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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS











Jandira Farias Teles.








Estudo da viabilidade econmico-financeira de uma Farmcia na Regio
Metropolitana de Belm considerando importncia de um Planejamento
Estratgico








BELM - PAR
2004









UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR
CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS









Estudo da viabilidade econmico-financeira de uma Farmcia na Regio
Metropolitana de Belm considerando importncia de um Planejamento
Estratgico







Trabalho de Concluso de Disciplina
apresentado para a obteno de
Aprovao na Disciplina Administrao
Financeira e Oramentria Empresarial.



Aluna: Jandira Farias Teles

Orientador: Prof. Hber Lavor Moreira


BELM - PAR
2004







UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR
CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS




Jandira Farias Teles.




Estudo da viabilidade econmico-financeira de uma Farmcia na Regio
Metropolitana de Belm considerando importncia de um Planejamento
Estratgico



Trabalho de Concluso de Disciplina
apresentado para a obteno de
Aprovao na Disciplina Administrao
Financeira e Oramentria Empresarial.






Avaliado em: _____/_____/_____ Conceito: ______________




_____________________________________
Prof. Hber Lavor Moreira




BELM - PAR
2004












AGRADECIMENTOS







Agradeo a Deus por que esteve ao meu lado , me sustentando nas
horas difceis .

A meus familiares, que sempre me apoiaram e acreditam que a educao
a maior herana que se pode deixar para algum.

Ao docente da Disciplinas Administrao Financeira e Oramentria
Empresarial.




















RESUMO



Esta pesquisa tem como alvo levantar dados organizados considerando o
Planejamento Estratgico , visando uma anlise da viabilidade econnomico-financeira de
uma farmcia na rea metropolitana de Belm, como algo determinante para a tomada de
deciso do empreendedor.
H muito ,o fator principal para abrir um negcio era a posse de um determinado
capital. No havia um planejamento para estudar os prs e contra, os riscos do sucesso ou do
insucesso.
Diante do exposto visamos auxiliar o empreendedor na sua largada para tomar a
deciso com menos risco, analisando antes, de forma planejada se h viabilidade econmica
ou no na sua entrada para o mundo dos negcios.
No mbito do comrcio de medicamentos genricos e produtos de higiene
Pessoal, desenvolveu-se um estudo da viabilidade econmico-financeira, no qual ser
possvel detectar que h mercado e pblico para a manuteno deste tipo de
empreendimento. No entanto, necessrio realizar planejamento econmico-financeiro e
estudo dos fatores internos e externos que tm reflexo nos resultados do negcio.



























INTRODUO................................................................................................................................................... 10
CAPTULO I ....................................................................................................................................................... 12
1.1 -TTULO DO ESTUDO.............................................................................................................................. 12
1.2-OBJETIVOS DO ESTUDO........................................................................................................................ 12
1.2.1- A IMPORTNCIA DO ESTUDO. ................................................................................................................... 12
1.2.2- O QUE O DISCENTE SE PROPE ALCANAR EM SEU ESTUDO. .................................................................. 12
1.2.3- O QUE O ESTUDO DEVER ALCANAR EM CONTRIBUIES TCNICAS E/OU CIENTFICAS. ................... 13
1.2.4- A DELIMITAO DO ESTUDO. .................................................................................................................. 13
1.2.5- A ORGANIZAO DO ESTUDO. .................................................................................................................. 13
1.3 - PBLICO ALVO: ..................................................................................................................................... 13
1.4-JUSTIFICATIVA........................................................................................................................................ 14
1.5 METODOLOGIA DO ESTUDO. ............................................................................................................ 14
1.6 BIBLIOGRAFIA. ..................................................................................................................................... 14
CAPITULO II...................................................................................................................................................... 15
EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA ............................................................................................. 15
CAPTULO III .................................................................................................................................................... 17
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO..................................................................................................................... 17
3. 1 - O QUE PLANEJAMENTO ESTRATGICO? ............................................................................................... 17
3.2 - "QUAL O NOSSO NEGCIO?" .................................................................................................................. 19
3.2.1 A SEGMENTAO MERCADO/PRODUTO................................................................................................ 19
3 . 3 - VISO ESTRATGICA. ............................................................................................................................... 19
3 . 4 - A MISSO.................................................................................................................................................. 20
3. 5 - ANLISE AMBIENTAL ................................................................................................................................ 21
3. 6 - ANLISE DA SITUAO ATUAL.................................................................................................................. 22
3 . 7 - METAS E OBJETIVOS................................................................................................................................. 23
3.8 - FORMULAO DA ESTRATGIA ................................................................................................................. 26
CAPTULO VI .................................................................................................................................................... 29
CONSTRUO DE UM PLANO DE NEGCIOS - BUSINESS PLAN..................................................... 29
1 . PROSPECTO ELUCIDATIVO ............................................................................................................................ 29
1. 2 QUAL O NEGCIO?................................................................................................................................. 29
2 - O QUE SO MEDICAMENTOS GENRICOS? .................................................................................................... 30
3 VISO DO NEGCIO. ..................................................................................................................................... 31
4 MISSO DA FAR+SADE: .............................................................................................................................. 31
5 ANLISE DO AMBIENTE................................................................................................................................ 31
6 - INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO............................................................................................... 31
7 - PRODUTOS..................................................................................................................................................... 31
8 - MERCADOS..................................................................................................................................................... 31
9 . ANLISE DE CUSTOS DETALHADO ................................................................................................................ 32
9 . 1 QUADRO ESTRUTURAL DE CUSTOS........................................................................................................ 32
10 - ESTRATGIAS DO NEGCIO......................................................................................................................... 33
CONCLUSO..................................................................................................................................................... 34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................. 35
ANEXOS................................................................................................................................................................37
































