E.

De Banville
Le dveloppement du partenariat industriel
In: Revue d'conomie industrielle. Vol. 47. 1er trimestre 1989. pp. 125-136.
Citer ce document / Cite this document :
De Banville E. Le dveloppement du partenariat industriel . In: Revue d'conomie industrielle. Vol. 47. 1er trimestre 1989. pp.
125-136.
doi : 10.3406/rei.1989.1291
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1989_num_47_1_1291
Le
dveloppement du partenariat industriel *
Etienne de BANVILLE
CNRS/CRESAL (Saint-tienne) Universit Lumire Lyon 2
Dans le domaine des rapports des groupes avec leurs fournisseurs, le terme de
partenariat connat depuis quelques annes une vogue qui ne se dment gure ;
employ dans de trop nombreuses situations o d'autres dsignations (parrainage
ou offre de service, par exemple) pourraient sans doute apparatre trop crues, le
terme de partenariat est indiscutablement la mode. Mais alors, que recouvre cette
mode, sinon dans la totalit de son vaste champ d'application, du moins dans
le champ des relations entre entreprises industrielles ? Telle est l'interrogation cen
trale de cet article. Et nous faisons l'hypothse que la phase actuelle du dvelop
pement du partenariat correspond une phase nouvelle des restructurations des
groupes industriels dans l'aprs crise.
Si nombre de discours donnent l'impression que la sous-traitance recherche dans
le partenariat un regain de considration que n'avait pu lui donner le terme d'impar-
tition, peut tre trop technique, il n'en reste pas moins que la grande majorit
des groupes industriels franais ont conduit de front une active restructuration
de leurs activits internes et une modification importante de leurs relations avec
leurs fournisseurs, souvent m.ais non exclusivement sous la dnomination
de partenariat.
Dans cette situation en pleine volution et, par suite, quelque peu confuse, on
a pu se demander il y a peu si le partenariat tait ou non porteur de nouvelles
pratiques, de nouvelles normes ou si, finalement, il ne s'agissait que d'une opra
tion de renomination d'une sous-traitance au contenu inchang (de Banville
et Chaaron, 1985). Maintenant, le doute n'est plus permis, notamment en rai
son de la cohrence entre le dveloppement du partenariat et les modles domi
nants d'organisation de trs larges fractions du systme productif. En outre, les
dlais de mise en place de ces politiques sont suffisamment longs et leurs cots
suffisamment levs pour que l'on puisse estimer ne pas tre en prsence d'une
mode passagre.
Ainsi, on comprendra qu'il s'avre difficile d'enfermer le phnomne dans une
dfinition stricte. Concernant le champ industriel, nous pouvons cependant part
ir d'une dfinition possible, emprunte une publication du ministre de l'Indust
rie (Commission technique de la sous-traitance, p. 2), de septembre 1986 :
(*) Cet article constitue une version remanie d'une communication prsente la Table Ronde CREU-
SET/ASDRLF tenue l'Universit de Saint-tienne les 25 et 26 mai 1987.
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989 125
Le partenariat peut se dfinir comme l'tablissement entre donneur et pre
neur d'ordres de relations d'une certaine dure fonde sur une recherche en com
mun d'objectifs moyen ou long terme dans des conditions permettant la rci
procit des avantages .
Cela ressemble donc, au dpart, la sous-traitance mais s'en diffrencie par
la dure plus longue et la recherche d'objectifs communs, parmi lesquels le mme
texte prcise que les plus couramment recherchs sont l'amlioration de la qual
it ou des performances d'un produit et l'abaissement des cots . L'mergence
de cette dure de moyen ou long terme dans des relations interentreprises est ce
rtainement le fait le plus important : quoi rattacher la gnralisation de cette coor
dination des stratgies et des intrts ?
Les pratiques dcrites dans la premire partie permettront peu peu de prciser
le contenu du partenariat et les modalits de sa mise en uvre. Les effets du dve
loppement du partenariat sur l'appareil productif et le dveloppement local seront,
quant eux, abords dans la seconde partie.
I. LES PRATIQUES ACTUELLES DU PARTENARIAT INDUSTRIEL
Si le partenariat doit tre considr comme autre chose qu'une mode, c'est que
son dveloppement est en accord avec les modles aujourd'hui dominants de l'orga
nisation industrielle des pays dvelopps. C'est pourquoi cette premire partie com
mence par rappeler ces tendances lourdes. Ensuite, seront prsentes les principal
es procdures mises en uvre par le partenariat, de manire en prciser nomb
re des enjeux.
