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Estratgia de

Gesto de Pessoas
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
D155e
Dalmau, Marcos Baptista Lopez
Estratgia de gesto de pessoas / Marcos Baptista Lopez Dalmau, Kelly Cris-
tina Benetti Tonani Tosta. Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.
112 p.
Inclui bibliografa
ISBN 978-85-387-0170-5
1. Administrao de pessoal. 2. Planejamento estratgico. 3. Recursos huma-
nos. I. Tosta, Kelly Cristina Benetti Tonani. II. Ttulo.
09-2090 CDD: 658.3
CDU: 658.3
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Jupiter Images
IESDE Brasil S.A.
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Batel Curitiba PR
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Todos os direitos reservados.
Mar c os Bapt i st a Lopez Dal mau
Doutor e mestre em Engenharia de Produ-
o pela Universidade Federal de Santa Cata-
rina (UFSC). Graduado em Administrao pela
mesma instituio. Atualmente professor da
disciplina de Recursos Humanos do curso de
Graduao em Administrao na UFSC. Ministra
aulas no Curso de Ps-Graduao em Adminis-
trao (mestrado) e em cursos de Especializao
realizados pela mesma instituio. Avaliador do
MEC, Membro do Conselho Editorial de Revistas
Cientfcas e avaliador de artigos encaminhados
a eventos nacionais e internacionais. Tem expe-
rincia na rea de Administrao, com nfase
em Administrao de Recursos Humanos, atu-
ando principalmente nos seguintes temas: Ava-
liao de Desempenho, Treinamento e Desen-
volvimento, Educao a Distncia e Gesto por
Competncias.
Kel l y Cr i st i na Benet t i Tonani Tost a
Doutoranda em Engenharia e Gesto do
Conhecimento pela Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC). Mestre em Administra-
o e graduada em Cincias da Administrao
pela UFSC. Atualmente professora substituta
da UFSC e bolsista pesquisadora do Instituto de
Pesquisas e Estudos em Administrao Universi-
tria (INPEAU/UFSC). Possui diversas publicaes
em peridicos e eventos nacionais e internacio-
nais. Tem experincia na rea de Administrao,
com nfase em Educao a Distncia e Pesquisa,
atuando principalmente nos seguintes temas:
Administrao Geral, Gesto Universitria, Edu-
cao a Distncia, Competncias, RH e Pesquisas
em Administrao.
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RH estratgico
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9 | Histrico do RH
13 | E o que a estratgia?
15 | O RH estratgico propriamente dito
20 | Resumo
Conceitos de competncias
25
26 | A escola americana
27 | A escola francesa
29 | A escola brasileira
33 | Conhecimento
34 | Habilidade
35 | Atitude
Gesto por competncias
43
45 | Competncias individuais
47 | Competncias organizacionais
50 | Como gerir a relao entre as competncias individuais e organizacionais
Mapeamento de competncias
61
65 | Levantamento de indicadores de competncias
Viso estratgica dos processos de RH
81
84 | Recrutamento e Seleo (R&S)
87 | Cargos e salrios e remunerao estratgica
88 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
90 | Avaliao de desempenho
Gabarito
99
Referncias
107
Anotaes
113
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A gesto estratgica de pessoas uma das
tendncias mais importantes na gesto empre-
sarial, pois prima pela valorizao das pessoas
na empresa e permite que elas efetivamente
participem da gesto.
Dessa forma, este livro foi elaborado no intui-
to de possibilitar-lhe condies para analisar cri-
ticamente a gesto estratgica de pessoas, bem
como saber quais passos dever seguir para sua
devida implantao. Logo, apresentamos infor-
maes sobre as problemticas mais comuns
nas organizaes que praticam a gesto estra-
tgica de pessoas.
Por outro lado, procuramos, neste livro, con-
templar os pontos fortes e aqueles que merecem
ateno, inerentes ao processo, uma vez que o
trabalho de gesto em si no uma receita de
bolo. Sendo assim, importante que voc saiba
o que pode ajudar e prejudicar a implantao
de tal modelo, pois a informao, nesse caso, a
sua maior aliada.
A rigor, esperamos que este livro lhe pos-
sibilite uma viso mais clara da rea de Recur-
sos Humanos, pois essa mudana de modelo
infuencia diretamente os demais processos de
Recursos Humanos, principalmente por meio da
combinao com a gesto por competncias,
principal forma de expresso desse modelo na
gesto de pessoas moderna.
RH est r at gi c o
consenso que h uma forte relao entre as pessoas e as organizaes
s quais pertencem. Essa relao vista por muitos estudiosos como sendo
de dependncia mtua.
Isso signifca que tanto as pessoas dependem das organizaes como as
organizaes dependem das pessoas. A dependncia das pessoas est rela-
cionada ao seu trabalho, salrio, realizao profssional, relaes sociais, s
para citar os fatores principais. Mas, por outro lado, voc j viu alguma em-
presa que funcione sem pessoas? So elas que de fato fazem a organizao.
Histrico do RH
Se voltarmos um pouco no tempo, vamos perceber que no passado essa
relao de dependncia pesava mais a favor das empresas. No incio da Era
Industrial, havia muita mo de obra disponvel e empregos limitados. Como
as atividades eram repetitivas e operacionais, fazia com que os trabalhado-
res fossem altamente substituveis, praticamente como as peas das engre-
nagens das mquinas.
Voc j assistiu ao flme Tempos Modernos, de Charles Chaplin? um bom
exemplo de como funcionavam as indstrias desse perodo.
O flme focaliza a vida do trabalhador na sociedade industrial caracterizada pela produo
com base no sistema de linha de montagem e especializao do trabalho. uma crtica
modernidade e ao capitalismo representado pelo modelo de industrializao, onde
o operrio engolido pelo poder do capital e perseguido por suas ideias subversivas.
(HISTORIANET, 2009)
Nesse flme voc pode perceber que o profssional competente aquele
que faz o trabalho rpido, sem interrupes, sem reclamar! E de preferncia
sem pensar, sem questionar o que deve ser feito ou por que deve ser feito.
A gesto do trabalho (e dos trabalhadores) era baseada essencialmen-
te no controle, e a rea de Recursos Humanos no era diferente disso. Essa
rea era denominada Seo de Pessoal e funcionava meramente como con-
troladora da vida laboral dos trabalhadores. Bastava ser efciente em cuidar
dos processos de admisso, pagamento de salrio, demisso e as obrigaes
legais das empresas.
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Estratgia de Gesto de Pessoas
Os recursos humanos, de acordo com Girardi (2008), eram vistos como
custos fxos, e geridos de forma paternalista, burocrtica e esttica.
Com a evoluo das teorias acerca do comportamento organizacional, a
Administrao de Recursos Humanos evoluiu gradativamente. Esses estudos
demonstraram que aspectos como a motivao, a qualidade de vida no tra-
balho e a satisfao (realizao profssional) faziam com que os trabalhado-
res fossem mais produtivos.
O aprofundamento desses estudos resultou no que se chama de Admi-
nistrao de Recursos Humanos, em que h uma preocupao com o com-
portamento humano, visando maior integrao, comprometimento dos fun-
cionrios para com a empresa, fexibilidade e qualidade.
Podemos notar que, com o passar do tempo, a relao inicial vem se inver-
tendo. Com a automatizao das fbricas e informatizao das tarefas mais roti-
neiras e mecnicas, as pessoas passam de mo de obra para crebro de obra.
De acordo com Leme (2007), esse termo estranho, mas representa o que as
empresas querem de seus profssionais: seus crebros! Enquanto a origem do
termo mo de obra vem de trabalho braal (antigamente era preciso fora braal
para mover mquinas, fazer construes e tudo mais), a origem do crebro de
obra est na sociedade do conhecimento, na era do intelectual, em que as em-
presas e a velocidade das mudanas exigem do profssional agilidade sufciente
para, alm de acompanhar essas mudanas, estar frente do mercado.
Um profssional competente hoje aquele que capaz de pensar seu
trabalho, criar condies para seu prprio desenvolvimento e para o desen-
volvimento da empresa. O funcionrio passa a ser parceiro da empresa dei-
xando de ser um centro de custo para se tornar um centro de lucro.
Oliveira (2004) expe que ningum pea de engrenagem, todos so pes-
soas que vo acionar engrenagens, que vo criar ou utilizar os instrumentos,
em busca dos resultados que a misso da empresa impe. So pessoas dinmi-
cas, sensveis, frgeis, fortes, mutveis, inteligentes. So as pessoas as grandes
responsveis por promover as mudanas no ambiente organizacional, o que
requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhe-
cimentos, agregando valor organizao e se tornando um centro de lucro.
Para acompanhar essa evoluo, a velha Seo de Pessoal tambm teve
que evoluir. Somente a organizao burocrtica e legalista do trabalho no
supria mais as necessidades das organizaes.
RH estratgico
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No mais sufciente fazer bem, mas necessrio fazer diferente. Isso s
possvel por meio da aplicao do conhecimento que est na cabea das
pessoas, nos crebros de obra.
De acordo com Benetti, Dalmau e Girardi (2006) as tarefas rotineiras e a es-
pecializao em uma nica tarefa esto cedendo espao para a fexibilidade e
multifuncionalidade. As organizaes esto dando maior autonomia para as
pessoas com formao e capacidade para assumir responsabilidades e focan-
do em seu negcio. Para isso, o qualitativo vem superando o quantitativo, o
foco est em desenvolver competncias organizacionais para desenvolver as
pessoas e aumentar sua identifcao com o negcio. Essas mudanas so ne-
cessrias para que a empresa sobreviva no ambiente onde est inserida.
Assim se d a transio Seleo de Pessoal para a Administrao de Recur-
sos Humanos, que exigiu do profssional de Recursos Humanos uma postura
diferenciada. O novo papel do ser humano no trabalho atualizou a dimenso
e a abrangncia da rea de RH, devendo ser esta uma preocupao de toda a
organizao, para a maximizao dos talentos (FLEURY, 2002).
Quadro 1 Tendncias declinantes e ascendentes
Tendncia declinante Tendncia ascendente
Caractersticas do
trabalho
reprodutibilidade;
rigidez;
diviso de tarefas;
formao prvia;
liderana autoritria.
criatividade;
fexibilidade;
interfaces nebulosas, redundncias e
multiespecializao;
aprendizado contnuo;
liderana interacional.
Estruturas organi-
zacionais
hierarquia vertical, rede matricial;
centralizao;
perenidade;
aglutinao de funes.
reduo de nveis hierrquicos;
descentralizao e autonomia;
instabilidade como fator de evoluo;
terceirizao.
Caractersticas da
gesto empresarial
foco no capital;
teorias quantitativas;
distncia capital/trabalho.
foco nos recursos humanos;
foco na gesto da informao;
viso comum, identidade e valores
compartilhados;
colaborao, participao.
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Percebe-se a partir do quadro que as tendncias declinantes, tanto das ca-
ractersticas do trabalho e da gesto empresarial, quanto das estruturas orga-
nizacionais, esto relacionadas s caractersticas do Departamento de Pessoal
e forma como eram gerenciadas as relaes de trabalho nesse contexto.
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Estratgia de Gesto de Pessoas
J as tendncias ascendentes vo alm do que prev a Administrao de
Recursos Humanos, apontando novos caminhos. Essas tendncias ampliam
as possibilidades de participao das pessoas na gesto organizacional, a
autonomia delas nos processos, que se apresentam descentralizados e valo-
rizam o conhecimento.
O profssional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafos, os quais exigiram
dele novas habilidades, como as de ser negociador, conhecedor das novas tecnologias
de Recursos Humanos, ter viso generalista, macroviso do ecossistema da organizao
e qualidades pessoais de liderana, comunicao, postura poltica, ttica e estratgica.
Enfm, requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria, com direito intensa
participao na formulao dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo
de consultor interno a todas as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos
fatores positivos para o empregador e o empregado. (GIRARDI, 2008)
Sendo assim, a percepo, por parte das organizaes, de que as pessoas
so o ponto central da efcincia e da efccia amplia a atuao da rea de
Recursos Humanos (RH), e faz com que esta estabelea efetivamente relaes
com a estratgia organizacional. Esse novo vnculo com a estratgia global da
empresa marca mais uma transio da rea, que a denomina Gesto de Pes-
soas ou RH estratgico, atuando na integrao do quadro profssional voltado
para o futuro, em prol do desenvolvimento da organizao como um todo.
Todo esse contexto nos mostra que o RH se transformou em uma ativida-
de integrada estratgia geral das organizaes. No vamos ser romnticos e
pensar que isso acontece em todas as organizaes, certo? Vocs devem co-
nhecer exemplos de empresas que ainda nem chegaram a um RH burocrtico
efciente. Mas precisamos compreender qual a maneira ideal de conduzir esse
processo para que aos poucos possamos participar dessa transformao.
Para isso, necessrio considerar a organizao como um conjunto for-
mado por sistemas interdependentes e interagentes em que as pessoas so
os grandes executores de mudanas.
De acordo com Oliveira (2004), a gesto das pessoas dever e parte inte-
grante das funes gerenciais de toda a empresa, principalmente dos lderes.
Lacombe e Heilborn (2003) concordam, defnindo que cabe a cada gestor da
empresa a administrao dos recursos humanos, e posicionam a equipe de
recursos humanos como orientadores e educadores desses gestores para
que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.
A Administrao de Recursos Humanos precisa, ento, mudar seu foco de
atuao para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. De acordo
com Girardi (2004), a rea de Recursos Humanos precisa repensar suas prticas,
RH estratgico
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no perder mais tempo com as tcnicas ou formas. Deve discutir caminhos ma-
duros de aprendizado, entender intelectualmente o confito capital X trabalho,
dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a esse confito,
a fm de dotar a empresa de uma fora de trabalho competente, motivada e
integrada flosofa e cultura da empresa.
Cabe s organizaes criar o espao, estimular o desenvolvimento e a
competitividade das pessoas, comprometendo-se com elas, respeitando-as
individualmente, como diferenciais competitivos (DUTRA, 2002).
Conclui-se que a empresa um grupo de pessoas que faz com que o
trabalho acontea e ao mesmo tempo agente de mudana. As empresas
precisam da participao efetiva das pessoas, para manterem ou elevarem o
seu desempenho. Nesse contexto, a rea de RH elemento essencial per-
formance organizacional.
E o que a estratgia?
No o objetivo deste captulo trazer todos os conceitos que esse termo
envolve. A ideia trazer alguns conceitos-chave para que possamos enten-
der e situar melhor o RH estratgico em relao estratgia da organizao.
Todos ns sabemos e percebemos que o ambiente organizacional apre-
senta-se cada vez mais competitivo. Podemos perceber isso ao irmos ao su-
permercado, por exemplo. Percebemos uma grande variedade de marcas
disponveis para um mesmo produto. Vamos analisar, por exemplo, o sabo
para lavar roupas. Em um s supermercado pude encontrar 17 marcas dife-
rentes. Isso sem considerar as variaes de aroma, se em p, lquido, com
amaciante, com alvejante... so tantas opes , inclusive de preos, que torna-
-se realmente uma tarefa difcil fazer uma escolha que deveria ser simples.
Sabemos que s o preo por si s no mais um diferencial consistente
para que uma empresa se mantenha competitiva perante seus concorren-
tes. A empresa que adota a estratgia de diferenciao por preo assume a
responsabilidade de ter muito mais trabalho para adequar seus custos e sua
estrutura para manter essa deciso.
Marras (2000) coloca que as organizaes esto vivendo em um ambien-
te que tem exigido uma reviso constante de conceitos e paradigmas, alm
de muita criatividade. A adequao entre a estratgia e a estrutura tem sido
questionada.
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Estratgia de Gesto de Pessoas
Fischer (2002) explica que isso ocorre porque o foco estratgico a face vi-
svel do desempenho da organizao, a forma como avaliada a sua compe-
titividade externa. Sendo assim, estabelecer estratgias permite otimizar as
diretrizes e os recursos para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Se buscarmos na literatura, vamos encontrar diversas abordagens para
o signifcado de estratgia. Nesse caso, vamos trazer alguns conceitos de
alguns pensadores clssicos sobre o assunto.
Quadro 2 Conceitos de estratgia
Porter (1989) Defne estratgia como posicionamento, diferenciao
perante a concorrncia.
Ulrich (2000) Estratgia o posicionamento da empresa, sua van-
tagem competitiva, obtidos por meio da gesto e de
aes organizacionais.
Dessler (2003) Estratgia o plano da organizao sobre o modo como
ela equilibrar suas foras e fraquezas internas com as
oportunidades e ameaas externas, para manter vanta-
gem competitiva.
Geus (1999) Apresenta a estratgia sob a perspectiva do aprendi-
zado, considerando-a como o desenvolvimento da ca-
pacidade de aprender da organizao e pondera que
quando a capacidade mais rpida que a da concorrn-
cia, a empresa obtm vantagem competitiva.
Prahalad e Hamel (1995) A estratgia focada nas competncias internas. No
entendimento dos autores, o aprendizado contnuo, a
capacidade de inovao tecnolgica, a comunicao e
o comprometimento so os componentes da estratgia
organizacional. A identifcao de competncias essen-
ciais e o compartilhamento destas entre as unidades da
organizao constituem-se na vantagem competitiva
da organizao.
Mintzberg (1991) Concebe a estratgia sob diferentes enfoques. Enfatiza-
-se aqui a sua refexo da estratgia como plano, inter-
pretao mais usual do termo, quando esta entendida
como um curso de ao, um caminho norteador, por
meio do qual buscado o objetivo organizacional.
Podemos perceber que os conceitos apresentados acima se complemen-
tam, seguindo uma mesma linha de raciocnio. Todos os conceitos se ba-
seiam em que a organizao precisa ter conhecimentos e competncias que
a diferenciem das outras, fazendo com que obtenha vantagem.
Entretanto, na literatura, h estudiosos que afrmam ser a estratgia ex-
clusiva do nvel da cpula organizacional, no havendo formulao de estra-
tgias especfcas em nvel ttico ou operacional.
RH estratgico
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Para esses autores, as aes relativas ao nvel ttico e operacional seriam
desdobramentos das estratgias em nvel de cpula.
Por outro lado, Mintzberg (1991) e outros autores defendem que a estra-
tgia ocorre nos trs nveis de uma organizao, podendo ser:
Estratgia corporativa possui foco na seleo de negcios da em-
presa. Essa estratgia norteia as estratgias dos nveis hierarquicamen-
te inferiores e tem carter de longo prazo.
Estratgia de negcios essa estratgia busca desenvolver e manter
a vantagem competitiva dos produtos e servios da organizao, por
meio da previso de mudanas no mercado e da antecipao a estas,
e do posicionamento frente aos concorrentes.
Estratgia funcional nesse nvel, a estratgia diz respeito aos seto-
res e divises de operao, determinando processos e cadeia de valor,
desenvolvendo e coordenando recursos para que as estratgias de ne-
gcios sejam executadas com efcincia e efccia.
A partir dessa viso, percebemos que a rea de Recursos Humanos tende
a ter cada vez mais valor para a estratgia de negcios e para a estratgia fun-
cional da organizao, uma vez que busca desenvolver as pessoas, tendo re-
fexos na competitividade, melhorando processos, entre outras vantagens.
A estratgia depende cada vez mais do fortalecimento da competitivi-
dade organizacional e da formao de equipes de trabalho comprometidas,
colocando o RH em um papel central, pois as pessoas so o ponto-chave da
competitividade (DESSLER, 2003).
Muitos lderes vm percebendo o RH como uma unidade estratgica,
capaz de proporcionar organizao o suporte necessrio consecuo de
sua estratgia global. A rea atua de modo integrado ao planejamento estra-
tgico da organizao, por meio do planejamento estratgico de RH.
O RH estratgico propriamente dito
Falamos de como era o RH e de como ele evoluiu at os dias atuais.
Tambm j discutimos alguns conceitos de estratgia organizacional. Esses
conceitos foram trazidos para que pudssemos embasar o RH estratgico.
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Estratgia de Gesto de Pessoas
Ivancevich (2008) confrma que, durante anos, o RH no era vinculado aos
lucros e resultados corporativos, sendo apenas uma unidade com planos para as
pessoas e no uma parte do planejamento ou da viso estratgica da empresa.
Hoje o RH tem a oportunidade de participar de processos que agregam
valor, como processos de interveno cultural, programas de qualidade e
sustentabilidade, enfm, apoiam a empresa e aumentam sua efetividade no
desenvolvimento e cumprimento de suas estratgias.
O RH possui hoje uma importncia jamais desempenhada, pois tem sob
sua responsabilidade lidar com os desafos da globalizao, lucratividade por
meio do crescimento, avanos tecnolgicos, capital intelectual e gerao de
mudana (ULRICH, 2000).
Quando o RH atua de forma estratgica, fornece muitas vantagens e faci-
lita o alcance dos objetivos organizacionais, por meio da integrao/sinergia
da equipe. Cada um dos subsistemas de RH (Treinamento e Desenvolvimen-
to, Remunerao, Recrutamento e Seleo, entre outros) deve estar alinhado
ao que est defnido no planejamento estratgico de RH e a estratgia orga-
nizacional como um todo.
Dessa forma, ocorre o aproveitamento mximo do potencial humano,
desenvolvendo o conhecimento, a interao, o comprometimento, a produ-
tividade, a fexibilidade, a inovao e a competitividade, posicionando esta
como funo multiplicadora do conhecimento e de relaes saudveis nas
organizaes, como agente de mudanas em potencial, capaz de transfor-
mar as organizaes por meio das pessoas.
Como bem sabemos, so as pessoas que trazem as novas ideias, que criam
os novos produtos, que se relacionam com os clientes, fornecedores (que
tambm so pessoas). Para que isso ocorra necessrio criar na empresa um
ambiente propcio, que acolha as novas ideias e faa com que elas saiam do
campo imaginativo para a prtica, para a realidade competitiva das empresas.
Isso s acontece porque a viso estratgica de RH e de toda a organizao
compreende o valor criado pelas pessoas nos negcios, levando ao alto de-
sempenho de ambos (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Mas aumentar a efcincia e efccia dos processos por si s no signifca
uma atuao estratgica. Segundo Ulrich (2000) estratgia encontrar novos
posicionamentos, uma vantagem empreendedora. O autor afrma que implica
RH estratgico
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a incluso efetiva das pessoas nos processos organizacionais, da gesto da in-
formao, da gesto e disseminao do conhecimento.
Relembrando Porter (1998), importante saber diferenciar efccia ope-
racional de estratgia. Ambas so essenciais para um bom desempenho,
mas atuam de forma muito diferente. A efccia operacional signifca o de-
sempenho de atividades melhor que os rivais. Abrange a efcincia, mas no
se limita a ela. J o posicionamento estratgico signifca desempenhar ativi-
dades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas ati-
vidades de maneira diferente. Enquanto a efccia operacional diz respeito a
atingir a excelncia em atividades individuais, ou funes, a estratgia trata
da combinao de atividades.
necessrio aprimorar constantemente a efccia operacional, entre-
tanto, os concorrentes conseguem imitar facilmente as melhores prticas,
e quanto mais isso acontece (por meio do benchmarking) mais as empresas
se assemelham entre si. Dessa forma a competio gerada infrutfera, de
soma zero, quando ocorre somente a imitao.
Essa lgica se aplica tambm ao RH, e principalmente a ele. Manter talen-
tos que faam realmente a diferena e criar o ambiente propcio para que
isso acontea tarefa do RH estratgico; colocar as pessoas certas, no lugar
certo e no momento certo.
No Brasil, a viso estratgica da rea de Recursos Humanos iniciou nos anos
1990, em funo das inmeras transformaes trazidas pela globalizao, ele-
vando a competitividade. Desde ento, algumas empresas passaram a mudar
sua postura, indo alm do controle de custos e da burocracia, atuando por meio
de uma gesto com maior nfase na estratgia (LACOMBE; TONELLI, 2001).
Os autores apresentam conceitos complementares de RH Estratgico,
como mostra o quadro a seguir.
Quadro 3 Conceitos de RH estratgico
Dessler (2003) A Gesto Estratgica de Pessoas a unio do RH com metas e objetivos
estratgicos, para melhorar o desempenho organizacional e desenvol-
ver uma cultura voltada inovao e fexibilidade.
Albuquerque (2002) A estratgia de RH desenvolvida para ser includa no planejamento
estratgico da organizao. Assim, a implementao das estratgias
conjunta, a organizao em conjunto com o RH e todas as reas da
organizao.
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Estratgia de Gesto de Pessoas
Marras (2000) Administrao Estratgica de Recursos Humanos a gesto relaciona-
da ao planejamento estratgico da organizao, introduzindo em suas
polticas mudanas de paradigmas que interferem substancialmente
nos seus resultados e perfl cultural. Essa viso integra todas as reas da
empresa, pois se entende que o RH permeia toda a organizao.
Ivancevich (2008) o padro ou plano que integra os principais objetivos, as polticas e
os procedimentos, formando uma unidade coerente. Uma estratgia
de gesto de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recur-
sos da empresa em uma entidade nica, com base nos pontos fortes e
fracos internos, nas mudanas ambientais e nas aes antecipadas da
concorrncia.
Gil (2001) As organizaes devem alinhar as suas estratgias e objetivos Gesto
de Pessoas, uma funo orientada para dinamizar os negcios, orientar
e impulsionar as pessoas.
Leite et al. (2005) O RH deve atuar estrategicamente e gerir as suas estratgias em con-
junto com a organizao.
Os conceitos dos estudiosos expostos no quadro so complementares, e
a ideia central a de que o RH deve participar da estratgia da organizao,
desde sua formulao at sua efetiva implementao.
a partir das pessoas que as estratgias se formam e por meio delas
que acontecem de fato. Em virtude disso, a participao do RH na estratgia
garante que ela no vire uma ideia guardada na gaveta do gestor.
Arajo (2006) explica que o gestor de pessoas deve ter uma atuao
global na organizao. O gestor de pessoas tem de utilizar estratgias que
perpassem toda a organizao, pois um gestor das pessoas, todas da orga-
nizao (ARAUJO, 2006, p. 372).
A Gesto Estratgica de Pessoas e a estratgia da organizao se infuen-
ciam mutuamente, em vrias dimenses. De acordo com Dutra (2002), a
estratgia da organizao determinada em funo da forma como esta
deseja atuar no ambiente e do seu patrimnio de conhecimento. As pessoas
infuenciam e implementam a estratgia da organizao, pois compem o
seu patrimnio de conhecimento, que est em constante desenvolvimento.
A ao consciente das pessoas um grande diferencial competitivo na im-
plementao da estratgia organizacional.
Dessler (2003) complementa ainda que a Gesto Estratgica de Pessoas
tem o desafo de tornar clara a misso da organizao, atuar, por meio dos
subsistemas-chave de Gesto de Pessoas, gerindo o desenvolvimento organi-
zacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o conhecimento,
RH estratgico
19
a comunicao e a liderana. Ou seja, o papel do RH adaptar as prticas de
Recursos Humanos para dar suporte a estratgias competitivas especfcas.
A integrao da rea de Recursos Humanos estratgia da organizao
ocorre da seguinte forma:
Quadro 4 Integrao de RH estratgia organizacional
Estratgia da organizao Estratgia de RH
Defnio da viso e misso do negcio Defnio da viso e misso de RH
Anlise do ambiente Anlise do ambiente de RH
Anlise das capacidades Anlise dos recursos humanos
Defnio dos objetivos e polticas Defnio dos objetivos/polticas de RH
Elementos crticos Elementos crticos de RH
Desenvolvimento da Estratgia Desenvolvimento da estratgia de RH
(
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2
)
Nota-se a partir do quadro que a defnio de uma estratgia de RH passa
exatamente pelas mesmas etapas do planejamento estratgico global da or-
ganizao. Quando o RH ocupa uma posio estratgica, as estratgias de
RH esto claramente inseridas nas estratgias globais; infuenciam e so in-
fuenciadas por elas.
Entretanto, para que o RH estratgico funcione com xito, necessrio
que os processos de RH estejam alinhados estratgia organizacional. Dutra
(2002) menciona que a Gesto Estratgica de Pessoas est relacionada cla-
reza por parte da empresa sobre o que ela espera das pessoas. Essa relao
requer maior efetividade nos seguintes aspectos:
planejamento e dimensionamento das pessoas da organizao
conhecimento da performance dos funcionrios, planos de sucesso,
aumentos ou reduo de quadros de pessoal em funo do ambiente
externo organizao;
defnio das necessidades, das polticas e movimentao de pessoas
defnio de polticas de recrutamento interno ou externo, promoes,
expanso, criao de novas unidades, novos produtos ou processos;
posicionamento em relao ao mercado de trabalho conhecer
o posicionamento em relao ao mercado de trabalho em geral, com
quem compete por profssionais, quais seus maiores atrativos, pontos
fracos, qual o perfl exigido;
20
Estratgia de Gesto de Pessoas
polticas e prticas de remunerao saber qual o seu posiciona-
mento em relao s prticas e polticas dos seus concorrentes (com
relao atrao de profssionais) tanto no que tange remunerao
direta (salrio) quanto indireta (benefcios);
processo de avaliao e orientao das pessoas programas de
avaliao e desenvolvimento de pessoas e gesto de carreira condi-
zentes com as necessidades de ambos (empresa e funcionrio);
defnio das aes e sistema de gesto do desenvolvimento organi-
zacional e das pessoas criar metas e indicadores, mensurar resultados.
Como parceiro estratgico da empresa, o RH deve tornar clara a estratgia
da empresa, unir seus processos com as prticas de gesto, criar competn-
cias e comportamentos necessrios e realizar as estratgias e os resultados
da empresa, gerindo o desempenho, as recompensas e o reconhecimento,
a comunicao, o treinamento e o desenvolvimento, a liderana, programas
de assessoria, seleo e sucesso (DESSLER, 2003). So processos e resulta-
dos compartilhados.
O papel estratgico do RH consolida a Gesto de Pessoas como parceira
na transformao e na busca pela competitividade organizacional. Empresas
com clareza estratgica envolvem colaboradores e clientes nos seus objeti-
vos e processos (GIRARDI; BENETTI; OLIVEIRA, 2008).
Os colaboradores devem ter clareza quanto aos valores e objetivos da
organizao para poder agir de acordo com eles. E a responsabilidade por
criar condies para que eles se desenvolvam junto com a empresa, acom-
panhando os resultados que se espera deles, do RH.
Resumo
Vimos nesta unidade que para que haja o entendimento do RH estratgi-
co, deve-se primeiramente compreender como se deu a evoluo do prprio
RH na histria da Administrao.
Analisando o que foi apresentado, verifca-se que o RH saiu de uma posi-
o eminentemente burocrtica e operacional para a de consultoria estrat-
gica, fator esse que permite que as empresas consigam alinhar melhor a sua
misso, viso, valores e princpios quilo que refete as suas reais caractersti-
cas oriundas das pessoas que atualmente as compem.
RH estratgico
21
Alinhar processos, preparar pessoas, criar polticas de valorizao e re-
teno podem ser entendidas como caractersticas e obrigaes desse novo
tipo de RH. As empresas que adotam esse tipo de postura com o RH esto
demonstrando ter mais competncias para conquistar maiores espaos no
mundo atual.
Ampliando seus conhecimentos
O que RH estratgico?
(FERRUCCIO, 2007)
Qual ser o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanas? A
resposta ser um RH estratgico? Mas o que RH estratgico? A participao
na defnio da estratgia e o desdobramento das estratgias da organizao
em estratgias de RH faz com que os macroprocessos de RH proviso, aloca-
o, manuteno, treinamento e desenvolvimento, avaliao, controle e sistema
de informao estejam completamente alinhados e gerando resultados para
a empresa. O RH deve desenhar suas estratgias para suportar a estratgia da
organizao. Somente com este alinhamento entre as estratgias corporativas
e os componentes bsicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos
que o RH poder efetivamente ser defnido como um RH estratgico.
Vale ressaltar a importncia do planejamento, execuo, controle e avalia-
o de todos os seus processos internos. Para se ter uma noo concreta sobre
esta afrmativa, basta verifcar as atividades de um RH estratgico quando,
para criar novas linhas de negcio, ir utilizar as informaes geradas no seu
mapa de competncia para recrutar internamente pessoas e/ou contratar
pessoas com as novas competncias exigidas para o novo negcio e treinar
pessoas para eliminar os possveis gaps de competncia e consequentemente
contribuir para materializar as estratgias organizacionais.
Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objeti-
vos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto
com as pessoas, ser fexvel (capaz de mudar) e dinmico (rapidamente) e
tambm ser uma consultoria interna com viso estratgica.
O RH, por sua vez, precisa participar das decises estratgicas da empresa,
desde o planejamento estratgico, acompanhar as mudanas tecnolgicas
22
Estratgia de Gesto de Pessoas
e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar infor-
maes, gerar diagnsticos; compartilhar o conhecimento e tomar decises
sobre expanso de mercados globais, aquisies, criao de novas linhas de
negcio etc. para alcanar, juntamente com as outras reas da empresa, a to
desejada vantagem competitiva. Os grandes desafos da rea de Recursos Hu-
manos so muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma
gesto participativa com as pessoas; modelar e dimensionar as reas com o
objetivo principal voltado para o core business da empresa e criao de valor;
ser uma facilitadora interna dos projetos de mudana organizacional; atuar
como consultoria interna de RH; descentralizar os seus processos e capacitar
os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as
pessoas; desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrtica
e participativa; ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customi-
zados e com foco nas diferenas individuais dos clientes internos; preparar
continuamente o profssional do futuro e manter uma viso sistmica da rea
e da empresa dentro do mercado onde ela atua.
Atividades de aplicao
1. Em poucas palavras, descreva o cenrio de RH existente nas empre-
sas antigamente e o atual cenrio de RH, ressaltando as mudanas de
ponto de vista mais signifcativas.
2. Existe uma relao entre pessoas e estratgias. Essa afrmativa est
correta? Justifque a sua resposta.
3. O papel do RH adaptar as prticas de Recursos Humanos para dar
suporte s estratgias competitivas especfcas. A afrmativa est cor-
reta? Justifque a sua resposta argumentando com base no que foi ex-
posto no captulo.
Conc ei t os de c ompet nc i as
O ambiente empresarial tem passado por inmeras mudanas, desde as
mais sutis s mais revolucionrias. Essas mudanas trazem consigo uma forte
necessidade de adaptao, que precisa ser cada vez mais rpida.
Ferreira, Reis e Pereira (2002) afrmam que independentemente do grau
de transformaes envolvidas, dois elementos so constantes: contextuali-
zao e mudanas. A contextualizao est relacionada ao conceito de que
um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado fora da realidade
em que surgiu.
Diante das presses provocadas por mudanas, os autores afrmam que
as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir s mudanas.
Para resolver essa situao, o primeiro passo encontrar meios de motivar
uma mudana radical na atitude das pessoas, incentiv-las a encarar a mu-
dana como um desafo.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), em qualquer tipo de atividade
humana, as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e no o que seria pre-
ciso que elas fzessem. Os autores afrmam ainda que para mudar preciso
ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanas podem ser incenti-
vadas por meio de atitudes da alta direo da organizao, no sentido de de-
senvolver aceitao s mudanas, encorajar novas ideias, permitir interao,
tolerar o fracasso, mostrar reconhecimento, entre outras.
Mas nem sempre mudar tarefa simples. As pessoas tm naturalmente a
tendncia de resistir s mudanas por medo ou mesmo por no compreen-
der o sentido da mudana. Mesmo assim a adaptao primordial.
Girardi (2002) afrma ainda que a adaptao implica uma profunda altera-
o nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas, passando de me-
todolgica e burocrtica para nfase na pesquisa, maior fexibilidade, mu-
dana de abordagem, novos parmetros de avaliao, concepo do sistema
social aberto e de um novo estilo de gesto.
A evoluo da administrao de recursos humanos para uma efetiva
gesto de pessoas depende muito da maturidade da liderana dos gestores
e da equipe. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da
empresa a administrao dos recursos humanos, e posicionam a equipe de
26
Estratgia de Gesto de Pessoas
recursos humanos como orientadores e educadores desses gestores para
que eles, por sua vez, atuem como educadores de suas respectivas equipes.
Uma das mudanas mais signifcativas no mbito da gesto de pessoas
a insero do conceito de competncia no campo do trabalho. Esse conceito
tem impacto na valorizao das pessoas nas organizaes e por isso ganha
tanta importncia.
Como em outras reas do conhecimento, defnir um conceito no tarefa
simples! Porm, a defnio conceitual o incio para que seja possvel apro-
fundar um tema.
O termo competncia bastante usual no nosso vocabulrio cotidiano. Com
certa frequncia afrmamos que algum ou no competente. Segundo o dicio-
nrio Houaiss (2009), como termo jurdico, competncia signifca poder detido
por um indivduo, em razo do seu cargo ou funo, de praticar atos prprios
deste ou desta. Por derivao, em linguagem informal, signifca capacidade que
um indivduo possui de expressar um juzo de valor sobre algo a respeito de que
versado; idoneidade ou soma de conhecimentos ou de habilidades.
Isto , algum competente seria algum que capaz de desempenhar as
atividades que lhe so atribudas em funo dos conhecimentos e habilida-
des que possui.
A escola americana
A origem desse conceito provm dos estudos da chamada escola ame-
ricana, iniciada por McClelland, na dcada de 1970. O norte-americano Mc-
Clelland, psiclogo, comeou a questionar o uso de alguns testes de inteli-
gncia e aptido na avaliao de estudantes e candidatos a emprego.
Para ele, esses testes seriam insufcientes para prever o desempenho que
essas pessoas teriam na execuo de seu trabalho. Longe de esgotar o assun-
to, o estudioso afrmou que a maneira completa de anlise nesses casos seria
medir competncias. No conceituou o termo objetivamente, mas deixou al-
gumas indicaes de que era necessrio medir amostras de comportamento
no trabalho, na prtica.
J nessa poca seus estudos o dirigiam a compreender que a competn-
cia poderia ser desenvolvida por meio de treinamentos e da prpria prtica
laboral e da experincia adquiridas.
Conceitos de competncias
27
Outro ponto a ser destacado em seus estudos que McClelland aponta
que a competncia contextualizada ao ambiente do indivduo e uma ino-
vao para o pensamento geral da poca foi que no s as competncias tc-
nicas deveriam ser observadas, mas tambm a questo comportamental.
Outros estudiosos seguiram a trilha de McClelland, permitindo que esse
conceito fosse tomando uma forma mais concreta, aplicvel e condizente
com as necessidades da gesto.
Entretanto, os estudos da escola americana se difundiram, motivan-
do muitos outros estudiosos a pensar sobre o tema em diversas partes do
mundo.
A escola francesa
De maneira mais generalizada, Zarifan (2001) apresenta diferentes inter-
pretaes para competncias, mas que evidenciam aspectos comuns entre
elas. Uma delas que a competncia o tomar iniciativa e o assumir res-
ponsabilidades do indivduo diante de situaes profssionais com as quais
se depara. Outro conceito do mesmo autor de que competncia uma
inteligncia prtica das situaes, que se apoia em conhecimentos adqui-
ridos e os transforma, medida que a diversidade das situaes aumenta
(ZARIFFIAN, 2003).
O aspecto comum entre os conceitos de que a competncia sempre se
manifesta no trabalho, ou seja, a competncia relacionada natureza do
trabalho.
Analisando isso com mais ateno, conseguimos compreender por que
somos muito competentes no exerccio de determinadas funes e no
tanto em outras. Essa relao faz com que ningum seja plenamente compe-
tente nem plenamente incompetente, e torna a competncia um elemento
situacional.
O conceito da competncia est estritamente relacionado com o desen-
volvimento do indivduo e com a formao contnua, ou seja, a oportunida-
de para melhorar ou adaptar as competncias de acordo com o que lhe seja
exigido naquele momento de atuao.
Tambm tem relao com o estabelecimento de objetivos, parmetros.
Para Xavier (2002), competncia a capacidade de um indivduo ou grupo
28
Estratgia de Gesto de Pessoas
de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio do es-
foro dirigido e racional. Para o autor, esse conceito est atrelado ao poten-
cial para realizao, existncia de objetivos, intencionalidade e conscincia
do que se est fazendo.
aquele ditado do barco, que diz: se no sabe aonde quer chegar, qualquer
vento serve. Para se atingir o conjunto de competncia desejado, no nvel de-
sejado, antes preciso defnir qual esse conjunto e em que nvel se requer.
Seno qualquer coisa serve, qualquer esforo deveria ser considerado.
Pois bem, entendida a base do conceito, voc deve estar se perguntan-
do: e como eu transfro isso em termos prticos? Como eu operacionalizo
competncia?
Aprofundando essa ideia, Ruzzarin, Amaral e Siminovschi (2002) afrmam
que a escola francesa desenvolveu uma concepo de competncias muito
difundida nos meios empresariais e acadmicos, cuja classifcao sustenta-
-se em trs elementos fundamentais:
saber;
saber fazer; e
saber ser.
Roque (2004) tambm segue essa categorizao, como pode ser observa-
do na fgura que segue.
Saber ser Saber Saber fazer
Valores
Transmissveis
Conhecimento
Habilidades
como resultado
das competn-
cias
refete
so
refetem
refete
Figura 1 Competncia.
(
R
O
Q
U
E
,

