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ALTA GERNCIA

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28 HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br
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Uma de nossas charges preferidas
mostra um grupo de perus em seu se-
gundo dia de aula de um programa
de treinamento para aprender a voar.
Eles so instrudos sobre os princ-
pios de aerodinmica e praticam voo
pela manh, tarde e noite. Apren-
dem a voar a favor e contra o ven-
to, sobre montanhas e plancies, em
grupo e sozinhos.
Ao cabo de dois dias, o que aconte-
ce? Eles vo andando para casa.
muito frequente que o desejo de
melhoria da liderana seja arruinado
diante da realidade e de ventos contr-
rios a que a mudana perdure. Po demos
organizar os mais diversos eventos
para promover a liderana, como trei-
namentos e coaching, nos quais indiv-
duos aprendem por que devem liderar
e o que fazer para serem lderes me-
lhores. Mas sempre descobrimos que o
maior desao converter o aprendiza-
do de tais eventos (o voo dos perus) em
um padro contnuo (para que, depois
de tudo, no continuem a andar). Tra-
ta-se de criar padres de sustentabili-
dade da liderana.
A maior parte dos bons lderes
quer sinceramente ser melhor. Para
se aperfeioar, eles frequentam trei-
namentos que apresentam o que h
de mais recente em princpios de li-
derana ecaz. Alm disso, contra-
tam coaching de especialistas que
os ajudam a perceber seu comporta-
mento e a mud-lo, fazem avaliaes
A NOVA FRONTEIRA DO LDER SUA SUSTENTABILIDADE E
NO TEM A VER COM ABRAAR CAUSAS SOCIOAMBIENTAIS,
MAS COM A CAPACIDADE DE CONVERTER CONHECIMENTO
EM AO, COMO EXPLICAM OS ESPECIALISTAS DAVID
ULRICH E NORM SMALLWOOD NESTE ARTIGO EXCLUSIVO.
AGORA, EM VEZ DE FOCAR S A IMPORTNCIA E A EFICCIA
DA LIDERANA, PRECISO SABER COMO LIDERAR
OS 7 PRINCPIOS
DA LIDERANA
SUSTENTVEL
O artigo, escrito com exclusividade
para HSM MANAGEMENT, de David
Ulrich e Norm Smallwood, fundado-
res e scios do RBL Group.
SINOPSE
l Depois de entender por que a liderana importa e o que a torna ecaz,
os lderes precisam vencer nova etapa, capacitando-se a apropriar-se
daquilo que aprendem. Isso gerar para a empresa o que chamado aqui
de liderana sustentvel ou seja, que sustentada ao longo do tempo;
no h relao com preocupaes socioambientais.
l Agora, portanto, o exerccio da liderana inclui a incorporao
sistemtica de sete princpios que permitem implementar os
aprendizados obtidos em treinamentos, cursos, leituras e coachings.
l Entre eles esto o princpio de praticar a simplicidade em face da
complexidade, o de adotar mtricas para o comportamento almejado e o
de garantir a distribuio do tempo conforme as novas prioridades.
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ALTA GERNCIA
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7 PERGUNTAS A ULRICH, POR ADRIANA SALLES GOMES
Em se tratando de liderana empre-
sarial, quo sustentvel o conceito
de sustentabilidade? Ele capaz de
superar o ceticismo geral, os jogos
de poder, os preconceitos com o modis-
mo da responsabilidade socioambien-
tal, as presses de investidores? Ele
pode conquistar tambm os gestores
incluindo a mdia gerncia, alm dos
lderes? E os jovens profissionais? Des-
cobrir tudo isso foi a inteno de HSM
Management em sete perguntas dire-
tas da editora-executiva Adriana Salles
Gomes ao especialista David (ou Dave)
Ulrich. E ele deu sete respostas diretas.
1
A palavra sustentabilidade
moda no mundo corporativo
e, como tal, j sofre desgastes.
