ioEL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN

AUTOR: GARY HAMEL

ORTEGA

ANALISIS: WILL ROBINSON VARGAS

ESPECIALIZACION GERENCIA EMPRESARIAL Sep 9 2011

I PARTE
PORQUE ES IMPORTANTE INNOVAR EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS
Uno es el final de la administracin?
El autor nos cuestiona sobre las viejas teoras de administracin que an con el paso de los
tiempos se siguen aplicando, de igual forma nos cuestiona si se aproximan o podemos visualizar
cambios en la administracin y en la forma de proceder de los gerentes, l considera que
podemos responder con un no, yo considero lo contrario, las normas principales de
administracin se mantiene pero el mundo ha dado tantos giros que la forma de administrar los
negocios y de hacerlos ms productivos han mejorado y es con tan solo ver algunas empresas
que ya lo han hecho.
La administracin no ha llegado a su fin, como cualquier rea o situacin tiene sus picos, como
diran los qumicos, la administracin no desaparece se transforma, y eso es lo que est
sucediendo actualmente, la cultura organizacional le da ms importancia actualmente al
individuo, manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos tampoco
anarquizar las estructuras de las empresas.
El problema de hoy es la aceleracin de los negocios, la Internet da la posibilidad de
comunicaciones en tiempo real, esto ha hecho que las personas exijan ms de las empresas y
creo que el reto es oportunidad y calidad, el cliente hoy como nunca tiene el poder y satisfacer
las necesidades del cliente es el reto, esto hace que una organizacin satisfaga un cliente hoy y
maana esta ya est insatisfecho quiere ms y mejor.
Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando productos nuevos, proyectos,
elementos innovadores, pero no estamos creando organizaciones nuevas que vayan de la mano
a la innovacin de elementos, que sean soporte de la creacin y sobre todo que perduren en el
tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos inventar la organizacin industrial, por qu no
podemos reinventarla?
Dos La ventaja primordial.
Definitivamente la ventaja es la innovacin administrativa, la innovacin implica mejorar el
desempeo de toda la organizacin, ejemplos de innovacin se tienen con empresas como
General Electric, con su laboratorio de investigacin, es la empresa con mayor numero de
patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso, el ingenio de sus empleados y
otras que no se mencionan en este libro como DELL, quienes cambiaron la forma de vender
computadores, ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo, el color y
condiciones tcnicas, no tiene preestablecido un modelo (como lo ofreca IBM), el cliente lo
define de acuerdo a sus necesidades.
Casos de xito podemos mencionar muchos, lo principal es descubrir cul es la ventaja
competitiva que tengo, a pesar de no tener mayores recursos que la competencia sacar el mejor
provecho de mi organizacin y por supuesto de mis clientes, es increble como suponer estas
premisas, ya haban sido revisadas en siglos anteriores particularmente en el campo militar,
donde a dems de innovaciones en su armamento se bas tambin en la motivacin a sus
soldados.

El autor menciona un caso particular como es el de TOYOTA, donde los fabricantes de autos de
estados unidos, despus de veinte (20) aos no han podido determinar el xito de la empresa
japonesa, yo concluyo que el estudio realizado fue enfocado a un tema de tecnologa y quizs
procesos, pero olvidaron lo esencial y que quizs despus de 20 aos los norteamericanos
estaban descubriendo, el Ingenio del hombre, lo que conocemos como Gung ho, trmino que se
descubre en Amrica y no es apoyado por las empresas automotrices, si no se empodera el
tema de innovacin y calidad desde la cabeza no se puede irradiar a las personas de base.
La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado y altamente tecnolgico es
mantener una gran y diversa oferta de productos, tal como lo hace Whirlpool, dando la
posibilidad de creacin a sus empleados y generando lideres en cada uno de sus campos.
El autor propone una escala o pirmide de innovacin, la base es la operativa, la cual no genera
una ventaja competitiva a largo plazo, no siempre debemos depender de las maquinas o
elementos tecnolgicos, dado su continuo cambio y menos cuando se tercerizan los productos,
lo que me hacen a m como producto se lo hacen a cualquiera, mi ventaja ya no es exclusiva.
La siguiente propuesta es la de productos y/o servicios, cuando se saca al mercado un producto
novedoso y de impacto, rara vez es a largo plazo, pues es sujeto de copia por la competencia o
la exigencia del mercado hace que debamos producir uno de mejor calidad, situacin que de
igual forma puede aprovechar la competencia,
La innovacin estratgica, las nuevas propuestas de mercadeo o de costos, como las aerolneas,
han sido fcilmente replicadas o fusiladas por otras empresas que de pronto resultan ms
audaces en sus modelos, los cambio estratgicos al igual que un producto resultan fcilmente
imitables.
En la cspide de la escala se tiene la innovacin estratgica, en esta se ven elementos
totalmente innovadores que han generado grandes cambios a las empresa y por supuesto
grandes utilidades, pero una estrategia administrativa debe ser flexible y estar presta al cambio,
modelos como estos tenemos a FORD y GM, pero hoy en da no son lderes en este tipo de
cambios que en su momento fueron muy tiles.
Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se consideran ejecutores, esto se
da tambin por que las juntas o dueos de las empresas, solo esperan resultados mediticos,
basados en rentabilidad y grandes utilidades, por eso los gerentes consideran que una idea
innovadora no es posible de llevarla a cabo y si acabe con su vida profesional, la falta de
imaginacin es lo que coarta el crecimiento de las empresas.
Tres Una agenda para innovar la gestin empresarial.
Unido al espritu innovador que desarrolle cada gerente, debe estar acompaado de una gran
pasin y conviccin por lo que quiere, ser audaz, trazarse metas que cualquier otra persona
consideran imposibles o impensables, los avances en estos proyectos que emprenda sern los
cimientos para cuando el producto final se vea reflejado, no todos los intentos sern
satisfactorios pero sumaran al producto final.
Para iniciar la idea o el sueo, debe realizarse preguntas claves que permitan identificar lo que
realmente quiere y necesita la empresa, como cul es el problema de maana que debe
resolverse hoy, preguntas que seguramente no son usuales en una junta.
Para elaborar estas preguntas se debe tener un grupo que se identifique en el proceso de
innovacin, igualmente debe estar acompaado de un entorno laboral muy atractivo, el objetivo
es dar respuestas a estos interrogantes para construir empresas que cambien y se adapten tan
rpidamente como su entorno y el mercado, el problema de los gerentes que realizan cambios