2
0
0
4
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Conceitos de competncias
29
Para a autora, o saber diz respeito aos conhecimentos, aos saberes em
uso, ao saber terico, formalizado e prtico, aqueles saberes que podem ser
transmitidos e que so adquiridos tanto na educao formal quanto na in-
formal. Os saberes tericos, por sua vez, podem ser representados pelo saber
tcnico, que traduz o que deve ser feito, e o saber metodolgico, traduzido
em como deve ser feito.
O saber ser, por sua vez, refere-se aos valores do sujeito, suas atitudes,
suas caractersticas pessoais e culturais, sua capacidade de se comunicar,
interagir, adaptar-se a novas situaes, entre outras. As capacidades de
ordem psicolgica tambm so levantadas por alguns autores (RAMOS apud
ROQUE, 2004), como o saber agir e reagir com pertinncia; saber combinar
os recursos e mobiliz-los num contexto; saber transportar, saber aprender a
aprender; saber se engajar.
E, por fm, o saber fazer, que est relacionado aplicao dos conheci-
mentos no ato de fazer e refete nas habilidades como o resultado das com-
petncias adquiridas.
Pode-se ento defnir uma pessoa competente como aquela capaz de
mobilizar seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes
(saber ser) no seu cotidiano.
A escola brasileira
Defune e Depresbiteris (2002), na mesma linha, defnem competncia
como um conjunto identifcvel de conhecimentos (saberes), prticas (saber
fazer) e atitudes (saber ser) que mobilizados podem levar a um desempenho
satisfatrio.
Para Rabaglio (2004), a competncia formada pelo CHA: conhecimen-
to, habilidade e atitude. O conhecimento o saber, o que se sabe, mas no
necessariamente se coloca em prtica, a habilidade o saber fazer, o que
se pratica, se tem experincia e domnio sobre, e a atitude o querer fazer,
as caractersticas pessoais que levam a praticar ou no o que se conhece e
se sabe.
Assim, Leme (2005) defne competncia como a soma de competncias
tcnicas e competncias comportamentais, como mostra o quadro 1 a seguir:
30
Estratgia de Gesto de Pessoas
Quadro 1 Desdobramento do CHA
Conhecimento Saber
Competncia tcnica
Habilidade Saber fazer
Atitude Querer fazer Competncia comportamental
(
L
E
M
E
,

2
0
0
5
,

p
.