O que o sr. diria a executivos que rejei-
tem de antemo a aplicao do adjeti-
vo sustentvel a liderana? Essa foi
uma boa escolha de palavra?
Em primeiro lugar, reforo que o sentido
da sustentabilidade da liderana o de
entregarmos o que prometemos, fazer-
mos o que dizemos que faremos. No
nos referimos sustentabilidade am-
biental ou responsabilidade social. Em
segundo lugar, digo que os executivos
devem combater a hipocrisia em si mes-
mos. Henry Mintzberg d um grande
exemplo de falta de sustentabilidade por
hipocrisia quando afirma que, se os lu-
cros caem, o compromisso do lder com
as pessoas termina e, ento, milhares
so demitidos. Lderes no podem pro-
meter emprego estvel e depois tir-lo
de uma hora para outra.
2
Os lderes sustentveis na prti-
ca no so aqueles que se sus-
tentam no cargo porque servem
principalmente aos acionistas? Ou
porque se encaixam na burocracia?
Em seu livro mais recente, Clayton
Christensen afirma que pessoas ino-
vadoras tendem a deixar as empresas
por no suportarem a burocracia...
O compromisso dos lderes deve ser fir-
mado com os diversos stakeholders, o
que inclui tambm os acionistas. Servir
a dois ou mais senhores necessrio e
digo mais: perfeitamente factvel. Por
exemplo, quando funcionrios encon-
tram significado no trabalho, so mais
produtivos e geram valor para o acionista
por meio de ativos intangveis.
Quanto burocracia, o escritor C.S.
Lewis oferece-nos uma histria ma-
ravilhosa que descreve o inferno: as
pessoas esto sentadas em volta de
uma mesa na qual h pratos es-
petaculares, mas os garfos esto
amarrados a seus braos, de modo que
no conseguem comer. No inferno, todo
mundo morre de fome porque no pode
levar o garfo boca. O paraso, de outro
lado, surge quando as pessoas do co-
mida umas s outras.
O que quero dizer que precisamos
sobretudo de colaborao, e a falta
dela a maior praga das empresas.
Indivduos isolados, por mais inova-
dores que sejam, no criam inovao
de longo prazo. Infelizmente, coisas
negativas como isso que disse Chris-
tensen acontecem de fato, mas os l-
deres sustentveis sabero construir
grandes organizaes que inspirem
os funcionrios a inovar.
Gary Hamel e eu estamos pesqui-
sando empresas de vanguarda que
criam escala e controle sem mecanis-
mos hierrquicos tradicionais e um de
nossos primeiros achados que orga-
nizaes existentes conseguem inovar.
3
Como Henry Mintzberg, o sr.
acredita que enfatizar tanto os
lderes colocando-lhes agora
o desafio da sustentabilidade pode
desvalorizar os gestores?
A diferena entre gestores e lderes, que,
tradicionalmente, acadmicos como
Peter Drucker e Mintzberg postulam,
til ao destacar papis e resultados de
cada posio. Mas a questo que so
ambos necessrios ao sucesso: se os
lderes definem a viso e os gestores a
executam, ambos so essenciais lide-
rana bem-sucedida. Assim, a dicotomia
lderes-gestores , de certo modo, falsa.
Tudo isso liderana e incluo ambos no
conceito de liderana sustentvel.
No conceito de sustentabilidade da li-
derana, os lderes que definem a viso
devem faz-la acontecer e os gestores
que constroem a infraestrutura tm de
implementar os processos. Os sete prin-
cpios da sustentabilidade que listamos
no artigo escrito para vocs, e no novo
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360 para entender como os outros
os veem e ouvem atentamente cada
feedback a respeito de seu desempe-
nho, ocasio em que so orientados
sobre como ser melhores.
Os bons lderes so abertos a apren-
der e aprimorar-se. Aps treinamen-
to, desenvolvimento, coaching e
feed back 360, a maioria deles est
decidida a aplicar o novo conheci-
mento e a ser mais ecaz.
