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FACULDADE DO PARÁ ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTES DE GRANÉIS SÓLIDOS, SOB O ENFOQUE DA GESTÃO ESTRATÉGICA:

Um estudo de caso na empresa Norte Modal Transportes Ltda.

BELÉM

2007

FACULDADE DO PARÁ ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO

ANTÔNIO FERREIRA DA CRUZ

ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTES DE GRANÉIS SÓLIDOS, SOB O ENFOQUE DA GESTÃO ESTRATÉGICA:

Um estudo de caso na empresa Norte Modal Transportes Ltda.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade do Pará, como requisito à obtenção do grau de bacharel em Administração, com habilitação em Sistema de Informação, sob orientação do Prof. Afonso Vidinha.

BELÉM

2007

BANCA EXAMINADORA

Avaliado por:

Professor Orientador Afonso Vidinha

Professor Co-orientador Helder Monteiro

Professor Convidado

Data:

/

/

DEDICATÓRIA

Dedico este estudo às pessoas mais importantes de minha vida: Antonio, meu pai (in memorian); Oscarina, minha mãe; Lana, meu amor.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por estar sempre guiando meus passos.

Ao meu amado e saudoso pai, Antonio Gonçalves da Cruz pelos sábios conhecimentos a mim repassados e por ter me ensinado da melhor forma que um pai pode ensinar a um filho que para um homem vencer na vida não precisa passar pelos direitos dos outros.

A minha querida mãe, Oscarina Ferreira da Cruz, por todo o amor e carinho dedicados desde

meus primeiros dias, por fazerem de minha educação uma prioridade e por ser meu exemplo de vida e dedicação, meu enorme afeto.

À Lana Patrícia Martins Nunes, meu grande amor, pela paciência em se privar de muitos momentos ao meu lado em prol de um entre muitos objetivos que passaremos juntos pelo resto de nossos dias e ainda pelo amor incondicional a mim dedicado.

Aos Professores Afonso Vidinha e Helder de Castro Monteiro, pelos ensinamentos e orientação que muito me ajudaram em meu crescimento pessoal e profissional.

A Norte Modal Transportes Ltda na pessoa do Sr. José Ricardo Carneiro Costa e Weniton

Marlon de Souza Silva pelo apoio em minhas pesquisas.

Agradeço especialmente a todos meus amigos de classe pelo apoio durante essa caminhada e principalmente pela consideração prestada em um dos momentos mais dolorosos de minha vida. Gostaria de aqui não citar nomes, pois assim não serei injusto com nenhum.

À minha irmã, cunhado e sobrinhos por fazerem parte de minha vida.

Ao meu amigo Gilberto Ildo Jandt pela amizade e conhecimentos importantes ao crescimento profissional e pessoal.

Ao meu amigo Carlos Alberto de Sá Vilhena pelo companheirismo e diversas discussões ocasionadas pelos trabalhos acadêmicos, pois contribuíram bastante para que mais um degrau da minha vida fosse ultrapassado.

Aos meus amigos Paulo Passos Borges, Fábio Manoel Cezário Corrêa e Gleyson Miranda Melo por se fazerem presentes em momentos difíceis nessa caminhada.

As minhas amigas Alessandra Maria Aragão de Oliveira e Valéria Duarte pelo imenso e fundamental apoio na pesquisa de campo.

A todas as pessoas que de alguma forma colocaram algum obstáculo no meu caminho e me mostraram que ao se traçar um objetivo, não importa o que seja, deve-se acreditar em você mesmo e persistir que há alcançá-lo com o apoio de Deus e pessoas amigas.

Agradeço ainda todos que aqui não estão citados, mas que de alguma forma contribuíram para que este objetivo fosse alcançado.

EPÍGRAFE

Há uma grande diferença entre conhecer o caminho e trilhar o caminho.

Filme Matrix

RESUMO

A administração como ciência e como técnica tem evoluído muito nos últimos anos. Nesse contínuo processo de desenvolvimento, jamais perdeu o foco na racionalização dos recursos organizacionais como fator de diferenciação na busca de objetivos previamente definidos e de efetividades de suas ações. Dessa forma, o objetivo desse estudo é destacar a importância da implantação e utilização de técnicas que favorecem a mensuração do desempenho organizacional através da visão dos sistemas administrativos, estrutura organizacional, planejamento estratégico e desenvolvimento organizacional, a fim de reavaliar os processos internos da empresa Norte Modal Transportes, que atua no segmento de transporte de granéis sólidos, propondo um modelo de gestão empresarial baseado em indicadores de desempenho que auxiliem suas unidades de negócios, de modo que a empresa se torne mais competitiva no mercado. Para tanto, utilizou-se como método, um estudo de caso, realizado nas unidades de negócio das cidades de Capanema e Ananindeua, no qual foi efetuado um mapeamento do nível de desempenho da organização, baseado em procedimentos administrativos e operacionais, em que sua relevância está pautada na avaliação dos fatores considerados críticos, tais como os métodos utilizados para disseminação de informações, percepção da alta administração com relação aos processos internos e variáveis presentes no mercado, nível de informação, motivação e ambientação dos colaboradores. Desse modo, espera-se contribuir para que a organização esteja apta a novas oportunidades de negócios, através da racionalização de seus processos, tornando-se ainda mais competitiva. Contudo, vale ressaltar que o estudo não trabalhou o nível mínimo necessário de controle que uma organização precisa desenvolver para o gerenciamento de seu negócio, sem sufocar suas atividades, ficando assim, como sugestão para próximos estudos.

Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional; Gerenciamento; Medição de Desempenho

ABSTRACT

The administration as science and as technique has been developing a lot in the last years. In that continuous development process, it never lost the focus in the rationalization of the organizational resources as differentiation factor in the search of objectives previously defined and of effectiveness of their actions. In that way, the objective of that study is the importance of the implantation and use of techniques that favor the measuring of the organizational acting through the vision of the administrative systems to highlight, it structures organizational, strategic planning and organizational development, in order to revalue the internal processes of the company Norte Modal Transportes, that it acts in the segment of transport of solid barns, proposing a model of business administration based on acting indicators that aid their units of businesses, so that the company becomes more competitive in the market. For so much, it was used as method, a case study, accomplished in the units of business of the cities of Capanema and Ananindeua, in which a mapping of the level of acting of the organization was made, based on administrative and operational procedures, in that his relevance is ruled in the evaluation of the factors considered critical, such as the methods used for spread of information, perception of the high administration regarding the internal processes and variable presents in the market, level of information, motivation and adapting the collaborators. This way, hopes to contribute for the organization to be capable to new opportunities of businesses, through the rationalization of their processes, becoming still more competitive. However, it is worth to emphasize that the study didn't work the necessary minimum level of control that an organization needs to develop for the administration of her business, without suffocating their activities, being like this, as suggestion for next studies.

Key-Words: Organizational Development; Management; Measurement of Acting

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO

9

1.1.Caracterização da organização e seu ambiente

10

1.2.Situação problema

10

1.3.Objetivos

11

1.3.1. Geral

11

1.3.2. Específico

11

1.4.Justificativa

12

1.5.Procedimentos metodológicos

12

1.5.1. Abordagem da Pesquisa

12

1.5.2. Sujeito da Pesquisa

13

1.5.3. Lócus da Pesquisa

13

1.5.4. Instrumentos da Pesquisa

13

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

15

2.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

16

2.1.1. Aspectos básicos dos sistemas

16

2.1.2. Sistemas empresariais

19

2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

20

2.2.1.

Componentes da estrutura

22

2.2.1.1.Sistema de responsabilidades

22

2.2.1.2.Sistema de autoridades

23

2.2.1.3.Sistema de comunicações

24

2.2.2.

Condicionantes da estrutura organizacional

25

2.2.2.1.Fator humano

 

25

2.2.2.2.Fator ambiente externo

 

25

2.2.2.3.Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas

 

26

2.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

27

2.3.1. A

importância

do

planejamento

estratégico

no

crescimento

das organizações

 

28

2.3.2. Tipos de planejamento estratégico

 

29

2.3.3. Etapas do Planejamento Estratégico

31

2.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O

 

33

2.4.1. Doenças organizacionais

 

37

2.4.2. Disfunções nas organizações

 

38

3. ANÁLISE DA PESQUISA

 

40

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

55

REFERÊNCIAS

ANEXOS

9

1.

INTRODUÇÃO

Na região amazônica, a partir da década de setenta, a mobilidade social era

composta por massas de populações sem recursos que se refugiavam nos garimpos em busca

das riquezas da região. Em outras palavras, pode-se dizer que a Amazônia desenvolveu um

modelo econômico produzido pelo movimento de expansão da economia voltado para a

exploração de suas potencialidades minerais.

Para explorar as riquezas minerais na Amazônia foram criadas, ao longo do tempo,

especialmente no Estado do Pará, grupos e empresas com esta finalidade. Tal foi o caso das

mineradoras de bauxita, ferro e cassiterita; da construção da hidrelétrica de Tucuruí,

estreitamente vinculada ao fornecimento de energia para os processos mineradores, e das

industriais de alumínio e ferro; e a instalação das próprias indústrias de transformação como a

Albrás, Alunorte, Cibrasa e o Projeto Jari (produtor de celulose).

As indústrias de transformação evoluíram e hoje desenvolvem atividades que

necessitam de uma logística especializada no transporte de minérios, denominado granéis

sólidos, tais como coque, ferro, manganês e cimento.

Devido à precariedade das hidrovias para transporte de minérios e a inexistência

de ferrovias que integrem o norte e o sul do Pará, surgiu à necessidade do modal rodoviário, o

que apesar de possuir custo mais elevado, torna-se mais rápido o transporte da carga.

Em 1994, surgiu na cidade de Capanema, Estado do Pará, a Norte Modal

Transportes, pioneira no transporte de cimento a granel em caminhões tipo silo, apropriados à

espécie da carga.

Entre 1994 e 1999, a Norte Modal Transportes atuava de forma única no segmento

de transporte de granéis sólidos, entretanto, a partir deste período a competição acerca da

prestação de serviços desse tipo passou a ser mais acirrada, culminando com uma corrida

empresarial, a fim de tornar as organizações mais competitivas.

