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Habilidades Directivas II Instituto Tecnolgico Superior de Tamazunchale.

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE


TAMAZUNCHALE

ASIGNATURA:
HABILIDADES DIRECTIVAS II.
ANTOLOGA.
CATEDRATICO:
LIC. GABRIELA JARAMILLO HERVERT.

INTEGRANTES:
ELISEO MARTINEZ BASILIO.
MARTHA FELICITAS RAMIREZ GASPAR.

GRUPO: A3
SEMESTRE 4.
TURNO: MATUTINO.
TAMAZUNCHALE SAN LUIS POTOSI 29 DE MAYO DEL 2012.
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INTRODUCCIN.
El facultamiento en el mundo empresarial es una herramienta que utilizan todos
los negocios que pretenden ser competitivos en el mercado, porque el entorno es
muy cambiante y de esta forma es ms difcil sobrevivir con xito.
Se dice que el facultamiento es la herramienta estratgica que ayuda al desarrollo
del liderazgo, es una forma de trabajar bien en equipo, en si esta palabra significa
dejar que los dems decidan como realizar el trabajo que les corresponde, como
establecer sus propias metas, objetivos, y de esta manera que lleguen a los
resultados esperados. Aunque a veces en los negocios es muy difcil que se
desarrollen estas habilidades porque los mismos dueos no lo permitan por querer
tener el mando, aunque esto sea una idea errnea que podra costar toda la
empresa.
Por esta razn se considera importante que el gestor empresarial tenga
conocimientos de estos temas que se abordan en esta unidad, porque es muy
necesario que se conozca la manera en que los administradores lleven al negocio
al xito y aspirar a crecer cada vez ms, aunque existan muchas estrategias para
llegar al xito, no se tiene que darle menos importancia al rea de recursos
humanos porque el hombre es el motor de todo lo que se realiza en la empresa,
las personas son quienes trabajan para mejorar. El sentido emocional de las
personas influye de una manera muy considerable en el rendimiento y logro de las
metas.
Tal vez, mas de alguna vez en el rea laboral nos ha sucedido tener jefes muy
autoritarios y haber experimentado la incomodidad de trabajar bajo supervisin
exagerada, a mi parecer no se trabaja ni rinde igual, es mejor que a los empleados
les briden la libertad de trabajar bajo sus propias decisiones, siempre y cuando sin
perder de vista las metas a lograr.
Para esto ms en adelante hablaremos con ms profundidad estos temas.
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INDICE.
UNIDAD III FACULTAMIENTO Y DELEGACIN.
3.1 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.
3.2 Cmo desarrollar el facultamiento.
3.3 Factores que inhiben el facultamiento.
3.4 Delegacin del trabajo.

UNIDAD IV FORMACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO
EN EQUIPO.
4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.
4.2 Ventajas de los equipos de trabajo.
4.3 Clasificacin de los equipos.
4.4 Afiliacin a un equipo.
4.5 Formacin y desarrollo de equipos.

UNIDAD V COMUNICACIN EFECTIVA.
5.1 Imagen directiva.
5.1.1 Concepto.
5.1.2 Protocolo directivo.
5.2 Conduccin de presentaciones orales y escritas.
5.3 Elementos esenciales de las presentaciones efectivas.
5.4 Conduccin de entrevista.
5.4.1 Qu es una entrevista.
5.4.2 Tcnicas para conducir una entrevista.
5.4.3 Planeacin y conduccin de entrevistas.
5.5 Conduccin de juntas.
5.5.1 Qu es una junta.
5.5.2 Cmo programar una junta efectiva.
5.5.3 Cmo conducir una junta.
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UNIDAD VI TOMA DE DECISIONES.
6.1 Bases para la toma de decisiones.
6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones.
6.3 Proceso de toma de decisiones.
6.4 Estilos para la toma de decisiones.
















