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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAO E GERNCIA - ESAG


MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO
DISCIPLINA: GESTO DE PROJETOS
MESTRANDO: DANIEL RANZI WERLE

Resumo: Gesto de recursos humanos

Projetos com alto capital intelectual so, por definio, bastante dependentes dos recursos
humanos empregados no projeto. O PMBOK, no seu captulo 9, aborda a gesto dos recursos
humanos do projeto. O captulo apresenta quatro grandes processos: o planejamento de recursos
humanos e necessidades do projeto, o processo de aquisio de recursos, o processo de
desenvolvimento da equipe visando melhoria da performance, e o processo de gesto da equipe.

O item 9.2.3.6 trata das recompensas para a equipe, utilizadas buscando replicar e manter o
comportamento desejado. O item afirma a importncia das recompensas intangveis, que em
algumas vezes podem funcionar melhor que recompensas tangveis (tais quais recompensas
financeiras). Outra sugesto do texto dar o devido reconhecimento ao time no s ao final do
projeto, mas tambm durante o curso da sua execuo. Este captulo tambm destaca a
importncia das habilidades interpessoais do gestor de projeto, principalmente para mediar
conflitos e motivar os membros da equipe.

No livro Drive (2011), Daniel Pink discorre sobre o tema da motivao de equipes e afirma que o
uso de recompensas e punies para influenciar a motivao da equipe no eficiente. O autor
explica que as equipes do sculo XXI necessitam de outros valores para se motivarem.

O autor divide a natureza do trabalho em duas categorias: algortmica, aquela rotineira e que
segue determinadas regras de execuo; e a heurstica, que necessita de experimentao e no
existem frmulas. A poltica da 'cenoura e pau', referente a incentivos e punies, pode funcionar
para tarefas de tipo algortmicas. Porm, para tarefas 'heursticas', este tipo de sistema de
motivao produz pouco ou nenhum efeito.

Daniel Pink trabalha a idia da 'motivao intrnseca', o ato motivar-se a desenvolver a atividade
pelo prazer da atividade em si. O autor explica que em muitos casos, a motivao extrnseca para
atividades heursticas pode virar um ruido no processo e gerar o efeito contrrio ao desejado, que
a perda de performance ou de motivao.

Para tarefas algortmicas ou rotineiras, a poltica de incentivos extrnsecos tem melhores
resultados, desde que aliados com outras tcnicas, tais como: reconhecer a natureza da tarefa
como rotineira, e oferecer explicaes sobre a importncia dela, ou oferecer autonomia para a
resoluo desta.

Numa sociedade de informao (Castells, 2003), onde a atividade econmica se d
principalmente pela construo do conhecimento e do uso intensivo de tecnologia para gerao
de riqueza, em especial pela Internet, o trabalho migra de um tipo de tarefa algortmica para uma
tarefa heurstica (Pink, 2011). Isto requer uma mudana na maneira como os gestores exercem
seu poder e suas polticas de motivao. Esta mudana se faz ainda mais necessria ao liderar
equipes compostas por pessoas da 'Gerao Y'.

Vasconcellos et al. (2010) definem a gerao Y como aqueles nascidos a partir de 1978, e
caracterizados pela necessidade e o grau de interatividade, o acesso informao e o
entendimento do mundo, que, em conjunto, definem uma nova forma de ser e de agir na
sociedade, com reflexos significativos no mundo do trabalho. Os autores conduziram uma
pesquisa com jovens capixabas para identificar suas ncoras de carreira, definidos por Schein
(1996 apud Vasconcellos et al., 2010) como referenciais estabelecidos pelas pessoas ao fazerem
escolhas e so baseadas em seus talentos, habilidades, competncias, motivos, necessidades e
valores associados carreira. Vasconcellos et al. (2010) identificaram que a ncora de carreira
mais valorizada por pessoas da Gerao Y a de Estilo de vida (EV) presente nas pessoas que
buscam oportunidades que conciliem necessidades pessoais, familiares e da carreira e tem como
base um contrato psicolgico no qual o trabalho fonte de satisfao e aprendizado e seu estilo
de vida respeitado.

Esta constatao deixa clara a ineficcia do mtodo tradiciona de motivao por meio do incentivo
e da punio, visto que a fora de trabalho entrante no mercado no busca mais somente a
recompensa financeira ou o crescimento na carreira, mas sim o equilbrio desta com sua vida
pessoal, e que sua carreira lhe proporcione principalmente o aprendizado.

Portanto, as percepes de Pink (2011) sobre a motivao intrnseca e as maneiras de despert-
las na equipes de projeto so bastante valiosas para os gestores de projeto que dependem
majoritariamente de recursos humanos. Organizaes intensivas em capital intelectual necessitam
adotar este novo paradigma de gesto de pessoas, ou num futuro prximo podero enfrentar
srios choques de cultura organizacional.


Referncias
Castells, Manuel. A Galxia Internet: reflexes sobre a Internet, negcios e a sociedade. Zahar,
2003.
PINK, Daniel H. Drive: The surprising truth about what motivates us. Penguin, 2011. APA
PMBOK, A. Guide to the project Management body of knowledge. Project Management
Institute, Pennsylvania USA, 2013.
VASCONCELOS, Ktia C. et al. A Gerao Y e suas ncoras de carreira.GESTO. Org-Revista
Eletrnica de Gesto Organizacional, v. 8, n. 2, 2010.