Infelizmente, poucos conseguem
implementar essas boas intenes.
Ao nal de cada esforo de melho-
ria da liderana, os participantes pre-
cisam de disciplina para fazer o que
desejam e, ento, transformar aspira-
es em aes. Os lderes devem sus-
tentar as mudanas que necessitam
fazer, ou seja, tm de construir a sus-
tentabilidade de sua liderana.
O conceito de sustentabilidade
surge da considerao do ambiente e
do contexto da organizao. A susten-
tabilidade da liderana no se refere
apenas ao que o lder faz, mas tam-
bm a como os outros so impactados
por suas aes. Ns nos julgamos por
nossas intenes, mas os outros nos
julgam por nosso comportamento.
QUANDO A LIDERANA
SUSTENTVEL
Enquanto sustentabilidade ambien-
tal diz respeito ao cuidado com os re-
cursos da Terra mediante a reduo
da pegada de carbono, entre outras
coisas, a sustentabilidade da lide-
rana est relacionada com o cuida-
do com os recursos da organizao
por meio de padres de liderana que
sejam passveis de adaptao e mu-
dana e coerentes com os requisitos
organizacionais.
Ser sustentvel retribuir socie-
dade com iniciativas de responsabi-
lidade social. A liderana sustentvel
ocorre quando os lderes assumem
responsabilidade pessoal por faze-
rem o que dizem fazer e por aquilo que
sabem que devem fazer. A sustenta-
bilidade exige compromisso de longo
prazo com a mudana do mundo em
7 PERGUNTAS A ULRICH, POR ADRIANA SALLES GOMES
livro, permitem que os lderes liderem e
os gestores cuidem da gesto.
4
A mudana na direo da sus-
tentabilidade compatvel com
o to propalado foco em resul-
tados de curto prazo?
Sim, nossa viso de liderana susten-
tvel coloca muita nfase nos resulta-
dos, j que preconiza que se faa o que
precisa ser feito. As mtricas de curto
prazo tm de ser atingidas para abrir
caminho ao sucesso futuro.
5
O sr. tem acompanhado o caso de
Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, que
teve de dar um passo atrs ao
implementar seu aprendizado visto
como um aperfeioamento estratgi-
co por causa da presso dos investi-
dores de Wall Street?
Nunca trabalhei com Nooyi, mas eu
a aconselharia a dedicar tempo para
fazer com que os investidores enxer-
guem que ela leva realmente a srio a
gesto de mltiplos stakeholders, no
s de alguns. Se algum se concentra
apenas em responsabilidade social
custa dos lucros, os investidores no
esto bem servidos, concorda?
Administrar a tenso inerente aos
diferentes stakeholders exige que o l-
der aprenda a gerir paradoxos e pola-
ridades. Requer que ele encontre um
ponto em comum, tal como mostrar
que o comprometimento dos funcio-
nrios leva confiana do investidor, e
um ponto mais elevado, como a cons-
truo de um propsito comum que
afete funcionrios e clientes.
6
Jeffrey Pfeffer, de Stanford, de-
fende que o ambiente de poder
basicamente o mesmo desde
os tempos de Nicolau Ma quiavel, do
que se deduz que o lder deve pas-
sar mais tempo com as exi gncias
do poder do que com as questes
que importam empresa e aos sta-
keholders. Talvez isso explique por
que Bill George, de Harvard, disse
em nossa revista que os anos 2000
foram a dcada perdida da lideran-
a. O que o sr. pensa a esse respeito?
Ainda vale o fato de que lderes somen-
te lideram quando influenciam pes-
soas, como afirmam Pfeffer e, antes
dele, Maquiavel. Mas os recursos para
influenciar vm mudando de cargo e
ttulo para relaes e propsito. As
pessoas so mais dispostas a seguir o
lder quando o respeitam e quando ele
as ajuda a encontrar significado em
sua vida pessoal.