1.1. Les modles dominants de l'organisation de la production
Nous retenons sommairement trois tendances conjointes au niveau de la fabri
cation : l'objectif zro , l'volution vers les composants ou les fonctions, l'abai
ssement des seuils de rentabilit. Mais il convient d'en ajouter une autre, essent
ielle pour notre propos qui vise bien comprendre la production, la centralisa
tion du financement.
Elles paraissent toutes quatre gouvernes par la recherche de la mobilit ou,
si l'on prfre, de la flexibilit, base sur une reprsentation dominante, celle du
flux et de sa gestion. Il s'agit en pratique aussi bien de la flexibilit des postes
de travail individuels que de celle de l'entreprise, ou encore de la flexibilit de
rseaux d'entreprises lies, par exemple, par le partenariat ou d'autres types de
relations interentreprises telles que les groupes, les grappes de PMI ou la
sous-traitance.
Enfin, si ces tendances ne sont pas toutes forcment nouvelles en elles-mmes,
leur gnralisation et leur intensification conjointes constituent bien le phnomne
nouveau auquel le partenariat cherche apporter une rponse pertinente, peut
tre partielle.
L'objectif zro. Sur ce point, la littrature est fort abondante. Sur la base du
systme dvelopp par Toyota au cours des annes 60 et 70, il s'agit de gnraliser
126 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989
le
systme de l'appel par l'aval qui commande les produits dont il va immdiate
ment avoir besoin en renvoyant son amont une tiquette (kanban, en japonais),
de manire minimiser les stocks intermdiaires et racourcir les dures des cycles
de fabrication. On peut en trouver un trs bref rsum dans un article (Planazet,
1987) concernant l'industrie automobile : il s'agit, dit l'auteur, de tendre vers
l'objectif zro : zro dfaut, zro panne, zro dlai, puis zro usure et zro cot
de maintenance . Et il ajoute : la recherche de flexibilit n'est d'ailleurs qu'un
aboutissement : l'informatique lie dj le commercial, la gestion et la production.
Le cycle de production proprement dit englobe maintenant, aussi bien l'amont
des presses automatises que l'quipementier, le fournisseur de sous-ensembles
ou mme de composants. Tout lment du cycle doit rpondre un critre gnr
al de base appuy sur le juste temps ou le flux tendu ou, pour Citron,
le tuyau continu .
Le modle dominant de l'organisation industrielle est donc bien le ux modul,
avec un temps d'adaptation aussi court que possible. L'informatique et la mca-
tronique en sont les moyens les plus courants, mais pas obligatoires.
Des pices aux composants et aux fonctions. L'une des modalits les plus habi
tuellement pratiques de cette rgulation des flux passe par une modification de
la division du travail entre les entreprises : une partie importante de la concept
ion, de l'approvisionnement et du montage est confie aux fournisseurs, ds lors
que ces derniers sont considrs comme fiables. Ils ne sont plus alors seulement
des fournisseurs de pices mais livrent des composants ou des sous-ensembles (voire
dans certains cas des fonctions compltes) prts pour le montage final.
On est ainsi dans une logique que Dario Velo pouvait qualifier de philoso
phie de l'assembleur (IREP, 1986, p. 10) en ce qui concerne le systme automob
ile. Elle implique une trs grande clart de la division du travail et une trs solide
organisation commune. On retrouve dans le secteur de la construction des volu
tions similaires (Royon, 1987). Le fournisseur de composants, ou de sous-ensembles
qui correspondent souvent des fonctions techniques, bases du savoir-faire
ou du mtier de l'entreprise intgre donc de nouvelles fonctions d'achats,
de montage ou de sous-assemblage et de contrle.
L'abaissement des seuils de rentabilit. La priode o s'imposait le modle des
usines massives organises autour de lignes de production rigides est passe : les
nouvelles units de production sont conues comme polyvalentes, fabriquant plu
sieurs types ou familles de produits, selon des programmes flexibles (GPAO), avec
des seuils de rentabilit aussi bas que possible.