1
8
)
Leme (2005) segue a mesma conceituao de Rabaglio (2004), mas
agrupa, defnindo competncia como a soma de competncias tcnicas e
competncias comportamentais. O autor agrupa, portanto, conhecimento
e habilidade (o saber e o saber fazer) como competncia tcnica, que agre-
gado competncia comportamental (o querer fazer) vai transformar-se em
competncia, por meio do julgamento de valor do indivduo.
Borges (2004) tem uma defnio similar quando entende competncia
como o conjunto de competncias tcnicas, que so os conhecimentos ne-
cessrios para o exerccio de determinada funo e de competncias pesso-
ais, que o que diferencia o profssional, pois demonstra o que esse profs-
sional sabe sobre pessoas e perceba como mexe com elas.
Dutra (2001) corrobora essas ideias, mas afrma que o fato de as pessoas
possurem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, no garante que a organizao se benefciar diretamente. Segundo
o autor, o indivduo avaliado e analisado levando em considerao a sua
capacidade de entregar-se empresa, ou seja, as decises so tomadas em
razo do que eles entregam para a organizao.
Essa entrega est relacionada ao A do CHA, ou seja, atitude. De nada
adianta possuir o conhecimento, saber como utiliz-lo, mas no estar dispos-
to a aplic-lo na realizao do trabalho.
Sendo assim, imprescindvel que o sujeito que dispe de competncias
que so suas (e no da empresa) perceba algum valor em coloc-las dispo-
sio tambm da empresa.
Da mesma forma que a empresa no vai se propor a desenvolver e in-
centivar a criao de competncias em qualquer indivduo enquanto no
perceber o valor que o resultado delas pode agregar.
Conceitos de competncias
31
Nesse confito podemos reparar que o valor do indivduo no necessaria-
mente o mesmo valor para a empresa. Suas necessidades so distintas e para
que o resultado do confito seja frutfero preciso se chegar a um acordo.
Partindo desse ponto de vista, Fleury (2002) defne competncia como
um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econ-
mico organizao e valor social ao indivduo. Tambm para a autora, as
competncias sempre so contextualizadas.
A fgura a seguir ilustra essa relao na viso da autora:
Indivduo
Organizao
Social
Agregar valor
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter viso estratgica
assumir responsabilidades
Econmico
Figura 2 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.
(
F
L
E
U
R
Y
,

2
0
0
2
,

p
.

5
5
)
De um lado est o indivduo, com seus conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, com o objetivo de agregar valor social. Do outro est a organizao,
com o objetivo de agregar valor econmico. E o que norteia essa relao
um conjunto de saberes compartilhados por ambos.
Para ampliar a compreenso desse conceito, Fleury e Fleury (2004) expli-
cam esses saberes como demonstra o quadro a seguir.
32
Estratgia de Gesto de Pessoas
Quadro 2 Competncias do profssional
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, fnanceiros, materiais,
criando sinergia entre eles.
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informaes e conheci-
mentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos
outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos
outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da or-
ganizao.
Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e as consequncias de
suas aes, e ser, por isso, reconhecido.
Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, seu am-
biente, identifcando oportunidades, alternativas.
(
F
L
E
U
R
Y
;

F
L
E
U
R
Y
,

2
0
0
4
,

p
.

3
1
.

A
d
a
p
t
a
d
o
)
Nota-se da anlise da fgura e do quadro anteriores que o conceito pro-
posto rene o conceito proveniente da escola francesa, de que a competn-
cia o conjunto de saber, saber fazer e saber ser, com o conceito de mobi-
lizao desses saberes em direo prtica. Por esses motivos o conceito
norteador dos nossos estudos.
Ainda na mesma linha, Gramigna (2002) trabalha com o conceito de
rvore das competncias, em que a raiz corresponde s atitudes, ou seja, o
conjunto de valores, crenas e princpios, formados ao longo da vida, e de-
terminam as atitudes. O tronco corresponde ao conhecimento, que se trata
do conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando
precisa. E, fnalmente, a copa, com seus frutos, fores e folhas, corresponde
s habilidades, que signifca agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo
resultados positivos.
Zarifan (2001) afrma tambm que o exerccio da competncia no
possvel sem que haja uma base de conhecimentos que possa ser mobili-
zada em uma determinada situao. Porm, o autor ressalta que mobilizar
apenas os conhecimentos no garante a competncia, uma vez que pre-
ciso que ocorra tambm um exerccio refexivo a fm de que o sujeito utilize
Conceitos de competncias
33
suas aprendizagens em favor das situaes. Ento no se trata de empregar
um conhecimento prvio, mas de saber mobiliz-lo em funo da situao.
Conhecimento
Sendo o conhecimento um dos componentes bsicos da composio da
competncia, cabe compreend-lo melhor.
Segundo Zarifan (2001), a dialtica entre conhecimento e competncia
se estabelece medida que os conhecimentos se modifcam no contato com
os problemas e acontecimentos encontrados em situaes concretas.
Competncia a transformao de conhecimentos, aptides, habilidades, interesse,
vontade etc. em resultados prticos. Ter conhecimento e experincia e no saber aplic-
-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, signifca no ser
competente. (RESENDE, 2003, p. 32)
Em relao ao desenvolvimento das competncias, faz-se necessrio ter
em mente que este um conceito mais elstico e dever ser formado ao
longo da vida das pessoas, quer seja em cursos formais como em atividades
informais, na escola e no prprio mundo do trabalho, no qual se formam
os chamados conhecimentos tcitos. Tcitos porque so gerados a partir da
prtica dos profssionais no coletivo de seu trabalho.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) os gerentes precisam reconhecer a im-
portncia do conhecimento tcito aquilo que se sabe implicitamente, por
dentro, e como ele difere do conhecimento explcito aquilo que se sabe
formalmente. O processo de converso do conhecimento, de acordo com os
autores, acontece de quatro modos:
a socializao a partilha implcita de conhecimento tcito;
a exteriorizao, que converte conhecimento tcito em explcito;
a combinao, que combina e passa conhecimento explcito formali-
zado;
a interiorizao, que leva conhecimento explcito de volta forma tci-
ta, medida que as pessoas o interiorizam.
Essa transio pode ser representada por uma espiral, como mostra a
fgura a seguir.
34
Estratgia de Gesto de Pessoas
Socializao Externalizao
Combinao Internalizao
Figura 3 Espiral do conhecimento.
(
N
O
N
A
K
A
;