es cuando se presenta una crisis, no estn previendo el futuro, las organizaciones deben
reinventarse continuamente y sin traumas.
Algunos gerentes se niegan a creer que los eventos adversos no se van a dar y los desechan y
consideran solo los eventos actuales o tratan de justificar su fracaso, como sucedi con las
disqueras cuando sali el MP3 y los Itunes, se escudaron en estrategias legales sobre derechos
de autor, sin pensar en alternativas innovadoras para contrarrestar una verdad a puos que pide
la nueva y melmana generacin.
Las propuestas de alternativas estratgicas son escasas, segn Gary Hamel, la probabilidad de
una idea descabellada y de xito, por supuesto, es de tres (3) entre mil (1000), la verdad me
pregunto hacer una inversin que puede ser muy alta para una probabilidad tan baja,
difcilmente las juntas de empresas la aprobaran, claro si esta idea resulta el xito en
rentabilidad y ganancias sera bastante grande, pero yo me pregunto cuntas de estas ideas
descabelladas de todas las que han propuesto han tenido xito en realidad?, supongo que
podemos contarlas con relativa facilidad.
Considero que por el motivo anterior la asignacin de recursos para programas o proyectos de
innovacin son escasos, obviamente se espera que el resultado de proyecto recupere y genere
mucho ms de lo invertido, quizs por eso los resultados son proporcionales a la innovacin,
pero el soltar recursos y en eso me identifico con los gerentes deben acogerse al principio de
la prudencia empresarial, es entendible que predecir el xito y los beneficios de una idea no
convencional no es fcil y es eso lo que precisamente determina el temor a realizar una
aventura de estas.
Definitivamente la creatividad no est centrada en grupo de personas que le hayan asignado tal
actividad, las empresas cuentan con un gran y diverso personal que entiende el negocio y
pueden aportar en ideas nuevas a las empresas, en la mayora se corta la comunicacin de los
empleados de base con los directivos, quienes tiene organizados un procesos inmodificables y
predeterminados, se han visto casos de empleados y mejor de ex empleados que han hecho
creaciones de elementos de las mismas empresas donde han trabajo, los cuales han debido
comprarse por las mismas empresas o adquirir la patente y reconocer mediante este medio de
pago la creatividad de sus subalternos o ex subaltrenos.
Es por esto entendible que compaas como Whirpool, est capacitando miles de empleados en
temas de innovacin, esto la har mas competitiva respecto a las dems, por lo menos siempre
tendr y por algn tiempo un elemento de vanguardia y de actualidad.
Los modelos antiguos dan resultado en algn momento pero deben cambiarse, la superioridad
que se adquiere en el mercado no es permanente, el autor menciona el caso de DELL, del cual
yo me refer en prrafos anteriores, el autor menciona es desplome de esta empresa en sus
acciones y su competitividad respecto a HP, sera importante que revisara el caso de Michael
Dell, nuevamente y vea la posicin en la que tiene nuevamente la empresa, comparto que el Sr.
Dell, quien segn recuerdo no es Bachiller siquiera, implement una idea de negocio que pens
era eterna y por eso deleg pero olvid que la creatividad no se puede delegar, en eso
comparto con el autor su posicin.
En un mundo donde todo lo tenemos a un click, y por ese motivo la respuesta es tan rpida, es
a esta velocidad que se le exige a los gerentes respuestas y sobre todo resultados, tiempo para
pensar es muy poco y ms que pensar, es tiempo para crear, pero este espacio as no lo otorgue
la empresa, porque muchas empresas manifiestan que pagan para trabajar no para pensar,
debe buscarse el espacio fuera de la empresa, lo ideal sera dentro de la misma, porque la
iniciativa y creatividad es un don que se debe explotar.

