Mdulo 1

Organizacin y
Comunicacin

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La Relacin entre
Organizacin y
Comunicacin

Introduccin
En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos
acompaarn a lo largo de toda la asignatura, a saber: organizacin y
comunicacin. Seguramente t tendrs una nocin de lo que significa el
trmino organizacin, y tambin una idea de lo que se puede entender por
comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de manera detenida
estos dos conceptos de modo conjunto.
Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que
poseen un fin comn, que ostenta una determinada estructura y se da para
s un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. Tambin
podramos agregar que, salvo excepciones, poseen una duracin en el
tiempo ilimitada.
Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el
fenmeno organizacional existen (teoras) para as sacar las primeras
conclusiones sobre cul es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de
este marco se sita de manera ineludible el aspecto comunicacional, pues
al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la comunicacin
no puede quedar ausente.
Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la
comunicacin (entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la
mirada en el fenmeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un
contexto que posee la particularidad muchas veces de determinar las

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polticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de
aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas en la
opinin pblica bajo el paraguas de una sociedad meditica.
Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn
en los tres restantes, haciendo hincapi en las diferentes formas de
comunicarse que puede generar una organizacin. Los modelos permiten
especificar la estructura o el comportamiento de un sistema.


La relacin entre comunicacin y
organizacin
Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin
emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos
interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre
otros. Todos poseen algn tipo de relacin con la institucin que los
convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una
organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo (organizacin) abierto y en relacin
con su medio ambiente.
Esto es as ya que, como sostiene Capriotti (1992, Pag. 15): la organizacin
es un ser vivo, tiene un cuerpo, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive
en un entorno determinado con el cual se relaciona.




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Este pequeo esquema se ir profundizado y complejizando con el correr
del presente mdulo y los sucesivos.
Si aceptamos el precepto de que todo comunica y que es imposible no
comunicar nuestra tarea resultar ms sencilla, aceptando que no existe
organizacin que no comunique.
No lo olvides: los actos comunican, pero tambin las omisiones.
Veamos un sencillo ejemplo: la organizacin se relaciona a travs de un
comunicado desde la dirigencia institucional a todo el personal, una
reunin entre directivos o un simple anuncio publicitario.
Ahora bien: De qu manera lo hace? Partiendo desde qu filosofa
corporativa? Cul es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas
nicas, y as a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se
fueron presentando y planteando cada una de ellas sus aportes,
fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo,
repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.

Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una
serie de elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente,
directa o indirectamente.
Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el
trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a
lograr una mayor produccin, en el menor tiempo y al menor costo, con el
agregado de lograr lo antes mencionado en las mejores condiciones: esto
nos remite a las diversas teoras que dan cuenta del fenmeno
organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que
existe, como as tambin autores, corrientes, modelos, cada uno con su
visin y perspectiva que la caracteriza.
En nuestro caso, vamos a remitirnos a una trada planteada por Avilia
Lammertyn (1999; 116): teoras X, Y y Z.

Pensemos un instante: Cmo asignar responsabilidades? Cmo
repartir la tarea? De qu modo nos organizaremos? Sin el uso
estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendran respuestas

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Teoras en torno a las organizaciones
Teora X
Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management
cientfico. Su concepcin mecanicista de la produccin le vali muchas
crticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y
servicios de una poblacin en constante crecimiento demogrfico. De lo
que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del trabajo,
es decir la especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez
en los procedimientos.
El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la
produccin: La teora X slo satisface las necesidades bsicas fisiolgicas y
de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales (Avilia
Lammertyn; 1999; 116).

Teora Y
A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano,
como consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la
eficacia productiva. La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow
ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisiolgicas y de
seguridad, si no tambin otras, en las que se incluyen las necesidades de
autorrealizacin.
En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la
organizacin a partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. Un
cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente
necesario para que la teora Y pueda ser puesta en prctica (Avilia
Lammertyn; 1999; 117).