10

1.1. Caracterização da organização e seu ambiente

A empresa Norte Modal Transportes atua no segmento de transporte de granéis

sólidos (Cimento; Coque; Minérios) e combustíveis, desde 1994. Suas atividades iniciaram a

partir de um escritório localizado na cidade de Capanema, interior do Estado do Pará, no qual

seu fundador trabalhava no segmento, e iniciou seu próprio negócio.

No início, contava com seis veículos, três colaboradores, e transportava somente

cimento

a

granel.

Durante

sua

existência

desenvolveu

diversos

serviços,

visando

o

atendimento consolidado de transportes de minérios e combustíveis no Estado do Pará e em

parte do Nordeste brasileiro.

Atualmente, são cinco unidades prestadoras de serviços, distribuídas nos Estados

do

Pará,

Sergipe,

Maranhão

e

Rio

Grande

do

Norte.

Conta

com

cerca

de

noventa

colaboradores, trinta e nove caminhões tipo cavalo e cinqüenta carretas tipo silo que são

específicas para o transporte de cimento a granel e minérios como coque e manganês, pois

possui formato apropriado à condução do produto; carretas tipo graneleira utilizadas para

condução de cimento em big-bags (recipiente usado para armazenar ou segurar cimento em

saco) e ferro a granel; caminhões tipo tanque utilizados no transporte de combustíveis e

basculantes utilizadas para transporte de areia, brita e seixo.

Neste ambiente competitivo a Nordal tem como missão atender seus clientes em

alto grau de excelência com o compromisso no bem-estar de seus colaboradores, honrando os

compromissos sociais e com políticas de preservação do meio ambiente.

1.2. Situação problema

Os processos internos apresentam deficiências com relação à estrutura funcional

inadequada; carência de um acompanhamento do nível de informação e motivação dos

colaboradores; e insuficiência de um sistema informacional voltado para disseminação de

11

informações entre os membros da organização, a fim de envolver cada setor de sua estrutura.

Essas deficiências comprometem a relação da empresa com a satisfação de seus

clientes.

Dessa

forma,

o

propósito

desse

estudo

é

identificar

e

combater

através

de

ferramentas administrativas as causas que estão levando a empresa ao cenário desfavorecido

perante seus concorrentes. Assim pergunta-se: Os processos internos da organização estão

adequados aos níveis de qualidade, confiabilidade e pontualidade exigidos pelo mercado?

1.3. Objetivos

1.3.1. Geral

- Reavaliar os processos internos da Norte Modal Transportes propondo um modelo

de gestão empresarial baseado em Indicadores de Desempenho que auxiliem suas

unidades de negócios, de modo que a empresa torne-se mais competitiva no

mercado.

1.3.2. Específicos

- Analisar a percepção da alta administração com relação aos processos internos e

fatores presentes no mercado;

- Avaliar a estrutura funcional da empresa;

- Elaborar um mapa de uso do sistema informacional utilizado para a disseminação

de informações entre os membros da organização;

- Mensurar o nível de informação e motivação dos colaboradores, sugerindo

modificações necessárias.

- Identificar e combater através de ferramentas administrativas as causas que estão

levando a empresa ao cenário desfavorecido perante seus concorrentes

12

1.4. Justificativa

Os indicadores de desempenho são fundamentais para uma organização, pois

permitem

mensurar

fatores

críticos

de

sucesso

a

fim

de

corrigir

procedimentos

que

apresentem deficiências e aprimorar os que estão funcionando de forma adequada.

A relevância do estudo está no mapeamento funcional e avaliação do nível de

desempenho da organização, baseado em procedimentos administrativos e operacionais.

Este estudo é importante para a organização, pois se propõe a identificar as

deficiências existentes no método adotado para disseminação de informações internas, a fim

de torná-lo mais eficiente; conhecer a percepção da alta administração com relação aos

processos internos e variáveis presentes no mercado; mensurar o nível de informação,

motivação, ambientação dos colaboradores com o objetivo de desenvolver um mapa funcional

que caracterize o indivíduo de acordo com a sua cultura e percepção do ambiente de trabalho.

Após a conclusão do projeto, espera-se que a empresa esteja apta a novas

oportunidades

de

negócios,

através

da

racionalização

organização ainda mais competitiva.

1.5. Procedimentos metodológicos

1.5.1. Abordagem da Pesquisa

Como

abordagem

qualitativa,

foi

realizado

de

um

seus

processos,

levantamento

tornando

a

bibliográfico

utilizando recursos áudios-visuais, livros e fontes fidedignas na internet.

O mapeamento estrutural da organização foi analisado utilizando técnicas de

“Organizações, Sistemas e Métodos”, a fim de vislumbrar o cenário atual de forma

normatizada e padronizada dos procedimentos operacionais existentes.

Como

abordagem

quantitativa,

foram

aplicados

questionários

objetivos

aos

colaboradores e gerentes da organização, a fim de realizar uma análise das forças e fraquezas

13

que determinam a posição atual da organização no mercado e se relacionam, quase sempre, a

fatores internos; e análise das oportunidades e ameaças presentes no âmbito externo e que são

não controladas pela organização.

1.5.2. Sujeito da Pesquisa

Como

sujeitos

da

pesquisa,

foram

entrevistados

os

colaboradores

a

nível

operacional, atuantes na função de mecânico, almoxarife, serviço geral, lavador e pintor dos

veículos utilizados pela organização, lotados na matriz em Ananindeua e filial em Capanema,

a fim de avaliar a questão socioeconômica, ambiente de trabalho e nível motivacional,

agrupando tais informações, impossibilitando, assim, respostas individuais.

Com o

objetivo

de

avaliar

as

percepções

do

nível

tático

e

estratégico

da

organização, foi entrevistado o gerente administrativo, o gerente de frota e os proprietários,

para conhecer suas opiniões com relação às estratégias da organização, processo internos,

infra-estrutura, clientes e satisfação dos colaboradores.

1.5.3. Lócus da Pesquisa

Foi realizado o acompanhamento in loco dos procedimentos operacionais e

administrativos na matriz da empresa, em Ananindeua, onde pode-se detalhar as atividades

primárias e secundárias através do comportamento e influência que cada setor exerce sobre

organização. Durante o acompanhamento, foram aplicados questionários com o objetivo de

focalizar a abordagem de campo.

1.5.4. Instrumentos da Pesquisa

Como instrumento de pesquisa, foi utilizado o questionário do nível de satisfação

dos colaboradores, tendo como foco analisar o modo de como o colaborador conhece

14

(percebe)

a

organização

e

seu

grau

de

satisfação/motivação

sobre

as

atividades

que

desenvolve; questionário das potencialidades organizacional, em que a finalidade é verificar o

modo como os proprietários, diretores e gerentes conhecem (percebem) a organização e como

é realizada e mensuração de desempenho relacionada aos aspectos estratégicos.

Os questionários contêm perguntas abertas para identificar situações subjetivas

relacionadas ao mercado e as metas da organização bem como perguntas fechadas com a

finalidade de identificar/conhecer as atividades e pessoas envolvidas no processo empresarial.

Estes dados foram tabulados e plotados em gráficos, auxiliando assim, melhor

tomada de decisões a nível gerencial.

Como limitação, a aplicação do questionário do nível de satisfação dos clientes

não pode ser concluída, devido a restrição da empresa com relação ao acesso de pessoas

estranhas junto aos clientes. Dessa forma, o referido questionário foi repassado a um setor da

organização que ficou responsável de realizar tal pesquisa, sendo que a mesma não foi

realizada em tempo hábil para inclusão neste estudo.

15

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A Administração é praticada o tempo todo no dia-a-dia de cada ser humano. Sabe-

se que a Administração obteve diversos enfoques e visões diferentes através do tempo. Foco

na racionalização do trabalho durante a administração científica, foco na organização formal,

durante a teoria clássica e neoclássica, foco na burocracia, depois na estrutura, passando pelas

relações humanas, comportamentais e contingências.

Apesar dos diferentes tratamentos da Administração pelo tempo, ela permanece

como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. A Administração propõe o

desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados através da

racionalização de processos organizacionais.

No processo de administração, a organização é fundamental, pois consiste em

procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento, é importante a

previsão dos fatores que poderão influenciar no contexto de mercado, pensar antes de agir ou

preparar as maneiras mais adequadas para a ação.

Um dos enfoques fundamentais da racionalização de processos é o controle, pois

dessa forma pode-se mensurar se o que foi planejado e organizado está oferecendo os

resultados esperados. Dessa forma, o fator controle juntamente com o fator coordenação são

essenciais no acompanhamento de ações projetadas, se estão sendo desenvolvidas de forma

adequada

melhorando

cada

vez

mais,

ou

se

estão

insatisfatórias, neste caso, propor ações corretivas.

sendo

desempenhadas

de

forma

O processo de administração ocorre através da previsão, organização, coordenação

e controle relativo à eficiência e a eficácia. Neste âmbito, a eficiência corresponde aos meios,

ou seja, fazer as coisas da melhor maneira possível evitando, desperdícios. Já a eficácia foca

os fins, o objetivo a ser atingido.

Neste contexto, é primordial que se desenvolva um planejamento de sistemas

16

administrativos capaz de auxiliar o gestor em tomada de decisão.

2.1. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Com a evolução da ciência no século XVII, surgiram diversos modelos de

sistemas baseados em estudos mecânicos, físicos e até mesmo modelos orgânicos, inspirados

nos avanços da biologia. Este modelo é baseado na dependência entre as partes, comparando

organismos individuais e sua fisiologia.

A partir desta análise, surgem os sistemas empresariais com enfoque em técnicas

adotadas para atuar diretamente na complexidade das empresas, preocupando-se com sua

visão sintética do todo e a inter-relação entre as partes componentes.

Oliveira (2004) destaca alguns aspectos básicos que a organização necessita ter

nos sistemas para aprimorar seu desenvolvimento organizacional.

2.1.1. Aspectos básicos dos sistemas

Chiavenato (1994, p.515 apud ARAUJO, 2006) define que sistema “é um conjunto

de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência”. Qualquer conjunto

de partes unidas entre si pode ser considerado como um sistema, se as relações entre as partes

e o comportamento do todo seja o ponto principal abordado.

Segundo Oliveira (2004, p. 33), sistema “é um conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um todo com determinado objetivo e efetuam

determinada função”.