INTRODUO
Vivemos em uma Sociedade que se modifica a cada momento, da a
necessidade de constante adaptao e a descoberta de novas maneiras de sobrevivncia. Hoje,
no basta apenas sonhar preciso estabelecer metas, objetivos, prioridades, planejar . O
Sonho um ponto de partida, mas o Planejamento Estratgico o que propicia a tomada de
deciso baseada em dados do mercado, do ambiente interno e externo e suas variveis.
O Planejamento Estratgico deveria preceder a abertura de qualquer
empresa, pois considera os ambientes (econmicos, polticos, sociais, culturais, geogrficos
etc.), os diferenciais competitivos e as competncias internas que a empresa ter, alm de uma
avaliao real dos recursos econmicos necessrios para a concretizao do empreendimento.
Com o Planejamento Estratgico tm-se a estratgia empresarial mais
apropriada, identificando os sinais de mudana, atravs da anlise do macro-ambiente ,
sugerindo cenrios e projees, especficos para a consecuo da misso empresarial, numa
viso mais globalizante.

Em 2002 havia no Brasil, cerca de 5 milhes de empresas e outras
organizaes ativas. Naquele ano, surgiram 720 mil novos empreendimentos no Pas. Se por
um lado surpreendente o nmero de empresas comearam suas atividades em um nico ano,
por outro, era preocupante a quantidade que fechou as portas: 461 mil. Isso significa que, de
2001 para 2002, para cada 10 novas empresas abertas, cerca de 6 foram fechadas.
Estes nmeros so do Cadastro Central de Empresas 2002 lanado pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
As campes, so as micro-empresas, que empregam at quatro pessoas, com
taxa de mortalidade de : 12,5%. Segundo Antnio Luiz Carvalho Leme, supervisor de
disseminao de informao do IBGE So Paulo, comrcio e servios so os segmentos mais
dinmicos, e tambm os mais atingidos.
Em 2002, o setor de servios foi o que registrou o maior nmeros de novas
empresas (18,7%). O comrcio, teve maior ndice mortalidade, 11,1%. Foram criadas 388
mil empresas no setor e mais de 256 mil fecharam as portas no mesmo ano.
Pergunta-se por que as micro-empresas tem um ndice de extino to
grande? Existem diversos fatores (econmicos, sociais, geogrficos, tecnolgicos, de
administrao, etc.), e mais do que nunca devem ser proativas , flexveis e rpidas. H um
grande nmero de concorrentes, clientes cada vez mais exigentes , solues tecnolgicas
avanadas e em constante transformao e a empresa que deseja obter sucesso precisa
adaptar-se com rapidez e se antecipar s necessidades do seu Pblico Alvo.

Diante desta contextualizao , este estudo tem como principal objetivo
orientar o empreendedor com relao importncia da elaborao de um Plano Estratgico
antes de iniciar o empreendimento e como forma de propiciar mais competitividade atravs
das informaes coletadas . No entanto , preciso considerar que por mais que haja um
Planejamento Estratgico excelente como ponto de partida , ser necessrio uma
Administrao Estratgica Competitiva tambm , pois os rumos previstos no Planejamento
podero ser alterados ou completamente ignorados, isto depender da viso do
empreendedor.
Ao escolher este assunto considerei o fato de que o Contador no apenas
um profissional que faz os registros Contbeis. O Contador precisa ter uma viso mais ampla
de uma azienda, fazendo desde os registros , Planejamento Estratgico , exercendo uma
Administrao Estratgica ou assessorando o Executivo nas anlises.























CAPTULO I

1.1 -TTULO DO ESTUDO
Anlise da viabilidade econmico-financeira de uma farmcia na rea
metropolitana de Belm, considerando a importncia de um planejamento Estratgico.

1.2-OBJETIVOS DO ESTUDO

1.2.1- A importncia do estudo.

De acordo com informaes do BNDES as farmcias e drogarias so o
principal canal de distribuio de medicamentos para a populao, elas movimentam cerca de
U$ 8 bilhes anuais, colocando o Brasil no 8 lugar no mercado de medicamentos no mundo.
Segundo a Abifarma, existe um enorme potencial de crescimentos para produtos
farmacuticos, considerando que o mercado consumidor no Brasil de 30 milhes para uma
populao de 150 milhes. Percebe-se ento uma grande oportunidade para investir neste
segmento.
Logo, para alcanar vantagens competitivas, as empresas precisam
visualizar seu espao, sua rea de atuao, primando pela excelncia e principalmente voltada
para a clientividade. Por isso se torna imprescindvel Possuir o Capital financeiro no
suficiente. De organizaes preocupadas somente com seus lucros, surgiram empresas
focadas na qualidade e satisfao de seus clientes, pois isso se tornou um diferencial
competitivo. Ento , para a entrada nesta atividade , surge a necessidade de um Planejamento
Estratgico. necessrio conhecer o mercado. As empresas de hoje se preparam para o
futuro, no de maneira intuitiva, mas de modo sistemtico e estudioso. fazer um Planejamento
Estratgico antes da abertura da Farmcia..

1.2.2- O que o discente se prope alcanar em seu estudo.
Enfatizar a importncia do Planejamento Estratgico que possibilita a
anlise se o empreendimento vivel ou no, quais os riscos inerentes, como est mercado ,
quem so os concorrentes, quais as perspectivas do negcio, para ento auxiliar o
empreendedor na tomada de deciso.


1.2.3- O que o estudo dever alcanar em contribuies tcnicas e/ou cientficas.

O estudo dever fornecer dados econmico-financeiros , cenrio, projees,
suficientes para que o empreendedor tenha condies de tomar a deciso menos arriscada.



