1

GESTIN ESTRATGICA
El anlisis y diagnstico estratgico: La Evaluacin
Externa

Anlisis Externo:
Pretende detectar y evaluar las tendencias y acontecimientos que estn ms all del
control de una sola empresa.

Estrategias: Buscan darle a la empresa una ventaja sostenida sobre los competidores.
Son los cursos de accin para lograr el propsito de la organizacin.

Anlisis y Diagnstico Estratgico
Para qu sirve hacer un anlisis y el diagnstico?: (o porqu es necesario?)

Sirve para determinar oportunidades y riesgos del entorno y prever efectos de los
cambios que puedan presentarse.

Cuando analizamos, estamos descubriendo y comprendiendo la realidad o la
situacin actual.
Cuando diagnosticamos, determinamos los efectos directos.

El diagnstico nos interesa para determinar los efectos del entorno en el atractivo del
sector (industrial) y detectar las oportunidades y riesgos.

Sector industrial: Grupo de empresas que fabrican productos sustitutos cercanos entre s.
Debemos medir el atractivo del sector industrial.

Razones para el Anlisis y Diagnstico del Entorno

Existen diferencias entre el anlisis de un factor y su diagnstico:
Complejidad de los negocios
Aceleracin de los cambios ambientales
Necesidad de determinar y pronosticar oportunidades y riesgos del entorno
Proceso de adaptacin al entorno
Responsabilidad gerencial para operar en una sociedad pluralista.


Anlisis Externo
Su propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables.
Son:

o Fuerzas econmicas. Los factores econmicos tienen consecuencias de
diversas estrategias.

o Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:




2

Son las organizaciones grandes y pequeas, lucrativas y no lucrativas, de todas
las industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de
los cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.


o Fuerzas polticas, legales y gubernamentales:
Pueden ser la parte ms importante de la autoridad externa para las compaas
que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente
interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones
hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las
variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias
competitivas.

o Fuerzas tecnolgicas:
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que
se deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos
pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, practicas de
comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones.

o Fuerzas de la competencia: (o competitivas)
Una parte importante de la auditora externa consiste en identificar a las empresas
rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.


Auditora Externa

Proceso del anlisis estratgico que busca detectar y evaluar las tendencias y
acontecimientos que estn generalmente fuera de la capacidad individual de control de
una empresa bajo la forma de oportunidades y amenazas y pueden influir en ella para
que respondan ofensiva o defensivamente.

La Auditora externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una
organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular una estrategia para
aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o reducir sus consecuencias.

El propsito de una auditora externa es elaborar una lista finita de oportunidades que
podran beneficiar a la empresa y de amenazas que debera eludir.

Para la evaluacin externa: Debemos pensar estratgicamente cuales son:

Las dominantes en la industria.
Las fuerzas competitivas.
Los impulsores de cambio.
Los lderes y seguidores en y la competencia. en la industria y su el sector.
impacto.
Medidas estratgicas.



3

Las probables de los rivales.
Los FCE competitivo en el entorno.
Los prospectos para rendimiento superior al promedio y la atractividad de la
industria.


Marco de Referencia del Anlisis y Diagnstico Estratgico

Amenazas y Oportunidades
Variables Externas Clave:

Expectativas de la sociedad
Nivel Competitivo:


Variables Interna Clave: Valores y aspiraciones personales


Fuerzas y Debilidades


El anlisis y diagnstico estratgico: La Evaluacin Externa

La auditora externa o del entorno.
Etapas para desarrollar una Auditora Externa.
Las Fuerzas Externa Clave.
Las fuentes clave de Informacin externa.
Tcnicas y herramientas para Pronsticos.






Qu
deseo
hacer?
Qu
puedo
hacer?

Qu
podra
hacer?
Qu
debera
hacer?



4





Entorno de accin directa e indirecta:



o Acreedores
o Clientes
o Comunidades
o Distribuidores
o Gobiernos
o Proveedores
o Instituciones financieras
Empresa Entorno de Accin Directa
(Anlisis Interno de la Empresa)




o Fuerzas econmicas.
o Fuerzas sociales culturales,
demogrficas y ambientales.
o Fuerzas polticas, legales y
gubernamentales
o Fueras tecnolgicas.
o Fuerzas competitivas.
Empresa Entorno de Accin Indirecta
(Anlisis Externo de la Empresa)




Proceso para realizar una Auditora Externa:
Son:



5


1. Seleccionar las fuerzas claves del entorno
2. Seleccionar las fuentes claves de informacin externa
3. Usar herramientas y tcnicas de pronosticacin.
4. Elaborar la matriz de Evaluacin del Factor Externo.
5. Desarrollar la matriz de perfil Competitivo.


1. Seleccionar las fuerzas claves del entorno

Macroentorno (de la Empresa)

o Fuerzas econmicas.
o Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
o Fuerzas polticas, legales y gubernamentales.
o Fueras tecnolgicas.
o Fuerzas competitivas.


Fuerzas claves del entorno:


1. Fuerzas econmicas:

Tasas de inflacin,
Tasas de inters, tasas de ahorro personal y empresarial.
Ciclos de negocios
Tendencias del PBI,
Aranceles aduaneros,
Oferta monetaria, etc.

2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales:
Mujeres en la fuerza laboral, diversidad de la fuerza laboral, actitudes hacia
la calidad de vida laboral.
Tamao de la poblacin, estructura de la edad, combinacin tnica.
Distribucin geogrfica.
Migracin, movilidad social.
Riesgo de cataclismos, fenmeno del nio.
Contaminacin ambiental, polucin, etc.