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UNIDAD III
FACULTAMIENTO Y DELEGACIN.
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Las empresas exitosas tienen un alto poder adquisitivo que les permita ejercer
autoridad, poder y decisin, podrn conferir a su personal estos atributos, muchas
de ellas solo una persona es corresponsable del destino de la empresa.

CONCEPTO.
El facultamiento se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional desde la perspectiva humana y
se convierta en un sistema radicalmente funcional, aunque en algunos escenarios
se le ha traducido al espaol como delegacin. El facultamiento viene a llenar
todos esos huecos que quedaban en los esquemas de desarrollo humano.
El facultamiento se basa en un conjunto de suposiciones que son opuestas a las
que normalmente hacen los directivos, significa proporcionar libertad a las
personas para realizar con xito lo que ellos deseen ms que hacerlos que hagan
lo que usted quiere, en otras palabras significa ceder el control y dejar que los
dems tomen las decisiones, establezcan metas, logren los resultados y reciban
las recompensas.
Una situacin especial en la que el facultamiento es esencial es en la delegacin
de responsabilidad. Una estrategia que implica atraer; en enfoca en las formas
de cmo los directivos podran disear una situacin laboral que vigorice y brinde
motivacin intrnseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividades
porque se sienten intrnsecamente atrados por ellas, no porque exista un sistema
de recompensas extrnsecas. Los directivos pueden multiplicar su propia eficacia.
Facultar significa permitir, significa activar la motivacin intrnseca para realizar
una actividad.


OBJETIVOS.
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El objetivo de el facultamiento es sabindola manejar, identificarse con su alcance,
repercusiones que genera, obtendr resultado positivos y sobre todo, equipos de
trabajos bien cohesivos, identificados con su misin, generando productividad,
participacin, identificacin con los planes, estrategias, objetivos que la empresa
ha definido el alcance de su misin y visin de acuerdo a los planes realizados.

BENEFICIOS DEL FACULTAMIENTO.
En la medida que la gerencia se integre con la relevancia del facultamiento que se
le otorga a los trabajadores, notar un comportamiento ms proactivo, ms
beneficioso para la empresa, ya que es un proceso que permite liberar, contar y
multiplicar con las potencialidades del personal a fin de adquirir ms sinergia,
retroalimentacin que de paso a la confianza, a los rendimientos, productividad y
pertenencia con la empresa en donde se labora.
Por tanto, no debe sorprendernos que se seale, que el facultamiento, es un
recurso gerencial que permite ampliar los medios con los que se cuenta
habitualmente para realizar un trabajo. En empowerment dice que es vlido
cuando se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total
deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta
en un sistema radicalmente funcional.




RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO.
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1. AURICULAR UNA VISIN Y METAS CLARAS:
Visin claramente articulada de hacia dnde se dirige la organizacin y como
pueden ellos contribuir a encaminarla hacia ah. Se debe expresar un conjunto
establecido de metas para que el comportamiento sea congruente con los
objetivos organizacionales.

2. FOMENTAR EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONAL:
Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con xito actividades cada vez
ms difciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los
directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada vez mas facultados si
les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener xito.

3. MODELAR:
Demostrar el comportamiento correcto que las personas debern realizar. Facultar
a las personas implica mostrar ejemplos de xitos pasados.

4. BRINDAR APOYO:
Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberan elogiarlas,
alentarlas, expresarles su aprobacin, respaldarlas y brindarles seguridad;
tambin podran darle retroalimentacin al personal acerca de sus capacidades y
competencias.

5. ACTIVACIN EMOCIONAL.
Reemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o mal humor, con
emociones positivas como entusiasmo, pasin o anticipacin. Los directivos deben
tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es ms probable lograr la
activacin emocional cuando los individuos hacen algo que est relacionado con
los valores que ms aprecian.
6. DAR LA INFORMACIN NECESARIA:
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Es la herramienta ms importante de poder ms importante para dirigir una
organizacin. La informacin puede utilizarse para que una persona se vuelva
indispensable e influyente en esa organizacin. El directivo se asegurara de que el
empleado reciba toda la informacin relevante para realizar una actividad.

