1

NDICE
Pg.
INTRODUCCIN 03
I. ASPECTOS GENERALES 04
II. PROCEMIENTOS PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION 06
III. CARACTERISTAS DE PROGRAMAS 07
IV. FUNCIONES 08
V. VENTAJAS 09
VI. PASOS DE PRODUCIR UN PROGRAMA 10
VII. MEDIOS DE PROGRAMA DE PRODUCCION 12
7.1. Diagrama de Gantt 12
7.2. Grafica de barras 13
7.3. Camino critico 14
7.4. PERT - Costo 14
VIII. DESARROLLO DE LOS PROGRMAS DE PRODUCCION 19
8.1. Desarrollo del programa 22
8.2. Desarrollo del Plan Maestro 24
IX. PROGRAMAS DE LA PLANIFICACION DE LA GESTION 30
9.1. Necesidad de planificar la produccin 30
9.2. Organigrama y Red Cronolgica 31
9.3. Subdivisin del trabajo 32
9.4. Modelos de produccin 33
9.5. Medicin del resultado 36
9.6. Metodologa para generar propuestas 38
9.7. Tarjeta Karban 40
9.8. Grupo Tecnolgico 41
9.9. Metodo Kaizen 42
9.10. Sistema productivo Justo a Tiempo 43
CONCLUSIONES 45
RECOMENDACIONES 46
BIBLIOGRAFIA 47




2

INTRODUCCIN
En el presente trabajo daremos a conocer los temas relacionados con el programa de
produccin, ya que toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de
produccin durante un periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual,
dependiendo del tipo de bien elaborado.
Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,
disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles.
Se hace necesario establecer los programas iniciales de los insumos y los materiales, as
como los periodos de reabastecimiento con las cantidades respectivas, se utilizarn
posteriormente para calcular el capital de trabajo y las reas de almacenaje de los
insumos y materiales.
Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,
disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles







3

I. ASPECTOS GENERALES
1.1. Programas
Es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas. La razn de un programa es alcanzar objetivos
especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestin de programas es la
aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un
programa para satisfacer los requisitos del programa. Consiste en reunir varias ideas para
llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y
que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde
con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. Los
programas finalizan cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa
cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definicin
ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear
productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto
en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se
opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez"
1
.
1.2. Produccin
Se denomina produccin a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricacin,
elaboracin u obtencin e bienes y servicios. En tanto la produccin es un proceso
complejo, requiere de distintos factores que pueden dividirse en tres grandes grupos, a
saber: la tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel factor productivo que engloba a
los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano destinado a la creacin de
beneficio; finalmente, el capital es un factor derivado de los otros dos, y representa al
conjunto de bienes que adems de poder ser consumido de modo directo, tambin sirve

1
CHAPMAN, S. Planificacin y Control de la Produccin. Primera edicin. Prentice Hall.
2006.
4

para aumentar la produccin de otros bienes. La produccin combina los citados
elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a partir del reconocimiento de la
demanda de bienes y servicios.
La produccin de una empresa puede medirse en un determinado volumen. La diferencia
entre el volumen de lo producido en trminos de dinero en relacin a los bienes
consumidos da cuenta del valor que se ha aadido a esos recursos. As, segn la diferencia
que se haga de la utilizacin de los factores de produccin con respecto a los valores de
produccin final se tendr referencia a la rentabilidad o ganancia de la organizacin
comercial. Las empresas estn continuamente midiendo, reorganizando y combinando
estos factores de modo cada vez ms novedoso a efectos de bajar los costos o dar cuenta
de bienes o servicios cuya alta demanda ofrezca un precio superior y por lo tanto las
ganancias sean ms elevadas
2
.
1.3. Programas de produccin
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la
programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la
produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina
cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a
utilizar, con qu mquina y con qu operarios.
Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una
mejor utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin

2
RIGGS, J. Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y control. Tercera edicin. Editorial
Limusa Wiley. 2005.
5

Toda empresa productora de bienes, debe elaborar un programa de produccin durante
un periodo, el cual puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, dependiendo del tipo
de bien elaborado.
Para elaborar la programacin se debe conocer la capacidad de produccin por operacin,
disposicin del recurso humano necesario, los insumos y materiales, maquinaria y
herramientas a utilizar. La programacin debe hacerse para un ao, y servir de base para
elaborar los planes operativos, los cules incluirn mayores detalles.
II. PROCEDIMIENTO PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION
Uno de los aspectos que ms influyen en
la organizacin de una empresa es la
programacin de la produccin.
Siguiendo un ordenamiento lgico, la
programacin de la produccin debe ser
un paso posterior a la planeacin. Con la
programacin se determina cundo se
debe iniciar y terminar cada lote de
produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios.
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
1. Elaboracin de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la informacin que el
operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
2. Control de Produccin: La informacin de los reportes de trabajo debe compararse
con las de las rdenes de produccin.
3. Anlisis del cuadro de control de produccin
Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:
Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin
establecida
6

Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis
de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida.
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las
cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los
correctivos necesarios en el futuro.

4. Control de materias primas
En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin.
Al hacer entrega de
materias primas se debe
indicar la orden de
produccin en la que se va
a utilizar, la cantidad
entregada, la cantidad de
vuelta y la persona que las
recibe.
III. CARACTERISTICAS
DE PROGRAMAS
1. El programa de produccin es la conexin entre el entorno, el mercado, y la
capacidad productiva de la empresa. De su sincronizacin va a depender el xito,
ya que define la eficiencia en la asignacin de los recursos
3
.
2. El programa de produccin constituye el campo directo ms importante que tiene
que resolverse para relacionar el entorno con el proceso productivo.
3. Los programas de produccin son los que deciden la utilizacin eficiente de las
capacidades y de las calidades de todo el sistema productivo de la empresa.

3
SANTIAGO GARCIA ECHEVARRIA, Teora Econmica de la Empresa; Editorial: Daz de Santos
(1993)
7

4. El programa de produccin es el instrumento que vara en cuanto a su orientacin
segn el cual sea el orden econmico en el que acta la empresa
5. Deben hacer converger los potenciales del mercado en los potenciales
empresariales
6. Son los que deciden la utilizacin eficiente de las capacidades y de las calidades de
todo un sistema productivo de una empresa

IV. FUNCIONES
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si
fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de
comprar o fabricar.
Determinar las
necesidades de
produccin y los
niveles de
existencias en
determinados
puntos de la
dimensin del
tiempo.
Comprobar los
niveles de
existencias,
comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si
fuere necesario.
8

Elaborar programas detallados de
produccin
Planear la distribucin de
productos.
La programacin de la produccin dentro
de la fbrica y la conservacin de la
existencia constituyen el medio central de
la produccin. El proceso de fabricacin
est constituido por corriente de entrada
de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin
de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto
acabado que constituye el potencial de salida.
V. VENTAJAS
Organizacin en la produccin
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Se pueden disminuir los costos de fabricacin
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una
mejor utilizacin de estos recursos









9

VI. PASOS DE UN PROGRAMA DE PRODUCCION


1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que
permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo
multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en
hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por
operacin, por operario y por mquina.
2. Diagrama de Gantt es una herramienta que ilustra en qu momento estn
ocupadas las mquinas y los operarios.
3. Elaboracin de ordenes de produccin, la Orden de produccin Es una
herramienta de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que
debe realizar el operario en un perodo de tiempo.