3. Fuerzas polticas, legales y gubernamentales:
Injerencia de poderes del Estado,
Afn intervencionista
Leyes antimonopolio.
Legislacin laboral.
Legislacin de Comercio Exterior
Leyes de proteccin ambiental,
Estabilidad del gobierno, etc.




6

4. Fueras tecnolgicas:
Disponibilidad de tecnologa de punta,
Innovaciones de productos, procesos
Gasto pblico en investigacin,
Rapidez de la transferencia tecnolgica,
Tasas de obsolescencia,
Aplicaciones del conocimiento

La Inteligencia Competitiva
Es un proceso sistemtico y tico para reunir y analizar informacin sobre las actividades
y tendencias empresariales generales de los competidores, para promover los objetivos
de la propia compaa.

Es un factor bsico para el xito de la empresa.
Las debilidades de los competidores sern nuestras oportunidades y sus
fortalezas nuestras amenazas.
No confundirla con el espionaje.

La inteligencia competitiva debe:

1. Brindar un buen nivel de conocimiento sobre la industria y los competidores.
2. Detectar las vulnerabilidades de los competidores y evaluar el efecto de nuestras
estrategias sobre ellos.
3. Identificar sus estrategias y tcticas de respuesta o de ataque.

Quines deben conocer nuestras estrategias?

Las estrategias y tcticas deben conocer solo el personal selecto y confiable de la
empresa. Los principales ejecutivos deben implementar medidas para evitar la
diseminacin de informacin vital y valiosa.

Si no es as, en ocasiones puede ser contraproducente, porque puede:
- Inhibir la comunicacin
- Interferir en la comprensin
- Influir en el compromiso


OPORTUNIDAD

Tendencia y acontecimiento del entorno que podra beneficiar significativamente a una
organizacin en el futuro. Debemos sacar ventaja de las oportunidades para asegurar
nuestra competitividad estratgica.


AMENAZA

Es la limitacin potencial que puede hallar la empresa en su entorno.
Condicin del entorno que puede obstaculizar los esfuerzos de una empresa para lograr
la competitividad estratgica.

Amenaza, riesgo o peligro:
Tendencia y acontecimiento del entorno que podra perjudicar significativamente a una
organizacin en el futuro.



7


Debemos evitar o reducir la accin y consecuencias de las amenazas para asegurar
nuestra competitividad estratgica.

ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

Es la piedra angular la para la formulacin de estrategia competitiva de cualquier busca
lograr el liderazgo industrial.

La competencia en un sector industrial va ms all de los competidores.

Debemos ser conscientes de las capacidades competitivas, fortalezas, debilidades
Y posicin de mercado de la empresa.

Cada sector industrial variar segn:

La Tasa de Crecimiento del mercado
Cantidad y calidad de compradores y vendedores
Nivel de afectacin de los costos por las economas de escala
La Tasa del Cambio Tecnolgico
Las fronteras geogrficas mercado
Canales de distribucin empleados

Debemos conocer:

1. Las caractersticas econmicas dominantes del sector.
2. Las fuerzas competitivas que operan en el sector y qu tan poderosas son.
3. Los impulsores de cambio en el sector y su posible impacto.
4. La posicin competitiva de los principales competidores y de los ms dbiles.
5. Los lderes del sector y sus estrategias.
6. Los factores claves para el xito.
7. El atractivo de la industria.


Las caractersticas econmicas dominantes en el sector:

Debemos evaluar factores como:

Volumen del mercado
mbito de la rivalidad competitiva
Tasa de crecimiento del mercado y el ciclo de vida del sector
Cantidad de rivales, de compradores y sus volmenes de ventas/compras
Tasa de cambio tecnolgico.
Canales de distribucin, empleados.

FUERZA COMPETITIVAS

El modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter


1. Amenazas de los productos sustitutos.
2. Intensidad de la rivalidad entre los consumidores establecidos.



8

3. Amenazas de ingreso de nuevos competidores.
4. El poder de la negociacin de los clientes.
5. El poder de la negociacin de los proveedores.

Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: (en la Cooperativa San Hilarin)
La amenaza de productos sustitutivos actuales o futuros (aquellos que satisfacen las
mismas necesidades). El sistema financiero en el Per es muy dinmico, constantemente
nuevas empresas incursionan en el mercado adems de diversificar una gama de
productos que compiten directamente con los servicios que ofrece La Cooperativa San
Hilarin, por lo que la amenaza es latente lo cual se ha evidenciado en el hecho que las
que acuden a los servicios que presta La Cooperativa San Hilarin por lo general ya se
encuentran sobre endeudados en el sistema financiero.

La rivalidad de los competidores existentes (los actuales integrantes del sector). Existen
Cooperativas que brindan un acceso fcil para la obtencin de diversos productos y
Servicios que presta a los socios de nuestra cooperativa que un momento determinado
puede fidelizar y captar a nuestros socios y compitiendo de manera desleal con los
servicios que La Cooperativa San Hilarin ya que al no contar con la Supervisin de la SBS,
sus controles son ms flexibles.

Las amenazas de ingreso en el sector de nuevos competidores (competidores
potenciales). En este aspecto podemos sealar la creacin de otras cooperativas
conformadas por los trabajadores vinculados a las Empresas que forman La Cooperativa
San Hilarin o la incursin de otras empresas financieras en el sector Cooperativo.

