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Unidad XIII


REALIDAD ECONMICA
EL PANORAMA EMPRESARIAL EN EL PER. LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL

1. CULTURA EMPRESARIAL EN EL PER Y LA INFORMACIN

Los cambios tecnolgicos de los ltimos aos estn reflejado en lo ocurre con el
uso de Internet y toda la nueva revolucin en la forma de hacer los negocios y la
sinergia con los nuevos paradigmas empresariales orientndose la construccin
de organizaciones virtuales, la productividad de los trabajadores del
conocimiento, las alianzas estratgicas y la globalizacin de los mercados. Lasa
empresas tambin comprenden que tienen que ser organizaciones ms abiertas
donde no slo se maneja la cadena de valor interna sino que tiene que
extenderse a manejar en forma asociada partes de las cadenas de sus
proveedores y clientes.

Un aspecto importante que se esta dando en las organizaciones es la
administracin de la cadena de valor virtual, todo ese conjunto de informacin
denominado ahora sistema nervioso digital. Es aqu donde se va n a generar la
mayor cantidad de servicios en los prximos aos creando cada vez mayor valor
para la organizacin.

Asimismo, se est presentando una alta movilidad de personal en las
organizaciones producto de reestructuraciones, fusiones, downsizing,
reingenieras, competitividad.

Las empresas se estn dando cuenta de que es importante saber lo que saben y
estn convencindose de que el conocimiento resulta ser el activo ms
importante, ms importante aun que otros recursos de la empresa porque es el
conocimiento el que les va a permitir generar nuevos servicios y recursos y por
ende crear cada vez mas valor para la organizacin. Por esta razn estn
definiendo acciones no solo para preservarlo sino tambin para adquirir nuevo
conocimiento, administrarlo, protegerlo y divulgarlo en la organizacin a fin de
enriquecer el trabajo.

La informacin es el dato procesado y el conocimiento tiene como uno de sus
insumos a la informacin que asociado con la experiencia y cultura compuesta
por actitudes, creencias, en un contexto configuran el conocimiento.

La gerencia del conocimiento comprende la labor de crear, incorporar,
representar, mantener, transformar, consolidar, organiza, proteger, transferir, y
divulgar el conocimiento dentro de la organizacin.

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Existe una definicin concreta, gerencia del conocimiento es el proceso de
administrar conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar nuevos conocimiento y desarrollar nuevas
oportunidades. Est actividad debe formar parte de la organizacin.

La gestin de conocimiento es un arte que integra formalmente la informacin,
las personas, la tecnologa, mtodos y lo ms fundamental en este concepto la
accin. Acciones que deben tomarse con el conocimiento para generar valor para
los clientes aprender una metodologa de desarrollo de sistemas en un curso es
informacin, de los libros de las separatas entregadas por el profesor, de lo
escuchado en las clases, esto es solo informacin y entendimiento, conocimiento
ser habr desarrollado el sistema con la metodologa, y habr obtenido un
resultado un sistema en operacin exitoso, haber obtenido una experiencia.

El conocimiento explcito puede ser transmitido de una manera estructurada en
forma de documentos, formatos, pantallas, reportes, y por lo tanto puede ser
registrado en el computador, el conocimiento tcito es lo que cada persona
mantiene producto de su experiencia, de sus estudios, de su forma de ser, de las
culturas organizacionales por las que paso, sus actitudes. Pueden haber dos
grupos de trabajo a los cuales les encargamos un proyecto grupo a y grupo b
cada uno compuesto por un jefe de proyecto y por 6 persona adicionales. Los dos
grupos reciben las mismas enseanzas sobre metodologas, se les entrena igual,
se les entrega las mismas herramientas computadoras y otros dispositivos
software y hardware requeridos.

Los dos grupos reciben el mismo proyecto pero para sorpresa nuestra el grupo a
lo termina en 5 meses con alta calidad y el grupo b lo termina en 9 meses y con
problemas Qu pas? Tenan el mismo conocimiento explcitos las charlas, los
manuales, las metodologa, los formatos, pero fallo el equipo b como nos gustara
que el equipo b trabaje como el equipo a. Este es el conocimiento tcito del
equipo a, en que consista trabajaron en equipo, definieron estndares de
trabajo, hubo liderazgo, innovaron mejorando la metodologa propuesta con
experiencias anteriores del jefe del proyecta. Todo esto deberamos poder
trasladarlo al equipo b, equipo c o d y a cualquier otro tipo de organizacin.
Como hacerlo. Reuniones de intercambio de experiencia, casustica que se
registre y que permita que lo tcito se convierta en explcito entonces el equipo
aprender lo que hizo y como lo hizo el equipo a Lo explcito registrado con el
apoyo de la T.I. y lo tcito va intercambio, Pero resulta que la persona del
equipo y no va a ser lder de la noche a la maana pero si no ha sido lder tendr
que asumir actitudes y aptitudes de lder. Tenemos que ver la manera de generar
y motivar esto aspectos al interior de los dems grupos pero es parte de lo que
queremos salvaguardar y que deseamos transmitir al interior de la organizacin.