Al finalizar esta seccin el empresario estar en capacidad de realizar un control de
la produccin en su empresa
El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas
propuestas en la planeacin y programacin.
Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin,
reportes de trabajo y control de materias primas.
10


El control de la produccin trae algunas ventajas como son:
Organizacin en la produccin
Se controla el consumo de materias primas.
Se controla en tiempo trabajado por operario.
Se verifican las cantidades producidas.
Pasos a seguir para controlar la produccin:
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
1. Elaboracin de reportes de trabajo: El reporte de trabajo es la informacin que el
operario suministra al supervisor o dueo de la empresa.
2. Control de Produccin: La informacin de los reportes de trabajo debe compararse
con las de las rdenes de produccin.
3. Anlisis del cuadro de control de produccin
Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones:
Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin
establecida.
Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un
anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida.
Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por
las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar
los correctivos necesarios en el futuro.
4. Control de materias primas
En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin.
Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la
que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que
las recibe.


11

VII. MEDIOS DE PROGRAMA DE PRODUCCION
7.1. DIAGRAMA DE GANT
Un diagrama de Gantt es una herramienta grfica sencilla y til, que se emplea en la
gestin de proyectos. Plasma de manera muy visual, a travs de un cronograma de barras
horizontales, las actividades que forman parte de un proyecto y su temporalizacin.
Adems, facilita el control de la progresin en la realizacin de las tareas y de los recursos
destinados al proyecto. Por esas y otra ventajas, su utilizacin es muy frecuente en todo
tipo de empresas, independientemente de su tamao o sector de pertenencia.
Se trata de una herramienta popular, cuyo uso se remonta incluso antes de la existencia
de los ordenadores, pocas en que los diagramas de Gantt se dibujaban a mano. Hoy en
da, los programas de software existentes facilitan esta labor a jefes y directores de
proyecto, que son quienes ms los necesitan. No slo es cuestin de poder disear los
diagramas gracias a una aplicacin, sino tambin de poder mantenerlos actualizados con
facilidad e incorporar las modificaciones del plan correspondientes. Gracias a la
informtica, muchas tareas se pueden ya automatizar, y es posible tambin programar
avisos en el caso de que se produzcan desfases, o para indicar que los tiempos
planificados son imposibles de cumplir. stos son slo algunos ejemplos de funciones
avanzadas.





12

7.2. GRAFICA DE BARRAS
Un diagrama de barras, tambin conocido como diagrama de columnas, es una forma de
representar grficamente un conjunto de datos o valores, y est conformado por barras
rectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados. Los grficos de
barras son usados para comparar dos o ms valores. Las barras pueden orientarse
verticalmente u horizontalmente
Los grficos de barras son
utilizados para variables de
tipo discreto y permiten
representar la frecuencia en
cada uno de los niveles de
las variables de inters.
Particularmente, la altura de
cada barra es proporcional a
la frecuencia o cantidad de
elementos que pertenecen a
la categora en particular.
El siguiente grfico de barras muestra el nmero de pases que pertenecen a cada regin o
grupo econmico indicado.
Un grfico de barras es aquella representacin grfica bidimensional en que los objetos
grficos elementales son un conjunto de rectngulos dispuestos paralelamente de manera
que la extensin de los mismos es proporcional al a magnitud que se quiere representar.
Los rectngulos o barras pueden estar colocados horizontal o verticalmente. Se emplea
para representar de manera grfica la informacin que se ha recolectado. El tipo de datos
que se representa en una grfica de barras es el nmero de eventos que son medidos en
distintas categoras de datos.

13

7.3. CAMINO CRITICO
El "Mtodo del Camino Crtico" es una herramienta til para cualquier conjunto de
herramientas de un jefe de proyecto. Esta tcnica ayuda a los gerentes de proyectos a
analizar las actividades que deben tener lugar en un proyecto, y es una muestra visible de
la secuencia en que estas actividades deben llevarse a cabo. Al utilizar el "Mtodo del
Camino Crtico", un gerente de proyecto puede determinar qu actividades son esenciales
para el xito del proyecto, y cuales actividades no se pueden iniciar hasta que otras
actividades se hayan completado. Esta informacin tambin puede ser utilizada para
estimar la duracin del proyecto e identificar las actividades que pueden requerir recursos
adicionales para mantenerse en la fecha prevista.
7.4. PERT- COSTO
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control
de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.
14

Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en forma grfica y
relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atencin en
aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. Para que las tcnicas de
programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyecto debe tener las siguientes
caractersticas:
1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacin
signifique la terminacin total del proyecto.
2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar,
parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.
3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben
preceder a los otros en una secuencia dada.
Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnifico mtodo
debemos entender lo que es una actividad
4
como la ejecucin de una tarea que necesita
para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Mano de Obra, Maquinaria,
materiales etc.), considerando como caracterstica fundamental su duracin.
La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin, programacin y
coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas. Al principiar la dcada
de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las
tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms
sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programas) y el
CPM (mtodo de la ruta crtica). Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron
para evaluar la programacin de un proyecto de investigacin y desarrollo, tambin se
usan para controlar el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se
pueden citar programas de construccin, la programacin de computadoras, la
preparacin de propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la
instalacin de sistemas de cmputo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la
produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.