El poder negociador de los clientes, compradores o distribuidores (y su capacidad para
fabricar ellos mismos). Los socios que son los clientes de los servicios que presta La
Cooperativa San Hilarin por lo general tienen una fuerte capacidad de negociacin a
travs de la presin que pueden ejercer sobre sus representantes (delegados y directivos)
elegidos en representacin de las Empresas que forman parte de La Cooperativa San
Hilarin.

El poder negociador de los proveedores (y su capacidad para fabricar ellos mismos el
producto de su cliente).


Amenazas de los productos sustitutos:

Determinantes de la presin competitiva de los productos sustitutos:

Desempeo del precio relativo de los sustitutos.
Costos intercambiables, si son bajos los costos es ms fcil cambiar la eleccin.
Propensin del comprador a sustituir, al evaluar la calidad o el desempeo

Intensidad de la rivalidad entre los competidores establecidos

Determinantes de la rivalidad:

Crecimiento de la industria Costos fijos de almacenamiento/valor agregado.
Diferencias del producto, identidad.
Crecimiento de la industria.



9

Complejidad de la informacin.
Diversidad de competidores.
Barreras de salida.


Amenazas de ingreso de nuevos competidores:
Barreras para el ingreso:

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Preferencias de marca y la lealtad del cliente.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental Requerimientos de capital y recursos.
Limitacin para acceder a nuevas tecnologas.



Poder de Negociacin de los Compradores (clientes):

Determinantes del poder del comprador:

Volumen de compra
Concentracin de compradores contra concentracin
Informacin que puede conocer el comprador de empresas
Capacidad de integrarse hacia atrs
Productos de sustitucin
Los productos que se compran para el sector son estndar o diferenciados.
Si hay costos bajos por cambiar de proveedor


SENSIBILIDAD AL PRECIO

Precio / compras totales
Diferencias en productos
Identidad de marca
Impacto sobre calidad/desempeo
Utilidades del comprador.
Incentivos de los tomadores de decisiones


Poder de Negociacin de los Proveedores:

Determinantes del poder proveedor:

Diferenciacin de insumos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Impacto de insumos en el costo o diferenciacin
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin
hacia atrs en las empresas del sector.


..



10

El anlisis y diagnstico estratgico: El anlisis
industrial y competitivo.


2. Seleccionar fuentes claves de informacin

Fuentes de informacin externa:
Encuestas a clientes, investigaciones de mercados, conferencias, entrevistas o
conversaciones con accionistas o empresarios, fotos, etc.

Fuentes Publicadas: peridicos, revistas, libros, informes, resmenes, documentos del
gobierno, manuales, etc.

Medios electrnicos.


3. Usar herramientas y tcnicas de pronosticacin


Se obtienen proyecciones de resultados anticipados de los PRONOSTICOS, en la cual se
puede conocer los cambios y tendencias.

Los analistas desarrollan proyecciones factibles de lo que podra suceder y con qu
rapidez, segn las variaciones y tendencias detectadas por el rastreo y la supervisin.



TECNICAS CUANTITATIVAS
Modelos economtricos
Anlisis de regresin
Extrapolacin de tendencias






TECNICAS CUALITATIVAS
Estimado de la fuerza de ventas
Encuestas anticipadas o investigacin de
mercado
Pronsticos Delphi
Lluvia de ideas
Pronsticos con escenarios





El reto global:
Debemos conocer:
- Las nuevas tendencias y sus efectos sobre nuestra economa, sector y los
diversos mercados.



11

- Los mercados mundiales existentes y nuevos, que se encuentran en cambio
constante.



FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)

Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realizacin de
un proyecto, ya que aportan informacin valiosa para alcanzar las metas y objetivos de la
empresa.

Sin embargo, la determinacin de qu es o qu no es un FCE se basa en lo general de
un juicio subjetivo, ya que no existe una frmula para determinar los FCE con claridad.


LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO

Son los principales factores determinantes del xito financiero y competitivo en una
industria en particular.

Identifican con precisin los resultados especficos que son cruciales para el xito en el
mercado y las capacidades y aptitudes con mayores probabilidades de rentabilidad

Los FCE estn relacionados con:

- La tecnologa
- Fabricacin
- Distribucin
- Mercadotecnia
- Las habilidades
- Capacidades de la organizacin.
- Diversos

La tecnologa: Capacidad de innovacin el proceso de produccin, experiencia en una
tecnologa.

La fabricacin: Eficiencia de produccin de bajo costo, alta productividad de la mano de
obra, diseo e ingeniera de productos de bajo costo, flexibilidad para fabricar una gama
de modelos.

Distribucin: Slida red de distribuidoras y comerciantes mayoristas, bajos costos de
produccin, mayor espacio en los estantes de los mayoristas

Mercadotecnia: Habilidades comerciales, fuerza de ventas eficaz y bien capacitada,
servicio confiable y asistencia tcnica disponible, amplitud de lneas de productos.

Las habilidades: Conocimiento del control de calidad, experiencia en diseos, rapidez en
el desarrollo de productos nuevos.

Capacidades de la organizacin: Experiencia y conocimiento gerencial, sistemas
superiores de informacin, capacidad de responder rpidamente.

Diversos: Costos generales bajos, acceso a capital financiero, imagen y reputacin
favorable.




12

4. Elaborar la matriz de Evaluacin del Factor Externo.

La matriz de evaluacin del factor externo es una herramienta analtica que:

- Ayuda a determinar los factores externos ms importantes que afectan a la
industria.

- Analiza la informacin relativa a todas las fuerzas externas que afectan al sector
en estudio.

- Sirve para definir el atractivo general del sector.