Buscar una empresa donde todos den lo mejor de s, esto no sera difcil si las personas se
involucran y los gerentes involucran a las personas con lo que es la empresa, yo no creo que sea
uno u otro modelo administrativo, va ms con el poder de motivacin de convencimiento de los
administradores, segn los datos estadsticos del autor el 85% de la fuerza laboral de medio
mundo no est satisfecho o comprometido con su trabajo, no s que arrojara este indicador si
hubiese entrevistado a pases Latinoamericanos, de pronto resulta ms alto, el autor propone
como desafo reinventar un modelo administrativo para que sirva de inspiracin a los
trabajadores y traigan consigo sus mejores capacidades da tras da, es muy probable que el Sr.
Gary Hamel, no conozco el modelo de Crepes and Woufles de Colombia, donde con pequeos
cambios a un sistema administrativo y jerrquico que existe, motiva diariamente a su gente para
preparar los mejores platos de cocina da tras da, no en vano a la hora de almorzar, cenar o fin
de semana, los amantes de esta comida debemos hacer fila por ms de 1 hora sin reparo
alguno.
Otros elementos que considera el autor y que comparto su relevancia son: la pasin, la
creatividad, la iniciativa y el intelecto, entre las ms importantes, definitivamente son elementos
que combinados con la visin del gerente dar los mejores resultados, estas cualidades son
realmente difciles de administrar por que la fogosidad de un empleado y su rebelda podra no
generar los mejores resultados, controlar los tiempos de creatividad e iniciativas no son fciles,
ms cuando los tiempo de produccin tambin son importantes.
El exceso de jerarquas no permite la confeccin de una verdadera comunidad, dado que las
jerarquas coordinan personas pero no movilizan y canalizan esfuerzos, en las comunidades
existe una sola causa, dedicacin y compromiso a las metas del grupo, en las comunidades la
administracin est relativamente ausente, razn por la cual las comunidades amplifican la
capacidad humana, considero que el autor est nuevamente equivocado porque las entidades
que se califican como comunidades y mucho ms que esto, como familias que se identifican con
un objetivo, tal como se da en la Cruz Roja, entidades de la ONU como la FAO, Mdicos sin
fronteras, existen lideres que apoyan la labor para obtener los mejores resultados, los cuales no
tienen ningn inters econmico, son entidades que tienen una solida y estructurada
organizacin, econmica y administrativa que permite crecer cada da ms y ms, la ausencia
de administracin, como lo plantea el autor, en cualquier entidad creara un caos total.
Teniendo en cuanta lo anterior, muchos empleados se identifican trabajado en algunas empresas
ms que en otras, por ejemplo, los empleados de Apple, les encanta que los identifiquen con los
elementos electrnicos ms bonitos del mercado, el autor de pronto olvid al gigante chino Aigo,
que produce elementos muy hermosos, pequeos y prcticos, pero se habr preguntado si los
empelados chinos, al igual que los de Apple, se sienten bien al fabricar los aparatos electrnicos,
ms bellos del mundo? De pronto no.
Si es posible que los empleados se identifiquen con la misin de una u otra empresa, los de la
empresa Genentech, se sienten con una misin nica de curar enfermedades consideradas
incurables, cuando previo a estos estudios han sacrificado cientos de chimpancs, cerdos y
ratas, sin mencionar los humanos que se ofrecen por unos cientos de dlares, para hacer
pruebas y determinar los efectos congnitos y secundarios que estas vacunas o medicamentes
pueden generar?, La finalidad es loable en cada caso pero se necesita ms que moral para que
una empresa sea exitosa en el tiempo.
Uno de los objetivos de Genentech es: Durante 20 aos, Genentech se ha comprometido a
hacer que el precio no es un obstculo para el acceso de los pacientes. Para aquellos que no
tienen seguro o que necesitan ayuda con los co-pagos o reembolsos, Genentech apoya varios
programas para los pacientes elegibles tratados para las indicaciones aprobadas en los Estados
Unidos ser que nuestras EPS IPS y laboratorios locales dentro de sus objetivos tienen al

menos la mitad de lo mencionado en este prrafo, uno de los muchos que tiene este lder Biotecnolgico.

COSTOSO, PERO VALE LA PENA?

Genentech se cotiza a una prima
considerable para las empresas de
biotecnologa y compaas de drogas. Sin
embargo, su tasa de crecimiento es
mucho mayor tambin.

Consideramos empresas diferentes y de xito aquellas que han hecho cambios organizacionales
a su interior, y consecuente con esto han tenido frutos, rentabilidad, utilidades, buen clima
organizacional, entre otras, las que han experimentado cambios empoderando a sus
trabajadores a sus mismos clientes y han fracasado en el intento, estas empresas creo el autor
debe contemplarlas, porque la revolucin de dos o tres empresas (de xito en el ultimo decenio)
significa que ya corresponde a la revolucin administrativa del mundo? considero que no.
II PARTE
LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN ACCIN
Cuatro La creacin de una comunidad de propsito
En este captulo el autor le dedica cerca de 16 pginas al caso de la empresa o mejor
supermercado Whole Foods, donde resalta sus prcticas empresariales que hasta el momento le
han dado xito, me identifico con el hecho de que los actuales almacenes de cadena (el autor
hace referencia a Walmart) o grandes superficies como las han definido en Colombia, ofrecen los
productos que ellos consideran se deben vender o el proveedor quiere vender, nos invaden con
publicidad, algunas extremadamente exageradas, llenan de gndolas los diferentes espacios del
supermercado, emiten tarjetas de puntos, promocionan rebajas y descuentos, muchas veces,
sino la mayora, no son ciertos porque el producto en promocin es de baja calidad, va a salir del
mercado o tienen algn defecto, estas situaciones que el cliente ya empieza a descubrir, hace
que su opcin de compra cambie y por supuesto afecte a las grandes cadenas de almacenes.

La propuesta que hace Whole Foods, es muy interesante y va dirigida a las necesidades y
expectativas que hoy en da pide el consumidor, alimentos sanos y orgnicos se diferencian y
toman cada vez ms distancia de los alimentos que utilizan qumicos y de los cuales se ha
descubierto generan problemas en la salud, es definitivamente el supermercado de moda, pero
recordemos que la moda cambia, hasta cuando mantendr este ritmo administrativo y sus
proveedores seguirn en la misma sintona, no es posible saberlo, pero por ahora es una
empresa que goza de gran prestigio y ofrece una gran calidad en sus productos, su sistema
administrativo ser muy difcil de copiar.

