CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA E TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS
2 SRIE
NOME: Ada Filadlfia Santos Palauro RA: 8541937683 NOME: Ananda Patrcia Alves Villa RA: 8740143266 NOME: Andria Xavier dos Santos Belizrio RA: 8520902050 NOME: Clayton Luiz Belizrio RA: 8520898735 NOME: VANESSA
DESAFIO PROFISSIONAL
RESTRUTURAO ORGANIZACIONAL
DISCIPLINAS
PROCESSOS GERENCIAIS MATEMTICA
TUTOR A DISTNCIA: PEDRO HIANE TUTOR A DISTNCIA: ADEMIR CAVALHEIRO LEITE TUTORA PRESENCIAL: ELANE JESUS DA CONCEIO
SERTOZINHO SP 2014 Introduo
Para alcanarmos o sucesso no mercado o planejamento foi essencial. A consultoria feita em nossa empresa, trouxe uma viso ampla de onde deveramos comear. Com o intuito de indicar o melhor caminho, elaboramos um plano de reestruturao organizacional, Diretores e gerentes passaram por uma capacitao onde foi inserido o conhecimento terico escolares para a vida prtica.
O conceito mostra o gerente 100% eficaz. Eficaz em fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, obter resultados e aumentar os lucros da empresa. A empresa precisou de renovao nas reas antes desestruturadas, onde pessoas que no estavam acompanhando o crescimento do mercado foram qualificadas, diminumos o excesso de mo de obra, pois vimos que colaboradores estavam desempenhando as mesmas funes, definimos responsabilidades e metas a serem alcanadas. Gerentes e Diretores, puderam orientar nossa equipe a distribuir de forma estruturada quais colaboradores iriam atuar em cada rea, e quais eram a misso e a viso da organizao. A reestruturao e a expanso foi definida e acompanhada junto ao crescimento e as novas tendncias do mercado.
Organograma
PRESIDENTE
DIRETOR ADMINISTRATIVO
DIRETOR FINANCEIRO SUPERVISOR DE RH
ANALISTA DE RH
DIRETOR COMPRA-VENDA
DIRETOR OPERACIONAL
GERNCIA ALIMENTICIOS ELETRODOMSTICOS LDERES HORTIFRUTI AOUGUE E PADARIA PADARIA
Lderes (5) Hortifrti Aougue e peixaria Padaria Mercearia de secos e molhados Linha branca e marrom
Colaboradores Hortifrti (10) Aougue e peixaria (20) Padaria (10) Mercearia seca e molhada (20) Linha branca e marrom (24) Segurana terceirizada
Treinamento e Desenvolvimento de Gerentes e Diretores
Um dos principais objetivos que levou a organizao a implantar plano diretor de treinamento foi a contribuio para a melhoria da produtividade na empresa. Passou a fazer parte o Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas. Na prtica, a implantao do plano diretor de treinamento foi bem participativo. Primeiro se reuniram os integrantes da rea de Desenvolvimento Humano e do Sistema Integrado de Gesto SIG, para que fosse realizada a elaborao das polticas e dos procedimentos conforme as normas da ISO. Depois, ocorreu a fase da aprovao da diretoria. Com o plano aprovado, realizou-se um treinamento com todos os gerentes da empresa e, por ltimo, o plano foi posto em prtica, sempre monitorando o processo conforme os parmetros estabelecidos. . A disperso geogrfica da empresa dificultava a comunicao e a padronizao dos processos. Dessa forma, a implantao do plano diretor de treinamento teve que trabalhar bastante para superar este desafio logstico. Para isso, foi criado um trabalho de desenvolvimento de lideranas denominado Programa de Desenvolvimento Gerencial PDG. Esta iniciativa envolveu todos os gerentes da empresa e investiu no aprimoramento dos aspectos gerenciais, tendo uma carga horria de 100 horas. Um dos mdulos do PDG foi exclusivamente focado na capacitao dos gerentes para o monitoramento do plano. O plano diretor de treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os recursos de consultoria externa. A Gerncia de Desenvolvimento Humano adotou esta sistemtica tendo em vista o aproveitamento das competncias e potenciais internos e de implantar um plano com a cara da empresa. Como uma das polticas preconiza a busca permanente da evoluo tecnolgica e o aprimoramento de seus profissionais, a proposta do plano diretor de treinamento consoante com esta filosofia de disseminar de maneira sistematizada o processo de treinamento e desenvolvimento na empresa, envolvendo de maneira concreta e direta os gerentes como corresponsveis pelo desenvolvimento humano das equipes. Baseado nesta poltica, tambm foi criado um Programa de Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas, criando uma viso sistmica do negcio. Esse programa especfico est voltado para seu pblico interno e externo, atingindo os vrios nveis hierrquicos da empresa, conforme demonstrado no diagrama abaixo.