Quanto a Bill George, eu diria que
fcil ser ctico e focar o que est er-
rado; tendo a ser mais equilibrado.
Enxergo uma distribuio do tipo 20-
-60-20 entre lderes e todos que esto
liderando mudanas: 20% so lderes
excepcionais, isto , fazem a coisa cer-
ta do jeito certo; 20% nunca chegaro
l de fato; e 60% podem melhorar. De-
vemos focar esses 60%.
Alm disso, temos de lembrar que
o padro mnimo de liderana foi ele-
vado. Agora o importante construir
uma marca de liderana.
7
Segundo pesquisa recente sobre
empresas e lderes dos sonhos,
muitos jovens brasileiros no
tm nenhum lder empresarial que
admirem. E esse profissional iniciante
comea a preferir empreender a fazer
carreira corporativa. Isso deve preo-
cupar os lderes sustentveis?
Se os lderes liderarem realmente
respeitando suas equipes, dando-lhes
oportunidades de exercer a criatividade
dentro da organizao, no h com que
se preocupar. esse, no fundo, o pedi-
do que os jovens fazem quando dizem
preferir em preender: eles querem ter
liberdade para empreender dentro de
seus papis corporativos.
OS 7 PRINCPIOS
DA LIDERANA
SUSTENTVEL
ALTA GERNCIA
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que vivemos e trabalhamos. A susten-
tabilidade da liderana compromis-
so duradouro com a mudana pes-
soal. Pode ter incio com a capacidade
de aprendizado, mas tem de se fazer
notar nas aes de liderana.
A sustentabilidade da liderana
importante e constitui o prximo
passo para o real aperfeioamento
da liderana. Acreditamos que os de-
saos da liderana podem ser agru-
pados em trs questes:
Por que o lder importa?
O que torna um lder ecaz?
Como sustentar a melhoria desejada?
ETAPA POR QUE A
LIDERANA IMPORTA
Em nosso trabalho, exploramos cinco
esferas de resultados da ao dos lde-
res, a saber:
Funcionrios: lderes aumentam
a produtividade ao construir com-
petncia, compromisso e contri-
buio entre a fora de trabalho.
Organizao: lderes tm de
construir competncias sustent-
veis que moldem a identidade da
empresa.
Clientes: lderes garantem o aten-
dimento aos clientes ao criar rela-
es de longo prazo que encantam
o pblico-alvo.
Investidores: lderes constroem
valor intangvel, o qual correspon-
de a cerca de 50% do valor de mer-
cado de uma empresa, ao gerar a
conana dos investidores em ga-
nhos futuros.
Comunidade: lderes estabele-
cem a reputao de sua organiza-
o ao se tornar cidados ativos
na comunidade.
Por entregarem esses resultados, os
lderes so importantes tanto dentro
como fora das empresas.
ETAPA O QUE TORNA A
LIDERANA EFICAZ
Se a liderana importa, ento o que os
lderes devem saber e realizar para fa-
zerem tanta diferena? Conforme pen-
samos sobre essa questo, comeamos
a focar a importncia da marca como
metfora para a denio da liderana.
O conceito marca da liderana
para designar a liderana ecaz, com
o qual ns trabalhamos, advm de
duas mudanas conceituais no pen-
samento sobre a liderana:
Do foco no lder como pessoa para o
foco na liderana como capacidade
organizacional. A metfora da marca
remete mais liderana do que s ca-
ractersticas de lderes individuais.
Do foco no que ocorre no interior do
lder ou dentro da empresa para o
foco em atingir as expectativas ex-
ternas, como as dos clientes, dos in-
vestidores e outras. A metfora da
marca parte do exterior da empre-
sa e foca claramente os resultados
do negcio.
A marca da liderana oferece uma
denio robusta sobre o que torna
algum um lder ecaz. Ela traduz
as expectativas dos clientes em com-
portamentos internos, de modo que
os lderes se certiquem de que os
funcionrios entreguem a experin-
cia desejada ao cliente sempre que
estiverem em contato com ele.