Entregar grandes decisiones a los empleados de planta o de base, es algo impensable en otras
organizaciones, el proceso de seleccin, de despido y de ascensos de empleados por parte de
sus pares, es una alternativa de seleccin que contribuye a tener el mejor personal, por lo
menos considero yo que en principio hay empata, el acceso a la informacin financiera les
genera mayor responsabilidad y compromiso, de igual forma les exige porque es un termmetro
respecto a las dems tiendas.
La competencia es buena pero sabemos que por ms que los objetivos sean los mismos, esto
genera celos y el sentido de sobresalir, los seres humanos son variables y su ego es mayor en
unos que en otros, las estrategias y conocimientos no siempre se trasmiten, la confianza de esta
empresa, creo se traduce es en la distribucin del botn cada mes, las brechas salariales tan
estrechas, muy estilo socialista, hace que los celos por dinero sean menores, no significa que
desaparezcan, igual siguen siendo parte de una sociedad capitalista.
El propsito de esta empresa es revertir la oferta alimentaria actual y brindarles alimentos sanos
a las personas, su objetivo es claro y sus competidores tambin, no sea que despierten un len
dormido, en fin si as sucediera, seguramente sera el prximo anlisis de nuestro escritor Gary
Hamel y Whole Foods pasara a segundo plano, obviamente con la respectiva critica de que su
modelo administrativo es obsoleto.
Siguiendo con este modelo, Whole Foods tiene elementos claramente diferenciadores, posee sus
propias plantas de procesamiento de pescado y mariscos, centros de capacitacin por medio de
los cuales informan y ensean los diferentes elementos txicos que utilizan en la competencia,
esto es definitivamente un ataque directo a la competencia, muy loable de igual forma el uso de
energa elica, esto adems de contribuir con el medio ambiente genera unos ahorros por este
concpeto enormes.
Poseen indicadores de desempeo que un lder realiza a cada una de las tiendas, sera muy
interesante ver que arrojan estos resultados y qu medidas se toman al respecto, como se
retroalimenta (por utilizar un trmino muy del caso) esta informacin, que tipo de fedback existe
en el proceso, todo no puede ser perfecto, como se manejan las faltas en los empleados, en fin
la conviccin del 95% de los empleados no puede empaar el desempeo menor de otros
empleados en una organizacin tan reconocida en esta industria de alimentos.
Su fundador el Sr. Mackey, tiene la intencin de crear una organizacin basada en el amor y no
en el miedo, con principios comunitarios, con autonoma, equidad, transparencia, misin; si se
leyera este texto de forma aislada pensaramos que estamos hablando de algn de tipo de
iglesia, pero no es un supermercado, que quiere crear una filosofa de vida sana y su
propuesta va dirigida a las personas que deben quitarse los paradigmas impuestos por la
alimentacin que han creado empresas similares.
La propuesta lleva ms de 20 aos dando frutos, y cosechando un gran nmero de
consumidores, el problema no es ser el primero sino mantenerse, hasta cuando el abono
seguir generando ideas y mejores cosechas del rbol, solo el tiempo lo dir, por ahora seguir
siendo uno de los mejores.
Cinco La construccin de una democracia innovadora
En este captulo nuestro autor le dedica 24 pginas a una empresa de tecnologa, perdn, de
alta tecnologa, donde un visionario, el Sr. Bill Gore abandona una empresa, tan visionaria en ese
momento y no poco menos hoy en da, DUPONT, lo interesante de este caso es que no estamos
hablando de un sueo del ltimo decenio, es un sueo, que empez hace ms de 50 aos, crear
una empresa donde la invencin, la inversin y la prosperidad van de la mano, donde la
imaginacin no tuviera lmites.

No tard en hacer realidad sus sueos, creo un material sinttico, que hoy en da es utilizado, en
la industria textil, en la industria espacial, de calzado, en fin un producto con infinidad de
aplicaciones, pero no solo se quedo en esta industria hoy en da ha incursionado en la
elaboracin de productos mdicos, quirrgicos, espaciales, musicales, odontolgicos, entre
muchos otros, una curiosidad de esta empresa es que es de responsabilidad limitada, no cotiza
en bolsa y sus dueos son fcilmente identificables.
Independiente de su constitucin, lo ms atrayente de esta empresa es su modelo
administrativo, se base en la iniciativa y la pasin por crear cosas, elementos que ayuden a la
humanidad, artefactos totalmente revolucionarios.
Para generar tal creatividad Gore, plantea una empresa sin supervisores, sin vicepresidentes, sin
jefes, sin definir un negocio medular, elemento que en la cmara de comercio nos piden de
primera mano para constituir una sociedad, lo que se denomina en Colombia - el objeto social,
bueno volviendo a lo realmente importante, se comprueba que esta empresa bajo este esquema
crece constantemente, se mantiene y es muy rentable.
El organigrama de esta empresa es un entramado una red donde todas las personas se
comunican e interactan, este es uno de los motivos, que las ideas fluyen y la toma de
decisiones es ms veloz que en otras organizaciones con escalaras jerrquicas o verticales, esto
no significa que no se consulte nada, existen lideres que orientan actividades, pero para llegar a
tal grado deben demostrar su capacidad y sobresalir en los grupos de creativos de las unidades.
Los equipos pueden nombrar o deponer a sus lderes, por ende no se puede abusar de esta
posicin, las personas que ingresan tienen un patrocinador que le ayuda a integrar y entender
la empresa, despus de un tiempo el nuevo empleado puede seguir en el grupo que le asignaron
o cambiar y cambiar de patrocinador, en fin tiene plena libertad.
En esta empresa prima la confianza, por esto no se requiere supervisin, esto coarta la
creatividad, y para incrementarla ms los empleados tiene medio da (1/2) da a la semana para
dedicarse a un pasatiempo, este tiempo ha dado tan buenos resultados que uno de los
asociados, Dave Mayers, creo unas cuerdas para guitarras (Elixir) que abarcan casi el 50% del
mercado en Estados Unidos.
El compromiso de los trabajadores es consigo mismo, dado que los retos que se impongan y
lleguen a cumplir se ver traducido en una mayor remuneracin, de igual forma se mide, que ha
mayor contribucin del invento mayor sern sus ingresos, al mismo tiempo despus de 1 ao de
estar vinculado, los asociados pueden ser parte de la empresa y les pagan un % de su salario en
participaciones de la empresa, eso crea sentido de pertenencia y al final del ao participan de
un porcentaje de las utilidades del negocio, es decir estn muy bien pagos.
Con el fin de mejorar la comunicacin, es importante que haya una comunicacin personal One
on One y no depender del correo electrnico, las plantas no pueden tener ms de 200
empleados, entre ms grandes ms difcil la comunicacin y tienden a ser burocrticas, las
decisiones demoraran mucho tiempo en tomarlas.
La empresa tiene cuatro (4) grandes negocios, el de electrnica, productos mdicos, productos
industriales, y la divisin textil lo ms asombroso es que tienen ms de mil (1000) productos.
Otro ingrediente es la perseverancia, cuando se emprende un proyecto se revisa sin afn, la
compaa trata de resolver todos los problemas que el producto pueda tener antes de salir al
mercado, esto definitivamente tambin ahorra costos, porque no existira la posibilidad de
demandas o reembolsos o recoger por defectos, como ha sucedido con otros productos de otras
compaas, para no ir ms lejos, algunos automviles.