4
DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios Bsicos de PERT,
Pg. 332.
15

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el control, por
lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivo primario es
determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas. Tambin
identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertan en cuellos de
botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener
retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por
ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignacin de recursos de
las actividades menos criticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra
aplicacin importante es la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar grficamente la
interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de un proyecto muestra
todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las
actividades.
Otro concepto muy fundamental es el suceso
5
(tambin conocido como etapa, nudo o
acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursos y solo indica
el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).
Smbolo Termino Significado
PERT Tcnica para la evaluacin y revisin de
programas (Program Evaluation and Review
Technique)
Actividad Un componente de trabajo que debe llevarse a
cabo: una tarea dentro de un proyecto general
que tiene un punto definido de iniciacin y otro
de terminacin.
Evento Un nudo en la red que designa la iniciacin y la
terminacin de las actividades. Un punto en el
tiempo.
Red Una combinacin de nudos y de arcos que
describe la lgica de un proyecto. Existe un

5
DIRECCION DE OPERACIONES, Jos Antonio Domnguez Machuca, Tema los Principios Bsicos de PERT,
Pg. 333.
16

punto definido para la iniciacin y otro para la
terminacin.
Ruta Crtica La ruta a lo largo de la red, conformada por
varias actividades cuya duracin o tiempo total
es mayor que el de todas las dems rutas
posibles. La ruta que ms presiona, es la ms
riesgosa.
Tiempo de la ruta crtica Tiempo total acumulado de todas las
actividades que conforman la ruta crtica.
t
e
Tiempo o Duracin esperado
de una actividad
El tiempo esperado para la terminacin de una
actividad. El tiempo estimado que tiene una
posibilidad de 50 50 de ser sobre o
sublogrado. El tiempo promedio o duracin
promedio de una actividad.
t
o
Tiempo Optimista Estimativo de tiempo con el cual se lograr una
terminacin ms rpida de la actividad. Se
tiene una posibilidad de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo menor a este y ocurrir
si solo si las condiciones son muy favorables.
t
p
Tiempo Pesimista Tiempo estimado con el cual se tiene muy poca
posibilidad dgase de 1 en 100 de terminar la
actividad en un tiempo mayor a este y ocurrir
si solo si las condiciones sean muy
desfavorables.
t
m
Tiempo ms probable Tiempo estimado que constituye la mejor
suposicin sobre la duracin de la actividad. Es
el modo de la distribucin de los tiempos de
duracin de las actividades // El tiempo ms
probable.
T
p
Tiempo Esperado ms
prximo
Suma de todos los tiempos t
e
hasta el evento
considerado. Se calcula en un evento el tiempo
ms prximo en que se espera terminar todas
las actividades previas o el tiempo ms
prximo en que puede ocurrir un evento.
T
L
Tiempo permitido mas lejano El tiempo ms lejano en que puede iniciarse
una actividad pero permitiendo an que el
proyecto culmine a tiempo. Se calcula en un
evento que designa el comienzo de una
actividad.
T
H
Tiempo de Holgura La diferencia entre T
p
y T
L
la cantidad de
17

libertad o latitud disponible al decidir en que
momento iniciar una actividad sin arriesgar el
tiempo de terminacin del proyecto total T
H
=
T
L
- T
p


Red

Representa una actividad AB, en la cual A es el
evento Comience la Actividad AB y B es el
evento Termine (Complete) la actividad AB.

Red


Representa las actividades AB y BC pero con
la condicin de que la actividad AB debe estar
terminada antes de que pueda iniciarse la
actividad BC.

Red
Representa las actividades AC, BC y CD pero
con la condicin de que la actividad CD no
puede iniciarse antes de que haya terminado
AC y BC. Las actividades AC y BC pueden
ocurrir al mismo tiempo y se conocen como
actividades paralelas.

Red
BD no puede comenzar antes de que AB se
haya terminado CD no puede comenzar antes
de que AC se haya terminado AB BD y AC
CD constituyen rutas paralelas.

Red
BC es una actividad imaginaria que se emplea
cuando se necesita preservar la lgica de la
red. Puede representarse de 2 maneras, como
se muestra. Una actividad no imaginaria
requiere tiempo.

Red



La actividad CD no puede iniciarse sino hasta
que se hayan dado o ms bien terminado AB y
AC. Esta red tiene 2 rutas: AB BC y AC CD.

Ilegal
Si no estuviera disponible la imaginaria se
tendran entonces 2 actividades con los
mismos nudos de iniciacin y terminacin.
Siendo as que estas actividades no tienen
identidades nicas se presentara confusin.

A B
A B
C
A
B
C D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
D B O C
18

VIII. DESARROLLO DE LOS PROGRAMAS DE PROUDCCION
Las tcnicas clsicas de gestin de stock no son directamente aplicables en un entorno de
fabricacin, en el cual la atencin principal se centra en los inventarios de fabricacin que
corresponden a:
Materias primasen stock
Productos intermedios en stock
Productos intermedios en proceso.
Los productos terminados y aquellos que estn sometidos a demanda externa (repuestos,
etc.) constituyen el inventario de distribucin de la empresa.
Las restricciones de capacidad que tradicionalmente obligan a un reajuste a posteriori de
las tareas a partir de la solucin del M.R.P. para adecuar el perfil de utilizacin de los
recursos con el de la capacidad disponible, constituye la llamada tcnica M.R.P.II.
Por otra parte, el enfoque clsico de los modelos de planificacin de produccin no
proporciona una solucin eficiente cuando en la estructura de los costes es especialmente
relevante la componente correspondiente a los costes fijos de produccin, situacin que
se presenta si el proceso de puesta a punto de las series de fabricacin consume una
cantidad importante de recursos
6
.
La funcin de un sistema integrado de planificacin de inventarios de fabricacin con
M.R.P. consiste justamente en traducir el Plan Maestro de Produccin o Plan director, en
necesidades y ordenes de fabricacin detallada de todos los productos que intervienen en
el proceso productivo.
Un esquema general del sistema integrado de planificacin aparece en la figura 1.

6
Domnguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid
19



Entre los objetivos ms destacables de un sistema integrado de gestin de la produccin,
basado en la M.R.P. podemos mencionar:
Reduccin de stock
Prevencin de rupturas de stock
Eliminacin de stocks muertos
Automatizacin de actividades de aprovisionamiento.
En este trabajo, la herramienta que se utilizar para generar el sistema M.R.P. ser un
paquete llamado Green-Fortune, que es un programa generador de ficheros, en el cual se
puede definir muchos tipos de gestiones comerciales. El paquete consta de un programa
de gestin comercial, como se ve en la figura 2, que se podr usar como tal o como base
para definir nuevas aplicaciones.
20

En la figura aparecen, adems los flujos de informacin entre el modulo M.R.P. que se ha
generado con Green-Fortune, y el programa de gestin comercial tpico de cualquier
empresa.
La principal cualidad de Green-Fortune de cara al usuario es su fcil manejo, que hace
sencillo el desarrollo de consultas, informes y lo ms importante, la introduccin de datos.
El usuario puede acceder a la informacin de base de datos simplemente conociendo su
valor, en vez de por su posicin o por un cdigo. Cuando se hace una consulta mediante
los comandos adecuados, se obtendr como resultados aquellos campos del primer
registro que cumpla las condiciones que se quieran imponer.