1.2.4- A Delimitao do Estudo.
O estudo se limitar atividade de comercializao de medicamentos
genricos e produtos de higiene pessoal em geral na rea metropolitana de Belm.
1.2.5- A organizao do estudo.
Este estudo constar de:
a) Capa;
b) Folha de Rosto;
c) Termo de Aprovao;
d) Dedicatria;
e) Agradecimentos;
f) Resumo
g) Sumrio;
h) Lista de Ilustraes
i) Contedo textual: Introduo; Planejamento e Procedimentos Metodolgicos do Estudo;
Fundamentao Terica; Consideraes Finais e Sugestes para Pesquisas Futuras.
j) Anexos
k) Bibliografia

1.3 - PBLICO ALVO:

Estudantes tcnicos e acadmicos e as pessoas que desejarem abrir um negcio
prprio, assim como, aquelas que j esto em atividade e pretendem melhorar a
performance de seu empreendimento.



1.4-JUSTIFICATIVA
Surge de um interesse em montar o prprio negcio, e tambm da
perspectiva de crescimento deste tipo de empreendimento, alm do vislumbre de um nicho de
mercado (Farmcia de Genricos).

1.5 METODOLOGIA DO ESTUDO.
O estudo ser realizado atravs de pesquisa bibliogrfica, alm de um
exemplo elucidativo da elaborao de um Plano de Negcios para a abertura de uma Farmcia
tudo sob orientao do professor da Disciplina.
As pesquisas bibliogrficas sero feitas nos acervos da Universidade Federal
do Par e outras instituies de ensino superior da cidade de Belm, Internet.

1.6 BIBLIOGRAFIA.
















CAPITULO II

Evoluo da Administrao Estratgica
A evoluo do processo de Administrao estratgica est ligada ao ritmo
das transformaes que ocorreram no mundo. At a dcada de 50, as transformaes se
davam de maneira lenta e uniforme, tanto na sociedade como nos negcios. A partir de ento,
os critrios de administrao administrao cientfica e profissional no negcios superam o
mtodo emprico e a viso romntica de gesto.
Tomamos como base o modelo de Gluck, Kaufmann e Walleck exposto na
Havard Business Press (janeiro - fevereiro de 1986).
A primeira fase tem os anos 50 como base, a do Planejamento
Financeiro. O Oramento anual introduzido na administrao, e tinha como valor "cumprir
o Oramento" . Desta forma sua nfase corria o risco de fazer um mero controle dos gastos
oramentrios e no cumprimento a todo custo, do que determinava o oramento, mesmo que
implicasse em superestimativa de gastos, corte na aprovao ou projeo de gastos e previso
de gastos no exerccio posterior.
A Segunda Fase predomina nos anos 60 , se baseava na projeo do futuro
a partir de informaes passadas e atuais, que podem ser aperfeioados atravs da
interveno no presente. O principal problema das projees a longo Prazo no
contemplao de mudanas nas tendncias dos indicadores.
A partir da dcada de 70, o termo "estratgica" passou a ser muito utilizado
nas empresas. a fase do Planejamento Estratgico. De acordo com a representao do
"Tringulo de Robert Anthony" a organizao divida em trs subsistemas hierrquicos:
estratgico, ttico e operacional. As caractersticas principais so:
- Levantar e avaliar situaes como objetivo de definir a estratgia da
empresa. o pensamento estratgico que subordina as decises e
operaes da empresa;
- Analisar as mudanas do ambiente atividade de levantamento e
anlise dos principais fatores ambientais presentes, que afetam a
empresa;
- Analisar recursos e competncias esforo metdico e sistemtico;
- Alocar recursos buscar a otimizao dos insumos existentes, atravs da
alocao de forma eficiente e seletiva de pessoas, materiais,...

A Quarta fase a "Era da Administrao Estratgica", que surge nos anos
80 , concedendo uma viso mais sistmica ao processo do planejamento, ou seja no basta
Ter um plano estratgico, necessrio organizar ,coordenar, , dirigir e controlar de maneira
estratgica. Suas principais caractersticas:
- Planejamento Flexvel: um meio para o alcance dos objetivos e metas
da Empresa. No pretende eliminar a incerteza ou advinhar o futuro,
mas preparar-se para ele delimitando possveis surpresas, oportunidades,
e ameaas que podem afetar a empresa;
- Coordenao de todos os recursos com o objetivo da empresa:
Convergncia de todos os esforos para os objetivos da empresa;
- Integrao entre Planejamento e Controle: Verificar se o que foi
planejado est sendo executado, proporcionando os ajustes necessrios;
- Sistema de apoio enfocando motivao/compensao, desenvolvimento
organizacional, informaes e comunicaes: a empresa deve fornecer
os sistemas de apoio afim de melhorar o processo decisrio sem excluir
os participantes da empresa;
A Quinta Fase, da Administrao Estratgica Competitiva, nos anos 90.
Tem as seguintes caractersticas: Viso estratgica, alinhamento com a misso da empresa,
adaptao tendncia de Globalizao, domnio da tecnologia de informao e compreenso
das mudanas como fator de oportunidade.