Cela signifie que la course aux conomies d'chelle a trouv sa limite et ses quel
ques points d'application privilgie (biens de consommation trs standardiss,
composants lmentaires, notamment) en mme temps que les marchs dits pr
cdemment de masse cdent peu peu du terrain la prise en compte de mult
iples segments plus fins ou de niches commerciales. Une autre version de cette
mme question est celle du dbat marge/volume qui traverse aujourd'hui beau
coup d'entreprises : en gnral, elles ont tendance choisir des politiques qui, fina
lement, privilgient la marge plutt que le volume. Cette volution touche selon
des modalits diverses la totalit des activits industrielles.
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1 trimestre 1989 127
La
centralisation des fonctions financires constitue la contrepartie essentielle
des trois mouvements prcdents, qui concernent tous trois l'organisation de la
fabrication.
Depuis parfois plus de dix ans, certains groupes industriels importants ont affi
ch comme norme de gestion interne celle de PMI ; ce mouvement s'est d'ailleurs
poursuivi par des PMIsations en bonne et due forme juridique, mais aussi par
la mise en uvre interne de quasi-PMI (de Banville, 1984) ou encore au niveau
d'ateliers (ou d'quipes de travail) qui achtent ou vendent aux ateliers
voisins (ou aux autres quipes). Cette nouvelle frontire entre comptabilits analy
tique et gnrale est verser au dossier de la PMIsation croissante, mais doit aussi
appeler notre attention sur l'importance croissante de la centralisation financire.
La gestion de trsorerie commune plusieurs entreprises constitue le premier pas
du phnomne. Avec le dveloppement des activits internationales, la disposi
tion de bons rseaux mondiaux d'informations et de dcisions financires devient
primordiale, aussi bien pour une bonne couverture des risques-devises que pour
un suivi en temps rel des politiques industrielles des concurrents ou l'examen con
tinu de possibilits de croissance externe. De telles fonctions transitent aujourd'hui
par un nombre finalement assez restreint de spcialistes recherchs et chers : la
centralisation s'impose aussi par le march des personnes.
Au total, il se pourrait qu'une plus grande coopration sur le terrain de la fabri
cation ne soit que la traduction d'une plus grande concurrence sur le terrain des
activits financires.
1.2. Contenu et modalits des relations partenariales
Examinons maintenant dans ce contexte le contenu et les modalits de ces rela
tions partenariales, tout en sachant qu'elles peuvent tre trs diverses. Ne seront
retenus ici que les aspects les plus habituels, qui concernent les volumes de pro
duction, la qualit ou la conception des produits ; permettant une remise en cause
des horizons conomiques antrieurs, ils conditionnent la recherche de stratgies
conjointes.
Les volumes de production. La dtermination des volumes de production pr
sente deux aspects : court terme, celui des livraisons ; moyen terme, celui des
parts de marchs.
Les livraisons. La recherche de flexibilit ne peut avoir de sens plein que gn
ralise progressivement l'ensemble des agents conomiques en relation inter
industrielles ; il s'en suit un fractionnement des commandes, assorties de dlais
de livraisons courts et impratifs qui peuvent tre de l'ordre de l'heure. Dans ces
conditions, il est trs gnralement recouru la tltransmission, selon divers pro
cds, allant de l'utilisation quasi quotidienne du Minitel au dveloppement de
systmes plus ambitieux et sophistiqus parmi lesquels on peut citer, pour l'auto
mobile, les systmes GALIA (niveau France) ou ODETTE (niveau Europe) qui
relient les divers acteurs du systme automobile (de Galzain, 1986). D'autres syst
mes existent pour les matriaux du btiment, les produits pharmaceutiques, etc.
Ils ont tous en commun une dfinition des normes de factures, de nomenclatures,
etc. dont la prparation est souvent longue : cet effort ne peut avoir de sens que
par rapport une vision moyen terme.
128 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989
Les parts de march. Les relations partenariales apportent l du nouveau, car
elles se dveloppent sur moyen terme, en associant le partenaire la russite (ou
l'chec) du produit dont il livre un composant. Un partenaire fournira ainsi,
par exemple, tel constructeur automobile 80 % (ou 100 % ou 60 %) de ses
besoins en siges pour tel modle de voiture. On retrouve ainsi certaines ides avan
ces il y a quelques annes sous le nom de conventions de stabilit (Etudes
de Politique Industrielle n 33, 1982) : l'archologie du partenariat est en effet
possible. En contrepartie, des efforts annuels programms d'augmentation de pro
ductivit et/ou de rduction des cots seront demands au fournisseur.
