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UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL

CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA DE GESTO DE RECURSOS


HUMANOS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS


GESTO DE DESEMPENHO

RA: 440856
RA: 440959
RA: 425838
RA: 421444

AMILTON SILVA LIMA


PATRICIA FERREIRA DA SILVA
LARISSA GONALVES DE SOUZA
GISLENE RIBEIRO DE MORAES

Cuiab-MT
Setembro / 2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL


CURSO SUPERIOR EM TECNOLOGIA DE GESTO DE RECURSOS
HUMANOS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS


GESTO DE DESEMPENHO

Trabalho apresentado ao curso superior de


tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da
Universidade Anhanguera Educacional, com a
finalidade de obteno de nota do 1 bimestre do 4
semestre, sob orientao da tutora presencial Dbora
de F. M. Mazur.

Cuiab-MT
Setembro / 2014

SUMRIO

INTRODUO

04

ETAPA 1

05

RESENHA CRITICA
DADOS DA EMPRESA
ETAPA 2

08

DESCRIO CARGO
ETAPA 03

10

COMO IMPLEMENTAR A GESTO DE DESEMPENHO


ETAPA 4

12

CONSIDERAES FINAIS

14

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

15

1 - INTRODUO

O presente trabalho tem como tema principal a Gesto de Desempenho que surgiu
nos ltimos anos como um conceito alternativo as tcnicas tradicionalmente utilizadas
para avaliar o desempenho dos colaboradores. No intuito de facilitar a compreenso do
tema fez-se uma explanao a respeito de gesto por competncia na pratica,
apresentao da empresa estudada, gesto de desempenho na empresa estudada, avaliao
por competncia e avaliao e gesto de desempenho que funciona como um mecanismo
de acompanhamento que permite corrigir desvio para assegurar que a execuo do
trabalho de cada empregado corresponda maneira esperada pela organizao e pode
contribuir na reteno de talentos nas organizaes e seu bem est na melhoria continua a
avaliao do indivduo e a gesto do desenvolvimento pessoal.

ETAPA 01
RESENHA CRITICA
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta
dcada. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificao da prata da casa.
Afinal o que mais vantajoso? Investir naqueles que j esto engajados na cultura e nos
empreendimentos em andamento, que tm potencial para ir mais alm, ou contratar mais
pessoas para ocupar as funes novas e cargos vagos? evidente que em algumas
ocasies, injetar sangue novo pode ser to saudvel quanto estratgico para a efetivao
de mudanas. Porm, torna-se cada vez mais comum reconhecer os mritos dos
colaboradores que se destacam no dia-a-dia de trabalho e dar-lhes a oportunidades para
ampliar seu campo de desafios. O retorno reflete-se na motivao das pessoas e no
aumento do nvel de competitividade da empresa que valoriza o potencial de suas equipes.
A premissa bsica a de que o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar
suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele
a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da
rea de RH passa a ser o de ajudar o funcionrio a relacionar seu desempenho s
necessidades e realidade da organizao.
Esse novo modelo desperta dvidas e uma delas so sobre a conceituao do que
so competncias. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotaes,
escolhemos a definio de LEBOYER (1997) Competncias so repertrios de
comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz destacar
de outras em contextos especficos. importante ressaltar que o conceito destaca a
excelncia, o que torna necessrio estabelecer um processo sistematizado, com
metodologias especficas, passvel de mensurao e comparao de performances entre os
vrios colaboradores de uma instituio, quando se deseja identificar pessoas dentro do
perfil desejado.
GRAMIGNIA (2002) refere que possvel pensar a avaliao de desempenho
por competncias como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionrios,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e
superiores, assim como estimular aos funcionrios a assumir a responsabilidade pela
excelncia dos resultados pessoais e empresariais.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os
funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as j
existentes. Competncias so aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e
as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles
de desempenho regular em determinada funo.