CAPTULO III

O Planejamento Estratgico

3. 1 - O Que Planejamento Estratgico?
Segundo David Menezes O Planejamento Estratgico "Pode ser
conceituado como o processo dinmico atravs do qual so definidos caminhos que a
empresa dever trilhar por meio de um comportamento proativo , levando em conta a anlise
do seu ambiente e em consonncia com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro
desejado". preciso notar que h diferena de planejamento estratgico na administrao
estratgica do planejamento estratgico tradicional.
Vejamos o quadro abaixo:
PLANEJ AMENTO ESTRATGICO X PLANEJ AMENTO TRADICIONAL
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PLANEJAMENTO
TRADICIONAL
Participativo Centralizador
Prospectivo Projetivo
Passado-Presente-Futuro Passado e Presente
Oportunidades Problemas
Constri o Futuro Prepara o Futuro
Faz acontecer Espera acontecer
Sistmico Intramuros
Flexvel Rgido
Dinmico Esttico
Eficaz e eficiente Eficiente
Quantitativo e Qualitativo Quantitativo
Formulao rpida Formulao demorada
Proativo Reativo
""Fonte: Paulo de Vasconcelos Filho - Planejamento Estratgico para uma retomada do
Desenvolvimento", 1985""

As organizaes tem encontrado dificuldades para fazer o planejamento
Estratgico funcionar na prtica. "Rosenberg e Schewe afirmam que os problemas so
muitos, a ponto de os planos estratgicos terem sucesso em apenas 10% das empresas que os
implementam" . O Planejamento estratgico no um fim em si mesmo,e sim um meio, por
isso as organizaes precisam de uma Gesto mais abrangente que assegure a
implementao eficaz e oportuna do planejamento estratgico. Para levar adiante o
Planejamento Estratgico a empresa deve conhecer e valorizar suas foras, detectar seus
pontos fracos para melhor-los, estar bem informada sobre o macro-ambiente de forma a se
antecipar diante das oportunidade e/ou ameaas.
Como produto do planejamento Estratgico, temos a confeco de um
documento, chamado de "Plano estratgico", onde esto as informaes geradas durante o
processo de Planejamento.
Metodologia para Formular o Plano Estratgico

NEGCIO

VISO

MISSO

ANLISE AMBIENTAL

OBJETIVOS E METAS

POLTICAS

ESTRATGIAS

PLANO DE AO



necessrio, alertar que a metodologia apresentada no uma frmula. Ela
vai facilitar o processo da administrao estratgica, mas preciso considerar as
peculiaridades de cada negcio, como tamanho, forma de organizao, cultura, etc.

3.2 - " Qual o nosso Negcio?"
Neste momento inicia-se o processo de planejamento estratgico. A
definio do Negcio visa determinar o seu mbito de atuao. No enfoque da
Administrao Estratgica a definio do negcio vai alm da comercializao de um
produto/servio. necessrio um estudo bem amplo do ambiente que deseja ocupar assim
como focalize a relao do produto com as necessidades, desejos dos clientes.

3.2.1 A Segmentao Mercado/Produto
Neste momento necessrio identificar para quem o produto ser vendido,
ou melhor a quem o produto satisfar as necessidades, desejos. O mercado, entenda-se aqui
como o conjunto de pessoas dispostas ou disponveis para a compra do produto. Aps a
definio da clientela a atingir as empresas precisam fazer ajustes do produto de acordo com
as exigncias seus clientes. Os ajustes podem considerar aspectos geogrficos, demogrficos
e /ou psicogrficos .

3 . 3 - Viso Estratgica.

A Viso estratgica consiste em ver o que ainda no existe, o sonho
no apenas mentalizado mas materializado para ser alvejado. Detecta sinais de mudana,
reconhece oportunidades e ameaas , direcionando de forma inspiradora, animadora e
transformando a proposta em realidade. O conceito de viso a exposio do que se idealiza
para a empresa. Comea pelos lderes e vai se tornando conhecida e abraada por todos os
membros da organizao.
Caractersticas da Viso:
- Definida pelos Lderes;
- Compartilhada e apoiada pelos scios/acionistas;
- Direciona e estabelece Foco;
- Abrangente, positiva, alentadora;


3 . 4 - A Misso

A misso explicitao da razo de existncia da empresa, e que justifique seus
lucros. Do ponto de vista da sociedade em que est inserida. A misso bem mais que a
diferena entre Receita e Custos.
Misso aquilo que se almeja para a empresa. Deve ser desafiadora, mas
atingvel. Uma declarao de misso bem feita deve deixar claro que se entende qual o
negcio, tem uma estratgia definida e sabe como atingir os objetivos.
Alguns erros a evitar nesta tarefa so:
- No despejar descries do negcio sobre uma folha de papel;
- No escrever de maneira a aborrecer o leitor. Usar linguagem simples, sem jargo;
- No escrever uma tese de mestrado. Bastam algumas linhas;
- No fingir emoo que no existe. Se a declarao parecer artificial, o leitor pensar o
mesmo da empresa;
- No mentir , nem para voc mesmo, nem para os outros. No confundir o termo "viso" com
"iluso";
- No esquecer de colher subsdios de tantos empregados quantos forem necessrios, mas no
esquecer que a Viso parte do lder da empresa, sendo tarefa absolutamente indelegvel.
Tambm existem muitas empresas que confundem Misso com Viso, mas
existem vrias diferenas entre essas duas declaraes:
A Viso o que se sonha para o negcio, enquanto a Misso identifica o negcio;
A Viso diz para onde a empresa vai, enquanto a Misso diz onde est;
A Viso o "passaporte" para o futuro, enquanto a Misso a "carteira de identidade" da
empresa;
A Viso energiza a empresa, enquanto a Misso d rumo a ela;
A Viso inspiradora, enquanto a Misso motivadora.
A Viso e a Misso no so declaraes a serem lidas apenas como parte do
seu business plan. Elas devem existir independentemente dele e so verdadeiros guias para os
negcio. Devem revelar paixo. Logo, no devem ser escritas apressadamente,
descompromissadamente ou s por que algo que "todo mundo faz" e que "os investidores
gostariam de ver".


