Você está na página 1de 63

UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO

ESCOLA DE MINAS
REDE TEMTICA EM ENGENHARIA DE MANUTENO
ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE MANUTENO






CONRADO HERINGER DITTMAR





APLICAO DE CONCEITOS DO MODELO DE
PRODUO ENXUTA NA MANUTENO DE
MOTORES DE TRAO DA FERROVIA






OURO PRETO - MG
2013
UFOP - CETEC - UEMG



CONRADO HERINGER DITTMAR
conrado.dittmar@gmail.com




APLICAO DE CONCEITOS DO MODELO DE
PRODUO ENXUTA NA MANUTENO DE
MOTORES DE TRAO DA FERROVIA



Monografia apresentada ao Curso de
Especializao em Engenharia de Manuteno
da Universidade Federal de Ouro Preto /
REDEMAT como requisito para a obteno do
ttulo de especialista em Engenharia de
Manuteno



Professor orientador: Eurycibiades Barra Rosa, Doutor







OURO PRETO MG
2013


CONRADO HERINGER DITTMAR




APLICAO DE CONCEITOS DO MODELO DE
PRODUO ENXUTA NA MANUTENO DE
MOTORES DE TRAO DA FERROVIA


Monografia aprovada em ____ de
_______________ de _____ como requisito
parcial para de grau em Engenharia de
Manuteno pela Universidade Federal de Ouro
Preto


BANCA EXAMINADORA

___________________ ___________________ ___________________








RESUMO
Este t rabal ho t em por obj et ivo aval i ar a apl i cabi l i dade de conceit os do Si st ema
de Produo Enxut a, ou Si st ema Toyot a de Produo, manut eno de mot ores
de t rao de l ocomot ivas da Estrada de Ferro Vi t ri a Mi nas. Nesse sent i do,
desenvol vi do um est udo de caso na Ofi cina de Component es de Locomoti vas,
em Vi t ri a ES. Porm, os resul t ados obt i dos podem ser extrapol ados a out ros
processos de manut eno da uni dade ou para outras ferrovi as do grupo. O
est udo apresent ado em t rs etapas: a pri mei ra et apa consi st e em at ivi dades
prel i mi nares como revi so bi bl i ogrfi ca a respei to da hi st ri a dos processos de
produo, passando pel o model o de Produo Art esanal , a Produo em Massa,
chegando ao surgi ment o da Produo Enxut a, bem como seus concei t os
princi pai s; a segunda etapa aborda a apl i cabi li dade dos concei tos abordados na
et apa ant eri or; a terceira et apa avali a os resul tados obt i dos por mei o dos
concei t os apl icados e os seus benefci os para o processo de manut eno de
mot ores de t rao.
Palavras chaves: Manut eno. Mot ores de t rao. Si st ema de Produo Enxut a.
Si st ema Toyot a de Produo. Set e t i pos de perdas.












ABSTRACT
Aims to assess the applicability of the concepts of Lean Production System, or Toyota
Production System, to the locomotives traction motors to the railway Vitria-Minas, Brazil.
Accordingly, a case study is developed at the Locomotives Backshop, in the city of Vitoria.
However, the results can be extrapolated to other maintenance processes at the same unit or
other railways. The study is presented in three stages: the first one consists of preliminary
activities such as literature review of the history of the production processes, through model
Artisanal Production, Mass Production, reaching the emergence of Lean Production and its
concepts. The second step addresses the applicability of the concepts covered in the previous
step. The third step assesses the results obtained through the concepts applied and its benefits
to the process of maintaining traction motors.

Keywords: Maintenance. Traction motors. Lean Production System. Toyota Production
System. Seven types of losses.














LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CCQ Crcul o Cont rol e de Qual i dade
EFVM Est rada de Ferro Vi t ria Mi nas
GE General El ect ri c
GM General Motors
GACOG Ofi ci na de Component es de Locomot i vas
GALEG Ofi ci na de Locomot i vas da EFVM
IBM Si st ema Informat izado de Manuteno
JIT Just In Ti me
PDCA Pl an due Check Act (Met odol ogi a para Mel hori a Cont nua)
SPT Si st ema Toyot a de Produo
TPS Toyot a Product ion Syst em














LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diferena entre produo puxada e produo empurrada.................................21
Figura 2 - Simbologia do mapeamento de fluxo de valor..................................................23
Figura 3 - Exemplo de diagrama de fluxo de valor............................................................24
Figura 4 - Motor de Trao CC..........................................................................................26
Figura 5 - Estator................................................................................................................27
Figura 6 - Bobina de excitao...........................................................................................27
Figura 7 - Bobina de comutao........................................................................................28
Figura 8 - Porta-escovas.....................................................................................................28
Figura 9 - Escovas..............................................................................................................28
Figura 10 - Rotor..................................................................................................................29
Figura 11 - Pinho e engrenagem.........................................................................................29
Figura 12 - Diagrama de Fluxo de Valores GALEG...........................................................35
Figura 13 - Participante preparando lote de produto. Clula de produo definida e com
informao visual para reposio de materiais. ..................................................................... 39
Figura 14 - Atividade da clula com procedimento e informao visual para reposio de
materiais .............................................................................................................................. 40
Figura 15 - Prtica da atividade de fixao dos palitos sobre o tabuleiro ......................... 401
Figura 16 - Painel de ferramentas na clula de reparo de estatores. ................................. 413
Figura 17 - Estojo de castanhas ..................................................................................... 423
Figura 18 - Caixas de parafusos de motores disponibilizados na prpria bancada de montagem
de motores...............................................................................................................44
Figura 19 - Produo mensal de motores em 2012 ......................................................... 434
Figura 20 - Histograma de produo mensal de motores em 2012. ................................ 435
Figura 21 - Comparativo mensal entre estoque de motores e demanda ........................... 446
Figura 22 - Kanban de estatores...........................................................................................50
Figura 23 - Incidncia de retrabalhos de motores de trao.................................................51








SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................................................ 1
1.1 Formulao do Problema ...................................................................................... 1
1.2 Justificativa ............................................................................................................ 4
1.3 Objetivos ............................................................................................................... 4
1.3.1 Geral ................................................................................................................. 4
1.3.2 Especficos ....................................................................................................... 5
1.4 Estrutura do Trabalho........................................................................................... 5
2 REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 6
2.1 A origem dos modelos de produo ...................................................................... 6
2.1.1 A Produo Artesanal ....................................................................................... 6
2.1.2 A Produo em Massa ...................................................................................... 7
2.1.3 A dificuldade japonesa .................................................................................... 11
2.2 O sistema de Produo Enxuta........................................................................... 13
2.2.1 Identificando os desperdcios ......................................................................... 14
2.2.2 Takt Time ....................................................................................................... 16
2.2.3 Kanban .......................................................................................................... 17
2.2.4 Qualidade total (jidoka) ................................................................................ 17
2.2.5 Melhoria Contnua (kaizen) ............................................................................ 18
2.2.6 5S ................................................................................................................... 19
2.2.7 Just In Time (JIT) ........................................................................................... 20
2.2.8 Fluxo de Valor ................................................................................................ 22
2.2.9 O Motor de Trao ......................................................................................... 26
3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 30
3.1. Tipo de pesquisa ................................................................................................... 30
3.1.1 Aos objetivos ................................................................................................. 30
3.2. Materiais e Mtodos ............................................................................................. 30
3.3. Variveis e Indicadores ....................................................................................... 31
3.4. Instrumento de coleta de dados ........................................................................... 31
3.4.1 Anlise documental ....................................................................................... 31
3.4.2 Observao direta .......................................................................................... 31
3.5. Tabulao de dados ............................................................................................. 32
3.6. Consideraes finais do captulo ......................................................................... 32
4 RESULTADOS E DISCUSSES ................................................................................... 33
4.1. O processo de manuteno de motores de trao ............................................... 33


4.2. Diagrama de fluxo de valores .............................................................................. 35
4.2.1 Etapa de maior tempo de ciclo ........................................................................ 36
4.2.2 Limpeza do pinho ......................................................................................... 37
4.2.3 reas com estoques elevados de materiais ...................................................... 37
4.3. A iniciao ao pensamento enxuto ...................................................................... 38
4.3.1 Produo de sacos de doces ........................................................................... 38
4.3.2 Dinmica dos palitos ...................................................................................... 39
4.4. A melhoria contnua (kaizen) ............................................................................... 40
4.5. A utilizao do 5S como ferramenta de aumento de produtividade .................. 41
4.6. A definio do ritmo de produo (takt time) ...................................................... 43
4.7. Gesto visual de materiais (Kanban) ................................................................... 47
4.8. A Qualidade Total na manuteno de motores de trao (jidoka) ..................... 48
5 CONCLUSO ................................................................................................................. 50
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................. 52

















1

1 I NTRODUO

Neste captulo apresentada a importncia do tema e o problema a ser analisado,
contextualizando seus aspectos na rotina da oficina estudada e nos modelos de produo
utilizados atualmente nas indstrias. Dentre estes modelos so introduzidos de forma breve
alguns conceitos sobre a Produo Enxuta nos quais este trabalho se transcorrer. Tambm
delimitada a abrangncia e o roteiro desta monografia. Em outras palavras, encontram-se aqui
a formulao do problema, a justificativa para o tema, os objetivos e a estrutura do trabalho.

A Oficina de Locomotivas da Estrada de Ferro Vitria Minas (EFVM) da companhia
mineradora Vale est localizada dentro do Complexo de Tubaro. Este complexo, por sua vez,
uma grande zona porturia na divisa dos municpios de Vitria e Serra, no Esprito Santo, que
concentra as atividades porturias, pelotizao, manuteno de ferrovias e seus respectivos
centros administrativos.
Essa oficina responsvel pelas manutenes preventivas e corretivas da frota de locomotivas,
composta por 320 mquinas dividida entre dois fabricantes principais: GE e GM. (GALEG,
2012)
Adjacente Oficina de Locomotivas encontra-se instalada a Oficina de Componentes de
Locomotivas, responsvel por atender a demanda de manuteno de componentes como
motores diesel, geradores, compressores, turbinas e motores de trao, dentre outros. Trabalham
atualmente nesta oficina 113 empregados prprios, 07 estagirios e 34 terceiros. (GACOG,
2012)
O foco deste trabalho a manuteno de motores de trao, que o componente responsvel
por gerar a fora motriz da locomotiva. Os modelos principais de locomotivas da EFVM
utilizam 08 motores de trao que podem ser GE ou GM, dependendo do fabricante da
locomotiva.
1. 1 Formul ao do Probl ema
Nas ltimas dcadas o conceito de manuteno em vrias empresas passou de um mal
necessrio para uma funo estratgica. O que propiciou esta mudana de conceito foi a
2

aplicao de ferramentas da qualidade, preocupao com aspectos de segurana e ambientais,
necessidade de reduo de custos e aumento da produtividade (XENOS, 2004).
Kardec et Al (2007) definem a misso atual de manuteno como:
Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo
a atender um processo de produo ou de servio, com confiabilidade,
segurana, preservao do meio ambiente e custo adequados.
A Oficina de Componentes de Locomotivas da EFVM tem buscado aplicar esses conceitos
contemporneos de manuteno. Entretanto, entende que h espaos para melhorias medida
que problemas que impactam na produtividade, na disponibilidade, no custeio, na segurana e
no meio ambiente so identificados. Alguns desses problemas j so evidentes e carecem de
uma anlise, conforme os fatos a serem apresentados a seguir.
Apesar de a Oficina de Componentes de Locomotivas da EFVM possuir uma linha de
manuteno de motores de trao com uma equipe de empregados prprios, alguns servios
especializados ou atividades mais complexas so enviados para recuperao externa (empresas
contratadas). Estes recuperadores externos queixam-se das oscilaes de demanda, pois em
determinados meses sofrem de ociosidade de suas linhas enquanto em outros no possuem
capacidade para atender.
Alm disto, dentro da oficina chama a ateno o aspecto visual, onde algumas clulas parecem
possuir excesso de quantidade de materiais, enquanto outras queixam-se de falta. Em ocasies
de falta pode haver atraso na disponibilizao de motores de trao, podendo at impactar na
disponibilizao de locomotivas para a ferrovia.
A manuteno de motores de trao na Oficina de Componentes da EFVM pode ser considerada
um processo produtivo, uma vez que transforma insumos em produtos (TUBINO, 2009):
motores de trao a sofrerem manuteno preventiva ou corretiva e tornam-se motores
renovados, aptos a desempenhar trabalho nas locomotivas sob determinada especificao de
confiabilidade. Alm disto, a manuteno destes motores segue um planejamento de entregas
que se desdobra em programao e que, por sua vez, acompanhado e controlado de acordo
com regras da companhia. Na manuteno, a rea que controla estas tarefas o PPCM (ou
simplesmente PCM) Planejamento, Programao e Controle da Manuteno que uma
analogia ao PPCP (ou PCP) Planejamento, Programao e Controle da Produo.
3