Teora Z
Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede
relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistmico, vale decir con
organizaciones abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el
acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptacin
constante.
Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e
integridad es crucial en las empresas modernas. Se concibe a la

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organizacin desde la idea de estructura flexible, otorgando suma
importancia a la elaboracin de una estrategia en funcin del medio. La
teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a sus
integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado
en general (Avilia Lammertyn; 1999; 117)
Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto
determinado, vale decir que cada una de ellas con sus aportes incorpor
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que an
contina.
La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes
investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que resultar seguramente
complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que
respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de (el
listado no es absoluto):
El tamao y la actividad de la organizacin.
La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital
humano.
La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes
cambios.
El estilo de administracin.
La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.
A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una
determinada estructura (fsica, tecnolgica, organizativa), determina la
estrategia (qu hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una
postura y tambin los hay quienes se sitan en la otra.
De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra
(estrategia) actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica
para organizar una empresa.
Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores
amn de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por ms que
podamos observar la organizacin como un todo, se torna necesario
detenernos en cada una de sus partes para comprender su lgica de
funcionamiento.

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Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada
que no siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y
conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armona
organizacional es innegable, pero tambin debemos reconocer que el
conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr elementos que
atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses
diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organizacin
pondr en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar
esas anomalas:

Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se
proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, ms
solidario y tambin ms eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da
posibilidades de subsistir an en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad.
Seguramente t perteneces a por lo menos una organizacin:

Qu importancia reviste el capital humano?
Qu lugar ocupar la comunicacin?
Es la Teora Z la que brindar soluciones a esta
problemtica?

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Por otra parte te invito a la siguiente reflexin:


Esta pequea actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una ptica
diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente:
un supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros.
Cmo funcionan?
De qu modo se organizan?

Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha
venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar
inserto en l, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales,
polticos, econmicos, tecnolgicos que se van produciendo, debiendo
adaptarse de manera permanente en aras de lograr su supervivencia.
En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que
hacen caso omiso a esto ltimo, sosteniendo que siempre realizaron la
tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros
problemas, ya que una organizacin que no se renueva, no se autoevala,
posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus lneas, dificultando la
necesaria adaptacin.
Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la
necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del
tiempo muchas de ellas slo se manifestaron a travs de la marca del
producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad.
Veremos en prrafos posteriores que en determinadas situaciones ser la
organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que
plantea la Teora Z, es decir elaborando polticas y planes de accin en
relacin al medio.
En qu teora podras reflejarla?
Cules son sus caractersticas?
Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo
concerniente a la forma de concebir una organizacin?
Qu rol juega el contexto situacional en cada una de estas
acepciones?
Cambi el individuo o la forma de contemplarlo en la organizacin?
Las actuales organizaciones, son ms eficientes que las de tiempos
pasados?

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El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda
permanente por parte de la organizacin de querer situarse como un actor
social vinculndose con diversos sectores de la comunidad en cual est
inserta.
Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo
que toda organizacin debe plantearse: ser vista de manera positiva.
Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar tico y responsable
y no de un mero maquillaje que manifieste solamente el decir de la
empresa.
Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la
comunicacin slo servir para crear representaciones ficticias, con sus
consabidas consecuencias (esto ser tratado con detenimiento en el
siguiente Mdulo). Un nuevo orden empieza a vislumbrarse:
organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los
actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en
la periferia, es principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti
(1992, 15) dice al respecto:
Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un
distanciamiento entre el mundo social, del pensamiento, de la cultura, y
el mundo de la produccin material, del trabajo. As, la empresa qued
instalada fuera del mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni
vida social.
Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno
llevaron a la organizacin a asumir su rol comunicador para lograr una
integracin social, no solamente econmica, a saber:
a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad
de consumo, quin lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en
juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros
tiempos.
b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como
actor social, su compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo.
Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su
personalidad.
c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est
sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia


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es una constante de nuestros das. El sujeto receptor tiene
dificultades para asimilar informacin en demasa.