Los productos deben demostrar que la oportunidad es real, luego revisan su ventaja competitiva
y definen el precio del producto, el cual debe obtener un buen margen de rentabilidad, en este
proceso se la pasa la empresa con frecuencia, es decir Gore le apunta a la frecuencia de
inventos, el volumen de inventos le permite estar a la vanguardia, ser lder en productos y en
jugosas ganancias.
En esta empresa definitivamente la pirmide si est invertida, como muchos administradores lo
divulgan pero les da el temor de hacerlo, hay redistribucin del poder, el poder se distribuye
hacia abajo, esto hace que la organizacin sea ms adaptable e innovadora, se disminuye la
burocracia casi a su mnima expresin.
A corto plazo los costos de esta empresa usualmente son altos, dada sus estructuras de
integracin y cercana que maneja Gore, pero los elementos que no puede calcular la
contabilidad no significan que no sean valiosos, son estos detalles que hacen a esta
organizacin, diferente le apunta a beneficios a largo plazo, las inversiones iniciales se
recuperan con creces luego de consolidar el producto en el mercado.
Ms all de impermeable /
transpirable es todo un
mundo nuevo.

Seis El Objetivo: una ventaja evolutiva

En este captulo se analiza el mundialmente conocido buscador Google pero desconocido para
algunos en su interior, est ubicado en Mountain View California, maneja ms de dos tercios
(2/3) de todas las bsquedas de la red.
La idea novedosa y exitosa de esta compaa fue la ordenar las pginas de acuerdo con el
nmero de vnculos que tengan con otras y uni este descubrimiento al cobro de los anuncios
adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a las cuales se llega a base de clics.
El modelo administrativo de esta empresa es igual al que ofrece la red de internet, es decir casi
no hay jerarquas, su programa salarial y de bonificaciones parecera exagerado pero es una
forma de involucrar ms a sus empleados, el xito de Google es el de los empleados, los
objetivos d la empresa son los mismos de los empleados, no solo en la parte salarial sino en la
parte de creacin, invencin.
Google le debe en cierta forma al azar en sus negocios, no todos han sido exitosos pero los que
han sido se han traducido en enormes utilidades, tanto para el cliente como para la empresa,
deben generar productos constantemente por que la competencia provee servicios similares y
est en la continua bsqueda de otros nuevos, el mundo de la internet evoluciona
constantemente por eso Google sabe que sus nuevos negocios deben ser de alto impacto para
los usuarios, unido a que estos ltimos son cada da ms exigentes y dentro de sus clientes
existen incluso personas que conocen ms del negocio que ellos mismos por eso los detectan
y los contratan y les asignan a sus investigaciones la no despreciable suma de 1000 millones de
dlares para proyectos.

El modelo administrativo de esta empresa se basa en una frmula conocida como 70 20 10;
70% de los esfuerzos para mejorar el negocio base, 20% servicios encaminados a ampliar su
negocio central y un 10% del tiempo y esfuerzo de sus empleados se destina a obras sociales,
como ayudar a pequeas ciudades, municipios, a montar redes pblicas de Wi-Fi, entre otros, su
misin es trabajar y crear para mejorar el mundo.
El proceso de seleccin es bien complejo, igual estn reclutando a las personas ms inteligentes
del planeta, pero que sean ambiciosas, inteligentes y entusiastas, dispuestas a resolver los
problemas ms interesantes del mundo, no se requiere ser profesional ni ostentar muchos ttulos
la oportunidad laboral la define su intelecto y dems cualidades ya mencionadas.
La administracin es plana, igual que la red, las decisiones pueden ser cuestionables por
cualquiera de los empleados, imagnese algo as en una estructura jerarquizada, el exceso de
supervisin disminuye la innovacin, los equipos de creacin son pequeos, eso hace que
interacten ms y de forma sobre algn proyecto, existe un lder pero debe ganrselo, puede
que hoy sea lder y maana sea colaborador en otro proyecto o en otra unidad de negocio.
El 20% es importante porque esto hace que una pasin personal se desarrolle en este tiempo y
la persona no tenga que hacer toldo aparte y llevarse su idea que resultara en competencia
para el mismo Google, en este tiempo muchas personas de pronto pierden el tiempo, pero la
mayora lo invierte adecuadamente y sus resultados son muy exitosos, la posicin es quien
quiera vivir en perfecto orden que se enliste en la marina.