La qualit. La mise en place de procdures d'assurance qualit est galement
en plein dveloppement, aussi bien l'intrieur des entreprises que dans leurs rela
tions avec leurs fournisseurs.
Concernant l'aspect interne, ont t en gnral mobiliss de nombreux moyens
et d'importants budgets concernant la formation du personnel, la reconfigura
tion des postes de travail, l'quipement des services qualit et l'animation de cer
cles de qualit. Ce n'est en gnral qu'aprs cet intense travail interne que les entre
prises se sont tournes vers leurs fournisseurs, en les incitant dvelopper des
efforts du mme type, travers des procdures d'homologation et de certifica
tion souvent longues et coteuses : d'o l'intrt de l'unification des procdures
d'homologation des fournisseurs par Renault et PSA.
Des efforts professionnels sont faits dans l'ensemble des professions de la mca
nique pour dvelopper la qualit en promouvant la marque QUALIMECA et le
label CERTIMECA (certificat de qualification). Ces efforts sont relays et amplifis
par l'AFNOR et son certificat d'accrditation 3AQ (Accrditation Afnor du
systme d'Assurance-Qualit de l'entreprise) organis autour de trois normes cor
respondant trois niveaux d'exigences (cf. revue Enjeux et principalement le rap
port Doucet, ministre de l'Industrie, 1986).
La tendance commune tous les secteurs industriels est d'introduire, ct de
la qualification des produits (pratique ancienne qui se poursuit), une certification
des mtiers ou des techniques de l'entreprise (QUALIMECA) et une certif
ication (ou qualification ou homologation) des fournisseurs, avec la recherche dif
ficile d'une harmonisation entre les procdures d'entreprises, de professions,
d'organisations de normalisation nationales ou internationales. La question de
la qualit et de ses procdures de gestion constitue une condition permissive du
passage de relations de sous-traitance des relations partenariales.
La conception des produits. La ncessit de raccourcir les dlais de conception
des nouveaux produits doit se conjuguer trs tt avec les contraintes de la prvi
sion de leur industrialisation (dans le but de minimiser les cots de fabrication
et d'assurer la qualit et la fiabilit ncessaires des produits), aussi bien dans les
usines du concepteur que dans celles de ses partenaires : d'o la ncessit d'impli
quer ces derniers dans le processus de conception. Dans cette voie, il semble que
l'on puisse pratiquer deux sries d'initiatives, l'une passant par le dveloppement
de la CAO et de la tlinformatique, l'autre par une certaine institutionnalisation
des relations partenariales.
Le dveloppement de la Conception Assiste par Ordinateur (CAO) ne se ra
lise pas seulement dans les tablissements des constructeurs finaux, mais aussi chez
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1389 129
leurs
prestataires d'tudes ou leurs fournisseurs de pices et d'outillages. D'o
d'importants problmes de compatibilit des systmes, des normes et des langa
ges de communication, parmi lesquels MAP et TOP, au long de ces chanes en
cours de formation (1) : la disposition d'quipements et d'quipes de travail mme
de travailler en lien direct avec les constructeurs y constitue une condition sine
qua non du maintien des entreprises non seulement comme partenaires, mais encore
comme participants ces relations, y compris comme fournisseur de second rang.
Le dveloppement actuel de la CAO, et celui de la CFAO dans les annes suivant
es, constitue un important critre de cette slection des fournisseurs dont nous
allons parler plus loin. Un bon rseau de tltransmission des donnes, et notam
ment des plans, est une condition essentielle du dveloppement de ces liens
CAO/CFAO.
Pour le moment, l'institutionnalisation des relations partenariales, par le moyen
de clubs ou d'associations appropries, n'est pas actuellement dveloppe en
France. Il est possible qu'il en aille autrement dans un futur proche.
Remise en cause des horizons conomiques. Le dveloppement de ces systmes
de relations entre entreprises est suffisamment long et coteux pour que les hori
zons conomiques des entreprises concernes aillent en s' allongeant. On quitte alors
la norme prcdente de la sous-traitance, savoir la commande ouverte (de Banv
ille et Vennin, 1973), pour dvelopper des relations plus long terme, rarement
formalises par un contrat mais plus couramment par des procdures de recon
naissance de fournisseur principal ou de certification.