T
A
K
E
U
C
H
I
,

1
9
9
7
)
A espiral do conhecimento inicia-se pela troca de experincias entre os
indivduos (socializao), que so por sua vez formalizadas atravs da criao
de conceitos e modelos (externalizao), transformando o conhecimento
tcito em explcito. Na etapa seguinte, o conhecimento formalizado aces-
sado e combinado, possibilitando a gerao de novos conhecimentos (com-
binao), que por sua vez so apreendidos pelos indivduos, momento em
que o conhecimento explcito se transforma em tcito (internalizao).
Habilidade
O conhecimento genuno est sempre associado s pessoas. A criao do
conhecimento comea pelo indivduo. A gesto do conhecimento veio para
que as organizaes encontrem as melhores formas de mobilizar e alavancar
o conhecimento individual, para integr-lo ao conhecimento organizacional
(FIGUEIREDO, 2005).
J a habilidade, o segundo componente da competncia, a capacidade
do indivduo de colocar seu conhecimento a servio da execuo de seu tra-
balho, aplicar seu conhecimento na prtica.
A identifcao das habilidades individuais essencial para o trabalho em
equipe. Parte do desempenho de um grupo pode ser prevista estimando-se
as habilidades intelectuais relevantes tarefa dos seus membros individu-
ais. As habilidades determinam parmetros para o que os membros podem
fazer e como efetivamente eles se desempenharo como grupo. As evidn-
cias indicam que indivduos que dominam habilidades crticas para atingi-
rem a tarefa do grupo tendem a ser mais envolvidos nas atividades laborais.
Por outro lado, tais pessoas tm mais propenso a emergirem como lderes
do grupo, pois apresentam uma parcela maior de contribuio.
Conceitos de competncias
35
A habilidade est sempre vinculada capacidade de ao, ou seja, a
habilidade que vai permitir que o sujeito use seus conhecimentos. Vamos
considerar um exemplo prtico:
Uma determinada concessionria de automveis precisa contratar um
novo vendedor. A empresa defne como requisito conhecimentos sobre ne-
gociao. Porm, se o candidato apenas tiver lido alguns livros sobre o tema,
no ser sufciente para sua atuao profssional. preciso saber aplicar esses
conceitos aprendidos na prtica.
Portanto, o ideal que alm dos conhecimentos a empresa requisite ha-
bilidade em negociao. Assim, no processo de seleo, a empresa pode in-
cluir uma etapa em que o candidato realize uma negociao fctcia ou relate
um procedimento adotado em experincias anteriores.
Atitude
necessrio entender competncia como a capacidade de mobilizar sa-
beres (desenvolvidos ao longo da vida social, escolar e laboral) para agir em
situaes concretas de trabalho.
Ser competente no signifca necessariamente habilitar-se para competir, mas habilitar-
-se para participar, colaborar, construir, conviver. Competncia no se reproduz, no se
imita, no se copia. Quando desejamos equalizao de oportunidades, formao do
sujeito histrico, redistribuio do poder pelo acesso ao conhecimento, estamos nos
colocando desafos que jamais podero ser manejados pelas vias de imitao. (DEFFUNE;
DEPRESBITERIS, 2002, p. 29)
Considerando esse mesmo exemplo do vendedor da concessionria de
automveis, alm de saber e saber fazer uma negociao preciso que ele
saiba ser vendedor, isto , que ele queira fazer uma boa negociao.
a que entra a questo da atitude, a parte comportamental da compe-
tncia. onde os fatores motivacionais infuenciam a competncia. Atual-
mente esse o foco do desenvolvimento de competncias, uma vez que en-
quanto os conhecimentos e habilidades podem ser desenvolvidos por meio
de cursos e treinamentos, a atitude implica mudana de comportamento e
exige que o indivduo perceba signifcado, tenha motivao para mudar.
cada vez mais perceptvel que o homem, na sua essncia, no se deixa
reger pelas leis das cincias exatas, muito menos se submete a padres prees-
tabelecidos e no pode ser entendido por meio de modelos abstratos. A maior
parte das teorias sobre motivao humana tem oferecido poucas explicaes
36
Estratgia de Gesto de Pessoas
a respeito de por que diferentes pessoas se predispem a buscar suas metas
prprias e individuais.
Na realidade, os indivduos so diferentes uns dos outros. Cada um est
voltado para a busca dos prprios fatores de satisfao motivacional que
so, portanto, mpares. Para diversos autores, a motivao uma fora que
se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo.
Entende-se por motivao a vontade de empregar altos nveis de esforo
em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esfor-
o de satisfazer alguma necessidade do indivduo. Para ele, quando algum
est motivado, teoricamente, se esfora mais.
O indivduo possuidor de um estado de carncia que necessita suprir, o
que s ser possvel atravs da busca do fator de satisfao da a importn-
cia da singularidade. A satisfao de uma necessidade particular no paralisa
o ser humano, pelo contrrio, ela faz com que venha tona outra necessida-
de a ser suprida. A cada necessidade insatisfeita, gerada uma tenso que
gera impulsos para a resoluo dessa necessidade. Quando a necessidade
satisfeita, diminui-se a tenso. Caso contrrio, poder ser criada um aumento
de tenso que poder interferir no comportamento da pessoa.
por isso que as empresas devem focar no desenvolvimento das pessoas.
O conhecimento e a habilidade podem se tornar explcitos, ser armazenados
em manuais, guias de procedimentos, bancos de dados... A atitude ineren-
te equipe que compe a empresa naquele momento, seus anseios, suas
necessidades, suas percepes.
No campo comportamental a infuncia da liderana fundamental. Para
muitas pessoas, liderana a capacidade de infuenciar um grupo em direo
realizao de metas. Os lderes representam as pessoas-chave que esto
com a responsabilidade de desempenhar um papel crtico de auxlio aos
grupos, organizaes ou sociedades, para que os mesmos atinjam os seus
objetivos. Quando se fala em lderes, salienta-se que sob eles est a respon-
sabilidade de representar as pessoas, visto que ele poder servir como um
elo entre a alta cpula da organizao e os demais profssionais da mesma.
Se o lder for aceito, como veremos posteriormente, certamente ele servir
como inspirao para que as pessoas superem e venam os obstculos.
Nas organizaes de hoje, fexibilidade, trabalho em equipe, confana e
partilha de informaes esto substituindo estruturas rgidas, individualismo
Conceitos de competncias
37
competitivo, controle e confdencialidade. Os lderes devem saber conduzir o
processo de mudana dentro das organizaes, de forma a orientar os esfor-
os para o cumprimento dos objetivos organizacionais.
Para Hamel e Prahalad (1995) a empresa dever ser vista como um portf-
lio de competncias que a levam liderana do seu setor. Uma competncia,
para esses autores, um conjunto de habilidades e tecnologias.
Coopers e Lybrand (1997) atentam para a importncia da identifcao
das competncias, em que a lista a ser desenvolvida deve ser simultanea-
mente sinttica e completa.
Deve-se tambm ter clara a ideia de pessoa polivalente, ou seja, aquela
capaz de fazer vrias coisas, verstil. A polivalncia no somente saber di-
versas coisas, ter capacidade de resolver problemas, de analisar informa-
es, de julgar, de pesquisar, de transferir aprendizagem (DEFFUNE; DEPRES-
BITERES, 2002). A polivalncia deve ser entendida no sentido de usar vrias
competncias simultaneamente.
Para Baeta e Lima (2007), a instabilidade e as transformaes que afetam
o contexto do trabalho tornam necessrio compreender que as demandas
mudam de acordo com a dinmica adotada. Assim, deve-se ter em mente
que as competncias necessitam ser renovadas ou substitudas em funo
das exigncias contextuais.
Portanto, o processo implica aprendizagem contnua e aperfeioamento
constante. Tal processo exerce infuncia direta no desempenho. Para ter um
diagnstico da atuao da organizao nesse sentido essencial a utilizao
do feedback.
O conceito de feedback herdado da teoria de sistemas, signifca na tra-
duo literal retroalimentao, isto , processar informaes e transmiti-las
ao sistema para continuidade do seu funcionamento (RABAGLIO, 2004).
Gramigna (2002) explica que, por uma questo cultural, a maioria das em-
presas vinha relegando a segundo plano tal comunicao, recorrendo a ela
somente quando algo dava errado. Hoje, gerentes e colaboradores veem o
feedback como instrumento de desenvolvimento e elemento essencial no
gerenciamento das competncias. preciso cultivar a ideia de que o profs-
sional deve traduzir sua competncia em comportamentos reconhecidos e
valorizados pela organizao.
38
Estratgia de Gesto de Pessoas
Segundo essas duas autoras (Rabaglio e Gramigna), uma via de mo
dupla. Tanto a pessoa que transmite como a que recebe o feedback pre-
cisam estar abertas e fexveis mudana para que os resultados sejam
alcanados.
Visando prover essas demandas, Borges (2004) aborda o binmio educa-
o e treinamento, em que a educao amplia a percepo e a compreenso
que as pessoas tm acerca do trabalho que fazem, ensina o porqu, e o
treinamento aumenta as habilidades e competncias, ensinando o como
do trabalho.
Gerenciar empresas signifca lidar diariamente com a complexidade e a
incerteza. Logicamente, o bom gerenciamento traz ordem e consistncia
para se projetar planos formais, organizar e planejar estruturas organizacio-
nais, coordenar pessoas, bem como acompanhar os resultados dos planos
para verifcar se os objetivos foram atingidos ou no.
Competncia , portanto, um conceito importante e que consegue aliar
teoria e prtica para uma gesto efetiva das pessoas nas organizaes e con-
sigo na gesto de suas carreiras.
Ampliando seus conhecimentos
Competncias bsicas
(CHIAVENATO, 2009)
Fala-se muito em competncias bsicas. E o que signifcam? As compe-
tncias bsicas sejam na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes,
interesses, traos, valor ou qualquer outro aspecto pessoal so aquelas ca-
ractersticas individuais essenciais para o desempenho da atividade e que di-
ferencia enormemente o desempenho das pessoas.
Todo funcionrio precisa possuir um conjunto de competncias bsicas
para desenvolver suas atividades na empresa. Quando o funcionrio possui
um elevado perfl de competncias ele apresenta as qualidades requeridas
para levar adiante determinadas misses. As competncias bsicas podem ser
observadas no cotidiano de trabalho ou em situaes de teste. Contudo, o im-
portante adquirir e agregar constantemente novas competncias que sejam
Conceitos de competncias
39
fundamentais para o sucesso do negcio da empresa, sob pena de investir em
treinamento sem retorno para as necessidades reais da organizao.
Da a gesto por competncias: um programa sistematizado e desenvolvi-
do no sentido de defnir perfs profssionais que proporcionem maior produ-
tividade e adequao ao negcio, identifcando os pontos de excelncia e os
pontos de carncia, suprir lacunas e agregar conhecimento e tendo por base
certos critrios objetivamente mensurveis.
Na verdade, a gesto por competncia procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades de treinamento por uma viso das necessi-
dades do negcio e como as pessoas podero aportar valor empresa. Isto
representa uma colossal mudana na abordagem. A viso do presente ou do
passado pela viso do futuro. A correo das carncias atuais pelo destino da
organizao.
Mas quais so essas competncias? Elas mudam com o passar do tempo e
focalizam as necessidades do negcio. As novas competncias exigidas pelas
empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes:
Aprender a aprender: As pessoas devem contribuir construtivamente
em tudo e, para tanto, devem ter condies de aprender continuamen-
te. O importante que aprendam a aprender. Isso signifca forosamen-
te desaprender coisas antigas e sem proveito para a organizao para
aprender coisas novas e necessrias. Em outros termos, fexibilidade,
apreenso e inovao.
Comunicao e colaborao: Antes, o bom desempenho signifcava
executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualifcao
de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a ado-
o de equipes, a efcincia do indivduo est cada vez mais vinculada
s suas habilidades de comunicao e colaborao com os outros. Em
outros termos, o trabalho solitrio e individual cede lugar ao trabalho
solidrio e grupal.
Raciocnio criativo e resoluo de problemas: No passado, a administra-
o paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas
para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os
funcionrios descubram por si prprios como melhorar e agilizar o seu
prprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situaes, pensar
40
Estratgia de Gesto de Pessoas
criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o
que no compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira
constante e contnua.
Conhecimento tecnolgico: No passado, conhecer tecnologia signif-
cava saber como operar mquinas para fazer o trabalho ou lidar com
computadores para processar textos ou anlises fnanceiras. Hoje, a n-
fase est em usar o equipamento de informao para conectar-se com
os membros da equipe ao redor do mundo. Alm de realizar tarefas,
comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando ideias
e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnolgico a
servio da equipe e no do indivduo isolado.
Conhecimento de negcios globais: Antigamente, a viso das pessoas
era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pes-
soas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o
ambiente competitivo global, mutvel e voltil dos negcios da orga-
nizao. A globalizao est ampliando as fronteiras do conhecimento
das pessoas.
Desenvolvimento da liderana: O novo imperativo a identifcao e
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o s-
culo 21. Ao invs de programas externos de educao para executivos,
as empresas esto elaborando programas personalizados de aprendi-
zagem que assegurem a capacitao das pessoas em termos de esprito
empreendedor e de liderana. Na verdade, as organizaes bem-suce-
didas so constitudas de lideranas de lideranas.
Autogerenciamento da carreira: Como as qualifcaes necessrias evo-
luem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o com-
promisso de assegurar que possuem as qualifcaes, o conhecimento
e as competncias exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
Muitas universidades corporativas dispem de centros virtuais de de-
senvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identifcar as tcni-
cas que precisam aprender.
Conceitos de competncias
41
Atividades de aplicao
1. Por que o conceito de competncia engloba a necessidade de se ter a
prtica e no apenas o conhecimento, as habilidades e as atitudes?
2. No texto existe uma passagem em que se afrma que o fato de as pes-
soas possurem um determinado conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, no garante que a organizao se benefciar di-
retamente. Pergunta-se: por que isso pode ocorrer? Justifque a sua
resposta.
3. As competncias pessoais devem ser sempre renovadas ou substitu-
das em funo das exigncias contextuais. Essa frase est correta? Jus-
tifque a sua resposta.
Gest o por c ompet nc i as
A partir da Revoluo Industrial, entre os sculos XVIII e XIX, a socieda-
de sofreu uma profunda transformao. No havia emprego formal e muito
menos estabilidade. Esse cenrio atingia tanto a sociedade que fornecia a
mo de obra quanto s prprias organizaes.
Havia ento a necessidade clara de organizar o trabalho. O primeiro tra-
balho, de acordo com vrios autores, foi o de Adam Smith, que prope que o
trabalho o que compe o valor de uma mercadoria. Assim, se o trabalho for
dividido em um mximo de tarefas elementares, aumentaria o grau de especia-
lizao do trabalhador, que faria com que o tempo de durao de cada tarefa
diminusse, ou seja, diminuiria a quantidade de trabalho inerente a cada mer-
cadoria, o que diminuiria o sacrifcio social provocado pela industrializao.
Esse conceito de diviso de trabalho d origem teoria clssica de Taylor,
Fayol e Weber que preconiza o planejamento, organizao, coordenao, co-
mando e controle e as relaes de autoridade. Como contraponto, em segui-
da desenvolveram-se as teorias neoclssicas, e o homem passa a ser o centro
da anlise. Surge ento a escola das relaes humanas de Mayo, Maslow,
Herzberg, McGregor e Bennis. Proveniente dessa dicotomia em que o foco
vai do processo ao homem aparece a teoria da contingncia que, segundo
os autores, rejeita o nico caminho possvel que era aceito pelas escolas an-
teriores. Essa teoria est mais prxima da realidade, j que as organizaes
so vistas como sistemas abertos, que infuenciam e so infuenciadas pelo
meio. Dessa teoria tambm deriva a ideia que prevalece at hoje de que a
cincia da administrao a cincia do depende.
Assim, desses clssicos, alguns estudaram o poder nas organizaes, mas
sempre de um ponto de vista negativo. Mas nem sempre o poder negativo. O
poder implica infuenciar comportamento, mas no necessariamente que isso
seja prejudicial para o indivduo ou para a organizao, depende da situao.
O modelo contingencial, segundo os estudiosos do assunto, assumia uma
racionalidade que respondia somente s infuncias macroambientais. Mas
h uma dimenso poltica, que deve ser considerada, j que d importncia
aos atores individuais. O sistema organizacional composto de ambiente
externo e interno, que interagem constantemente, modifcando o meio e o
prprio sistema.
44
Estratgia de Gesto de Pessoas
Vieram os modelos de gesto importados do Japo, da gesto da qualida-
de, da mudana e da inovao. Ferreira, Reis e Pereira (2002) afrmam que in-
dependentemente do grau de transformaes envolvidas, dois elementos so
constantes: contextualizao e mudanas. A contextualizao est relacionada
ao conceito de que um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado
fora da realidade em que surgiu. Dessa forma, na atualidade percebe-se que
os processos de gesto atingem certa maturidade. Isso no signifca que no
h mais necessidade de adaptao, que h um modelo pronto, completo e
imutvel a ser seguido. Muito pelo contrrio, percebe-se que com a bagagem
terica existente possvel entender melhor as organizaes de hoje, nesse
contexto em que esto inseridas, e o papel que exercem na sociedade. Portan-
to, acredita-se na possibilidade de construo de modelos de gesto, no um
modelo, mas vrios, viveis para as particularidades de cada organizao.
Cada tipo de organizao possui um alinhamento estratgico que deve
estar coerente com as particularidades da organizao e do mercado onde
atua. Isso o que d subsdios sufcientes para a construo de seu modelo
de gesto. O fundamental considerar a organizao como um todo forma-
do por sistemas interdependentes e interagentes em que as pessoas so os
executores de mudanas.
Toda organizao de sucesso preza por uma gesto efciente e efcaz. A
efetividade da gesto est diretamente relacionada ao modelo de gesto
que a organizao adota e coerncia na conduo dos processos, conside-
rando o modelo adotado.
Tachizawa, Cruz Jnior e Rocha (2006) discutem a importncia de um mo-
delo de gesto de empresas condizente com a exigncia de uma administrao
profssional das organizaes. Destacam a necessidade de uma metodologia
de avaliao crtica e a formulao de um modelo de gesto de negcios.
A gesto por competncias um modelo de gesto que entre suas carac-
tersticas apresenta a personalizao como ponto forte e que ultrapassa os
limites da gesto de pessoas.
Quando partimos dos conceitos de competncia percebemos uma ten-
dncia de que podemos analisar a competncia tanto no mbito individual
quanto no organizacional.
Da mesma forma percebemos que essa questo positiva para ambos,
uma vez que direciona para a tenso que vai gerar a convergncia e, assim,
Gesto por competncias
45
contribui para a gesto de pessoas no alinhamento dos objetivos individuais
e organizacionais.
Antes de entrarmos na questo de onde as coisas se encontram, vamos
buscar compreend-las separadamente.
Competncias individuais
Como o prprio nome sugere, as competncias individuais so aquelas
que se manifestam no indivduo, independentemente da equipe. Se com-
preendemos competncia como o composto das competncias comporta-
mentais (atitude) e das competncias tcnicas (conhecimentos e habilida-
des), podemos perceber que as competncias esto centradas no indivduo
e podem se manifestar no coletivo.
As competncias individuais esto ligadas forma de interagir da pessoa.
Compreende os conhecimentos, as habilidades individuais e as caractersti-
cas pessoais como complemento ao exerccio da funo do colaborador na
empresa. Envolve fatores comportamentais, exclusivamente, constituindo-
-se em uma importante referncia para a construo de ferramentas de ava-
liao de desempenho.
No contexto das competncias tcnicas e comportamentais, percebemos
que a competncia individual est focada nas competncias comportamen-
tais, uma vez que a competncia tcnica pr-requisito para ocupar deter-
minada funo.
Sendo assim, a competncia tcnica individual medida antes de o co-
laborador ocupar determinado cargo. O que determina seu diferencial e em
que se deve manter o foco so as competncias comportamentais.
Entretanto cabe destacar que, para cada processo, h um conjunto pr-
prio de competncias. Algumas competncias podem ser comuns a mais de
um processo, mas o conjunto delas que vai determinar o perfl ideal do
executor do processo.
O grande desafo das competncias individuais justamente identifcar os
comportamentos necessrios para o processo no indivduo, pois no se conse-
gue visualizar caractersticas comportamentais em um currculo, por exemplo,
diferentemente das competncias tcnicas, facilmente verifcveis.
46
Estratgia de Gesto de Pessoas
A competncia tem alguns desdobramentos como mostra a fgura a seguir:
COMPETNCIAS
Capacidade
intelectual
Capacidade
fsica
Capacidade
emocional
Tarefa Habilidades
Resultados
esperados
Grau de motiva-
o do indi-
vduo
Conhecimento
Figura 1 Desdobramentos da competncia.
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
A competncia pode ser observada nos indivduos por meio de seus des-
dobramentos que so o conhecimento do indivduo, sua capacidade inte-
lectual, emocional e fsica, as habilidades que ele possui e as tarefas que ele
capaz de desempenhar, os resultados que se espera dele e que ele capaz
de alcanar e seu grau de motivao para demonstrar tais caractersticas.
Todavia essa combinao de desdobramentos pode ser analisada sob
dois enfoques:
os conhecimentos tcnicos e cientfcos especfcos da profsso, adap-
tados de acordo com a realidade da organizao, de seus produtos, pro-
cessos, tecnologias, mercado, modelo e instrumentos de gesto; ou
os conhecimentos dos mecanismos de interao humana no trabalho,
teorias de liderana, de motivao, de criatividade e de trabalho em
equipe.
A primeira opo mais especfca e serve apenas para aquela organiza-
o em particular, enquanto a outra mais genrica, e serve para uma maior
gama de possibilidades.
Gesto por competncias
47
Competncias organizacionais
As competncias organizacionais so aquelas referentes viso que os ges-
tores detm sobre o mercado e sobre as tendncias que impactam o negcio
em que atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente fnal.
Como desdobramento delas temos as competncias tcnicas, que so as
competncias que fazem parte da atividade operacional de um negcio, como
produo, vendas, RH etc., todos os aspectos prticos do dia a dia que envol-
vem metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados.
De certa forma, as competncias organizacionais e as competncias indi-
viduais so interdependentes e complementares. A diferena reside no foco:
enquanto as competncias individuais tm foco comportamental, as com-
petncias organizacionais tem foco tcnico.
So as competncias tcnicas, ligadas diretamente aos processos, que
vo complementar as competncias comportamentais, diretamente ligadas
ao indivduo, e formar o conceito mais amplo de competncia.
As competncias de uma organizao so mutveis e indicam rumo e pa-
rmetros de avaliao dos resultados e das aes da empresa, em determi-
nada circunstncia.
Nesse caso vemos que competncia tem relao com competitividade.
As competncias de uma organizao vo acompanhar as exigncias do
mercado onde ela est inserida, para atend-lo da melhor maneira e gerar o
que Porter chama de vantagem competitiva.
A escolha da estratgia competitiva baseada em duas questes centrais:
na atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e
nos fatores que determinam essa atratividade, e nos determinantes de posi-
o competitiva relativa dentro de uma indstria.
Entretanto, nenhuma dessas questes sufciente por si s para orientar
a escolha da estratgia competitiva. As indstrias tornam-se mais ou menos
atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva refete uma batalha
interminvel entre concorrentes.
Para Porter (1999), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do
valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultra-
passa o custo de fabricao da empresa. O valor aquilo que os compradores
48
Estratgia de Gesto de Pessoas
esto dispostos a pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais
baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do fornecimen-
to de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto.
As empresas precisam encontrar uma posio no seu setor que permita
se defender ou infuenciar a seu favor as cinco foras competitivas a saber:
ameaas de novos entrantes;
poder de barganha dos clientes;
ameaa de produtos ou servios substitutos;
o poder de barganha dos fornecedores; e
o setor competindo por uma posio entre os concorrentes.
As competncias organizacionais infuenciam principalmente a rivalida-
de entre concorrentes existentes, a quinta fora, que toma forma de uma
corrida pela posio. Essa rivalidade est ligada a diversos fatores, que tanto
a fortalecem quanto reduzem sua intensidade. So analisados todos os con-
correntes, suas foras, fraquezas, os produtos disponveis no mercado, seus
diferenciais e todo o conjunto de aes elaboradas para manter-se no mer-
cado e conquistar mais clientes e suas competncias essenciais.
Uma competncia essencial , nesse contexto, uma importante fonte de
vantagem competitiva, pois consiste em uma caracterstica nica que con-
tribui para ampliar o valor percebido pelo cliente ou para uma reduo sig-
nifcativa de custo.
As competncias essenciais formam a identidade corporativa, assim como
as competncias individuais formam o indivduo. Entretanto, comum que
as organizaes priorizem preocupar-se com seu portflio de produtos e
esquea-se de seu portflio de competncias.
O conceito de competncia essencial vem do termo em ingls core com-
petence cunhado por Gary Hamel e C. K. Prahalad em 1990, a partir do artigo
The core competence of the corporation e ganha fora com a publicao do
livro Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle
de seu setor e criar os mercados de amanh, que est em sua 21. edio.
Para os autores, as competncias essenciais so recursos intangveis que
devem ser difceis de ser imitados em relao aos concorrentes. J em re-
lao a mercados e clientes so os recursos essenciais para que a empresa
Gesto por competncias
49
possa prover produtos/servios diferenciados e em relao ao processo de
mudana e evoluo da prpria empresa so o fator fundamental da maior
fexibilidade que permite a explorao de diferentes mercados.
As competncias essenciais podem estar localizadas em qualquer uma
das funes administrativas e no necessariamente implica a insero de
novas tecnologias. O que importa que a organizao desenvolva sua capa-
cidade de aprender e inovar sempre.
Prahalad (1999) expe que um desafo fundamental na competio pelo
futuro o desenvolvimento de competncias que abram as portas para as
oportunidades do amanh e contribuam para a descoberta de novas aplica-
es para as competncias atuais.
Por essa razo importante a identifcao das competncias essenciais
atuais e tambm daquelas competncias que precisam ser desenvolvidas para
impulsionar a criao de novas oportunidades de negcio para a organizao.
A disseminao dessas competncias que criam novas oportunidades a
partir de lacunas encontradas est baseada na ideia de que a troca e o com-
partilhamento das competncias devem acontecer entre as pessoas e entre as
equipes. Esse processo deve ser incentivado pela organizao e principalmen-
te gerenciado por ela para garantir que acontea com a qualidade esperada.
Por meio desse processo, o papel das pessoas, das equipes, de toda a
organizao e o processo pelo qual se busca a excelncia individual, o co-
nhecimento cientfco, a criatividade e a imaginao so transformados em
expertise da equipe e, por consequncia, em capacidade compartilhada por
toda a organizao.
O desafo dos altos executivos o de criar medidas especfcas para ad-
ministrar essa transformao e montar um programa de desenvolvimento de
novas competncias que preveja o investimento em: socializao, por meio de
viagens e misses internacionais, aprendizado de idiomas e ampla documen-
tao, no burocrtica, para a transferncia do conhecimento empresarial.
Prahalad (1999) afrma que criao de novas competncias exige das
empresas uma reavaliao dos elementos que compem o atual sistema de
competncias, o qual formado pelo conhecimento incorporado pelas pes-
soas (tcito e explcito) e o conhecimento incorporado pela empresa, pelos
fornecedores. O quadro a seguir mostra o processo de desenvolvimento de
competncias.
50
Estratgia de Gesto de Pessoas
Quadro 1 O processo de criao de competncias
Tecnologia Aprendizado coletivo Compartilhamento
1 Pessoas Equipes Organizao
2 Tcita Explcita tcita Tcita
3 Excelncia pessoal Expertise da equipe Capacidade organizacional
4 Conhecimento cientfco Compreender as aplicaes
especfcas
Desenvolver competncias
5 Criatividade e imaginao Capacidades especiais Nova forma de construir empre-
sas e de competir
(
P
R
A
H
A
L
A
D
,