De cara a tcnicos y programadores, este generador de aplicaciones permite disear
pantallas de entradas de datos similares a cualquier impreso utilizado por la empresa. Se
puede obtener directamente en pantalla el impreso que despus se utilizara como
entrada de datos, definiendo sus campos, su tipo de datos, etc. Tambin permite mezclar
informaciones de varias tablas simultneamente, fijar valores por defecto, que a la hora
21

de introducir los datos existan comprobaciones automticas para verificar su validez o
existencia, comprobacin de valores mximos y mnimos, etc.
8.1. Desarrollo del programa
En este aparato se describir el programa de M.R.P. desarrollado con la herramienta
Green-Fortune. Un primer paso ser la creacin de los archivos que el sistema M.R.P.
necesita como entradas, que son los siguientes: Maestro de artculos; Plan maestro de
produccin; Lista de materiales; Pedidos pendiente de recibir
7
.
La salida que genera el M.R.P. se almacena en el archivo de pedidos planificados. La
estructura general del programa a nivel de bloques aparece en la siguiente figura 4:
El cuerpo del programa se divide en dos partes diferentes: en la primera, se calcula el nivel
de cada uno de los elementos del maestro de artculos, como se puede ver en el diagrama

7
Adam Everett, Ebert Ronald, Administracin de la Produccin y las operaciones, Prentice
Hall.
22

de bloques de la figura 5. Este mdulo recibe informacin de la lista de materiales y del
maestro de artculos. Denotamos por N: nivel; P: periodo y M: nmero mximo de
niveles.

23

8.2. PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN.
El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs de la
determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado
perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta
8
.
8.2.1. Proceso de una PMP factible
Alcanzar un PMP supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como
el ms conveniente que, en trminos generales, es el siguiente:
En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de componentes
de la familia de productos.
Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos del plan
agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de inventario, pedidos en
curso y otras fuentes de demanda, para obtener un PMP inicial o propuesto.
Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se coteja con la
capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo.
Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se lo modifica.
8.2.2. Horizonte de Planificacin, HP
El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo cercano posible. Generalmente no va
ms all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea de dos meses, subdivididos en
semanas. Cada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos,
de acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas informticos, la
caractersticas del proceso productivo (continuo o intermitente), el nmero de productos,

8
LEE J. KRAKEWSKI; LARRY P. RITZMAN, Administracin de Operaciones: Estrategia y Anlisis (5
Ed.); Editorial: S.A. Alhambra Mexicana (2000)
24

la naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendacin sera que el HP debe ser
por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los productos.
Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo requiera, es
conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se establezca para
ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el PRM
8.2.3. Desagregacin del PA y obtencin del PMP propuesto
Remitimos al lector al archivo de excel ... en donde se muestra el mecanismo que se
activa para obtener el PMP inicial o propuesto.
8.2.4. Planificacin aproximada de la capacidad
Una vez determinado el PMP propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto
de vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su
elaboracin con la capacidad Disponible Planificada derivada de las condiciones
establecidas en el Plan Agregado. Para analizar algunas de las tcnicas a emplear,
utilizaremos el ejemplo que venimos desarrollando, suponiendo que la Gerencia eligi
como propuestos los PMP iniciales. Se necesita, adems, otra informacin que hasta
ahora no ha sido necesaria, lo cual se detalla a continuacin en el libro de Excel DPO
Tiempos de Carga, hoja Datos Ej. PAC en PMP
En cuanto a las posibles tcnicas a emplear en este nivel de Planificacin que se denomina
Aproximado (o Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las ms difundidas son: las Listas
de Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource Profiles) la misma que se
analizan de inmediato.
Listas de capacidad
Esta tcnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP
en los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo.
Requiere la siguiente informacin:
25

DPO de cada producto final y sus componentes.
Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de
defectuosos
Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtencin
del producto final y sus cantidades
Programa Maestro de Produccin propuesto
Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, CT, la
obtencin de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de conocer el
Tiempo Total de Carga, TTC
jk
, de un tem cualquiera, j, en un CT k, que fue definido
anteriormente.
Una vez conocidos los TTC
jk
en cada CT para cada producto final, no habr ms que
multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos
por CT y perodo. Se obtiene as el Plan de Capacidad Aproximado para cada Centro de
Trabajo. Para nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel
sealada ms arriba que habr que analizar detenidamente. Tales resultados tienen que
ver con la posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto
a la disponible; lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en
cuestin se precisa ms capacidad, es decir, existe una sobrecarga.
Una interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el PMP
propuesto en el Ejemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos. Sin
embargo, esto no es totalmente cierto. Para una interpretacin correcta se deben realizar
algunas consideraciones previas como las siguientes:
Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar
los pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone
se van a recibir, dado que sto incrementara la carga en este perodo.
26

Hay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los
productos y sus pedidos en curso. Esa informacin puede afectar la carga de los
perodos.
Por otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al
PMP. Por ejemplo, si la Capacidad Disponible empleada es slo en jornada regular,
y en estas condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema
se supera al analizar el valor de la Capacidad Prctica Mxima. Cualquier
sobrecarga inferior en valor absoluto a la diferencia entre esta ltima y la
Capacidad Disponible, podra ser asumida con medidas de ajuste transitorio, con
consecuencias aceptables sobre los costes. No obstante, si consideramos la
cuestin que comentaremos seguidamente, quiz no sea necesario.
En tercer lugar, hay que considerar que esta tcnica no periodifica la carga, es
decir, asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o
la obligacin de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro
del producto o de sus componentes.
La desviacin de una semana, pues, no es representativa al no estar periodificadas las
cantidades. Lo es ms la desviacin acumulada, DA (fila 8 de cada CT). Mientras esta se
mantenga positiva perodo a perodo, ello indicar que con la capacidad de una semana,
ms la de las semanas anteriores, pueden fabricarse las cantidades indicadas en el PMP. Si
esto es as, lo ms que puede ocurrir es que algunos lotes hayan de ser emitidos antes del
momento en que constan en el PMP; esto no se sabr hasta que estemos en un nivel de
planificacin ms detallado, es decir, cuando se haya realizado la planificacin de
materiales y se haya desarrollado el Plan de Capacidad detallado (mediante CRP) (ver
Captulos correspondientes). Lo que si es claro es que hay que concluir si, con la capacidad
disponible, las cantidades que contiene el PMP se pueden obtener, con una alta
probabilidad, en la fecha de terminacin propuesta o incluso antes (lo que implica que
podrn ser servidas a tiempo). Por el contrario, si en alguna de las semanas la Desviacin
Acumulada es negativa y, ms tarde se hace positiva, cumplir el PMP implicar retrasar
27

algn pedido (si no se quiere aumentar la capacidad disponible para el perodo
adecuado).
9