1.1. LA CULTURA EMPRESARIAL

Es otro concepto que tenemos que manejar, en una empresa que se
transforma. Hoy en da muchas empresas peruanas no tienen cultura
empresarial, simplemente. La cultura es la combinacin de los valores,
procedimientos, es la forma como hacemos las cosas, las actitudes en
general, trabajo en equipo, liderazgo y todos los elementos que podamos
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nosotros apreciar. Eso es cultura empresarial, que diga cuando yo trabaje
en una empresa; estoy en una reunin y me reconocen y saben que yo
trabajo en esa empresa por la forma de actuacin que tengo. Si puedo
tomar una decisin, por ejemplo, seguramente es una actitud que yo
estoy llevando de mi organizacin.

Hay otras personas que en una reunin dice; miren la siguiente reunin
conversamos, voy a coordinar esto y tomaremos la decisin
posteriormente, son actitudes son formas de hacer de una empresa con
enpowerment, polticas abiertas, gerentes que caminan. Otras son ms
cerradas, donde el gerente es prcticamente un dios, est encerrado en
su oficina y para que un operativo lo pueda ver o conversar con l,
seguramente tendrn que pasar aos o tendra que ser pura casualidad.
Son culturas empresariales.

El uso de la tecnologa misma la actitud para el cambio, para la
innovacin, en una empresa puede ser diferente que en otra. El
transmitirse una experiencia, puede ser tambin diferente de una
empresa a otra; eso es cultura empresarial. Hay tres clases de personas,
las que saben contar y las que no. La nueva civilizacin requiere que las
empresas, hoy en da no solo manejen la informacin, el tele-trabajo, la
tele-educacin, el tele-mercadeo; todo eso hoy da est en Board, pero
miren lo que est ocurriendo, el manejo de informacin ya no es
suficiente; la sociedad de informacin que estn pregonando, inclusive al
nivel de las propuestas polticas en otros pases est dando paso a una
propuesta mayor que es salvaguardar lo que la empresa conoce, el
conocimiento y todava no lo hemos definido, si bien ustedes han tenido
seguramente algunos conceptos en varias otras charlas, porque eses es
un tema que hoy en da esta tomando muchsima fuerza. Se deca antes
que el arma era el poder, despus que el dinero era el poder, ahora
decimos, el conocimiento es poder. Quin conozca ms, quin tenga el
capital intelectual, tiene el poder.

El conocimiento es intangible, pero hoy en da la empresa lo est
apreciando y ustedes lo notan porque hace unos das nada ms, Dionisio
Romero del Banco de Crdito, dijo: estamos preparados para pasar al
tercer milenio, estamos preparndonos, estamos cuidando lo que conocen
nuestros trabajadores, el capital intelectual. Esa es la orientacin de hoy
da de algunos empresarios, salvaguardar el capital intelectual, qu es el
capital intelectual? Es el intangible, es la patente, es una forma de hacer
un procedimiento, es lo que conoce cada uno de los empleados de los
trabajadores, ese conocimiento que la empresa tiene que saber
salvaguardar para adelante.
Una reingeniera, por ejemplo, puede concluir que hay que reducir
personal. Pero, significa reducir personal con cuidado, no vaya a ser que
est retirando a un gerente de crdito o a un funcionario de crditos, que
tiene un conocimiento mayor que otros y no lo voy a poder recuperar
porque ha sido toda una inversin.

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Esa persona tuvo muchos aos, conoca como dar un crdito. Pero, a
diferencia de una persona nueva, que tal vez no conoce todava el
mercado, que tal vez recin esta aprendiendo a conocer a los clientes,
que si conoce sus frmulas de manejo de intereses y como dar un crdito,
pero lo que no tiene es lo que tena esta otra persona, eses olfato, esa
intuicin para saber cuando un seor viene a pedir un crdito; por mas
papeles que nos traiga, dice: esa persona es de riesgo.