Compreendeu-se as seguintes fases: descrio das competncias necessrias por funo para todos os cargos da empresa; elaborao do Mapa de Competncias por funo para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT atravs de entrevistas personalizadas com todos os gerentes; elaborao da Programao Anual de Treinamento - PAT, com base na Matriz de Competncias e nas LNTs, definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga horria, o pblico-alvo, a previso de realizao (cronograma), a entidade sugerida e a estimativa dos investimentos envolvidos; anlise crtica da programao; aprovao da Programao pela Alta Direo e, por fim, a operacionalizao e monitoramento do Plano Diretor de Treinamento. Para se ter uma ideia mais real de como esse trabalho foi conduzido, elaborou-se um Levantamento das Necessidade de Treinamento de maneira participativa, atravs de reunies presenciais com os gerentes. Hoje, o LNT serve de base para elaborao da Programao Anual de Treinamento PAT, que realizado at o dia 30 de novembro de cada ano. O processo de Avaliao de Desempenho est em desenvolvimento na empresa, a proposta que futuramente ele venha tambm alimentar de maneira sistematizada a elaborao da Programao Anual de Treinamento, afirma o gerente de Desenvolvimento Humano. Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma mensurao de resultados. Para isso, passou-se a trabalhar com os seguintes indicadores: 1 - Homem/hora de Treinamento - define o nmero de mdio de horas de treinamento por empregado por ano; 2 - Controle de Frequncia - avalia o percentual de frequncia dos participantes no treinamento (relao convocados versus participantes); 3 - Avaliao de Reao analisa o contedo programtico, os recursos didticos, a carga horria e as competncias do instrutor; 4 - Avaliao de Eficcia - realizada aps 90 dias, verificando junto aos clientes internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5 pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente; 5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa, inclusive os indiretos.
Quando questionado sobre os benefcios que o plano diretor de treinamento trouxe organizao, o gerente de Desenvolvimento Humano diz que esses so imensurveis e esto relacionados previsibilidade em termos de gesto, motivao, foco nas competncias necessrias para o exerccio da funo, racionalizao de custos, envolvimento e comprometimento por parte da alta direo e das gerncias e principalmente aprimoramento contnuo da mo-de-obra, conforme poltica da empresa. Com isto a organizao passa a contar com um time mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da prpria empresa e no mercado de trabalho. Para ele, Treinamento e Desenvolvimento no custo, investimento. Alm do mais questo de sobrevivncia para as empresas. As organizaes que no se conscientizarem dessa premissa esto fadadas ao fracasso. A pergunta que deve ser feitas pelas companhias no : E se eu treinar e ele for embora?, mas sim E se eu no treinar e ele ficar?. A resposta para a segunda opo pode levar a consequncias desastrosas. Por fim, o objetivo da organizao promover o desenvolvimento do capital humano e a melhoria do ambiente de trabalho num clima de tica, respeito e comprometimento, contribuindo para a produtividade da organizao.
Processo de Liderana
Em razo da dificuldade e devido falta de lucratividade, em que a empresa (Hoterdan) apresentou na administrao da sua rotina de trabalho, cujo principal objetivo era o retorno do investimento no mercado decidiu mudar as regras imposta dentro da organizao. Analisando a falta de organizao, planejamento e comunicao, diagnosticou que a mesma necessita de mudanas na rea de comunicao entre setores. Reestruturou o organograma e tomou a iniciativa de nomear lideres de setores. Com o propsito de avaliar e identificar os problemas e solucionar com eficcia.
A liderana tem seu lugar de importncia garantido, pois o comportamento de liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir e identificar e solucionar problemas em benefcio da organizao e de seus membros. E isso deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou seja, executar uma tarefa especializada que envolva um determinado mtodo ou processo para atingir suas necessidades. Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas e concluir o objetivo da empresa.
Segurana patrimonial
Resumo
Atravs da nossa empresa de gerenciamento foram feitas vrias mudanas dentro do hipermercado, que teve como principal finalidade criar um programa de treinamento e capacitao para os diretores afim de obter melhorias, ou seja, criar uma nova reestruturao organizacional, pois o mercado encontrava-se com grandes problemas no que diz respeito a falta de lucratividade, resultado esse, que fora ocasionado pela falta de organizao do mesmo. O programa de treinamento permitiu uma viso para os pontos crticos da empresa, tais como a falta de treinamento para os funcionrios operacionais, a falta de eficcia; e entre outros tambm um grande nmero de funcionrios em cada setor da empresa. Com o novo organograma concluiu-se que seria necessrio ser feito cortes de funcionrios, pois havia um exagero desnecessrio em cada setor e percebeu-se que reduzindo o quadro a empresa continuaria produzindo da mesma forma, e assim tambm obteria de certa forma um lucro. Aps a elaborao do treinamento para os diretores que assim levaram a diante para os colaboradores operacionais; ocorreu o resultado j esperado como maior motivao, maior comprometimento e produtividade e um trabalho realizado com mais eficcia. Foi possvel percebe aps a implantao do novo organograma e o treinamento para os diretores, uma mudana de imediato, logo no segundo bimestre seguido, um aumento de 120% de lucratividade da empresa, devido tambm no que se refere a gesto de pessoas e as reas de recursos humanos dentro da organizao do mercado, que hoje encontrasse muito mais estratgico. A verdadeira motivao vem de realizao, desenvolvimento pessoal, satisfao no trabalho e reconhecimento.
Referncias Bibliogrficas
Frederick Herzberg http://pensador.uol.com.br/motivacao_no