Uma organização é tida como um sistema, pois apresenta seus componente

elementares, tais como os objetivos ou finalidades a qual foi criado, processamento dos

insumos, saída dos resultados esperados, controle e avaliação desses resultados a fim de

estabelecer um padrão e qualidade do que foi estabelecido e a reintordução de informações

17

originárias de outros processos que apresentaram resultados divergentes dos esperados. Essas

características podem ser visualizadas na Figura 1.1, que demonstra os componentes de um

sistema.

Objetivos

Entradas Processo de Saídas Transformação Entropia Controle e Avaliação
Entradas
Processo de
Saídas
Transformação
Entropia
Controle e
Avaliação

Retroalimentação

Figura 1.1 – Componentes de um sistema Fonte: OLIVEIRA (2004)

A figura acima apresenta um sistema na sua forma mais genérica, entretanto, ao

direcionar para o sistema empresarial pode-se utilizar a organização, a fim de evidenciar seus

componentes e suas relações, como mostra o Quadro 1.

Sistema

 

Objetivos

Entrada

Processo

Controle

Saída

 

Atender clientes

Necessidades dos Clientes

Estratégias

Indicadores

Prestação de

com excelência

Serviço com

Transportes de Granéis

 

Metas

qualidade

Compromisso

Concorrência

no

bem-estar

Ações

dos colabora-

Comportamento do

dores

Mercado

Honrar compro- missos sociais e preservação do meio ambiente

Carga Tributária

Legislação

 

Ambiental

Quadro 1 – Sistemas e seus componentes Fonte: Adaptado de BUENO (2006)

O quadro acima, demonstra que a organização precisa constantemente avaliar seus

sistemas, colocando de forma clara para seus membros os objetivos que a empresa deseja

alcançar com eficácia, estudando o ambiente ao qual pertence, controlando de forma eficiente

cada etapa do processo, através de indicadores de desempenho, capaz de avaliar a qualidade

18

dos serviços junto aos seus clientes.

Outro fator a ser levado em consideração na análise de sistemas é o ambiente ao

qual está inserido, pois constituem também em variáveis não controladas pelas organizações,

tais como carga tributária que depende a ações governamentais. O dinamismo dessas variáveis

provocam mudanças constantes no ambiente interno empresarial, uma vez que estão em

constante intercâmbio, no qual qualquer alteração em um dos ambientes (interno ou externos)

provoca efeito no outro, como mostrado na Figura 1.2.

provoca efeito no outro, como mostrado na Figura 1.2. Figura 1.2 – Ambiente de um sistema

Figura 1.2 – Ambiente de um sistema empresarial Fonte: OLIVEIRA (2004)

Os sistemas empresariais apresentam três níveis de estruturas independentes,

porém, integradas, a considerar: o supersistema, também conhecido como ambiente externo; o

sistema, representado na estrutura organizacional, e o subsistema referente a uma atividade

específica ou área de atuação da organização.

Neste ponto, torna-se interessante relacionar os elementos presentes no estudo dos

sistemas empresariais à organização objeto de estudo, pois demonstra o nível de integração

existente entre os elementos envolvidos.

A organização está inserida no mercado de transportes de granéis sólidos, no qual

o supersistema é o elemento que envolve as variáveis não controláveis pela organização e que

apresenta ações do governo, mercado de mão-de-obra, concorrência, interação com a

comunidade (parte social), tecnologias disponíveis, fornecedores, entre outros fatores que

19

podem ser constatados na Figura 1.2; o sistema é o elemento que envolve as variáveis

controladas pela organização na qual abrange toda a estrutura formal e informal através da

responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões, levando-se em consideração o fator

humano, ambiente externo, objetivos, estratégias, políticas e tecnologia nos seus três níveis de

influência (estratégico, tático e operacional); e, por fim, o subsistema, que se refere a uma

determinada atividade ou área específica de atuação dentro do ambiente interno, dentre eles a

gerência administrativa, gerência comercial e gerência operacional.

2.1.2. Sistemas empresariais

As

organizações

contemporâneas

são

consideradas,

quanto

à

sua

natureza,

sistemas abertos, pois apresentam constante intercâmbio com seu ambiente de forma a manter

um equilíbrio dinâmico através do fluxo de entradas, processamento e saídas de diversos

componentes como matérias, energia, informações.

A empresa possui objetivos próprios, sendo motivada economicamente, pois

recebe insumos da sociedade em forma de pessoas, materiais, dinheiro e informação,

transformando-os em produtos ou serviços que são repassados ao mercado. Neste contexto, a

organização possui atividades que envolvem todo o processo administrativo e que podem ser

classificados em atividades primárias que é a razão de ser da organização, ou seja, transporte

de granéis sólidos e combustíveis; atividades secundárias que funcionam como retaguarda

para as atividades primárias, ou seja, recursos humanos e financeiro; e atividades de apoio que

servem de suporte a todas as atividades envolvidas, no caso, informática e assessoria jurídica.

Na

era

moderna

em

que

as

organizações

estão

inseridas

em

um

contexto

globalizado, elas precisam desenvolver rotinas de reavaliação de suas atividades com o

objetivo de se tornarem mais competitivas, pois o mercado apresenta mudanças contínuas e

aumento desenfreado da concorrência, no qual a informação significa poder e sobrevivência

20

para adaptar-se ao dinamismo do mercado. A abordagem de Borges (2006, p. 2) ratifica essa

questão quando diz que “obtém vantagem competitiva quem consegue manter na organização

um sistema que seja capaz de atender às necessidades do mercado atual, com tecnologia de

ponta que possibilite informações rápidas, atualizadas e em grade volume”.

Então, para que as organizações se adaptem as pressões do mercado é necessário

que se mantenham sempre atualizadas, de modo a se antecipar a eventuais mudanças

provocadas por variáveis incontroláveis presentes no ambiente externo.

Feliciano Netto (1996, p.107 apud BORGES, 2006), vislumbrou essa realidade

quando afirmou que:

As organizações estarão sendo cada vez mais pressionadas pelas constantes modificações nos cenários econômicos, político, social e mercadológico do mundo moderno. Acreditamos que um dos instrumentos mais efetivos e eficientes da gestão empresarial é a informação para tomada de decisão correta. Portanto, as organizações devem reconhecer melhor o recurso da informação, pois a informação

] [

trará, com certeza, vantagens competitivas.

Então, verifica-se que a informação é um fator crítico de sucesso para que as

organizações sobrevivam e possam competir num mercado globalizado, entretanto, a ausência

de informação contribui para o surgimento de barreiras que podem comprometer os resultados

projetados pela organização.

Com as constantes mudanças do mercado, as organizações

se vêem obrigadas à

adaptar toda sua estrutura para desenvolver tecnologias capazes de aumentar o controle e a

racionalização

de

seus

processos,

melhorando

consideravelmente

a

qualidade

de

seus

produtos e serviços.

 

2.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

 

A

estrutura

organizacional

atua

como

ferramenta

de

desenvolvimento

organizacional pela qual é utilizada como delineador juntamente com os objetivos e

21

estratégias estabelecidas para alcançar os resultados esperados.

As

rotinas

e

os

procedimentos

administrativos

juntamente

com

a

estrutura

organizacional são fatores fundamentais para que a organização apresente um processo de

gestão adequado as suas necessidades.

Neste contexto, verifica-se que as funções administrativas são essenciais em um

processo

de

gestão

eficiente,

uma

vez

que

agem

de

forma

integrada

onde

precisam

constantemente serem reavaliadas, como pode ser verificada na figura 2.1.

serem reavaliadas, co mo pode ser verificada na figura 2.1. Figura 2.1 – Funçõe s da

Figura 2.1 – Funções da Administração Fonte: OLIVEIRA (2004)

No caso da organização objeto de estudo as funções administrativas estão

presentes nos diferentes níveis de sua estrutura, pois em cada ação ou decisão tomada deve-se

antecipadamente planejar o resultado esperado e como alcança-lo, organizar os recursos

necessários, direcionar os esforços de modo a cumprir cada etapa planejada e por fim, efetuar

o controle dos resultados obtidos mantendo uma constante avaliação.

No momento em que uma estrutura organizacional é estabelecida de forma

adequada,

possibilita

o

alcance

dos

objetivos

projetados

através

da

atribuição

de

responsabilidades, disseminação de informações entre os membros da organização e o

feedback dos seus colaboradores, além de possibilitar condições motivadoras. Entretanto,

deve-se atentar para que a estrutura organizacional elaborada esteja compatível com as

estratégias da organização, uma vez que, caso não esteja compatível, acarreta disfunções na

estrutura.

22

Pode-se verificar a presença de dois tipos de estruturas em uma organização: a

estrutura

formal

que

corresponde

ao

organograma

sendo

planejada

e

formalmente

representada através dos níveis de influência (estratégico e tático operacional) e níveis de

abrangência

(da

empresa

e

das

unidades

estratégicas

de

negócio)

onde

define

as

responsabilidades, comunicações, normatizações e decisões na organização; e estrutura

informal que corresponde à rede de relações pessoais onde ocorre espontaneamente e atua

diretamente com sentimentos pessoais e cultura dos membros envolvidos. A estrutura

informal se desenvolve através de interesses comuns e demonstra problemas na estrutura

formal.

A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados

seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte do seu

sistema. Dessa forma, ao se desenvolver uma estrutura organizacional deve-se considerar o

envolvimento de todos os colaboradores de forma a integrá-los e motiva-los.

Com o objetivo de delinear a estrutura organizacional, Vasconcelos (1972, p.145

apud OLIVEIRA, 2004) apresenta os elementos da estrutura organizacional, dividindo-

se em componentes e condicionante que podem ser resumidos da seguinte maneira:

2.2.1. Componentes da estrutura

2.2.1.1.Sistema de responsabilidades

O sistema de responsabilidade refere-se à alocação ou atribuição de atividades a

determinadas funções exercidas por indivíduos que devem prestar contas dos resultados

obtidos. Logicamente, a quantidade de responsabilidade delegada equivale a quantidade de

autoridade exercida, de modo que haja o comprometimento do indivíduo sobre sua atribuição.

