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Prof. Slvio C. Valentini


silviocvalentini@gmail.com
Silvio.valentini@aedu.com
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Mini-currculo
Bach. Administrao com Anlise de Sistemas UEL - Universidade
Estadual de Londrina PR
MBA Marketing ESPM Escola Superior Propaganda Marketing
Mestrando em processos de fabricao FEM UNICAMP
Professor da graduao e ps-graduao (FACIV, FAV, IPEP, FACII,
Leme).
Gerente de ps-venda e Projetos Especiais Aoki Gesto Empresarial
24 anos em gesto e negcios em empresas de servios, consultoria,
projetos e tecnologia da informao : Banespa, CorreioNet, PSInet,
Datasul S/A, Quadrata, G&P Gennari & Peartree, AOKI.
Autor dos livros :
O Espetculo das Vendas 3 edio
Projetos e Negcios Guia para o desenvolvimento de projetos produtos e
servios.
Tcnicas de vendas
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Gerencia de projetos
1. Apresentao do plano de ensino e aprendizagem. Contrato pedaggico.
2. A natureza de um projeto: objetivos e caractersticas
3. As caractersticas de um gerente de projetos: estudo de caso Tapete Tribal
4. Desenvolvimento do conceito de projeto
5. Avaliao de viabilidade e risco
6. Evitandoas armadilhas gerenciais: fatores de sucessoe fracasso na implantao de um
projeto
7. Aenergia vital de um projeto: recursos necessrios
8. Estruturas de administrao de projetos
9. Estruturas de administrao de projetos: estudo de caso : Um dia na vida de um
gerente de projeto
10. Montando a equipe do projeto
11. Montando a equipe do projeto: estudo de caso : O gerente de projeto dinmico
12. Seleo da equipe do projeto
13. Concepo e planejamento de projetos: objetivos e mtodos
14. Concepo e planejamento de projetos: objetivos e mtodos
15. As ferramentas de planejamento e controle
16. Comunicao, conflito e controle
17. Inspeo, reviso e avaliao
18. Prova Escrita Oficial
19. Reviso
20. Prova Substitutiva
3
Bibliografia
Bibliografia bsica
KEELING, Ralph. Gesto de Projetos: uma abordagem global. 1.ed. So
Paulo: Saraiva, 2002.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 2.ed. So Paulo:
ATLAS, 2003.
VALERIANO,, Dalton L.. Gerenciamento Estratgico e Administrao
por Projetos. 1.ed. So Paulo: Makro Books, 2000.
Bibliografia complementar
1) XAVIER, Carlos Magno da S.. Gerenciamento de Projetos como DEFINIR
E CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO: como
definir e controlar o escopo do projeto. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
2) COHEN, Dennis J; GRAHAN, Robert J. Gesto de Projetos: MBA executivo.
1.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
3) BUARQUE, C. Avaliao Econmica de Projeto 8s.ed. So Paulo: CAMPUS,
1984.

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A natureza de um projeto:
objetivos e caractersticas

5
Por que estamos aqui?
6
Porque o administrador
importante?
O que administrar?
2
Gerenciar projetos
O que so projetos?
Quais so as diferenas entre um projeto e um
produto?
7
Definio PMI de projeto
Um esforo temporrio empreendido para criar um
produto ou servio nico
8
9
Exemplos de projetos
Construo de uma ponte
Desenvolvimento de um novo produto
Criao de um evento
Um desfile de escola de samba
Uma viagem espacial
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POR QUE IMPORTANTE O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?
Para direcionar as aes.
Para que ele ocorra em um determinado espao de
tempo.
Para que alcance as metas
Para o controle dos ativos, dos gastos, do custo
Gerenciar relaes.
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Os projetos de hoje
Apresentam-se de muitas formas e tamanhos, variando em
tempo, tamanho, complexidade e aplicao, mas todos
apresentam caractersticas comuns:
So empreendimentos interdependentes;
Possuem propsitos e objetivos distintos; e
So de durao limitada.
A maioria dos projetos tambm tem:
Datas determinadas para incio e concluso.
Recursos prprios (incluindo financeiros e humanos); e
Administrao e estruturas prprias.