El conocimiento es la combinacin de informacin dentro de un contexto y
la experiencia de una persona. Es informacin que ustedes pueden estar
recibiendo cuando explico una metodologa de reingeniera o una
metodologa de anlisis y de sistemas o construccin de un
DataWarehouse, lo que estamos recibiendo es informacin, todava no se
ha convertido en conocimiento; estamos con manuales, seguimos viendo
una exposicin, tenemos un estndar metodolgico, pero se convertir en
conocimiento el da que implante realmente un proceso de reingeniera,
cuando haya tropezado y sepa por ejemplo que ahora debo tener mucho
cuidado y no esperar a terminar todo el proyecto de reingeniera, sino
hacer lo que se denomina puntos de no retorno, implantaciones parciales.
Significa que la reingeniera es posible hacerla con ese nombre o con otro.
Significa que la direccin tiene que apoyar. Significa que pueda apoyarlo
con tecnologa y poner la tecnologa adecuada, no necesariamente la
mejor. Eso ya es conocimiento y puedo modificar inclusive la metodologa
para hacerla ms prctica, puedo innovarla.

1.2. NUEVAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Hay empresas que estn yendo a hablar con el cliente para poder
trasladar cierto conocimiento del cliente hacia ellos mismos y lgicamente
hay otro tema que es la propiedad intelectual, por ah tendremos a
INDECOPI trabajando el tema, pero ms que el reglamento, tal vez tienen
que ser actitudes. Los objetivos de la gerencia del conocimiento son
elevar la productividad y la moral del trabajador, minimizar los costos,
para que inventar la plvora de nuevo, si ya alguien lo hizo, ya tuvo la
experiencia, simplemente puedo aprovecharla, aprovechar inversiones en
innovacin tecnolgica, fomentar las mejores prcticas, el hecho de hacer
Benchmarking por ejemplo, es trasladar, copiarse, tener punto de
referencia de las mejores prcticas, copiarse, pero mejorando y lo otro es
mantener lo aprendido, all est la clave, cmo salvaguardar lo que han
aprendido. Las actividades son la identificacin del conocimiento.
Lgicamente que existe la organizacin, qu sabe cada uno, que
habilidades tienen, hay que divulgar el conocimiento y puede ser va
reuniones de trabajo, o casustica. Dentro del computador que puede
colocarse para que alguien vea. Aqu se est trabajando un tema, hay una
empresa muy grande relacionada al estado que tiene asesora legal u
oficinas legales. Una oficina legal est compuesta por 7 a 8 abogados y
tienen problemas y juicios con empresas, lo primero que queran hacer
era que las normas legales estn disponibles a nivel nacional para todas
las oficinas de abogados, entonces lo que hacan era enviar El Peruano.
Tena que ser copiado o escaneado en cada uno de los lugares, dijeron:
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no vale la pena, hagamos un intranet y aqu en Lima se escanea el
documento; el otro paso fue: para qu escaneamos nosotros, porqu no
traemos El Peruano directamente y en el momento est disponible en
todo lugar, pero sintieron que no era suficiente, porque tenan situaciones
de cmo resolver juicios o casos. Como por ejemplo ocurri, que cierto
grupo de abogados invirti como 5 meses en encontrar una solucin,
tuvieron muchos tropiezos, problemas, pero se encontr la solucin aun
determinado juicio o casos. Al repetirse eso en Arequipa, el grupo de
Arequipa comenz a hacer lo mismo, seguir los mismos pasos. Dijeron: un
momento, paremos , vamos a trasladar la casustica completa, este grupo
de abogados que invierta 2,3,4 das, una semana, un mes, en toda la
Casustica o la jurisprudencia colocarla dentro del computador.

Segundo paso, que estos seores viajen a cada uno de los lugares o a las
regiones, concentremos a todo el grupo de abogados, que fomenten su
experiencia, el grupo de Arequipa y despus el de Piura redujeron de 5
meses a 1 mes la solucin de un caso. Gan la empresa. Otro caso, es
una empresa que ha puesto una Intranet tambin con todo lo que es
organizacin, procedimientos, polticas de inscripciones de puestos,
cuando una persona quiere saber que tiene que hacer para salir de
vacaciones, simplemente ingresa a una base de conocimientos sobre
polticas de vacaciones, ya no tiene porque interrumpir o a recursos
humanos o llamando por telfono.