Nos captulos adiante ser visto que, atualmente, dois modelos de produo so adotados pelas
indstrias: a Produo em Massa e a Produo Enxuta (Lean Manufacturing).
O primeiro, resultado de uma revoluo sobre o processo de produo artesanal, pautado pela
padronizao e intercambialidade de peas, alto grau de especializao das atividades das
clulas de produo, possibilitando a repetibilidade dos produtos acabados e foi aplicado a
primeira vez por Henry Ford em sua linha de montagem de automveis em 1908. Embora seja
o mais utilizado atualmente, muito criticado por seu alto grau de especializao das clulas,
o que torna as atividades montonas e pouco estimula os operrios nas melhorias do processo,
e pela baixa eficincia na aplicao de recursos (WOMAK, 1990).
J o modelo de Produo Enxuta vem ganhando espao nas linhas de produo modernas
naquilo em que o modelo de Produo em Massa criticado. Descende do modelo elaborado
por Ford. Este foi observado e analisado pelos japoneses no ps-guerra e adaptado realidade
japonesa das indstrias automotivas: escassez de recursos e empregados com elevado grau de
instruo, que no se satisfaziam em serem deixados margem do processo de melhoria da
produo nem se submetiam a serem relegados s tarefas montonas e repetitivas. Nasceu na
Toyota durante a dcada de 1950 e tem o avano de controle do mercado sobre as indstrias
automotivas americanas como vitrine de sua eficincia. (WOMAK, 1990).
O sistema de Produo Enxuta, ou Sistema Toyota, consiste na eliminao dos desperdcios
as conhecidas sete perdas (CARDOSO et Al, 2007):
Superproduo;
Processamento exagerado ou incorreto de informaes;
Movimentos desnecessrios;
Transportes desnecessrios;
Excesso de estoque;
Defeitos;
Tempo de espera.
Para reduzir as perdas, utiliza-se de ferramentas (CARDOSO et Al, 2007):
Just in Time: material disponvel no tempo e na quantidade corretos;
Kaizen: melhoria contnua dos processos;
4

Kanban: controle visual e intuitivo de materiais.
Dessa forma, diante do contexto tem-se a seguinte problemtica.
Como a aplicao do conceito de Produo Enxuta manuteno de motores de
trao da EFVM pode contribuir para a melhoria do processo?
1. 2 Justi ficati va
O estudo tem por finalidade apresentar uma alternativa ao modelo de produo atual empregado
na manuteno de motores de trao da EFVM de modo a responder a pergunta anterior.
Sero analisados em particular conceitos do modelo de Produo Enxuta, ainda que no em
toda sua abrangncia, porm com possveis ganhos imediatos e com a inteno de iniciar uma
nova cultura de produo dentro da oficina.
Segundo Wilson (2010), o Sistema de Produo Enxuta pode proporcionar:
Menor utilizao de material;
Menor necessidade de investimentos para aumento de produo;
Menor utilizao de estoques;
Uso mais eficiente do espao fsico;
Menor necessidade de mo-de-obra.
Ainda, espera-se com esse modelo um fluxo de recursos e previsibilidade caractersticos que
reduzem visivelmente as incertezas e o caos tpico de plantas de manufatura. Porm, acima de
tudo, espera-se que o modo de pensar das pessoas envolvidas se torne mais enxuto, dado que
as pessoas trabalham mais confiantes, com maior facilidade e mais estimuladas dentro de um
ambiente de produo enxuta (WILSON, 2010).
1. 3 Objeti vos
1.3.1 Geral
Avaliar a possibilidade de aplicao de conceitos do modelo de Produo Enxuta na
manuteno de Motores de Trao da EFVM com o intuito de verificar possveis melhorias do
processo.
5

1.3.2 Especficos
Realizar uma reviso bibliogrfica sobre o tema;
Mapear o processo atual de manuteno de motores de trao;
Sugerir aplicao de conceitos do sistema de produo proposto;
Identificar as possveis melhorias.
1. 4 Estrutura do Trabal ho
O trabalho ser dividido em 4 captulos e apresenta-se conforme a estrutura a seguir:
No primeiro captulo so apresentados a formulao do problema, a justificativa para a
realizao do trabalho e seus objetivos geral e especfico.
O segundo captulo trata da fundamentao terica dos conceitos e teorias respeito do modelo
de Produo Enxuta. Tambm apresentada sucintamente a constituio de um motor de trao.
O terceiro captulo apresenta o processo metodolgico adotado na pesquisa, bem como as
ferramentas utilizadas para a coleta de dados que so partes essenciais na obteno dos
resultados.
No quarto captulo so relatadas as discusses e resultados encontrados a partir da coleta de
dados. Alm disso, so propostas melhorias no planejamento da manuteno dos motores de
trao.
O quinto captulo encerra o trabalho com as concluses e recomendaes.

6

2 REVI S O BI BLI OGRFI CA

A reviso bibliogrfica tem por objetivo propiciar a base conceitual na qual o trabalho
alicerado. Neste captulo so apresentadas de maneira detalhada a histria dos modelos de
produo e a evoluo dos meios produtivos at o estgio e contexto onde surgiu a Produo
Enxuta. Na sequncia, apresentam-se as ferramentas que sustentam este modelo de produo.
Ao final, de maneira resumida, so apresentados ao leitor os aspectos funcional e construtivos
do motor de trao de locomotiva.

2. 1 A ori gem dos model os de produo
Os mtodos de produo utilizados hoje a Produo em Massa e a Produo Enxuta
nasceram na indstria automotiva. Por este motivo, ser feita uma breve contextualizao
histrica destes modelos.
2.1.1 A Produo Artesanal
Nos anos de 1880, Paris se destacava mundialmente pela produo de automveis. Porm, de
uma forma diferente da qual conhecemos hoje. Pessoas de grande poder aquisitivo iam cidade
provenientes de vrias partes do mundo encomendar seus automveis em pequenas oficinas
construtoras de carros (WOMAK, 1990).
Um destes construtores se destacava pela preferncia de seus clientes no incio da dcada de
1890: a oficina da P&L - Panhard e Levassor. Seus operrios eram altamente habilidosos no
trabalho com metais e extremamente cuidados na montagem manual dos carros. Ainda, estes
trabalhadores eram bastante conhecedores dos princpios de projetos mecnicos, bem como dos
materiais utilizados. Muitos destes eram donos de lojas ou oficinas fornecedoras de peas e
materiais, contratados pela P&L para montar nos automveis peas ou componentes especficos
(WOMAK, 1990).
Panhard e Lavassor, fundadores da empresa, eram os responsveis por manter contato com os
clientes e determinar as especificaes dos veculos por estes encomendados. Entretanto, o
desenho de muitas peas ainda permanecia cargo dos fornecedores de peas (WOMAK,
1990).
7

No havia, como conhecido hoje, produo repetida de um determinado modelo de veculo.
Se a empresa tentasse produzir dois carros idnticos provavelmente no obteria xito, pois no
havia padronizao de medidas entre os fornecedores e montadores. Por este motivo, os
operrios necessitavam ser altamente qualificados para corrigir as imperfeies decorridas
desta despadronizao e corrigir as folgas entre as peas. Alm disto, por esta razo, na eventual
produo de veculos semelhantes o custo unitrio para se produzir 10 unidades ou 200 unidades
no se alteraria significativamente (WOMAK, 1990).
Este modelo considerado como Produo Artesanal e suas caractersticas podem ser
resumidas em (WOMAK, 1990):
A fora de trabalho era altamente habilidosa em projeto, operao de mquinas e ajustes
de montagem. A maioria dos trabalhadores podia evoluir de aprendizes a profissionais
de alto grau de conhecimento diversificado, capazes inclusive de abrir suas prprias
oficinas;
A organizao era extremamente descentralizada, apesar de geralmente estar
concentrada em uma nica cidade. A maioria das peas e dos projetos do veculo era
proveniente de pequenas oficinas. O trabalho era coordenado por um empresrio
responsvel pelo contato entre todos os envolvidos: trabalhadores, fornecedores e
clientes;
Uso de ferramentas e maquinrios bsicos de torneamento, furao e soldagem de
materiais;
Um baixo volume de produo: menos de 1000 unidades ao ano e poucos eram
produzidos com o mesmo projeto (15 ou menos). Mesmo entre esses 15, nem mesmo
dois eram exatamente iguais.
Ento, Henry Ford, nos Estados Unidos, idealizou uma nova maneira de produzir veculos,
superando os problemas da Produo Artesanal, reduzindo consideravelmente os custos e
aumentando a qualidade final do produto. Esse novo modelo foi por ele denominado Produo
em Massa (WOMAK, 1990).
2.1.2 A Produo em Massa
Em 1908 o projeto Ford T foi o vigsimo desenvolvido dentro de um perodo de 5 anos. Com
este projeto Ford alcanou o que almejava: um carro projetado para manufatura e um produto
de fcil utilizao pelos clientes. Basicamente, poderia de dirigido e feito manuteno por
8

ningum menos que o proprietrio. Ou seja, no havia necessidade de um motorista e um
mecnico para a maioria das situaes (WOMAK, 1990).
O ponto chave da Produo em Massa no o movimento contnuo da linha de montagem. ,
entretanto, a total intercambialidade de peas e a simplicidade de montar umas s outras. Para
isto, Ford necessitou elaborar a padronizao das peas utilizadas no veculo (WOMAK, 1990).
Estas caractersticas unidas possibilitou a Ford uma grande vantagem sobre seus concorrentes
e eliminou a necessidade de aplicao de mo-de-obra altamente especializada na confeco de
instalao das peas na linha de montagem (WOMAK, 1990).
Pouco antes da implantao da Produo em Massa o ciclo mdio de atividade de um operador
(tempo em que este operador repetia a sua tarefa) era de 514 minutos. Aps conseguir a
intercambialidade de peas esse tempo reduziu para 2.3 minutos (WOMAK, 1990).
necessrio lembrar que na Produo Artesanal um operador era responsvel por uma grande
quantidade de tarefas de montar e ajustar as peas, podendo tomar vrias jornadas de trabalho
at ter seu servio concludo. Ford dividiu as responsabilidades de cada operador em tarefas
menores, permitindo-lhes uma maior familiaridade com a sua etapa de produo e, com isto,
maior rapidez na execuo (WOMAK, 1990).
Porm, houve ganhos diretos. Com a intercambialidade foi eliminada a necessidade de ajustes
na instalao de uma pea em outra. Outra mudana fundamental que proporcionou a reduo
no ciclo das atividades foi levar as peas at o operador, evitando que este precisasse deslocar
em busca das peas necessrias (WOMAK, 1990).
Outra mudana nesse modelo foi a utilizao de uma linha de montagem mvel. Ford concluiu
que mesmo o deslocamento de poucos metros de um operador toma tempo. Com isto, o ciclo
mdio dos operadores reduziu de 2,3 minutos para 1,9 minutos. Outro efeito desta mudana foi
a reduo da fora humana necessria para a montagem de um veculo.
Estas mudanas possibilitaram no auge da produo do Modelo T 2 milhes de unidades por
ano que uma unidade custasse 1/3 do valor comparado com as unidades produzidas antes de
se alcanar a intercambialidade de peas (WOMAK, 1990).
9