23

2.2.1.2.Sistema de autoridades

O sistema de autoridade baseia-se no tripé: tomar decisões, delegar ordens e

requerer obediência. Desse modo, verifica-se que esse sistema utiliza autoridade formal

fazendo-se presente na estrutura hierárquica onde as decisões são delegadas pelo superior

hierárquico imediato a determinada função, entretanto, pode-se verificar também a presença

desse sistema na estrutura informal, pois existem diferentes líderes tomando decisões,

repassando as ordens e requerendo obediência do restante do grupo.

A Figura 2.2 mostra a amplitude que a autoridade exerce em uma organização.

a amplitude que a au toridade exerce em uma organização. Figura 2.2 – Amplitude de autoridade

Figura 2.2 – Amplitude de autoridade Fonte: OLIVEIRA (2004)

Observa-se

na

figura

acima

que

o

sistema

de

autoridades

é

inversamente

proporcional à estrutura piramidal que é utilizada no organograma hierárquico, pois quanto

maior o nível hierárquico maior será a sua amplitude e visão da organização, entretanto,

quanto mais baixo for o nível na hierarquia organizacional, este estará mais perto do foco

almejado, como demonstrado na Figura 2.3:

mais perto do foco almejado, como demonstrado na Figura 2.3: Figura 2.3 – Autoridade Hierárquica e

Figura 2.3 – Autoridade Hierárquica e Autoridade Funcional Fonte: OLIVEIRA (2004)

24

Os dois tipos de autoridade seguem o padrão da formalidade, porém, ao observar a

Figura 2.3 verifica-se a ação da diretoria de marketing no setor de vendas que pertence à

diretoria

das

regionais.

Neste

caso,

constitui

um

aspecto

totalmente

negativo

para

a

organização, pois o setor de vendas recebe ordens de locais distintos o que acarreta disfunções

no processo gerencial deste setor. Essa disfunção não ocorre na autoridade hierárquica, pois o

setor está diretamente ligado a uma única diretoria.

2.2.1.3.Sistema de comunicações

A capacidade de exercer influência em uma organização depende, em parte, da

eficácia de seu processo de comunicação, pois afeta o desempenho nos níveis hierárquicos,

principalmente no operacional.

Para

que

haja

o

processo

de

comunicação,

deve-se

considerar

o

que

será

comunicado, quais os meios de divulgação, o tempo que deve ser comunicado, a origem e o

destino da informação e até que ponto deve ser comunicado. Neste processo, poderão ocorrer

distúrbios ou interferências na transmissão de uma informação entre as funções existente em

uma organização, conhecida como ruído. Esses ruídos provocam uma situação desagradável e

desvios de conteúdo, o que pode ocasionar perda de mercado, conflitos internos e falhas no

processo decisório entre outros fatores que acarretam deficiências na estrutura organizacional.

É conveniente lembrar que o custo envolvido para implantação de um sistema de

comunicação é elevado, pois trabalha em função do tempo e comprometimento dos membros

da organização levando-se em consideração o número demasiado de níveis hierárquicos,

estágios para elaboração de decisões e complexidade da estrutura.

2.2.1.4.Sistema de decisões

O sistema de decisões atua com algumas premissas para que sua aplicação seja

25

eficiente. Dessa forma, deve-se avaliar que decisões são necessárias para alcançar um

determinado objetivo; qual a espécie dessas decisões; quais atividades da organização elas

afetam; quem são as pessoas que devem participar do processo decisório, quem são as pessoas

que devem ser informadas depois de tomadas às decisões.

Então, quanto mais baixo e mais próximo da cena de ação a decisão for tomada,

estará mais propensa a ter eficácia.

2.2.2. Condicionantes da estrutura organizacional

2.2.2.1.Fator humano

Toda organização deve trabalhar com e através de pessoas. Essas pessoas realizam

os trabalhos que permitem que os objetivos sejam alcançados.

Uma estrutura organizacional é eficiente quando as pessoas conseguem agregar

valores como qualidade e integração de modo que o comportamento e o conhecimento

deverão ser considerados de acordo com as funções que lhe são atribuídas.

2.2.2.2.Fator ambiente externo

O ambiente externo está em constante interação com a organização, uma vez que

apresenta variáveis que influenciam a estrutura organizacional e que leva a uma avaliação

continua visando adaptar-se a mudanças presentes no mercado.

Quando se trata de ambiente externo deve-se considerar o perfil dos clientes,

concorrentes, segmento de atuação, além de manter-se constantemente informado com relação

a mudanças no cenário econômico, político e social.

O ambiente externo é composto por um conglomerado de variáveis de ação direta

e indireta que impactam na estrutura das organizações, afetando assim, o seu processo

decisório.

26

As variáveis presentes no ambiente externo são:

- Variáveis econômicas: referem-se ao estado geral da economia em termos de

inflação,

desenvolvimento/retração,

níveis

de

renda,

produto

interno

bruto,

emprego/desemprego e outros indicadores econômicos.

- Variáveis tecnológicas: referem-se às novas abordagens para produção de bens e

serviços.

Envolvem

procedimentos

ou

equipamentos,

o

estado

geral

do

desenvolvimento e disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa

e desenvolvimento e avanços científicos.

- Variáveis Socioculturais: descrevem as características da sociedade em que a

organização opera. Envolvem assuntos como os valores sociais que prevalecem em

questões de direitos humanos, tendências na educação, instituições sociais e

padrões sociais e culturais de comportamento.

- Variáveis Legais: envolvem os códigos legais vigentes, as leis e regulamentos

definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.

- Variáveis

Políticas:

abrangem

elementos

relacionados

aos

assuntos

governamentais.

Incluem

o

estado

geral

da

filosofia

e

objetivos

políticos

dominantes, partidos políticos, representações da sociedade, esforços e lobbies

políticos, grupos de interesse, etc.

- Variáveis Ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do

ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade e meio ambiente.

2.2.2.3.Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas.

O fator sistema de objetivos, estratégias e políticas influenciam a estrutura

organizacional, à medida que, estejam devidamente claros e bem definidos, torna-se mais fácil

organizar a estrutura, pois sabe o que pode-se esperar de cada indivíduo. Esta estrutura facilita

27

o nível de comunicação na organização, pois tem-se uma estrutura enxuta e de fácil

comunicação.

Dessa forma, verifica-se que a empresa necessita reavaliar constantemente o seu

planejamento estratégico, a fim de verificar se os objetivos e metas estão sendo alcançadas e o

que precisa para melhorar os seus processos.

2.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE (2004) entre 70% e 80% das

empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida. Os motivos são

vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributária ou por

que a economia está ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Pode-se encarar a situação por

outra visão: a falta de planejamento.

No Brasil, é bastante comum a falta de planejamento nas micros e pequenas

empresas antes de iniciarem um determinado negócio, além de não definirem aonde se

querem chegar com o empreendimento. Na maioria das vezes acontece assim: Surge a idéia,

constitui-se a empresa e aguarda o cliente para consumir seu produto ou serviço. Neste

aspecto, a empresa visa somente à lucratividade onde é investido quase todo o capital próprio

e empréstimos realizados em uma visão futurista de crescimento. Logo depois, perde-se o

valor investido, o negócio e adquire-se muita dívida.

O SEBRAE (2006) aponta que o grande diferencial entre o negócio bem sucedido

e um à beira da falência está em saber como se planejar para competir em um mercado cada

vez mais exigente e manter-se sobrevivente a ele.

Segundo Alday (2000, p. 2),

Apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

28

Então, o planejamento estratégico constitui um processo contínuo envolvendo

decisões complexas e de riscos que devem ser mensurados para que os resultados projetados

sejam atingidos, geralmente ocorre um período longo e abrange toda a organização.

O planejamento estratégico é dimensionado de acordo com sua finalidade, entre-

tanto, existem aspectos básicos comumente presentes em seu processo, tais como: quanto

assunto que é abordado, que pode ser produção, pesquisa, lançamento de novos produtos,

finanças e marketing; quanto aos seus elementos, entre os quais podem ser citados o seu

propósito, objetivo, estratégia, política, programas, orçamentos e normas; quanto ao tempo de

planejamento, que pode ser a longo, médio ou curto prazo; quanto ao local de sua elaboração,

que pode ser na unidade estratégica de negócio, grupos funcionais e departamento de

produtos; e por fim quanto à característica do planejamento, representada pela complexidade

ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público,

formal ou informal, econômico ou caro.

Neste ponto, observa-se que independente da finalidade do planejamento estratégico,

existem etapas básicas a serem seguidas na concepção do mesmo. Dessa forma, ao direcionar

esta análise para a organização objeto de estudo, pode-se considerar como planejamento

estratégico a entrada no segmento de transporte de cargas soltas, pois ocorrerá a longo prazo,

abordando várias estratégias de penetração no novo segmento, sendo um planejamento

complexo e envolvendo todos os níveis de influencia (estratégico, tático e operacional).

2.3.1. A importância do planejamento estratégico no crescimento das organizações

Diante da complexidade no cenário empresarial e incertezas que o mercado

apresenta, cresce o número de empresas que estão buscando ferramentas e técnicas para que

as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas, pois

constitui base para tomada de decisão através de estudo do cenário atual, fatores internos e

29

oportunidade de negócio, projetando assim, os resultados a serem alcançados. È importante

lembrar que o futuro de uma organização será o resultado das ações que estão sendo tomadas

no presente.

Com relação às pequenas e médias empresas, normalmente os recursos são mais

limitados, por isso o planejamento é ainda mais essencial, pois ele auxilia essas empresas a

utilizarem melhor suas capacidades de produção e a minimizarem as perdas de energia em

atividades que não dirigem para a razão de ser da organização. Mas, somente será efetivo com

a participação de toda a alta administração e o comprometimento de toda uma equipe. Todos

os membros da organização devem estar familiarizados e informados sobre o planejamento

estratégico, daí a importância de um sistema de comunicação eficiente de modo a criar um

ambiente de participação e conscientização dos membros para que haja o comprometimento

com o resultado planejado.

2.3.2. Tipos de planejamento estratégico

O planejamento estratégico está relacionado ao nível de influência em uma

organização, podendo ser estratégico, tático ou operacional, como mostrado na Figura 3.1.