La idea de este negocio hoy en da bueno ni tan idea, es una realidad, es experimentar a
menor costo, con mayor rapidez que la competencia, la probabilidad de encontrar el xito es
muy grande, Google presenta casi 12 servicios cada mes, esto definitivamente lo mantiene a la
vanguardia en el negocio.
Otro diferencial de esta empresa es una muy buena remuneracin, se identifican con las
anteriores empresas, es de suponer que un empleado hara lo que sea, en este caso solo se le
pide usar su ingenio, para que la Gallina de los huevos de oro perdure en el tiempo.
Google le da participacin a todos sus empleados y para esto utiliza las herramientas
tecnolgicas que le permiten estar en constante comunicacin con sus colaboradores y al mismo
tiempo mantenerlos informados de la evolucin de la empresa y de los nuevos negocios, de
igual forma en este mismo plano hay retroalimentacin y sesiones de preguntas y respuestas.
Google invierte grandes sumas de dinero en sus ideas innovadoras, algunas generan
retribuciones igual de grandes, otras no, debera de pronto canalizar el desperdicio financiero y
enrutarlo en proyectos que se consideren van a tener real xito, difcil saberlo, y por ltimo, la
mayor generacin de ingresos de Google se da por la publicidad, qu pasar cuando est
negocio sea explotado por otro competidor, que divulguen de mayor, mejor forma y ms barato
a los patrocinadores de esta empresa en la actualidad, es posible que no haya otro competidor o
empresa similar que no est viendo el modelo administrativo de Google y quiere quizs no
copiarlo pero s mejorarlo?... por ahora igual que las anteriores empresas, algunas con ms
fortalezas que otras, gozan de credibilidad, de modelos novedosos y de grandes ganancias, pero

el mercado externo tiene otras empresas que estn surgiendo y que no son objeto de anlisis,
por estar tratando de revisarse solo a su interior.
III PARTE
IMAGINIAR EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN.
Siete Librarse de los grilletes.
No es posible definir los pasos exactos para el xito y para desarrollar la imaginacin y la
innovacin, pero si debemos empezar a desechar las practicas gerenciales antiguas y
jerrquicas, no tener miedo a exponer las nuevas ideas, romper paradigmas, caso especial el de
Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la ulcera, la cual se da por una
bacteria, refuto una teora de decenios, despus igualmente de varios decenios se le reconoci
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a
el premio nobel por esta investigacin.
nuestros superiores como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya nos
limita y no podemos dejar volar la imaginacin, no hacer parte de un
organigrama sino de un entramado, no pertenezco a una empresa formo
parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis colegas son
los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi responsabilidad con hacer bien y
mejor las cosas.
Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron
heredados, pero son precisamente estas ideas las que tenemos que
cambiar ya las conocemos y sabemos que no son verdad absoluta.
Barry Marshall

El innovador debe ser escptico, mirar otras posibilidades, el mundo cambia todos los das, ayer
ramos campesinos, autnomos y dueos de nuestra empresa y futuro hoy somos empleados
de fabricas, empresas, pero esto no es del todo malo, tenemos la oportunidad de crear en ellas,
si lo permiten, innovar productos y utilizar la tecnologa y nuestros pares para hacer cosas
increbles.
Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren crisis, estas siempre vendrn,
debemos estar listos antes ellas y quizs predecirlas, comparta estas preocupaciones con la
gente, pero ms que nada se debe indagar y buscar en ellos su potencial, crearles curiosidad por
lo que viene y como puede aportar, preguntarle a las personas de base que opinan sobre el
modelo actual de administracin, si afecta la organizacin, si destruye valor, que otras
alternativas se le ocurren.
Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo hacer mejor, ms fcil y
generar beneficios, no siempre se obtendr xito, pero lo ideal es como lo plantea Google,
Aprender rpido y fracasar rpido, esto nos ensea a realizar mayor cantidad de propuestas,
seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes beneficios.
Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente sin gerentes, debe entender
que los intereses del personal son los mismos con los que l se identifica y persigue, el modelo
administrativo actual y que utilizan la mayora de empresas lleva casi 100 aos, con algunas
modificaciones pero en esencia es el mismo.
Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es el de la empresa brasilea
SEMCO, los empleados eligen su propio horario y su jornada, existe un profundo sentido de
honor y confianza entre los empleados, un gran porcentaje de sus empleados fija su propio
salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni restricciones donde alojarse, quieren saber
ms

Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios ni estrategia, ni una misin ni
un presupuesto de largo plazo.
Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa, es que las personas participen
en lo que realmente desean hacer , lo que les apasiona, los intereses personales estn por
encima de los de la compaa, que en ultimas resultan ser los mismos, es el sitio perfecto para
trabajar, soar, producir innovar, el clima laboral es tan bueno, que la rotacin de empleados en
esta compaa es de solo el 1% , esta empresa exitosa es caso de estudio, como debe ser por
supuesto, en 76 facultades de administracin de empresas, creo que seguir siendo caso de
estudio porque un modelo como este es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy
en da no estn ni prximos a los que propone Ricardo Semler.

Ocho Acoger los nuevos principios.