Procedimiento:
Identificar las oportunidades y amenazas.
Asignar un valor a cada factor externo clave.
Clasificar.
Hallar el valor ponderado
Determinar el valor ponderado total de la empresa


5. Desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo.

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) es una herramienta de anlisis estratgico que:

- Identifica a los principales competidores.
- Detecta fortalezas y debilidades los competidores.
- Las compara con la posicin estratgica de una empresa elegida.
- Debe elaborarse cuidadosamente para evitar la subjetividad inherente a los
juicios.

Procedimiento:
Identificar los FCE en la industria.
Asignar un valor a cada FCE
Clasificar a los competidores
Determinar el puntaje ponderado CADA EMPRESA.
Determinar el puntaje ponderado total de CADA EMPRESA.

DIAGNOSTICO de las influencias del entorno:

Una vez analizadas las fuerzas del entorno, debemos comprenderlas para determinar sus
influencias sobre nuestra empresa y los dems competidores, sobre nuestras estrategias
y cmo debemos manejar la complejidad.

Otros mtodos de anlisis:

Teora de la planeacin de cartera
La Curva de la Experiencia.
Las Fuerzas Impulsoras del cambio.
El Mapa Estratgico.
Uso de los escenarios.





13

La Teora de la planeacin de cartera: Sirve para clasificacin de los negocios de una
empresa, para asignacin de recursos o seleccionar una estrategia competitiva.

Los grupos de productos y servicios comparten un conjunto comn de Clientes,
Competidores, Tecnologa/Enfoque, FCE.

Mtodos de Planeacin de Cartera son:

o Curva de Experiencia
o Matriz de Crecimiento-Participacin
o Matriz de Posicin de la Compaa-Atractivo de la Industria
o Matriz de Carteras del Ciclo de Vida

La Curva de la Experiencia: Es aplicable a todos los costos (venta, mercadotecnia,
distribucin, produccin, ingeniera y financiamiento, por:

Economas de escala en manufactura, eficiencia de la Mano de Obra,
comercializacin, ingeniera y financiamiento
Estandarizacin de productos y mejoras en los procesos
Permite tener costos ms bajos. Debemos invertir rpidamente y desde principio para
acumular experiencia

Las Fuerzas Impulsoras del cambio:

Son las causas fundamentales del cambio en la industria as como de las condiciones
competitivas. Son importantes para la creacin de la estrategia y saber hacia dnde nos
dirigimos como empresa. Ejemplo: El cambio tecnolgico, innovacin del P/S, innovacin
de la mercadotecnia.

El mapa estratgico: Es una herramienta de anlisis estratgico que estudia el sector
Industrial como un todo y la posicin particular de cada empresa. Refleja la posicin
competitiva de cada empresa.

Grupo estratgico: Empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares
en el mercado. Las empresas pueden manejar lneas de productos afines, estar
integradas verticalmente entre s, atender clientes similares con P/S similares, emplear
los mismos canales de distribucin.

Los escenarios: Es la visin a largo plazo de la estrategia empresarial. Nos ayudan a
determinar la sensibilidad de nuestras estrategias factibles. Se debe identificar de dos a
cuatro escenarios factibles. Estos se construyen considerando de forma lgica y
coherente los posibles futuros, basados en un futuro optimista, uno pesimista y en un
tema dominante o lnea principal de futuro.



..
El anlisis y diagnstico estratgico:
La evaluacin Interna

Auditora Interna
Es un proceso, ejecutado por los gerentes y empleados las reas representativos
funcionales de la de empresa.



14


Para reunir, analizar y evaluar niveles de desempeo (pasado y futuro proyectado),
problemas estratgicos, debilidades, potencialidades, estrategias de respuesta y
restricciones.


Requiere usar informacin actual y detallada sobre:

- Desempeo
- Cumplimiento de estndares
- Rendimiento
- Rentabilidad
- Costos, recursos y limitaciones financieras Organizacin interna
- Portafolio de negocios
- Restricciones y estrategias
- Fortalezas y debilidades pasadas y presentes.


FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fortaleza:
Aspecto interno potencial y demostrado que la empresa puede controlar y desempear
especialmente bien.
Habilidad, recurso valioso o capacidad competitiva de la organizacin o un logro que da
a la compaa una situacin favorable en el mercado.

Fortalezas (segn Thompson & Strickland):

Es Algo en lo cual es competente una compaa, o bien, una caracterstica que le
proporciona mayor competitividad, pueden ser:

- Capacidades competitivas de la organizacin.
- Activos organizacionales valiosos.
- Un logro o un atributo que coloque a la compaa en una situacin favorable en el
mercado.

Fortalezas de Backus:
- Slida integracin horizontal y vertical.
- Posicionamiento de la marca.
- Know how de SABMiller y del grupo empresarial Bavaria, lo cual a su vez les
permite formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial con presencia
en ms de 60 pases.
- Slido respaldo patrimonial (empresas extranjeras)

Debilidad:
Aspecto interno que le hace falta a la empresa o que sta hace mal (en comparacin con
otras). O una condicin que la coloca en situacin desfavorable.

Debilidad (segn Thompson & Strickland):

Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn bajo desempeo (en
comparacin con otras) o una condicin que la coloca en desventaja. Se
Pueden relacionar con:



15


- Deficiencias en las son habilidades o en la pericia que competitivamente
importantes.
- Carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales, intangibles valiosos.
- Capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas clave.

Debilidades se Backus:
- Precios bajos por la intensa competencia (Ambev Per y Ajegroup).
- Alta carga tributaria (entre las ms altas de Latinoamrica).
- Fuerte dependencia del mercado interno (escasa participacin de las
exportaciones en los ingresos.