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3
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Titanics continuaro a afundar

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Acelerao no ritmo
das mudanas
Oportunidades ilimitadas
para inovao
Regulamentao mais
rigorosa
Ambiente Tecnolgico
Variaes dos
oramentos de P&D
4
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Novos concorrentes
Potenciais
(Ameaa de
mobilidade)
Compradores
(Poder de barganha
dos compradores)
Substitutos
(Ameaa de
substitutos)
Fornecedores
(Poder de barganha
do fornecedor)
Nossas empresas
e nossos
concorrentes

(Competio)
Presso de demanda
Continua presso por diversificao
e diferenciao
Alteraes tecnolgicas
Internacionalizao da competio
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21
Ao e Reao

Exige respostas rpidas

E devemos ter todo cuidados
para no cometer faltas

necessrio melhorar os
processos

Em grupos defina uma tema para o programa
geral e escolha uma reas abaixo de atuao
dentro do seu projeto :
Cultural
Educacional
Assistencial
Ambiental
Social
Promoo do evento
Captao de recursos financeiros
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Defina o que um projeto.
Diferencie um projeto de um produto
A gerencia de projeto nos dias atuais um
assunto importante? Justifique sua resposta.
Discuta em grupo e de exemplo de sucesso e
fracasso de projetos.
23 24
5
Velhos e novos paradigmas
Velho paradgma:
Fornecedores e clientes prximos a empresa.
Novo paradgma:
Fornecedores e clientes podem estar muito distantes da
empresa.

25
Embates de Paradgmas
Velho Paradgma:
Maioria das empresas se relaciona com o cliente at a
venda do produto

Novo Paradgma a ser praticado:
Ps-venda faz parte do produto

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Embates de Paradgmas
Velho Paradgma:
Maioria das empresas no se preocupam com o
descarte do produto

Novo Paradgma a ser praticado:
O descarte do produto ser de responsabilidade da
empresa produtora
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Embates de Paradgmas
Velho Paradgma:
Maioria das empresas tem o projeto do produto
somente com preocupaes tcnicas e financeiras

Novo Paradgma a ser praticado:
O projeto do produto dever considerar questes
comportamentais, de segurana e ambientais
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Embates de Paradgmas
Velho Paradgma:
Maioria das empresas tem pessoal de projeto de
produto somente com habilidades tcnicas e que
atuam de forma individual e departamentalizada
Novo Paradgma a ser praticado:
O pessoal de projeto do produto dever ter outras
habilidades e atuar em equipes multifuncionais
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Discusso em grupo
O grupo deve apresentar exemplos de mudanas de
paradigmas que afetam o desenvolvimento de projetos
nos dias atuais.
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6
As caractersticas do
gerenciamento do projeto.

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Caractersticas e benefcios da gesto
de projetos
Algumas caractersticas segundo R. Keelling
Simplicidade de propsito metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propsito e escopo pode definir claramente os propsitos, o
escopo, as limitaes, os recursos, administrao, qualidade, etc..
Controle independente pode estar protegido das ameaas e flutuaes
ambientais.
Facilidade de medio o desenvolvimento dele pode ser medido e
comparado com outros indicadores.
Facilidade de emprego - alocao de profissionais e recursos especficos.
Conduz a motivao e o moral da equipe devido ao seu aspecto de
inovao.
sensvel ao estilo de liderana equipe multidisciplinar altamente
motivada pode ter reaes adversas quanto a liderana.
Favorece ao desenvolvimento individual troca de informaes
Mobilidade - pode ser executados em localidades distantes.