Por ltimo hay que decir que si la Desviacin Acumulada del ltimo periodo es positiva, el
PMP puede ser viable, quiz con pequeos ajustes (mayores cuanto ms se acerque a cero
aquella y cuantos ms periodos con Desviacin Acumulada negativa haya), los cuales no
podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada. Si la DA es negativa,
pero pequea, ser necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que
podran llegar hasta la Capacidad Prctica Mxima. Si llamamos IC a la diferencia entre
ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de IC x 12 h.e. (ya
que hay 12 semanas) pero, en la prctica, este incremento no suele ser sostenible ni
recomendable durante tanto tiempo. Adems, hay que contar con prdidas debidas a la
coordinacin entre los pedidos, por lo que ser la Gerencia, para el caso concreto, la que
tendr que asumir cunta Desviacin Acumulada Negativa se puede admitir para dar luz
verde al PMP propuesto.
En cuanto a las ventajas que presenta esta tcnica, quiz las ms destacadas son:
a) Las Listas son fciles de elaborar y, una vez concluidas, podrn ser aplicadas a
los diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna
de las informaciones tcnicas de las que parten.
b) Requieren poco tiempo de computacin, pudindose desarrollar
manualmente.
c) Permiten una conexin muy clara de la carga de los CT con los pedidos que la
generan, lo que facilita la elaboracin de planes alternativos y la
reprogramacin.

9
Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A.,
Madrid, Espaa
28

d) Dan una informacin que, en muchos casos, ser suficientemente completa
para este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los
resultados.
Como inconvenientes ms destacados:
a) No consideran la carga que generan los pedidos en curso de tems finales.
b) No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes,
dado que no se incluyen en el PMP.
c) No consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no considera que
stas se repartirn a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de
sus componentes.
No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir
que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se renan ms tarde en
uno solo de los componentes (ver Captulo 4), o que se emitan varios pedidos de
componentes para un solo pedido de producto final; ello cambiara tambin la
periodificacin de las cargas.
Los perfiles de recursos
Esta tcnica intenta corregir uno de los inconvenientes bsicos sealados para las Listas de
Capacidad: el relativo a la periodificacin de las cargas. En esencia, la mayor parte del
procedimiento no vara, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a
repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de
sus componentes. Requiere, pues, la misma informacin que la anterior, ms los
mencionados TS, elaborndose con ella los Perfiles de Recursos, tambin denominados
por algunos autores, Listas de Capacidad Periodicidades. El proceso consiste en que, una
vez establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada
componente, stas se periodifican en base a los TS mencionados, obteniendo los recursos
que muestran las Tablas.
29

Esta tcnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso s,
complica notablemente los clculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No
obstante, se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la distribucin
de las cargas en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica las
cargas dentro de l. Sin embargo, esta distribucin no es, quiz, lo suficientemente exacta
como para paliar las desventajas que acabamos de comentar. Primero, porque la
distribucin se hace siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder
tener en cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, haran
que incluso un buen criterio de periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de
su distribucin real en el tiempo.

IX. PROGRAMA DE PLANIFICACIN DE LA GESTIN Y MODELOS DE PRODUCCIN EN LA
EMPRESA
9.1. NECESIDAD DE PLANIFICAR LA PRODUCCIN
Durante el desarrollo evolutivo de las organizaciones se produjeron sucesivos cambios que
acompasaron los cambios sociales, econmicos, culturales y tcnicos-cientficos, con la
gestin empresarial.
Desde el autoabastecimiento, pasando por la artesana, el trueque, la produccin
industrial, la produccin en serie, etc. etc. hasta arribar a la situacin actual en la que se
ponen en juego todas las tcnicas profesionales para lograr una alta competitividad en un
mercado cada vez ms exigente, asistimos a una evolucin constante de los mtodos de
gestin empresarial y, entre ellos, los de gestin de la produccin.
Ya no es posible definir, de la ecuacin precio-calidad-servicio, un solo atributo para tener
chance comercial, es necesario atender toda la ecuacin y agregarle, adems, nuevos
atributos como utilidad y posicionamiento.
30

Esta situacin nos obliga a lograr un alto nivel de eficiencia, considerando al sector de
produccin como un elemento constitutivo del sistema Empresa al que hay que abordar
en su totalidad.
9.2. Organigrama y Red Cronolgica de Gestin
El organigrama de la empresa representa, grficamente, la estructura funcional
destacando fundamentalmente: a) la divisin sectorial b) la cadena de dependencias
funcional y c) la composicin departamental de cada sector.
Consideramos conjuntamente con el organigrama la Red Cronolgica de Gestin que
tambin representa, grficamente, la sumatoria correlativa de las etapas de agregado de
valor de la gestin y nos va a permitir visualizar cul es el proceso de transformacin
desde la entrada de la materia prima hasta la salida del producto final y el posterior
proceso administrativo-comercial que culmina con la facturacin, despacho y cobranza.
Todo este proceso debe estar necesariamente alineado con la estructura general de la
empresa, sus polticas, objetivos y metas, para lograr la eficiencia que nos convierta en
una empresa competitiva y nos permita crecer y desarrollarnos.
Volviendo al organigrama, observamos que podemos leer en l, primero, en cuantos y
cuales sectores gravitantes est dividida o separada la gestin integral de la empresa;
luego, el tejido de dependencias, mostrndonos con quienes tenemos las relaciones ms
estrechas sin que impida que mantengamos, las necesarias, relaciones horizontales o
transversales que facilitan la fluencia de la informacin complementaria y, finalmente,
quienes conforman cada equipo de trabajo, o unidad productiva, que concluye en una
etapa de agregado de valor al proceso de transformacin.
No siempre, el organigrama, define el nivel jerrquico de cada uno de los componentes. El
estar ms arriba o ms abajo en la estructura grfica no define, en forma lineal, la
jerarqua de los departamentos. La posicin depende, fundamentalmente, de la necesidad
31