Los sistemas administrativos siguen trabajando en la estandarizacin, especializacin, jerarqua,
alineacin, planeacin y control, todo bajo una obediencia rigurosa, en ningn momento se
habl de empresas adaptables, estratgicas, innovadoras y sobre todo humanas, el nuevo estilo
de vida es lo que define la administracin, nuestro entorno define la administracin, los
elementos los tenemos a la mano como:
La vida, debemos preservarla cuidarla.
Los mercados, lo que quieren y necesitan las personas.
La democracia, la libertad de elegir lo que quiero, cuando lo quiero y de participar en la decisin.
La fe religiosa, esta nos impulsa a crear cosas, es nuestra misin y es el don que nos dieron de
creer en algo ms, que me motiva a seguir y
Las ciudades, estos son escenarios donde me encuentra con personas de todo el mundo,
interacto, cambio ideas, enseo, aprendo y me divierto.
Cmo llevar a cabo estos principios, se deben crear equipos de trabajo y elaborar o construir con
ellos mismos preguntas que motiven su creatividad o los haga despertar, qu procesos generan
frustracin?, cmo redisearlos?, cmo crear un proceso nuevo que aproveche la sabidura del
mercado?, qu debe hacerse para que el proceso responda a las necesidades de los
trabajadores?, cmo podemos conectar a los trabajadores con un fin que vaya ms all de su
inters personal?.
Estas respuestas no se obtendrn inmediatamente, cambiar la administracin del siglo XX no es
fcil, y crear la administracin de nuestro siglo, es una labor de todos, descubrir las ideas
revolucionarias que hagan permanecer en el futuro las empresas es una tarea constante y de
perseverancia, tenemos modelos a seguir y herramientas que quizs sean tiles, y otras que
cada uno seguir descubriendo y haciendo una estrategia administrativa mejor.
Nueve Aprender de la periferia.
Porque las ideas novedosas generalmente viene o surgen de donde menos se esperan. Es muy
curioso que a principios del siglo XX surje alguien con ideas tan novedosas como las actuales,
este es el caso de Mary Parker Follet una estadounidense que dej escrito algunos puntos
relacionados con la nueva administracin.
La labor primordial de un lder es crear ms lideres, la mejor forma de resolver los conflictos no
es imponer un solo punto de vistas, sino buscar una solucin que combinen los puntos de todos
los interesados y uno de los ms impactantes de su teora administrativa, El crecimiento

individual e institucional es mximo cuando las comunidades pueden gobernarse a s mismas

en el mayor grado posible, los escritos que nos dej an tienen total vigencia.

El objetivo de los nuevos gerentes no es validar las practicas de la administracin actual, ya

sabemos que fueron tiles en su momento, debemos reinventarlas, buscar lo contrario a lo que
se hace actualmente, los bancos solo le prestan dinero a quien tiene ingresos y bienes, pero
Grameen Bank en Bangladesh, hace todo lo contrario, le presta a la gente ms pobre y que no
tiene nada para respaldar su obligacin, su recuperacin de cartera es mejor que la de cualquier
banco mundial, 98%, adems del importante compromiso social que cumple, la gente lo admira
lo respeta y sigue creciendo tiene ms de 2.185 sucursales y millones de prestatarios.
Es muy probable que su problema administrativo no lo encuentre usted mismo, mire alrededor,
hay empresas poco ortodoxas, que de pronto han encontrado el problema que usted se est
planteando, hay empresas que ya lo han resuelto, no en su totalidad. Preguntas como la de
convertir a los empleados corrientes en innovadores extraordinarios, como redistribuir las
ganancias, como ir eliminando los modelos antiguos de administracin; a su alrededor ya se
est viviendo esto, solo es buscarlo, aplicarlo y por supuesto mejorarlo.
Lo importante es aprovechar el talento que cada empresa tiene, darle herramientas y acceso a
los empleados para que desarrollen su potencial creativo, crear un mercado en su empresa de
ideas abiertas e innovadoras, dele gusto a las personas con sus anhelos creativos, minimice los
obstculos entre la visin creadora y la expresin creativa, asigne recursos para ideas nuevas y
los que estas ideas generen acelos para las nuevas ideas que seguirn surgiendo.
Para obtener ms de las personas, es simplemente dejar que hagan lo que desean hacer, estos
los mantendr motivados y ms si esto les va a generar buenos ingresos, se mezclan los
ingredientes perfectos de produccin y realizacin.
Diez Cmo llegar a ser innovador de la administracin?
Muchas empresas en la ltima dcada han intentado modificar sus procesos administrativos,
pero pocas han reinventado sus procesos de administracin y otras estn en ese proceso con
problemas o decirlo de otra forma, con xitos menores a los esperados, es el caso de IBM que
fue perdiendo mercado y lleg el Sr.Lou Gerstner presidente de la junta directiva y solicito un
estudio a sus 12 mejores ejecutivos de lo que estaba pasando, de este estudio surge una
herramienta que se llama oportunidades de negocios emergentes (EBO por su siglas en
ingles), fue liderado por l inicialmente luego lo asumi John Thompsom, director del grupo de
software , quien lo fortaleci y por ltimo lo ostenta el Sr. Bruce Harreld, el objetivo de las EBO
es desarrollar un enfoque ms riguroso y de gran alcance para identificar las oportunidades
emergentes, interactuar con los clientes y verificar que quieren e identificar cmo va la
industria, estos foros generan centenares de ideas.
Las EBO es un proceso bastante complejo, similar a lo que es IBM, que se ha ido desarrollando
en los ltimos aos y supongo sigue en crecimiento, esta herramienta hace que la empresa deba
moverse ms rpido para obtener retroalimentacin oportuna del mercado, los ingresos que
cada EBO o proyecto nuevo generan se reinvierten en la divisin que lo gener, existe una
evaluacin de desempeo para que no existan proyectos aislados sin control o supervisin.