Il y a dtermination de stratgies cohrentes entre les partenaires, mais en mme
temps incitation la diversification sectorielle des fournisseurs : il ne s'agit donc
que de stratgies partiellement conjointes, les entreprises partenaires cherchant
diversifier leurs clients finaux et adoptant souvent pour faciliter les dialogues
et les stratgies des formes plus ou moins complexes de groupes de taille moyenne
organiss autour d'une holding.
Ce passage des horizons moyen terme et une structure clate, cohrents
avec le partenariat, s'accompagne souvent aussi d'une ouverture spatiale, par des
implantations des partenaires l'tranger, en accompagnement de celles de leurs
clients (de Banville, 1986).
En conclusion de cette partie, il convient de remarquer le caractre durable des
processus que nous venons de dcrire : il ne s'agit plus maintenant de mode pas
sagre dans les normes d'organisation, mais bien de nouvelles rgles de jeu entre
les entreprises qui deviennent ainsi de plus en plus interdpendantes, aussi bien
par les flux matriels (marchandises) qu'immatriels (informations).
2. LES EFFETS DE PRATIQUES PARTENARIALES
Le dveloppement de pratiques de type partenarial produit toute une srie d'effets
que nous allons examiner maintenant suivant trois niveaux d'analyse : celui des
(1) Par exemple, pour le dcoupage-emboutissage orient vers l'industrie automobile, voir DE BAN
VILLE et CHAARON, 1987.
130 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1"' trimestre 1989
systmes de places dans les rseaux d'approvisionnements qui se reconfigurent,
celui de l'organisation interne des entreprises fournisseuses, celui des modificat
ions des localisations et des tissus industriels locaux.
2.1. Des systmes de places slectifs et hirarchiss
Selon les modalits gnrales dcrites dans la premire partie, se trouvent, pro
gressivement mais trs profondment, bouleverss les anciens rseaux de fournis
seurs et de sous-traitants. Chacune des firmes ttes de rseaux est donc ame
ne modifier l'ancien systme de places de ses fournisseurs dans un sens qui est
toujours le mme : celui de la slection et la hirarchisation.
La slection passe d'abord par la diminution du nombre des fournisseurs directs.
Diminution parfois fort rapide, comme en tmoigne l'volution du nombre de
fournisseurs de la SOGEDAC (centrale d'achats du groupe PSA) pour les pices
et matires de fabrication premire monte :
mi-84
mi-85
mi-86
mi-87
mi-88
dbut 89
1750
1450
1229
1080
1000
950
C'est aussi la monte de critres plus globaux que ceux (prix, dlai, qualit) qui
servaient prcdemment slectionner les sous-traitants. Ainsi, toujours pour la
SOGEDAC/PSA, sont utiliss les cinq critres suivants :
qualit du service : dlai, aptitude au flux tendu, etc.
qualit du produit : fiabilit, assurance qualit
aptitude l'innovation et au changement technologique
comptitivit
situation financire.
De tels critres mettent en uvre les qualits globales moyen terme de l'entre
prise plus que le seul savoir-faire ancien. La slection des fournisseurs bouleverse
aussi les habitudes et les relations antrieures : de nouveaux fournisseurs de l'auto
mobile peuvent tre trouvs avec des firmes prcdemment orientes vers d'autres
marchs. Les frontires des secteurs et des filires se rvlent en effet particulir
ement mobiles, ce mouvement tant trs largement facilit par diverses volutions
techniques (accroissement des composants base d'lectronique ou de matriaux
composites, par exemple).
La slection va de pair avec une nouvelle hirarchisation des fournisseurs ; ceux
qui n'ont pas t retenus comme partenaires peuvent ou quitter le secteur (en par
ticulier lorsqu'il ne reprsentait qu'une faible part de leur activit) ou se reposi
tionner comme fournisseur de partenaire. C'est le partenaire (fournisseur de pre
mier rang) qui fait totalement son affaire des relations avec cet ex-fournisseur
devenu ainsi fournisseur de 2e rang, sans contact direct avec le client final. On
passe ainsi, comme disent les Amricains, d'organigrammes plats des organ
igrammes structurs (IREP-D, 1986, et Afriat, de Banville et Chaaron, 1987) ;
on retrouve aussi, mais avec plus de souplesse, certaines caractristiques du systme
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989 131
japonais
d'approvisionnements des constructeurs automobiles caractris par la
coexistence de pyramides fortement hirarchises, du fournisseur de premier
rang jusqu'au travail domicile, qui approvisionnent chacune un constructeur.