A Produo em Massa tambm trouxe a intercambialidade de mo-de-obra. Com a diminuio
da complexidade da montagem do Modelo T e a diviso de tarefas levadas ao extremo, cabia
ao operador dominar a tcnica de montar poucas peas, realizando poucos movimentos. No
era sua tarefa requisitar materiais, buscar ferramentas, reparar equipamentos, inspecionar a
qualidade e nem mesmo compreender o que realizavam os seus colegas em postos de trabalhos
prximos. Muitas vezes, nem era necessrio dominar o idioma ingls, o que era um fato comum
na Detroit do incio dos anos 1900 (WOMAK, 1990).
Assim, o operador necessitava apenas de alguns minutos de treinamento para estar apto a
realizar suas atividades. Como resultado, esse operador se tornou substituvel, assim como as
peas de um carro (WOMAK, 1990).
No incio da produo do Modelo T, Ford adquiria motores e chassis dos irmos Dodge e os
outros materiais de diversos fornecedores. Em 1915, entretanto, consolidou todas estas funes
num nico local dentro de sua empresa o Complexo de Rouge, em Detroit. Essa integrao foi
idealizada por Ford com o intuito de obter redues de custos de peas, ao realizar a produo
prpria, e aumentar a confiabilidade no fornecimento e na qualidade dos materiais (WOMAK,
1990).
No entanto, com a total integrao no Complexo de Rouge, Ford comeou a enfrentar efeitos
colaterais. A inteno era produzir em Rouge veculos para fornecimento em escala mundial.
Isto provocou nos governos a implantao de barreiras comerciais. Tambm houve problemas
logsticos que dificultavam a expedio dos veculos para determinadas regies. O resultado
disto foi que em 1926 j havia linhas de montagens em 36 cidades americanas e em 19 pases
ao redor do mundo (WOMAK, 1990).
Ford tambm inovou no uso de maquinrios para fabricar suas peas. Tornou estas mquinas
mais geis e com menor tempo de setup (ajustes diferenciados de acordo com a caracterstica
da pea a ser produzida) (WOMAK, 1990).
Em 1923 o Modelo T alcanou a marca de 2.1 milhes de unidades, feito que s seria realizado
novamente anos mais tarde pelo VW Fusca. O veculo da Ford contava com nove variaes,
sempre com os mesmos chassis e peas mecnicas. O sucesso principalmente se pautava no
baixo custo. Tambm contavam favoravelmente a durabilidade e a facilidade de se realizar
manutenes. Caso o motor falhasse, muitas das vezes era possvel consert-lo consultando o
10

manual com a metodologia de perguntas e respostas para se encontrar a falha e a soluo
(WOMAK, 1990).
No incio dos anos de 1920, outra empresa automotiva norte-americana nasceu e deu a sua
contribuio ao sistema de Produo em Massa. Originria da fuso de uma dzia de pequenas
fbricas automotivas a General Motors (GM), liderada por Alfred Sloan, encontrou na
padronizao a chave para unificar os diferentes projetos herdados das antigas empresas
(WOMAK, 1990).
Sloan tambm criou pequenas subsidirias para fabricao de peas que eram geridas com
grande grau de independncia, diferente de Ford que passava por dificuldades para controlar de
modo centralizado suas unidades de fornecimento (WOMAK, 1990).
Um dos grandes trunfos da GM, entretanto, foi a oferta para o mercado de cinco modelos
diferentes de carros, desde modelos mais econmicos (Chevrolet) at os mais caros e luxuosos
(Cadillac), possibilitando uma generosa abrangncia de clientes com diferentes capacidades
financeiras. Entretanto, no abriu mo da padronizao, uma vez que muitas das peas eram
intercambiveis entre modelos diferentes (WOMAK, 1990).
Alm disto, a cada ano a GM oferecia novidades aos clientes com mudanas de aparncia ou
acessrios: transmisso automtica, ar-condicionado e rdio, como exemplo (WOMAK, 1990).
Entretanto, nada mudou na ideia instituda por Ford, em que os empregados eram comparveis
com peas substituveis no sistema de produo. Assim, a situao no cho de fbrica nessas
empresas comeou a se degradar (WOMAK, 1990).
Na verdade, o turnover (termo utilizado mundialmente para designar a renovao de
trabalhadores numa empresa) no era visto como problema e a eficincia da produo era to
alta em relao aos concorrentes que no adotavam o sistema de Produo em Massa que, se
necessrio, era possvel dobrar os salrios dos empregados ao mesmo tempo em que o custo
final do produto diminua. Por algum tempo esta prtica salarial funcionava, o turnover
diminua, e os empregados comeavam a se imaginar no emprego de uma vida toda (WOMAK,
1990).
Entretanto, aps atingir certo patamar, os empregados logo se encontravam em situao de
estagnao, e por consequente insatisfao, uma vez que no havia um horizonte muito extenso
11

para empregados pouco qualificados no cho-de-fbrica. Eventos de crise financeira, como a
Grande Depresso de 1929, levavam os empregadores a demitir os empregados de salrios mais
altos e substitu-los sem grandes impactos por novos empregados a um custo salarial mais baixo
(WOMAK, 1990).
Tambm havia preferncia entre os empregados por determinados postos de trabalho, embora
no houvesse expressiva diferena salarial para quem os ocupasse dos demais. Assim, logo a
prioridade para esses postos de trabalho eram de acordo com o tempo de servio, e no a
competncia. Ao mesmo tempo em que aumentavam as tenses no cho de fbrica, regras mais
severas eram impostas aos trabalhadores, o que gerava mais o clima interno da empresa e
reduzia a eficincia (WOMAK, 1990).
O ano de 1955 pode ser considerado o auge da Produo em Massa. Foi o primeiro ano em que
foram vendidos mais de 7 milhes de veculos ao mercado norte-americano. As trs grandes
empresas automotivas Ford, GM e Chrysler possuam 95% da fatia do mercado e apenas
seis modelos eram detentores de 80% de todas as unidades vendidas. Todos os vestgios da
Produo Artesanal foram eliminados nos Estados Unidos (WOMAK, 1990).
Entretanto, foi tambm o ano em que as empresas norte-americanas comearam a perder
mercado. A maior razo para isto est no fato de que outras empresas ao redor do mundo
tornaram-se competitivas ao adotar a Produo em Massa. Ao final dos anos 1950 as empresas
Volkswagen, Renault e Fiat possuam um volume de produo compatvel s empresas de
Detroit. E a insatisfao com a falta de perspectiva dos empregados europeus tambm comeou
a se tornar evidente. Nas fbricas europeias a insatisfao com o trabalho era tamanha que umas
das principais reinvindicaes sindicais foi a reduo da jornada de trabalho (WOMAK, 1990).
Esta insatisfao nas fbricas ao redor do mundo poderia continuar se um novo modelo de
produo no tivesse emergido. A importncia deste novo modelo era tamanha que os criadores
da ento revolucionria Produo em Massa os norte-americanos necessitaram voltar os
olhos para o que acontecia no Japo. Esse modelo criado pelos japoneses foi ento nomeado de
Produo Enxuta (WOMAK, 1990).
2.1.3 A dificuldade japonesa
A Toyota considerada a mais japonesa das empresas automotivas japonesas. Est localizada
na cidade de Nagoya, no interior da ilha principal do Japo, afastada da grande metrpole de
12

Tquio (WOMAK, 1990). Ainda hoje a Toyota tida como a empresa modelo em eficincia e
alta qualidade em produo de veculos no mundo (WILSON, 2010). Todavia, esta reputao
no existia no incio da companhia.
Durante a primavera de 1950, um jovem engenheiro japons Eiji Toyoda realizou uma
peregrinao dentro do Complexo de Rouge (Ford), em Detroit. Ele possua conhecimento de
produo de veculos no Japo (WOMAK, 1990).
Sua famlia fundou em 1937 a Companhia de Motores Toyota. Na dcada seguinte, o governo
militar japons, contando com a experincia da empresa em produzir carros de passeio, induziu-
a a produzir caminhes para os esforos de guerra com um sistema de produo que se
assemelhava artesanal. Ao final de 1949, dado o cenrio de recesso da economia ps-guerra
japonesa, a Toyota foi forada a reduzir a maior parte de sua fora de trabalho (WOMAK,
1990).
Em treze anos de produo de veculos a Toyota produziu 2.685 automveis, enquanto o
Complexo da Ford em Rouge alcanava 7.000 unidades num nico dia (WOMAK, 1990).
Aps examinar cada processo no Complexo de Rouge, a maior e mais eficiente planta de
produo do mundo poca, Enji reportou cpula da Toyota que havia possibilidades de
melhorar o sistema de produo da Ford (WOMAK, 1990).
Alm disto, Enji Toyoda e outro renomado engenheiro da empresa, Taiichi Ohno, concluram
por uma srie de razes que o Sistema de Produo em Massa em seu pas no obteria xito por
uma srie de fatores que os diferenciava da realidade ocidental (WOMAK, 1990):
O mercado domstico era pequeno e demandava uma grande variedade de modelos de
veculos: carros de luxo para o governo, caminhes para transporte de mercadorias,
caminhonetes para os pequenos produtores rurais e carros pequenos para uso pessoal
nas cidades;
A fora de trabalho japonesa no estava disposta a ser tradada como custo varivel, ou
ainda, pea de reposio nas linhas de produo. Ao contrrio dos pases ocidentais com
a indstria desenvolvida, o Japo no recebia levas de imigrantes dispostos a condies
de empregabilidade muitas vezes inferiores aos trabalhadores nativos. Alm disto, a
ocupao de seu territrio no ps-guerra pelos americanos trouxe uma legislao
13

trabalhista bastante restritiva para os empregadores e, em contrapartida, favorvel aos
empregados nas negociaes sindicais;
A guerra devastou o Japo economicamente e o fluxo de capital estrangeiro no era
suficiente para proporcionar ao pas a importao dos ltimos avanos tecnolgicos
ocidentais;
Os pases ocidentais j possuam processos completos de produo de veculos e
estavam ansiosos por estabelecer suas operaes no Japo. Tambm, estavam prontos
para defender seus mercados de uma possvel exportao de produtos japoneses.
Este ltimo motivo levou o governo japons a proibir investimentos estrangeiros na fabricao
de veculos e a impor barreiras protecionistas contra a importao. Isto incentivou alguns
empresrios japoneses a entrarem no ramo da indstria automobilstica. Todavia, o governo
japons tinha outros planos. O Ministrio de Comrcio Exterior do Japo entendia que, para
entrar no mercado internacional de veculos, era necessrio que as empresas automotivas se
fundissem para coibir uma danosa competio interna e favorecer a produo da variedade de
veculos da qual o mercado japons carecia. E o sistema de produo a ser adotado deveria ser
a Produo em Massa para competir com as grandes empresas ocidentais (WOMAK, 1990).
A Toyota, a Nissan e outras empresas japonesas, entretanto, desafiaram o governo japons e
tomaram aes para produzir por completo uma nova variedade de modelos de veculos. Taiichi
Ohno, Engenheiro Chefe de Produo da Toyota, logo percebeu que as ferramentas de produo
em massa adotadas pelas maiores empresas automotivas do mundo no lhes trariam o xito para
essa estratgia. Ohno concluiu que seria necessria uma nova abordagem para o sistema de
produo na Toyota (WOMAK, 1990).
2. 2 O si stema de Produo Enxuta
Conforme afirmado anteriormente, a Toyota considerada mundialmente a empresa modelo
em eficincia de produo e em qualidade de seus veculos (WILSON, 2010).
Alguns nmeros atuais do sustentao a este fato e tambm expressam a transformao pela
qual a empresa passou nas ltimas 6 dcadas e que em abril de 2007 levou a empresa liderana
de mercado mundial na categoria (EXAME, 2007):
Toyota GM
Valor de Mercado U$ 219 bi U$ 18
14

