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Recursos Humanos

Manual Gesto Equipas de Trabalho



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NDICE


INTRODUO ...................................................................................................................................... 3
1. OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL ................................................................. 4
2. ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS ............................................................................... 5
2.1 Fases do trabalho em equipa ............................................................................................... 5
2.2 Porqu trabalhar em equipa? ............................................................................................... 8
3. EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA .......................................................... 9
3.1 Barreiras ao trabalho em equipa ....................................................................................... 10
4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA ....................................... 11
5. GESTO DE EQUIPAS ................................................................................................................ 13
5.1 Liderana ................................................................................................................................. 15
5.2 Motivao ................................................................................................................................. 17
6. COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA .............................................................. 19
CONCLUSO ...................................................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................... 26





















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OBJECTIVO GERAL

Dotar os participantes com conhecimentos tericos e prticos ao nvel da gesto de
equipas.


OBJECTIVOS ESPECFICOS

Gerir equipas multidisciplinares

Gesto de equipas

Grupos Profissionais

- Estatuto das entidades instaladoras e montadoras associadas indstria
dos gases combustveis

-Grupos profissionais

-Entidades envolvidas na indstria dos gases combustveis




























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INTRODUO

Este manual visa uma anlise do que e implica a gesto de equipas, quais
as formas mais adequadas de nos relacionarmos em todas as instncias
profissionais, respeitando as hierarquias, dando um foco especial equipa, sua
formao e desenvolvimento, liderana, que surge secretamente no seio de
qualquer grupo e domina o funcionamento deste, a gesto de conflitos, responsvel
pelo desenvolvimento da equipa, comunicao e outros factores.
Durante toda a vida, somos afectados pela nossa habilidade de nos
relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos. Em tudo
o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao o meio
principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos relacionar em todas
as situaes e para isso o uso da comunicao indispensvel.
No ambiente de trabalho as relaes humanas devem adquirir uma postura
mais formal do que as que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos,
principalmente, com hierarquias. Trabalhamos assim, muitas vezes em grupos de
trabalho que assumem a forma de equipas de trabalho uma vez que todos partilham
um ou vrios objectivos comuns, se responsabilizam pelo trabalho, criam
sentimentos de inter ajuda, enfrentam a necessidade de gesto e resoluo de
problemas e conflitos, etc.












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1. OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A vida de uma empresa muito parecida com a vida de cada um de ns,
onde vrios factores, interligados ou no, interferem constantemente de forma
directa ou indirecta. Nas nossas vidas, precisamos de saber coordenar esses
factores. O mesmo ocorre com as empresas. O sucesso pessoal depende da atitude
individual, enquanto que na empresa depende da atitude colectiva dos seus
funcionrios, ou seja, da sua equipa. H momentos em que os dirigentes da
empresa tm que tomar medidas de emergncia para enfrentar situaes
inesperadas. H outros em que necessrio mudar o comportamento para
consolidar posies conquistadas e continuar a avanar. Entretanto, para continuar
a avanar numa nova conjuntura, torna-se necessria uma reviso de cada uma das
atitudes de seus colaboradores. Mantm-se as certas, mudam-se as que j no se
enquadram mais, e acrescentam-se as mais adequadas para atender misso e os
valores estabelecidos na organizao.
A organizao humana de uma empresa muito mais do que um simples
conjunto, um agrupamento de pessoas. No seio de uma organizao o indivduo
deve ser encarado no s como um recurso, um agente de trabalho, mas tambm
como um ser individual, com a sua personalidade e estilo nicos. O seu
comportamento ir depender de factores internos e externos a si, e ir ser afectado
por estmulos positivos e negativos dentro da organizao.
Para que a relao entre a organizao e as pessoas seja satisfatria,
necessrio que os objectivos da organizao estejam bem definidos, que haja
clareza quanto estratgia e processos para os alcanar, e que a comunicao
entre as pessoas, no seio da organizao, se faa de forma clara, directa e aberta.
necessrio, tambm, que a organizao corresponda s expectativas do indivduo.