Asegurar el uso del conocimiento en la toma de decisiones, facilitar la
generacin de nuevo conocimiento, hay que innovarlo constantemente
cambian las prcticas de negocio, las estrategias y lgicamente la
adquisicin de conocimiento no slo de fuentes internas sino externas.

1.3. IDENTIFICAR OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y VENTA DEL
SERIVICIO O PRODUCTO

Hay que tener en cuenta que el principal recurso que se tiene es el
recurso humano, que es el principal capital, y desde ese punto de vista, lo
ms til, sobre todo para los que van a iniciar una empresa, es la
experiencia laboral como principal fuente de ideas y de oportunidades.

Uno no descubre oportunidades de inversin ni oportunidades para
constituir una empresa, en una universidad o en un laboratorio, tiene que
ser en el mundo econmico de los negocios. Entonces, los empresarios
ms exitosos en este sector son los que han tenido experiencias
relevantes previas en otras empresas, sobre todo si es una empresa
mediana, donde uno tiene la visin de conjunto. Ese bagaje de
conocimiento es absolutamente indispensable, es ms importante que el
conocimiento terico. La educacin siempre es buena y complementaria;
es una condicin necesaria, pero no suficiente. La experiencia es hasta
cierto punto suficiente. He investigado varios casos de innovaciones
tecnolgicas en la pequea empresa, y la mayora de los innovadores
eran empresarios que haban trabajado como obreros y ah haban
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adquirido el conocimiento y la prctica necesarios, y despus dieron el
salto.

La segunda caracterstica es lo que se llama relaciones: de negocios y
sociales, que nuevamente se adquieren en la experiencia. Es con el
trabajo que uno va adquiriendo relaciones laborales, con tu jefe,
trabajadores y vas llegando a adquirir este elemento clave para crear una
empresa, que no es el capital humano personal, sino el social. Tener
confianza y tener el capital que otros confan en ti para darte crdito y
materia prima, arriesgarse a salirse de un trabajo y trabajar para ti, y
arriesgarse a invertir plata junto contigo como un socio. Ese tipo de
relaciones se aprende tambin en la experiencia. Entonces los dos
elementos, que son los conocimientos relevantes a travs de la
experiencia y las relaciones, son fundamentales.

En tercer lugar viene la formacin, el nivel educativo que tienes. Si eres
universitario o un master, siempre ayuda y va a colaborar de manera muy
fuerte. Luego vienen otras causas o condiciones, por ejemplo, el crdito.
El 90% empieza con capital propio, de parientes, amigos, no es sujeto de
crdito todava y, por lo tanto, est en la obligacin de empezar
relativamente pequeo. Las primeras fases de la empresa son crecer
mediante reinversin, por eso todos te hablan de mucho sacrificio,
trabajar 12 14 horas, no gastar nada del negocio, no irse de viaje, sino
que todo lo que te entra lo inviertes en el negocio.

Hasta que ya comienzas a entrar a una nueva plataforma, a una nueva
meseta, digamos, donde ah ya se puede hablar de una mediana
empresa, donde ah ya te puedes dar el lujo de sacar algo de las
utilidades para gastarlas en lo que quieras, pero eso es normalmente
entre los 5 y 10 aos.

Identificada la oportunidad de negocio pasamos a pensar como vender el
producto.

El primer paso es definir el mercado, las necesidades del consumidor y a
partir de ah desarrollar una oferta que sea la adecuada para su
satisfaccin.

Pensar en publicidad o mejor dicho en comunicacin, que es un trmino
ms amplio, depender del tipo de producto o servicio que se va a
ofrecer. Las marcas comunican, los logotipos comunican, as como los
empaques en el caso de los productos, una bolsa o una caja en el caso de
una tienda, los colores de un local, un letrero, la papelera de una
empresa o las tarjetas de su personal. En el caso de los servicios se
comunica desde el local, la decoracin del mismo, la ambientacin, los
uniformes del personal, todas son buenas oportunidades para tratar de
decirle algo al consumidor. La publicidad utilizando medios masivos es
una buena opcin normalmente cuando se cuenta con mayores
presupuestos, pero existen opciones como medios ms enfocados al
mercado de inters, radios de zonas determinadas, volantes, cuponeras
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en las que participan diversas marcas, auspiciar actividades en las que
participa nuestro consumidor, entre otras. Hay que tener presente que
esto debe formar parte de un programa integral. Las actividades aisladas
no son tiles ya que generan gasto y no surten efecto. El punto de partida
debe ser el objetivo de la comunicacin y a partir de ah la estructuracin
de un presupuesto. Luego de cada campaa medir los resultados para
conocer la efectividad de lo realizado que sirve de base para campaas
posteriores.