de clarificar el grfico. No obstante y, en forma global, se supone que las posiciones ms
altas corresponden a la mayor jerarqua dentro de la estructura.
Paralelamente mencionamos la Red Cronolgica de Gestin como una representacin
grfica que nos muestra las diferentes etapas de agregado de valor en nuestro proceso de
transformacin abarcando, no solamente a la produccin sino a todas las actividades de la
empresa.
Al graficar la R.C.G podemos definir, estrictamente, cuales son las etapas que, realmente,
agregan valor a la gestin, descartando a todas aquellas que, por usos y costumbres o por
agregacin histrica, han quedado instaladas en la actividad de la empresa sin producir
beneficio alguno.
Adems posibilita que podamo s definir los puestos de trabajo que se requieren para
cumplir con esas etapas y la cantidad de personas que necesitamos para cumplir con los
objetivos de cada uno de los puestos de trabajo.
9.3. Subdivisin del Trabajo
Desde el inicio de las actividades econmicas-productivas se oper una natural subdivisin
del trabajo basado, en la prctica, sobre la especializacin de cada participante de la
organizacin.
La especializacin se daba por las diferentes
habilidades y las diferentes preferencias y deseos de
las personas, conformndose un agrupamiento de
especialistas que definan una subdivisin de hecho.
Fue Adam Smith quien en 1976 escribi su obra La
Riqueza de las Naciones en la que trata el tema y
despliega una crtica a las teoras econmicas del
32

mercantilismo, ligadas a los imperios coloniales mientras que se encontraba naciente las
prcticas de la Revolucin Industrial.
Justamente propone, en esta obra, que la clave del bienestar social est ligada al
crecimiento econmico y verifica que la extensin de los mercados propende a la
especializacin.
9.4. MODELOS DE PRODUCCIN
Los modelos de produccin, como as tambin
los modelos de gerenciamiento empresarial,
siempre estuvieron ligados a acontecimientos
sociales, polticos, econmicos, cientficos,
artsticos, a la vida misma de las sociedades.
El hombre primitivo se inici trabajando con
sus manos hasta que, un buen da, fabric las
herramientas que lo ayudaron a obtener su
produccin, ms tarde invent las mquinas a
las que l ayudaba a que estas produjeran. En el intern se formaban artesanos con
actividad individual, trabajadores autnomos que, en el tiempo, dieron lugar a la
formacin de empresas o corporaciones, generalmente propietarias de las mquinas y con
el gobierno del negocio, que contrataban a las personas para que trabajaran y produjeran
en escala.
En un escenario de gran crecimiento econmico y,
como consecuencia de la guerra de secesin, ante
una insuficiente oferta de mano de obra, se pone
de manifiesto la necesidad de lograr la mayor y
mejor utilizacin de las escasas horas hombre
33

disponibles. Frederick W. Taylor.
En esas circunstancias irrumpe el Ing. Mecnico y Economista americano Frederick W.
Taylor (1856-1915) promotor de la Organizacin Cientfica del Trabajo, basada en
determinar cientficamente el trabajo Estndar creando una verdadera revolucin
mental, tras los estudios analticos sobre los tiempos de ejecucin del trabajo y las
remuneraciones pertinentes.
Las caractersticas esenciales del Taylorismo consistan en:
Estudio de tiempos y movimientos, identificando, midiendo y eliminando los
tiempos muertos y los movimientos improductivos e intiles.
La estandarizacin de los elementos en juego para realizar los trabajos, materias
primas, insumos, herramientas y mquinas.
Estandarizacin de las tareas, implantando una nica y mejor manera de hacer las
cosas.
Divisin social y tcnica del trabajo que separaba las tareas de planificacin de las
de ejecuciones y paralelamente, la diferenciacin de las diversas tareas de
ejecucin, desembocando en la estructura funcional de las empresas compuestas
de Sectores, Departamentos, Gerencias, etc.
Seleccin profesional del personal a partir de la definicin del perfil del puesto de
trabajo y un reclutamiento ajustado a la necesidad especfica.
Asignacin de tareas especficas a cada trabajador, limitadas a sus capacidades de
trabajo.
Formacin tcnica y/o profesional
especializada, de carcter operativo y limitada a
las pocas tareas que se deban realizar
continuamente.
Control y supervisin del trabajador por parte
de supervisores no productivos.
34

Relevamiento diario de los resultados del trabajo de cada operario en base al cual
se fijaban las remuneraciones.
Sistema de remuneracin ligado al rendimiento tomando como base el clculo del
trabajador promedio.
Los resultados de la aplicacin del modelo Taylorista produjeron un cambio de modelo
mental, no solo para el trabajo sino tambin para la generacin de las empresas. Henry
Ford.
Continuaban los tiempos de prosperidad con alta actividad econmica y comercial que
resultaban atendidos con el mejoramiento de los tiempos de produccin logrados por el
Taylorismo. Sin embargo, la actividad empresarial se enfrentaba con la dificultad que las
altas producciones comprometan un enorme capital de giro que haca imposible soportar
por los ciclos econmicos de los negocio.
Se tornaba imprescindible acortar el tiempo que mediaba entre la compra de las materias
primas e insumos y el momento de la entrega y cobranza de los productos.
Henry Ford (1863 1947) fundador de la compaa que lleva su nombre, se inspiro en la
industria frigorfica que, por la naturaleza perecedera de su producto, no toleraba largo
tiempo entre la matanza de animales y el despacho a plaza y consumo, e incorpor el
sistema de produccin en serie apoyado en las cintas transportadoras que avanzan
incesantemente, haciendo que cada operario deba realizar su etapa de agregado de valor
en un rgido tiempo perentorio.
Los rasgos destacables del Fordismo consistan en:
Incremento de la productividad con series largas y productos homogneos.
Remuneracin salarial basada en la productividad y el tiempo de permanencia en
la empresa.
Negociacin salarial colectiva con la direccin de la empresa.
35

Integracin vertical de la produccin.
Elevacin del volumen de produccin programado en funcin de estadsticas
histricas de ventas, en cambio de responder a la demanda.
Stocks permanentes de materia prima e insumos para asegurar el funcionamiento
de la lnea de produccin.
Rgida limitacin a las innovaciones sobre los productos y procesos debido a la
escasa flexibilidad de las maquinarias en juego.
Puede afirmarse que la articulacin del Taylorismo y el Fordismo constituyeron un modo
de organizacin empresarial, del tratamiento de los salarios, de la produccin y los
procesos que, por su rigidez, tuvieron serias dificultades para adaptarse a un mercado con
demanda cada vez ms variada.
Las etapas posteriores de modelos productivos incorporaron la humanizacin de la
produccin, la diversificacin de productos, la flexibilidad de la demanda, la innovacin
tecnolgica, las exigencias de calidad dando por hecho la evolucin de los modelos.
9.5. MEDICIN DE RESULTADOS
Para medir los resultados de gestin debemos definir las tareas que conforman el ciclo
operativo:
Produccin: es la realizacin concreta de una operacin (mecanizado, tratamiento
trmico, embalaje, etc.).
Almacenamiento: depositar los materiales, insumos, productos, en un
determinado lugar a la espera de un nuevo paso dentro del ciclo.
Inspeccin: verificacin del cumplimiento de las caractersticas y requerimientos
del producto inspeccionado.
36