Il semble que l'on puisse terme dboucher sur la constitution de rseaux ou de
systmes, voire de familles partenariales.
Une telle rorganisation, dont les effets concernent de larges fractions des ti
ssus industriels locaux ou rgionaux, s'avre ainsi intimement lie une reconfigu
ration progressive des donneurs d'ordres, des groupes de toute taille, participant
de manire croissante l'internationalisation, autour des fractions les plus
nobles c'est--dire les plus intellectuelles et relationnelles du processus
de production et de ralisation : recherche et dveloppement, conception, mont
age et contrle finaux, vente et financement, et enfin, l'organisation de leurs appro
visionnements selon ces nouvelles normes de compatibilit.
2.2. Effets internes sur l'organisation et la gestion des entreprises partenaires
La redistribution des rles et des fonctions opres par le partenariat a gnra
lement pour effets combins :
de dvelopper des services ou des fonctions internes, tels que la qualit, les
achats, la recherche-dveloppement,
de faire franchir l'entreprise partenaire un seuil en matire d'organisation
et de gestion, par le dveloppement de relations par tlcommunications, aussi
bien pour les commandes que pour le travail de conception (CAO), ou systmes
souples de fabrication (en particulier organisation du travail dite en cellule ou en
U) et de livraison (just in time),
de positionner le partenaire comme donneur d'ordres en direction d'autres
entreprises.
Au total, l'exprience acquise, parfois durement, pour se faire connatre comme
partenaire par une entreprise donne est le plus souvent rapidement mise profit
en direction d'autres secteurs pour diversifier ses clients.
Au total, la taille (en nombre de salaris) du partenaire aura en gnral ten
dance s'lever.
L'effort rclam par la mise en place de mthodes d'assurance qualit, de flux
tendu ou de coopration technologique impose au partenaire un effort assez intense
d'objectivation de ses pratiques pour que l'on puisse alors parler d'un franchiss
ement de seuil en matire de gestion : le recul ainsi opr par rapport une prati
que empirique semble le justifier, un peu comme on a pu l'observer lors d'opra
tions de transfert de technologie.
Enfin, si l'entreprise sous-traitante ne peut ou ne veut pas s'orienter vers le par
tenariat, il lui reste un certain nombre de possibilits, et notamment Ministre de
l'Industrie. Le partenariat industriel, 1986, pp. 10-11) celles-ci : la sous-traitance
de second rang, le maintien dans la sous-traitance, l'orientation vers des activits
de maintenance et de dpannage, le rapprochement avec d'autres entreprises.
132 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989
Mais,
si c'est la voie du partenariat qui est choisie par l'entreprise, ses effets
internes sont indissociables de ses effets externes, dans la mesure o les espaces
conomiques nouveaux dans lesquels le partenaire est alors amen se situer n'ont
a priori que peu de chance de renforcer les tissus conomiques locaux, sauf si,
comme on va le voir, le grand partenaire (F ex-donneur d'ordres) appelle
d'importants volumes de production en requrant une implantation dans sa
proximit.
2.3. Effets externes : localisation, tissu industriel
La localisation. L'effet des relations partenariales sur la localisation des entre
prises partenaires doit, notre sens, faire l'objet d'apprciations prudentes et nuanc
es, notamment parce que le phnomne est trop rcent pour statuer avec assu
rance. Nanmoins, sur la base d'enqutes dans le systme d'approvisionnement
des constructeurs automobiles, on peut formuler les remarques suivantes :
d'un ct, l'loignement gographique n'empche pas obligatoirement la mise
en uvre de mthodes de flux tendu. Par exemple, un cas de relations entre Angers
et la RFA a t not lors d'une enqute. On peut citer aussi des cas de livraisons
en flux tendu de l'Italie aux USA : l'un, concernant des pices mtallurgiques tel
les que des culasses (Daniel Cou, 1987), s'inscrit dans une perspective mondiale,
car d'autres produits viennent du Brsil aux USA, et va dboucher finalement sur
la mise en route d'une usine dans le Tennessee ; l'autre concerne l'approvisionne
ment des chanes de la Cadillac Allante situes Hamtramk-Detroit en carrosser
ies Pininfarina par voie arienne (Jean-Louis Toumit, 1987).
d'un autre ct, les projets de nouvelles usines d'quipementiers en France
semblent bien se faire proximit d'usines de montage final (cas de Trves, fabri
cant de textiles, et d'Epda-Bertrand Faure, fabricant de siges, proximit des
usines de Rennes de Citron).