Veculos produzidos 1 trim
2007 2,35 mi 2,26 mi
Faturamento em 2006 U$ 179 bi U$ 207 bi
Resultado em 2006 U$ 12 bi - U$ 2 bi

Tabela 1: Comparativo de resultados entre Toyota e GM
Fonte: Revista Exame Ed. 892 Ano 41 n 08 9/5/2007

Estes resultados so frutos do sistema de produo desenvolvido pela Toyota, denominado de
Produo Enxuta. Podem-se encontrar na literatura outros nomes, os quais referem-se sempre
ao mesmo sistema de produo (WILSON, 2010):
Sistema de Produo Toyota (SPT);
Lean Manufaturing;
Lean;
Para compreender como a Toyota alcanou este resultado necessrio entender os conceitos do
sistema de produo por ela desenvolvido.
2.2.1 Identificando os desperdcios
Um dos conceitos do SPT o de Valor Agregado, e que pode ser explicado por ser as
caractersticas do produto as quais o cliente esteja disposto a pagar. Normalmente, para o
cliente, quanto menor o preo melhor. Para que o preo do produto seja compatvel com a
vontade do cliente necessrio, antes de tudo, uma alta eficincia no processo de produo.
Desta forma, a ineficincia sinnimo de desperdcio na produo (DALA, 2006).
Pela definio clssica, A Produo Enxuta (SPT) um sistema de produo que um sistema
de controle de quantidades, baseado no fundamento de qualidade, no qual a meta a reduo
de custos, o que significa a absoluta eliminao de desperdcios. Ohno definiu sete categorias
de desperdcios encontradas dentro do processo produtivo (WILSON, 2010):

Superproduo
Este o mais grave de todos os desperdcios, uma vez que pode agravar os outros seis tipos de
desperdcio. Um volume produzido alm da demanda necessita ser transportado, estocado,
inspecionado e, provavelmente, tambm apresentar peas defeituosas. Alm de ser a produo
15

de um volume que no ser comercializado tambm a produo muito antecipada de algo
(WILSON, 2010).
Normalmente a superproduo proveniente da etapa do planejamento da produo.
planejada uma produo extra para cobrir provvel quantidade de produtos defeituosos. Para
atender este excesso de produo, tambm efetuada uma compra superior de insumos
decorrente do refugo de certa quantidade de peas devido a problemas de qualidades. E para
corrigir os produtos defeituosos, planejada a aplicao de mo-de-obra (WILSON, 2010).
Ento, por que no atacar os problemas de qualidade ao invs de planejar o excesso de
produo?
Espera
Significa trabalhadores que no estejam produzindo por algum motivo. Pode ser desde
pequenas esperas decorrentes de linhas desbalanceadas quanto a esperas maiores por falta de
material ou falhas de equipamentos (WILSON, 2010).
Transporte
a perda de eficincia por materiais se movendo e no agregando valor. Pode ser entre etapas
de produo, entre linhas e na expedio para o cliente (WILSON, 2010).
Excesso de processamento
Este o desperdcio de processar o produto alm da necessidade do cliente. Engenheiros que
elaboram especificaes alm das necessidades criam este desperdcio logo na etapa de projeto
do produto. Excesso de controle de informaes e equipamentos com baixa capacidade de
processamento tambm geram este desperdcio (WILSON, 2010).

Movimentao
a movimentao desnecessria de pessoas, seja ao redor do produto que esteja sendo
produzido, em busca de materiais ou ferramentas. Normalmente esse tipo de desperdcio passa
16

despercebido, uma vez que pessoas se movimentando parecem estar ocupadas. Entretanto, a
questo se elas esto ou no agregando valor ao produto (WILSON, 2010).
Estoque
O TPS combate o estoque, pois recurso adquirido ou processado parado. Qualquer tipo de
estoque desperdcio, a menos que se transforme diretamente em vendas (WILSON, 2010).
Fazer peas defeituosas
Normalmente nomeada de refugo. Porm, Ohno nomeou-a de fazer peas defeituosas, pois
se trata de recursos e esforos empreendidos para produzir uma pea sem valor agregado.
A seguir sero vistos os conceitos e ferramentas utilizados no TPS para combater os
desperdcios no processo de produo (WILSON, 2010).
2.2.2 Takt Time
Uma das caractersticas da Produo Enxuta a previsibilidade. Todo o sistema produtivo
envolvido de modo a possibilitar uma produo ritmada, ou seja, o fornecimento de um
determinado volume de produo dentro de um espao de tempo pr-determinado (WILSON,
2010).
O Takt Time o ritmo de produo que, por sua vez, a taxa de demanda do consumidor. Para
que o sistema de produo seja equilibrado e no existam postos de trabalho sobrecarregados,
enquanto outros estejam ociosos, tambm necessrio que a produo seja feita conforme o
takt (GEORGE, 2005).
O conceito do takt determina o compromisso de entrega do produto para o cliente. Tambm
referncia para que no haja excesso de produo ou tempos de espera na linha de montagem
(WILSON, 2010).
O clculo do takt simples e feito pela diviso entre o tempo de produo disponvel pela
quantidade de produto demandada. Ao final ser obtido uma taxa entre tempo (segundos,
minutos, horas etc) por unidade (WILSON, 2010).
=


(2)
17

No entanto, o conceito de takt difcil de ser aplicado a produes com alta variao de
demanda como, por exemplo, fabricantes de aparelhos de ar-condicionado ou produtos
altamente personalizados. Porm, mesmo nestas condies, se o planejador de produo junto
com o vendedor garantirem a previsibilidade de entrega com um prazo baixo possivelmente a
empresa ganhar vantagem perante seus concorrentes e a possibilidade de conseguir mais
vendas futuras (WILSON, 2010).
2.2.3 Kanban
O TPS um sistema de produo puxada que prega a eliminao de estoques finais e
intermedirios. Em outras palavras, a produo ocorre mesma taxa da demanda do cliente.
Para que isto ocorra, a Toyota empregou uma sistemtica visual de controle e disponibilizao
de materiais onde no momento em que h o consumo de uma determinada quantidade de
materiais deflagrado o sinal para o repositor ou para o operador da clula sequente repor o
material faltante (WILSON, 2010).
Um sistema kanban deve ser utilizado quando (GEORGE, 2005):
A utilizao de determinados itens repetitiva;
A demanda destes itens relativamente constante (baixa variao);
A falta destes materiais trazem grande impacto no acordo de nvel de servio para com
o cliente.
O kanban pode ser trabalhado com nveis de mximo e mnimo de reposio de estoques, com
o auxlio de um cdigo de cores, de acordo com o nvel atual e a urgncia de ressuprimento.
Tambm possvel fazer circular cartas que representam a necessidade de reposio de
estoques (WILSON, 2010).
Um dos fundamentos do kanban o de que nenhuma pea defeituosa deve passar para a prxima
etapa de produo. Antes, melhor que se pare a produo para analise e tratativa do problema
do que incorrer no erro de permitir a passagem de peas defeituosas, o que acarretaro em
retrabalhos e problemas de qualidade (WILSON, 2010).
2.2.4 Qualidade total (jidoka)
Dentre as mais variadas tcnicas, o Jidoka ou Autonomao considerado uma das que
revolucionou o conceito de qualidade total. Segundo Wilson (2010), tal tcnica de inspeo
18

feita por pessoas e mquinas que se utilizam do sistema poka-yoke (sistema a prova de erros),
que previne antecipadamente os acidentes isolando materiais defeituosos e/ou eliminando
qualquer anormalidade no processo e fluxo de produo.
Por vezes, interrompe-se a linha de produo para que defeitos sejam acertados e materiais
defeituosos eliminados. Assim, chega-se mais perto de garantir a alta qualidade dos produtos
que saem da linha.
Alguns dos benefcios que podem ser levantados com a aplicao do Jidoka (LUCI, 2012) :
Evitar a disseminao de ms prticas;
No produzir produtos defeituosos;
Adicionar o juzo humano em equipamentos automatizados;
Minimizar a baixa qualidade;
Tornar o processo mais dependente;
Identificar os problemas claramente para que se cumpra o Kaizen (tcnica a ser tratada
mais frente);
Dar ao operador a responsabilidade e autoridade para parar a produo quando
necessrio;
Prevenir falha nos equipamentos;
Conferir alta qualidade aos produtos, com o aprimoramento da produo.

Vale destacar que atualmente existem operadores cuja funo exclusiva a de monitorar a
ocorrncia de falhas. Espera-se que com o aprimoramento da mo de obra, cada operador de
mquina seja multifuncional, capaz de ele mesmo trabalhar com vrias mquinas, em diferentes
processos, sendo o responsvel pela vigilncia na ocorrncia de falhas e produes defeituosas
(KOSAKA, 2008).
2.2.5 Melhoria Contnua (kaizen)
O Kaizen um conceito voltado ao aprimoramento do processo atravs de uma srie de
pequenas correes e adaptaes ao longo da linha. Sua aplicao vai alm do simples conserto
de falhas, e sim demonstra a atitude proativa de melhorar cada vez mais todos os processos
ligados produo. Ou seja, o aprimoramento envolve desde os equipamentos e procedimentos,
19

at o treinamento de funcionrios e tambm o desenvolvimento de outras tcnicas, como:
Jidoka, Kanban, 5S etc.
De acordo com Egoshi (2006),
(...) Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control
de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E
os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao
resultado que se busca o meio to importante quanto o fim. to
importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado
certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-
conhecimento, a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do
resultado positivo est em trabalhar bem o processo que gera resultado.
Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo toda uma vida
dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e
compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses
isso a: muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo
de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel afinal,
passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da
Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo
resultado e processo em busca desse resultado.
Assim, as chances de o processo e seus elementos se tornarem obsoletos ou de apresentarem
falhas e danos so diminudas drasticamente, no possuindo espao para prosperar. Alm do
que o equilbrio alcanado com o funcionamento adequado de todos os elementos no processo
faz do Kaizen um dos conceitos indispensveis para uma produo frutfera e de alta qualidade.
2.2.6 5S
Ao continuar nos conceitos de Qualidade Total, no poderia deixar de ser abordado o conceito
dos 5S. Tal programa baseado na aplicao de 5 sensos que, em harmonia, melhoram a
eficincia atravs da colocao dos elementos do ambiente de maneira adequada, organizada.
So eles (EGOSHI, 2006):
Seiton (arrumao e ordenao) Manter o que necessrio, de forma ordenada, para que possa
ficar de fcil alcance de quem necessitar, eliminando-se o desperdcio de tempo para encontr-
lo;
Seiri (evitar o desnecessrio) Separao clara e em ordem do que necessrio, deixando o
desnecessrio em local apartado para no atrapalhar a rotina do empregado. Lembrando-se que
20

o desnecessrio para um empregado pode ser necessrio para outro, por isso vale a atitude de
guard-lo em local apartado, pois numa prxima separao ele pode vir a se tornar necessrio;
Seiso (limpeza) Manuteno de um ambiente limpo e arejado, de forma que a sujeira no
contribua para uma m qualidade na produo;
Seiketsu (higiene) Manuteno da limpeza, ordem e arrumao, de forma a existir sempre um
ambiente agradvel a quem nele convive;
Shitsuke (disciplina) o senso que arremata os demais: manuteno de um padro do que foi
determinado nos outros sensos, de forma a disciplinar os envolvidos, criando neles o hbito de
manter a qualidade dos 5S.