Apesar do planejamento estratégico possui este nome, este poderá ocorrer nos três

níveis de influência e não somente no nível estratégico, como o nome sugere.

e não somente no nível estratégico, como o nome sugere. Figura 3.1 – Níveis de decisão

Figura 3.1 – Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: OLIVEIRA (2007).

30

Observa-se na figura acima, que o planejamento estratégico está relacionado com

os objetivos a longo prazo e com ações para alcançá-lo sendo representado no mais alto nível

de decisão sendo responsável pela formulação dos objetivos quanto a decisões ou cursos a

serem seguidos.

O planejamento tático está relacionado com os objetivos a médio prazo e com

ações que afetam somente determinada área de resultado sendo responsável pela otimização e

utilização eficientes dos recursos disponíveis para alcançar as metas pré-estabelecidas. Uma

das características deste tipo de planejamento é a filtragem ou decomposição das estratégias

em partes menores de modo que ao concluir essas partes menores o objetivo estabelecido na

estratégia seja obtido.

O planejamento operacional está relacionado com os objetivos a curto prazo sendo

responsável por ações imediatas que afetam atividades cotidianas. Este tipo de planejamento é

caracterizado pela decomposição de metas estipuladas pelo planejamento tático.

A Figura 3.2 apresenta o ciclo básico dos três tipos de planejamento.

apresenta o ciclo básico dos três tipos de planejamento. Figura 3.2 – Ciclo básico dos três

Figura 3.2 – Ciclo básico dos três tipos de planejamento Fonte: OLIVEIRA (2007).

A figura acima demonstra que a integração entre o planejamento estratégico, tático

e operacional não ocorre de forma isolada, uma vez que, o estabelecimento dos objetivos a

longo prazo, bem como seu alcance, resulta em uma situação obscura, pois não existem ações

imediatas que operacionalizem os objetivos estabelecidos. Neste ponto, verifica-se que a falta

31

de operacionalização é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos

tático e operacional de forma integrada. Então, pode-se concluir que não existe planejamento

estratégico sem planejamento tático que, por sua vez, não existem sem o planejamento

operacional, pois dependem um do outro.

2.3.3. Etapas do Planejamento Estratégico

Para que se desenvolva um planejamento estratégico eficiente e eficaz é necessário

que se cumpra algumas etapas na sua formulação, como segue:

Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente

Nesta fase é realizada uma análise do ambiente externo, a fim de monitorar e

identificar os riscos e oportunidades no mercado de modo a influenciar as organizações.

Neste ponto, é conveniente citamos a Análise SWOT, que constitui uma poderosa

ferramenta de planejamento usada na gerência e na formulação da estratégia. Pode auxiliar a

identificar as forças, fraquezas, oportunidades e as ameaças de uma organização em particular

e deve ser realizada ao menos uma vez por ano.

Segundo Wikipedia (2007), sigla SWOT se origina das palavras inglesas Strenghts

(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois

estes são justamente os pontos a serem analisados.

Esta análise de cenário atual divide-se em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e

ambiente externo (Oportunidades e Ameaças), como pode ser observado na Figura 3.3.

De acordo com a figura abaixo, as forças e fraquezas são determinadas pelo

processo de gestão de uma organização e se relacionam a fatores internos. Já as oportunidades

e ameaças são determinadas pela posição atual da organização no mercado e estão relaciona-

das a fatores externos.

32

32 Figura 3.3 – Análise SWOT Fonte: KAPLAN & NORTON (1997) Com relação ao ambiente interno,

Figura 3.3 – Análise SWOT Fonte: KAPLAN & NORTON (1997)

Com relação ao ambiente interno, as organizações possuem controle sobre as

variáveis

envolvidas

(estrutural,

motivacional,

comunicativa),

pois

são

resultados

das

estratégias adotadas de modo que, ao se perceber um ponto forte, a variável deverá ser

ressaltada ao máximo, entretanto, quando a variável se referir a um ponto fraco, a organização

deverá agir para controlá-la a fim de minimizar o impacto causado pela sua ação.

Já o ambiente externo, está totalmente fora do controle das organizações, uma vez

que as variáveis envolvidas (políticas, sociais, tecnológicas, ambientais, mercadológicas) são

facilmente influenciadas por fatos ocorridos no mundo. Dessa forma, deve-se conhecê-las e

monitorá-las com freqüência de modo a obter uma excelente arma competitiva para adaptar-se

às mudanças de ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional:

Uma diretriz envolve a definição dos objetivos a serem alcançados. Nesta fase são

utilizados dois indicadores principais de direção: a missão, que é a razão de ser de uma

organização e os objetivos, que são as metas a serem atingidas. Existem também dois outros

indicadores de direção que servem de apoio na diretriz de um planejamento: a visão, que é a

aspiração de ser ou se tornar e os valores, que expressam a filosofia norteadora e a diferencia

das demais organizações.

33

Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional

Nesta etapa é definido o curso das ações estabelecidas na diretriz do planejamento

com vista a garantir que a organização alcance seus objetivos. Desse modo, assim que o

ambiente for analisado e a diretriz estipulada, o planejamento é capaz de traçar cursos

alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso do que foi projetado.

Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

Nesta quarta etapa coloca-se em ação as estratégias desenvolvidas que emergiram

de etapas anteriores ao processo de planejamento estratégico. Sem a implementação efetiva da

estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise

organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da

estratégia organizacional.

Para que um planejamento estratégico ocorra de forma satisfatória e eficaz deve

envolver um série de etapas desde o estudo do ambiente até sua implementação para que a

organização obtenha sucesso em sua implantação. Para que isso ocorra, a organização precisa

avaliar-se seus métodos de gestão através de técnicas estabelecidas no desenvolvimento

organizacional para manter e aprimorar a qualidade dos seus produtos e/ou serviços de modo

a atingir a satisfação de seus clientes.

2.4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – D.O

As

organizações

sofrem

transformações

constantes

relacionadas

ao

cenário

competitivo de transformações contínuas. Dessa forma, a proposta do D.O é atuar nas

organizações de modo a otimizar suas estratégias de negócios, processos, indicadores de

performances, eficácia operacional, estratégias de recursos humanos através do gerenciamento

de mudanças presentes no ambiente interno e externo.

34

A importância do D.O dar-se de forma a combater a instabilidade presente no

mercado a fim de reconhecer e analisar as forças de mudanças que pressionam as atividades e

os negócios de uma organização. Então, com a adoção dessa metodologia, espera-se que a

organização desenvolva mecanismos de aprendizagem em que transforme o saber em ações

efetivas; entenda e sempre aprofunde o sentido e a razão de ser através da sua cultura, valores

e missão; demonstre com competência pela eficiência e eficácia no seu processo empresarial;

incentive as relações intergrupais e apresente resultados claros e visíveis.

Pode-se verificar que o D.O constitui técnicas que se aplicadas de maneira clara e

objetiva, tem-se uma ferramenta importantíssima para o desenvolvimento empresarial.

Neste ponto, é importante analisar sobre a ótica da organização, pois caso seja

detectada alguma deficiência, deve-se combatê-la e, caso seja detectado algum fator positivo,

deve-se otimizá-lo de forma a melhorá-lo ainda mais, ou seja, uma mudança parte de uma

necessidade ou deficiência. Desse modo, existem diversos fatores, internos e externos, que

necessitam de uma avaliação constante para que a organização mantenha-se adaptada as fortes

pressões que o mercado exerce, possua o mapeamento de seus clientes, tenha a percepção do

perfil de liderança existente, conheça as opiniões de seus colaboradores, e elimine a existência

de resultados intangíveis. Então, ao se implantar o D.O, a organização pode usufruir de

vantagens significativas no mercado competitivo, como horizontalização do processo de

gerenciamento, estímulo do trabalho em equipe, categorização das estratégias de

negócios, integração de suas cadeias de processos, quebra de barreiras internas e externas à

organização,

Vale ressaltar que o D.O visualiza a organização como um sistema, visando otimizar

seus resultados através de intervenções em seu processo de trabalho e em sua estrutura

organizacional em que muita das vezes desenvolve metodologia de reeducação dos membros

envolvidos e até mesmo levando-se em consideração a cultura presente no ambiente, uma vez

35

que existem pessoas que trabalham e vivem baseadas em crenças, valores, formas de interação

e relacionamento.

Para que ocorra a otimização dos processos em uma organização, deve-se

considerar as variáveis que influenciam em tal processo, como visualizado na Figura 4.1.

em tal processo, como visualizado na Figura 4.1. Figura 4.1 – Variáveis no processo de otimização

Figura 4.1 – Variáveis no processo de otimização de uma organização Fonte: OLIVEIRA (2004)

As variáveis apresentadas na Figura acima necessitam ser analisadas de forma

particular para obter maior eficiência, uma vez que: os fatores de mutação consideram as

mudanças ocorridas no mercado e que influenciam direta ou indiretamente no contexto

empresarial, no caso da organização objeto de estudo são os investimentos realizados pelo

governo no setor de construção civil e as leis ambientais criadas; já os fatores históricos

partem de casos vivenciados por outras organizações com a implantação do D.O; no caso dos

fatores estratégicos, que são as estratégias, políticas e metas estabelecidas, podem ser

identificado na organização estudada através do planejamento de penetração no segmento de

transporte de cargas soltas; e os fatores comportamentais que levam em consideração o

comportamento humano, que vai da cultura passando pelas percepções até os diferentes tipos

de atitudes. Este último caso pode ser visualizado na Figura 4.2 que demonstra o processo de

condicionamento humano.

36

36 Figura 4.2 – Processo de condicionamento do comportamento humano Fonte: OLIVEIRA (2004) A figura acima

Figura 4.2 – Processo de condicionamento do comportamento humano Fonte: OLIVEIRA (2004)

A figura acima serve para demonstrar que, caso seja criada uma crença na

organização de que as mudanças no sistema a serem implantadas podem criar problemas para

as

pessoas

envolvidas,

podem

provocar

uma

percepção

de

que

os

resultados

serão

desfavoráveis

para

essas

pessoas,

o

que

gera

comportamentos

passivos,

os

quais

se

operacionalizam por meio de atitudes inativas ou, mesmo, de atitudes de rejeições à mudança.