Transporte: traslado de
cualquier elemento de
un sitio a otro.
Preparacin:
alistamiento de una
mquina o equipo para
iniciar o continuar un
proceso.
Cada una de estas tareas implica
un tiempo de realizacin que es necesario evaluarlo para establecer el tiempo de ciclo del
proceso.
Tiempo total del ciclo: el tiempo total del ciclo de un producto es la cantidad de minutos
que un proceso encadenado demanda desde la entrada de la materia prima hasta la salida
del producto final terminado y acondicionado pasa su despacho.
Tiempo operativo: es el tiempo que insume la realizacin de cada tarea de
transformacin (no incluye preparacin de equipos, esperas o inspecciones).
Tiempo operativo del ciclo: es la suma de los tiempos operativos de cada tarea sin
considerar preparacin, espera ni inspeccin.
Tiempos muertos: son los tiempos no productivos como esperas, inspecciones,
preparacin o paradas no deseadas.
Entonces:
Ttc = Top + Tm
Donde
T tc = tiempo total del ciclo
T op = tiempo operativo
37

T m = tiempo muerto
Los indicadores que se establecen comnmente para la medicin de resultados
productivos son los siguientes:
Produccin: nmero de unidades producidas (NUP) por ciclo, turno, da.
(estadstico y tomado como estndar)
Productividad: nmero total de unidades producidas en la unidad de tiempo total
del ciclo. (real del momento de la toma de datos)
Productividad Operativa: nmero de unidades producidas en el tiempo operativo
del ciclo.
Eficiencia total del ciclo: es la relacin entre la productividad total y la produccin
adoptada como estndar
Eficiencia operativa del ciclo: es la relacin entre la productividad operativa real y
la operativa estndar adoptada como referencia.
Utilizacin de mquinas: relacin entre el tiempo operativo y el tiempo total del
ciclo.
9.6. METODOLOGA PARA GENERAR PROPUESTAS
Existen diversas herramientas de calidad de gestin que se utilizan para generar
propuestas, analizando los problemas que obstaculizan el logro de objetivos.
Una metodologa difundida en el mundo es el Q.F.D ( Quality Funtion Deployment)
diseado en los astilleros japoneses de Cobe y sumamente prctico para la generacin de
propuestas de mejora contnua.
Cuenta con un funcionamiento lgico que se inicia en el Anlisis de los Requerimientos
del Cliente mediante la utilizacin de Diagrama de Afinidad, o captura de datos sobre
grupos de inters.
38

Luego observa las caractersticas tcnicas del producto y las caractersticas tcnicas
requeridas.
Posteriormente analiza las caractersticas tcnicas con las manufacturas asociadas.
Continua desglosando las manufacturas asociadas de los controles de calidad para pasar al
anlisis de los controles de calidad con los procesos estadsticos.
Finalmente reingresa desde los procesos estadsticos, nuevamente, por los
requerimientos del cliente que, finalmente, es el centro de atencin y objetivo del trabajo
para lograr la satisfaccin de sus expectativas ms all de sus necesidades.
Para el despliegue de este anlisis se utiliza la
valija de Herramientas de Calidad de Gestin
Diagrama de Afinidad, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Espina de Pescado, Diagrama del
Arbol y Diagrama de Matriz.
De esta forma se puede detectar cuales son los
problemas y obstaculizantes que impiden lograr
los objetivos planeados, cules son sus causas,
que medidas debemos implementar para
resolverlas y quienes deben aplicarlas, cerrando el
crculo de propuestas y actividades correctivas de
desvos.
M.R.P. ( Plan de Requerimiento de Materiales)
Es un sistema enfocado a resolver las necesidades y requerimiento de materiales con el
objeto de mantener la planta continuamente en marcha sin sufrir paradas originadas en la
falta de insumos.
39

Actualmente se encuentran en el mercado diversos programas informticos que atienden
las necesidades de requerimientos de materiales.
Para el buen funcionamiento de estos sistemas informticos se debe partir de tres
premisas insoslayables:
a) Conocimiento y carga en el sistema de las estructuras de cada uno de los
productos, contemplando las materias primas, los productos comerciales, los
insumos de fabricacin especficas para cada producto, los sub-conjuntos, los
conjuntos constitutivos del producto y la composicin del producto final.
b) Clara descripcin de cada uno de los componentes mencionados en el punta (a)
con su planimetra, descripcin y codificacin.
c) Inventario inicial de productos en stock, en elaboracin y terminados.
Con estos tres requisitos se pueden cargar en el sistema los programas de
produccin de un perodo (da, mes, ao) y obtener el requerimiento neteado de
las existencias y la emisin de los pedidos de compra de todos los elementos de los
que no se cuenta con stock suficiente en la planta.
9.7. Tarjeta Kanbam
Generalmente los sistemas MRP son complementados
con las tarjetas Kanbam para lograr mayor consistencia
en el objetivo de contar con los elementos necesarios
en el lugar y el momento requeridos.
As como Henry Ford se insp ir en los frigorficos para
disear su mtodo de produccin en serie, los japoneses se inspiraron en los
supermercados americanos para crear esta tarjeta de control.
40

Vean que las gndolas tenan una cantidad limitada de productos en sus estanteras y, en
la medida que se consuman, eran repuestas sistemticamente por empleados
repositores.
La misma tcnica que en el supermercado se utiliz, inicialmente, en la aplicacin del
Kanbam que, a medida que se perfeccionaba se le fueron agregando informacin que
indicaba que tareas deban hacerse sobre esa pieza, cul era el destino siguiente a esa
etapa de tareas, datos sobre cantidades a producir, producidas, restantes, retiradas del
lugar, nombre de operario, etc.
La funcin de la tarjeta Kanbam es la de ser una Orden de Trabajo que acompaa a la
pieza o material y que debe cumplirse.
9.8. GRUPOS TECNOLGICOS
Grupos tecnolgicos son los que identifican y agrupan partes del producto final, similares
entre si, para aprovechar su similitud en el diseo y la produccin.
Caractersticas:
Una caracterstica central en la Tecnologa de grupos es la familia de partes.
Una familia de partes posee similitud en las formas geomtricas y tamao o en los pasos
de procesamiento que se usan en su fabricacin posibilitando la manufactura celular.
Tienen la ventaja de estandarizar el uso de herramientas, dispositivos de mecanizado,
soportes, etc.
Permite encarar lotes grandes o medianos de fabricacin y el mejor aprovechamiento de
las mquinas, reduciendo costos.
Presenta la desventaja del tedioso trabajo inicial de identificacin y conformacin de los
G.T. y las familias de partes.
41