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2. ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS

A equipa um conjunto de pessoas, com uma ligao scio-afectiva, cujos
esforos colectivos se orientam para a realizao de um trabalho, ou para alcanar
um objectivo claro, comum a todos os elementos.
As interaces dos indivduos nas equipas produzem o desenvolvimento de
novos conhecimentos, insights e solues que nenhum dos elementos sozinhos
poderiam ter produzido. So criados valores que aumentam os desempenhos da
organizao. Isto o mesmo que dizer que numa equipa, o todo maior do que a
soma das partes. O trabalho em equipa possibilita a troca de conhecimento e
agilidade no cumprimento de metas e objectivos compartilhados.
Uma equipa pode ser considerada como uma entidade individual que se move
de um nvel mais baixo de funcionamento para um mais alto, atravs do esforo
conjunto, e ao colocar em aco as estratgias adequadas pelos seus elementos.

2.1 Fases do trabalho em equipa

Bruce Tuckman sistematizou um modelo de desenvolvimento de grupo, que
nos ajudar a compreender como se proporciona a formao de uma equipa. So 4
as fases de desenvolvimento de uma equipa:

Forming: Formao da equipa/Incluso Nesta fase, o grupo
visivelmente imaturo, e a equipa no se encontra desenvolvida. Embora
os elementos estejam juntos na realizao de uma tarefa, dedicam pouco
tempo ao planeamento da mesma; o indivduo no expressa o que sente,
receando o modo como o grupo ir reagir; as ideias geralmente no so
bem aceites, e as pessoas adoptam atitudes defensivas.
Storming: Afirmao das diferenas/Confrontao A equipa inicia um
processo de aprendizagem, revendo os seus mtodos, procedimentos e
actividades, com vista a aumentar o seu desempenho. j notria uma
fora de vontade dos elementos para experimentar, expandir e explorar
as suas possibilidades e as do meio. Alguns aspectos interpessoais so
trabalhados com sucesso, mas a equipa ainda no os consegue utilizar
de modo proveitoso.
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Norming: Encaixe das diferenas/Regulao do funcionamento da equipa
A equipa experiencia uma fase de consolidao, na qual comeam a
surgir a confiana, abertura e sensibilidade necessrias para examinar os
seus mtodos de actuao, adoptando uma abordagem mais sistemtica.
As decises so tomadas clarificando a finalidade de tarefas ou
actividades; estabelecendo os objectivos que devem ser realizados;
recolhendo a informao necessria; considerando as opes que
permanecem abertas equipa; planeando detalhadamente o que
necessita de ser feito; revendo o resultado e usando-o como base para
melhorar operaes futuras.
Performing: Relaes estabilizadas/Enfoque no resultado/Performance
optimizada Esta a fase em que uma equipa realmente o , atingindo
a maturidade. A atitude chave a flexibilidade, os diferentes
procedimentos so adoptados para responder s diferentes
necessidades. Os indivduos j no esto preocupados em assumir
posies defensivas, estando centrados mais nos resultados do que em
si prprios. A liderana decidida pela situao, e no exclusivamente
por padres pr-estabelecidos.

Uma equipa eficaz ser aquela em que os elementos trabalham com energia
e entusiasmo, estando motivados para a realizao da tarefa; h um clima de
abertura, favorvel s manifestaes de criatividade, e no qual existe uma boa
comunicao entre os vrios elementos; todos esto focalizados para atingir o
mesmo objectivo, utilizando para isso processos eficazes; as tarefas so planeadas
em conjunto, tendo cada membro um papel claramente definido; todos fazem parte
do processo de tomada de deciso; a equipa est em aprendizagem contnua; h
feedback do desempenho dos elementos do grupo, no s por parte do lder, mas
de todos os outros membros; visvel o sentimento de coeso grupal.

Este ltimo conceito merece ateno especial, uma vez que ser
provavelmente o principal motor do trabalho em equipa, e como tal, o mais
necessrio para que os indivduos em grupo realizem a tarefa com excelncia.

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A coeso definida como o resultante de todas as foras que actuam sobre
os membros para que permaneam no grupo. As pessoas que constituem um grupo
devem sentir alguma atraco entre si, mantendo uma boa relao. pelo facto de
as pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes semelhantes, que se tornam
coesas. Ou seja, as pessoas que fazem parte do mesmo grupo partilham sempre
algo em comum, partilham uma identidade. Diz-se que os elementos de determinado
grupo so coesos quando: existe uma interdependncia entre si, trabalham em
conjunto para um objectivo comum e este conseguido com o trabalho de todos;
existe alguma semelhana entre os membros do grupo, o que faz com que eles
executem as actividades do grupo; existe oportunidade para todos participarem nas
decises. A coeso de um grupo permite:
Que os membros do grupo permaneam juntos;
Que os membros do grupo confiem e sejam leais uns com os outros;
Que os seus membros se sintam seguros;
Que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo;
Que a satisfao dos seus membros aumente significativamente,
medida que o trabalho se desenvolve;
Que a interaco entre os seus membros se intensifique.
Tambm a coeso apresenta algumas desvantagens, s quais convm estar
atento, de forma a minimizar as consequncias negativas das mesmas. Assim,
algumas das desvantagens da coeso so:
Restringe a abertura a novas ideias a equipa de trabalho fecha-se ao
exterior, dificultando a entrada de novas ideias no seu seio;
Tomadas de deciso empobrecidas;
Resistncia mudana;
Pensamento de grupo transformao do eu em ns.