O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por Competncias uma


ferramenta que identifica as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos
determinantes da eficcia profissional e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio
para tarefas especficas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado
um quadro de funcionrios mais talentosos e mais produtivos.
PRAHALAD(1997) afirma que na maior parte das vezes, a percepo do
gerente sobre o funcionrio que define a competncia do mesmo. Se for uma percepo
correta ponto a favor do funcionrio. Na maior parte das vezes, contudo, a percepo do
gerente incompleta. Ou, ento, no compreendida pelos funcionrios. Ou, ainda, as
percepes dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traioeiro o
progresso de um funcionrio pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que por si
mesmo repleto de obstculos. Tambm existem outras dificuldades, por exemplo, como os
funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz? Muitos atravs de tentativa e
erro, outros de suposies e at por boatos e lendas. O resultado que cada funcionrio
possui uma viso diferente e s parcialmente correta sobre o que preciso para ser eficaz
no trabalho.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em
direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. tambm
uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no
definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes deve ser
fomentado, protegidas ou diminudas.
Para pensarmos em implantar um modelo de avaliao que toma por base as
competncias pessoais imprescindvel que tenhamos conscincia da agilidade,
mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas
constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
So essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas
estratgias organizacionais e tambm a levam a pensar em quais so as competncias
necessrias ou desejveis aos profissionais que integram seus quadros no momento
presente e tambm no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competncias passam a
ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de serem recursos e passam
a serem tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes,
sentimentos, emoes, aspiraes, etc.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma ferramenta que
auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as competncias

que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever
sempre estar alinhado s competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos s
competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionrio
quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias
Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas);
Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada
rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades so o principal
alicerce das organizaes. Neste novo contexto, as pessoas deixam de serem recursos e
passam a serem tratados como seres vivos, dotados de inteligncia, sentimentos,
aspiraes. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a
busca de desenvolvimento de suas competncias. As novas relaes de capital e trabalho e
tambm a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma
perfeita integrao entre desempenho e potencial, ou seja: no basta ter potencial
preciso coloca-lo em ao.
Dados da Empresa
LOG CENTRO-OESTE foi fundada em 2003, iniciando suas operaes no
Estado de Mato Grosso, no transporte de carga geral para destinos em todo territrio
nacional.
Em 2004, iniciou seus trabalhos de logstica, com servios em todas as etapas da
cadeia produtiva, desde o processo de embalagem, expedio, armazenagem, at o
transporte e a entrega dos materiais.
Desde 2005, foi certificada com o sistema de Gesto da Qualidade conforme a
ISO 9001 pela Det Norske Veritas (DNV). A partir dessa base de conhecimento, a Oriente
Logstica conduz seus servios a um processo de melhoria contnua, demonstrando seu
comprometimento em atender aos requisitos de seus clientes e da prpria empresa.
No ano de 2006, iniciou suas operaes no segmento de autopeas, atuando com
veculos especiais e dedicados.
Desde 2010, mantm rotas de Milk Run com a Fiat Automveis e FPT em Betim,
grande parte saindo do estado de So Paulo, mas tambm com rotas em Minas Gerais, Rio
de Janeiro e Paran.
Em 2011 iniciou as operaes com a GM, sendo responsvel por todo o cross
docking do estado do Rio Grande do Sul para So Paulo, alm de diversas rotas de Milk
Run interestaduais e intermunicipais nos estados de RS e SP.

Em 2013, iniciou atendimento a Toyota tambm na modalide de Milk Run, com


rotas nos estados de SP, RS e PR.
Servios
Somos especializados em atendimento com veculos dedicados em sistema MilkRun, Just-in-Time e Cross Docking.
Alm disso, a Oriente oferece a seguinte gama de servios de Logstica Nacional
e Internacional:

Armazenagem, Embalagem e Distribuio.


Elaborao de estudos tcnicos e projetos para a movimentao, transporte e

manuseio de materiais e cargas diversas.


Organizao de planos integrados de transportes especiais.
Transporte rodovirio de carga geral nacional ou internacional.