La EBO no cambi los procesos de IBM sino que se fue adaptando al viejo modelo, ayud a
revisar los objetivos de corto plazo, que siempre pide IBM y gener ideas nuevas, involucro a
todo el personal y redund en ganancias y mrgenes bastantes altos. EBO integr el objetivo de
innovar unos procesos de IBM, administrando mejor los recursos y los resultados del negocio,
dise unos indicadores claros que sirven para evaluar y validar el impacto de la innovacin
gerencial, esto no se logr por decisin de un persona sino por iniciativa de involucrar a todos en
la identificacin de sus problemas y de ah surgen todas las respuestas y soluciones.

El caso Best Buy, el principal comerciante minorista de productos electrnicos de los Estados
Unidos, as como el de IBM, proponen cambios administrativos en ciertos procesos que luego se
pueden aplicar, obviamente si son exitosos, en otros procesos de la compaa, es decir innovar
en la administracin no significa que se deba replantear toda la empresa, por partes tambin se
puede hacer.
Al no contar con modelos predictivos precisos Jeff Severts, Vicepresidente de Marketing en el
2001, decide apoyarse no solo en los altos ejecutivos que siempre generaron los presupuestos
de bonos de ventas y que acertaban el 93% en sus predicciones y cuotas inexactitudes generan
costos y problemas de inventarios, Severts consider que deba involucrar a las personas que
manejaban en cada almacn el movimiento y la relacin con los clientes, al realizar un
ofrecimiento e involucrar a estas personas y a los altos ejecutivos a ver quien haca una mejor
prediccin, quien estuviera ms cercano se ganara la no despreciable suma de $50 dlares,
bueno quizs la cifra en este caso no es lo importante, descubri que la prediccin de las
personas de base estuvieron en una precisin del 98%.
En vista de tal xito y que pareca un juego de apuestas, Severts realiz otro juego esta vez con
la prediccin de ingresos y dobl la apuesta, esto ya era un acercamiento con todos los
empleados base, obviamente esto no le gustaba mucho a los gurs que siempre hacan las
predicciones, la propuesta fue abierta a toda la organizacin, la anterior fue digamos cerrada,
el resultado al igual que el anterior la multitud volvi a ganar, estos experimentos de bajo
costo y bajo riesgo, comenz como un juego a pequea escala, limit los riesgos, no involucr a
las personas en trabajos directos sino solo rescat sus opiniones, las personas participaron de
forma voluntaria y el ejercicio les gustaba mucho, sintieron que sus opiniones eran importantes,
este es un modelo muy sencillo para comenzar a realizar modelos administrativos novedosos.

Once Administracin 2.0

Ya a estas alturas se tienen diferentes propuestas de innovacin administrativa, es el momento
de que las compaas comiencen a tomar la administracin creativa tan seriamente como
cualquier innovacin tecnolgica, como en este tema surgen muchas preguntas, otra sera es
cual es modelo que me va a proporcionar ms ventaja y como debo dominarlo y mantenerlo?,

estos acertijos no tienen respuesta inmediata sino preguntmoselo a los Directivos de las
empresas mencionadas, pero son cuestionamientos que debemos formularnos y para resolverlos
necesitamos poner a pensar a todos nuestros ejecutivos, empleados sobre la manera de
convertir la administracin en una ventaja competitiva, la innovacin debe ser un tema en cada
reunin y de todo el personal.
Tal como se hizo en Best Buy, se deben buscar las causas de los problemas y no solo analizar los
sntomas y una vez resuelto esto se debe generar indicadores de cumplimiento y de eficiencia,
esto motiva en la mayora de los casos a conseguir mejores resultados, pero no se puede
desfallecer al conseguir el primer xito o buen resultado.
Luego del xito viene lo ms importante, cuestionarse, el flujo de ideas es slido y recurrente?,
los experimentos son amplios o la experimentacin es insuficiente?, qu tan audaces son los
experimentos o las ideas?, realmente nuestras ideas y experimentos estn o van a mejorar el
desempeo de nuestra compaa?
Estas preguntas sern resueltas por el grupo y para esto debemos dejar opinar a todos sin
excepcin en nuestras empresas y no dejar de ver al lado a nuestros vecinos, la competencia, a
nuestra periferia, no es que sea este el modelo que se deba aplicar en todas la empresas y sea
garanta del xito, el xito se labra da a da con ideas nuevas innovadores, involucrando al
personal, hacindolo partcipe del negocio, redistribuyendo utilidades tanto en las ideas como en
los salarios y en los bonos de xito, al obtener esto se tendrn personas que ya han pasado la
frontera del simple logro individual, colectivo y empresarial, harn las cosas por conviccin y con
el objetivo de hacerlo bien y mejor cada da, el fin va ms all inclusive de lo que cada uno
quiere.
El autor basa su esquema administrativo al que propone la red de internet, donde no hay
jerarquas, todos opinan, sugieren, crean, se comunican, el poder lo tiene la base, los recursos
son ilimitados, se acogen las mejores decisiones, es donde converge la tecnologa el
conocimiento y sobre todo los seres humanos.
Es el momento de escribir la historia y creo ya se est escribiendo en miles de Blogs, pginas
Web, Facebook el mundo est a nuestro alcance y todo lo que sucede es el insumo para crear
la Administracin del futuro, las empresas del futuro, los seres humanos del futuro.

Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla, transformemos, que se convierta en un aliado
para mejorar el mundo

Pero sin duda yo dara todo lo que s por la mitad de lo que ignoro.