1
9
9
9
)
Sendo assim, mudam as circunstncias, muda-se a estratgia empresarial e,
em decorrncia, as competncias essenciais (organizacionais, tcnicas e indivi-
duais) tambm mudam. No mbito das pessoas, temos tecnologias. Quando
transferimos para a equipe, temos o aprendizado coletivo. E, fnalmente, quando
atingimos o mbito das organizaes, temos o compartilhamento.
A gesto das competncias organizacionais preocupa-se com o desdo-
bramento das estratgias em conhecimentos, habilidades e comportamen-
tos requeridos para todos os profssionais, auxiliando-os no alcance dos ob-
jetivos da organizao. preciso ter em vista que um processo cclico que
deve estar em sintonia com a estratgia organizacional.
Como gerir a relao entre as competncias
individuais e organizacionais
Depois de compreendidas as competncias individuais (comportamen-
tais) e as organizacionais (tcnicas), podemos inferir que a competncia o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que agregam valor tanto
para o indivduo quanto para a organizao.
Sendo assim, num contexto geral de competncia, vamos esmiuar esse
conceito, contextualizando conhecimento, habilidade e atitude para conse-
guirmos compreender de que forma eles podem agregar valor.
Conhecimentos so as coisas que as pessoas precisam saber. resulta-
do de uma atitude, perspectiva ou inteno especfca. O conhecimento, ao
contrrio da informao, est relacionado ao. especfco ao contexto e
relacional.
Gesto por competncias
51
Ao mesmo tempo o conhecimento passou a ser uma ameaa e uma opor-
tunidade para as empresas; o conhecimento s nasce entre duas orelhas, ou
seja, na cabea das pessoas e das interaes que elas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as organiza-
es de valorizar as pessoas que as compem, valorizar suas ideias e a aplica-
o prtica das mesmas. Mas tambm pode ser considerada uma ameaa, ao
passo que as pessoas levam consigo o seu conhecimento e, se a organizao
no preocupar-se em explicitar esse conhecimento que est na cabea das
pessoas e encontrar maneiras de mant-lo na organizao, esse conheci-
mento corre o srio risco de se perder dela.
J as habilidades so as coisas que as pessoas precisam saber fazer. Podem
ser divididas em tcnicas, humanas e conceituais, sendo que:
Habilidade tcnica a capacidade de usar os instrumentos, adotar
os processos ou aplicar as tcnicas de um campo de especializao. O
administrador precisa de habilidade tcnica sufciente para cuidar da
mecnica do trabalho pelo qual responsvel.
Habilidade humana a capacidade de trabalhar com outras pes-
soas. O administrador precisa dessa habilidade para poder participar
efcazmente dos grupos e lider-los.
Habilidade conceitual a capacidade mental de coordenar e inte-
grar todos os interesses e atividades da organizao. Requer a capa-
cidade de ver a organizao como um todo e de compreender como
suas partes dependem umas das outras.
As habilidades esto estreitamente vinculadas aos conhecimentos, pois
representam a aplicao dos mesmos na realizao das tarefas. Com isso
resolve-se a parte tcnica e parte-se ento para a comportamental.
Comportamentos so as maneiras de se portar das pessoas. O comporta-
mento pode ser compreendido como um conjunto de reaes dos indivdu-
os e as respostas que estes apresentam a um estmulo, sendo determinados
pelo conjunto de caractersticas ambientais adquiridas e hereditrias, com
absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.
O comportamento das pessoas baseado em suas percepes do que a
realidade , e no na realidade em si. Tem relao com a viso que a pessoa
tem do mundo, suas crenas, seus hbitos, sua vivncia.
52
Estratgia de Gesto de Pessoas
O comportamento de uma pessoa depende tambm da sua atitude
diante das situaes. Diferentemente da conotao prtica que temos da
palavra atitude no senso comum, o conceito dela diferente.
A atitude a predisposio para a ao. o que passa na cabea do in-
divduo antes de agir. Por exemplo: em uma segunda-feira chuvosa, o des-
pertador toca s 6 horas da manh. Voc sabe que precisa levantar, mas sua
atitude perante o fato de sair da cama negativa. Isso demonstra que muitas
vezes a atitude est dissociada da ao.
O comportamento pode ser:
individual retrata as reaes inerentes ao indivduo e suas condutas
no contexto organizacional;
grupal refere-se gama de reaes dos indivduos que compem
um grupo; e
organizacional refere-se s manifestaes emergentes no contex-
to das organizaes, indicando os controles, o processo decisrio e os
esquemas tcnicos-administrativos assumidos num dado momento
organizacional.
Competncia individual
Conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes inerentes ao profssio-
nal tratado singularmente ou mesmo
referentes s equipes de trabalho.
Competncia organizacional
Considerado o mbito da or-
ganizao como um todo.
Figura 2 Competncias individuais e organizacionais.
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Como o termo competncia refere-se, principalmente, a indivduos, sua
elevao ao plano organizacional constitui uma metfora, uma tentativa de
explicar o comportamento organizacional a partir do comportamento da
pessoa.
Para que a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes agre-
guem valor, preciso conhecer o objetivo da organizao, sua misso, viso,
valores e ter um diagnstico preciso das competncias individuais e organi-
zacionais disposio para alcan-lo, como demonstra a fgura a seguir.
Gesto por competncias
53
Competncias
organizacionais
Competncias
individuais
Gap -
Defnio de
prioridades e
aes man-
tenedoras e
corretivas
Objetivos
Figura 3 Alinhamento das competncias com os objetivos da
organizao.
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Como percebemos pela fgura, a combinao entre as competncias indi-
viduais e organizacionais deve funcionar em prol do atingimento do objeti-
vo maior da organizao. Esse funcionamento passa por medir se o conjunto
de competncias disponveis sufciente para alcanar o que se pretende.
Caso seja sufciente, aes mantenedoras devem ser tomadas; caso no
seja, preciso planejar como suprir o gap (lacuna) encontrado e tomar
aes corretivas, desenvolver as competncias faltantes de acordo com as
prioridades.
A gesto por competncias uma forma avanada de administrar pes-
soas, pois sua base de sustentao est nos conhecimentos requeridos pela
organizao, para que seus objetivos de negcios sejam alcanados, e na
maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os profssionais
da organizao.
Pode ser visualizada como um sistema de gesto que direciona o recru-
tamento, seleo, treinamento, entre outros, para capacitao e desenvolvi-
mento de competncias necessrias para atingir objetivos de uma empresa.
Os objetivos da gesto por competncias so:
entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados ao neg-
cio e s estratgias da empresa, buscando construir uma organizao
de alta performance;
monitorar a efetividade da disseminao do conhecimento para que a
organizao alcance o ponto timo da relao: formao de profssio-
nais versus valor agregado e objetivo alcanado;
54
Estratgia de Gesto de Pessoas
formar uma base de dados confvel de cada empregado, tornando-a
disponvel para a organizao;
servir como fonte de informao para as necessidades de Treinamen-
to e Desenvolvimento, plano de sucesso, seleo interna e externa e
remunerao.
Para construir um modelo de gesto por competncias, devemos partir
da seguinte ordem:
identifcar as necessidades de um negcio;
mapear as competncias necessrias para que se atinjam os objetivos;
identifcar e avaliar as competncias das pessoas;
analisar o que se tem e o que se deseja ter; e
estabelecer um plano de ao para maximizar as competncias ne-
cessrias.
Resende (2003) afrma que as empresas com mais viso de negcios e de
mercado que representam a menor parte so as que mostram proativi-
dade nas aes de evoluo e modernidade organizacional. Para o autor, os
princpios e mtodos da gesto por competncias podem ser aplicados em
qualquer situao em que a organizao precise melhorar sua performance
e resultados.
Segundo Pereira Junior e Gonalves (1995), na pequena empresa, a pre-
visibilidade e a lgica simplista da grande empresa no existem. Os empre-
srios, em sua maioria, nunca se preocuparam muito em saber se o mtodo
que utilizavam era academicamente correto ou no. Resende (2003) expe
que o modelo de gesto por competncias til na busca de padres exce-
lentes de gesto empresarial.
Atravs do olhar de Saviani (1994), o que existe em termos de recursos
humanos na maioria das pequenas empresas uma grande confuso. Apa-
rece apenas o Departamento de Pessoal, registrador de fatos ocorridos com
funcionrios, quanto a presenas, faltas, horas extras, e o gerente como exe-
cutor, fscalizando comportamentos.
A gesto por competncias traria tambm a esse tipo de organizao, de
acordo com Resende (2003), estmulo ao autodesenvolvimento das qualif-
caes e capacitaes de todos os funcionrios, melhor capacitao e de-
Gesto por competncias
55
sempenho gerencial, administrao de talentos e carreiras, busca de critrios
mais justos e transparentes de remunerao.
Isso supriria a necessidade da pequena empresa, que, para Saviani (1994),
so os recursos humanos, como agente de mudana nos aspectos culturais e
comportamentais, de apoio nas decises estratgicas a curto, mdio e longo
prazo, atuar como rgo integrador, com viso global da organizao.
De maneira geral, Semler (2002) ressalta que para criar a necessidade de
mudana preciso que os dirigentes despertem a ateno daqueles que de-
sejam mudar. Para fazer com que as pessoas mudem preciso convenc-las
de que precisam mudar. Estes so alguns dos ingredientes mais importantes
no processo de mudana nas organizaes.
Fleury e Fleury (1995) destacam que certos processos de mudanas muito
radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de forma
bastante traumtica em algumas empresas) podem gerar medo da instabilida-
de, da insegurana, o desejo de no mais mudar. J no processo gradual, as pes-
soas se predispem mais facilmente a procurar novas alternativas, solues, a in-
corporar uma dinmica de aprendizagem permanente, na vida organizacional.
A gesto por competncias capaz de trazer o grau de mudana requerido
para a manuteno da competitividade das empresas ao mesmo tempo em
que traz o conceito de mudana gradual e consciente, perfeitamente adapt-
vel s peculiaridades de cada organizao. E esse o segredo do seu sucesso.
Ampliando seus conhecimentos
Gesto por competncias, caminho certo
para o sucesso
(CARBONE
*
, 2009)
A gesto por competncias surgiu para responder a questes particulares
do cenrio empresarial. A emergncia desta metodologia de gesto represen-
ta uma tentativa de resposta necessidade de superao da concorrncia num
mercado globalizado, s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao
*
Pedro Paulo Carbone Gerente Executivo de Identifcao de Talentos e Desenvolvimento de Competncias do Banco do Brasil. Professor e
Coordenador do MBA Gesto de Pessoas da Fundao Getulio Vargas/DF. Autor de artigos e livros sobre o tema, entre os quais o livro recm-
-editado; Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento, Editora da FGV, 2006.
56
Estratgia de Gesto de Pessoas
contnua, s demandas de aprendizagem e de criao do conhecimento para
lidar com questes inditas e surpreendentes que surgem a cada dia no con-
texto organizacional.
Seu foco principal est orientado no desenvolvimento de competncias e
novos conhecimentos, fontes por excelncia para a conquista de vantagem
competitiva sustentvel. Este modelo est situado no contexto maior da eco-
nomia das organizaes e possui o pressuposto de que a posse de recursos
raros, valiosos e de difcil imitao confere organizao vantagem compe-
titiva. Tais recursos, por sua vez, so representados sobretudo pelos conheci-
mentos e pelas competncias das pessoas que trabalham na organizao.
Pode-se, ento, defnir a gesto por competncias como uma metodologia
de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, apoiada no desenvol-
vimento sistemtico das competncias profssionais, indispensveis ao sucesso
profssional e empresarial. A proposta da gesto por competncias compreen-
der quais so as competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial,
desdobr-las em termos de competncias profssionais e desenvolv-las junto
ao quadro de colaboradores internos. Trata-se de uma metodologia de gesto
moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento profssional
permanente. Ao implantar um modelo de gesto por competncia, a empresa
induz seus funcionrios a discutir e focar suas aes no que fundamental para
a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentvel da empresa.
A gesto por competncias direciona sua ao prioritariamente para o
gerenciamento do Gap ou lacuna de competncias eventualmente existente
na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar
ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias sig-
nifca orientar e estimular os profssionais a eliminar as discrepncias entre
o que eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organiza-
o espera que eles faam (competncias desejadas). Nesta direo, a rea de
gesto de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida
em que seus diversos subsistemas podem promover ou induzir o desenvol-
vimento profssional e, por conseguinte, a eliminao de gaps ou lacunas de
competncias. Dessa forma, a rea de gesto de pessoas pode orientar suas
polticas, planos tticos e aes, integrando todos os seus subsistemas em
Gesto por competncias
57
torno da aquisio das competncias necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais.
Tecnicamente, a gesto por competncia implantada a partir de um
processo de mapeamento das competncias organizacionais (das equipes) e
profssionais (das funes ou dos cargos) desejadas e das competncias pes-
soais (dos funcionrios) existentes. De posse do inventrio de competncias
dos funcionrios (competncias existentes) e das competncias profssionais
desejadas para o exerccio das funes, a empresa pode selecionar pessoas
com mais clareza, pois conhece quais competncias devem atrair para a orga-
nizao, desenvolv-las com mais preciso, porque sabe quais competncias
so carentes na empresa, avali-las de forma mais precisa, pois tem clareza
do objeto de desempenho e, por fm, remuner-las com mais justia, uma vez
que a recompensa deve ser dirigida queles que se orientaram com base nos
objetivos e metas organizacionais.
Os resultados que tenho observado nas organizaes que implantaram o
processo de gesto por competncias muito animador. Percebe-se que cresce
muito a motivao de todos os envolvidos para o desenvolvimento das com-
petncias profssionais desejadas pela organizao, gerando um maior engaja-
mento ao trabalho e um perfeito alinhamento estratgia corporativa. O retor-
no fnanceiro certo.
Atividades de aplicao
1. A gesto das competncias organizacionais preocupa-se com o des-
dobramento das estratgias em conhecimentos, habilidades e com-
portamentos requeridos para todos os profssionais, sendo esse um
processo cclico que deve estar em sintonia com a estratgia organi-
zacional. Qual o seu posicionamento em relao a essa afrmativa? Por
que isso deve ocorrer?
2. Baseado no conceito de Saviani (1994), que afrma que os Recursos
Humanos na maioria das pequenas empresas so uma grande confu-
so, explique de que maneira o conceito de gesto de competncias
pode ser entendido e aplicado nos dias de hoje.
58
Estratgia de Gesto de Pessoas
3. O comportamento das pessoas baseado em suas percepes do que
a realidade , e no na realidade em si. Tem relao com a viso que a
pessoa tem do mundo, suas crenas, seus hbitos, sua vivncia. Dessa
forma, pergunta-se: de que maneira o gestor deve trabalhar o acom-
panhamento do comportamento das pessoas quando se pensa em
aplicar os princpios da gesto de competncias?
Mapeament o de c ompet nc i as
No contexto da gesto por competncias, a fase que exige a maior dedica-
o por parte dos gestores o mapeamento das competncias. Isso porque
o resultado dele que ir dar fundamento a todos os demais processos.
Portanto, essa no uma tarefa simples. O primeiro questionamento diz res-
peito ao carter tcito da competncia, como mostra o diagrama que segue:
Diagrama 1 O carter tcito da competncia
At que ponto
a competncia
passvel de
codifcao e
imitao.
O carter tcito
da competncia
Agregar novos
elementos e
experincias a
cada ciclo (espi-
ral do conheci-
mento).
As informaes
mais valiosas
so, na maio-
ria das vezes,
tcitas.
Transformao
do conheci-
mento tcito em
explcito.
Quanto mais
tcita a com-
petncia mais
difcil ser a
imitao pelo
concorrente.
O
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s
.
A competncia se encontra na cabea das pessoas, nas suas capacidades
ou at mesmo na cultura da organizao. Isso signifca que ela possui natu-
reza subjetiva, at mesmo intuitiva. Ento, mapear competncias signifca
transformar aquilo que tcito em explcito.
O fato de ser tcita tem um lado positivo e um negativo. O lado positivo
que difcilmente ser possvel copiar uma competncia tcita do concorren-
te, o que faz com que a empresa ganhe com isso a vantagem competitiva. O
lado negativo, por sua vez, que no se pode gerir o que tcito. A gesto s
possvel a partir do momento em que se torna explcita, j que, enquanto
tcita, a competncia propriedade exclusiva do indivduo, e s capaz de
agregar valor organizao quando se torna explcita.
62
Estratgia de Gesto de Pessoas
Com relao ao conhecimento, a gesto do conhecimento prov as ferra-
mentas necessrias para essa transformao, que pode ser transposta para o
campo das habilidades e das atitudes.
Segundo Girardi, Benetti e Oliveira (2008), preciso converter o conhe-
cimento tcito em conhecimento explcito, para que ele seja comunicvel,
para que seja possvel internaliz-lo e dissemin-lo por toda a organizao,
combinando-o com o conhecimento explcito, para a inovao e a competi-
tividade organizacionais.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79), a criao do conheci-
mento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhe-
cimento tcito e o conhecimento explcito. Essa transio se d pelo que
os autores chamam de espiral do conhecimento, que compreende quatro
modos de converso do conhecimento nas organizaes:
socializao conhecimento tcito em tcito (conhecimento com-
partilhado);
externalizao conhecimento tcito em explcito (conhecimento
conceitual);
combinao conhecimento explcito em explcito (conhecimento
sistmico); e
internalizao conhecimento explcito em tcito (conhecimento
operacional).
A criao do conhecimento em uma organizao , portanto, produto da
interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o explcito. Essa
mesma sistemtica pode se aplicar na externalizao das competncias.
Nessa mesma lgica, outra problemtica que se apresenta a fxao da
competncia, como mostra o diagrama a seguir.
Mapeamento de competncias
63
Diagrama 2 A fxao da competncia
Quais as
consequncias
da sada de
funcionrios?
Fixao da
competncia
Qual a postura
do indivduo
quanto s suas
prprias com-
petncias?
Competncias
ligadas ao
conhecimento
e habilidades
das pessoas so
mais mveis.
Processo de
transformao
do conheci-
mento tcito em
explcito.
Possibilidade da
competncia ser
transferida para
outra empresa.
O
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Como j mencionamos, essa discusso est estreitamente relacionada
com o carter tcito da competncia. Se no houver uma preocupao por
parte da empresa em explicitar a competncia e apropriar-se dela enquanto
competncia organizacional, ela acompanhar o colaborador. Se ele perma-
necer na empresa, a competncia permanece, mas quando ele sair de frias,
fcar doente, ou mesmo sair da empresa por qualquer motivo, a competncia
vai embora com ele.
Nesse sentido primordial atentar para a necessidade de gerir o conhe-
cimento organizacional. Com relao a esse tema, complementando a viso
de Nonaka e Takeuchi exposta anteriormente, temos que a criao do co-
nhecimento nas empresas, constituindo o conhecimento organizacional,
compreende cinco fases que so:
Compartilhamento do conhecimento tcito o conhecimento tcito
no pode ser comunicado ou transmitido aos outros de maneira mais
simples, pois adquirido sobretudo atravs da experincia e no fa-
cilmente transmitido em palavras.
64
Estratgia de Gesto de Pessoas
Criao de conceitos quando um modelo mental compartilhado
formado no campo de interao, a equipe expressa esse modelo atra-
vs do dilogo contnuo, sob a forma de refexo coletiva.
Justifcativa dos conceitos envolve o processo da determinao de
que os conceitos recm-criados valem realmente a pena para a orga-
nizao e a sociedade.
Construo de um arqutipo um conceito justifcado transformado
em algo tangvel ou concreto, ou seja, um arqutipo.
Difuso interativa do conhecimento torna-se necessrio difundir o
conhecimento, uma vez que se podem gerar condies de aprendiza-
do organizacional.
Esse deve ser o posicionamento da empresa no sentido de criar uma cul-
tura voltada para a criao e manuteno do conhecimento na empresa.
Outro questionamento est relacionado robustez da competncia, ou
seja, at que ponto ela consegue se manter mesmo em um ambiente contur-
bado, como mostra o diagrama.
Diagrama 3 A robustez da competncia
As competn-
cias mantm
seu valor em um
ambiente em
modifcao?
Robustez da
competncia
A robustez
aumenta o valor
das competn-
cias, conferindo-
-lhes durabili-
dades.
Os gerentes
intermedirios
reconhecem
melhor as
ameaas s
competncias.
Competncias
robustas re-
sistem s crises
e s mudanas
do ambiente
externo.
As virtudes e
defcincias das
pessoas e dos
processos se
manifestam na
crise.
O
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s
.
O conjunto de competncias organizacionais precisa ser robusto e se
manter conciso e forte mesmo em ambientes de mudana constante ou de
instabilidade do mercado.
Mapeamento de competncias
65
Isso porque a competncia que dar subsdio para que as pessoas
saibam o que precisam desenvolver. Se as competncias essenciais para a
empresa mudam a toda hora, vai haver uma confuso em que ningum sabe
o que lhe requerido ou importante, causando um sentimento de insegu-
rana generalizada.
Essa insegurana tambm pode ser gerada quando no h consenso
entre a equipe com relao s competncias, como mostramos a seguir.
Diagrama 4 O consenso da competncia
Os gerentes
intermedirios
compartilham a
mesma opinio
quanto s com-
petncias e seu
valor?
Consenso
Consenso dos
gerentes quanto
s competn-
cias indica alto
desempenho.
Refete o enten-
dimento com-
partilhado ou
as percepes
comuns dentro
do grupo.
Consenso
quanto s
competncias
essenciais um
indicador ainda
mais forte.
A capacidade de
chegar a um con-
senso constitui,
em si, um grande
valor.
O
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s
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Como se percebe no diagrama, o consenso de extrema importncia
para a construo de um perfl de competncias organizacional consistente.
ele que garante que todos esto de acordo com o defnido e traz o senso
de responsabilidade e compromisso para com o perfl defnido.
Visto isso, vamos ver como se faz esse mapeamento.
Levantamento de indicadores de competncias
Para buscar indicadores de competncias, toda e qualquer informao
sobre a empresa e o cargo importante. Alguns exemplos de fontes de in-
formao so:
66
Estratgia de Gesto de Pessoas
misso, viso e valores da empresa em geral;
misso, viso e valores da rea requisitante;
descrio do cargo;
requisitos tcnicos e culturais para o cargo;
erros frequentes cometidos no cargo.
A partir desses indicadores, deveremos conseguir defnir tanto as compe-
tncias tcnicas quanto as comportamentais, ou seja, necessrio encontrar
os conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes para o exerccio de de-
terminado cargo, em determinada organizao.
Todo indicador poder:
indicar competncias tcnicas e comportamentais; ou
indicar apenas competncias comportamentais; ou
indicar apenas competncias tcnicas.
Exemplo:
Quadro 1 Exemplo de indicador de competncia
Indicador Conhecimentos Habilidades Atitudes
O
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s
.
Atendimento de
reclamaes de
clientes
Escolaridade: Ensino Mdio;
Tcnicas de negociao e
solues de confitos;
Tcnicas de comunicao e
expresso verbal;
Conhecimento do negcio.
Experincia em
atendimento a
clientes;
Habilidade no
trato com pessoas
difceis.
Empatia;
Comunicao inter-
pessoal;
Negociao;
Bom humor;
Comprometimento;
Equilbrio emocional.
Pelo exemplo acima podemos notar que, a partir de uma atividade utili-
zada como indicador de competncia, foi possvel mapear 12 indicadores de
competncias. importante destacar que esses indicadores de competn-
cias podem ser agrupados em competncias mais genricas ou ser avaliados
assim mesmo.
Um fator relevante para a formao desses agrupamentos a frequncia
com que eles se repetem em cada indicador analisado. Aps defnio de
Mapeamento de competncias
67
indicadores, devem-se formar grupos de competncias similares. Com base
nesses grupos, podem-se criar ferramentas para selecionar melhor.
Utilizando o mesmo exemplo, do atendimento de reclamaes de clien-
tes, teramos os seguintes agrupamentos:
Quadro 2 Agrupamento de competncias
Competncias comportamentais
O
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.
Grupo I
Empatia, comunicao interpessoal, negociao,
persuaso, entusiasmo...
Grupo II
Foco no cliente, comprometimento, resultados,
empreendedorismo...
Grupo III
Equilbrio emocional, persistncia, determinao,
bom humor...
Competncias tcnicas
Grupo IV
Escolaridade: Ensino Mdio;
Tcnicas de negociao e solues de confitos;
Tcnicas de comunicao e expresso verbal;
Habilidade no trato com pessoas difceis;
Experincia em atendimento a clientes;
Conhecimento do ramo de negcio.
Para se defnir grupos de competncias similares como foi feito no exem-
plo acima, deve-se reunir-se com pessoas que j trabalharam ou ainda tra-
balham com o cargo em especfco para detalhar quais competncias so as
mais importantes, as menos importantes, enfm, defnir o rol de competn-
cias necessrias para o exerccio da funo.
Uma prtica sugerida a de escolher pessoas que exeram as funes e
solicitar que elas sugiram e descrevam o nome de uma pessoa que admiram
e citem suas caractersticas positivas e negativas conforme os objetivos da
organizao e exigncias do cargo.
Posteriormente, deve-se defnir e detalhar o signifcado de cada com-
petncia, uma vez que as pessoas participantes podero confundir os
conceitos.
Ainda considerando nosso exemplo do atendimento de reclamaes de
clientes temos:
68
Estratgia de Gesto de Pessoas
Quadro 3 Conceituao das competncias
Grupos Competncias comportamentais Defnies
O
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Grupo I Empatia, comunicao interpes-
soal, negociao, persuaso, entu-
siasmo...
Capacidade de manter o bom humor e o alto
astral em situaes estressantes que exijam
efccia em negociao...
Grupo II Foco no cliente, comprometimen-
to, resultados, empreendedorismo...
Usar todas as tcnicas para atender s exign-
cias e expectativas dos clientes, no se deixan-
do envolver pelo comportamento agressivo...
Grupo III Equilbrio emocional, persistncia,
determinao...
Manter o equilbrio diante das adversidades,
buscando solues criativas...
Como vemos no exemplo, a defnio do conceito importante para que
todos tenham a mesma interpretao da competncia e sejam evitadas a
ambiguidade e os mal-entendidos.
Outra forma bastante utilizada na coleta de indicadores para mapeamento
de competncias organizacionais a metodologia proposta por Leme (2005).
Segundo essa metodologia, para coletar indicadores de competncia
organizacionais, deve-se reunir uma amostra representativa de pessoas de
todos os cargos da empresa para que elejam os indicadores que estejam em
consonncia com a misso, viso e valores organizacionais.
Para tanto, devem pensar nas caractersticas das pessoas que se relacio-
nam, e apresentar uma relao que atenda a seguinte exigncia:
Quadro 4 Gosto, no gosto e ideal seria
Gosto No gosto O ideal seria
Soluciona de forma rpida os
problemas.
No cortez com os colegas
de trabalho.
Confraternizasse os resultados
obtidos.
(
L
E
M
E
,

2
0
0
5
,

p
.