Fortalezas y Debilidades:

Se deben investigar las F/D propias los competidores en:

- Mercadeo,
- Diseo y entrega del producto/servicio
- Investigacin e innovacin,
- Finanzas y el control
- Impacto del crecimiento en la capacidad funcional y en la calidad de la
gerencia
- Capacidad de respuesta rpida y de adaptacin al entorno.


INTEGRACIN ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA

- La estrategia y la cultura deben funcionar juntas.
- La gestin estratgica ocurre en la cultura organizacional.
- Una cultura puede tornarse contraria generando el caos, desorientacin o la
desmotivacin.
-

La Gerencia o Administracin:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Factor Humano
Control




Las funciones interactivas de la administracin y su relevancia en la Gestin
Estratgica





16

Formulacin de la estrategia PLANEACIN

Implementacin de la estrategia -ORGANIZACIN
-DIRECCIN
-FACTOR HUMANO

Evaluacin de la estrategia CONTROL



EL AREA DE MARKETING
Realiza un anlisis de los clientes, la poltica de precios, investigacin de mercados,
La distribucin y la venta de productos y servicios. (P/S).

EL AREA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
Toma decisiones de: informacin, financiamiento y dividendos.
A razones de: Liquidez, Rentabilidad, Crecimiento, Apalancamiento.

EL AREA DE PRODUCCION Y OPERACIONES

Las fortalezas y debilidades de la funcin de produccin pueden significar el xito o
fracaso de una empresa.
Esta funcin tiene un alto valor como arma competitiva en la estrategia general de la
empresa.

rea de decisin: rea de Inventarios y Procesos, rea de Personal.

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
Permitir lograr las Ventajas Competitivas. Debemos evaluar prioridades, costos,
beneficios, Riesgos y recompensas sociales. I+D externa o interna.


Sistema de Informacin gerenciales

- Son un recurso estratgico de organizaciones.
- Identifican oportunidades y amenazas competitivas
- Vigilan asuntos y tendencias externos e internos.
- La fabricacin de bajo costo y un buen servicio al cliente requieren de un buen S.I.
-
Inversin en S.I.:
Debemos evaluar prioridades, costos, beneficios, riesgos.

Software para Gestin Estratgica:

- Software para Balanced Scorecard
- SIPE - Sistema Integral de Planeacin Estratgica
- BINAPS QUALITY Herramienta de Planeacin Estratgica de calidad


Matriz de la Evaluacin del Factor Interno

Es una herramienta analtica de formulacin estratgica Resume y evala las fortalezas y
debilidades ms relevantes, en las reas de:




17

- Administracin, marketing, finanzas, produccin y operaciones ventas, sistemas e
investigacin y desarrollo.

Permite examinar las interrelaciones existentes entre las reas funcionales de la
empresa. En empresas diversificadas hay que elaborar una matriz EFI para cada U.E.N.
Hay que realizarla cuidando la subjetividad a los juicios.


.
10ma semana.
Recursos y capacidades competitivas de la compaa

Competencias centrales de la Organizacin

Son el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de la
organizacin. Se pueden relacionar con: Las habilidades especficas que resultan en una
capacidad competitivamente valiosa, con la experiencia demostrada en el desempeo de
una actividad.

- Actividades que la empresa realiza bien con relacin a otras actividades internas.
- Son decisivas para la competitividad y la rentabilidad de la empresa.
- Por lo general residen en el personal, no en sus activos del balance general.


Competencias y capacidades distintivas de la compaa
- Actividades que la empresa realiza bien con relacin con los competidores.
- Fortaleza de la empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar
fcilmente.
- Faculta a la organizacin para desarrollar una ventaja competitiva.

Valor de la empresa

Lo que los compradores estn dispuestos a pagar por el producto o servicio que se les
provee. El valor que una Ca. crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a
pagar por el producto o servicio (P/S).

Cadena de valor
Muestra el valor total que consiste en las actividades de valor y de margen

Las actividades de valor son las distintas actividades fsicas y tecnolgicas que
desempea una empresa y son la base con que ella crea un Producto o Servicio valioso
para los clientes.


Cadena de Valor genrica

El margen es la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto del desempeo de
las actividades de valor.


Actividades primarias


- Logstica de
entrada.
- Operaciones
- Logstica de
salida
- Mercadotecnia y
Ventas.
- Servicio.





18







Actividades de Apoyo












CADENA DE VALOR Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

Se gana Ventajas Competitivas realizando baratas dichas actividades ms los o mejor
que competidores.

La ventaja competitiva lograda debe mantenerse por el mayor tiempo posible, debe ser
sustentable o sostenible.

Metas comunes y la cadena de valor:

Conseguir la:
- Eficiencia en las Operaciones
- Calidad en Logstica.
- Innovacin en la Mercadotecnia y ventas.
- Capacidad de satisfacer al cliente en el Servicio.


Cadena de Valor y Cadena de Costos por Actividades

Descomponer una empresa en sus actividades estratgicamente importantes permite al
directivo comprender tanto el comportamiento de los costos como las posibles bases para
la diferenciacin. El nivel de desglose estar relacionado con la economa de cada
actividad y de su importancia para desarrollar comparaciones de costo en toda la
organizacin para las actividades definidas limitadamente con las definidas ampliamente.

Costeo basado en actividades
Se basa en las causas de las erogaciones: Las actividades o procesos. Se definen
claramente los productos y servicios, luego se diferencian los costos fijos, de las variables
y los directos de los indirectos. Es vital comprender los costos de las actividades a lo
largo de la cadena de valor de los proveedores y clientes.