A analogia comportamental de um indivíduo pode ser verificada na Figura 4.3,

pois tem-se a relação entre as dificuldades envolvidas e sua propagação no tempo onde vai de

um estágio a nível de conhecimento do indivíduo até atingir o estágio de comportamento de

um grupo, ou seja, a socialização do problema envolvido.

um grupo, ou seja, a socialização do problema envolvido. Figura 4.4 – Mudanças comportamentais Fonte: OLIVEIRA

Figura 4.4 – Mudanças comportamentais Fonte: OLIVEIRA (2004)

Como

relatado

anteriormente,

o

D.O

deve

concentrar

seus

esforços

no

comportamento dos indivíduos mesmo que as mudanças sejam aplicadas na área tecnológica,

financeira ou nos sistemas administrativos ou operacionais, visto que o indivíduo é fator

crítico de sucesso em uma organização.

37

Num processo de mudança organizacional deve-se realizar uma pesquisa sobre o

clima organizacional, pois tudo que pode de avaliado também pode ser melhorado.

O estudo do clima fornece uma fotografia da empresa segundo a visão dos

colaboradores, possibilitando um diagnóstico abrangente e detalhado dos pontos fortes e das

decisões que precisam ser melhoradas nas diferentes áreas de negócios da organização.

Para alcançar o sucesso, estima-se que as pessoas trabalhem em alta performance,

equilibradas e com domínio das competências chaves e essenciais, capazes de gerenciar a si

próprias e a outras pessoas, e também processos, negócios, clientes-internos e externos. Dessa

forma, é essencial que a comunicação, desenvolvimento pessoal, segurança no trabalho,

remuneração, auxílio/benefícios que atendam as necessidades dos colaboradores e seus

familiares e a conduta ética estejam inseridas com os valores da organização, promovendo a

satisfação e a motivação dos colaboradores.

2.4.1.

Doenças organizacionais

As

doenças empresariais afetam o desempenho de uma organização de modo a

causar diversos efeitos que refletem no cenário competitivo. Essas doenças podem ser

classificadas

em

econômicas,

financeiras,

técnicas,

mercadológicas,

administrativas

e

comportamentais.

Para

que

a

doença

empresarial

seja

detectada

de

forma

eficiente,

deve-se

estabelecer a relação de causa e efeito de modo e detectar a origem do problema e agir

diretamente no foco.

No quadro 2 estão relacionadas algumas doenças e sintomas empresariais.

Doenças

Sintomas

Econômicas

- Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido

- Retorno baixo sobre o ativo total

 

- Despesas financeiras elevadas

Financeiras

- Alta necessidade de capital de giro

- Alta influência de capital de terceiros

38

Técnicas

- Alto nível de reclamações e devoluções de clientes

- Alta dependência tecnológica externa

 

- Processo de distribuição inadequado

Mercadológicas

- Preços inadequados para os produtos vendidos

- Falta de competitividade no mercado

 

- Baixo retorno nas campanhas promocionais

Administrativas

- Inadequada utilização dos recursos disponíveis

- Trabalhos repetitivos

 

- Falta de motivação

- Baixo nível de coesão

Comportamentais

- Alto nível de atritos

- Alto nível de rejeição à mudanças

Quadro 4 – Exemplos de doenças e sintomas empresariais Fonte: OLIVEIRA (2004)

É importante lembrar que cada doença é interligada, em alguns casos provoca até

um efeito cascata, devido ao enfoque sistêmico que as organizações estão inseridas.

2.4.2. Disfunções nas organizações

Além das doenças organizacionais, as disfunções constituem fatores prejudiciais

presentes na estrutura das organizações, pois possuem características peculiares, tais como

ambigüidade na estrutura organizacional comprometendo a divisão do trabalho e níveis de

autoridade

para

tomada

de

decisão;

medidas

e

critérios

de

desempenho,

controle

e

recompensa

pouco

relacionados

aos

resultados

estabelecidos;

sistemas

de

informações

ineficientes com relação à distância da fonte de informação necessária para a tomada de

decisão e o ponto aonde a decisão é aplicada; e alta incoerência entre as funções estabelecidas

no funcionograma, ou seja, discrepância entre o que o colaborador deveria exerce como

atividade e o que realmente exerce.

Ao se assumir a implantação com êxito do D.O, Bennis et al., 1972, sugere que

sejam realizadas algumas perguntas básicas, tais como:

- As metas e o processo de aprendizado de D.O são adequados?

- Existe receptividade?

39

- As pessoas chaves estão envolvidas?

- Os membros do sistema estão, adequadamente, preparados e orientados para o

D.O?

Então, percebe-se a preocupação do D.O em pesquisar a situação atual, buscar

alternativas de acordo com a necessidade da organização, implementar o que foi estabelecido

e efetuar o acompanhamento após sua conclusão.

40

3. ANÁLISE DA PESQUISA

Com o objetivo de desenvolver um mapa estrutural da organização, foram

aplicados questionários para mensurar o nível de satisfação dos colaboradores e avaliar as

potencialidades da organização objeto de estudo.

Com relação ao questionário aplicado aos colaboradores, o objetivo foi identificar

as atividades e as pessoas envolvidas no processo empresarial, além de avaliar o modo de

como eles conhecem (percebem) a organização através do seu grau de satisfação/motivação

sobre as atividades desenvolvidas.

Já no questionário das potencialidades organizacionais, a finalidade foi identificar

situações subjetivas relacionadas ao mercado e às metas estabelecidas, além de verificar o

modo de como os diretores e gerentes conhecem (percebem) a organização nas várias

dimensões que esta apresenta.

Para efeito de análise, os questionários foram divididos em grupos e subgrupos de

assuntos, sendo que dentro de cada subgrupo existem de 1 a 3 questões agrupadas por

similaridade e, dentre as questões agrupadas, foi eleita uma questão como referencial (no caso

do questionário dos colaboradores, geraram gráficos) e as demais questões dentro do

subgrupo estão como auxiliares de modo a complementar a análise realizada.

Os questionários foram agrupados da seguinte forma:

-

Questionário

do

nível

de

satisfação

dos

Colaboradores:

Socioeconômico

(conhecer o indivíduo, família e nível de informação), Ambiente de Trabalho (experiência de

trabalho, treinamento e perspectiva de crescimento) e Motivação (incentivos e promoção).

- Questionário para Análise de Potencialidades: Estratégico (objetivos, estratégia e

inovação), Processo Internos (políticas de preços, aprendizagem da organização), Infra-

estrutura (estrutura), Clientes (informações sobre os clientes), Satisfação dos Colaboradores

(estímulo e formação) e Ameaças de Mercado (fatores críticos).

41

Como análise inicial, foi utilizado o questionário de nível de satisfação dos

colaboradores sobre as perspectivas socioeconômica para conhecer o indivíduo, ambiente de

trabalho

para

conhecer

suas

expectativas

e

motivacional

para

conhecer

os

incentivos

oferecidos ao indivíduo, a fim de motivá-lo cada vez mais.

Na perspectiva socioeconômica, têm-se as seguintes análises:

1. Quem é o indivíduo?

18,20%
18,20%
2,27% 0,00% 9,09% 25,00% 25,00% 20,50%
2,27%
0,00%
9,09%
25,00%
25,00%
20,50%

Médio completo18,20% 2,27% 0,00% 9,09% 25,00% 25,00% 20,50% Médio incompleto Nenhum Fundamental incompleto Superior

2,27% 0,00% 9,09% 25,00% 25,00% 20,50% Médio completo Médio incompleto Nenhum Fundamental incompleto Superior

Médio incompleto

Nenhum25,00% 25,00% 20,50% Médio completo Médio incompleto Fundamental incompleto Superior completo Gráfico 1 – Grau

Fundamental incompleto25,00% 20,50% Médio completo Médio incompleto Nenhum Superior completo Gráfico 1 – Grau de escolaridade

completo Médio incompleto Nenhum Fundamental incompleto Superior completo Gráfico 1 – Grau de escolaridade

Superior completo

Gráfico 1 – Grau de escolaridade Fonte: Pesquisa de campo

Fundamental completo1 – Grau de escolaridade Fonte: Pesquisa de campo Superior incompleto No gráfico 1, percebe-se que

Superior incompletoescolaridade Fonte: Pesquisa de campo Fundamental completo No gráfico 1, percebe-se que o nível de escolaridade

No gráfico 1, percebe-se que o nível de escolaridade é baixo, 25 % possuem o

ensino médio completo e outros 25 % possuem o ensino fundamental incompleto, isso ocorre

devido a atividade fim da organização não exigir nível de estudo elevado, uma vez que

somente

9,09

%

dos

entrevistados

possuem

curso

superior

e

trabalham

no

setor

administrativo, sendo que maioria dos entrevistados, 93,2 % são homens, pois desenvolvem

atividades operacionais que exigem mais esforço, estão na faixa

etária de idade de 31 à 40

anos, são casados e estão alocados no setor operacional como motoristas, programadores de

carga, lavador, mecânico, pintor e borracheiro.

42

2. Qual o seu vínculo familiar?

2,27% 2,27% 15,90% 25,00%
2,27%
2,27%
15,90%
25,00%

54,50%

É

responsável pelo sustento da famíliavínculo familiar? 2,27% 2,27% 15,90% 25,00% 54,50% É É Contribui para o sustento da família Recebe

É

Contribui para o sustento da família25,00% 54,50% É responsável pelo sustento da família É Recebe ajuda financeira da família responsável pelo

Recebe ajuda financeira da famíliada família É Contribui para o sustento da família responsável pelo seu sustento Outros Gráfico 2

responsável pelo seu sustentoo sustento da família Recebe ajuda financeira da família Outros Gráfico 2 – Participação na vida

Outrosajuda financeira da família responsável pelo seu sustento Gráfico 2 – Participação na vida econômica da

Gráfico 2 – Participação na vida econômica da família Fonte: Pesquisa de campo

Ao analisar o gráfico acima, 54,5 % dos entrevistados são responsáveis pelo

sustento familiar, esse fator decorre de 84,10 % dos entrevistados residirem com suas

famílias, entretanto, apesar da maioria ser responsável pelo sustento familiar, 48,8% ganham

até 5 salários mínimos. Essa renda se dá devido atuarem no setor operacional que apresenta

em uma de suas características a faixa etária de salário baixa, na qual é compensada pelo não

pagamento de aluguel, uma vez que 79,5% moram na casa própria. Esse fator contribui para

que a renda do colaborador seja direcionada para outros fins que não sejam aluguéis.