Todos tratamos de comunicar algo y existen mecanismos para que con un
presupuesto que sea adecuado al tamao y tipo de negocio y a los
objetivos de la empresa, podamos llegar al consumidor. Es recomendable
apoyarse en los expertos para cada actividad, como por ejemplo en el
caso de papelera, tarjetas y otros, buscar a los expertos en diseo
grfico; para el caso de piezas radiales o televisivas, buscar a los
profesionales en el tema. No se debe improvisar en ninguna etapa.
Igualmente y dependiendo de los volmenes a invertir, si se piensa en
comprar medios, sea televisin, radio o diarios, es importante apoyarse en
quienes saben tratar el tema, tanto a nivel de compra como de desarrollo
de planes.

Considerar como opcin muy efectiva las relaciones pblicas y la
bsqueda de ser y generar noticia. Hay muchas formas de lograrlo
siempre que se busque soporte en especialistas. La base de esta
comunicacin es la alta credibilidad.

Creo que la comunicacin debe ser muy objetiva y diferenciada. La gente
est expuesta a tantos medios y a tantos mensajes que lo importante es
que lo que se comunique sea algo muy preciso y sencillo que permita que
la persona asocie esa comunicacin objetiva, ese mensaje, a una marca
determinada, a un tipo de productos, a una ubicacin, a una clase de
servicio y que esto finalmente se refleje en ventas para la empresa.

Los pequeos y medianos empresarios que busquen acelerar el proceso
de conocimiento de marca o de consolidacin de sus productos, marcas o
empresa, y que pretendan tener ventajas sobre la competencia, partiendo
del hecho que tienen productos competitivos, deben buscar en las
distintas herramientas de comunicacin el apoyo para ganar el inters y la
preferencia del consumidor. No olvidar que el que llegue primero a la
mente del consumidor siempre estar en ventaja.

2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Todos los documentos publicados y presentaciones en eventos pblicos
acadmicos o empresariales dicen lo mismo: NO ES FILANTROPA. Tanta
insistencia merece nuestra atencin. Por qu sera tan importante distinguir la
Responsabilidad Social de la benevolencia filantrpica. Si las dos se reclaman de
las actitudes ticas? Acaso "filantropa" (literalmente el amor a los humanos) se
habra vuelto una mala palabra, algo que va no deberamos buscar practicar`?
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No. Lo que hay que entender detrs de esta distincin es que la Responsabilidad
Social se refiere a un modo de comprender la tica diferente del habitual.

2.1 LA TICA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

La tica que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una tica de
la intencin (soy bueno si tengo buenas intenciones) sino una tica de la
accin y de la responsabilidad por las consecuencias inmediatas y a futuro
de la accin (soy bueno si mis acciones tienen buenos efectos, sin
importar mis intenciones personales, mis motivos para realizarlas).

La tica que le corresponde a la Responsabilidad Social no se refiere
meramente a la relacin causa-efecto unidireccional (ser buena una
accin cuya meta tendr en vista un efecto directo y preciso bueno, y
cumplir con realizarlo eficazmente) es decir que no se limita al binomio
medio-fines, sino que abarca al campo de todos los efectos colaterales y
retroacciones posibles generados por la accin, que sta tenga como
propsito explcito producir estos efectos, o que los descubra casualmente
una vez realizada (ser buena una accin cuyos efectos en su
determinado campo producir retroacciones positivas para el campo).

Por eso, la tica que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una
tica en sentido tradicional, como en el caso de la filantropa, que slo se
preocupa por la buena voluntad del agente y su capacidad de emplear los
medios adecuados para lograr un fin bueno en s mismo, tal como lo
haba previsto el agente. La Responsabilidad Social parte de una visin
sistmica y holstica del entorno del agente.

La tica que le corresponde a la Responsabilidad Social no es una tica
solitaria en la que yo decido en mi fuero interno qu debo hacer y cmo,
sino que se trata de una tica organizacional dialgica, basada en el
trabajo en equipo, la escucha del otro, la negociacin, la discrepancia, la
voluntad de consenso, la bsqueda comn de soluciones a travs de la
expresin de los mejores argumentos, etc. Porque slo a travs del
campo del dilogo interpersonal generalizado podremos hacernos
responsables del campo ecolgico de nuestras acciones colectivas
comunes.