3. 5 - Anlise Ambiental

Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Aps definida a misso da empresa, seus gestores devem conhecer aspectos
do ambiente que precisam acompanhar para atingir suas metas. A empresa precisa monitorar
as foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais
e culturais) e os elementos microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais
de distribuio, fornecedores) que interferem na sua obteno lucro. A organizao deve estar
preparada para se antecipar s tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas
relacionadas.
Oportunidades: Identificar novas oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: consiste em identificar a necessidade do comprador em que a
empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo
com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A possibilidade de sucesso da empresa no
est na fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em seu mercado
alvo, mas tambm da sua competitividade. Somente a competncia no constitui uma
vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior
valor para o consumidor e mant-lo ao longo do tempo.
Ameaas: Alguns elementos do ambiente externo representam ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento
desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das
vendas ou lucro. As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou
probabilidade de ocorrncia.. Para lidar com essas ameaas, a empresa precisa preparar planos
de contingncia para enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. Uma vez a administrao
ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel
caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas;
Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas;
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas;
Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente externo; outra
possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim,
necessria a avaliao peridica do ambiente interno ( foras e fraquezas de cada negcio).
Isto pode ser feito usando-se um formulrio (checklist para anlise de desempenho de foras e
fraquezas). A administrao ou uma consultoria externa avalia as competncias de marketing,
finanas, de produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora (importante,
sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importncia). Claramente, no
necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem destacar suas foras. A grande questo
se o negcio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou
se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o
seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus departamentos as
foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe. Portanto, muito importante avaliar
os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se
ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas
capacidades e recursos estiverem alinhadas.
.

3. 6 - Anlise da Situao Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities
e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma
anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir,
encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida
todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto
associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Divida todos os
pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3.
Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua
empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro
caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte
dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as
oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar
ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas
em sua anlise: 1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas
quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um
ambiente de negcios dinmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa
tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que
contm oportunidades potenciais; 4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos
fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes. A mudana a nica
constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise
SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que
seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta
extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a
ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos
em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam
oportunidades.
3 . 7 - Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no entanto,
bastante clara como ser apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se
no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando
no se tem uma definio clara das metas de um negcio tanto a longo como a curto prazo, de
nada adianta fazer-se um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer
caminho idntico. Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua
misso em direo sua viso. A principal diferena entre metas e objetivos que a meta
indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc
deseja. J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se
atingir a meta. Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est atendida.
Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o natal, seus
objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como:
embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser
definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis,
alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a misso da
empresa descreve o que ela , as suas metas so a forma de conduzi-la em direo sua viso.
A seguir, algumas caractersticas ou atributos que podem estar presentes nas metas de
algumas empresas:
Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o investimento;
So mensurveis e especficas;
Esto atreladas misso e viso da empresa;
Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou
fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras so: atingir o ponto de
equilbrio em agosto de 2005 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 36
meses. Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso
definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos
dinheiro e pessoas necessrios para alcanar os resultados almejados. As metas definidas para
a empresa devem ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a
organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da empresa e sua
misso. A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo. preciso que
cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos; declaraes operacionais que
especificam exatamente o que deve ser feito para se alcanar a meta. Objetivos so
declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem
detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa
forma, fcil de se determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados.
Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo at bastante
confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais
objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsveis pela tarefa e
a data limite para o cumprimento das mesmas. Ento, a meta e os objetivos devem ser
considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fcil de
diferenciar meta de objetivo relacionar meta com palavras (esboando o quadro geral) e
objetivo com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)! Resumindo, tem-se
que:
Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas; A seguir, encontram-se algumas
diretrizes que podem ser seguidas para a definio de metas:
Determine quem participar da definio de metas de sua empresa. Como as metas so o
centro do negcio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsveis por todas as suas
principais atividades.
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente,
revisando e reformulando essas metas medida que as circunstncias do negcio se
modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem restringir a
flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para
alcanar suas abrangentes intenes;
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a misso da empresa;
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definio de objetivos:
Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os objetivos indicam o que
deve ser feito e quando e devem contar com a participao de todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos objetivos em toda a
empresa;
Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados incluindo valores e datas
quando conveniente;
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais abrangentes da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos
dinheiro e pessoas em busca de intenes mais abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver
todos os funcionrios de sua empresa no processo contnuo de definio, reviso e
cumprimento dos objetivos de negcios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de
negcios e seus objetivos especficos.
Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o
market-share da empresa, ou seja, a participao de mercado.
Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa est satisfeita
com sua situao atual e a performance da companhia. Note que manter mercado no significa
no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manuteno do
market-share pode pedir um crescimento expressivo do negcio.
Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com o caso de penetrao
de mercado, s que aqui se foca um mercado novo para o produto.
Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com
novos produtos, devido a estagnao de seu mercado atual ou ainda pelo fato de no haver
mais possibilidades de crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a fora de
vendas total em relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de sucesso do produto.
Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto no
atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentvel.
Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao invs do valor
representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de meta financeira e inclui
a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos
retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e
retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimnio o
fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

3.8 - Formulao da Estratgia
At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e
objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada. Agora, necessrio
definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulao de estratgias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam
disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto
de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco.
Vejamos cada uma delas.
Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir
ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores
que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada
por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em
estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em
vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e
obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-
alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo
mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico. Aquelas que aplicam
melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer
alianas estratgicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a produo de seu
produto/servio;
Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/servio de
outra;
Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de
outra;
Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preos. Aps o
desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar programas de apoio
detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa
falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia apenas um entre sete
elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem
administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por
estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O
estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de
pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionrios
capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os
funcionrios esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados
significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses
elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na
implementao da estratgia. Feedback e Controle medida que implementa sua estratgia, a
empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes
interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se
desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de
maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente
certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao,
programas, estratgias ou at objetivos.




