7. OFRECER LOS RECURSOS NECESARIOS:
Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, as
garantizan que los empleados reciban una capacitacin continua y adecuada y
que tengan experiencias de desarrollo.

8. HACER UNA CONEXIN CON LOS RESULTADOS:
Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los
resultados de su trabajo.
Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir con una actividad completa.
Contar con una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear,
realizar actividades y evaluar el xito de su esfuerzo.

9. CREAR CONFIANZA:
Cuando existe la confianza los individuos son ms libres de experimentar,
aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. Para crear sentimientos de
confianza existen cinco factores principales:
a) Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser
congruentes con las palabras y las actitudes.
b) Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie.
c) Inters: preocupacin personal por los dems y lograr que cada empleado
se sienta importante.
d) Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dainos y la
informacin relevante se comparte abierta y honestamente.

COMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO.
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Dimensiones del facultamiento:
Un facultamiento hbil implica crear sensaciones de:
AUTOEFICACIA: poseer la capacidad y la competencia para desempear una
actividad con xito, las personas tienen confianza en que pueden
desempearse adecuadamente, tienen una sensacin de dominio personal y
creen que pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Bandura
sugiri tres condiciones necesarias para que las personas tengan un
sentimiento de autoeficacia:
a) La creencia de que tienen la capacidad de desempear una actividad.
b) La creencia de que son capaces de hacer el esfuerzo necesario.
c) La creencia de que ningn obstculo externo les impedir que completen la
actividad 2.

AUTODETERMINACIN: sentimiento de tener una opcin, experimentar un
sentido de eleccin al iniciar y regular los propios actos. Los individuos con
facultamiento tienen alternativas y una sensacin de libertad, por consiguiente
se sienten responsables y dueos de sus actividades. La autodeterminacin se
relaciona ms directamente con el hecho de tener opciones de los mtodos
utilizados para realizar una actividad.3.

CONSECUENCIA PERSONAL: se refiere a la percepcin de un efecto. Las
personas con facultamiento sienten que cuando actan, pueden generar unos
resultados.



El facultamiento favorece a la organizacin hacindola ms rentable con clientes
ms satisfechos, personas ms contentas y comprometidas; las personas se
sienten competentes, considerndose eficaces y sintindose integradas en la
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organizacin, en la que van asumiendo una mayor delegacin de
responsabilidades que le van entregando sus superiores.

APLICAMIENTO DEL FACULTAMIENTO:
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

A) ACONDICIONAR LOS PUESTOS DE TRABAJO: consiste en mejorar los
puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener
sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los
siguientes atributos: autoridad, diversidad, reto, rendimiento significativo, poder
para la toma de decisiones, cambios en las asignaciones de trabajo.

B) EQUIPOS DE TRABAJO: se debe disear planes de capacitacin integral para
desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo
toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores,
esta es una forma de motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto:
planificacin, organizacin interna, seleccin del lder, rotacin de puestos.

C) ENTRENAMIENTO: generalmente se necesita el entrenamiento para
desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores
responsabilidades.

D) PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO: son los beneficios y facilidades que
la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la
de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente
y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTAMIENTO.
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El papel de facultar consiste en mostrar confianza, proporcionar una visin,
remover barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer aliento y motivar e instruir a
los empleados.
Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para
lograr que los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofa de
aprendizaje es importante que primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento.

EL PROBLEMA CON EL ACTUAL MOVIMIENTO DE LA FACULTACION.
Se ignora la medida en la cual el liderazgo puede ser compartido y las
condiciones que facilitan el xito del liderazgo compartido.
Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el facultamiento,
pues no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera
concreta y detallada a todo el personal.
Pueden estar presentes en el ambiente, la organizacin, sus lderes, la
naturaleza de las reas en cuestin a los empleados.
Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el faculta miento e incluso se
muestran renuentes a proporcionarlo. Una razn de esto son las actitudes
personales de los directivos.
Actitudes acerca de los subordinados.
Inseguridades personales.
Necesidad de control.
Actitudes acerca de los subordinados.
Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente competentes
para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar ms responsabilidad.
Que requeran demasiado tiempo de capacitacin.
Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados
no en los directivos.