Las consecuencias de este desplazamiento de atencin, desde el sujeto
voluntario y sus fines, hacia el campo objetivo de los impactos de la
accin, son considerables: En buena cuenta, siguiendo el paradigma tico
tradicional, yo slo podra ser responsable, es decir imputable, de las
acciones intencionales que haya generado, as como de sus efectos
inmediatos directamente relacionados con los resultados inmediatos de m
actuar.

Dentro de la lgica sistmica compleja de la tica de la Responsabilidad
Social, ya no es as: quizs una empresa no est jurdicamente imputable
(luego sancionable) de, por ejemplo, asociar sistemticamente en sus
comerciales televisivos mujeres en bikini al consumo de alcohol. Pero
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debe ser considerada como socialmente responsable (luego ticamente
condenable) de promover el machismo y la ideologa de la mujer-objeto
con su marketing irresponsable, al mantener estos clichs en el campo
simblico e iconogrfico de una determinada sociedad por lo cual podra
legtimamente ser castigada con un boicot de sus productos por parte de
movimientos de consumidores conscientes. Y los egresados de nuestras
Facultades de Comunicacin y Escuelas de Marketing deberan tener
cursos de deontologa donde se les explique lo que es la violencia
simblica (Bourdieu). Y si nuestras Universidades no lo hacen, ni lo
piensan, ni lo investigan, deben ser consideradas ellas tambin como
socialmente responsables, y ticamente condenables.

Este pequeo ejemplo demuestra toda la complejidad del tema. Por lo
menos nos hace entender porqu la Responsabilidad Social tiene muy
poco que ver con la filantropa, no tanto en las iniciativas que debe
generar (porque amar a los humanos y tratar de hacer el bien ayudando a
los que lo necesitan sigue siendo un deber moral universal ineludible) sino
en la manera de pensarse en el entorno y pensar en la gestin de la
organizacin.

2.2. EL AUGE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: CONFUSIN Y
NECESIDAD

La Responsabilidad Social: Todo el mundo habla de ella. Y muchos tratan
de ponerse al da por diferentes razones:

Razones ticas: Helio Mattar (dueo de Cosmticos NATURA. Brasil):
"si las empresas dependen de la comunidad y la inversiones que hace
el Gobierno en educacin. salud e infraestructura. tienen la obligacin
tica de retomar parte de lo que reciten".
Para penetrar nuevos mercados: Keiko Kodama (Gerente de Accin
Empresarial. Chile): "Nuestra labor es ayudar a las empresas en el
cmo transformar la Responsabilidad Social en una herramienta de
gestin estratgica e incorporar a la pyme. que es parte de una
cadena exportadora que con los TLC estar sujeta a los estndares
exigidos en los mercados de destino"
Para no perder mercados ya conquistados: Helio Manar: "Hay factores
en el ambiente del trabajo empresarial que hacen de esto una
necesidad. como la visibilidad -Cuando ests expuesto al pblico.
consumidores e inversionistas, ya no importan slo los productos: las
relaciones en todos los mbitos son juzgadas-.
Para diferenciarse de la competencia y cuidar su imagen: Gonzalo
Garca. vicepresidente Sociedad de Fomento Fabril (SFF) Chile: "Al
final del da. a uno como empresa le conviene ser serio. set un buen
ciudadano corporativo. tener las finanzas en orden. porque es
tremendamente rentable. A veces uno incurre en mayores gastos.
pero logra el premio del consumidor. del inversionista y conseguir al
trabajador ms capacitado y una tasa ms baja. Es un factor de
competitividad. un elemento diferenciado''.

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Y mucho ms razones que dependen tanto de la organizacin. De sus
directivos como del pas y la cultura. Es que no todo el mundo la
interpreta del mismo modo. Segal describe como los britnicos tienden a
percibir la Responsabilidad Social Empresarial como una herramienta de
competitividad y rentabilidad. En Alemania. El enfoque es centrado en la
comunidad y la ciudadana corporativa, mientras que los franceses
desconfan de ella y la perciben como una manipulacin de la opinin
pblica En Estados Unidos. Parece ser la buena reputacin de la empresa
el motor de la RSE.