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2.2 Porqu trabalhar em equipa?

O trabalho em equipa cria relaes de trabalho produtivas e ajuda, dessa
forma, a garantir o sucesso do projecto. O sucesso do trabalho em equipa
baseado na integrao:
Das pessoas numa equipa de trabalho;

Das funes das diferentes pessoas numa funo de equipa;
Dos diferentes pontos de vista numa maior unidade.

O trabalho em equipa constitui a base de uma relao de trabalho produtiva,
uma vez que promove:
Uma conscincia das funes e responsabilidades de cada indivduo e
tambm as funes e responsabilidades dos outros colegas de equipa;
O estabelecimento de relaes construtivas;
O fornecimento, procura e troca de informao;
Uma resoluo construtiva dos desacordos e conflitos;
A utilizao de mtodos de comunicao adequados s necessidades
individuais;
A motivao dos membros da equipa.

Trabalhar em equipa no significa perder a individualidade. Mas uma
integrao activa que faz com que o esforo conjunto seja maior do que a soma
das partes.










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3. EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA

Para a optimizao do trabalho em equipa, os objectivos desta devero estar
bem definidos, bem como os papis de cada elemento. Ainda, e como j foi referido,
a tarefa dever ser planeada por todos elementos. Assim, o trabalho em equipa
dever seguir as seguintes fases:
Anlise do problema Definir e especificar o problema. Exemplo: Qual
o problema? Porque um problema? Quais as exigncias da tarefa?
Condies-Fronteira planear o trabalho, definir os tempos para a
realizao da tarefa, identificar os recursos (espao, referncias, peritos a
que pode recorrer) e avaliar as disponibilidades dos vrios elementos da
equipa.
Desenho de solues possveis identificar as vrias solues,
seleccionar a melhor, registar as razes da escolha e trabalhar a soluo
detalhadamente.
Concluses reunir e organizar todos os dados do projecto do grupo e
certificar-se de que o resultado final cumpre todos os requisitos definidos
na fase 2 condies-fronteira.
Relatrio e apresentao do projecto escrever o relatrio no formato
exigido, certificar-se de que o trabalho faz sentido (i.e. que ligou as vrias
partes do mesmo) e preparar a apresentao do grupo, definindo o porta-
voz, tendo sempre em ateno para que cada elemento do grupo esteja
preparado para defender/explicar o que foi feito.

A eficcia de uma equipa assenta ainda noutros pressupostos: acordo numa
viso, misso e estratgia; funcionamento de unidade em auto-gesto, com
liberdade para decidir e levar a cabo tarefas progressivamente mais complexas e
mais motivadoras; comunicao fluida e assegurada pela partilha de experincias;
pequeno nmero de elementos, preferencialmente em nmero mpar; qualidade de
ligao interpessoal; envolvimento pessoal; intencionalidade comum; organizao de
papis e distribuio de tarefas; designao de um coordenador do processo,
identificao e remoo de pressupostos invlidos, com redefinio da tarefa
quando necessrio; desenvolvimento de opes para completar a tarefa, recorrendo

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a mtodos como o brainstorming; tomada de deciso conjunta; implementao das
estratgias, avaliao do desenvolvimento da tarefa e feedback.

3.1 Barreiras ao trabalho em equipa

Algumas barreiras ao funcionamento duma equipa de trabalho surgem de
forma natural, quer sejam fruto de questes culturais, individuais ou estruturais. Uma
vez que estas dificultam a tarefa da equipa, devem ser ultrapassadas com o esforo
conjunto de todos os elementos.

I. Barreiras culturais

Mentalidade da gesto:
Cultura de individualismo, competitividade e realizao pessoal;
Chefias de topo/Direces no acreditam no trabalho em equipa;
Fraca comunicao intra e inter equipas.