ETAPA 02
Descrio de cargos
Diretor Geral: Dirigir, organizar e controlar as atividades de Gesto dos Recursos
Administrativos, estruturao, racionalizao, e adequao dos servios de apoio
administrativos, tendo em vista os objetivos da organizao.
Gerente Operacional: Gerenciar equipe tcnica para garantir a produtividade,
qualidade e responsabilidade na execuo dos trabalhos, mantendo a performance.
Diretora de Recursos Humanos: Gesto dos Processos de Recursos Humanos
Gestor da Qualidade: Realizar o controle dos processos internos da empresa, a fim
de manter assegurados os processos de revises do Sistema de Gesto da
Qualidade.
Analista Financeiro Jr.: Analise de Sistemas de Controle Financeiro Geral
Assistente Financeiro: Assistente de Analises do Sistema Financeiro
Encarregado de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de
Documentos e Material, Liberao de Veculos.
Lder de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de Documentos
e Material, Liberao de Veculos.
Auxiliar de Expedio: Emisso de CTRC e Manifestos, Conferncia de
Documentos e Material, Liberao de Veculos.
Ajudante de Carga e Descarga: Acompanhamento de Carga e Descarga dos
Caminhes, e Conferncia de Nota Fiscal.
Auxiliar Administrativo: Responsvel pelo andamento e organizao das rotinas
administrativas e faturamento.
Motorista: Responsvel por conduzir os veculos automotores da empresa nas
coletas e descargas nos clientes, zelando por sua integridade e respeitando as leis
competentes.

Controller: Responsvel pela solicitao e verificao de todo controle da


empresa.
Encarregado de Carga e Descarga: Responsvel por carregar e descarregar os
veculos da empresa, fazendo o controle operacional do ptio da empresa.
A avaliao de desempenho um procedimento que avalia e estimula o potencial
dos funcionrios da empresa. Seus objetivos so melhorar os resultados do RH na
organizao, identificar os pontos fortes e fracos dos seus colaboradores, melhorar o
relacionamento do lder com a equipe, estabelecer metas, incentivar salrio para aqueles
que tm um bom desempenho.
Com a avaliao de desempenho o gerente pode avaliar melhor o comportamento
dos seus subordinados, com isso, propor medidas e providncias no sentido de melhorar o
seu trabalho, fazendo compreender quais so os objetivos da companhia.
O subordinado por sua vez aprende quais so os aspectos de comportamento e
desempenho que a empresa mais valoriza como tambm conhece as expectativas do seu
lder a seu respeito e as providncias tomadas por ele quanto a sua melhoria.
A empresa ter mais condies para avaliar o potencial humano a curto, mdio, e
longo prazo podendo identificar os empregados que necessitam de aperfeioamento em
determinadas reas de atividade selecionando os que tm condies de promoo ou
transferncia. Assim como todo mtodo que utilizamos a avaliao de desempenho tem o
suas vantagens e desvantagens.
Vantagens:
Motivao: Os colaboradores tm oportunidade de crescimento e sente-se
valorizados.
Metas: aps a avaliao estipulado uma nova meta. Uma diretriz mais
focada para os objetivos da empresa.
Comunicao: Os colaboradores passam a entender os objetivos da
gerncia imediata e a gerncia as necessidades dos colaboradores.
Desvantagens:
Trabalhoso: Este mtodo exigi organizao e planejamento porque todos
os funcionrios da empresa so avaliados.
Demorado: A avaliao de desempenho um processo lento e em longo
prazo. Talvez a companhia no tenha todo esse tempo para fazer
mudanas.
Influncias pessoais: Talvez a pessoa que est avaliando se deixa levar
pelo relacionamento intimo que tem com o avaliado. Seja um amigo,
marido, irmo ou outro familiar e no faz a avaliao racionalmente.

Contudo, nas organizaes a Avaliao de Desempenho emerge conscincia em


seus colaboradores para com os objetivos organizacionais. Desse modo, representa um
diferencial competitivo, incrementa seus resultados e cria condies essenciais para o
sucesso da organizao.