CAPTULO VI
CONSTRUO DE UM PLANO DE NEGCIOS - BUSINESS PLAN
1 . Prospecto Elucidativo

Este Plano foi construdo coma finalidade de fornecer informaes para
que possibilite ao empreendedor analisar com maior abrangncia a viabilidade econmico-
financeira para implementar um empreendimento em Belm-Par.
1. 2 Qual o Negcio?
A azienda ser no ramo do comrcio de medicamentos Genricos e
produtos de higiene Pessoal, e denominar-se : Far+Sade.
As farmcias e drogarias constituem-se no principal canal de distribuio de
medicamentos para a populao brasileira, podendo, da, verificar-se a importncia desse
segmento para o pas, onde so movimentados em torno de US$ 8 bilhes anuais, resultado
que coloca o Brasil, no cenrio mundial, como o 8 mercado de medicamentos. Destaque-se
que cerca de 80% dos negcios do setor referem-se venda de medicamentos.
Existe hoje, no Brasil, um universo de pouco mais de 50 mil farmcias (pas
com o maior nmero de farmcias em todo o mundo), com uma proporo de 3,34 farmcias
para cada 10 mil habitantes, considerando uma populao de, aproximadamente, 167 milhes
de habitantes.
Para determinar o nicho de mercado, houve pesquisa estatstica em sites
na Internet sobre as Farmcias especializadas no comrcio de Genricos. De acordo com a
ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria) , em Belm existem apenas duas
farmcias cadastradas , para uma populao urbana de 1.342.202 (Censo/2000-2001) . Alm
disso, um conforme a revista americana The Economist, O Brasil o 9 pas do mundo em
consumo de medicamentos per capita, mas , 50% dos pacientes que precisam de um
medicamento no podem compr-lo e abandonam o tratamento. Ou seja , existe mercado
consumidor principalmente da Classe C a ser conquistado.





Consumo per capita de Medicamentos no Brasil



Antes , no entanto precisamos obter algumas informaes a respeito dos
Genricos.
2 - O que so medicamentos genricos?
O medicamento genrico aquele que contm o mesmo frmaco (princpio
ativo), na mesma dose e forma farmacutica, administrado pela mesma via e com a mesma
indicao teraputica do medicamento de referncia no pas, apresentando a mesma
segurana que o medicamento de referncia no pas, podendo este ser intercambivel. O
Ministrio da Sade atravs da ANVISA, avalia os testes de bioequivalncia entre o genrico
e seu medicamento de referncia, apresentados pelos fabricantes, para comprovao da sua
qualidade.
Os Genricos surgiram na dcada de 60 nos Estados Unidos e so
medicamentos que, no geral, so mais baratos que os inovadores (de marca); por isso tem um
papel importante no controle e diminuio dos preos dos medicamentos. Os preos mais
baixos devem-se a economia com o desenvolvimento e testes clnicos pois esses
investimentos j foram realizados pela empresa detentora do medicamento inovador.
Em 1999 com a promulgao da lei 9.787, foi instituda a poltica de
medicamentos genricos no Brasil. A nova legislao introduziu uma srie de inovaes e
exigncias na produo, testes de qualidade e bioequivalncia, prescrio, dispensao e
preos de medicamentos.
Houve alteraes contrarias iniciais para as quais o Governo teve que tomar
medidas regulamentadoras para tentar corrigir os problemas que surgiram.
Em 3 de fevereiro de 2000 foram registrados os seis primeiros
medicamentos genricos do pas. Em dezembro de 2000, 189 medicamentos genricos de 15
laboratrios j haviam sido registrados. A lista de medicamentos Genricos registrados , at
novembro de 2004 , tem um total de 1.337 itens (dados da ANVISA). Constata-se um
mercado que vem crescendo e o empreendedor tem oportunidade de optar pelo melhor
negcio.
Com o objetivo de explorar o mercado em crescimento prope-
se um estudo para viabilizar a implantao da Empresa Far+Sade,
especializada na venda de medicamentos genricos .

3 Viso do Negcio.
"Ser reconhecida como a Farmcia voltada para a clientividade at 2006.

4 Misso da Far+Sade:
Proporcionar um Atendimento voltado para o cliente, atravs da venda de
medicamentos genricos com preos competitivos.

5 Anlise do Ambiente.
Dados histricos
Sem histrico.
6 - Indicadores de desempenho financeiro
7 - Produtos
- Para incio a empresa comear comercializando 500 Frmacos (medicamentos Genricos);
- Produtos de Higiene Pessoal.
8 - Mercados
8 . 1 - Anlise do Mercado
Alcance e distribuio do mercado
O mercado a ser conquistado ser a rea metropolitana de Belm-PA.
Segmentao do mercado
O Pblico Alvo ser da Classe C, D, e E .
Segundo a Abifarma, pelo menos 20 % da populao da faixa E passou a
consumir mais medicamentos. Stress , hbitos alimentares incorretos, poluio, doenas do
trabalho, so problemas que levam cada vez mais gente s farmcias em busca de
medicamentos e associam-se abertura da economia brasileira, trazendo como conseqncia
um apelo aos produtos importados, fortalecendo um mercado que cresce a ritmo acelerado no
Brasil: o das vitaminas e suplementos alimentares. Segundo a Abifarma, existe um enorme
potencial de crescimento para produtos farmacuticos, considerando que o mercado
consumidor real no Brasil de apenas 30 milhes para uma populao de 150 milhes, isso
porque s entra nesse mercado consumidor quem ganha mais de quatro salrios mnimos. E
este mercado ainda no est saturado.
9 . Anlise de Custos Detalhado