Orientao exclusiva para a tarefa:
Nenhuma importncia atribuda gesto do conhecimento e das
emoes;
Ausncia de orientao para as pessoas, desvalorizando-se as
componentes pessoal e interpessoal;
As equipas demonstram atitudes e comportamentos negativos.

Ausncia de pensamento estratgico:
Anlise do problema atravs dos sintomas e no das causas;
A Armadilha do Pensamento Lgico;
No antecipao de necessidades, e ausncia de planeamento;
No distino entre o essencial e o acessrio.





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II. Barreiras individuais
Indivduo vs. Equipa;
Incapacidade por parte do indivduo de atingir os nveis
desejveis de competncias a nvel estratgico, interpessoal e
tcnico.

III. Barreiras estruturais
Nmero demasiado elevado de elementos, que pode dificultar o
envolvimento e a participao de todos os elementos; aumentar
o risco de formao de sub-grupos que competem entre si;
aumentar a probabilidade de duplicao de tarefas, pela
ausncia de definio clara de papis; permitir a sobreposio
de competncias e consequentes conflitos; diminuir a
capacidade de gerir emoes individuais e relacionamentos
interpessoais.
4. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA

Baseado no esprito da entreajuda, o trabalho em equipa um mtodo de
realizao de tarefas utilizado cada vez mais frequentemente no seio das
organizaes. Este mtodo apresenta vantagens quer para a empresa, quer para os
elementos individuais, tais como:
Vantagens para a empresa:
Produtividade de empresa aumenta
A qualidade do servio/produto melhora
Reduz-se o desperdcio
A satisfao dos funcionrios e dos clientes melhora
Os horrios e objectivos de produo melhoram
Existe uma maior capacidade de resoluo de conflitos
interpessoais entre os trabalhadores.





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Vantagens para os elementos individuais:
Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa
Tm de activar os seus conhecimentos, para serem capazes de
os expor aos outros
Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de
informao constante
Aprendem de forma activa
Acedem a mais informao do que se trabalhassem sozinhos.

Apesar de serem notrias as vantagens decorrentes do trabalho em equipa,
este acarreta tambm o desenvolvimento de certos vcios que dificultam o bom
desempenho da tarefa, e que portanto importa descobrir e corrigir. Segue-se uma
pequena descrio dos mais comuns vcios que podem surgir numa equipa de
trabalho:

Excesso de confiana
O optimismo dever sempre prevalecer no mbito de uma equipa. No entanto,
o optimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso de confiana
com consequncias negativas, como seja o ignorar riscos que at seriam, em
situaes normais, demasiado bvios.

Disperso e distraco
Na falta de um elemento firme que fique responsvel por coordenar os
trabalhos, facilmente as atenes do grupo se podem desviar dos objectivos
traados. Em consequncia, acaba por haver muito tempo perdido e a equipa
desconcentra-se do trabalho.

Fecho ao exterior
A abertura ao exterior , cada vez mais, um requisito fundamental para o
sucesso. Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si prprias acabam
por afastar a entrada de colaboraes do exterior ou opinies diversas das do
grupo.


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Conformismo
Quando um grupo comea a limitar a liberdade de opinies, procurando uma
uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais vantagens do
trabalho em equipa que resulta, sobretudo, do confronto de ideias e formas de
pensar. Nestes ambientes, as discusses (criativas e geradoras de novas
ideias) so desencorajadas.

Efeito domin
No espao fechado de um grupo qualquer agente destabilizador alastra-se
com maior facilidade do que nas situaes normais. Assim, a desmotivao
ou falta de produtividade de um elemento rapidamente se pode propagar aos
restantes.

Procura de liderana
Alguns elementos tm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do grupo,
estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes casos,
facilmente se criam conflitos e instabilidade entre os elementos da equipa,
que prejudicaro todo o seu desempenho.
5. GESTO DE EQUIPAS

Como anteriormente referido, a equipa um conjunto de pessoas que
contribuem para alcanar um objectivo comum, agindo de forma coordenada. Este
sistema necessita de uma gesto inteligente, e de uma constante monitorizao por
parte de todos os seus elementos. Os erros cometidos tero de ser assinalados, as
formas de actuao remodeladas, e o sistema reestruturado, para que a equipa
trabalhe sempre de forma eficaz e harmoniosa. As descries que se seguem dizem
respeito a 4 componentes importantes a ter em conta na gesto de uma equipa: a
coeso, a gesto do conflito, a capacidade de cooperao entre os membros, e o
nvel de comprometimento dos mesmos.