Razones de las diferencias en Costos entre Competidores
- Variaciones en el tipo de cambio, exposicin a la inflacin.
- Costos de marketing, gastos publicitarios, promocionales y de ventas.
- Costos del canal de distribucin por los costos hay mrgenes de los distribuidores,
mayoristas, minoristas, etc.
- Infraestructura de la
empresa.
- Administracin de
recursos humanos.
- Desarrollo tecnolgico.
- Abastecimiento.





19

- Costos de transporte, de manipulacin de materiales y de embarque de salida.

..
11a semana.
Anlisis y la eleccin de la estrategia

Anlisis y seleccin de las estrategias:

Implica el anlisis externo haber concluido el estratgico, como interno.
Para encontrar estrategias alternativas factibles, para el cumplimiento de la
misin.
Para lograr ventajas competitivas sostenibles en el corto y largo plazo.
Se evala los pro y contras, beneficios y costos de cada opcin estratgica
factible.
Se debe motivar la creatividad de los participantes.
Deben participar gerentes, directores, y empleados representativos, de las
diversas reas de la organizacin.





20




LA MATRIZ FODA O MATRIZ FORD

Una empresa puede emplear sus Fortalezas para aprovechar las Oportunidades y
las Amenazas.

Lo ms difcil en su elaboracin es la comparacin de los F.C.E. internos y
externos, pues se requiere de un buen juicio y no hay respuesta nica.

Las empresas con muchas Debilidades internas estarn con mayores
probabilidades de fracaso ante las Amenazas, Riesgos o Peligros entorno.

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEYEA) O SPACE

Ayuda a determinar la
posicin estratgica global de
una organizacin.

Cada dimensin puede incluir
diferentes variables, segn el
criterio del evaluador.

Se recomienda usar
informacin objetiva de
eventos reales y efectuarla
en el contexto del anlisis.




21

MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION

Matriz BCG, Matriz del Boston Consulting Group o Marco de
Referencia del Portafolio

Es una muestra bidimensional que compara la cada posicin estratgica de cada
UEN de una empresa diversificada, relacionando la tasa del sector industrial y la
participacin relativa de mercado.




















Matriz de Crecimiento Participacin.

La participacin relativa en el mercado es mejor indicador de la fuerza
competitiva y la posicin en el mercado que un simple porcentaje de la
participacin en el mercado.


Cada U.E.N. de la organizacin se representa mediante un crculo.
El tamao del crculo representa el porcentaje de contribucin a las ventas
de cada U.E.N.
El eje y muestra la tasa de crecimiento de las ventas en la industria en
porcentajes.

- Estrellas: Tienen fortalezas competitivas y oportunidades para la expansin.
- Las vacas lecheras: Son las generadoras de un fuerte de flujo de caja. Generan
ms efectivo del que necesitan para mantener su posicin en el mercado.
- Signos de interrogacin: (nios problema, gatos salvajes): Representan un riesgo a
menos que se conviertan en lderes.
- Perros: Tienen pocas expectativas de crecimiento, posicin delicada en el mercado,
y pocos mrgenes de beneficio.









22


La Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)


Herramienta analtica que ayuda a evaluar objetivamente el cada atractivo relativo
de alternativa estratgica factible

- Requiere mejorar internos que se intente capitalizar o los F.C.E. externos e
internos.
- Ayuda a seleccionar las mejores opciones estratgicas disponibles
- Requiere que se efecten buenos juicios intuitivos.
- Trabaja con los FF.CC.EE. Externos e Internos.


Motivacin y Criterios para Evaluar y Elegir la Estrategia

Debemos evaluar:

1. La conveniencia de las estrategias, segn las circunstancias de la
organizacin.
2. La factibilidad de las estrategias, segn los recursos disponibles, las
capacidades y limitaciones.
3. La aceptabilidad de las estrategias de acuerdo a las expectativas de los
diversos grupos de inters.

La conveniencia de la estrategia

Debemos definir hasta qu grado la estrategias adecua a los factores internos
externos y cmo sostendr o mejorar la posicin competitiva de la organizacin.

Nos preguntaremos:
Se adeca a la visin, misin y objetivos?
Explota nuestras fortalezas y oportunidades?
Supera las debilidades y amenazas?
Apoya a, o se soporta en la cultura organizacional?

La factibilidad de la estrategia

La escala de los cambios propuestos debe ser alcanzable segn nuestros recursos:
Podremos llegar al nuevo posicionamiento?
Puede financiarse la estrategia?
Nuestra organizacin llegar al nuevo nivel de desempeo requerido?
Dispondremos de la tecnologa, materiales, equipos y servicios necesarios?

FACTORES POLTICOS PARA ELEGIR LA ESTRATEGIA

- Actitud hacia el riesgo y de dependencia externa.
- Resultados de estrategias percepcin
- Impacto de la estructura organizacional.
- Impacto de funcionarios subalternos.
- Poltica partidarista en la formulacin estratgica.

TACTICAS POLITICAS DE LOS ESTRATEGAS EXITOSOS:
- Satisfaccin
- Equifinalidad



23

- Generalizacin
- Enfoque en asuntos de mayor nivel.
- Brindar acceso poltico en asuntos vitales.

..
12va semana.
La implementacin de la estrategia.

Influye en todas las reas funcionales y divisionales de la empresa.
Vara segn el tipo y tamao de las organizaciones.
La buena formulacin de la estrategia no garantiza su buena ejecucin.
Requiere apoyo, disciplina, motivacin y esfuerzo de todos los gerentes
empleados.
Debe generar un fuerte compromiso.