Na empresa, os 5S mostra aos empregados que, por menor que seja a ao, ela importante
para a execuo de um trabalho eficiente. Assim, as melhorias que eles fazem, mesmo que
pequenas, auxiliam na melhora do seu prprio servio. Alm disso, as pessoas podem ser
chamadas a participar do brainstorming de ideias sobre quais aes de 5S devem ser
implementadas na empresa, motivando desde quem faz a limpeza at a diretoria a auxiliar na
melhora do ambiente em que trabalha.
2.2.7 Just In Time (JIT)
O Sistema de Produo Toyota, enquanto sistema de produo enxuta, inovou ainda mais com
a aplicao do conceito Just In Time (JIT). O JIT nada mais que o atendimento ao pedido do
que deva ser comprado, transportado ou produzido no momento exato, de forma a entregar o
produto ou servio imediatamente ao consumidor, seja ele final ou intermedirio. A ideia que
os japoneses tiveram foi a de atender imediatamente o consumidor sempre que necessrio,
deixando-se de se produzir em grandes quantidades, de modo a evitar o desperdcio e a perda
da qualidade. Assim, a forma de produo do sistema no empurrada, e sim puxada:
O JIT uma tcnica de produo puxada na qual todos os outputs so feitos
no momento certo, na quantidade exata e no local correto.Por sua vez,
a produo puxada uma tcnica de gesto contrria ao pensamento de
fabricar, estocar e depois vender. Nela, montam-se os produtos de uma forma
muito rpida, comeando a produzi-los momentos antes da data em que os
mesmos devem ser entregues e concluindo-os apenas no dia exato. Ou seja,
vende, produz e no armazena. (FREIRE, 2009)
21


Figura 1 - Diferena entre produo puxada e produo empurrada.
Fonte: FREIRE, 2009.
Com isso, a empresa objetiva produzir o mais ajustado possvel, de modo a no possuir altos
estoques tanto de matria-prima. Desta forma, os custos de produo diminuem e o trabalho
de qualidade no produto tende a ser mais acurado.
Em relao aos objetivos que o JIT prima, segundo Alves, 2002:
A meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante
ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada
tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso, na maioria dos casos,
trabalhar sobre seis objetivos bsicos:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura.
2. Produzir produtos de qualidade.
3. Reduzir os custos de produo.
4. Produzir somente em funo da demanda.
5. Desenvolver flexibilidade de produo.
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.
Alm disso, a organizao precisa treinar seus funcionrios para trabalhar nessa nova
sistemtica, de forma a disseminar o JIT. Enquanto agentes de execuo, os funcionrios devem
se utilizar do JIT para, ao longo do seu trabalho: evitar desperdcios e primar pela qualidade
dos produtos dentro da linha de produo.
22

O JIT muito mais que uma mera ferramenta para otimizar o sistema de produo. Ele permite
empresa trabalhar seu planejamento estratgico, de modo a atender aos anseios de seus
consumidores (intermedirios e finais) de forma imediata, e de alta qualidade. Assim, o JIT
figura como um diferencial na empresa, permitindo ampliar sua participao e solidez da marca
no mercado.
2.2.8 Fluxo de Valor
Anteriormente j foi abordado o conceito de valor agregado e o conceito de desperdcio. Uma
das ferramentas empregadas no sistema de produo enxuta o mapa de fluxo de valor, que
tem por objetivo identificar a eficincia do processo como um todo.
Trata-se de um mapeamento passo a passo do processo de produo, levantando as etapas que
agregam valor, as que no agregam, mas so importantes e, por fim, as que no agregam e que
devem ser tratadas (BUIAR e LUZ, 2004).




23


Figura 2 - Simbologia do mapeamento de fluxo de valor.
Fonte: ALVES e MENEZES (2009).


24


Figura 3 - Exemplo de diagrama de fluxo de valor.
Fonte: ALVES e MENEZES (2009).

George (2005) define um roteiro para elaborao de um mapa de fluxo de valor:
1. Determinar qual produto ou servio a ser mapeado: deve ainda possuir as
seguintes caractersticas:
Possuir alta volume e custos representativos;
Ser importante para a companhia;
Possuir grande importncia para o cliente.
2. Desenhar o fluxo de processo:
Rever a simbologia do mapeamento de processo;
Comear pelo final do processo com o produto ou servio entregue ao cliente
e, ento, continuar no sentido oposto ao fluxo do processo;
Identificar as atividades principais;
Posicionar as atividades em sequencia no mapa.
3. Adicionar o fluxo de materiais:
Simbolizar a movimentao de materiais;
Ajuntar materiais que possuam o mesmo fluxo;
Mapear os subprocessos;
Incluir as etapas de inspeo de entrada de materiais e etapas de testes;
Adicionar os fornecedores no incio do processo;
25

4. Adicionar o fluxo de informaes:
Mapear o fluxo de informaes entre as atividades;
Evidenciar as ordens de produo associadas s peas em processo;
Evidenciar a programao e o rastreamento de como as peas so movidas no
processo;
Evidenciar como o processo se comunica com os fornecedores e clientes;
Evidenciar como a informao gerida (meios eletrnico, manual, fisicamente
etc).
5. Coletar os dados e conectar a simbologia no mapa:
Observar presencialmente a realidade do processo;
Gatilhos o que faz com que cada etapa se inicie;
Tempos de setup e de processamento (tempo/unidade);
Takt time;
Percentual de perdas - peas defeituosas;
Quantidade de pessoas;
Tempos de paradas (motivos que impedem que as pessoas atinjam a sua
produtividade mxima como paradas de mquinas, computadores,
indisponibilidade de materiais, falta de informaes etc);
Material em processo;
Tamanho dos lotes;
6. Adicionar o tempo de processo e tempo de entrega ao mapa:
Considerar esperas (tempo de filas);
Tempo de processamento (valor agregado);
Tempo de setup.
7. Conferir o mapa:
De preferncia com o auxlio de pessoas que no participaram do mapeamento,
mas que conhecem o processo;
Envolver clientes e fornecedores;
Fazer alteraes quando necessrias e analisar o resultado final com as pessoas
que trabalham no processo.
Buiar e Luz (2004) consideram que com o mapeamento de fluxo de valor possvel:
visualizar alm dos processos individuais;
26

identificar o desperdcio e suas fontes.;
Fornecer uma linguagem compreensvel para tratar os processos de manufatura;
Facilitar a tomada de decises sobre melhorias do fluxo produtivo;
Aproximar conceitos e tcnicas de produo enxuta, ajudando a evitar a utilizao de
ferramentas isoladas;
Formar uma base para o plano de implantao da produo enxuta;
Apresentar a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material;
Descrever, em detalhes, qual o caminho para a unidade produtiva operar em fluxo.
Pode ser uma boa ferramenta de mapeamento do processo atual, de anlise dos gargalos e
perdas de processos e para desenhar qual o fluxo de produo enxuta a ser alcanado aps as
medidas de eliminao de desperdcios (ALVES e MENEZES, 2009).
2.2.9 O Motor de Trao
O objetivo desta seo mostrar de forma sucinta a constituio de um motor de trao de
locomotivas para oferecer o entendimento bsico e, desta maneira, facilitar a compreenso do
processo de manuteno. No ser abordado o funcionamento tcnico. Para este caso, caso
necessrio, sugerido uma pesquisa na literatura tcnica no que concerne mquinas eltricas
rotativas de corrente contnua.

Figura 4 - Motor de Trao CC
Fonte: BORBA, 2008.
Conforme mencionado acima, o motor de trao uma mquina eltrica rotativa de corrente
contnua, capaz de converter energia eltrica em motriz e vice-e-versa. o responsvel na
locomotiva por fornecer esforo trator aos rodeiros, o que possibilita o tracionamento da
composio ferroviria. Porm, o maquinista pode convert-lo em gerador, normalmente no
27

caso de necessidade de frenagem da composio, uma vez que nesta configurao a energia
eltrica dissipada em bancos de resistncia na prpria locomotiva (BORBA, 2008).
O motor de trao formado por vrias partes. Entretanto, normalmente generalizado em duas
partes principais (CAVAZZONI, 2008):
Estator: a parte esttica e coloquialmente tambm chamado de carcaa;
Rotor: a parte girante e tambm pode ser chamado de armadura.
O estator a estrutura de sustentao de todo o motor. Em seu interior so encontradas 04
bobinas de excitao, 04 bobinas de comutao e 04 porta-escovas (contendo duas escovas
cada) dispostos simetricamente. Na parte exterior possvel observar os cabos de ligao e,
dependendo do modelo, mancais e capas de mancais (CAVAZZONI, 2008).

Figura 5 - Estator.
Fonte: BORBA, 2008.


Figura 6 - Bobina de excitao.
Fonte: BORBA, 2008.

28


Figura 7 - Bobina de comutao.
Fonte: BORBA, 2008.


Figura 8 - Porta-escovas
Fonte: BORBA, 2008.


Figura 9 - Escovas.
Fonte: BORBA, 2008.

O rotor composto por um eixo, onde fixado o pacote laminado. Este constitudo de ranhuras
por onde se alojam as bobinas rotricas. Numa das pontas do eixo instalado o comutador, que
composto por barras metlicas e so as terminaes eltricas das bobinas rotricas
(CAVAZZONI, 2008). As barras faro contato com as escovas. Na outra ponta do eixo
instalado o pinho, que a engrenagem pela qual a fora motriz ser transferida engrenagem
do rodeiro (BORBA, 2008).
29


Figura 10 - Rotor.
Fonte: BORBA, 2008.


Figura 11 - Pinho e engrenagem.
Fonte: BORBA, 2008.

30

3 METODOLOGI A


Neste captulo sero apresentados o tipo de pesquisa cientfica e o mtodo com que os dados
sero dispostos e estudados.

3. 1. Ti po de pesqui sa
3.1.1 Aos objetivos
A metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho constitui em pesquisas
exploratrias, pois envolve um levantamento bibliogrfico e um estudo de caso, e visam prover
para o pesquisador um maior conhecimento sobre o tema.
Segundo Gil (2002), as pesquisas exploratrias:
(...) tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torn-lo mais explicito ou a constituir hipteses. Pode-se dizer
que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias
ou a descoberta de intuies.

A anlise dos dados deste trabalho ser efetuada pelo mtodo quantitativo, atravs de dados
apurados durante o trabalho.
Conforme Moresi (2003), a pesquisa quantitativa:
considera que tudo pode ser quantificvel, o que significa traduzir em nmeros
opinies e informaes para classific-las e analislas. Requer o uso de
recursos e de tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana,
desvio-padro, coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.).