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Coeso e liderana Quando existe falta de coeso entre os elementos do
grupo, estes tendem a preocupar-se apenas consigo mesmos e com as suas
necessidades, em detrimento dos outros e da equipa. Tomam uma postura
mais cautelosa, reservada e alerta, chegando por vezes at hostilidade para
com os restantes membros. Nesta fase, importante o reconhecimento das
atitudes individuais, valorizando-as, mas tentando integr-las na dinmica da
equipa. A gesto de expectativas assume aqui um papel importante: todos os
elementos da equipa devero caminhar na mesma direco, ou seja, o
objectivo dever ser claro e desejado por todos os elementos.

Gesto do conflito O conflito um sintoma comum no seio dos grupos,
com o qual se deve lidar com o maior cuidado. Numa situao de conflito,
frequente os indivduos criarem a sua prpria base de poder, revelarem
sentimentos de isolamento e excluso, e exibirem falta de sentido de
objectivo. A autoridade do lder sabotada deliberadamente, e os elementos
recusam-se a aceitar novas ideias. Para evitar ou corrigir este problema, deve
tentar-se conjugar, sempre que possvel, a orientao para a tarefa e para o
relacionamento interpessoal. Outro ponto importante o reconhecimento dos
sentimentos de incerteza ou desmotivao, que devero ser resolvidos com
base em tcnicas conjuntas de resoluo de problemas. Assim, construda
uma viso partilhada dos objectivos, e so clarificados os papis que cada
indivduo desempenha na equipa.

Capacidade de cooperao Dever criar-se um ambiente positivo ao qual
os membros respondam, e no qual se sintam integrados, estando
visivelmente envolvidos no processo de tomada de deciso. Um sentimento
de identidade do grupo dever emergir, com base no qual os elementos do
grupo se sentem preparados para modificar as suas ideias, desde que
baseadas em factos apresentados por outros membros do grupo. Se surgir
um conflito, ele visto como um problema do grupo e no baseado em
vencedores e vencidos individuais. H uma forte capacidade comunicacional
entre todos os elementos, e o feedback uma constante por parte de todos, o
que ajuda ligao entre os membros e melhoria do desempenho.

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(Nota: Regra da crtica em Sanduche: Deve revelar-se uma coisa positiva a
ser mantida, uma menos positiva a ser modificada, e por fim, outra coisa
positiva a ser mantida.)

Nvel de comprometimento A promoo de uma situao dinmica, onde
visvel a partilha de ideias, energia, compreenso e comprometimento, levam
a equipa para direces que no tinham sido anteriormente previstas e para
nveis de desempenho superiores, no antecipados quando se comeou a
trabalhar. Deve assegurar-se que os desafios e os horizontes se podem
expandir, para que a equipa funcione e cresa continuamente. A equipa
torna-se ento numa unidade em auto-gesto

5.1 Liderana

Embora o trabalho em equipa assente no pressuposto da igualdade entre os
membros, qualquer sistema organizacional ser mais produtivo quanto melhor
coordenado for. Assim, ser favorvel a existncia de um lder da equipa de
trabalho, que influencie os membros a empenhar-se voluntariamente nos objectivos
do grupo, que os oriente na direco dos mesmos, que promova a comunicao
eficaz entre os vrios elementos, e promova o esprito de coeso e cooperao no
seio da equipa. O lder da equipa de trabalho dever actuar com base nos
pressupostos da liderana democrtica, que promovem a coeso, motivao e
criatividade: o poder de deciso no est concentrado somente nele, existe uma
certa autonomia do grupo na tomada de decises; o grupo participa activamente na
fixao de objectivos e mtodos de trabalho, bem como no controlo de resultados; o
lder intervm nas crises mais relevantes, mas todos os elementos se auto-
monitorizam; a comunicao abundante, e feita de forma horizontal, entre o lder e
os restantes elementos. Entre as vrias competncias de um lder de equipa,
salientam-se as seguintes:
Gerar confiana e inspirar o trabalho em equipa:
Ser um exemplo vivo dos valores que promovem o trabalho em equipa;
Inspirar interaces positivas no seio da equipa, e entre a equipa e os
seus clientes e fornecedores;

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Encorajar a equipa a melhorar os seus processos de trabalho e as suas
relaes dentro da organizao;
Construir uma viso partilhada das actividades e resultados da equipa.