Outro fator a ser analisado com relação a renda familiar, diz respeito a 37,9% dos

colaboradores

não

possuírem

microcomputador

em

suas

residência,

sendo

que

desse

percentual, 52,2% possuem acesso em outros locais que não sejam suas residências e 42,3%

dos que tem acesso a um microcomputador usa-o para fins profissionais, e 53,8% dos

entrevistados acessam a internet em outros locais, tais como lan house e residências de

amigos. Essas informações são importantes para identificar como o microcomputador pode

ser utilizado para contribuir ao desenvolvimento intelectual do colaborador.

43

3. Qual o seu grau de informação?

0,00% 0,00% 0,00% 15,90% 18,20% 18,20% Televisão Internet Rádio Jornal Revista Outras pessoas
0,00%
0,00%
0,00%
15,90%
18,20%
18,20%
Televisão
Internet
Rádio
Jornal
Revista
Outras pessoas

47,70%

Não tenho me mantido informadoInternet Rádio Jornal Revista Outras pessoas 47,70% Gráfico 3 – Principal meio de informação Fonte:

Gráfico 3 – Principal meio de informação Fonte: Pesquisa de campo

O gráfico 3 apresenta o quanto o colaborador mantém-se atualizado com relação a

informações do cotidiano onde 47,7 % utilizam a televisão como principal meio de

informação, 45,5% dos entrevistados também lêem jornal, sendo a seção de esporte e policial

as mais lidas. Com relação a leitura de livros, 36,4% lêem cerca de 1 a 2 livros por ano, o que

constitui um índice baixo que é caracterizado pela baixa escolaridade e significa que os

entrevistados estão voltados para situações cotidianas. Entretanto, 37,9% dos que lêem livros

com certa freqüência relataram que não existe um gênero fixo de leitura oscilando entre

literário com 3,45%, ficção com 10,3%, técnico com 20,7%, romance com 27,6% e outros

gêneros com 37,9%.

Verifica-se também nas entrevistas realizadas que 10,25% possuem conhecimentos

em idiomas estrangeiros, dentre os quais inglês com 68%, espanhol com 24%, francês com

0,05% a japonês com 0,01%. 69% dos entrevistados sentem vontade ou necessidades de

possuírem conhecimento de outro idioma e 20,5% não sentem estímulos para aprenderem

novos idiomas, o que constitui ausência motivacional de aprendizagem.

44

Na perspectiva do ambiente de trabalho, têm-se as seguintes análises:

1. O ambiente de trabalho atual está adequado ao desenvolvimento de suas atividades?

4,70% 4,70% 40,00%
4,70%
4,70%
40,00%

51,00%

Sim, o ambiente de trabalho está adequadode suas atividades? 4,70% 4,70% 40,00% 51,00% Sim, o ambiente de trabalho é excelente Não, o

Sim, o ambiente de trabalho é excelente40,00% 51,00% Sim, o ambiente de trabalho está adequado Não, o ambiente de trabalho precisa de

Não, o ambiente de trabalho precisa de melhoriasestá adequado Sim, o ambiente de trabalho é excelente Não, o ambiente de trabalho é completamente

Não, o ambiente de trabalho é completamente inadequadoexcelente Não, o ambiente de trabalho precisa de melhorias Gráfico 4 - Adequação do ambiente de

Gráfico 4 - Adequação do ambiente de trabalho as atividades desenvolvidas Fonte: Pesquisa de campo

Pode-se verificar no gráfico acima que a maioria dos colaboradores considera o

ambiente de trabalho adequado ou excelente às atividades que desenvolvem, então, conclui-se

que a há uma preocupação na organização com relação à estrutura, como pode ser verifica na

filial

de

Ananindeua,

que

uma

sala

exclusiva

para

jogos

colaboradores relaxarem no intervalo de almoço.

com

a

finalidade

dos

Observa-se também que 48% dos colaboradores está trabalhando na empresa entre

1

a 5 anos e 24% trabalham a menos

de

1 ano, isso indica que o seu quadro funcional

mantém-se constantemente atualizado ou apesar de possuir um ambiente adequado há uma

rotatividade elevada.

45

2. Participação em algum programa de treinamento?

43,00% Não Sim Gráfico 5 - Participação em programa de treinamento Fonte: Pesquisa de campo
43,00%
Não
Sim
Gráfico 5 - Participação em programa de treinamento
Fonte: Pesquisa de campo

57,00%

O gráfico 5 avalia o investimento em treinamento que a organização realiza com

seus colaboradores e indica que a maioria ainda não recebeu treinamento desde a sua entrada

na instituição, o que se pode comparar com o item anterior de forma a ser explicado, pois 72%

trabalham na organização entre 1 até 5 anos, mas ocupam funções que não exigem uma

constante atualização, como pintor, borracheiro, auxiliar de frota, lavador, secretaria, servente

entre outras funções. Entretanto, existem algumas funções que necessitam freqüentar

um

programa treinamento antes dos primeiros 5 anos devido sua necessidade de atualização,

como mecânico e gerente .

Dos 43% que responderam que já participaram de um programa de treinamento,

74% desse montante disseram que

ocorreu a menos

de

1

ano,

16% entre

3

e

5

anos e

11%¨entre 1 e 2 anos, o que demonstra que esse tipo de participação ocorre anualmente a fim

de conhecer as novidades que o mercado oferece.

46

3. Qual a perspectiva de crescimento?

9,50% 9,50% 17,00% 64,00% Pretendo permanecer na mesma função que ocupo atualmente
9,50%
9,50%
17,00%
64,00%
Pretendo permanecer na mesma função que ocupo atualmente

Pretendo ser promovido até chegar a ser gerentePretendo permanecer na mesma função que ocupo atualmente Pretendo ser promovido até chegar a ser chefe

Pretendo ser promovido até chegar a ser chefe de setoratualmente Pretendo ser promovido até chegar a ser gerente Pretendo chegar a Inspetor de Frota Gráfico

Pretendo chegar a Inspetor de FrotaPretendo ser promovido até chegar a ser chefe de setor Gráfico 6 – Perspectiva de crescimento

Gráfico 6 – Perspectiva de crescimento na organização Fonte: Pesquisa de campo

Este item demonstra os desejos dos colaboradores quanto a ascensão profissional

dentro da organização.

Observa-se que a grande maioria está satisfeita com a função que

ocupa e não almeja nenhuma elevação de cargo e que 19% possuem interesse de se elevarem

a cargos mais altos na hierarquia organizacional. Acredita-se que esse desinteresse em não

progredir internamente dar-se devido ao fato da maioria não ter participado nenhum tipo de

treinamento profissional ou dos que participaram, 68% não receberam qualquer tipo de

promoção. Das pessoas entrevistadas, 32% relataram que receberam algum tipo de incentivo

devido a seu treinamento, porém, tais incentivos não refletiram de forma financeira, o que

pode ser verificado no mesmo item de pesquisa, pela qual nenhum colaborador recebeu apoio

financeiro pela sua elevação de conhecimento em virtude da sua especialização. Este ponte

deve ser reavaliado pela organização de modo a estimular seus colaboradores a gaugar

posições mais elevadas na escala profissional de modo a manterem-se motivados a fim de

serem mais participativos, contribuindo para o desenvolvimento da organização.

47

Na perspectiva motivacional, têm-se as seguintes análises:

1. Motivação para sugerir melhorias?

2,27% 0,00% 9,09% 15,90% 72,70%
2,27%
0,00%
9,09%
15,90%
72,70%

Sim, sinto me a vontade para sugerir melhoriaspara sugerir melhorias? 2,27% 0,00% 9,09% 15,90% 72,70% Não, pessoalmente não me sinto motivado Sim, mas

Não, pessoalmente não me sinto motivado72,70% Sim, sinto me a vontade para sugerir melhorias Sim, mas ainda não tive oportunidade de

Sim, mas ainda não tive oportunidade de fazer sugestõessugerir melhorias Não, pessoalmente não me sinto motivado Não, não ganho nada por isso Não, todas

Não, não ganho nada por issoSim, mas ainda não tive oportunidade de fazer sugestões Não, todas as sugestões que fiz foram

Não, todas as sugestões que fiz foram ignoradasde fazer sugestões Não, não ganho nada por isso Gráfico 7 – Nível de motivação para

Gráfico 7 – Nível de motivação para sugestão de melhorias Fonte: Pesquisa de campo

Ao analisar o gráfico acima verifica-se que 75,7% dos membros da organização se

sentem motivados a sugerirem melhoria, entretanto, os 15,9% que não se sentem motivados

e 9,09% que se sentem motivado, porém, não possuem oportunidade para dar sugestões, isso

denota que precisa ser realizado um trabalho visando modificar esse cenário. Uma das causas

da não motivação para sugerir melhorias pode ocorrer devido 75,9% relatarem que a

organização não oferece benefícios extras aos seus membros, porém, as condições para

sugerir melhorias são mais evidentes, uma vez que 88,6% responderam que estão motivado a

criarem novos métodos de trabalho, 68,2% responderam que estão motivados a trabalharem

em equipes e 97,7% estão motivado a participar dos processos de mudança na organização.

48

2. Promoção a outros cargos?

11,40% 88,60% Não Sim
11,40%
88,60%
Não
Sim

Gráfico 8 – Nível de promoção a outros cargos Fonte: Pesquisa de campo

Verifica-se no gráfico acima que 88,6% não sofreram nenhum tipo de promoção

na organização desde sua entrada e que dos 11,4% que já foram promovidos a outro cargo,

66,7% relatam que ocorreu a menos de 1 ano e 33,3% entre 3 e 5 anos. Esse fato é devido a

organização não ter em sua estrutura cargos no setor operacional que permitam elevação, tais

como motorista, lavador de veículos, pintor e como a maioria dos colaboradores encontram

nesse setor, fica evidente o percentual apresentado nesta análise e perspectiva de crescimento.