9 . 1 Quadro Estrutural de Custos
PLANO DE INVESTIMENTO
Investimento Inicial 80.430,00
Descrio Unid R$ Total
Balces 3 167 500,00
Prateleiras 4 200 800,00
Computadores 2 2.500 5.000,00
Ventiladores 8 188 1.500,00
Vitrines 3 133 400,00
Cadeiras 3 50 150,00
Escada 1 80 80,00
software 1 2.000 2.000,00
TOTAL 10.430,00
Despesas Pr Operacionais R$ 2.000,00
Abertura e Inaugurao 2.000
Custo Varivel R$ 20.000,00
Custo Varivel Total Estimado 20.000
Despesas Comerciais R$ 3.150,00
Taxa de Admin. De carto de crdito 2.000
Despesas com Marketing 1.000
sacolas 150
DESPESAS FIXAS R$ 3.940,00
Material expediente(bobina/cartucho/A4) 120
Material consumo interno 30
Aluguel 1.500
Pessoal 1.120
gua/Luz /Telefone 460
Manuteno de Equipamentos 500
Conexo Internet 30
Limpeza 180







Doenas Percentual ESTOQUE INFANTIL ADULTO
Gravidez parto e puerprio 25,60 10.240,00 X
Doenas do aparelho respiratrio 10,70 4.280,00 X X
Algumas doenas infecciosas e
parasitrias 9,60 3.840,00 X X
Doenas do aparelho digestivo 9,50 3.800,00 X X
Doenas do aparelho geniturinrio 9,10 3.640,00 X X
Leses enven e alg out conseq
causas externas 8,40 3.360,00 X X
Doenas do aparelho circulatrio 6,40 2.560,00 X X
Neoplasias (tumores) 5,50 2.200,00 X X
Doenas sist osteomuscular e tec
conjuntivo 2,70 1.080,00 X X
Algumas afec originadas no perodo
perinatal 2,60 1.040,00 X
sub-total 90,1% 36040
Higiene Pessoal e Cosmticos 9,90% 3960
TOTAL 100,0% 40.000,00



10 - Estratgias do Negcio
A Estratgia do Negcio ser fundamentada em:
- Preos competitivos;
- Atendimento focado na clientividade;



























CONCLUSO







Ao Concluir este Trabalho confirmamos a importncia do Planejamento
Estratgico para a minimizar os riscos na implementao de um empreendimento.

Ao Empreendedor cabe a busca de informaes atualizadas, tentar controlar
as movimentaes dirias, planejar os investimentos e sem dvida obter a anlise de um
Profissional.

Atravs do Planejamento, controle e anlise, detectamos que o
empreendimento demonstrou resultados positivos de um perodo para o outro, no entanto
como foi mencionado anteriormente o Planejamento Estratgico dinmico e flexvel, e de
acordo com o mercado (concorrentes, demanda,etc.) , o empreendedor precisar de
criatividade e conhecimento profundo do negcio, para manter e prosperar seus
investimentos.


























REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
LOBATO, David M. Administrao Estratgica: uma Viso Orientada para a Busca de
Vantagens Competitivas. Rio de J aneiro: Editorao, 2002.

PADOVEZE, Clvis Lus. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao
Contbil So Paulo: Atlas, 1997.


Sites:

http://www.anvisa.gov.br/scriptsweb/farm_especializadas/pesq_farm.asp?UF=PA

http://www.copacabanarunners.net/indgeral.html?http://www.copacabanarunners.net/generico
s.html

http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is25.pdf

http://www.consultaremedios.com.br/home.php?cod=comecou

http://www.progenericos.org.br/institucional.shtml

http://www.progenericos.org.br/jornal/mercado_agosto2004.ppt

http://www.progenericos.org.br/historia.shtml

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=23

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=30

http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planodenegocio.asp

http://www.geranegocio.com.br/html/franq/plano.html

http://www.abc-commerce.com.br/plano_de_negocios.htm

http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3488

http://lauroprado.tripod.com/ezine/ebooks.html

http://lauroprado.tripod.com/ezine/id18.html

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

http://portalweb02.saude.gov.br/saude/aplicacoes/tabfusion/tabfusion.cfm

http://www.abcfarma.org.br/abcfarma.html

http://www.anvisa.gov.br/hotsite/genericos/lista/nov_farmacia.pdf
http://www.anvisa.gov.br/hotsite/genericos/lista/lista_SUS.pdf




ANEXOS

Estoque Inicial
PRODUTO TOTAL DE UNIDADES/MS Participao na venda
Estoque 40.000 20000

100% 40%







QUADRO ESTRUTURAL DE CUSTO

QUANT VALOR R$
Custo Varivel R$ 20.000,00
Custo Varivel Total Estimado 20.000

Despesas Comerciais 3.150
Taxa de Admin. De carto de crdito 2.000
Despesas com Marketing 1.000
sacolas 150

Despesas Fixas R$ 3.940,00
Material expediente(bobina/cartucho/A4) 120
Material consumo intermo 30
Aluguel 1.500
Pessoal 1.120
gua/Luz /Telefone 460
Manuteno de Equipamentos 500
Estoque
40.000
20.000 TOTAL DE
UNIDADES/MS
Participao na
venda
Conexo Internet 30
Limpeza 180

CUSTO TOTAL R$ 27.090,00
FOLHA DO
PRODUTO




CUSTO VARIVEIS VALOR
Estoque R$ 20.000,00

TOTAL VARIVEL 20.000,00


Despesas Comerciais 3.150
Taxa de Admin. De carto
de crdito
2.000
Despesas com Marketing 1.000
sacolas 150


CUSTO TOTAL 23.150,00



DETERMINAO DO PREO DE VENDA DO SERVIO

PRODUTO CUSTO TOTAL PREO DE
VENDA=
CUSTO TOTAL
Estoque R$ 23.150,00 1- (IMPOSTOS+MARG. DE LUC.)