Facilitar e apoiar as decises da equipa:
Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa;
Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;
Ajudar a equipa a chegar a um consenso;
Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos limites
estabelecidos;
Ajudar a equipa a implementar as suas decises.

Expandir as competncias da equipa:
Analisar a maturidade da equipa para assumir a nova tarefa;
Proporcionar a formao adequada;
Monitorar periodicamente o desempenho da equipa;
Ajudar a equipa a identificar e ultrapassar obstculos ao seu desempenho;
Construir a confiana da equipa, medida que desenvolve o seu potencial;
Ajudar a equipa a encontrar as ferramentas, informao e recursos
necessrios para atingir os resultados pretendidos.

Criar uma identidade de equipa:
Estabelecer os procedimentos bsicos das interaces na equipa;
Desenvolver, em conjunto com a equipa, uma declarao de misso;
Ajudar a equipa a reconhecer o que est a fazer bem;
Ajudar a equipa a aprender com os prprios erros;
Estabelecer objectivos a curto e longo prazo;
Planear uma celebrao por atingir um objectivo partilhado.






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Tirar partido das diferenas:
Promover na equipa o respeito por pontos de vista diferentes;
Validar as diferentes motivaes, valores e opinies no seio da equipa;
Assegurar que todos os membros participam activamente nas discusses da
equipa;
Proceder integrao da diversidade das perspectivas individuais durante o
processo de tomada de deciso, resoluo de problemas, resoluo de
conflitos;
Canalizar conflitos no produtivos.

Antecipar e influenciar a mudana:
Observar continuamente o meio / mercado, na procura de informao
relevante;
Traduzir as mudanas que ocorrem no meio em oportunidades de
desenvolvimento;
Ajudar a equipa a decidir como tratar e trabalhar a informao do meio /
mercado;
Assegurar a cooperao organizacional face s mudanas a efectuar;
Manter uma ligao estreita/prxima com os clientes: direccionar as
prioridades s necessidades dos clientes;
Transmitir equipa informaes acerca das outras reas da empresa;
Encarar os elementos da equipa como parceiros de negcio vlidos.

5.2 Motivao

No momento actual, as organizaes pedem mudanas, e o primeiro
paradigma a mudar a forma de conseguir que as pessoas faam aquilo que
precisa de ser feito.
A propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas
tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade
e o bom ambiente de uma equipa:



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A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante
do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de
competio;
A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo;
As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s
repetitivas;
Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivao;
O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador;
O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca;
Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser
motivador porque faz com que xito promova xito nas actividades seguintes;
Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. ,
pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum
prazer dela;
O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou
o desafio for reduzido, no h promoo de mudana. J se for um desafio
excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e de ansiedade. H que
dosear o desafio com a competncia do sujeito, para que o nvel motivacional
seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou demasiado fceis geram
desmotivao;
As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade
favorecem a motivao intrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas tm
o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional do sujeito
O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a
auto-estima
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador
se houver bom ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal
influencia o desempenho
importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar;
Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar,
as tarefas em demasia, j que so promotores de grande desmotivao;


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Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um
poderoso estimulo;
O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo;
As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as
passivas;
A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada
como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo;
H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma
estratgia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz
com outro;

importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua
especificidade e dificuldades muito prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a
motivao da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um
nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.
6. COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA

O trabalho em equipa requer competncias especficas dos membros que a
integram, de modo a ser realizado com a eficcia desejada. Algumas dessas
competncias so:
Saber fazer questes abertas (por oposio a questes fechadas);
Saber fazer escuta activa;
Saber comunicar assertivamente;
Saber resolver problemas;
Saber pensar criativamente;
Saber evitar a monopolizao do grupo por um ou dois elementos: promover
a incluso;
Saber evitar as conversas paralelas;
Manter os objectivos da equipa sempre presentes;
Promover a responsabilizao dos vrios elementos da equipa.


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Sero em seguida abordadas de forma mais aprofundada as competncias
comunicacionais necessrias ao eficaz trabalho em equipa, mais especificamente a
assertividade e a capacidade de dar e receber feedback.

6.1 Comunicao

Para comunicarmos efectivamente, devemos
compreender que somos diferentes na maneira como vemos o
mundo, e usar esse entendimento como guia para a nossa
comunicao com os outros.