Une vue dynamique des relations permet sans doute de lever cette apparente
contradiction : lorsque les volumes de livraisons ne sont ni trop levs, ni trop
stratgiques, il est vraisemblable que la distance ne constitue pas un obstacle majeur
si l'on ne fonctionne pas vraiment en flux tendu, c'est--dire que des stocks inte
rmdiaires de scurit existent bien, entretenus par le fournisseur ; mais lorsqu'il
s'agit de passer des volumes de production plus levs et de fonctionner en vrai
flux tendu, une implantation proche semble peu prs invitable. Sous le bnf
ice de deux remarques :
d'une part, il ne s'agit souvent que de l'implantation d'une usine/atelier sp
cialise du partenaire ;
d'autre part, la proximit reste dfinir en terme d'loignement et n'est pas
forcment entendre comme immdiate et obligatoirement aux portes de l'usine
du client.
Le tissu industriel. Le second aspect de la localisation en rapport avec le parte
nariat concerne la dynamique des relations du partenaire avec ses propres four
nisseurs et sous-traitants : ces derniers auront-ils tendance localiser auprs du
partenaire ? La question est d'importance lorsque l'on a pu observer dans des tis
sus locaux des importants phnomnes de dstructuration par repli des systmes
locaux de sous-traitance (de Banville et Verilhac, 1983).
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 1989 133
Parmi les aptitudes dont doit faire preuve un fournisseur pour devenir parte
naire, figure celle de parvenir nouer des relations fiables avec son propre amont,
provenant parfois de son client, au moins au dbut : le nouveau partenaire
hrite souvent d'une partie de l'espace conomique de son client qui n'a aucune
raison d'tre particulirement local. Au dbut, le partenariat ne semble pas devoir
renforcer les tissus locaux. Ce n'est qu'ensuite et progressivement, et pour autant
que les entreprises locales peuvent s'avrer au moins aussi comptitives et fiables
que les plus lointaines, qu'il est possible d'envisager une nouvelle densification
des relations inter-industrielles au niveau local ou rgional.
Le partenaire va ainsi apporter localement de nouvelles normes, de nouveaux
comportements et de nouveaux espaces conomiques dont le respect va s'avrer
dterminants pour lui ; sa capacit jouer localement un rle de nouvel inter
face, de gnrer peu peu un sous-systme local reproduisant sous une forme adapt
e des relations sous partenariales (Ingnieurs de l'automobile, 1986), va tro
itement dpendre de l'attitude des entreprises environnantes : si la modification
de leur attitude demande trop de temps ou d'efforts, le partenaire se tournera vers
un fournisseur ou un sous-traitant dj au fait de ces nouvelles normes et prati
ques, sans que sa localisation soit gnralement un critre dterminant.
Au total, il semble que le partenariat, cherchant tablir des rseaux de rela
tions inter-entreprises faisant preuve de stabilit et de performance dans la dure,
soit essentiellement anim d'une logique plutt de complmentarit temporelle (stra
tgies cohrentes sur le moyen terme) que de complmentarit dans la proximit,
spatiale et que, par suite, il ne convienne pas d'esprer de son dveloppement un
renouveau significatif des changes interindustriels locaux.
CONCLUSION
Le dveloppement du partenariat entre entreprises industrielles ne correspond
pas une mode passagre mais vise dvelopper une organisation cohrente avec
les nouvelles normes d'organisation d'une importante part de l'appareil de
production.
Les effets de la gnralisation du partenariat impuls par les groupes apparais
sent importants sur le reste du systme productif : slection, hirarchisation, dif
fusion de procdures de gestion de la qualit. Ils peuvent offrir des conditions
favorables au dveloppement de groupes de taille moyenne.
Il convient cependant de rappeler que le partenariat n'a pas vocation contenir
la totalit de tous les rapports interentreprises dans la sphre de l'industrie, ni
l'ensemble des rapports entre les groupes et les PMI ; la sous-traitance class
ique ne semble pas devoir disparatre. En outre, cette forme de renouveau des
PMI que peut favoriser le partenariat ne doit pas faire oublier le mouvement, moins
visible mais de premire importance, de concentration financire des groupes.