5
3
)
Cada colaborador recebe uma folha com trs colunas com a seguinte identif-
cao: gosto, no gosto, o ideal seria. O objetivo fazer com que os colaboradores
pensem nas pessoas com as quais se relacionam dentro da empresa. Na folha de
coleta, so registrados os comportamentos da pessoa sobre a qual o colaborador
estiver refetindo, separando-os nas colunas gosto, no gosto, o ideal seria.
Essa metodologia est sendo amplamente utilizada, pois possibilita uma
maior participao das pessoas no que tange ao desenvolvimento do mape-
amento de competncias esperadas. Logo, muitas vezes mais fcil lembrar
do que gostamos e vice-versa. Essa metodologia possibilita que ambas as
partes sejam atendidas. Dessa forma, o gestor, ao utiliz-la para a construo,
Mapeamento de competncias
69
dever tomar o cuidado para que as pessoas no confundam o gosto com o
no gosto simplesmente por ser o contrrio. O ponto-chave que so coisas
distintas e complementares. Por isso se utiliza o ideal seria, uma vez que se
pensa no profssional perfeito.
Antes do exerccio os colaboradores que compem a amostra devem passar
por uma sensibilizao, em que so orientados acerca do conceito de competn-
cia e lembrados da misso da empresa, bem como explica-se o objetivo da ativi-
dade e lhes apresentado um exemplo de comportamento para cada coluna.
A sensibilizao serve para que todos possam ter um entendimento uni-
fcado do processo, bem como um padro de comportamento no momento
de sua aplicao que seja compatvel com o que se espera. O conhecimento
e a troca de informaes so importantes tambm, pois nem todos os que
participam da construo so, de fato, aqueles que vivenciam o dia a dia,
fator esse que impossibilita a manuteno de uma unidade de atuao.
Quanto mais pessoas participarem do processo, mais forte fca a eleio
de indicadores de competncia, bem como maior o senso de participao
e envolvimento. Por outro lado, para se obter um mapeamento conciso e
forte, essas pessoas devem ter muita vivncia e conhecimento do cargo para
que no percam tempo e fquem apenas no discurso. Isso necessrio para
que haja um consenso na empresa e, sobretudo, para que as defnies no
refitam a realidade da prpria empresa.
importante destacar que deve haver limite de comportamentos a serem
registrados e no pode haver identifcao de quem responde nem de quem
o comportamento, para garantir a livre expresso dos colaboradores.
Nessa fase so levantados comportamentos que seguem para a prxima
parte do trabalho. Sendo assim, o foco dessa atividade a identifcao de
competncias comportamentais.
Dessa fase saem os comportamentos que precisam ser transformados em
indicadores de competncias organizacionais. Para tanto precisam ser con-
solidados, ou seja, ser escrita uma lista com todos os indicadores apurados,
no infnitivo, para indicar uma ao, de forma afrmativa, no sentido ideal
para a organizao.
Dos comportamentos registrados, depois de eliminadas as frases duplicadas
ou que tenham o mesmo sentido e separados os indicadores que eventualmen-
te estivessem na mesma frase, restaram os indicadores a serem consolidados.
70
Estratgia de Gesto de Pessoas
Alguns dos indicadores no so de competncia, mas de clima organiza-
cional, por exemplo, e, portanto no so utilizados nesse processo, podendo
ser aproveitados em projetos futuros de gesto de clima organizacional e
aes de endomarketing. Subtraindo esses indicadores, restam os indica-
dores consolidados, que devem ser associados a uma competncia, como
mostra o exemplo a seguir:
Quadro 5 Associao das competncias aos indicadores
Indicador apurado Competncia associada
Procura defender a empresa a todo custo Comprometimento
Saber ouvir os feedbacks Relacionamento interpessoal
Com base nos levantamentos feitos, deve-se determinar conceitos que
expliquem o entendimento dos mesmos, da mesma forma que prope-se a
metodologia anterior, como podemos exemplifcar no quadro a seguir:
Quadro 6 Exemplo de conceitos de competncias
Competncia Conceito
O
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s
.
Comprometimento Capacidade de disponibilizar todo o potencial em
prol dos objetivos e metas da equipe, colaborando,
dando suporte, com total dedicao e empenho.
Esprito de equipe e cooperao Capacidade de compartilhar conhecimentos, incen-
tivar a troca e o interesse pelo crescimento conjun-
to da equipe, por um objetivo comum.
Conhecimento da funo Interesse em manter-se atualizado com o desenvol-
vimento da funo e na busca de informaes rela-
cionadas com seu trabalho.
Foco no cliente e soluo de problemas Toma providncias rpidas diante de problemas,
confitos, visando ao melhor atendimento das ne-
cessidades dos clientes e colegas de trabalho.
Flexibilidade Capacidade de adaptao rpida a situaes ines-
peradas.
Na consolidao dos indicadores e associao s competncias organi-
zacionais cabe destacar novamente que no existe um nmero limite ou
mnimo para os indicadores. O importante que as competncias seleciona-
das representem realmente aquilo que importante para a organizao, que
refita o que ela realmente .
Com base nas competncias organizacionais e seus indicadores, deve-se
identifcar agora quais indicadores so necessrios e em qual intensidade
para o exerccio de determinada funo.
Mapeamento de competncias
71
Lembrando o que j foi feito, estabelecendo a relao entre essas compe-
tncias e os indicadores, o inventrio das competncias organizacionais fca
da seguinte forma:
Quadro 7 Consolidao da relao indicador-competncia
Indicador Competncia
O
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a
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o
r
e
s
.
1 Estar profundamente comprometido com o
trabalho.
Comprometimento
2 Assumir tudo como se fosse dono, inclusive os
sucessos e os fracassos da equipe.
Comprometimento
3 Trabalhar para atender a demandas e expec-
tativas esperadas, de fora ou de dentro da
prpria equipe.
Comprometimento
4 Ter orgulho de pertencer equipe e a defen-
der contra ataques de terceiros.
Comprometimento
5 Ser sempre pontual e ter compromisso com
os horrios marcados.
Comprometimento
6 Todos os esforos esto alinhados com os es-
foros da equipe. Remam no mesmo sentido.
Esprito de equipe e cooperao
7 Usar as habilidades e conhecimentos uns dos
outros e aprender a todo momento.
Esprito de equipe e cooperao
8 Compartilhar seus conhecimentos e habilida-
des com os demais.
Esprito de equipe e cooperao
9 Incentivar todos a terem interesse no trabalho
de seus colegas e a compartilhar informaes
sobre seus trabalhos.
Esprito de equipe e cooperao
10 Apreciar sugestes e ideias criativas para me-
lhorias. Compartilhar com os colegas.
Esprito de equipe e cooperao
11 Envolver-se e preocupar-se com os trabalhos
dos colegas.
Esprito de equipe e cooperao
....
A partir dessa relao deve-se fazer um levantamento do total de indica-
dores por competncia, como no exemplo abaixo:
Quadro 8 Somatrio dos indicadores por competncia
Competncia Total de indicadores*
Comprometimento 8
Foco em resultados 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
* valores hipotticos
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
72
Estratgia de Gesto de Pessoas
Essa relao dever ser entregue para o superior imediato da funo avalia-
da ou para um comit de avaliao formado por colaboradores, como na def-
nio das etapas anteriores, que deve preencher, agora, uma relao, conside-
rando as opinies quanto utilizao da competncia no exerccio do cargo.
Para tanto deve-se fazer uso de uma escala, como mostra o exemplo.
Quadro 9 Planilha de mapeamento de comportamentos
Planilha de mapeamento de comportamentos
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Cargo: Recepcionista
Instrues: Analise cada comportamento e marque com um X a coluna que melhor representa
a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profssional
que ocupa o cargo acima.
Comportamento Muito Forte Forte Normal No se aplica
Comprometimento
Estar profundamente comprometido com o tra-
balho.
X
Assumir tudo como se fosse dono, inclusive os
sucessos e os fracassos da equipe.
X
Trabalhar para atender a demandas e expectativas
esperadas, de fora ou de dentro da prpria equipe.
X
Ter orgulho de pertencer equipe e a defender
contra ataques de terceiros.
X
Ser sempre pontual e ter compromisso com os
horrios marcados.
X
A partir dessa anlise, as alternativas que tiverem avaliao muito forte
e forte devem ser separadas e destacadas. As demais, no se leva em
considerao.
Em relao ao exemplo, para a competncia comprometimento, verif-
cou-se que os cinco indicadores representam 100% da atitude que a em-
presa precisa.
Entretanto, em gesto por competncias, deve-se criar uma escala num-
rica para mensurar e quantifcar, uma vez que para realizar controles, torna-
se mais fcil comparar.
Dessa forma, sugere-se a adoo de escalas numricas que representem
os percentuais. Segundo Leme (2005), esse mtodo comporta qualquer
escala, portanto, a ttulo de exemplo, foi escolhida a escala de 0 a 5, onde o
nvel mximo 5 representa 100% da competncia.
Mapeamento de competncias
73
Sendo assim, de acordo com Leme (2005), se dividir o nvel mximo da
escala pela quantidade de indicadores da competncia mapeada teremos o
peso de cada indicador. A frmula pode ser visualizada no quadro 10:
Quadro 10 Frmula peso do indicador
Peso indicador =
Nvel mximo da escala
Quantidade de indicadores da competncia
(
L
E
M
E
,

2
0
0
5
,

p
.

6
9
)
Aplicada essa frmula a um exemplo prtico, obtem-se o resultado apre-
sentado na tabela a seguir:
Tabela 1 Peso do indicador por competncia
Competncia
Nvel
mximo
Quantidade de
indicadores
Peso de cada
indicador
Comprometimento 5 5 1
Esprito de equipe e cooperao 5 11 0,455
Conhecimento da funo 5 7 0,714
Foco no cliente e soluo de problemas 5 3 1,667
Flexibilidade 5 4 1,25
Total 30
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Com o peso de cada indicador e o levantamento das planilhas de mapeamen-
to de comportamentos, tm-se os dados necessrios para o clculo do Nvel de
Competncias da Funo (NCF), em que se multiplica o peso do indicador pela
quantidade de indicadores marcados como Forte ou Muito Forte na planilha de
mapeamento de comportamentos, chegando-se ao quadro 11 em seguida:
Quadro 11 Frmula nvel de competncias da funo
NCF =
Nvel mximo da escala
Quantidade de indicadores
da competncia
Quantidade de indicado-
res marcados como muito
forte ou forte
(
L
E
M
E
,

2
0
0
5
,

p
.

7
0
)
Exemplos:
Peso do indicador = = 0,625
5
8

NCF = 4 = 2,5
5
8
74
Estratgia de Gesto de Pessoas
Com base nos clculos, verifca-se que para a competncia comprometimen-
to, por exemplo, com oito indicadores iniciais, se quatro forem marcados como
forte ou muito forte (MF) para uma determinada funo, pode-se afrmar
que a mesma precisa de um nvel de 2,5 da competncia comprometimento.
Tabela 2 Nvel de competncia na funo
Competncia
Nvel
mximo
Qtde
indicadores
Peso
indicador
Indicadores MF
ou Forte
NCF
Comprometimento 5 8 0,625 4 2,5
Foco em resultados 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no cliente 5 4 1,25 2 2,5
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
A partir dessa determinao, pode-se utilizar o ndice calculado para
compor a avaliao do cargo ou mesmo para comparar com a avaliao de
desempenho.
Sendo assim, percebe-se que primordial mapear as competncias or-
ganizacionais, presentes na cultura da empresa, mapear as competncias in-
dividuais, inerentes ao cargo, determinar indicadores de competncia para
cada cargo e determinar o grau em que cada competncia necessria para
o exerccio do cargo, como uma forte base que fundamente uma gesto por
competncias efetiva.
Ampliando seus conhecimentos
O valor das competncias na gesto de pessoas
(BISPO, 2008)
Nos ltimos anos, o universo corporativo presenciou uma srie de mudan-
as que fzeram as organizaes adaptarem-se a novas tecnologias e a incor-
porarem diretrizes, muitas vezes, diferenciadas da prpria cultura. Tudo isso,
em nome da sobrevivncia competitividade imposta pelo mercado.
Dentro desse contexto, tornou-se imprescindvel para as empresas inves-
tirem no desenvolvimento dos colaboradores e isso no restrito apenas
rea tcnica. Hoje, trabalhar o comportamento das pessoas tambm um
pr-requisito para se destacar no mercado e conseguir um diferencial. Nesse
Mapeamento de competncias
75
momento, entra em cena a gesto por competncias um processo que, se-
gundo a professora Maria Tereza Fleury, tem entre seus objetivos adquirir,
usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, ha-
bilidades e experincias que agreguem valor organizao e ao indivduo.
Se por um lado a gesto por competncias oferece caminhos valiosos para
o desenvolvimento dos profssionais, por outro tornou-se razo de vrios
questionamentos. Por vezes, quando implementado o processo no alcana
os objetivos desejados pelas organizaes e, em certas ocasies, pode acon-
tecer algo pior: abandonado no meio do caminho. De acordo com Rogerio
Leme, consultor, tecnlogo e escritor, a resistncia gesto por competncias
tem diminudo e as empresas que eventualmente ainda no adotam o proces-
so, em sua maioria, pela falta de conhecimento e esclarecimento.
Autor do livro Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, que
se encontra na segunda edio, Editora Qualitymark, Leme comenta que ainda
h muitos livros conceituais sobre o assunto disponveis no mercado. Contudo,
ainda h uma demanda por ttulos que ensinem o passo a passo, como a pro-
posta dos livros que tenho publicado, complementa. Em entrevista concedida ao
RH.com.br, o escritor fala sobre o Inventrio Comportamental para Mapeamento
de Competncias metodologia que se tornou a base do seu livro e que mostra as
vrias formas de se mapear competncias, elimina a subjetividade das ferramen-
tas tradicionais e o nico mtodo comprovado matematicamente. Se a gesto
por competncias um assunto do seu interesse, aproveite a leitura!
RH O lanamento da segunda edio do seu livro Aplicao Prtica de
Gesto de Pessoas por Competncias, signifca que ocorreram poucas mudan-
as no mercado em relao gesto por competncias?
Rogerio Leme Aps o lanamento do meu livro h trs anos, em 2006, a
editora reimprimiu o mesmo contedo e agora fz algumas revises e acres-
centei novos captulos no livro. Nesse perodo, o mercado tem evoludo em
relao ao tema gesto por competncias e a necessidade das empresas est
expandindo-se, exigindo novas demandas como, por exemplo, a avaliao de
desempenho com foco em competncias, os novos conceitos de seleo e a
entrevista por competncias, desenvolvimento de competncias e, principal-
mente, a integrao das competncias com a estratgia da empresa.
RH Que avaliao o Sr. faz da gesto por competncias quando olha para
dois anos atrs?
76
Estratgia de Gesto de Pessoas
Rogerio Leme Percebo que cresceu volumosamente a percepo das em-
presas da necessidade de se implantar gesto por competncias. Por outro
lado, quase na mesma proporo, infelizmente observo que cresceu o nmero
de insucessos nas implantaes ou de implantaes paradas e largadas no
meio do processo, pois muitas empresas insistem em metodologias ainda
subjetivas, o que extremamente ruim. Na realidade, isso abre cada vez mais
espao para empresas que tenham uma linha sria e comprometida com um
processo de gesto por competncias estratgico, focado em resultados.
RH As organizaes ainda apresentam algum tipo de resistncia em rela-
o gesto por competncias?
Rogerio Leme Isso vem diminuindo muito. Antes, algumas imaginavam
que era mais uma moda da administrao, aguardando inclusive a evoluo
do mercado. As que eventualmente ainda possuem resistncia, em sua maio-
ria, pela falta de conhecimento e esclarecimento. O que existe, e muito
forte, a resistncia de empresas que j tentaram um primeiro movimento e
no foram felizes e, ao retomarem ou redirecionarem um novo projeto, sen-
tem-se inseguras. Nesse ponto, o livro Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas
por Competncias colabora, pois ele apresenta uma soluo de forma simples
e prtica, onde as empresas encontram respostas para os problemas que tive-
ram em outras experincias.
RH Que fatores infuenciam o sucesso ou o fracasso da gesto por
competncias?
Rogerio Leme Vejo trs fatores principais: o envolvimento de todos na
organizao no processo da implantao; o apoio e o envolvimento da alta
administrao; alm da utilizao de uma metodologia que tenha como foco
comportamentos. Isso atingido, por exemplo, com o Inventrio Compor-
tamental para Mapeamento de Competncias, base do meu livro. Contudo,
gostaria de registrar que profssionais de RH que no tenham o apoio da alta
direo, que estes no devem fcar acomodados ou conformados com a situ-
ao. papel estratgico do RH trabalhar atravs de todas as tcnicas poss-
veis e de muita insistncia, para que a alta direo sensibilize-se e enxergue a
necessidade. Para isso, um recurso utilizar a linguagem que o administrador
compreende: nmeros e estratgia. Isso possvel com a Metodologia do In-
ventrio Comportamental, pois ela tem todo um processo matemtico para
trabalhar o processo de gesto por competncias.
Mapeamento de competncias
77
RH Em seu livro o Sr. apresenta a metodologia Inventrio Comporta-
mental para Mapeamento de Competncias. Como essa metodologia funcio-
na na prtica e em quais situaes recomendado o seu uso?
Rogerio Leme O princpio da metodologia utilizar comportamentos para
tratar as competncias. Costumo sempre dizer que, ao observar uma pessoa
que passa por ns, no dizemos algo como Nossa, que pessoa com foco em
resultados!. Ns observamos os comportamentos que ela tem, relevantes ao
ambiente em que est inserida, no caso a organizao, e que demonstram
que ela tem foco em resultados. Assim, o Inventrio Comportamental conduz
todo o processo de mapeamento e a avaliao das competncias sem concei-
tuar ou avaliar o ttulo da competncia, mas sim, o comportamento. Isso per-
mite que sua aplicao tenha sucesso em qualquer tipo de empresa, pblica
ou privada e em empresas de qualquer porte.
RH Quais os indicadores que o Inventrio Comportamental para Mapea-
mento de Competncias utiliza?
Rogerio Leme O signifcado de uma competncia diferente para cada
empresa. Por exemplo, o que uma empresa de propaganda precisa da com-
petncia comunicao totalmente diferente do que uma empresa fabril ou
empresa pblica precisa dessa mesma competncia. Dessa forma, a metodo-
logia no traz uma lista de indicadores predefnidos, pois isso no funciona
na prtica. necessrio identifcar os comportamentos especfcos para cada
empresa, e exatamente isso que a metodologia faz.
RH Qual o diferencial do Inventrio Comportamental para Mapea-
mento de Competncias em relao s outras metodologias disponveis no
mercado?
Rogerio Leme A principal diferena que o Inventrio Comportamental
dispe de diversos recursos para reduzir a subjetividade e, para isso, utiliza in-
clusive frmulas matemticas para identifcar a intensidade de uma competn-
cia para cada funo. Alis, cabe aqui um esclarecimento, pois uma vez recebi
uma crtica afrmando o absurdo em querer colocar matemtica nos processos
de anlise de comportamentos. Na realidade o Inventrio Comportamental uti-
liza a matemtica para ter uma justifcativa clara e objetiva do motivo que o
nvel de uma competncia para uma funo nvel 2 e no nvel 3, por exemplo.
Isso fundamental e bsico para os profssionais de RH, justamente para ter
argumentos convincentes, matemticos e de forma sistematizada para levar de
78
Estratgia de Gesto de Pessoas
forma fcil e rpida um processo de gesto por competncias para uma empre-
sa de dez, cem, mil ou cem mil colaboradores. Se isso no existir na metodolo-
gia adotada pela empresa ela ter um ponto de fragilidade e pode comprome-
ter a implantao de um processo. E complementando os diferenciais: o foco
no comportamento observvel, a velocidade e a praticidade que o Inventrio
Comportamental oferece para a implantao.
RH Em seu trabalho, o Sr. chama a ateno dos leitores para as competn-
cias comportamentais. Trabalhar o comportamento dos profssionais uma
ao estratgica?
Rogerio Leme Quando o assunto competncia, tanto a tcnica quanto a
comportamental so importantes. fato conhecido por profssionais de RH e
gestores que muito mais fcil fazer a capacitao de um profssional de uma
competncia tcnica do que o desenvolvimento de uma competncia com-
portamental. Competncia tcnica pode ser treinada ou capacitada. Compe-
tncia comportamental precisa ser desenvolvida e leva mais tempo. Portanto,
poder contar com profssionais com um perfl de competncias comporta-
mentais mais aderentes s necessidades da empresa, far com que ela tenha
e mantenha seus diferenciais competitivos, cumpra sua misso e atinja sua
viso. Portanto, uma ao estratgica de Gesto de Pessoas e de desempe-
nho organizacional.
RH O Inventrio Comportamental para Mapeamento de Competncias au-
xilia o desenvolvimento das competncias comportamentais, por exemplo?
Rogerio Leme O Inventrio Comportamental auxilia na identifcao de
forma extremamente precisa de qual comportamento deve ser trabalhado
no colaborador, evitando assim investimentos errneos em treinamento. Por
exemplo, ao falar de uma competncia como comunicao, ela tem um senti-
do amplo. O Inventrio Comportamental identifca quais os comportamentos
do universo da competncia comunicao que so relevantes para organi-
zao e para a funo. Assim, pelo instrumento de avaliao do comporta-
mento especfco, identifcado o comportamento a ser trabalhado, de forma
precisa e objetiva. Dessa forma temos o desenvolvimento de competncias
comportamentais.
Mapeamento de competncias
79
Atividades de aplicao
1. O conjunto de competncias organizacionais precisa ser robusto e se
manter conciso e forte mesmo em ambientes de mudana constante ou
de instabilidade do mercado. Pergunta-se: por que isso necessrio?
2. Antes do mapeamento de competncias os colaboradores que com-
pem a amostra devem passar por uma sensibilizao, em que so
orientados acerca do conceito de competncia e lembrados da misso
da empresa, bem como explica-se o objetivo da atividade e lhes apre-
sentado um exemplo de comportamento para cada coluna. Na sua opi-
nio, caso o gestor no faa essas aes, o que poder acontecer?
3. Muitas empresas esto utilizando a metodologia do gosto no gosto
o ideal seria. Qual o propsito dessa metodologia? Quais as chances
de sair algo errado? O que o gestor deve fazer para que no acontea
nada de errado?
Vi so est r at gi c a dos
pr oc essos de RH
A gesto de pessoas consiste na funo administrativa devotada a con-
vergir os objetivos das pessoas a um objetivo comum, criando sinergia, atra-
vs dos processos que a compem.
Para Chiavenato (1999), esses processos so:
agregar pessoas processos utilizados para incluir novas pessoas na
empresa;
aplicar pessoas processos utilizados para desenhar as atividades a
serem desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompa-
nhar seu desempenho;
recompensar pessoas processos utilizados para incentivar as pessoas
e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas;
desenvolver pessoas processos utilizados para capacitar e incremen-
tar o desenvolvimento profssional e pessoal;
manter pessoas processos utilizados para criar condies ambientais
e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas; e
monitorar pessoas processos utilizados para acompanhar e controlar
as atividades das pessoas e verifcar resultados.
Todos esses processos esto interligados e relacionados entre si, como
mostra a fgura 1 a seguir:
82
Estratgia de Gesto de Pessoas
Figura 1 Os seis processos de gesto de pessoas.
Gesto de
Pessoas
Processos
de agregar
pessoas
Processos
de aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos
de manter
pessoas
Processos de
monitorar
pessoas
Recruta-
mento
Seleo
Desenhos de
cargos
Avaliao de
desempenho
Remunera-
o
Benefcios e
servios
Treinamento
Mudanas
Comunica-
es
Disciplina
Higiene,
segurana e
qualidade de
vida
Relaes
com
sindicatos
Banco de
dados
Sistemas de
informaes
gerenciais
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