EVOLUO DO PENSAMENTO DA LIDERANA
Questionamentos
comuns
Por qu?
Por que a liderana importa?
O qu?
O que nossa teoria de liderana?
O que significa ser um lder eficaz?
Quais so os padres corretos
de liderana?
Como?
Como me torno um lder melhor?
Como minha organizao sustenta
a liderana ao inseri-la na malha
dos sistemas organizacionais?
Falhas frequentes
Falha de pensamento: ningum
defende bem a causa da liderana.
Falha de preciso: lderes e liderana
no fazem as coisas certas.
Falha de sustentabilidade: lderes
no terminam o que comeam.
Etapa da liderana

NECESSIDADE
VISO



AO
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Descobrimos, ainda, que a marca
da liderana constituda de dois
elementos: o cdigo e os diferencia-
dores. O cdigo da liderana repre-
senta os fundamentos que os lde-
res tm de dominar. Identicamos
cinco domnios que compem a e-
ccia da liderana; eles determinam
que os lderes sejam:
Estrategistas: moldam o futuro.
Executores: garantem que as coi-
sas sejam feitas.
Gestores de talentos: engajam o ta-
lento atual.
Desenvolvedores de capital huma-
no: investem no talento de amanh.
Pessoalmente procientes: cuidam
de si mesmos.
De maneira coerente com o uso da
palavra marca, tambm acredita-
mos que os lderes precisam amarrar
seu conhecimento e comportamento
s expectativas dos clientes externos.
Ns e muitos outros articulamos
por que a liderana importa e como
a boa liderana. Passamos dias debru-
ados sobre o porqu e o qu da li-
derana. Porm ainda lutamos para
decifrar o como.
ETAPA COMO SUSTENTAR A
MELHORIA DA LIDERANA
(E OS PRINCPIOS PARA ISSO)
A maioria dos lderes com quem tra-
balhamos, se no todos, conhece a
importncia da liderana para o su-
cesso de suas organizaes e quer
ser melhor em liderar, o que leva os
lderes a assumir metas de aperfei-
oamento pessoal, participar de trei-
namentos e atividades de desenvol-
vimento e investir na liderana de
outros em suas empresas.
Nesse sentido, em workshops ou
sesses de coaching, costumamos co-
mear com trs questes:
Em uma escala que considera a
nota 1 como baixa e 10 como alta,
quo importante a liderana tanto
para seu sucesso como para o su-
cesso da companhia? A maioria
responde 8, 9 ou 10.
O que, especicamente, voc pre-
cisa fazer para ser um lder mais e-
caz? A maior parte dos lderes con-
segue rapidamente escrever dois
ou trs comportamentos desejados.
H quanto tempo voc sabe que
tem de melhorar esses comporta-
mentos? A maioria reconhece, ti-
midamente, que sabe o que pre-
ciso melhorar h trs, seis, doze
meses ou mais; alguns, h dcadas.
Nesse exerccio simples, no leva-
mos em conta qus e porqus da
liderana, mas a maioria dos indaga-
dos no consegue vislumbrar os aper-
feioamentos a que aspiram. Esse
aprimoramento pode vir de um de-
sejo forte de liderar melhor ou de ser
capaz de lapidar as habilidades corre-
tas. Ao focar a ateno nos comos, os
lderes reforam o modo de sustentar
o progresso desejado.
A m de desvendar como construir
a sustentabilidade da liderana, es-
tudamos e sintetizamos vasta litera-
tura [veja quadro na prxima pgi-
na] para identicar os sete princpios
da mudana sustentvel.
1. Simplicidade
A simplicidade remete importn-
cia de focar comportamentos funda-
mentais que faro toda a diferena na
maioria das questes.