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Tipos de Projetos
Classificao depende do objetivo
Projetos ( Agrcolas, industriais, servios)
Projetos microeconmicos ou de impacto
- implantao, expanso, modernizao, re-
localizao, etc..
Projeto em funo do uso:
- Estudo de viabilidade, projeto final, projeto de
financiamento.
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Projeto com processo de transformador e gerador
de melhorias e o
foco gerencial
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Processo
Gerencial
Processo de
Transformao
Resultado
Necessidade
de ao
Introduo
Para a ao
Entrada Sadas
Caractersticas de um
gerente de projeto
1 o centro de coordenao
2 - e elo de ligao entre membros participantes (
stakeholders) internos e externos a organizao.
3 regulador do progresso, velocidade e custo.
4 lder motivador do pessoal do projeto.
5 comunicador e negociador.
6 controlador dos recursos e finanas.

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Dinmica
Avaliao de como nos vemos e como nossos colegas
nos vem como GP.
O grupo dever definir um Gerente de Projeto para o
Grupo.
36
7
Leitura
37
Ciclo de vida do projeto
38
Conceito | Planejamento | Implementao | Concluso
tempo
finanas
Ciclo de vida
Recursos gastos
Recursos a gastar
Tempo disponvel
a partir do incio
do planejamento
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Ciclo de vida do projeto
40
Conceito | Planejamento | Implementao | Concluso
tempo
finanas

Conceituao
Ponto de partida ou origem do projeto.
Nasce para atender uma necessidade.
Pode no possuir processos definidos para atingir um resultado, sendo assim,
ir se desenvolver a medida que as idias evoluem.
Na fase se conceituao deve considerar as expectativas, potencialidades,
consideraes sobre viabilidade e risco, e perspectivas da avaliao inicial.
Proposta do projeto
medida que a idia evolui pode ser necessria a busca pelas aprovaes de
envolvidos no projeto.
Estudo de viabilidade
Dada a deciso favorvel a inicio das aes, iniciado o estudo de viabilidade que
examina minuciosamente todos itens relacionados as necessidades, resultados, riscos
e viabilidade do projeto.
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O planejamento
Definio :
Ferramenta administrativa para tomada deciso, que
atravs do processo de coleta, seleo, organizao
e anlise de dados e informaes, transforma, dados
em informaes indicativas de tomada de deciso,
possibilitando assim a diminuio dos riscos e a
melhoraria do desempenho nos processos
decisrios.

42
8
O Planejamento
Formalmente comea aps a deciso de prosseguir, nesse
caso devem ser revistos os aspectos do plano e objetivos,
definida a estrutura.
Atravs do planejamento teremos o acompanhamento
peridico do progresso, analisando-se a formao e
subordinao das estruturas e a possibilidade de revises.
Os programas de anlise so baseados em:
Tempo periodicidade de reviso que podem coincidir com
marcos.
Pontos estratgicos.

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Implementao
(execuo)
Aps finalizada a fase de planejamento o plano
implementado, isso , colocado em execuo.
A eficincia na implantao esta associada qualidade
do plano formulado, eficcia da administrao,
tecnologia, liderana e controle.
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Concluso
Essa fase inclui a preparao para concluso do projeto
e entrega.
Na finalizao temos a checagem de todos os pontos
entregues, o balano de todos os recursos aplicados,
entregues e a destinao dos recursos excedentes ou
no mais utilizados.

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O ciclo de vida do projeto
Conceitual
Planejamento
Implementao ( execuo)
Concluso


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Desenvolvimento do conceito de
projeto

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Seqncia tpica de eventos durante o ciclo de vida do
projeto
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Conceito
Proposta
Inicial
Estudo de
Viabilidade e
risco
Aceitao
Objetivos
E
Plano
Mestre
Plano
De
Atividades
E recursos
Exame
De
Contrato
De recursos
Monitorao
E controle
Analise e
Reviso
do projeto
Entrega
Avaliao
e
acompanhamento
Fase
conceitual
Fase de
planejamento
Fase
implementao
Fase de
concluso
9
Concepo
Muitas idias boas morrem na infncia ou antes
mesmo de serem concebidas por preconceito,
sentimento de ameaa ou oposio.
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Tcnicas de criatividade
Anlise de oportunidades e ameaas
Mtodo Brainstorming.
Delphi
Mtodo 635


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Exerccio de criatividade utilizando a
tcnica brainstorming

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Pensando nas alternativas
O que deve ser alcanado?
Necessidades (resultados importantes) e desejos
(resultados desejveis mas no to importantes)
Impedimentos, no podem ser includos .
Como o objetivo do projeto poderia ser mais bem
alcanado?
Qual o prazo para alcanar os resultados e quando iniciar?
Quanto custa? Quais so as fontes de recursos?
Quais as oposies? Quem? Por que?