La formulacin de estrategias y la implementacin de estrategias, siguientes. Aunque
complicadamente interdependientes, tienen las caractersticas:





La gerencia debe asegurar:

1. Establecimiento de anuales
2. Diseo de polticas objetivos
3. Distribucin de recursos
4. Ajustes en la estructura
5. Reestructuracin o reingeniera requeridos
6. Revisin de planes de recompensa e incentivos.
7. Vinculacin de los gerentes con la estrategia.
8. Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia.
9. Adaptacin de procesos productivos y operaciones.
10. Manejo adecuado del personal.
11. Downsizing y/o rightsizing (de ser necesarios).







24

Diseo de polticas

Son directrices, reglas y procedimientos establecidos para esfuerzos y lograr los objetivos
establecidos. Permiten la consistencia y coordinacin dentro y entre los departamentos
de la empresa.

Distribucin de recursos

Esta actividad se debe ejecutar segn las prioridades determinadas por los
objetivos anuales.

La asignacin efectiva de los recursos no asegura el xito de la implementacin de la
estrategia, pero si contribuye a l.

Tipos de recursos:
Financieros
Fsicos
Tecnolgicos
Factor humano

Ajustes en la estructura - La estructura sigue a la estrategia (Alfred Chandler)

- La estructura define cmo establecer los objetivos y polticas.
- Tambin determina la asignacin de recursos.
- No hay una estructura ptima para una estrategia o tipo de empresa.
- Al crecer las empresas, sus estructuras se vuelven ms complejas.

Propsitos de la Organizacin (S. Robbins)

- Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos especficos.
- Coordinar diversas tareas organizacionales.
- Establecer lneas formales de autoridad.
- Distribuir y utilizar recursos organizacionales

Tipos de Estructuras Organizacionales:

Forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin entre
gerentes y empleados. Esta Organizacin puede ser:

-Organizacin Funcional

-Organizacin Divisional:
a) Organizacin por productos o servicios
b) Organizacin por mercado o rea geogrfica
c) Organizacin por clientes.
d) Organizacin por procesos.

-Organizacin por proyectos

-Organizacin Matricial.

-Organizacin por redes de equipos.





25

-Organizacin Funcional

Eficiencia para reunir especialidades similares y personal con destrezas,
conocimientos y orientaciones comunes
Coordinacin con reas funcionales
Especializacin exhaustiva
Comunicacin deficiente a travs de reas funcionales

-Organizacin Divisional

Organizacin Divisional por productos:

Permite la especializacin en productos y servicios particulares.
Los gerentes se pueden volver expertos en su industria.
Ms cerca de los clientes.
Duplicacin de funciones.
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Organizacin Divisional geogrfica:

Manejo eficiente y eficaz de problemas regionales especficos que surgen
Sirve mejor a las necesidades de mercados geogrficos nicos
Duplicacin de funciones
Pueden sentirse aislados de otras reas organizativas.

Organizacin Divisional por clientes:

Las necesidades y los problemas de los clientes son atendidos por especialistas.
Duplicacin de funciones
Visin limitada de los objetivos organizacionales.

Organizacin Divisional por procesos:

Flujo eficiente de las actividades de Trabajo.
Puede usarse solamente con ciertos tipos de productos.


-Organizacin por proyectos:

Adecuada para la concentracin de recursos y tiempo de fabricacin.
Es una forma temporal por productos, cuando sta es grande y requiere
inversiones y recursos elevados.
Condicionada por la adaptabilidad organizacional.
Discontinuidad e imprevisibilidad respecto a la permanencia de las personas y los
recursos.
Angustia.

-Organizacin matricial

Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales + Toma
de decisiones ms rpida.
Complejidad para asignar personal a los proyectos
Conflictos de tareas y personalidades.





26

Organizacin por redes de equipos

Diseo fluido y flexible vuelve ms competitiva y gil la configuracin
Organizacin predominantemente horizontal.
Ignora la jerarqua vertical


Reestructuracin y reingeniera

Reestructuracin, reduccin o adecuacin del tamao, o reduccin de niveles.
Mejora eficiencia como eficacia.
Busca el bienestar de los accionistas ms que el de los empleados.
Se le conoce tambin como: downsizing, rightsizing y delayering.

Reingeniera
Es el rediseo o reconfiguracin radical de los procesos de negocios

- Mejora costos, calidad, servicio,
- No afecta el organigrama
- No implica despidos ni reduccin de personal.
- Busca el bienestar de los empleados y clientes.

Revisin de planes de recompensas e incentivos:

Se debe vincular el sistema de recompensa de una empresa con desempeo estratgico.
Formas de compensacin:
Aumentos de salarios, promociones, pago de mritos, bonos, reparto de utilidades, etc.


Reduccin de la Resistencia al Cambio
Los individuos temen la prdida econmica, incomodidad, incertidumbre y a la
ruptura de los patrones sociales normales.

Los cambios en la estructura, tecnologa, personal o las estrategias alteran los
patrones de interaccin confortables.

Se debe generar un ambiente que favorezca el cambio.

Enfoques para el manejo de conflictos:
Evitar
Desviar
Confrontar


Vinculacin de los Gerentes con la Estrategia
Todos los directores y gerentes deben conocer, entender
Y comprometerse con la estrategia a implementar.
Si no hay gerentes vinculados, la estrategia (y lo que es peor, la organizacin)
puede fracasar.

Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia
Es ms eficaz que la cultura organizacional se adapte a una nueva estrategia, que
cambiar una estrategia para que se adapte a la cultura organizacional



27


Adaptacin de procesos productivos y operaciones

Implica decisiones como:

Tamao y ubicacin del edificio
Diseo de productos o del proceso educativo.
Seleccin de equipos y herramientas
Manejo de inventarios o stocks
Control de calidad y de costos
Especializacin del trabajo Estndares y normas Capacitacin del personal
Uso de equipos y recursos Innovacin tecnolgica.


Manejo adecuado del personal


Se debe planear para atender las necesidades de capacitacin y reclutamiento de
personal.
Gestionar la motivacin
Establecer incentivos de desempeo Hay que atacar las causas que originan los
problemas del personal
Se debe conocer los valores y habilidades individuales requeridos para la
implantacin de la estrategia.

Gestin del Marketing

Segmentacin del mercado: Subdividir el mercado en subseries identificadas
consumo.
Gestionar el mrketing puede ser: Geogrficamente, Demogrficamente,
Psicogrficamente, Conductualmente.


Posicionamiento de los productos:
Determinar cmo satisfacer las necesidades o expectativas de los
Clientes actuales y potenciales atendidos debidamente.
Desarrollar nuestro mercado
Mercado estrategia
Detectar nichos vacos o no atendidos debidamente
Evitar posicionarse en el medio,
Disear un mapa de posicionamiento de productos

VARIABLES DEL MARKETING MIX (4 PS DEL MARKETING)

PRODUCTO: Calidad, Caractersticas, Opciones, Marca Embalaje, Tamaos Nivel de
Servicio Garantas, Devoluciones.

PRECIO: Lista de Precios, Descuentos y rebajas Plazos, Trminos de crdito,

PROMOCION: Publicidades, promotores, promociones, campaas,




28

PLAZA O CANAL DE DISTRIBUCIN: Canales de distribucin, Cobertura de distribucin
Inventarios o Stocks, (nivel y ubicacin), Territorios de ventas Localizacin, Transporte.

Gestin Financiera

Gestionar el capital requerido
Preparar estados financieros proyectados
Desarrollar presupuestos financieros
Determinar el valor del negocio


Gestin de I + D
Transferencia tecnolgica
Adaptacin de procesos a las disponibilidades tcnicas, de y mercados
insumos
Adaptacin de los productos segn los gustos y especificaciones
particulares
I+D interna o externa
Gestin de la innovacin
Liderar o ser un seguidor en I+D

Gestin de los sistemas de informacin


Toda organizacin depende en mayor o menor medida de una entidad abstracta
llamada Sistema de Informacin, este es el medio por el cual los datos fluyen de
una persona a otra.

Altera las estructuras de la industria, apoya las estrategias de costos y
diferenciacin de productos, y genera empresas totalmente distintas.

La gestin eficaz de la informacin interna y externa facilita ventajas competitivas.

Los empleados deben tener una cultura informtica y los gerentes deben saber
usar las T.I.

De todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio
tecnolgico est entre las ms prominentes.

Liderar Estratgicamente
Mantenerse en la cima cuando las cosas funcionan bien-
Promover la cultura y apoyo a la estrategia
Mantener en la organizacin interna una actitud responsable e innovadora.
Demostrar astucia y manejo poltico
Imponer una cultura tica.
Implementar los ajustes correctivos.







29

...............................................................................................................................................
13va semana.
El proceso de cambio estratgico

El diseo o lgica de la estrategia
Persuasin del personal
Rediseo de las estructuras y sistemas de control
Asignacin de los recursos requeridos.
Manera cambian en sus que las persona supuestos y creencias, comportamiento.

El proceso de cambio estratgico

Es fundamental conseguir:
Compromiso del Personal
Receptividad al Cambio
Cambio del Comportamiento
Lograr la capacidad de adaptacin continua a los cambios
Detectar y analizar las fuerzas de resistencia al cambio y las fuerzas de fomento
del cambio
Conocer la red cultural existente.

La organizacin que aprende:
Se adapta.
El cambio es continuo.
Su cultura fomenta la duda y el desafo sobre la misin y visin compartidas
Se beneficia de los conocimientos, experiencia y calificaciones del personal.
Las estructuras formales limitan la creatividad y conocimientos en la organizacin.


LIDERAZGO Y AGENCIA DEL CAMBIO

Componentes de la agencia:

Tiene el agente claridad de orientacin o visin.
Importancia del contexto
Estilo de direccin del cambio
Habilidad para usar los procesos polticos y simblicos.


EL AGENTE DE CAMBIO

Es el individuo o grupo que lleva a la prctica el cambio estratgico en una
organizacin.

Debe considerar:

El contexto externo
El ambiente interno
La estrategia global



30




Caractersticas del Agente del cambio (Tom Peters y Robert Waterman)

Capacidad de anlisis y de visin a futuro.
Al desafiar el status quo
Mantener credibilidad del personal.
Transmitir natural y claramente cuestiones estratgicas simples y
complejas.
Mantener el nivel de rendimiento mientras elimina los paradigmas.


Tipo de cambio estratgico





Cambio gradual:

Su objetivo es realinear la estrategia, no cambiar la direccin estratgica
Es el ms ventajoso para las organizaciones.
Facilita el compromiso.
Se basa en la calificacin, rutinas y creencias del personal.
Si se basa en el paradigma existente y es reactiva: adaptacin
Si se dirige de manera proactiva:
Armonizacin.



31


Tipos de cambio estratgico


Su objetivo es cambiar la manera de hacer las
cosas o cambiar la direccin estratgica.
Es el ms difcil de conseguir si hay resistencia










Experiencia
personal
y
calificaciones
del

estructuras