En nuestra Amrica Latina. Todava domina un enfoque de buena
conducta catlica que interpreta la Responsabilidad Social en trminos de
benevolencia voluntaria y caritativa: Lo dice la CEPAL: "el vnculo
tradicionalmente reconocido como la primera relacin entre la empresa y
la sociedad es la filantropa".

Pero a pesar de estas diferencias de interpretacin. Una cosa cierta es
que la Responsabilidad Social est de moda. En 35 aos. el cambio de
mentalidad es notable: En los aos 70. se poda darle el Nobel de
Economa a un Milton Friedman que proclamaba que la nica
responsabilidad de la empresa es de maximizar la rentabilidad de sus
accionistas ("The Social Responsibility of Business is to Increase its
Profits". The New York Times. Septiembre 13 de 1970). Hoy en da,
cuatro de cada cinco empresarios alrededor del mundo piensa que la
empresa tiene una responsabilidad social adicional a la de producir
ganancias'. Hoy los premios Nobel van ms para economistas como Sen o
Stiglitz.

Qu pas? Por qu este giro? Que hace que se multiplican las
publicaciones voluntarias de balances sociales y ambientales en toda la
economa de mercado global. Sin todava ser tan difundidos en verdad.
Puesto que slo la mitad de las 500 empresas ms grandes de Estados
Unidos han publicado un reporte de Responsabilidad Social en 2005. Es
todava posible hacer jugosos negocios sin ensear al mundo lo muy
responsable que uno es. Pero el cambio ideolgico es notable en el
mundo de la Empresa y por capilaridad. Est pasando rpidamente a
otros tipos de organizaciones. Se habla de RSA (Responsabilidad Social de
las Administraciones) y nosotros aqu de RSU.











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LECTURA: EMPRENDEDURISMO*
Autora: Annelissie Arrzola M.



DEFINICIN DE EMPRENDEDOR

El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas.
Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o
concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede identificar muchas
caractersticas comunes en todas ellas. Se puede dar una definicin bsica
estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en
un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social,
que est generando algn tipo de innovacin y empleos.

Sin embargo, es importante sealar algunas otras definiciones especficas que se han
generado en torno a la cultura emprendedora, las siguientes fueron citadas por Srvulo
Anzola
1
:

Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una
zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.
Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio
negocio nuevo y pequeo.
Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador
para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.
Definicin general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan.
Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran
emprendedor.
Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir sus
sueos en realidad.


CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR

Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas
caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus
objetivos: Valores, virtudes y actitudes.






1
Srvulo Anzola: Director de la Direccin de Liderazgo Emprendedor de la Divisin de Desarrollo Empresarial del
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico. Es reconocido consultor de micro y pequeas
empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30 aos ejerce la docencia universitaria.
Las definiciones que el cita son resultado del evento: El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de
La Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro.
* Extrado de http://produccionintelectual.nur.edu/archivos/emprendedurismo.pdf


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VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR

Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Amistad
Excelencia

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR

Tener los objetivos claros en la vida.
Creer en el propio proyecto.
Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan.
Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros
objetivos.
Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos.
Disponer de gran energa
Saber que actuar con honestidad es beneficioso
Valorar la perseverancia y el esfuerzo
Valor de la educacin permanente
Comprometerse a trabajar con tica.
Comprometerse con los factores ambientales y sociales.
Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales.
Ser un buen comunicador.
Darle la pasin del amor a lo que se hace.
Ver al fracaso como el camino hacia el xito.
Adquirir conocimientos tcnicos.
Ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un emprendimiento
es uno mismo.


TIPOS DE EMPRENDEDOR

Intrapreneur: Este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la
organizacin.

Entrepreneur: Es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio
emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca est el
emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor econmico,
social, tecnolgico, altruista, poltico.
2



- El espritu emprendedor en Bolivia:
La cultura emprendedora avanza en la medida en que sea asumida como una forma de
vida. En Bolivia el desafo es enorme porque se censura y no se premia a quien asume
el riesgo de hacer empresa. La riqueza de una nacin est en la inteligencia creativa

2
Srvulo Anzola taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La Paz, Bolivia el 2 de
diciembre del 2003 por Funda-Pro.

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de sus ciudadanos. Esto es un sueo, no cabe duda, pero no hay nada que no
comience como una utopa.

Ella est siempre en el horizonte. Me acerco a dos pasos, ella se aleja a dospasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos ms all. Por mucho que yo
camine, nunca la alcanzar. Para qu sirve entonces la utopa?Para eso sirve: para
caminar. (Eduardo Galeano)

Emprendedores en Bolivia: Es una moda o una necesidad?