Enfin, le champ des politiques partenariales des groupes peut laisser place
des initiatives : il serait possible de dvelopper une forme la franaise des
associations que les constructeurs automobiles japonais impulsent au Japon
(C. Mory in IREP, 1986, pp. 41 43), o elles regroupent, souvent selon un cri-
134 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 7" trimestre 1989
tere rgional, les fournisseurs pour les informer, dvelopper des formations en
commun, impulser des oprations plusieurs, etc. En ce sens, peut-tre verra-t
on en France se constituer des clubs de fournisseurs de telle ou telle entreprise
ou de tel groupe, qui pourrait ainsi non seulement amliorer ses conditions de
production, mais aussi rendre un service important de larges fractions du tissu
industriel ; les cultures d'entreprise pourraient trouver l un terrain privilgi de
dmonstration de leur efficacit externe.
BIBLIOGRAPHIE
AFRIAT C, de BANVILLE E., CHAARON J.-J., Rapports entre cons
tructeurs automobiles et fournisseurs aux tats-Unis , CPE-Etude n 90, juillet
1987.
de BANVILLE E. , L'entreprise entre la PMIsation et l'volution des rseaux
de solidarit, Rapport CRESAL pour le MUL/MRU, 1984.
de BANVILLE E., Le systme automobile franais et l'volution de l'horizon
de ses firmes, Rencontre franco-espagnole d'conomie industrielle, Barcelone, 24
& 25 avril 1986.
de BANVILLE E., CHAARON J.-J., Le systme automobile franais
De la sous-traitance au partenariat ? lments pour une problmatique , CPE-
tude n 56, mars 1985.
de BANVILLE E., CHAARON J.-J., Les systmes d'approvisionnements
des constructeurs automobiles en France et au Japon , Ingnieurs de l'Automob
ile, janvier/fvrier 1986, pp. 74-78.
de BANVILLE E., CHAARON J.-J., Les techniques de conception assis
te par ordinateur et le systme automobile : le cas du dcoupage-emboutissage ,
CPE-tudes n 85, avril 1987.
de BANVILLE E., VENNIN B., Pratiques et signification de la sous-traitance
dans l'industrie automobile , Rapport CRESAL pour le CORDES, 1973.
de BANVILLE E., VERILHAC J., Saint-tienne Le capital redistribu. His
toires industrielles 1970-1982, CRESAL, 1983.
COUE D., Teksid : l'Italien qui sduit les belles Amricaines , L'usine nouv
elle, n 20 du 14 mai 1987, p. 39.
ENJEUX, Les rfrences du systme 3AQ, n 75, dcembre 1986, p. 11.
TUDES DE POLITIQUE INDUSTRIELLE n 33, 1 /Conventions de stabil
it 2/Sous-traitance et technologies avances. Travaux de la commission techni
que de la sous-traitance, La Documentation Franaise, 1982.
de GALZAIN P., L'informatisation des procdures : les projets GALIA et
ODETTE Ingnieurs de l'Automobile, janvier/fvrier 1986.
REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47. 1" trimestre 1989 135
INGNIEURS DE L'AUTOMOBILE, Valo Thermique. Une leon de parte
nariat et de CFAO, octobre- novembre 1986, pp. 85-88.
IREP-Dveloppement, Quelles stratgies pour l'industrie des composants auto
mobiles ? Cahiers Irep-Dveloppement n 10, 1986.
MINISTRE DE L'INDUSTRIE, DES P & T DU TOURISME, Rapport
d'tude concernant la certification des systmes d'assurance de la qualit des entre
prises, Christian DOUCET, 2e dition du 2 septembre 1986.
MINISTRE DE L'INDUSTRIE, DES P & T et DU TOURISME, Commiss
ion technique de la sous-traitance, Le partenariat industriel. Sa signification et
ses consquences pour les sous-traitants, septembre 1986.
PLANAZET G., Un tour d'Europe des chanes auto , Industries et Techni
ques, 1er avril 1987.
ROYON M., L'avenir de l'industrialisation de la construction par les compos
ants compatibles, CREUSET, St-tienne, avril 1987.
TOUMIT J.-L., Grandes manuvres chez General Motors. Hamtramk, la
belle euro-ricaine , Industries et Techniques, 10 mai 1987, pp. 55-59.
136 REVUE D'CONOMIE INDUSTRIELLE - n 47, 1" trimestre 738