(Anthony Robbins)


A palavra comunicar provm do latim comunicare que significa pr em
comum, entrar em relao com


, portanto, o intercmbio compreensivo de significados atravs de smbolos. A
comunicao o processo de transmitir e receber ideias, impresses e imagens
com o objectivo de se alcanar um perfeito entendimento e afectar o comportamento
das pessoas. O processo de comunicao supe reciprocidade, envolvendo
comunicador e receptor numa relao dinmica, participativa e interactiva, em que
um pode influenciar o outro e vice-versa.
Portanto, a comunicao no pode ser um processo linear. um processo
circular ou cclico. A informao (ou mensagem) passa do emissor para o receptor
que invariavelmente reage a essa mensagem. Esta reaco do receptor tambm
uma mensagem a ser devolvida para o emissor. Assim, emissor e receptor alternam-
se entre si formando um ciclo.
A comunicao fundamental, e apresenta-se sob duas formas bsicas:
A Comunicao Verbal, que utiliza a linguagem oral.
A Comunicao No-Verbal, que utiliza os gestos, as expresses faciais,
os tons de voz, as posturas, o olhar, etc.


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Componentes da comunicao

A comunicao s se estabelece se um emissor e um receptor conseguirem
transmitir uma mensagem atravs de um canal.
Emissor: aquele que tem a iniciativa da comunicao. Ele deve transmitir a
sua mensagem em termos que sejam inteligveis para o outro.
Receptor: aquele a quem a mensagem dirigida. Ele captar a mensagem
medida que estiver sintonizado com o emissor. Alm disso, se ele quiser
favorecer o contacto iniciado pelo emissor, dever tambm estar
psicologicamente aberto para o outro. De outro modo, ele poder ouvir a
mensagem, mas no capt-la ou aceit-la. Para que um indivduo ao longo de
uma comunicao transmita ou receba uma mensagem adequadamente,
necessrio que haja uma boa motivao, seguida da percepo e tambm da
expresso.
Mensagem: Constitui o contedo da comunicao. Se ela consiste
unicamente numa informao, trata-se de uma mensagem ideacional. Se, por
outro lado, ela exprime um sentimento, trata-se de uma mensagem afectiva.
Conforme se trate de uma mensagem positiva ou negativa, ela estar
carregada de ternura ou de agressividade. Ela pode, portanto, comportar
elementos tanto intelectuais como afectivos.
Canal: constitudo pelo grupo de smbolos utilizados para formular a
mensagem de tal modo que faa sentido para o receptor. A linguagem escrita
ou oral sem dvida o cdigo mais frequentemente utilizado. Mas a msica,
a pintura, a escultura, a dana, a mmica e a televiso so outros canais que
nos permitem transmitir mensagens. Os cdigos audiovisuais so, sem
dvida alguma, os mais produzidos pela tcnica moderna.

Barreiras comunicao

A comunicao realiza-se adequadamente se a mensagem for interpretada da
mesma maneira pelo comunicador e pelo receptor. Eles podem discordar, mas, se
um apreender precisamente os pensamentos do outro, a comunicao ter sido
satisfatria.

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Rudo qualquer interferncia que distora a mensagem, dificultando, ou at
mesmo, impedindo a comunicao. uma importante condio que interfere no
processo comunicativo.
Alm dos rudos, podemos identificar a presena de outros obstculos
comunicao efectiva:
a) As opinies e atitudes do receptor fazem com que ele s oua ou leia o
que lhe interessa ou oua a mensagem conforme a sua opinio, mesmo que o seu
contedo seja contrrio.
b) O egocentrismo que nos impede de ver o ponto de vista de quem fala,
fazendo com que refutemos tudo o que o outro nos disse, sem ter ouvido o que ele
quis dizer realmente. Exemplo: quando ouvimos uma piada e, antes do seu final, j
procuramos uma melhor para contar. Isto at nos impede de rir da piada contada.
c) A percepo que temos do outro sofre influncia de preconceitos. Assim,
os termos branco, preto, rabe, judeu, viva, rico, pobre, operrio, trolha, tm, cada
um, uma conotao que nos predispe a ouvir com ateno ou no, ou a esperar de
antemo certas reaces em detrimento de outras.
d) A competio que leva as pessoas a terem um "monlogo colectivo" ou
"dilogo de surdos". Cada um corta a palavra do outro sem sequer estar a ouvir o
que est a ser dito e fazendo questo de se fazer ouvir. Ningum ouve ningum.
e) A frustrao impede a pessoa sujeita a ela, de ouvir e entender o que
est a ser dito.
f) A transferncia inconsciente de sentimentos que tnhamos em relao a
uma pessoa parecida com o interlocutor, pode ditar uma predisposio favorvel ou
desfavorvel.
g) A projeco que nos leva a emprestar a outrem intenes que nunca
teve, mas que teramos no lugar dela.
h) A inibio do receptor em relao ao emissor e vice-versa.