Todos os dados levantados, bem como a profunda pesquisa bibliogrfica, forneceram a base
necessria para o desenvolvimento deste trabalho.
3. 2. Materi ai s e Mtodos
Para a realizao do trabalho sero utilizados dados histricos de produo de motores de trao
e observao em loco do processo de manuteno.
Os dados sero trabalhados confrontando com os conceitos abordados na pesquisa bibliogrfica
e, quando necessrios, utilizadas ferramentas estatsticas.
31

Quanto ao procedimento para a pesquisa ser lanado mo de interaes com os personagens
do processo de produo de motores de trao para obteno de dados e experimentos para
adoo de possveis melhorias, caracterizando-se como pesquisa-ao (MORESI, 2003).
3. 3. Vari vei s e Indi cadores
Produo de Motores de Trao Entradas por unidade de tempo;
Sadas por unidade de tempo;
Quantidade de materiais nas clulas de
manuteno;
Custo da manuteno.
3. 4. Instrumento de coleta de dados
No presente trabalho a coleta de dados se dar principalmente por meio de dois instrumentos
que sero apresentados na sequncia, de acordo com a caracterstica das informaes:
3.4.1 Anlise documental
Segundo Moresi (2003, p.36), a anlise documental :

realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de
qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios,
memorandos, balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografias,
vdeo-tape, informaes em disquete, dirios, cartas pessoais a outros.
Visto que a oficina detm dados histricos de demanda, produo e qualidade, este instrumento
ser utilizado em grande parte do trabalho.
3.4.2 Observao direta
Este instrumento o que emprega os sentidos para a obteno de dados (MORESI, 2003).
Sero adotados os seguintes tipos de observao direta:
Observao no-participante: o pesquisador presencia os fatos, mas no participa;
Observao individual: realizada pelo pesquisador;
Observao em equipe: feita em grupo de pessoas;
Observao na vida real: registro de dados medida que os fatos ocorrem.
32


3. 5. Tabul ao de dados
Sero analisados dados registrados em documentos e sistemas informatizados da manuteno,
como planilhas de demanda de planejamento, indicadores e registros de Ordens de Servios do
Sistema Mximo de Manuteno (IBM), que o sistema informatizado utilizado atualmente
pela oficina para gerenciar suas atividades de manuteno.
Na sequncia, os dados podero passar por uma anlise estatstica, de acordo com a
caracterstica da informao que se deseja obter, e transformados em grficos ou tabelas que
facilitem a compreenso.
A organizao dos dados ser feita utilizando as ferramentas de informtica de conhecimento
do pblico acadmico, como o MS Word, MS Excel e MS Powerpoint.
3. 6. Consi deraes fi nai s do cap tul o
Neste captulo foram apresentadas as ferramentas utilizadas para a concretizao desta
pesquisa, cujos instrumentos escolhidos esto de acordo com o objeto proposto.
No captulo seguinte, sero apresentadas as anlises dos resultados relativos aplicao dos
conceitos explorados no Captulo 2 realidade da manuteno de motores de trao na oficina
em questo.


33

4 RESULTADOS E DI SCUSS ES

Neste captulo so apresentadas algumas informaes referentes s caractersticas do
processo de manuteno de motores de trao da EFVM e da oficina em que este trabalho foi
realizado. Em seguida, so apresentados o desenvolvimento da pesquisa e as anlises dos
dados coletados.
4. 1. O processo de manuteno de motores de trao
A manuteno dos motores de trao inicia-se no momento em que identificada a necessidade
de troca do componente na locomotiva. Esta necessidade pode ser por manuteno corretiva ou
por oportunidade.
dita por oportunidade a prtica de analisar a vida do motor de trao (o perodo desde a
ltima manuteno) no momento em que a locomotiva passe por alguma manuteno relevante
(reviso de 01 ano ou manuteno pesada de 05 ou 06 anos). Caso o motor esteja com a vida
superior a 2,9 anos (tempo de vida estimada para motores na EFVM), o motor retirado da
locomotiva.
O motor de trao ento transportado para a rea de limpeza de peas, na Oficina de
Componentes, onde retirado o excesso de graxa no pinho. Depois encaminhado para a
seo de diagnstico de motor de trao, onde so efetuados testes eltricos e mecnicos para
se determinar quais os tipos de manuteno sero efetuados no motor, que podem ser desde
qualificao bsica at recuperao externa para servios mais pesados.
Aps diagnosticado, o motor ento desmontado e encaminhado para a limpeza de peas para
lavagem, onde so retiradas as sujeiras das peas. Os rotores e estatores que foram
diagnosticados para recuperao externa so estocados na rea ou no armazm, onde
aguardaro programao e transporte. Uma vez na oficina de recuperao externa, que
terceirizada, estas peas passaro por manutenes pesadas e bsicas, como usinagem de
estator, troca de bobinas, troca de cabos, troca de pacote laminado, troca das bobinas do rotor,
troca do comutador, reisolamento e testes finais. O nvel de servios acordados em contrato
com os recuperadores externos exige um grau de qualidade suficiente para que estas peas
possam retornar ao final do processo de manuteno da Oficina de Componentes e montados.
Entretanto, ao retornarem, estas peas so testadas e conferidas antes de serem inseridas
novamente no fluxo de recuperao e montagem.
34

J as peas de qualificao bsica, que no necessitam de recuperao externa, so enviadas
para as reas internas de acordo com as suas caractersticas: clula de recuperao de rotores,
clula de recuperao de estatores, usinagem de rotores, clula de qualificao de rolamentos e
impregnao de resina isolante. Ao final de cada um destes subprocessos, as peas so testadas
eletricamente e mecanicamente antes de serem disponibilizadas para a montagem final.
Finalmente, na ltima etapa da manuteno, os conjuntos so montados, o pinho aplicado e
efetuado o ltimo teste antes do retorno do motor de trao clula de truques para posterior
instalao na locomotiva.
Alguns testes e processos merecem detalhamento para facilitar a compreenso.
Hi-pot: teste eltrico onde se verifica a qualidade da isolao eltrica em relao
massa. O objetivo identificar motores propensos a aterrar em funcionamento na
locomotiva, o que pode gerar parada e at reboque;
Rebaixamento de mica: garantir que a mica que isola as lminas do comutador
possuam a medida correta;
Surge-teste: teste eltrico que examina a qualidade da isolao entre as espiras das
bobinas do rotor. aplicado um surto de alta-tenso nas bobinas e ento analisada a
forma de onda num osciloscpio. Esta deve obedecer um padro pr-determinado;
Impregnador: equipamento onde as peas eltricas so mergulhadas em resina
isolante, submetidas a presses positivas e negativas para depois serem direcionadas
estufa, onde passaro por um processo de cura.

35

4. 2. Diagrama de fluxo de valores

Figura 12 Diagrama de Fluxo de Valores
Fonte: Observao do processo de produo da GACOG, 2012.
36

Utilizando o Diagrama de Fluxo de Valores possvel depreender vrias informaes teis
sobre o processo estudado. A seguir sero apresentados alguns exemplos do que foi possvel
extrair neste estudo de caso:
4.2.1 Etapa de maior tempo de ciclo
A etapa de impregnao de estatores e armaduras consome 11:30 horas. A cmara de
impregnao pode receber at 04 armaduras ou estatores ao mesmo tempo e efetuar o processo
de vcuo e presso dentro de 2 horas. Porm, so necessrias 8 horas para a cura da resina.
Pode-se considerar que as etapas de movimentao e preparao consomem mais 01:30 h, o
que ao final resulta nas 11:30 horas.
O turno de trabalho da oficina das 08 s 17h. Durante este perodo, como ser visto
posteriormente no clculo do Takt Time, o perodo produtivo soma 06 h. Assim, possvel dizer
que o material que passar por essa etapa levou praticamente 02 dias teis. H relatos de que o
processo de montagem de motores frequentemente apresenta paradas de produo por falta de
material impregnado, uma vez que qualquer imprevisto no processo de impregnao pode
elevar ainda mais este ciclo.
O maior tempo nesse processo a cura da resina - resultado de uma caracterstica fsico-
qumica e pouco pode se fazer para se obter algum ganho de tempo nessa etapa. A engenharia,
em projetos futuros alm da concluso deste trabalho, poder desenvolver novos tipos de resina
ou processos que sejam mais cleres. A gerncia tambm poder analisar a possibilidade de
adoo de uma escala especial de trabalho para esta clula. Entretanto, para fins deste trabalho,
optou-se para o dimensionamento de um estoque de materiais que minimize as ineficincias
deste processo.
Tambm no clculo do Takt Time ser visto que a produo diria de motores estar
estabelecida na quantidade de 03 unidades. Assim, para o caso de qualquer falha que resulte na
no-produo de 03 estatores e 03 armaduras por dia foi dimensionado o estoque de 06 estatores
mais 06 armaduras antes da etapa de montagem, resultando num estoque de dois dias. A falta
destes itens acarreta diretamente na perda de produo.


37

4.2.2 Limpeza do pinho
Atualmente a limpeza do pinho, que vem da oficina de locomotivas impregnado de graxa, leva
70 minutos de mo-de-obra. Trata-se de uma limpeza feita com gua, produto qumico, esponja
e uma esptula.
No entanto, possvel obter ganhos nesta atividade. Em 2012 foi testada na oficina uma
mquina de jateamento com gelo seco (CO2) com a qual foi possvel executar a mesma atividade
em 5 minutos e com maior qualidade. Essa mquina ficou em funcionamento durante
aproximadamente 6 meses e necessitou ser paralisada dado o custo do insumo gelo seco.
Atualmente est em curso um estudo de viabilidade para obteno desse insumo a valores
menores. Dependendo do resultado do estudo, a limpeza com gelo seco poder ser utilizada em
outras partes do motor de trao, com possveis ganhos de tempo de ciclo nas etapas de limpeza.
4.2.3 reas com estoques elevados de materiais
possvel observar que em determinadas reas so encontrados estoques de materiais que
chamam a ateno. Por exemplo, antes da limpeza de pinho possvel encontrar 29 motores
GE. Isto representa uma produo de 9,7 dias.
Outra rea o diagnstico de motor de trao. Aguardam para entrar nessa etapa da produo
27 motores. Ou a produo equivalente a 9 dias.
Curiosamente no faltam motores para realizao das manutenes de locomotivas, o que leva
a crer que exista excesso de material disponvel. Uma possvel explicao para este fenmeno
o aumento da vida til dos motores de trao, que nos ltimos anos passou de uma mdia de
2,5 anos para 2,9 anos e, consequentemente, uma menor necessidade de trocas.
Entretanto, o que de fato algo positivo, acaba por trazer um efeito colateral indesejado. Essa
quantidade de motores no possui espao fsico adequado para ser armazenado. Muitos dos
motores aguardam ao tempo, sujeitos a intempries climticas. Assim, sofrem deteriorao de
seu material, impossibilitando o reaproveitamento de algumas peas.
J est em andamento um mapeamento dos motores e suas condies. A inteno
disponibiliza-los a outras ferrovias do grupo ou, em ltimo caso, a venda.
38

4. 3. A i ni ci ao ao pensamento enxuto
Uma etapa essencial no processo de adoo de uma produo enxuta a criao de uma cultura
enxuta. Conforme visto no item 1.2, esperado que ao decorrer desse processo sejam
alcanadas as seguintes caractersticas no processo produtivo:

Menor utilizao de material;
Menor necessidade de investimentos para aumento de produo;
Menor utilizao de estoques;
Uso mais eficiente do espao fsico;
Menor necessidade de mo-de-obra;
Para alcanar aplicar essas ideias foi importante envolver as pessoas que de uma maneira ou
outra se envolvem no processo de motor de trao. Para isto, foram desenvolvidos alguns jogos
que ilustrassem a lgica da produo enxuta.
4.3.1 Produo de sacos de doces
Este jogo emula a produo de sacos de doces que deveriam ser entregues de acordo com a
necessidade dos clientes. Havia sete tipos de doces diferentes a serem embalados e
despachados. Foram feitas trs rodadas de produo, com alguns conceitos sendo apresentados
gradualmente e registrando o tempo de produo e a quantidade de material na linha.

Na primeira rodada foram disponibilizados doces, embalagens e fitas de fechamento vontade,
com pedidos determinando quais os tipos de doces a serem entregues ao cliente final e uma
equipe de produo limitada em 5 pessoas. O leiaute da linha era fixo.

Na segunda rodada, com o mesmo nmero de pessoas, foram introduzidas padronizaes onde
se dividiam as atividades em clulas com atividades pr-definidas e estoques intermedirios
limitados e com reposio de materiais. O leiaute permanecia inalterado.

Na terceira e ltima rodada, tambm contando com 5 pessoas, agregaram-se os conceitos de
kanban e melhorias contnuas. Foi aberta a possibilidade de alterar os mtodos determinados
nos procedimentos da segunda etapa e modificao de leiaute.

39

Com isto, os participantes puderam observar ao final do jogo uma evoluo na linha de
produo, com utilizao eficiente de materiais (menor necessidade de estoques), uso racional
de espao fsico, com um procedimento de produo melhorado e, que tudo isso, conduziu a
uma maior produtividade.