1
9
9
9
,

p
.

1
2
)
As pessoas so agregadas organizao para ocupar determinados
cargos, desde que correspondam aos critrios estabelecidos no desenho do
cargo, e ao desempenho que se espera delas.
As organizaes so rgos de transformao de energia, na opinio de
Oliveira (2004), e retiram ideias, decises e trabalho do talento e da sade
das pessoas. As pessoas so recompensadas por isso atravs de remunera-
o direta ou indireta.
Segundo Coopers e Lybrand (1996) a remunerao estratgica um cata-
lisador para a convergncia de energias na organizao. Como contrapartida
est o desenvolvimento das pessoas, profssional e pessoal, atravs de trei-
namentos, convivncia em grupo.
Freitas (2001) afrma que toda pessoa carrega consigo competncias pr-
prias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadmico e profssional. Se a
pessoa sai da empresa, tambm leva, com ela, todas essas competncias. Da
mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competncias
especfcas, que variam em grau de prioridade e nvel de conhecimento exigido
para o seu ocupante. Quando se cruza o conjunto das competncias exigidas
por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das trs possibilida-
des a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado:
Viso estratgica dos processos de RH
83
a pessoa est sobrando no cargo (suas competncias esto alm das
exigidas pelo cargo);
a pessoa est alinhada ao cargo (suas competncias equivalem s exi-
gidas pelo cargo);
a pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competncias es-
to aqum daquelas que o cargo requer).
A organizao tambm cria um ambiente propcio para esse desenvol-
vimento, para manter as pessoas na organizao, bem como sistemas para
avaliao de resultados e necessidades para que se renove o ciclo, agregan-
do pessoas para suprir essas necessidades.
Na viso de Dutra (2004), as empresas atuais trabalham a pessoa como
um todo, e a gesto de forma integrada. Para o autor, a ausncia de uma linha
conceitual clara para orientar a construo de processos de gesto impede
que os princpios e as polticas de gesto de pessoas estejam articulados e
coerentes entre si, e muito menos com as estratgias empresariais.
Esse problema gerado pela falta de comunicao, pela falta de transpa-
rncia entre os envolvidos e pelos jogos de poder existentes nas empresas.
Dessa forma, quando no h uma articulao conjunta, quando no se cons-
tri as coisas coletivamente, deixa-se de atender as vises existentes, alm
de se defnir o que no necessariamente executvel no dia a dia. Logo, a
falta de participao coletiva acaba gerando uma desconexo com as estra-
tgias, fazendo com que se perca a credibilidade ferramental. Para minimizar
esses problemas, torna-se necessrio comunicar e ser o mais transparente
possvel, alm de trabalhar conjuntamente com a defnio de indicadores
de competncia profssional.
Para aplicar e desempenhar a gesto de pessoas de maneira estratgica,
integrada e efetiva, as empresas utilizam diversas ferramentas. Entre essas fer-
ramentas existem aquelas derivadas da gesto por competncias, que sero
explicadas nessa aula, considerando os quatro principais processos de RH: Re-
crutamento e Seleo (R&S), Avaliao de Desempenho (AD), Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), Plano de Cargos e Salrios (PCS) e remunerao.
Vamos demonstrar como essa relao acontece por meio do esquema a
seguir:
84
Estratgia de Gesto de Pessoas
PCS por
competncias
T&D por
competncias
AD por
competncias
R&S por
competncias
Gesto por
competncias
Transio CHA para
competncias
Mudana e novos
paradigmas
Figura 2 Ciclo do novo modelo de Gesto de Pessoas.
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
No novo modelo de Gesto de Pessoas, no contexto do RH estratgico
e da gesto por competncias, sabemos que as mudanas ocasionaram a
construo de novos paradigmas. Nesses paradigmas, h uma transio im-
portante do somatrio de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para
a competncia, que implica agregao de valor.
A partir do momento que descobrimos as competncias, necessrio
administr-las, fazer com que caminhem juntas rumo a um objetivo comum.
Nesse sentido primordial alinhar os processos de RH, para que haja uma
sinergia entre eles.
O recrutamento e seleo precisa agregar as pessoas com o conjunto
de competncias preestabelecido, para que elas atendam ao que se espera
delas na avaliao de desempenho. Assim, o treinamento e desenvolvimen-
to vai atender aos ajustes necessrios para que esse desempenho seja timo
em relao ao desenho de cargo atual e desenvolver as competncias neces-
srias para haver progresso na carreira.
Portanto, vamos ver como esses processos funcionam mais detalhada-
mente.
Recrutamento e Seleo (R&S)
De maneira geral, o recrutamento o processo de comunicao em que
a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho no mercado de Re-
cursos Humanos
1
. um processo de duas vias, pois comunica e divulga a
vaga ao mesmo tempo em que atrai pessoas qualifcadas para serem sele-
cionadas num mercado de trabalho e depois virem a prestar servios para a
organizao.
1
Entende-se por mercado
o espao onde a organiza-
o busca candidatos.
Viso estratgica dos processos de RH
85
O mercado pode ser interno (dentro da organizao) ou externo (fora da
organizao). O mercado interno considera candidatos aqueles que traba-
lham na prpria organizao (funcionrios). Tem como vantagens a oferta de
possibilidade de promoo, transferncia de rea, mudana de atividades,
novas oportunidades, entre outras.
J o mercado externo considera os candidatos que esto no mercado de
Recursos Humanos (fora da organizao), com a fnalidade de encaminh-los
ao processo de seleo de pessoal. Tem como principais vantagens a busca
de novas habilidades e experincias. Porm, a abordagem deve ser precisa e
efcaz, objetivando acertar o candidato (a pessoa certa para o lugar certo).
Feito o recrutamento, partimos para a seleo, que consiste na ativida-
de de escolha, classifcao e deciso. Popularmente dizemos que a seleo
constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.
A seleo, de um modo mais amplo, classifcar os melhores candidatos,
as necessidades do cargo na organizao, visando manter ou aumentar a
efcincia e o desempenho pessoal, bem como a efccia da organizao.
No contexto da gesto por competncias, o grande objetivo da seleo
por competncias , atravs de uma metodologia consistente e objetiva,
seguir o mapeamento de competncias feito para cada cargo da organiza-
o. ela que fornece o diagnstico atual e um prognstico futuro a respeito
das competncias.
Tem como objetivo tambm fornecer ferramentas especfcas para iden-
tifcao desse perfl no repertrio comportamental dos candidatos, sempre
com foco nas estratgias e competncias organizacionais.
Para que a seleo seja bem feita, importante conhecer o perfl da
pessoa que vai ocupar o cargo. O perfl deve contemplar toda e qualquer in-
formao importante para a seleo. Logo, devem ser realizadas entrevistas,
observaes, pesquisas em empresas similares para se conseguir subsdios
compatveis aos exigidos no cargo em questo.
Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher, o passo se-
guinte a escolha das tcnicas de seleo. Entre elas, as mais conhecidas so:
entrevista;
prova de conhecimento ou capacidade;
86
Estratgia de Gesto de Pessoas
testes de personalidade; e
dinmicas de grupo.
Entre essas tcnicas, a mais utilizada com foco em competncias a entre-
vista. Autores, como Rabaglio (2005), sugerem que as entrevistas com foco
em competncias sejam voltadas para a identifcao de comportamentos.
Nesse sentido, deve-se investigar o comportamento passado do candi-
dato, sendo que a mesma deve ser planejada e personalizada. Sugere-se
tambm que a entrevista atenda o Contexto, Ao e Resultado (CAR).
Mas o que signifca atender o CAR?
Signifca que o entrevistador deve formular perguntas que possibilitem
a identifcao de um contexto compreensvel, que possibilitem a identi-
fcao clara das aes tomadas e dos resultados obtidos com a ao. Por
exemplo:
Quadro 1 Exemplos de respostas para perguntas com contexto, ao
e resultado
Estava h dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro domingo do ms e
as lojas iriam abrir at tarde, por causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar de
ser meu aniversrio de casamento. Foi muito bom, porque tivemos um grande movimento.
Tivemos uma greve e faltaram 60% do quadro de funcionrios, mas no fnal todos os clientes
foram atendidos.
O lder da equipe alertou que estvamos com problemas de comunicao. Ento fz um levan-
tamento e identifquei que o problema era de treinamento.
Estava percebendo um comportamento estranho no funcionrio. Ento comecei a observar sua
rotina diria e descobri que ele estava lesando a empresa. Em fagrante, fz um BO e o demiti.
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Para mensurar os resultados das entrevistas com foco em competncias,
o gestor deve utilizar uma tabela que contenha pesos. A metodologia de
pesos facilita a classifcao por comparao entre os candidatos que, por
ventura, venham a passar por essa etapa. Para tanto sugere-se a utilizao
da Escala Likert
2
e seus derivados.
O mesmo raciocnio da entrevista vale para as outras tcnicas como prova
de conhecimento ou capacidade, tcnicas de simulao, entre outras.
O que alimenta o processo de recrutamento e seleo basicamente o
desenho de cargos, que tambm pode ser feito por competncias, como ve-
remos agora.
2
A Escala Likert um tipo de
escala de resposta psicom-
trica usada comumente em
questionrios, e a escala
mais usada em pesquisas de
opinio. Ao responderem a
um questionrio baseado
nessa escala, os pergunta-
dos especifcam seu nvel de
concordncia com uma afr-
mao. Essa escala tem seu
nome devido publicao
de um relatrio explicando
seu uso, por Rensis Likert
(WIKIPEDIA, 2009).
Viso estratgica dos processos de RH
87
Cargos e salrios e remunerao estratgica
Para comear, vamos defnir o que um cargo. Cada indivduo que ocupa
uma posio na organizao solicitado a desempenhar um conjunto de ati-
vidades e a manter determinados comportamentos dentro da organizao.
Cargo o conjunto de atividades substancialmente idnticas quanto
natureza das tarefas executadas e s especifcaes exigidas dos ocupantes.
uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa.
Dentro desse conceito, tarefa a atividade (atribuio) executada por um co-
laborador que ocupa determinado cargo, por exemplo: atender clientes etc.
Esse processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so neces-
srias para desempenhar um cargo especfco envolve:
conjunto de tarefas e atribuies que o ocupante dever desempe-
nhar (contedo do cargo);
como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas;
a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade); e
quem o ocupante do cargo dever supervisionar (autoridade).
Se aliarmos esse processo ao mapeamento de competncias, teremos
uma base consistente para implementar qualquer outra ferramenta de RH
por competncias.
Em continuao, a remunerao por competncias continua levando em
conta os componentes tradicionais de avaliao de cargos, pesquisa de mer-
cado e estruturao de cargos, mas estes perdem um pouco de importncia
em favor da valorizao das pessoas.
Dessa forma, o maior desafo na remunerao por competncias defnir
e estabelecer critrios de evoluo profssional, com consequncias salariais
objetivas, sem implicar, necessariamente, a mudana de cargo. Mais impor-
tante que isso o foco, que se concentra na pessoa e no na tarefa.
Remunerao por
competncias
Foco na pessoa
88
Estratgia de Gesto de Pessoas
A remunerao determinada pela formao e capacitao dos profssio-
nais, refetidas em termos de competncias previamente defnidas pela orga-
nizao. Sendo assim, a remunerao estratgica e por competncias defne
critrios objetivos para a avaliao dos funcionrios, possibilita transparncia
entre empresa e funcionrio, estimula o autodesenvolvimento profssional, fa-
vorece a justia salarial e facilita a administrao integrada de RH.
A elaborao de um plano de remunerao por competncias segue os
mesmos parmetros de um plano de cargos e salrios tradicional. O que
muda apenas a amplitude da avaliao do cargo. Na determinao de va-
lores salariais, criam-se faixas de remunerao que se relacionam com a ava-
liao do cargo realizada.
Em vez de se trabalhar apenas com o CHA, recomenda-se analisar os
eventos e as competncias essenciais e individuais necessrias para o exer-
ccio do trabalho.
A remunerao do profssional se d pelo resultado de sua avaliao, que
possibilitar identifcar em qual intervalo de remunerao o profssional se
encontra.
Essa forma de remunerao aumenta a motivao dos colaboradores a
manterem-se atualizados e a desenvolver sempre as competncias que a
organizao considerar relevantes, j que percebem a recompensa pelo es-
foro. A consequncia disso a valorizao do processo de treinamento e
desenvolvimento.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
De um modo geral, treinamento o meio para adequar cada pessoa a seu
cargo, alavancar o desempenho no cargo e de desenvolver competncias
para que as pessoas se tornem mais produtivas e inovadoras.
Todo treinamento orientado para o presente, ou seja, para o cargo
atual, enquanto que o desenvolvimento focaliza cargos futuros e novas
competncias.
O processo de treinamento composto pelas seguintes etapas:
Diagnstico levantamento das necessidades de treinamento.
Desenho a elaborao do programa de treinamento.
Viso estratgica dos processos de RH
89
Implementao a aplicao e a conduo do programa de treina-
mento.
Avaliao a verifcao dos resultados do treinamento.
A primeira etapa, de diagnstico, consiste na realizao do levantamento
de necessidades de treinamento, que fornece um diagnstico preciso da si-
tuao com base principalmente nos objetivos da organizao, nas compe-
tncias necessrias, nos problemas de produo e de pessoal e no resultado
da avaliao de desempenho.
Na segunda etapa se faz o desenho do treinamento, em que so tomadas
as decises de:
quem treinar;
como treinar;
em que treinar;
onde treinar;
quando treinar.
J a implementao do treinamento pode ser feita por diferentes mto-
dos, dependendo do caso, como mostra o quadro abaixo:
Quadro 2 Mtodos de treinamento
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Mtodos Estratgias Tcnicas
Mtodo prtico Aprender fazendo Estgios, entrevistas.
Mtodo conceitual Aprender pela teoria Debates, explanao do instrutor,
explanao dos alunos, apresentaes
em geral, material impresso.
Mtodo simulado Aprender imitando a
realidade
Jogos e exerccios, dramatizaes, jogos
de empresa, estudos de caso.
Mtodo comportamental Desenvolvimento psico-
lgico
Dinmicas de grupo, vivncias, auto-
anlise.
Cada um dos mtodos apresentados vai servir melhor em uma ou outra
situao, dependendo da natureza do cargo e das competncias que ter
que abranger.
Por fm, feita a avaliao dos resultados do treinamento, que pode incluir
a avaliao de reao, feita logo aps o curso, e que oferece a opinio dos trei-
nandos sobre o evento; a avaliao de aprendizagem, que consiste em testes
90
Estratgia de Gesto de Pessoas
aplicados antes e depois do evento; a avaliao de mudana de comporta-
mento, que como o nome sugere aponta os comportamentos esperados
aps o treinamento, e observadores identifcados e treinados acompanham,
por um determinado tempo, os treinandos e registram suas observaes; e a
avaliao dos resultados, que deve envolver treinando e chefa, para avalia-
rem o que ocorreu nas reas de trabalho aps a aplicao dos contedos de
treinamento.
O processo de treinamento e desenvolvimento , entre os apresenta-
dos, o menos infuenciado pela gesto por competncias, uma vez que ela
servir apenas como fonte principal do levantamento de necessidades de
treinamento, isso porque esse levantamento faz parte do processo de def-
nio e posterior planejamento, o que acaba maximizando a relao com a
gesto de competncias mediante integrao, unio e alinhamento com os
objetivos, misso e viso determinados pela empresa como um todo. Essa
infuncia certamente aparece aqui em consequncia dos outros processos
apresentados, principalmente da avaliao de desempenho.
Todavia isso no signifca que esse processo no seja importante, pois
ele possibilita que as pessoas possam desenvolver novas competncias ou
ajustar as existentes para que continuem competentes.
Avaliao de desempenho
Da mesma maneira que os professores avaliam o desempenho de seus
alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus
funcionrios.
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempe-
nho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha em rela-
o s metas e resultados a serem alcanados.
Como podemos perceber, a mensurao o elemento central do sistema
de avaliao, que procura determinar como o desempenho pode ser compa-
rado com certos padres objetivos.
Os fundamentos na avaliao do desempenho so:
Viso estratgica dos processos de RH
91
Por que avaliar?
Que desempenho avaliar?
Como avaliar?
Quem deve fazer a avaliao?
Quando fazer a avaliao?
Quanto ao questionamento de por que avaliar o desempenho podemos
afrmar que toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desem-
penho para saber como est indo em seu trabalho.
A avaliao proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar
salrios, promoes, transferncias e demisses e principalmente porque o
seu resultado sugere necessidades de mudanas nas atitudes, habilidades,
ou conhecimentos.
A avaliao tambm permite que o subordinado conhea o que o chefe
ou os demais avaliadores pensam a seu respeito. Por outro lado, permite que
se saiba o que pode ser melhorado.
Para que a avaliao traga benefcios, a mesma deve envolver no somen-
te o cargo, como tambm o alcance de metas e objetivos, enfatizar o indiv-
duo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados
no trabalho e deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
Nesse sentido, respondendo ao questionamento de quem deve avaliar,
pode-se dizer que a avaliao do desempenho um processo de reduo
de incerteza, sendo assim, no fundo, o principal interessado na avaliao do
desempenho o prprio funcionrio.
A hierarquia e a centralizao quase sempre impem regras e normas r-
gidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e torna o processo
uma verdadeira maratona burocrtica.
Tomando esses cuidados, a empresa deve decidir quem avalia, consideran-
do sua cultura, o nvel de maturidade profssional de seus funcionrios, entre
outros critrios. A fgura a seguir demonstra as principais possibilidades.
92
Estratgia de Gesto de Pessoas
O
s