9.9. MTODO KAIZEN







El mtodo kaizen es lo opuesto a la complacencia, un mtodo enfocado a la mejora
continua que opera sobre toda la empresa, basndose en el estudio y perfeccionamiento
de Los Procesos en cambio de basarse en la obtencin de resultados.
El mtodo se orienta a lograr la satisfaccin integral de los clientes y consumidores de los
productos y servicios, poniendo en juego la creatividad al servicio de la innovacin.
Fue diseado en Japn y aplicado originalmente en la fbrica Toyota difundindose
rpidamente en Honda, Mazda, Isuzu, Yamaha, Kawasaki, Canon, Konica, Sanyo, Casio,
Seiko, Hitachi y muchas otras marcas, desplazando a las marcas occidentales.
Algunas de las caractersticas indican:
Orientacin al proceso antes de orientacin a resultados.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrando a todos.
Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
42

Mejoramiento continu en todos los productos y procesos.
Constancia de los objetivos y una visin compartida.
Orientacin al cliente, l manda.
Inversin en personal.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
Dos cabezas piensan mejor que una.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.
9.10. SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JIT)
El aporte que la industria japonesa proporcion al mundo es invalorable ya que, en las
ltimas dcadas, entrego para su anlisis y aplicacin, una serie de sistemas y
metodologas de gestin que condujeron a un cambio de modelo de gestin orientado al
deber ser el hacer las cosas bien, como se debe, propendiendo a la mejora continua y la
alta competitividad.
Mediante los sistemas de justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo
improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos
procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente.
10

El sistema JIT tiende a eliminar todo tipo de actividad que no agrega valor y al logro de un
sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de satisfaccin a las
fluctuaciones del mercado.
Las razones que definen desventajas en la vida cotidiana de las empresas e impiden el
funcionamiento eficaz y el mnimo costo son las siguientes:
Stocks elevados.
Plazos excesivos.

10
LEE J. KRAKEWSKI; LARRY P. RITZMAN, Administracin de Operaciones: Estrategia y Anlisis (5
Ed.); Editorial: S.A. Alhambra Mexicana (2000)
43

Retrasos.
Falta de agilidad y rapidez de reaccin.
Deficientes ley out y diagramas de hilo.
Tiempo excesivo en los cambios de herramental.
Proveedores no confiables.
Problemas de calidad.
Escrap y desorden.
Falta de insumos y materiales.
Despilfarros en tiempo, material, etc.
Estas desventajas son productos de:
Inadecuada distribucin de las mquinas y circuitos.
El tiempo de cambio de herramental.
Las averas.
Los problemas de calidad.
Las dificultades de suministros.
Las causas principales de las dificultades de la gestin de la produccin son:
Distribucin inapropiada de las mquinas y longitud de trayectos.
Tiempos de cambios de herramientas.
Confiabilidad de los equipos.
Ineficiencia en el sistema de control de calidad.
Problemas originados en los proveedores.
Hacer posible el JIT implica tener continuidad en las actividades de mejora continua para
eliminar todos los obstaculizantes que impiden la gestin eficiente.


44

CONCLUSIONES:
La importancia que se le daba en un principio al control de la produccin y al
proceso productivo era mnima; ya que lo ms importante era producir no
importando como se haca, y sin detenerse a buscar una mejor forma de hacer las
cosas que permitiera la optimizacin de los procesos de produccin y del manejo
de los inventarios. Con el paso del tiempo se ha venido ofreciendo ms
importancia al manejo de los inventarios y el control de produccin, ya que se
reconoce la importancia que ello representa al momento de tener una empresa
eficaz y eficiente.
La determinacin y clculo de los recursos necesarios a la ejecucin de las rdenes
de produccin es una de las tareas decisivas de la Planeacin de la Produccin. La
administracin de los recursos necesarios para la produccin de un bien en el plazo
adecuado y en las cantidades correctas y con las caractersticas deseadas son
factores determinantes de la productividad, ms an cuando el sector productivo
requiere asignar recursos limitados (equipos, materiales, materia prima, etc.).
El desarrollo y el control de la produccin es una de las actividades ms delicadas
que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev lo que ha de producirse
para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona
los recursos que habr que conseguir para viabilizar el plan.
El texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras Word y de la
hoja electrnica Excel de manera que pueda lograrse el siguiente propsito: el
profesor entrega un texto terico bsico y el alumno lo devuelve enriquecido en el
fondo con aplicaciones prcticas orientadas hacia su entorno a la par que
adornado con los recursos de formato que la herramienta computarizada y su
imaginacin lo permitan. Esto consigue descartar el recurso del dictado y libera un
precioso tiempo para utilizarlo en la discusin de problemas reales detectados por
los propios alumnos. Lo indicado sugiere tambin que esta obra ser la
herramienta metodolgica principal para el desarrollo de las sesiones de clase que
toquen la temtica tratada.
45

RECOMENDACIONES
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes.
No hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos
programado la fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual
abordaremos en el prximo captulo cuando tratemos los sistemas MRP de bucle
cerrado. Sin embargo, la utilidad del MRP no acaba en el campo de la produccin e
inventarios, sino que se va extendiendo a otras reas de la empresa. Por ejemplo,
se est tomando conciencia de que el MRP puede resultar una herramienta
importante para mejorar la planificacin y el control financieros.
Cuando se acepta un Programa Maestro de Produccin, el gerente financiero
acepta el compromiso de financiar su realizacin. A partir de la misma base de
datos utilizada para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede
deducirse, en forma resumida, la programacin de las necesidades de recursos
financieros, los cuales son tratados como cualquier otro componente del producto.









46

BIBLIOGRAFIA
CHAPMAN, S. Planificacin y Control de la Produccin. Primera edicin. Prentice
Hall. 2006.
RIGGS, J. Sistemas de Produccin: Planeacin, anlisis y control. Tercera edicin.
Editorial Limusa Wiley. 2005.
SANTIAGO GARCIA ECHEVARRIA, Teora Econmica de la Empresa; Editorial: Daz de
Santos (1993)
LEE J. KRAKEWSKI; LARRY P. RITZMAN, Administracin de Operaciones: Estrategia y
Anlisis (5 Ed.); Editorial: S.A. Alhambra Mexicana (2000)
Domnguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid
Adam Everett, Ebert Ronald, Administracin de la Produccin y las operaciones,
Prentice Hall.
Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A., Madrid,
Espaa