Alguns participantes comentaram que o essencial no ter muito material disponvel para a
produo, mas sim a quantidade adequada no momento certo.


Figura 13 - Participante preparando lote de produto. Clula de produo definida e com informao visual para
reposio de materiais.
Fonte: Acervo prprio.


Figura 14 - Atividade da clula com procedimento e informao visual para reposio de materiais
Fonte: Acervo prprio.

4.3.2 Dinmica dos palitos
A dinmica tem por objetivo melhorar o ciclo de produo de determinada atividade por meio
da melhoria contnua, padronizao e treinamento da atividade. A atividade consiste de, em
grupo, fixar 64 palitos sobre um tabuleiro quadrado com furos dispostos num alinhamento 8 x
8.

Primeiramente, solicitado a cada pessoa fixar de maneira livre os palitos e os tempos so
cronometrados e registrados. Ao final da rodada os tempos so divulgados e os grupos so
demandados em melhorar o tempo mdio da atividade.

Naturalmente as pessoas tentaro estudar e copiar o mtodo adotado pelo participante mais
rpido. Tambm so estudadas formas de superar o melhor tempo registrado, tais como
comparar a utilizao de somente uma mo ou as duas de maneira simultnea, a sequncia de
fixao e ritmo. Ento, a melhor metodologia escolhida, padronizada e os participantes so
estimulados a treinar.

40

Depois, feita uma competio entre os grupos para determinar qual finaliza a atividade em
menor tempo e com a melhor qualidade. Normalmente vista uma melhoria de tempo, em
mdia, da ordem de 75 segundos para 55 segundos o ciclo.

Finalmente, juntam-se as pessoas e feita uma reflexo sobre a atividade na qual geralmente
mencionada a importncia da observao e da adoo de melhorias do processo, da
padronizao da atividade e do treinamento das pessoas.


Figura 15 - Prtica da atividade de fixao dos palitos sobre o tabuleiro
Fonte: Equipe de produo enxuta EFVM

4. 4. A mel horia cont nua (kai zen)
A prtica da melhoria contnua j muito difundida nos processos da EFVM. Programas como
Yellow Belt, Green Belt e Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) existem nesse meio h
alguns anos. Por exemplo, todo ano no ms de outubro realizada na Oficina de Componentes
o Congresso Interno de CCQ, onde grupos formados em sua maioria por executantes
apresentam seus trabalhos de PDCA Completo ou Ver e Agir, competindo entre si pela
Qualidade e resultados obtidos, para ao final ser eleito um vencedor que ir representar a
gerncia no Congresso da Diretoria.

Em 2012 o grupo vencedor apresentou um trabalho no qual obteve reduo de tempo e
minimizao de riscos operacionais na tarefa de prensagem das tampas de motores de trao.

Alm dos programas formais de melhoria contnua, os executantes so estimulados por seus
supervisores a desenvolver melhorias simples nos processos. Essas melhorias so incorporadas
aos procedimentos e divulgadas nas reunies gerenciais, onde tambm recebem muito destaque.

Por exemplo, em 2013 foi apresentada uma melhoria na etapa de prensagem de terminais dos
cabos de motores de trao. Inicialmente, para a execuo da atividade eram necessrias duas
pessoas: uma para segurar o cabo com o terminal e outra para operar a prensa hidrulica. A
melhoria propiciou que uma nica pessoa realize a atividade, segurando o cabo e controlando
a prensa hidrulica com um pedal.
41

Um novo incentivo para a realizao de melhorias dentro da oficina est em andamento. Dentro
da proposta de implementao da produo enxuta, a liderana encomendou um painel para
exposio das melhorias numa das reas de maior visibilidade na oficina. As pessoas
responsveis pelas melhorias ganharo destaque especial pelas suas contribuies.
4. 5. A util i zao do 5S como ferramenta de aumento de produti vi dade
A oficina j participa h vrios anos de programas corporativos de 5S, onde rea avaliada
durante as auditorias e pontuada conforme o desempenho nos 5 sensos. Entretanto, segundo o
comentrio de algumas pessoas, foi a primeira vez na qual a ferramenta ganhou foco em
produtividade.
Com essa mudana de foco comeou-se a organizar as clulas para que as ferramentas fossem
localizadas mais rapidamente e para que as anormalidades do processo fossem identificadas no
menor tempo possvel. Nesse sentido, passou-se a utilizar painis de ferramentas ou
organizadores dentro das clulas de manuteno, conforme mostrado nas imagens a seguir.

Figura 16 - Painel de ferramentas na clula de reparo de estatores.
Fonte: Acervo prprio.

42


Figura 17 - Estojo de castanhas
Fonte: Acervo prprio.

Tambm houve melhorias nas quais procurou-se aproximar os recursos dos operadores, como
a confeco de suportes para caixinhas de parafusos na prpria bancada de montagem de
motores. Antes disto, era necessrio que a pessoa que executa a tarefa se deslocasse a um
armrio que dista 3 metros de distncia para pegar estas peas. Pode no parecer muito, mas o
sistema de produo enxuta prega que qualquer desperdcio deve ser combatido. Ao se
considerar uma produo mensal de 62 motores, ao final do ano est sendo evitado um
deslocamento aproximado de 4.500 metros.

Figura 18 - Caixas de parafusos de motores disponibilizados na prpria bancada de montagem de motores
Fonte: Acervo prprio.


43

4. 6. A defini o do ri tmo de produo (t akt t ime)
Por meio do grfico a seguir possvel observar que no ano de 2012 a produo de motores de
trao variou significativamente no decorrer dos meses. Comparando os meses de abril e junho
houve uma diferena de 42 motores, o que significou diferena de 139%.

Figura 19 - Produo mensal de motores em 2012
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.

85 75 65 55 45 35 25
6
5
4
3
2
1
0
Quantidade de Motores
F
r
e
q
u

n
c
i
a
6
1 1
2 2
Histograma: quantidade de produo de motores mensal em 2012

Figura 20 - Histograma de produo mensal de motores em 2012.
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.


44

Considerando que durante todo o ano de 2012 a diferena entre a demanda e a produo real
foi de apenas 02 motores. Esta variao tampouco ocasionou impacto na manuteno de
locomotivas. Na realidade, a flutuao foi fruto de ajustes da quantidade de motores de trao
disponveis para troca, cuja quantidade ideal tida como 38 motores pela Oficina de
Locomotivas. No grfico a seguir, possvel ver que em 2012 a demanda mensal de produo
variou de 31 a 74 motores, enquanto o estoque mdio dirio de motores prontos variou de 12 a
81.

Figura 21 - Comparativo mensal entre estoque de motores e demanda
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.
A flutuao da produo de motores de trao um fenmeno indesejado e que afeta toda a
cadeia produtiva. Abaixo sero relatados alguns efeitos dessa variao:
Mo-de-obra interna de manuteno: ao se produzir a demanda de pico
obrigatoriamente levantada a questo de que nos meses de baixa produo h uma
ociosidade de mo-de-obra que no est sendo exigida na sua capacidade mxima ou se
coloca em dvida a qualidade da manuteno;
Fornecedores externos: a variao obriga os fornecedores, tanto de materiais quanto
os de servios, a possurem uma capacidade de adaptao. De fato, houve relato de
queixas de fornecedores quanto a ociosidade nos meses de baixa ou falta de capacidade
produtiva nos perodos de pico. A ociosidade um problema crtico, principalmente
para empresas de menores estruturas, pois estas se veem na obrigao de dispensar mo-
de-obra especializada nos perodos desfavorveis e, quando a situao revertida,
53
68
81
78
34
32 32
37
45
20 20
12
66 66
65
31
32
73
74
54
38
66
41
61
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Estoque X Demanda de Produo 2012
Estoque Demanda
45

praticamente impossvel contratar e treinar novos funcionrios em tempo hbil. Este
um problema que tambm poderia ocorrer na mo-de-obra primria da oficina estudada;
Cliente: a falta de cadncia no recebimento de motores de trao recuperados cria um
efeito colateral de solicitar um nmero extra de motores por precauo, o que gera
estoques em excesso. Quando chega a este nvel, ento demandada uma quantidade
menor de motores pelo simples fato de no haver espao fsico para armazenar motores
recuperados. E desta maneira um ciclo vicioso criado.
Alm da variao mensal, tambm ocorria uma flutuao diria de entrega de motores.
Observou-se que a entrega semanal de motores normalmente ocorria nas quintas-feiras e sextas-
feiras. A manuteno normalmente era feita em lotes de 08 motores, desde a clula de
diagnstico at a montagem. Uma das razes pelas quais a Oficina de Locomotivas trabalha
com um pulmo de motores este intervalo de dias pelos quais no recebe motores recuperados
da Oficina de Componentes.
Conforme foi visto no tpico 2.2.1, a superproduo e o estoque so fenmenos relacionados
entre as 7 perdas do processo produtivo a serem combatidas dentro da metodologia da Produo
Enxuta.
Para que se pudesse trabalhar a demanda de manutenes de motores de uma maneira mais
estvel para o ano de 2013 as reas de Planejamento das oficinas de locomotivas e componentes
foram envolvidas e proposta uma metodologia que utilizasse ferramentas simples de anlise
estatstica.
A rea de planejamento de manutenes analisou dentre todas as locomotivas com manutenes
relevantes em 2013 quais possuam motores de trao com a vida caracterstica vencida e somou
com a mdia histrica de manutenes corretivas. Chegou-se ao nmero de 744 motores, o que
resulta, em mdia, 62 motores/ms.
Em termos comparativos, a produo de 2012 resultou em 677 motores, cujas anlises
estatsticas seguem:
Mdia: 55,58 unidades
Moda: 66 unidades
Mediana: 63 unidades
46

Desvio padro: 15,87 unidades
A equipe concluiu que seria possvel adotar a mdia de 62 motores / ms como padro para o
ano de 2013. De fato o nmero no representa um desafio para a manuteno, uma vez que
ainda abaixo da moda de 2012 que foi a demanda mais frequente nesse ano e, por outro
modo, muito prximo mediana de 63 unidades.
Tendo como premissa a produo mensal de 62 motores, necessrio definir a quantidade diria
e a cadncia de entrega dos motores, ou seja, o Takt Time. Primeiramente, necessrio
compreender a rotina da equipe de manuteno de motores que atualmente trabalha no perodo
administrativo, das 08:00 s 17:00 horas, durante os dias teis. Abaixo apresentada a rotina
tpica diria da equipe:
Incio Fim Durao
Chegada na oficina 08:00 08:30 00:30
Dilogo de segurana 08:30 08:45 00:15
Ginstica laboral 08:45 09:00 00:15
Perodo produtivo manh 09:00 12:30 03:30
Almoo 12:30 13:30 01:00
Perodo produtivo tarde 13:30 16:00 02:30
Parada 5S e compensao de atrasos 16:00 16:45 00:45
Sada da oficina 16:45 17:00 00:15
Tabela 2- Jornada de trabalho da oficina
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.

Com o quadro acima verifica-se que os perodos produtivos somam 06 horas dirias e ser esse
tempo o utilizado para se calcular o Takt Time. Convencionou-se, para efeito deste parmetro
de produo, que um ms tpico possua 20 dias teis. Assim, num ms, considerou-se 120 horas
produtivas.
=
( )
()
= 1,93 ~ 2 (2)
Em palavras, o resultado acima significa que a cada duas horas de produo um motor de trao
deve ser disponibilizado para o cliente. Definiu-se, assim, o seguinte agendamento dirio de
produo:
Incio Fim
Motor 1 09:00 11:00
Motor 2 11:00 14:00
Motor 3 14:00 16:00
47


Tabela 3 - Definio dos horrios de entrega de motores
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.

importante lembrar que durante o ms a produo de motores pode ser interrompida
temporariamente devido a eventos como reunies, treinamentos ou atrasos no programados.
Tendo definido este Takt Time importante que as interrupes sejam negociadas e, quando
possvel, programadas de maneira a impactar o mnimo possvel a produo. Mas cabe lembrar
que o perodo dirio das 16:00 s 16:45 horas so reservados para compensaes e organizao,
somando 15 horas por ms.
Desde dezembro de 2012 o Takt Time definido tem sido adotado e os primeiros resultados sero
apresentados e analisados no captulo 5.
4. 7. Gesto vi sual de materi ai s (Kanban)
Tendo sido estabelecido no processo de manuteno de motores de trao uma demanda
constante (previsvel), e sendo fundamental a entrega de produtos acabados (motores
recuperados) ao processo posterior (manuteno de locomotivas), o Kanban torna-se uma
ferramenta bastante til para a garantia do ritmo de produo.