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Qual a melhor idia?
Considere todas
Faa uma anlise dos detalhada sobre cada uma delas
Se o nmero de alternativas muito grande, pontue as
alternativas com base nos fatores (oportunidade, custo,
importncia... Etc..)
Projetos bons trazem 3 conceitos :
Simplicidade
Inequvocos
Seguro

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Armadilhas e preservao do
conceito
A comunicao na fase de conceito deve ser clara
para evitar armadilhas futuras.
Os conceitos so passveis de incompreenso e
manipulao.
Percepes destoantes e aspiraes de potenciais
interessados podem-se transformar em falsas
expectativas.
As distores irrigadas no projeto podem levar ao
projeto a uma condio desastrosa.

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10
Exemplo Estudo de caso do projeto de
treinamentos

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Lies aprendidas
Mantenha o controle do conceito imprudente divulgar a
idia de um projeto sem definir como ele ir ser
implantado.
Cuidado com patrocinadores que buscam o ganho ou
satisfao pessoal.
Insista em objetivos claros e exeqveis .
Cuidado com a disponibilidade de recursos.
Confirme o apoio aos interessados.
No conte com os ovos antes de a galinha bot-los.
Administre um estudo de viabilidade responsvel.


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Conceito de engenharia concorrncia (
simultnea)
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Desenvolvi-
mento
tcnico
Desenho
Engenharia
e
usinagem
Produo
Marketing
E
vendas
Desenvolvimento de tecnologia Engenharia
Desenho Marketing
vendas
Produo
Estudo de caso
Sistema de aviso aeronaval.
O projeto AEW do Reino Unido um exemplo bem
conhecido de abandono de conceito.
1970 Royal Air Force (RAF) necessitava de sistema de
vigilncia de atitude.
Livro Gerencia Projetos Keelling