a
u
t
o
r
e
s
.
Funcionrio
Chefe imediato
Comisso de
avaliao
Colegas
Clientes
externos
Subordinados
Clientes internos
rgo de RH
Figura 3 Quem pode avaliar.
Uma das mais recentes tcnicas a avaliao 360, em que cada pessoa
avaliada pelos diversos elementos que compem o seu entorno, e refete
os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da pessoa (CHIAVENA-
TO, 2001). Nesse caso, poderamos considerar como elementos do entorno
todos os citados na fgura acima.
O mtodo 360 se diferencia dos demais porque possibilita a minimiza-
o daquilo que mais preocupa todo e qualquer gestor responsvel em um
processo de avaliao: a tendenciosidade e a subjetividade.
uma avaliao que contempla a participao de vrias pessoas no pro-
cesso como um todo e que com uma viso mais plural, alm de ter maiores
condies de se fazer um diagnstico mais preciso, o gestor tende a traba-
lhar evitando as tendenciosidades pessoais, pois em uma organizao pode
ter aes defensivas ou ofensivas em relao a uma pessoa.
A avaliao por competncias uma metodologia em que vrias ferra-
mentas e diversos modelos de avaliao podero ser utilizados, desde que
cada cargo tenha defnido o seu perfl de competncias.
A ferramenta de avaliao deve ser usada para identifcar as competn-
cias do perfl que esto presentes no repertrio comportamental do avalia-
do e aquelas que precisam de desenvolvimento e aperfeioamento.
Zarifan (2001) coloca que o colaborador precisa conseguir integrar os
objetivos de desempenho estabelecidos pela empresa em seus atos tcnicos
quando assume responsabilidade nas situaes profssionais. Porm, segundo
o autor, existem duas maneiras de interpretao do desempenho. Uma verso
alta (ou ativa) em que o colaborador d sentido aos parmetros de desempe-
nho a seguir, pois conhece e avalia o contexto econmico que gera a coerncia
desses parmetros, e outra baixa (ou passiva), em que o colaborador ignora os
dados do contexto e deve acatar mecanicamente parmetros tcnicos, sem
Viso estratgica dos processos de RH
93
poder dar-lhes sentido. A escolha entre as verses o que determina a impor-
tncia das condies de trabalho para a empresa.
Para a realizao da avaliao de desempenho por competncias, Ra-
baglio (2004) indica que cada cargo deve ter defnido seu perfl de compe-
tncias. Nesse sentido, a avaliao visa identifcar as competncias do perfl
que so presentes no comportamento do avaliado e quais precisam ser de-
senvolvidas e aperfeioadas. a ferramenta complementar que d clareza e
objetividade ao desempenho real e esperado, para que um plano de ao
possa ser traado conjuntamente entre lder e liderado, com vistas busca
do perfl ideal e desempenho compatvel com as expectativas do cargo.
Leme (2005) destaca que, ao contrrio da tradicional avaliao de desem-
penho, que tem como base o superior avaliar o subordinado, a avaliao
com foco em competncias abre o leque de possibilidades para que se tenha
mais pessoas contribuindo com suas observaes sobre o mesmo colabora-
dor, no fcando a avaliao restrita somente ao olhar da chefa.
Porm, o autor coloca que no o fato de ter mais de uma fonte de ob-
servao que caracteriza a avaliao por competncias, mas a que ela se
prope, que identifcar quais competncias o avaliado possui atravs da
observao direcionada dos indicadores de competncia. Portanto, tem foco
e objetivo defnidos, ao contrrio de avaliaes generalistas.
O fato de ter mais de uma fonte de observao, na opinio do autor,
um recurso para garantir a qualidade da avaliao e torna possvel eliminar
distores e at mesmo discriminaes que uma nica fonte possa gerar.
Na opinio de Freitas (2001), a avaliao de competncias de funda-
mental importncia para muitos processos em recursos humanos, tais como
desenvolvimento, aprendizagem, recrutamento e seleo, carreiras, suces-
ses e remunerao. Alm do mais, requisito bsico para as empresas que
buscam certifcao de qualidade da srie ISO 9000.
Rabaglio (2004) apresenta como benefcios da avaliao de desempenho
com foco em competncias o fato de que esse um processo facilitador do
autoconhecimento, autodesenvolvimento, autocrtica e melhoria contnua,
que estimula a organizao, o planejamento estratgico, o foco e a objetivi-
dade, que estreita a relao entre lder e liderado, promove o planejamento
de metas de desenvolvimento em conjunto e estabelece compromisso de
desenvolvimento a ser administrado durante o perodo.
94
Estratgia de Gesto de Pessoas
Para que esses benefcios se apliquem e a avaliao acontea de maneira
efetiva, essencial a utilizao do feedback.
possvel perceber que os processos de RH realizados com foco em com-
petncias se retroalimentam, formando um sistema. No existe uma regra
defnida de por onde se deve comear, isso depende da realidade de cada
organizao. O importante mesmo compreender que SE DEVE COMEAR!
Ampliando seus conhecimentos
Gesto por competncias: um modelo adaptado
para cada empresa
(ALVARES, 2009)
A gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar,
uma flosofa de desenvolvimento de talentos nas empresas. Atravs dela pode-
mos orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao
efcaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traados.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na dcada de 1990, acerca da
Inteligncia Emocional, fcou comprovado que os profssionais mais bem-sucedi-
dos so aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em
detrimento do QI (Quociente de Inteligncia) que mede apenas as capacidades
e habilidades tcnicas do indivduo, enquanto que o primeiro mede capacidades
comportamentais como a sociabilizao e a automotivao.
A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no
mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova flosofa e a im-
plantaram em nossas empresas. A base era defnir um conjunto de competn-
cias comportamentais que sustentariam a cultura organizacional e, a partir
disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliao de de-
sempenho e o recrutamento e seleo, para a utilizao destas competncias
como critrios e elementos de referncia.
Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo
de administrao de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a gesto por
competncias, como qualquer sistema dinmico, carecia de adaptaes. Ela
Viso estratgica dos processos de RH
95
dava condies para a manuteno da efccia organizacional, mas isso s seria
garantido com a manuteno, tambm, da efcincia. Enquanto o modelo de
gesto por competncias comportamentais comeava a se instalar, ele mesmo
gerava uma tendncia de colocao dos requisitos da efcincia em segundo
plano. Na efcincia temos os seus dois principais compostos oriundos de espe-
cifcidade tcnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a gesto por
competncias comportamentais, calcadas na teoria da Inteligncia Emocional
de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sus-
tentar a capacidade e desenvolvimento tcnico delas?
Surgiu ento a necessidade de se gerir, no somente as competncias
comportamentais, mas tambm as competncias tcnicas. A importncia do
equilbrio entre estes dois tipos de competncias, adequando-se a cada em-
presa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto, pode ser vista
na resposta de um questionamento bsico: Comparando-se uma empresa
industrial com uma empresa de servios, h diferena na predominncia das
competncias?
Em uma indstria, as competncias tcnicas devero ter um tratamento
mais apurado na gesto, por ser, este tipo de empresa, composta de siste-
mas de atividades tcnicas de modos operacionais, de habilidades adquiri-
das de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de servios, as
competncias comportamentais devero ter um tratamento mais apurado na
gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria devido ao
maior contato com clientes externos, por exemplo.
Disto conclumos que fundamental, na gesto por competncias, levar-
mos em considerao no somente as competncias comportamentais, mas
tambm as competncias tcnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a
cada uma delas, adequados ao perfl da empresa, sua cultura organizacional
e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as com-
petncias comportamentais em essenciais (aquelas que so comuns a qual-
quer indivduo na empresa) e as especfcas (aquelas que so atribudas a cada
cargo especfco).
Em resumo, a gesto por competncias no e jamais pode ser um modelo
enlatado. Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada iden-
tidade organizacional.
96
Estratgia de Gesto de Pessoas
Atividades de aplicao
1. Para que a avaliao traga benefcios, ela deve envolver no somen-
te o cargo, como tambm o alcance de metas e objetivos, enfatizar o
indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais
observados no trabalho e deve ser aceita por ambas as partes: avalia-
dor e avaliado. Pergunta-se: por que isso deve ocorrer? Justifque a sua
resposta.
2. A ausncia de uma linha conceitual clara para orientar a construo de
processos de gesto impede que os princpios e as polticas de gesto
de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e muito menos
com as estratgias empresariais. Pergunta-se: por que isso ocorre? O
que deve ser feito para minimizar esses problemas e maximizar a ges-
to de competncias?
3. O processo de treinamento e desenvolvimento , entre os apresen-
tados, o menos infuenciado pela gesto por competncias, uma vez
que ela servir apenas como fonte principal do levantamento de ne-
cessidades de treinamento. Pergunta-se: por que isso ocorre?
Gabar i t o
RH estratgico
1. O aluno dever dizer que o RH antes era eminentemente operacional,
pois estava caracterizado para a poca existente.
Antigamente o conceito de riqueza estava mais para questes opera-
cionais oriundas da fora humana, fator esse que no necessitava de
maiores preocupaes alm da necessidade de contratar pessoas em
excelentes condies fsicas para aguentar o trabalho braal.
Com o passar do tempo, em funo dos acontecimentos liberais ocor-
ridos no mundo, o RH passou a acompanhar esse processo, mudando
conforme os novos conceitos de riqueza existente. Para tanto, passou
a ser considerado capaz de agregar valor s polticas defnidas para a
prpria empresa, bem como elemento-chave para alinhar as necessi-
dades empresariais s necessidades profssionais e vice-versa.
Nesse sentido, o RH passou a se preocupar no somente com ques-
tes relacionadas folha de pagamento, por exemplo, mas em criar
condies para que as pessoas se sentissem motivadas, preparadas e
capazes de realizar funes que exigiriam muito mais do crebro do
que dos msculos.
2. A afrmao realizada est correta, pois existe uma dependncia ple-
na entre estratgias e pessoas, alm do fato de que quem elabora a
estratgia so as prprias pessoas. Logo, elaborar algo para no ser
seguido algo praticamente incompreensvel nos dias de hoje, apesar
de existirem pessoas nas empresas que no possuem a capacidade de
discernimento para tanto.
Uma vez elaboradas as estratgias, as pessoas devem ser comunica-
das para alinhar as suas competncias pessoais ao que foi defnido e,
portanto, trabalhar em prol de algo maior defnido para ser seguido.
essa relao que explica o porque da importncia de se defnir objeti-
vos e estratgias nas empresas.
100
Estratgia de Gesto de Pessoas
3. A afrmao est correta. As empresas precisam do RH para dar supor-
te s estratgias defnidas, pois o setor da empresa que apresenta
como propsito cuidar das pessoas, que sejam capacitadas e tenham
o suporte para realizar as tarefas e consequentemente as estratgias
da empresa, assim como recrutar, treinar e manter as pessoas ideais
para execuo destas.
Como cada setor da empresa possui uma competncia especfca, como
por exemplo, o setor de produo, o RH deve atuar como um consul-
tor das pessoas ligadas cpula da organizao, o que gera um cenrio
bastante realista do que se tem no momento com relao aos recursos
humanos e do que se vai precisar futuramente para alcanar os objeti-
vos traados.
Conceitos de competncias
1. Porque o fato das pessoas terem conhecimentos especfcos na teo-
ria, por exemplo, no signifca que sabero resolver na prtica os seus
respectivos problemas. O contrrio tambm vlido, pois no adianta
nada saber resolver as coisas na prtica se no se sabe ou compreende
os motivos que levaram determinado fenmeno a acontecer.
Quando se fala em habilidades e atitudes, o raciocnio deriva para uma
questo muito simples: no basta apenas saber fazer ou querer fazer.
Devem-se empregar todos os esforos para melhorar o mximo poss-
vel as nossas habilidades, no intuito de se chegar o mais prximo per-
feio. Por isso que a prtica importante! E no caso das atitudes, no
basta querer apenas, pois vontade algo que d e passa. Em funo das
adversidades oriundas da prtica, as atitudes infuenciam a consolida-
o da prpria competncia, variando de grau e intensidade.
2. Isso pode ocorrer tendo em vista que o indivduo avaliado e analisado
levando em considerao a sua capacidade de entregar-se empresa,
ou seja, as decises so tomadas em razo do que eles entregam para
a organizao.
Logo, se ele no quiser utilizar as suas competncias para a empresa,
seja porque no est satisfeito com o que recebe pelo seu trabalho ou
por questes de foro ntimo, a empresa no tem como obrig-lo a
fazer essa entrega diretamente.
Gabarito
101
Porm, uma vez que o desempenho fca aqum do esperado, usualmen-
te as empresas costumam adotar medidas punitivas para que situaes
como estas no voltem a ocorrer, uma vez que o custo muito alto.
Por outro lado, existem empresas que quando identifcam tais inicia-
tivas, costumam realizar aes para minimizar os efeitos negativos e
aumentar o grau motivacional do seu funcionrio, com base em aes
de troca de interesses.
3. Sim, essa frase est correta, pois assim como o mundo muda, as pes-
soas tambm devem mudar em funo das novas necessidades para a
realizao de seus respectivos trabalhos.
A partir do momento em que as pessoas investem na renovao de
suas competncias, tendem a fcar mais completas e preparadas para
quaisquer circunstncias, o que, em um mundo imprevisvel como o
atual, algo que permite a manuteno do emprego e, sobretudo, de
um aumento de valor agregado do profssional para a empresa.
Gesto por competncias
1. A afrmativa est correta, tendo em vista que na medida em que os
objetivos e estratgias corporativas mudam, devem ser realizados
ajustes no conjunto de competncias profssionais e organizacionais
para haver o devido acompanhamento daquilo que se deseja. Caso
no haja esse ajuste, criar-se- uma descontinuidade entre os pontos
almejados e os existentes, o que em nvel de gesto algo inconceb-
vel nos dias de hoje.
O processo cclico uma vez que o mundo est em constante mudan-
a. O gestor que no pensa dessa forma estar cometendo um erro,
que se no for corrigido rapidamente provocar danos s prticas de
gesto adotadas.
2. Tendo em vista que os recursos humanos antigamente se concentra-
vam apenas em trabalhar com questes mais operacionais referentes
rotina do departamento de pessoal, atualmente as empresas esto
migrando para a utilizao dos conceitos de gesto por competncias
por entenderem que uma ao mais estratgica e que possibilita um
alinhamento entre os objetivos organizacionais e as prticas capazes
de maximizar o alcance das mesmas.
102
Estratgia de Gesto de Pessoas
Os recursos humanos, na viso de Saviani, eram considerados como
uma grande confuso tendo em vista que fcavam restritos s rotinas
trabalhistas e no s questes estratgicas.
Dessa maneira, pode-se aplicar a gesto de competncias partindo
da identifcao das necessidades de um negcio para que, posterior-
mente, se possa mapear as competncias necessrias para que se atin-
jam os objetivos.
Em um segundo momento, deve-se atuar na questo individual, em
que a identifcao e a avaliao das competncias pessoais possibi-
litaro subsdios para que se consiga analisar o que se tem e o que se
deseja ter. Por fm, deve-se estabelecer um plano de ao para maxi-
mizar as competncias necessrias.
3. Visto que as pessoas se comportam de acordo com a maneira como
elas veem o mundo, o gestor dever acompanhar sistematicamente
o comportamento delas mediante determinao de indicadores de
comportamentos esperados e que estejam em consonncia com o
cargo que cada pessoa ocupa dentro da empresa.
Para tanto, deve desenhar o cargo de maneira completa, no deixando de
contemplar todos os pontos relacionados ao que se realizado na prtica.
Assim, torna-se menos problemtico acompanhar os comportamentos
esperados e, dessa forma, apesar da subjetividade, consegue-se monito-
rar e direcionar os princpios da gesto aos objetivos organizacionais.
Mapeamento de competncias
1. O aluno deve argumentar que importante pois quanto mais pesso-
as participarem do processo, mais forte fca a eleio de indicadores
de competncia, bem como maior o senso de participao e envolvi-
mento. Por outro lado, para se manter conciso e forte, essas pessoas
devem ter muita vivncia e conhecimento do cargo para que no per-
cam tempo e fquem apenas no discurso. Isso necessrio para que
haja um consenso na empresa e, sobretudo, para que as defnies
no refitam a realidade da prpria empresa.
2. Caso isso no seja feito o gestor poder se deparar com uma mistura
de comportamentos que no estaro em consonncia com que a em-
presa precisa e busca. A sensibilizao serve para que todos possam
Gabarito
103
ter um entendimento unifcado do processo, bem como um padro de
comportamento no momento de sua aplicao que seja compatvel
com o que se espera. O conhecimento e a troca de informaes so
importantes tambm, pois nem todos os que participam da constru-
o so, de fato, aqueles que vivenciam o dia a dia, fator esse que im-
possibilita a manuteno de uma unidade de atuao. Logo, por isso
importante trabalhar com esses eventos.
3. Essa metodologia est sendo utilizada porque possibilita uma maior
participao das pessoas no que tange ao desenvolvimento do ma-
peamento de competncias esperadas. Logo, muitas vezes mais fcil
lembrar do que gostamos, seja comportamento, habilidades ou co-
nhecimentos, ao invs do que no gostamos e vice-versa. Essa meto-
dologia possibilita que ambas as partes sejam atendidas. Dessa forma,
o gestor, ao utiliz-la para a construo, dever tomar o cuidado para
que as pessoas no confundam o gosto com o no gosto simplesmen-
te por ser o contrrio. O ponto-chave que so coisas distintas e com-
plementares. Por isso se utiliza o ideal seria, uma vez que se pensa no
profssional perfeito.
Para que no saia nada errado, o gestor deve explicar detalhadamente
como funciona essa metodologia e controlar fortemente o processo,
intervindo caso perceba alguma inconsistncia no desenvolvimento
das atividades.
Viso estratgica dos processos de RH
1. Isso deve ocorrer porque a viso do cargo simplista demais e, se no
for adotada a questo do alcance de metas e objetivos, a empresa far
uma anlise superfcial do desempenho profssional, sem obter sub-
sdios sufcientes para cobrar posteriormente o no seguimento da
misso, viso, valores e princpios.
Por outro lado, quando se avalia muito complicado no levar em con-
siderao os hbitos pessoais de algum, o que acaba gerando confitos
desnecessrios e tambm uma queda de produtividade. Dessa forma,
importante destacar que o treinamento quanto aos procedimentos
de avaliao tornam-se necessrios para que os avaliadores e avaliados
entendam a cultura da empresa, os motivos da avaliao e, sobretudo, o
que dever ser feito aps o conhecimento dos resultados.
104
Estratgia de Gesto de Pessoas
2. O problema gerado pela falta de comunicao, pela falta de transpa-
rncia entre os envolvidos e pelos jogos de poder existentes nas em-
presas. Dessa forma, quando no h uma articulao conjunta, quando
no se constri as coisas coletivamente, deixa-se de atender as vises
existentes, alm de se defnir o que no necessariamente executvel
no dia a dia. Logo, a falta de participao coletiva acaba gerando uma
desconexo com as estratgias, fazendo com que se perca a credibili-
dade ferramental. Para minimizar esses problemas, torna-se necessrio
comunicar e ser o mais transparente possvel, alm de trabalhar conjun-
tamente com a defnio de indicadores de competncia profssional.
3. Isso ocorre porque o processo de treinamento necessita de informaes
que j foram defnidas em outros processos, tais como os de avaliao
de desempenho, recrutamento e seleo e remunerao estratgica.
Todavia isso no signifca que esse processo no seja importante, pois
ele possibilita que as pessoas possam desenvolver novas competncias
ou ajustar as existentes para que continuem competentes.
Quando se afrma que ele servir como fonte principal de levantamen-
to de necessidades, porque esse levantamento faz parte do processo
de defnio e posterior planejamento, o que acaba maximizando a
relao com a gesto de competncias mediante integrao, unio e
alinhamento com os objetivos, misso e viso determinados pela em-
presa como um todo.
Ref er nc i as
ALBUQUERQUE, L. G. de. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(Coord.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. p. 35-50.
ALVARES, Alberto. Gesto por Competncias: um modelo adaptado para
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