O mundo se torna cada vez mais com-
plexo, conforme a tecnologia transfor-
ma acontecimentos globais em not-
cias locais. Os lderes tm de enfrentar
a complexidade no apenas no mundo
que os circunda, mas tambm em seu
estilo pessoal de liderana. A maioria
dos lderes cria lista de coisas que preci-
sam mudar, porm cam sobrecarre-
gados quando tentam mud-las todas
de uma vez.
A sustentabilidade da liderana
requer encontrar a simplicidade
em face da complexidade e substi-
tuir a confuso conceitual por so-
lues simples. Isso exige priorizar
os comportamentos que mais im-
portam, deixar de lado a anlise e
partir para a ao com determina-
o, converter fenmenos comple-
xos em padres simples e realizar a
mudana sequencialmente.
2. Tempo
Os lderes frequentemente tm de
passar pela prova da agenda, que en-
volve a questo da alocao de dias,
horas, momentos.
Sempre pedimos aos lderes aos
quais prestamos o servio de coa-
ching que nos contem suas priorida-
des, algo que todos conseguem rela-
tar. Ento, solicitamos que revejam
sua agenda dos ltimos 30 ou 90 dias
e nos mostrem quanto tempo des-
penderam nessas prioridades um
exerccio que costuma revelar lacu-
nas desconcertantes entre inteno
e realidade.
Lderes ecazes incorporam seu
comportamento desejado a sua agen-
da e isso ca demonstrado na manei-
ra como gastam seu tempo. Os funcio-
nrios levam em conta mais o que os
lderes fazem do que o que os ouvem
dizer que fazem.
A sustentabilidade da liderana
evidenciada por onde e como in-
vestimos o tempo, assim como com
quem e em que assuntos. Quando
os lderes investirem tempo com o
mesmo cuidado com que investem
dinheiro, a mudana ter mais pro-
babilidade de ocorrer.
AO FOCAR A ATENO
NOS COMOS, OS LDERES
REFORAM O MODO DE
SUSTENTAR O PROGRESSO
OS 7 PRINCPIOS
DA LIDERANA
SUSTENTVEL
ALTA GERNCIA
34
3. Responsabilidade pessoal
Um ciclo de ceticismo deagrado
quando os lderes anunciam aspira-
es maravilhosas (declaraes de
viso e misso e estratgias), mas fa-
lham na entrega. Ao longo do tempo,
esse ciclo mina a conana e erode
o comprometimento.
A sustentabilidade da liderana
exige que os lderes assumam res-
ponsabilidade pessoal por garantir
que eles faam o que dizem fazer. A
responsabilidade aumenta quando
os lderes esperam e aceitam com-
prometimento pessoal e dos outros
e monitoram tal comprometimento.
Ao longo do tempo, a liderana tor-
na-se sustentvel quando a agenda
do lder vira a agenda de outros.
4. Proviso de recursos
para a mudana
Proviso de recursos implica institu-
cionalizao. Steve Kerr, especialista
em aprendizado, inteligentemente
observou que um desao do treina-
mento tornar natural e realizvel
em lugar natural um ato no natural,
aprendido em local igualmente no
natural. Por exemplo, o ato de ouvir
o outro no natural para um gestor
e aprendido em um programa de
treinamento, que tambm no seu
dia a dia. O gestor precisa conseguir
ser um ouvidor em seu hbitat, que
a empresa.