49

Em

outra

análise

realizada,

foi

utilizado

o

questionário

para

análise

de

potencialidades sobre as perspectivas estratégicas para conhecer os objetivos e processos de

inovação;

processos

internos

para

conhecer

a

política

de

preço

adotada,

nível

de

aprendizagem e recursos humanos disponíveis; infra-estrutura para verificar a estrutura atual;

nível de informações sobre os clientes, nível de satisfação dos colaboradores; e ameaças de

mercado presentes.

Na perspectiva estratégica, têm-se as seguintes análises:

1. Quais os objetivos traçados?

Observa-se nos questionários aplicados que a organização possui como objetivo a

curto prazo, melhorar o padrão de qualidade no atendimento aos clientes e aprimorar a

qualidade das condições de trabalho; a médio prazo, aumentar a capacidade de produção

através do crescimento da frota de veículos; e a longo prazo, inserir-se no mercado de

transporte de cargas em geral além de abrir novas filiais. Há uma grande preocupação da

organização em definir claramente seus objetivos e metas, envolvendo seus colaboradores na

sua definição, pois acredita que dessa forma, integra toda sua estrutura, de forma a constituir

desafios para o futuro.

Nota-se que há na organização a preocupação com a constante avaliação de sua

estrutura, uma vez que um dos objetivos a curto prazo é melhorar a qualidade do ambiente de

trabalho. Este item se contrapõe ao item 1 da perspectiva do ambiente de trabalho do

questionário aplicado aos colaboradores, pois ratifica o interesse em aprimorar o ambiente de

trabalho.

Para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados, a organização aposta,

quando necessário, em parcerias ou alianças estratégicas com outras empresas para algumas

de suas áreas de negócio, pois sabe que para competir em um mercado cada vez mais exigente

50

deve-se trocar experiências através de parcerias com outras organizações.

2. Quais as estratégias adotadas?

Como um dos objetivos a longo prazo é a penetração em um segmento até então

desconhecido, a organização preocupa-se em avaliar o novo mercado alvo através da sua

dimensão, taxa de crescimento e rentabilidade, entretanto, essa metodologia de pesquisa

minuciosa está sendo implantada, uma vez que atualmente as informações do mercado são

adquiridas mediante o interesse através de fontes primárias e secundárias que fornecem

previsões de mercado e perfil dos seus clientes. Os gerentes têm o entendimento da

importância da vantagem competitiva para a organização.

Observou-se que a organização não possui um plano de marketing voltado para

seus clientes e divulgação de sua imagem, porém, está desenvolvendo ações voltadas para

reversão desse quadro, pois atualmente somente há a divulgação da imagem e marketing com

os clientes verbalmente, o que no senso comum é tido como marketing de boca a boca. Este

tipo de método possui vantagens, pois está mais próximo do foco, entretanto, a tendência é

que seja extinto na organização através de implantação de uma plano de marketing.

3. Como está sendo trabalhada a questão da inovação?

Existem diversos aspectos com relação a inovação e diferenciação de uma

organização no mercado competitivo, dessa forma, procurou evidenciar alguns aspectos que

contribuem para a identidade da empresa objeto de estudo.

Nas

pesquisas

realizadas,

constatou-se

que

a

organização

promove

práticas

concretas de respeito ao meio ambiente, fazendo parte inclusive de seus valores e estratégias

desenvolvidas, possuindo certificações dos órgãos reguladores ambientais.

51

Na organização, há uma preocupação com relação ao modo de como o cliente

compreende sua marca e seus valores, pois reconhece a importância de uma marca como fator

competitivo. Desse modo, desenvolve estratégias claras e objetivas para o desenvolvimento

sustentado na inovação, uma vez que a marca espelha o modo de como a inovação é tida no

ambiente organizacional.

Na perspectiva de processos internos, têm-se as seguintes análises:

1. Quais são políticas de preços adotadas?

Os preços adotados pela organização são calculados com base em previsões de

demanda, custos envolvidos e preços da concorrência para estabelecer o valor dos serviços

prestados. Foi verificado que dispõe de planilhas com o cálculo do percurso realizado entre a

fábrica de cimento e seus clientes, envolvendo o custo da hora-homem, depreciação do

veículo utilizado, entre outros itens de custos fixo e também variáveis. Dessa forma, pode-se

dizer que a organização utiliza uma política de preços eficiente de modo a trabalhar também

com a qualidade do serviço que presta a fim de manter-se competitiva no mercado através dos

recursos mensurados de forma consistente.

2. Como é tratada a aprendizagem organizacional?

De acordo com a pesquisa realizada, a organização possui a capacidade de

transformar insucessos numa fonte de aprendizado, valorizando a experiência e a vontade de

transformar os insucessos em oportunidades de sucesso. Então, verifica-se que em momentos

problemáticos para a organização é realizada uma avaliação da situação atual para que os

problemas ocorridos não se repitam e sirvam de estímulo para a melhoria constante do

processo de gestão.

52

A organização possui uma metodologia de comunicação que abrange toda sua

estrutura, tendo celulares e informativos como seu principal meio de comunicação.

3. Como é vista a adequação dos recursos humanos na estrutura atual?

Neste item, observa-se uma discrepância no pensamento gerencial, uma vez que

uma das vertentes diz que os recursos humanos disponíveis estão adequados as necessidade da

organização e que conseguiriam produzir mais, entretanto, a outra vertente diz que devido ao

objetivo de expansão e o aumento da demanda do mercado, os recursos humanos disponíveis

estão no limite de produção, pois este índice precisa ser elevado para atendimento da demanda

existente.

Outro a ser analisado referente aos recursos humanos é a definição clara e objetiva

das responsabilidades de cada indivíduos através

do

funcionograma,

pois

delimita

os

procedimentos que devem ser executados por cada colaborador.

Na perspectiva da estrutura, têm-se a seguinte análise:

1. Quais ações gerenciais são tomadas para que a estrutura atual esteja adequada às

atividades desenvolvidas?

A pesquisa demonstra que a estrutura presente na organização aposta em reter

talentos de forma a aumentar o seu capital intelectual e a corrigir falhas na prestação de

serviço para a satisfação dos clientes apesar de não possui ainda estratégias voltadas para

certificações.

Com relação ao fluxo de processos presentes na organização, os entrevistados

relataram que a empresa dispõe de processos bem definidos e estendidos em toda sua

estrutura, suficientemente flexíveis para o desenvolvimento de suas atividades.

53

Na perspectiva de clientes, têm-se a seguinte análise:

1. A organização conhece o perfil dos seus clientes?

De acordo com as entrevistas realizadas, verifica-se uma divergência entre

pensamento gerencial no que diz respeito a informações dos clientes, uma vez que uma das

vertentes relata que existem informações razoáveis sobre os clientes e outra diz que existe

grande quantidade de informações disponíveis.

Apesar de não serem efetuadas pesquisas para mensurar o nível de satisfação dos

clientes, a organização registra reclamações e sugestões realizadas, em uma tentativa de

avaliar a satisfação ou insatisfação dos mesmos para tentar integrar o feedback dos clientes

com o seu processo de gerenciamento. Apesar do esforço para conhecer as necessidades dos

clientes, a organização não consegue atingir em sua plenitude, uma vez que não dispõe de

mecanismos

de

pesquisas

constantes,

porém,

existe

um

esforço

em

desenvolver

tal

mecanismo de pesquisa constante sobre o nível de satisfação de seus clientes.

Na perspectiva de satisfação dos colaboradores, têm-se a seguinte análise:

1. Quais os estímulos de formação a organização oferece para seus colaboradores?

Observou-se que a organização estimula seus colaboradores a freqüentarem cursos

externos a organização além de outros cursos identificados como necessários ao melhor

desempenho de suas atividades.

Outro fator observado refere-se ao incentivo para o empreendedorismo entre seus

colaboradores através da disponibilização de recursos para o desenvolvimento inovador e

empreendedor dentro do ambiente organizacional. As ações criadas pelos colaboradores são

recompensadas informalmente.

54

Na perspectiva da estrutura, têm-se a seguinte análise:

1. Quais as ameaças presentes no mercado que a organização atua?

Os entrevistados elencaram o fator político e a presença de concorrentes com

oferta de preço bem abaixo da realidade, porém, sem qualidade e qualificação como fatores

críticos

presentes

no

mercado,

constituindo

uma

ameaça

constante

as

atividades

da

organização. Entretanto, como medidas de combate às essas ameaças relataram que, com

relação ao fator político a organização não tem como agir por se tratar de uma variável

incontrolável e com relação aos concorrentes com preço muito baixo, disseram que o único

meio de combate é marca da organização através da responsabilidade, qualidade e eficiência

na prestação de seus serviços.

55

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As inúmeras mudanças no mercado mundial, o aumento da competitividade e o

novo

comportamento

dos

clientes,

sendo

muito

mais

exigentes,

estão

obrigando

as

organizações a buscarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter

maior competitividade e sucesso empresarial.

Neste ambiente extremamente competitivo, muitas organizações optam por dividir

seus negócios com o objetivo de otimizar os resultados por meio da focalização.

Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilização de métricas

de controle que funcionem como elemento básico dentro do processo de gestão, capazes de

suportar as mudanças internas constantes, fornecendo informações precisas para o seu

gerenciamento, bem como para o planejamento estratégico.

Neste contexto, o presente estudo teve como objetivo apresentar a importância da

implantação da metodologia de Desenvolvimento Organizacional (D.O) como ferramenta de

gerenciamento de desempenho através do monitoramento constante de suas atividades, de

modo a agir como um alerta em situações pré-estabelecidas, possibilitando assim, tomar

decisões para cada tipo de situação ou problema a fim de evitar perdas para a organização.

Como estudo de caso, foi realizada uma análise na empresa Norte Modal

Transportes de forma a propor um modelo de gestão empresarial baseado em indicadores de

desempenho que auxiliem suas unidades de negócios, de modo que a organização se torne

mais competitiva no mercado, através da constante reavaliação dos seus processos internos.

Por

meio

de

observações

e

aplicação

de questionários a

nível

gerencial

e

operacional, constatou-se que para implantar uma metodologia de D.O, a organização precisa

ter uma atenção especial para o desenvolvimento de um pensamento sistêmico de forma a

reduzir o impacto das mudanças propostas por tal metodologia, além de trabalhar os diversos

tipos

de

lideranças

existentes

na

organização.

Outro

fator

observado,

diz

respeito

à

56