Neste estudo de caso, at o momento da concluso deste trabalho, escolheu-se a rea mais crtica
do processo como piloto da ferramenta. Como visto anteriormente no diagrama de fluxo de
valores, a impregnao a etapa mais crtica do processo e fornecedora da clula de montagem
de motores (final de processo). Justamente na interface das clulas criou-se um kanban de
estatores e armaduras como ferramenta de gesto visual da disponibilidade destes materiais
impregnados.

A ideia garantir a montagem de motores, informando quando a disponibilidade de materiais
est segura (verde), em ateno (amarelo) ou crtica (vermelho). Tambm uma maneira de
evitar o acmulo de materiais desnecessrios, ou seja, quando o nvel verde est completo no
h necessidade de se disponibilizar mais. Por outro modo, quando o nvel vermelho alcanado
um atendimento rpido necessrio sob risco de parada da produo.

48


Figura 22 - Kanban de estatores de MT
Fonte: Acervo prprio, 2012.

4. 8. A Qual i dade Total na manuteno de motores de trao (j i doka)
Desde 2009 existe na oficina uma equipe nomeada Confiabilidade que responsvel pela
qualidade tcnica dos componentes recuperados. O objetivo da equipe contribuir para o
aumento da disponibilidade de locomotivas para a frota atuando de modo a reduzir a incidncia
de falhas de componentes.
Aliada a esta equipe, encontram-se as equipes de manuteno que possuem metas de
confiabilidade de componentes. Ambas equipes possuem dois tipos de metas de confiabilidade
de componentes:
Garantia: 09 tipos de componentes principais, dentre eles o motor de trao, no devem
desempenhar suas funes na locomotiva durante um perodo mnimo de 01 ano sem falhas. De
outro modo, h penalizao na meta;
Retrabalho: todos os componentes recuperados devem desempenhar suas funes na locomotiva
sem falhas dentro de um perodo mnimo de 23 dias aps a instalao, tambm havendo
penalizao caso essa premissa no seja respeitada.
Todas as falhas de componentes que incidem nestas metas so analisadas para se encontrar a
causa raiz e tomar as aes de bloqueio necessrias. Nesse processo comum utilizar-se de
ferramentas como o PDCA, diagrama de causa e efeito, 5 por qus etc. Essas anlises geraram
com o decorrer do tempo um banco de dados que, em conjunto com os manuais de locomotivas
e literatura diversa contriburam para elaborao de procedimentos operacionais.
49



Figura 23 - Incidncia de retrabalhos de motores de trao.
Fonte: Relatrio de Produo da GACOG, 2012.

Cabe s pessoas de execuo realizar a manuteno de acordo com os procedimentos e atuar
junto equipe de confiabilidade nos casos de alteraes tcnicas do processo. Os executantes
so sujeitos a auditorias sistemticas de desempenho.
A equipe de confiabilidade responsvel por auditar o recebimento dos materiais mais crticos
de componentes de acordo com especificaes tcnicas e um cadastro de fabricantes
homologados. Em caso de no-conformidade, feito um trabalho de correo e preveno dos
fabricantes e reas de suprimentos.
Entende-se que o processo de Qualidade da Oficina de Componentes encontra-se num estado
mais avanado de maturidade frente aos outros aspectos da produo enxuta. Tambm entende-
se que enquanto houverem falhas de componentes existam oportunidades de melhoria de
produo, uma vez que fazer peas defeituosas uma das 7 perdas a serem combatidas no
processo de produo enxuta. Entretanto, sendo um processo mais detalhado tecnicamente e j
alcanado patamares mais estveis de qualidade, sugere-se um estudo parte para o
aprimoramento deste processo.




50

5 CONCLUS O
Este captulo conclui o trabalho confrontando a pergunta inicial do primeiro captulo com os
conceitos e anlises efetuados nos captulos seguintes, tendo como cenrio a rotina da Oficina
de Componentes de Locomotivas.
Nesta etapa do trabalho volta-se pergunta inicial apresentada no primeiro captulo:
Como a aplicao do conceito de Produo Enxuta manuteno de motores de trao
da EFVM pode contribuir para a melhoria do processo?
Questiona-se, ento, se este trabalho responde esta pergunta problema. Conforme visto na
reviso bibliogrfica, a Produo Enxuta busca a melhoria do processo por meio da diminuio
das perdas. Dentre as sete perdas, foram expostas as seguintes iniciativas para a melhoria da
manuteno de motores:
1. Superproduo: com a definio do Takt Time para entregas de motores de trao,
tendo como base a necessidade anual, o processo ganhou previsibilidade. Assim, a
produo tem ocorrido em ritmo semelhante ao da necessidade e percebe-se que j
possvel trabalhar com um estoque reduzido de motores acabados. As oscilaes de
motores prontos em estoque diminuram e os ajustes de produo tambm. Os recursos
so utilizados com maior estabilidade e os recuperadores externos estaro menos
sujeitos a variaes de demanda. O estoque de materiais e as reas de suprimentos
tambm ganharo com a estabilidade de demanda, podendo reduzir seus estoques de
segurana;
2. Espera: com a anlise do Diagrama de Fluxo de Valor foi possvel identificar o maior
gargalo de produo, que o processo de impregnao. Paradas na etapa de
impregnao podem impactar diretamente a montagem e, por consequncia, a entrega
de motores acabados. Para evitar o tempo de espera por materiais impregnados, duas
aes esto em andamento. A primeira a criao de um KanBan na entrada da clula
de montagem de motores contendo 6 armaduras e 6 estatores, ou seja, dois dias de
produo. A segunda a possvel mudana do turno dos operadores da clula de
51

impregnao, que passaro de uma jornada de 8 horas para 12 horas. Desta maneira,
ser possvel executar o processo dentro de um nico dia;
3. Transporte: a movimentao de motores de trao entre as oficinas e o impregnador
atualmente realizado por empilhadeira. Atualmente existem apenas duas pessoas
habilitadas para operar as empilhadeiras, o que gera espera em algumas clulas. J
encontra-se em processo de compra dois carros eltricos de transporte que podero ser
operados por qualquer executante, o que diminuir o tempo de espera;
4. Movimentaes: conforme apresentado no item 4.5, utilizou-se dos sensos do 5S para
aumentar a produtividade no intuito de aproximar as ferramentas e materiais dos
executantes, diminuindo as movimentaes de pessoas;
5. Excesso de processamento: da mesma forma, aplicou-se o 5S para que as ferramentas
fossem localizadas de maneira mais rpida, evitando que o executante gaste tempo
procurando o que precisa numa caixa de ferramentas desorganizada;
6. Estoque: no item 4.2.2 foi exemplificada uma situao na qual o excesso de materiais
resulta numa situao indesejada: materiais sem espao para serem armazenados,
sofrendo deteriorao por intempries climticas, encarecendo o processo de
manuteno pelo fato de se possuir alm da necessidade. Esses materiais em excesso
sero disponibilizados a outras ferrovias do grupo;
7. Fazer peas defeituosas: no item 4.7 exemplificou-se a forma com que a oficina j
possui uma rotina com foco na qualidade do produto e combate s falhas.
Estes exemplos no atestam que o processo de manuteno de motores de trao pela Oficina
de Componentes de Locomotivas da EFVM seja um processo enxuto, embora este no tenha
sido o objetivo do presente trabalho. Entretanto, mostram que a aplicao dos conceitos de
produo enxuta manuteno de motores de trao por meio da observao do processo
podem sim contribuir para a sua melhoria.
Percebe-se que a estruturao destas iniciativas tem contribudo para a criao de uma
mentalidade enxuta entre todos os nveis de produo, tornando possvel estabelecer uma
produo mais previsvel, confivel e com menos recursos. Entende-se que a Produo Enxuta
um sistema vivo, gradual, pautado no conceito de melhoria contnua. Assim, espera-se que
este trabalho possa ter contribudo para o incio de uma maneira diferente de se fazer
manuteno de motores de trao, pautado na eliminao de desperdcios.
52

REFERNCI AS BI BLI OGRFI CAS

ALVES, Emerson Daniel Lima; MENEZES, Felipe Morais. Aplicao do Mapeamento do
Fluxo de Valor no Setor de Beneficiamento de Madeira de uma Empresa Moveleira do
Vale dos Sinos. Novo Hamburgo: FEEVALE, 2009.
ALVES, Joo Murta. O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo. 2002.
Disponvel em <http://www.intercostos.org/documentos/TEXTO8-3.pdf> Acesso em 10 de
janeiro de 2013.
BORBA, Jos. Mecnica de Locomotivas. Cariacica: CEFETES, 2008.
BUIAR, Denise Rauta; LUZ, guida de Arajo C. Mapeamento do Fluxo de Valor uma
ferramenta do sistema de produo enxuta. Florianpolis: ENGEP, 2004.
CARDOSO, lvaro A. et Al. Princpios de Gesto da Produo Enxuta: a arma da Toyota
para destronar a GM. Taubat: UNITAU, 2007.
CAVAZZONI, Fernando Arthur. Motor Eltrico de Trao de Corrente Contnua.
Contagem: O Lutador, 2008.
DALLA, Werner et. Al. Produo enxuta: vantagens e desvantagens competitivas
decorrentes da sua implementao em diferentes organizaes. Bauru: SIMPEP, 2006.
EGOSHI, Koiti. Os 5S da Administrao Japonesa. 2006. Disponvel em
< http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm> Acesso em 10 de janeiro de 2013.
FREIRE, Luiz. Lean Manufacturing. 2009. Disponvel em
<http://ensino.univates.br/~stollbrs/PCP2/Trabalho.Eng.Prod..htm> Acesso em 10 de janeiro
de 2013.
GEORGE, Michael L. et Al. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New York: McGraw
Hill, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisas. 4 Edio. So Paulo: Editora
Atlas S.A., 2002.
53

LUCI, Alberto. Benefits from Jidoka. Disponvel em
<http://www.qualitiamo.com/en/improving/jidoka/benefits%20of%20jidoka.html> Acesso em
12 de dezembro de 2012.
MORESI, Eduardo. Metodologia de Pesquisa. Braslia: Universidade Catlica de Braslia,
2003.
Oficina de Componentes de Locomotivas EFVM (GACOG) Relatrio de gerenciamento da
rotina. Vitria, 2012.
Oficina de Locomotivas EFVM (GALEG) Relatrio de gerenciamento da rotina. Vitria,
2012.
KARDEC, Alan et Al. Gesto Estratgica e Tcnicas Preditivas. Rio de Janeiro.
Qualitymark, 2007.
KOSAKA, Gilberto I. Jidoka. 2008. Disponvel em <http://www.urisan.tche.br/~engemec/wp-
content/uploads/artigo_102.pdf> Acesso em 12 de dezembro de 2012.
Revista Exame 2007.
TUBINO, Dalvio F. Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas, 2009.
XENOS, Harilaus G. Gerenciando a Manuteno Produtiva. Nova Lima: INDG, 2004.
WOMAK, James P. et Al. The machine that changed the world. New York: Free Press, 1990.
WILSON, Lonnie. How to implement Lean Manufacturing. New York: McGraw Hill, 2010.