IMP+MG LUC. PERC.
ICMS 17%
MG DE LUCRO 6%
TOTAL 23%


PRODUTO PREO DE VENDA
Estoque R$ 30.064,9351


MARGEM DE
CONTRIBUIO

%
PREO DE VENDA R$ 30.064,94 100,00
(-) CUSTOS VARIVEIS R$ 20.000,00 66,52
MARGEM DE CONTRIBUIO R$ 10.064,94 33,48
(-)DESPESAS GERAIS R$ 7.090,00 23,58
LUCRO R$ 2.974,94 9,90

BALANO PATRIMONIAL
INICIAL


ATIVO PASSIVO
Circulante 80.430,00
Disponvel
Bancos Conta Movimento 80.430,00

PATRIMNIO LQUIDO 80.430,00
Capital 80.430,00

TOTAL DO ATIVO 80.430,00 TOTAL DO PASSIVO 80.430,00




CALCULO DO PONTO DE EQUILBRIO

Ponto de Equilbrio = Custos +Despesas Fixas
Margem de Contribuio Unitria

Preo de Venda 30.064,94
Custos +Despesas Variveis R$ 20.000,00
Custos +Despesas Fixas/Ms R$ 3.940,00
Margem de Contribuio R$ 10.064,94
Ponto de Equilbrio 2,38



Ponto de Equilbrio 23.940,00 = 2,38
10.064,94


Ponto de Equilbrio em R$ 71.511,10



Resultado no 1 ano
DRE
Vendas Mensal Preo de Venda CDV Margem de
Contribuio
CDV

produtos 1 30.064,94 20.000,00 10.064,94 20.000,00


CDV =Custo Direto Varivel Mensal

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO

ANO1
Receita Bruta Servios 30.064,94
(-) Dedues (5.111,04)
ISS
Receita Operacional Lquida 24.953,90
Custos Operacionais
(-) Custos do Perodo (20.000,00)
Custo Direto dos Servios
Lucro Operacional Bruto 4.953,90
Despesas Operacionais
(-) Despesas
(2.000,00)
Lucro Operacional 2.953,90
(+/-) Rec./Desp. no Operacionais
Lucro antes do Imposto de Renda 2.953,90
(-) Imposto de Renda
(88,62)
Lucro Lquido 2.865,28



FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA 12 MESES

Projeo de Venda
1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Ms
Produtos 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Preo de
Venda
30.064,94
60.129,87

60.129,87 60.129,87 60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

60.129,87

1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Ms
Caixa
Inicial
22.817,79 51.112,84 79.407,88 107.702,92 135.997,97 164.293,01 192.588,05 222.621,43 252.654,81 282.688,18 312.721,56
RECEBIMENTOS
Faturament
o

60.129,87

60.129,87 60.129,87 60.129,87 60.129,87 60.129,87

60.129,87 60.129,87 60.129,87 60.129,87 60.129,87

60.129,87
PAGAMENTOS
Custos/Desp.Variveis 30.222,08 24.744,83 24.744,83 24.744,83 24.744,83 24.744,83 24.744,83 23.006,49 23.006,49 23.006,49 23.006,49 23.006,49
Custo Varivel Total
Estimado 20.000,00

20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00

20.000,00
Contas a Pagar
1.738,33 1.738,33 1.738,33 1.738,33 1.738,33

1.738,33

Impostos Variveis
10.222,08

3.006,49 3.006,49 3.006,49 3.006,49 3.006,49

3.006,49 3.006,49

3.006,49

3.006,49

3.006,49

3.006,49
Custos Fixos 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00 7.090,00
Despesas Comerciais
3.150,00

3.150,00 3.150,00 3.150,00 3.150,00 3.150,00

3.150,00 3.150,00

3.150,00

3.150,00

3.150,00

3.150,00
DESPESAS FIXAS
3.940,00

3.940,00 3.940,00 3.940,00 3.940,00 3.940,00

3.940,00 3.940,00

3.940,00

3.940,00

3.940,00

3.940,00

Custo Total 37.312,08 31.834,83 31.834,83 31.834,83 31.834,83 31.834,83 31.834,83 30.096,49 30.096,49 30.096,49 30.096,49 30.096,49

SALDO DE CAIXA 22.817,79 51.112,84 79.407,88 107.702,92 135.997,97 164.293,01 192.588,05 222.621,43 252.654,81 282.688,18 312.721,56 342.754,94


FLUXO DE CAIXA PROJETADO PARA 5 anos

IGPM / 2004 7%


Crescimento de 2% ao ano 2%
Produtos
Preo de Venda
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Faturamento 721.558,44 735.989,61 750.709,40 765.723,59 781.038,06
Custos/Desp.
Variveis
293.723,51 314.284,15 336.284,04 359.823,93 385.011,60
Custo Varivel
Total Estimado
240.000,00
Custos Fixos 85.080,00 91.035,60 97.408,09 104.226,66 111.522,52
Custo Total 378.803,51 405.319,75 433.692,13 464.050,58 496.534,12

SALDO DE
CAIXA
342.754,94 330.669,86 317.017,27 301.673,01 284.503,94




Anos Investimento Entradas de
Caixa
Sadas de
Caixa
Fluxo de Caixa Taxa de Retorno
ao ano
Payback
em anos
Dias

0 80.430,00 -80.430,00

1
721.558,44 378.803,51 342.754,94 422% 0,23 1.530
2
735.989,61 405.319,75 330.669,86 411% 0,24 965
3
750.709,40 433.692,13 317.017,27 394% 0,25 659
4
765.723,59 464.050,58 301.673,01 375% 0,27 349
5
781.038,06 496.534,12 284.503,94 354% 0,28 349

Taxa de Retorno
Contbil
=
Fluxo Caixa
anual

422%


Investimento

Payback =
Investimento

Fluxo Caixa anual



VPL = Fn - INV
(1 +i)
n

VPL =Valor Presente Lquido
Fn =Fluxo de caixa
i =Taxa de Retorno Desejada
n =vida do projeto em anos
INV =Investimento Inicial

VPL =
R$ 860.893,00



TIR = 422%