Este ltimo aspecto coloca a la organizacin ante un nuevo desafo:



Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un
nuevo escenario distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se
presentaba solamente como un agente productivo. Y cul es el nuevo
escenario?:
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad
postmoderna, sociedad de consumo, sociedad meditica, sociedad
informatizada...
Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar
la poca que estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser
parciales, tomadas segn puntos de vista particulares, y no representar a la
sociedad tal como es.
Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos
aos, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa
transformacin, impensables algunas dcadas atrs.
En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a
modificaciones tan sorprendentes y rpidas que a veces fascinan y a veces
inquietan, pero que son inevitables.
Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a travs
de una comunicacin ms intensa y abierta con el entorno.
Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los
objetivos organizacionales de crecimiento y expansin, de insercin en la
sociedad, pues sta se presenta de una manera muy particular en relacin
a otras pocas; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de
diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en constante
cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.
RECUERDA: La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en
base a una accin coordinada y racional, hace indispensable que toda la
comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada.
(Capriotti; 1992, 17).

Cmo diferenciarse del resto?
Qu tipos de mensajes se pondrn en funcionamiento?
Lograr el objetivo que se propuso?


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Modelos de Comunicacin
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn
hecho. Capriotti afirma que poseen dos caractersticas fundamentales, a
saber:
a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad
compleja y cambiante, un instrumento organizador que intenta
descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una
interpretacin del mundo.
b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en
cuenta todos los factores intervinientes, sino slo los ms importantes.
Es una descripcin simplificada de la realidad. (Capriotti; 1992; 77)
Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn
hecho o fenmeno, nos servir para interpretar o analizar dicho aspecto
de la realidad: de ah su utilidad e importancia.
Seguramente t habrs visto alguna vez el siguiente esquema:


Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas
para entender a la comunicacin organizacional. Esto se debi a la ausencia
de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada
en los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organizacin
propiamente dicha, entendiendo que los fenmenos en cuestin
(comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren
bastante como para tomarlos como anlogos.
En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos
afirmando:
A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las
empresas, se hace imprescindible establecer cules son las
caractersticas que definen la relacin comunicativa entre una
organizacin y sus pblicos.
Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de
empresa observamos que los modelos de comunicacin ms citados son

Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:


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los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc)
y las aportaciones de la teora matemtica de la informacin de
Shannon. (Capriotti; 1992; 69).
Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en
ocasiones supieron acompaar a los estudios sobre la comunicacin en las
organizaciones:

Modelo de Shannon
Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin)
centraba su inters solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el
mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. Este modelo es
aplicable a la comunicacin tanto de mquinas como de personas, e intenta
tener una aplicacin universal, a travs de la racionalizacin y
sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti, 1992;
70)
Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo
(fue el primero que plante el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que
contemplaba el trnsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la
comunicacin como transmisin de informacin.

Modelo de Schramm
Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo
aporta algunos elementos interesantes tales como los campos de
experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe
haber cuanto menos un mnimo de coincidencias entre ambos para que se
produzca la transmisin de la informacin.
A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la
comunicacin resulta ms fcil. Otro aporte es el concepto de feedback
para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en
emisores y receptores a la vez. De todos modos no debe entenderse al
feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es
solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un
paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se
alternan las funciones de emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad
ni simetra en la relacin. En posteriores pginas veremos esto con mayor
detalle.