INSEGURIDADES PERSONALES.
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Algunos directivos temen que si facultan a los dems, perdern el reconocimiento
y las recompensas asociados con el xito en el cumplimiento de las actividades.
No toleran la ambigedad, lo que provoca que crean que deben conocer
personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignan; no estn
dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los
subalternos.

NECESIDAD DE CONTROL.
Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y
regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una direccin y metas claras
producirn confusin, frustraciones y fracaso entre los empleados.

Las organizaciones requieren de personas que tomen decisiones, que tengan
capacidad de encontrar soluciones a los problemas que se presenten, que posean
iniciativa. El facultamiento se denomina as al proceso de delegar autoridad a los
empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfaccin de los
clientes que atienden a la obtencin de los objetivos establecidos, sin necesidad
de recurrir a consultar con niveles superiores, los cuales, dicho sea de paso, estn
disminuyendo en nmero. Este concepto se enfoca en el poder de tomar
decisiones y en el resultado del cumplimiento de los objetivos. Los empleados se
sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por hacer
que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de
problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo hacer
para que stas se lleven a cabo. Los equipos trabajan juntos para mejorar
continuamente su desempeo, alcanzando con esto mayores niveles de
productividad. Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su
personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer
lo que se necesita hacer, no slo lo que se requiere de ellos y por lo cual son
recompensados.
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El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la
calidad del trabajo, las relaciones entre compaeros mejora; el facultamiento es un
proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos,
creando un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.


DELEGACIN DEL TRABAJO.
El facultamiento requiere de un liderazgo eficaz para dirigir a la gente en el sentido
correcto, y que se identifiquen con los valores, la misin de la organizacin, y
puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Todo empieza
con la alta gerencia, quien debe de estar convencida que esta es la nica forma de
administrar hoy en da, de lo contrario nunca se lograra lo que se propone. Esta
filosofa es una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos
los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa,
equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para
lograr los objetivos de la organizacin.











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CONCLUSIONES.
En conclusiones se dice que el facultamiento es una de las herramientas que las
empresas pueden realizar para que los trabajadores que estn dentro del rea
administrativo se les brinde la libertad para desempear con gran delicadez el
trabajo que vaya a realizar para que la empresa tenga un mejor xito, logren los
resultados y reciban algn reconocimiento por haberse esforzado en su
desempeo laboral.
El facultamiento de una de los temas ms importantes porque ayuda en el
comportamiento de que un lder debe realizar en una empresa en tomar buenas
decisiones, respaldar, brindar seguridad y apoyo al personal acerca de sus
capacidades y competencias que pretenden realizar.
De igual manera no es simplemente sucede en una organizacin, tambin se da
en un equipo de futbol, basquetbol, la poltica, entre otros. El facultamiento se
dirige en todos lados, es una herramienta importante para dirigir la organizacin.
Como lo antes mencionado el facultamiento genera buenos resultados, y una
parte importante es el mejoramiento de puestos de trabajo para que los
empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y
responsabilidad, en desarrollar retos y poder para la toma de decisiones.
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UNIDAD IV