ETAPA 03
COMO IMPLEMENTAR A GESTO DE DESEMPENHO
1. Definir o que a empresa almeja e at onde quer chegar
O principal exerccio norteador das aes de uma organizao o seu
Planejamento Estratgico. Atravs dele, a empresa declara sua misso, a razo de sua
existncia, seus objetivos estratgicos, seus valores, competncias essenciais e todos os
demais elementos que devem fundamentar todas as suas aes estratgicas, seus projetos
e seu modelo e ferramentas de Gesto de Pessoas.
Um sistema de gesto de desempenho eficaz deve estar baseado no planejamento
estratgico, a fim de garantir que o desempenho da equipe e os resultados almejados
faam a organizao caminhar rumo ao norte que determinou para si. Caso o processo de
avaliao no esteja embasado no planejamento da empresa, corre-se o risco de valorizar
resultados e comportamentos que no necessariamente a faam alcanar seus objetivos.
2. Deixar claro o que precisa ser feito para que os resultados apaream
O segundo passo comunicar este plano. A organizao precisa se certificar de
que seus objetivos, bem como as aes e comportamentos desejveis, alcancem com
clareza todos e cada um de seus colaboradores. Sem saber o que a organizao quer para
si, os colaboradores no conseguem alinhar suas aes a este objetivo.
3. Incorporar a filosofia rotina no ambiente de trabalho
Um bom modelo de gesto do desempenho no agride o colaborador e aceito
como parte da rotina de trabalho. importante tratar as rotinas de avaliao e feedback
como um processo inerente ao dia-a-dia das pessoas. igualmente importante que todos
entendam que tanto a instituio quanto seus lderes tambm devem ser avaliados e que,
neste movimento de gesto da performance, o colaborador no o nico foco dos
holofotes. Ele tambm um importante avaliador dos demais.

4. Convencer colaboradores que se trata, tambm, de uma oportunidade de


crescimento profissional.
Um sistema de gesto de desempenho bem implantado e administrado tem como
principal objetivo indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao de
cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o que
ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Somente ao tornar isto claro e
agir sobre as necessidades de melhoria que o colaborador pode, efetivamente, obter um
crescimento profissional. Sem saber como est se saindo, ele acabar repetindo os
mesmos comportamentos e resultados, e caso eles no estejam adequados, isto pode
bloquear seu desenvolvimento.
Aps cada rodada de feedback, o colaborador desenvolve, junto com seu lder, um
plano de melhoria do desempenho, tambm conhecido como plano de desenvolvimento
individual. Cumprir este plano acordado (caso ele tenha sido bem desenhado)
certamente um grande passo no sentido de desenvolver-se profissionalmente.
5. Capacitar a equipe em relao ao processo de avaliar e ser avaliado
Para que um sistema de gesto de desempenho seja eficaz fundamental preparar
a organizao para sua implantao. necessrio que seja um processo transparente, e
que tenha como objetivo principal o desenvolvimento das pessoas. Para isto preciso
inserir a cultura do avaliar na empresa. Os avaliadores (que dependendo do modelo
podem ser todos os colaboradores) precisam entender a importncia de seu papel. Eles
estaro participando deste processo para auxiliar os demais a encontrar os pontos nos
quais precisam se desenvolver.
J os avaliados (que ao se adotar um modelo completo, tambm podem ser todos
os colaboradores) precisam ser capacitados em relao a receber feedback. Em
organizaes nas quais no se tem esta prtica, receber feedback pode ser visto como algo
negativo. preciso, antes de mais nada, quebrar este conceito e mostrar que o feedback
(quando bem estruturado) um presente, pois atravs dele possvel encontrar
oportunidades de melhoria em seu desempenho, tornando-o melhor profissional. E mais
importante que tudo capacitar os lderes, pois eles que sero os responsveis pela etapa
vital do processo de gesto de desempenho: dar feedback.

ETAPA 04

Um dos principais desafios para o setor de Recursos Humanos das empresas


desenvolver e implantar um sistema de gesto de desempenho eficaz que possa mensurar
a entrega dos profissionais e seu perfil comportamental. E que, alm disso, este sistema se
torne um importante instrumento para trazer informaes que orientem a organizao
rumo a suas metas.
A implantao de um bom sistema de gesto de desempenho pode trazer
informaes indispensveis para a tomada de decises relacionadas gesto de pessoas,
como tambm auxiliar na disseminao da cultura e das estratgias da empresa para os
indivduos, lderes e grupos que formam a organizao.
A LOG CENTRO-OESTE Logstica precisa desenvolver um sistema consistente
onde valores, procedimentos e princpios desenvolvidos pela companhia, possam
promover a excelncia da gesto e o crescimento do negcio.
1.