O coaching e as prticas de recur-
sos humanos criam parte da infraes-
Professor de administrao da University of Michigan, Estados Unidos, David
Dave Ulrich (foto ao lado) considerado um dos principais pensadores da rea
de liderana e gesto de pessoas. Entre seus livros esto Liderana Orientada
para Resultados (ed. Campus/Elsevier), How Leaders Build Value, Why the
Bottom Line Isnt (os dois, ed. John Wiley & Sons), O Cdigo da Liderana
(ed. Best Seller), A Marca da Liderana (ed. Best Business) e Por que Tra-
balhamos (ed. Bookman). Deve lanar ainda no primeiro semestre de 2013
Liderana Sustentvel, o qual antecipou neste artigo exclusivo aqui, sair
pela HSM Editora, e tambm estar no Brasil em abril para participar do
Frum HSM de Gesto e Liderana. No novo livro, assim como no artigo, ele
trabalha em parceria com Norm Smallwood, seu scio na firma de consul-
toria RBL. Os autores identificaram seus sete princpios em livros como os
22 ttulos abaixo:
Fazer a mudana acontecer Chip Heath e Dan Heath, Ideias que Colam (ed. Cam-
pus/Elsevier); John Norcross e Carlo DiClemente, Changing for Good (ed. William Morrow);
Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, The Knowing/Doing Gap (ed. Harvard Business School).
Influenciar e persuadir Robert Cialdini, O Poder da Persuaso (ed. Campus/
Elsevier); Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, Como Chegar ao Sim (ed. Imago).
Mudar hbitos Cherry Pedrick,The Habit Change Workbook (ed. New Harbinger);
M.J. Ryan, This Year I Will... (ed. Broadway Books); Mark F. Weinstein, Habitually Great
(ed. Book Surge); Jack Hodge, The Power of Habit (ed. Authorhouse); Debbie Ma-
comber, Changing Habits (ed. Mira Books).
Ter autodisciplina (autoajuda) Brian Tracy, No Excuses! (ed. Vanguard); Da-
lai Lama, Becoming Enlightened (ed. Pocket Books); Jim Randel, The Skinny on
Willpower (ed. Rand Media); Eckhart Tolle, Um Novo Mundo (ed. Sextante); Norman
Vincent Peale, O Poder do Pensamento Positivo (ed. Cultrix).
Descarrilamento da liderana Sydney Finkelstein, Por que Executivos
Inteligentes Falham (ed. M.Books); Tim Irwin, Derailed (ed. Thomas Nel-
son); Carolyn Weese e J. Russell Crabtree, The Elephant in the Boardroom
(ed. Jossey-Bass).
Desenvolvimento da liderana Ellen van Velsor e Cynthia D. McCau-
ley, The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Develo-
pment (ed. Jossey-Bass); Morgan McCall, Michael M. Lombardo e Ann
M. Morrison, Lessons of Experience (ed. Free Press); Morgan McCall,
High Flyers (ed. Harvard Business Review).
Execuo Ram Charan e Larry Bossidy, Execuo (ed. Campus/
Elsevier); Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling, The Four Disci-
plines of Execution (ed. Free Press).
SAIBA MAIS SOBRE ULRICH E SMALLWOOD

35 HSM Management 97 MARO-ABRIL 2013 hsmmanagement.com.br
trutura da sustentabilidade. O consul-
tor Marshall Goldsmith descobriu que,
quando lderes tm coaching contnuo,
tendem a realizar a mudana compor-
tamental desejada. Ns descobrimos
que um misto de autocoaching, coa-
ching realizado por especialista, coa-
ching pelos pares e coaching pelo chefe
pode apoiar a mudana sustentvel.
As prticas de RH com frequncia de-
nem e criam a cultura organizacional.
Seleo, promoo, desenvolvimento
de carreira, planejamento sucessrio,
avaliao de desempenho, comuni-
cao, polticas e design organizacio-
nal podem tambm ser alinhados para
apoiar a mudana da liderana.
5. Acompanhamento
As mximas so verdadeiras: voc
obtm o que voc inspeciona e no o
que espera obter; voc e todos os demais
fazem aquilo para o que so recompen-
sados; no se pode recompensar algo e
esperar que outra coisa acontea.
Assim, os lderes tm de medir seu
comportamento e seus resultados de
maneira especca. A menos que os
comportamentos e as mudanas de-
sejadas sejam traduzidos em aes,
quanticados e acompanhados, eles
no sero mais do que algo bonito de
contemplar, com pouca possibilida-
de de implementao. Mtricas efeti-
vas para o comportamento da lideran-
a precisam ser transparentes, fceis,
oportunas e atreladas a consequncias.