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A Comunicao pode ser verbal e no verbal, escrita ou oral:

Escrita livros, cartazes, jornais, etc

Oral Dilogo, rdio, televiso, telefone, etc

atravs da comunicao no verbal que transmitimos muitas das nossas
emoes e dos nossos sentimentos
A comunicao no verbal que acompanha a linguagem verbal, oferece um
significado mais profundo e verdadeiro que esta ltima.
A comunicao no verbal pode confirmar ou no, a comunicao verbal -
sempre importante adequar ambos os tipos de comunicao
As discrepncias entre os dois nveis de comunicao - verbal e no verbal -
dificulta a relao e origina, frequentemente, mal-entendidos e conflitos.
Os gestos acompanham e reforam a linguagem verbal, o espao,
nomeadamente a proximidade ou afastamento fsico tambm importante na
qualidade da comunicao assim como o silncio. O silncia pode comunicar uma
srie de situaes diferentes (partilha de emoes, escuta). Pode servir quer para
provocar a comunicao como para a bloquear
Os movimentos corporais: o olhar a posio dos braos podem favorecer ou
bloquear uma comunicao
A expresso facial e movimentos corporais: podem desencadear quer
comportamentos positivos quer negativos

Funes da comunicao no verbal:

Contradio
Substituio
Repetio
Regulao
Expresso afectiva


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Existem vrias barreiras comunicao que levam muitas vezes a ideias
distorcidas, erradas, exageradas quando as pessoas comunicam, principalmente
quando esta comunicao no feita cara a cara. De seguida apresento algumas
dessas barreiras:
- O utilizar uma linguagem que no entendida pelo interlocutor ou
demasiado ambgua
- Referir ideias ou evocar sentimentos no adaptados ao objectivo da
comunicao
- A viso do mundo, valores e crenas diferentes
- Os papis sociais desempenhados
- O cansao ou doena

A comunicao uma das caractersticas mais importantes em qualquer
aspecto da nossa vida. Para alm de obrigatrio, regula, favorece e bloqueia a
interaco entre as pessoas, o trabalho em equipa, a vida pessoal e a vida numa
organizao.


















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CONCLUSO

Trabalhar em equipa nem sempre fcil: geram-se conflitos, os indivduos
tm que aprender a fazer cedncias, a liderana nem sempre clara. No entanto,
vimos ao longo deste manual as vantagens que surgem quando uma tarefa
realizada em equipa: novos desafios, maior eficcia da organizao, novos
conhecimentos, enriquecimento pessoal atravs da troca de ideias, responsabilidade
distribuda por todos os membros da equipa, esprito de entreajuda,
desenvolvimento de objectivos e expectativas comuns.
Cada ser humano especfico, original, e possui as suas reaces prprias, e
as suas necessidades que procura satisfazer. Por esta razo, no seio das equipas
surgem por vezes problemas de comunicao, desmotivao ou conflito.
Curiosamente, o segredo para o bom funcionamento de uma equipa est
precisamente nas peculiaridades que fazem com que cada ser humano seja nico,
nas suas competncias especficas, naquilo de diferente que tem para oferecer ao
outro e equipa. Abraar essas diferenas, e fazer delas o ponto forte duma equipa
a chave para o sucesso da mesma. Aceitar que o outro diferente de ns, e que
deve ser respeitado como tal, orgulharmo-nos de ns mesmos mas aceitar as
nossas ineficcias, elogiar o outro mas criticar construtivamente aquilo que poderia
ter feito melhor, o que ir distinguir uma equipa vencedora de todas as outras.









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BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de
sucesso nas organizaes. Lisboa. McGraw-Hill.
Estanqueiro, Antnio (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Ed.
Presena.
Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa:
Edies Rumo, lda.
Manes, S. (2003). 83 Jogos psicolgicos para a dinmica de grupos. Milo.
Trad Serra, J. J. C. (2003). Paulus Editora.
Masonneuve, Jean (1967). A dinmica dos grupos. Lisboa: Livros do Brasil.
Rego, A. (1999) A comunicao nas organizaes. Lisboa: Edies Slabo.

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