Preocupar em engajar seus gestores: O mais importante, no seu projeto, obter


o aval e o comprometimento dos gestores. Com a alta gerncia engajada, muito mais
fcil obter o apoio dos funcionrios;

2.

Chamar TI mesa: Impreterivelmente voc passar pela equipe de TI para poder


utilizar uma nova ferramenta. mais produtivo se um representante de TI participar do
projeto, ele poder auxiliar na anlise das ferramentas e na sua implantao. Embora a
maior parte das ferramentas j esteja na nuvem, ou seja, no dependem de qualquer
implementao no ambiente interno da empresa, ainda h esforo de TI para sua
integrao com sistemas legados:

3.

Estabelecer claramente seus objetivos: O que voc espera da ferramenta?


Otimizao do processo de avaliao dos funcionrios? Quais informaes e anlises so
necessrias para suportar as suas estratgias? A ferramenta deve possuir flexibilidade para
se adaptar a novos cenrios futuros? Verifique quais so seus objetivos estratgicos para
escolher a melhor soluo existem vrias disponveis no mercado. Opte por empresas
que podem oferecer um atendimento personalizado e que esteja de acordo com o seu
negcio.

4.

Envolver os colaboradores desde o incio, mostrando que se trata de uma


oportunidade de crescimento profissional: Ferramentas de gesto de desempenho
servem tambm para indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitao de
cada colaborador. Assim, a cada perodo avaliativo, ficar claro para o profissional o que
ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Sem saber como a sua
performance est sendo vista, o profissional termina por repetir os mesmos
comportamentos e resultados, bloqueando seu desenvolvimento na empresa. Aps cada

rodada de avaliao, profissional e gestor elaboram um plano de desenvolvimento


individual, estabelecendo metas tcnicas e comportamentais.
5.

Capacitar gestores e colaboradores: Para que a implementao tenha sucesso,


fundamental que o processo seja transparente. Por isso, importante que cada um
(avaliador e avaliado) entenda seu papel no processo de avaliao como um todo, e no
somente na hora de preencher o sistema em si. E aqui vai um ponto importante: preciso
capacitar os gestores a dar feedback, e explicar aos subordinados a importncia desse item
no relacionamento empregado-gestor, principalmente em empresas que no tm esse
processo maduro.

CONSIDERAES FINAIS
Atualmente as empresas esto focando no a avaliao em si mesma,
mas em todo o processo de gerir o desempenho individual, da equipe e da empresa.
Dessa forma, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que integra um todo
maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na organizao.

No existe regra para a periodicidade de aplicao do instrumento. Entretanto,


deve ter intervalo suficiente que permita a implementao de aes para a melhoria de
desempenho a partir do feedback recebido na avaliao anterior. O sucesso de qualquer
projeto depende da adeso de toda a empresa e a nica forma de obt-la mostrar os
ganhos por meio de resultados.

REFERNCIAS
BISPO, Patrcia. Gesto por Competncias na prtica. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLVlnOUlWNG9CR3c>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.
GRAMIGNA, Maria R. M. Modelo de Competncias e gesto de talentos. 2. ed. So

Paulo: Pearson, 2007. Livro-Texto da disciplina. Captulo 1 Gesto de Pessoas.


Livro-Texto da disciplina. Captulo 2 Apresentando um Modelo.
Gesto de Desempenho com Base em Competncias. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDQk9TcnhDRFdPUDA>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.
FARO, Eduardo Soares da Costa. A construo do novo modelo de Gesto do
Desempenho por Competncia no Governo do Estado de Minas Gerais: Etapa,
Metodologias e Fatores Crticos para o sucesso da implementao. Disponvel em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDVFlaOGh4QnpHOXc>.
Acessado em 15 de Setembro 2014.
LEBOYER, C. L. Gestin de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestin
2000,1997
PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro Estratgias Inovadoras para
Obter o Controle do seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Campus,
1995.