INTRODUCCIN.
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Es inevitable el no pertenecer a algn equipo de trabajo en la vida diaria. Ya sea
en el trabajo o en la escuela pasamos conviviendo con otras personas ya que es
de nuestra naturaleza, y esto nos lleva a realizar muchas actividades con un
propsito comn, a esto se le conoce como equipo de trabajo. El trabajar en
equipo hace que todo lo que se planea se cumpla ya que es ms fcil realizar un
proyecto en equipo que una sola persona se encargue de todo. Un equipo tiene
que ser multidisciplinario, esto se deba a que una sola persona no puede tener
tantos conocimientos para poder realizar todo.
Es recomendable el trabajo en equipo porque la empresas se tienen diferentes
reas y no todas son iguales, aunque cada una de ellas dependa de las otras,
para ello se ensea a trabajar en equipo para que las cosas marchen como deban.
Un claro ejemplo es cuando las empresas producen materia prima de mas, a lo
que se conoce como sobreproduccin, aunque pueda tener diferentes causas,
esto puede pasar por una falta de comunicacin entre el rea de ventas y el rea
de produccin, a la falta de comunicacin se puede decir que no hay trabajo en
equipo y cada quien est trabajando como quiere sin tomar en cuenta las dems
reas. Y no solo suceden este tipo de incidentes, sino un sinfn de cosas que
podran mermar el xito de un negocio.
Existen variedades de equipos pero no todos son efectivos, para esto se invita a
abordar a los subtemas que a continuacin se tratan y conocer la forma ms
adecuada de trabajar en equipo.



FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO.
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De acuerdo a la situacin de las organizaciones, familias, las fundaciones se debe
desarrollar habilidades directivas para hacer ms eficaz y ms eficientes en el
trabajo laboral, social y misional. Depende de la buena planeacin estratgica y de
una motivacin efectiva de los equipos da el buen resultado tanto de los
programas y actividades que se emprenden. Este documento es un resumen
ejecutivo de cmo podemos desde nuestro rol en la organizacin; dinamizar el
trabajo de los equipos e introducir aspectos gerenciales.
Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. La productividad y la
eficiencia de una unidad entera son determinantes por los esfuerzos coordinados,
interactivos, de todos sus miembros, ayudan a los miembros a ser ms eficientes
trabajando juntos ms que solos, desempean mejor que incluso el mejor
desempeo independiente.
Los equipos eficientes funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Los
miembros del equipo desean estar en l debido a las ventajas que reciben por su
afiliacin, no siempre tienen el mismo lder. La responsabilidad del liderazgo a
menudo se turna y comparte ampliamente conforme los equipos se desarrollan a
travs del tiempo.





DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN
EQUIPO.
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La mayora de nosotros somos miembros de grupos de discusin, grupos de
amistad, grupos de barrio, equipos deportivos o incluso familias en que las
actividades se cumplen y ocurre interaccin interpersonal.
Los equipos son simplemente grupos de personas interdependientes en las
actividades que realizan, afectan el comportamiento entre s a travs de la
interaccin y se ven as mismos como una entidad nica.
Desarrollar habilidades de equipo es importante debido a la tremenda explosin en
el uso de equipos en las organizaciones. Una razn para el escalamiento en la
preferencia por el trabajo en equipo es cada vez ms datos muestran mejoras en
la productividad, calidad y moral cuando se utilizan los equipos.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
Poner en prctica los principios de liderazgo eficaz de equipos.
Fomentar la afiliacin eficaz a un equipo.
Diagnosticar y facilita el desarrollo del equipo.
Formar equipos de alto desempeo.
En los equipos altamente eficaces, el comportamiento de los miembros es
interdependiente y las metas personales estn subordinadas al cumplimiento de la
meta del equipo. Hay compromiso y un deseo de afiliacin al equipo. Incluso si los
individuos pueden estar formalmente designados como equipos, si actan como
para obtener el crdito exclusivo para ellos mismos, para cumplir sus propios
objetivos en vez del equipo, o para mantener la independencia de los dems, no
son un verdadero equipo, sin importar su nombre.
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Un atributo fundamental de los equipos es un lder efectivo. Como los equipos son
tan penetrantes, la mayora de los lderes efectivos son hbiles para liderar
equipos.
Entonces, un reto fundamental es encontrar formas de crear los elementos de un
equipo eficaz (interdependencia, eficacia, magnetismo, responsabilidad
compartida, aliento mutuo y confianza) cuando los individuos pueden no haber
tenido un compromiso previo entre ellos o hacia una actividad comn.

CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS.
Los equipos se clasifican en diferentes aspectos:
EQUIPOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS: Donde se privilegian las
personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms
preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras
variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la
productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son
comparables a los de un trabajo hecho individualmente.

EQUIPOS CENTRADOS EN LAS TAREAS: El inters del equipo se centra en
los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisin permanente
de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.

EQUIPOS CENTRADOS EN LOS RESULTADOS: El inters de los integrantes
del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio
de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta
como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo
que sus resultados resultan efmeros.
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CRCULOS DE CALIDAD: Estn integrados por un pequeo nmero de
trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su
supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios
de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente,
durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es
necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios
miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si
es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general,
ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que
precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el
mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo
coordine y dirija las reuniones.

EQUIPOS DE PROGRESO: Tambin llamados equipos de mejora o equipos
de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito
de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez
alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas
que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la
composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados
sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de
involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones
depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de
frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

EQUIPOS DE PROCESOS: Una de las lneas de actuacin con ms
potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la
eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un
proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el
mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera.
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Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente
relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en
cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos.
Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la
mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

EQUIPOS AUTNOMOS. Son conocidos tambin con el nombre de equipos
de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representan
el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega
en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,
administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la
organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar
y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la
mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la
participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia
y los empleados.










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AFILIACIN A UN EQUIPO.
Cuando se presenta un problema no se puede dar solucin, eso es de acuerdo al
tipo de problema que se est causando. No podemos ser especialistas en todas
las disciplinas. La opcin est en formar un equipo para llevar a cabo dichas
tareas.
Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando
una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo
habilidades complementarias; basndose en valores compartidos; y con
responsabilidad mutua hacia las estrategias que han sido planteadas.

FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS.
La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los
miembros se conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten
los valores en los que el grupo se sustentar.
Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los
dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de
algunos miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos.
En esta etapa debern formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los
miembros debern designar un lder-moderador para el mejor desempeo del
grupo.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este
punto se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin
es estimular la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y
retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa
deber quedar acordado quin ser el lder. ste a su vez deber motivar y
facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la presencia del
lder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no
"jalado" por un lder. La etapa de realizacin es en la que se llega a la
productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos.
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Para esta etapa el equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan
las reglas y los valores compartidos. Se aplica un mtodo comn, se aprovechan
las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los
problemas. En esta etapa el lder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la
toma de decisiones de grupo. El lder apoya las opiniones y motiva a los miembros
a mejorar la solucin a la que se ha llegado. El lder ayuda tambin a trazar el plan
de accin relativo a la solucin del problema. En esta etapa el lder lograra la
completa integracin de los miembros y resaltar las cualidades de cada uno. Los
integrantes debern crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se
trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas.

Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera
interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y
apoyndose en el equipo. Los miembros responden automticamente a los
problemas.











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CONCLUSIONES.
De acuerdo a lo mencionado de equipos efectivos y equipo de trabajo, en
conclusiones se dice que es muy importante en la funcin de este tema porque
mediante ello tanto las organizaciones, fundaciones, en un grupo de estudiantes,
etc., pueden tomar decisiones ms eficaces y ms eficientes en el trabajo laboral,
social, poltico, misional, etc., para dar la buena solucin del asunto o problema
que se est dando en un determinado momento, ya que tambin depende de la
planeacin estratgica se puede llegar a buenos resultados.
El trabajo en equipo es una de las estrategias ms importantes porque mediante
ello cada una de las personas que estn dentro del equipo opinan y mediante ello
se toma acuerdos para llegar a una buena solucin del problema. La funcin
resulta muy motivacional para los programas y actividades que se emprenden ya
que se logran grandes ventajas en marchar de acuerdo a la planeacin.
Desarrollar habilidades de equipo es importante debido una buena razn para el
escalamiento en mostrar mejoras en la productividad, calidad y moral cuando se
utilizan los equipos y ms que nada en las actividades que realizan afectan el
comportamiento entre s a travs de la interaccin y se ven as mismos como una
entidad nica.

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