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Modulo 5

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Estudo de viabilidade - anlise de
riscos na formulao
Muitos projetos so idealizados, mas s alguns devem
ser escolhidos.
O estudo de viabilidade : aps aceita a idia exige-se
o estudo de viabilidade.
O estudo de viabilidade obrigatrio em qualquer tipo
de projeto?
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11
Pesquisando o estudo de
viabilidade
O estudo de viabilidade, segundo Ralf Kelling, deve
apresentar um documento ou quadro equilibrado
que incorpore todos aspectos possveis de
interesse, isto :
Dados existentes : experincia de operaes e dados
similares anteriormente registrados em projetos ou
operaes semelhantes.
Escopo, objetivos e premissas: deve testar as premissas
expressas na proposta inicial.
Esboo de estratgia O que, quando, como, onde, por
quem, etc..
Anlise econmica ( fatores externos, quando
relevantes)
Anlise financeira (base do projeto)
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Continuao - pesquisando o
estudo de viabilidade
Avaliao do retorno sobre o investimento e o
esforo
Avaliao de riscos
Fontes de apoio do projeto
Avaliao tecnolgica
Anlise poltica
Anlise ambiental
Avaliao de impactos sociolgicos (quando
apropriada) e identificao dos interessados (
stakeholders)
Estrutura gerencial e administrao do projeto
Recursos do projeto
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Questes quanto ao
estudo de viabilidade
Quem conduzir :
O brilhante jovem funcionrio da empresa ou uma equipe
multidisciplinar interna ou at mesmo externa.
Qual deve ser a lgica para montar as equipes:
O tipo de natureza da atividade determinaro os componentes da
equipe.
Referncias para os estudos:
Baseiam nos antecedentes da proposta de projeto conforme
qualificados por discusso, objetivos, direo, escopo e foco do
estudo.
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Instituindo a equipe
de pesquisa
A qualidade das reunies de instruo definir a
eficcia do estudo e a direo em que ser
conduzido o estudo de viabilidade, e estas devem
seguir as seguintes instrues:
1- Esboo do conceito do projeto e avaliao inicial das
necessidades,
2- Antecedentes do projeto ( incluindo a proposta inicial)
3- Esboo, propsito, local e objetivo do estudo
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4 - Composio da equipe e reas de responsabilidade individual.
5 Oramento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar o
pessoal.
6 Fontes de informao ( lugares, pessoas, processo,
estabelecimentos, etc..).
7- Parmetros ou limites para o projeto.
8 Necessidades de avaliao de impactos ( tecnolgico, poltico,
social etc...).
9 Formado do relatrio ; a quem deve ser dirigido; numero de cpias
necessrias.
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Instituindo a equipe de
pesquisa
Conduzindo estudos de
viabilidade
Equipe heterogenia implica numa gesto
diversificada, mas pode-se indicar algumas
diretrizes:
Obteno do mximo de informaes antes de iniciar o
estudo.
Faa plano de estudos (quem consultar, o que
perguntar, onde ir, o que procurar, etc..) revise-o
No acredite que o sucesso de um outro ir garantir o
seu.
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12
Conduzindo estudos de
viabilidade continuao
Diferencie opinies de fatos,
Esteja atento fora de opinies defendidas pela equipe
que podem provocar atraso no projeto.
Obtenha e registre fatos sempre que for possvel.
Esteja ciente dos possveis riscos : analise as
conseqncias e dificuldades.
Lembra-se que o GP o embaixador do projeto.
No tenha medo de considerar alternativa : opinies
honestas e imparciais.
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Abrangncia do relatrio de
viabilidade
Informaes de identificao : ttulo, lugar e data
do estudo, composio da equipe de estudo,
termos de referncia e objetivos.
Resumo executivo: breve descrio das
atividades, resumo das concluses, resumo das
recomendaes.
Corpo do relatrio: sumrio, lista de anexos e
demonstrativos, termos de referncia, relato
detalhado das investigaes.
Concluses: relativas viabilidade,
conseqncias, benefcios, custos provveis,
problemas previstos, perigos e possibilidades de
fracassos em alguma rea, avaliao e
probabilidade de sucesso.
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Abrangncia do relatrio de
viabilidade - Continuao
Recomendaes : recomendaes para prosseguir,
durao proposta do projeto, como prosseguir,
Esboo dos objetivos para cada projeto, recursos
que so requeridos, financiamento do projeto,
administrao do projeto, administrao e pessoal,
estrutura para o controle e reviso do projeto,
propsito e objetivos dos cargos-chave.
Anexos e demonstrativos : Princpios diagramas
dos eventos propostos no projeto, cpias de dados
relevantes, mapas diagramas, tabelas, esboo de
funes para pessoal-chave, estimativas financeiras
e previso de fluxo de caixa, avaliao de ameaas e
riscos.
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Gerncia de risco
o conjunto de atividades que tem por objetivo, de
uma forma economicamente racional, maximizar o
efeito dos fatores positivos e minimizar os efeitos
negativos, ou seja, definir a maneira de lidar com
os imprevistos dentro de um limite aceitvel.
Posturas em relao ao risco:
Reativa
Pr-ativa
71
Processo de gerncia de risco
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Anlise de
Risco
Monitorao
Executar
Contingncias
Anlise de risco
Incio
Evento ocorreu?
13
Administrao do risco
um processo contnuo que inicia-se
com o estudo de viabilidade continua
ao logo de toda vida do projeto visando
minimizar as ameaas do projeto.
4 fases da administrao de risco:
Identificao,
Avaliao,
Anlise, e
Eliminao
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Anlise de risco em Gerncia de Projeto
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WBS
(Work breakdown
Structure)
Estrutura Analitica
do Projeto
Avaliar
Tabela
P x L