Bolivia vive sumergida en un crculo vicioso que profundiza la pobreza. Este crculo slo
lograr romperse si se lo hace de una manera integral; y la creacin de empresas sera
un eslabn primordial en este proceso.

Segn el INASET
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, Bolivia necesita crear cada ao 120.000 fuentes de empleo digno,
para esto se necesitara:

1.000 millones de dlares en inversin privada.
Un marco adecuado de competitividad para atraer inversiones
Incremento de las exportaciones con valor agregado.
Politicas y estrategias pertinentes.
Desarrollar ofertas exportables que demandan los mercados con la calidad y la
productividad requeridas.
Al menos 6.000 empresas nuevas, es decir, al menos 6.000 emprendedores.
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En la realidad se puede observar que Bolivia posee una cultura emprendedora innata,
sin embargo sta es ms fcil de identificarla en el sector informal. Bolivia es un pas
emprendedor, pero el sistema pblico acta negativamente en el buen
desenvolvimiento de este espritu emprendedor.

Estudios de muchos aos realizados por la Fundacin INASET demuestran
puntualmente las caractersticas de esta cultura emprendedora boliviana:

El emprendedor moviliza recursos, pero destinado a actividades de supervivencia
ms que a actividades productivas y econmicas.
Los paradigmas rentistas dan como resultado una institucionalidad
antiemprendedora.
Para crear riqueza con equidad se necesita establecer visiones a largo plazo, tanto
en las Pymes como en el sector pblico y la sociedad.
Se debe crear una visin social de desarrollo que tenga como prioridad las Pymes,
a fin de que se puedan otorgar incentivos a las mismas.
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INASET: organizacin que desde 1986 promueve el desarrollo productivo nacional mediante el fortalecimiento de
las Pymes
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INASET; Velazco Recking, Enrique; taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La
Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro.
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INASET; Velazco Recking, Enrique; taller El impacto de la cultura emprendedora realizado en la ciudad de La
Paz, Bolivia el 2 de diciembre del 2003 por Funda-Pro

Realidad Nacional e Internacional TECSUP PFR


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Surgimiento de los emprendedores

El espritu emprendedor es algo innato o es algo que se puede aprender o fomentar?
Se puede advertir que hay personas que empiezan emprendimientos por necesidad,
porque tienen la obligacin de generar ingresos econmicos que les permitan sustentar
a sus familias. Pero hay otros que han realizado sus estudios y que emplean energa y
esfuerzo en aplicar lo que han aprendido en la vida real. Mas all de las circunstancias
que den lugar al surgimiento de un emprender ser el camino que transite el que lo
validar como emprendedor.

Factores que favorecen al nacimiento de un espritu emprendedor

LA LIBERTAD: la actitud de todo emprendedor implica comenzar, investigar,
arriesgarse, sin embargo, esto slo es posible en un ambiente de libertad. Esta da la
oportunidad de no colocar lmite alguno a las ideas y darle paso a la creatividad, as
realmente se puede aprovechar las oportunidades.

LA EDUCACIN: tiene sin duda alguna una gran influencia sobre la formacin de un
perfil emprendedor, ya que permite ver las oportunidades y analizar los recursos
existentes, adems de lograr la vinculacin entre estos aspectos.

EL ENTORNO: el medio en el que se desenvuelve un emprendedor es uno de los
factores ms importantes, ya que es ah donde se desarrolla el emprendedor. En
muchos lugares un emprendedor es promovido como un lder y como una fuerza
positiva en la sociedad, no obstante, existen lugares donde el emprendedor enfrenta
un horizonte totalmente diferente es ms bien coartado.
El tiempo y el esfuerzo que establezcan los emprendedores conseguirn cambiar la
percepcin de la sociedad con relacin al valor que involucra la actividad
emprendedora.

EL ESCENARIO INSTITUCIONAL: es primordial, ya que beneficiar el surgimiento
del espritu emprendedor, debido a que regula las actividades econmicas y sociales.
Para ello es indispensable un escenario slido que logre proyectar un futuro con reglas
claras establecidas, adems de generar un acceso a la informacin, ya que esta es
fundamental en la toma de decisiones.

Se puede resumir que los factores imprescindibles para el nacimiento del espritu
emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin, el entorno y un fortalecido
escenario institucional.