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Modelo de Lasswell
Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los
estudios sobre la comunicacin de masas, a travs de cinco preguntas:
Quin? Dice qu? Por qu canal? A quin? Con qu efecto? De este
modo no se conceba al fenmeno como un todo integrado, sino que, por
el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al
emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante
mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda poltica)
se utiliz en las evaluaciones de la comunicacin organizacional con los
riesgos que traa aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al
receptor.
De todos modos, si t ingresas por primera vez a una organizacin con
intenciones de observar la comunicacin interna por ejemplo, el
esquema planteado por Lasswell le puede resultar til.
Veamos esto:
Quin: Averige de dnde emanan los mensajes que circulan por la
organizacin. Siempre habr un emisor.
Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo?
Pueden ser operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad,
entre otros.
Por qu canal: Verifique los soportes que existen al interior de la
institucin. Carteleras, revistas, informes, cartas.
A quin: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo
sern los empleados en sus diversas jerarquas.
Con qu efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes
que circulan al interior de la empresa.
Este pequeo ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o
paradigma, ms all de las crticas de las que dbamos cuenta.

De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del
fenmeno comunicacional, se han escogido los recin presentados
entendiendo que son una sntesis abarcadora del fenmeno y resultan los
antecesores de la propuesta que a continuacin se desarrolla.


Modelo de Comunicacin Organizacional
Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una
preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el
proceso. La crtica de Capriotti expuesta a continuacin es aceptada sin
mayores discusiones ya que como venimos diciendo, no es lo mismo un
fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin
Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la

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comunicacin, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e
importancia en la construccin final del mensaje. El receptor construye o
reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de su percepcin del
mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73). No
debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar
cuenta de la comunicacin en todas sus instancias desde una organizacin
concreta y ya no de la comunicacin de masas, que si bien es cierto no est
exenta de nuestro anlisis, es slo un aspecto de nuestro abordaje
organizacional.
Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el
autor arriba mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo
que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la
comunicacin de una organizacin como planificarla, ya sea para su interior
o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha
relacin con los anteriores esquemas presentados hasta aqu, recalcando
que no se pretende convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte
un aporte al debate sobre el fenmeno de la comunicacin en las
organizaciones.



Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:
Nuestro emisor ser siempre la organizacin, cualquiera sea ella,
como venimos sosteniendo. A esta fase tambin la podemos
denominar Produccin.
Ese emisor utilizar diversos tipos de canales para transmitir sus
mensajes. Esta instancia es conocida como Circulacin.
La tercera circunferencia es conocida como la etapa de
Consumo. Nuestro destinatario ser aquel individuo o grupo de
individuos con los que la organizacin se vincula, tambin llamados
pblicos o grupos de inters como se ver ms adelante.
Recordemos aquel precepto que sostena que todo comunica; entonces
la organizacin ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no
dejndolas libradas al azar.


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La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano
una serie de mecanismos que se pondrn en funcionamiento para el logro
de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los
distintos aspectos que intervendrn; en el modelo propuesto por Capriotti
aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la funcin de
influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin
como as tambin en la etapa de consumo de dicho mensaje.
Desglosemos el modelo en etapas:

La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta:
El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor
ms trascendente, ya que tiene la caracterstica de influir en lo que
se va a decir. Aunque el resto de los elementos tambin, suele
decirse con acierto que el contexto determina las polticas de la
organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepcin.
La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al
momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos,
estabilidad, por citar algunos ejemplos.
Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr
la organizacin en un determinado momento y estar en funcin del
tipo de destinatario que recibir el mensaje. No es lo mismo una
comunicacin con algn agente gubernamental que con un cliente.
La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee
la organizacin (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos
atributos la organizacin se identifica y pretende ser identificada.
La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la
materialidad de la organizacin: cantidad de empleados, sucursales,
entre otros. Tambin ejerce influencia en la elaboracin del discurso
organizacional.
Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin
elabora un discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no
se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita.
No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un
momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o


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indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aqu se sostiene
es cuando una determinada empresa publicita sus servicios haciendo
referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse de
una nueva empresa instalada en sus cercanas.
Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:



Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe
transitar por un canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de
querer comunicar: hay un discurso producido. Dicho discurso puede
transitar a travs de diversas formas, a saber:
Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de
mensajes son emitidos por la organizacin hacia sus pblicos de este
modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario
a travs de la televisin, la radio o la prensa grfica (diarios,
peridicos y revistas).
Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la
organizacin y permiten un contacto ms directo con el receptor:
cartas, revistas internas, boletines, entre otros.
Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte
entre emisor (organizacin) y receptor (destinatario). Ejemplo de
esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la
implicacin entre las partes es ms estrecha.
Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee
caractersticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa, dependiendo de
varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hbitos de
consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaa emprendida por
la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estar
inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que
como afirmbamos, la organizacin no est sola.