Descartar
Escalar
Incluir tarefa WBS
Contigenciar
PL DESPRESIVEL
L NO TRATAVEL
P elevada
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DE RISCOS
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Identificao dos objetivos do projeto

Identificao dos fatores de risco

Estimativa dos impactos dos fatores
de risco
Definio das respostas aos
fatores de risco
Redefinio do plano de riscos
do projeto
Incio
Final
Identificao do risco
quanto a origem
Riscos da elaborao do prprio projeto : relacionados a decises
quanto aos mtodos, especificaes, tecnologia, financiamento, e
outras. Ex. A linguagem de desenvolvimento do produto exige
profissionais carentes no mercado.
Riscos de ocorrncia no planejadas, que em alguns casos podero ser
cobertas por seguro (acidentes, incndios, sabotagem, etc..). Ex. Risco
de vazamento de informaes do projeto.
Riscos de causas externas relacionadas a situaes polticas, crises
ambientais ou econmica. Ex. mudana na taxa de juros.
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Tendncias de identificao de risco
incluem:
Pesquisa histrica ou revises em retrospecto. (
avaliao de experincias passadas de projetos e
processos similares)
Exemplo : Alguns setores como construo e infra-
estrutura tm uma histria de alto risco particularmente
com referncia a estouro dos custos, qualidade e atraso
concluso especialmente em certas rea geogrficas.
Tcnicas de checagem : listas de checagem,
simulaes de riscos, e brainstorming baseados nas
maneiras que poderiam surgir condies adversas.


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80%
20%
Risco de
baixo
impacto
Risco de
alto
impacto
78
Dos estudos realizados sobre os
riscos temos
14
Identificao dos
fatores de risco
Ferramentas tais como:
Brainstorming,
Check lists,
Tcnica Delphi.


79
Aps identificar
Aps a identificao do fatores de risco necessrio
identificar qual a probabilidade de ocorrncia desses
riscos.
Essa anlise pode ser realizada baseada em dados
histricos e modelos matemticos, ou avaliaes
subjetiva das partes interessadas no projeto.
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A variao do risco - entre o mnimo e o traumtico
O resultado do projeto e a concluso dos objetivos
(o projeto fracassar em parte ou completamente?)
Quanto a durao, isto , estouro srio do prazo e
atraso na concluso, custo excessivo e/ ou fracasso
na apresentao de resultados ou qualidade
especficos durante o ciclo de vida do projeto.
81
Definir aes de
tratamento
Esta relacionada a probabilidade dos fatores
ocorrerem, para cada ameaa de risco temos a
possibilidade de :
Eliminar o fator risco: Exemplo treinar capacitando o
pessoal quanto ao uso de uma tecnologia desconhecida.
Contingenciar o fator risco, pois nem todos os
riscos valem a pena ser eliminados: Exemplo se
tivermos 10 riscos de baixa probabilidade (carros que podem ser roubados)
a probabilidade que os 10 ocorram ao mesmo tempo praticamente nula.
Ignorar o fator risco : os riscos de baixssima
probabilidade podem ser ignorados.
82
Controle de risco
As atividades de controle de risco so:
Monitoramento : realizado pelo responsvel do
controle de risco que avalia os sinais de
aparecimento de um fator de risco e sinaliza ao
gerente quando esse realmente acontece.
Executar atividades contingenciadas : quando o
evento risco detectado, a atividade
contingenciada associada a um fator de risco
colocada em execuo.

83
Os benefcios da gesto de
riscos
Maior confiana na lgica e no planejamento mais
sistemtico;
Incluso de tticas e mtodos alternativos para
reduzir as conseqncias de traumas ocorridos
durante a implementao do projeto, e
Quantificao dos riscos e conseqncias que
influenciaro decises e estratgias
84
15
Exerccio
Faa anlise do projeto PIPA e de seus objetivos e
seu gerenciamento de riscos.
Portanto identifique os riscos do projeto, seguindo
os seguintes passos:
Identifique os principais objetivos do projeto,
Identifique os fatores de risco,
Estime os impactos dos fatores de risco,
defina respostas aos fatores de risco.


85