A sustentabilidade da liderana
pode ser inserida em scorecards e at
tornar-se seu prprio scorecard para
assegurar que os lderes monitorem
como esto se saindo.
6. Aperfeioamento
Aperfeioamento ou, em ingls, me-
lioration so os termos usados para
designar um conjunto de aes e ati-
tudes que visam tornar as coisas me-
lhores. Os lderes melhoram quando
se aprimoram ao aprender com erros
e fracassos e demonstram resilincia.
A mudana no linear. No costu-
mamos comear no ponto A e termi-
nar, aps progresso lgica e suave, no
ponto Z. Na maior parte do tempo, ten-
tamos, erramos (ou acertamos), tenta-
mos de novo, erramos mais uma vez e
assim por diante. Quando aprendemos
a cada tentativa, os resultados pretendi-
dos eventualmente surgiro.
A sustentabilidade da liderana
pede que os lderes dominem os prin-
cpios do aprendizado: fazer experi-
mentos frequentemente, reetir sem-
pre, tornar-se resiliente, encarar o
fracasso, no se acostumar ao suces-
so e improvisar continuamente.
7. Emoo
Os lderes que sustentam a mudana
tm paixo pelas mudanas que pre-
cisam realizar. A mudana sustent-
vel exige tanto corao como cabea;
requer uma forte agenda emocional,
e no simplesmente intelectual, no
importando quo lgica e convin-
cente possa ser. A ao sem paixo
no perdura, tampouco a paixo sem
ao. Os lderes garantem a emoo
ao se basear em seus valores mais
profundos e encontrar o signicado
do trabalho que realizam.
A sustentabilidade da liderana
ocorre quando os lderes no apenas
sabem, mas tambm sentem o que
tm de fazer para se aprimorar. Essa
paixo aumenta quando os lderes
veem a mudana desejada como
parte de sua identidade e propsi-
to pessoal, quando suas mudanas
moldam suas relaes com os ou-
tros e quando elas mudam a cultura
do ambiente de trabalho.
COMEANDO COMIGO
Os sete princpios da liderana susten-
tvel formam, em ingls, o acrnimo
Start me (com as iniciais de simpli-
city, time, accountability, resourcing,
tracking, melioration e emotion). Pen-
samos ser adequado, porque, para
cada um de ns, a sustentabilidade
comea comigo.
Essas sete disciplinas transfor-
mam esperana em realidade. Os l-
deres que as aplicam vo alm dos
qus e porqus da liderana e
atingem os comos.
Estamos convencidos de que ainda
no captamos tudo o que ampliar a
sustentabilidade da liderana, porque
esse um processo que leva tempo e
experincia, mas os sete princpios
devem servir de base tanto aos esfor-
os pessoais dos lderes (para que au-
mentem sua capacidade de liderar)
como aos investimentos organizacio-
nais pr-liderana.
Quando houver um treinamento
de liderana, seu impacto aumenta-
r se os participantes estiverem aten-
tos aos sete fatores ao reetir sobre
como transformar seu aprendiza-
do em ao. Quando um aspirante a
lder receber feedback 360, o plano
de ao pessoal ser mais sustent-
vel levando em conta os sete fatores.
Quando o plano de desenvolvimento
de liderana da organizao for revi-
sado, os executivos podero conar
mais no retorno sobre o investimento
se focarem os sete princpios.
Os lderes importam. A liderana
importa mais. E a sustentabilidade
da liderana importa mais ainda.
HSM Management
UMA VEZ QUE OS
LDERES ACEITEM
O PORQU DA
MUDANA E
COMPREENDAM O
QUE MUDAR,
SABER COMO
FAZ-LO GARANTIR
QUE A MUDANA
NECESSRIA
OCORRA MESMO
OS 7 PRINCPIOS
DA LIDERANA
SUSTENTVEL