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Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:


Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes
emitidos por la organizacin y sern ellos quienes consuman dichos
mensajes, dndoles una determinada interpretacin. Es importante
recalcar que en este modelo el destinatario (los pblicos de una
organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia
de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol
pasivo. El receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le
dar un sentido y para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:
Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo
de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado
contexto, ya sea social o poltico o grupal.
Circunstancia. La situacin concreta en la que se encuentra el o los
receptores deber ser tenida en cuenta de manera permanente por
parte del emisor (la organizacin).
Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia
planteados por el modelo de comunicacin de Schrramm, en este
punto se hace referencia al universo discursivo que posee el
destinatario al momento de interpretar el mensaje.
La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje
poseen una determinada personalidad que influyen de manera
directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La
clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan
establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este
modo el mensaje se adecuar al receptor de manera clara.
Trabajaremos sobre esto en los siguientes mdulos.
En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica
interpretacin de respuesta del destinatario a un determinado estmulo
enviado por el emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin
organizacional no es as. No es la respuesta del pblico al discurso de la
organizacin, sino que es la relacin que establece el emisor con el
destinatario a fin de lograr informacin sobre l, o de observar cules han


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sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del
destinatario, en forma de estudios de opinin y actitudes. (Capriotti; 1992;
85)
Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da
cuenta de la comunicacin en las organizaciones y es lo referido a los
efectos de la comunicacin, es decir a la efectiva interpretacin que el
destinatario realiz del discurso que haba producido la organizacin y que
como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.
Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se
establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente
entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones,
caractersticas distintivas que debern ser tenidas en cuenta en la
aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para
la planificacin de las comunicaciones organizacionales.
Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta
estratgica de gestin toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve
que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las
restantes, si de hacer eficiente la comunicacin se trata, siempre al servicio
de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido anlisis
de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada
una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos
sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.
Reforcemos esto con un ejemplo:
Una institucin bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de
clientes en un escenario de incertidumbre como consecuencia de una
serie de variables econmico financieras globales que pueden
afectar su accionar. Sobre este cuadro de situacin, la empresa decide
poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como
dijimos, a clientes y a potenciales clientes.
Veamos entonces nuestro modelo de Comunicacin Organizacional
de manera detenida:
PRODUCCIN:
Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en
una situacin de inestabilidad econmica.
Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa
ante el escenario presentado.
Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como
destinatarios, se generar un mensaje que haga hincapi en:
trayectoria, confiabilidad y calidad en la atencin al cliente.

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Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son:
experiencia, solidez y prestigio.
Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en
las principales ciudades de todo el pas, contando con total de 950
empleados.
CIRCULACIN:
Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a
travs de los principales medios masivos del pas.
Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra
representativa de sus principales clientes.
Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada
empleado del servicio de atencin al cliente pone en funcionamiento
la estrategia de vinculacin poniendo el acento en el trato cordial
hacia el cliente.
No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que
se denomina Ecosistema comunicativo que en esta situacin se
encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las
instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar tranquilidad
a su target.
Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas
previamente por la organizacin para su acertada eleccin. En el
presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y
contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de ese
modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que
considera apropiados.
CONSUMO:
Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin.
Alto grado de inestabilidad econmica.
Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el
cliente.
Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este
aspecto, de modo que las palabras clave dirigidas al destinatario
son escogidas con detenimiento.
Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin
sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus caractersticas.
Si t perteneces a una organizacin cualquiera, te invitamos a aplicar el
presente modelo y seguir los pasos que aqu te mostramos con el reciente
ejemplo.