UNIVERSIDADE SANTA CECLIA

MBA EM GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTURIO

CLUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO










O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE












Santos SP
Outubro/2012


UNIVERSIDADE SANTA CECLIA
MBA EM GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTURIO
CLUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO








O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE



Trabalho de Concluso de Curso apresentado
como exigncia parcial para obteno do ttulo de
Ps-Graduao (latu senso) em Gesto de Pessoas
no Ambiente Porturio, Universidade Santa
Ceclia, sob orientao do Prof. Me. Srgio
Antonio Loureiro Escuder.







Santos SP
Outubro/2012
ii

CLUDIO AUGUSTO BORGONOVI
LUIZ CARLOS PASSOS MACEDO



O PAPEL DO GESTOR NOS MOMENTOS DE CRISE


Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para obteno do ttulo
de Ps-Graduao (lato sensu) em Gesto de Pessoas no Ambiente Porturio, Universidade
Santa Ceclia.


Data da Aprovao: _____/_____/_____

COMENTRIO DOS AVALIADORES:
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iii























A maior habilidade de um lder desenvolver habilidades
extraordinrias em pessoas comuns."
Abraham Lincoln

iv

RESUMO

Esta pesquisa tem como tema central o estudo dos diversos modelos de gesto
aplicados nas organizaes e tem como objetivo geral avaliar quais so os melhores mtodos
aplicveis em situaes de crises. Como estudo de caso, foram avaliados os dois acidentes
ocorridos no Terminal de Granis do Guaruj, bem como quais foram as medidas adotadas
pelos gestores do Terminal para resolver o caso.
Quanto metodologia, trata-se de estudo de caso com pesquisa bibliogrfica,
considerando os renomados autores de pesquisas cientficas nacionais e internacionais, com
anlise de todo o processo de gesto de pessoas e gerenciamento das crises.
No referencial terico, foram abordados os seguintes temas: Gesto de Pessoas,
Liderana Estratgica, Crise, Plano de Gerenciamento de Crises e Ps-Crise. A anlise foi
feita atravs dos dados coletados, nos quais os resultados preliminares apontam para uma
maior eficcia quando o plano de gerenciamento da crise abrange no s os gestores
responsveis pela resoluo, mas tambm os demais colaboradores, como parte
imprescindvel do processo de recuperao da empresa. O diferencial foi a estratgia de
comunicao implementada, garantindo aos colaboradores de todos os nveis hierrquicos o
acesso a todos os estgios do processo de gerenciamento da crise, mantendo-os informados e
motivados atravs de prticas gerenciais e culturais que privilegiam a participao de todos,
desenvolvendo atitudes, valores e objetivos alinhados com as necessidades da empresa.

Palavras chave: Liderana, crise, gesto.
v

ABSTRACT

This research is focused on analyze the different management models applied in
organizations and has the objective to evaluate which are the best methods that matches with
crises situations. As a case study, we evaluated the two accidents in Terminal de Granis do
Guaruj, and what were the steps taken by the managers of the Terminal to solve the
occurrence.
Regarding the methodology, it is a case study with literature, considering the
renowned authors of national and international scientific research, with analysis of the entire
process of managing people and managing crises.
In the theoretical framework, the following topics were discussed: People
Management, Strategic Leadership, Crisis Management Plan Crisis and Post-Crisis. The
analysis was performed using the collected data, in which the preliminary results point to
greater effectiveness when the crisis management plan covers not only the managers
responsible for the resolution, but also other employees, as an essential part of the recovery
process of the company . The difference was the communication strategy implemented by
ensuring that employees of all levels access to all stages of the crisis management process,
keeping them informed and motivated by cultural and management practices that favor the
participation of all, developing attitudes, values and goals aligned with business needs.

Keywords: Leadership, crisis, management.

vi

SUMRIO

1. INTRODUO 08
2. GESTO DE PESSOAS 10
3. TIPOS DE GESTO 12
3.1. Evoluo do modelo de gesto 12
3.2. Modelos Tradicionais de Gesto 15
3.2.1. Administrao Cientfica 15
3.2.2. Administrao das relaes humanas 22
3.2.3. Administrao burocrtica 25
3.3. Novos modelos de gesto 28
3.3.1. Gesto Japonesa 28
3.3.2. Gesto Participativa 35
3.3.3. Gesto Estratgica 37
3.3.4. Gesto Sustentvel 39
3.3.5. Gesto Holstica 40
3.4. Modelos emergentes 43
3.4.1. Gesto do Conhecimento 43
3.4.2. Gesto por Competncia 47
4. DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA 52
4.1. Papel estratgico do novo lder 53
5. A CRISE NAS ORGANIZAES 54
5.1. Porque as crises acontecem 58
5.2. O papel da comunicao na administrao de crises 59
6. NO PAPEL DO GESTOR NO GERENCIAMENTO DE CRISES 61
6.1. Plano de Gerenciamento de Crises 63
6.2. Levantamento de riscos e diagnstico de ameaas 72
6.3. Motivao das equipes 73
6.4. Manuteno e Ps Crise 75
7. ESTUDO DE CASO: TERMINAL DE GRANIS DO GUARUJ 78
7.1. A empresa 78
7.2. Acidentes no Per de Atracao de Navios 78
vii

7.3. Impacto nas Operaes do Terminal 80
7.4. Plano de Gesto da Crise 82
7.5. Papel do Gestor na Administrao da Crise e Motivao das Equipes 83
7.6. Manuteno e trmino da crise 84
8. CONCLUSO 86
9. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 88

8

1. INTRODUO

A frequncia e a intensidade com que as crises passaram a fazer parte do cotidiano
organizacional na modernidade vem despertando cada dia mais o interesse das empresas para
a importncia de uma boa gesto, no s no contexto global, corporativo de lucros, mas
tambm a gesto de pessoas, visando a formao de lderes capazes de gerenciar e solucionar
as possveis adversidades que surgirem.
Aps os ataques aos Estados Unidos em 11 de setembro de 2011, muito se falou em
segurana e, na rea porturia, institui-se o ISPS Code
1
, que estabelece diretrizes para tornar
os navios e instalaes porturias mais seguras, com melhor controle de entrada e sada de
pessoas e veculos atravs de cadastro prvio obrigatrio, delimitao do permetro do porto,
instalao de sistema de vigilncia, entre outros.
Neste nterim, cada dia mais as organizaes trabalham em busca de estabilidade
financeira, buscando crescimento e melhor espao no mercado. Os terminais porturios se
adaptaram as exigncias e mantm planos de segurana visando maior proteo de seus
trabalhadores, gerando medidas de incentivo proteo e conscientizao com intuito de
atingir o nmero zero na quantidade de acidentes de trabalho.
Mas e quando o acidente acontece por influncias externas, como eventos naturais,
erros de terceiros e impactam diretamente no negcio da empresa? Todo um planejamento
que precisa ser refeito, investimentos que precisam ser revistos e todo um oramento que pode
no resistir diante de grandes despesas devido a acontecimentos fortuitos e inesperados, que
colocam esses profissionais diante da necessidade de agir e decidir de forma rpida e precisa.
O objetivo desse trabalho analisar o papel do gestor e sua importncia no processo
de gerenciamento de crise. A estrutura do trabalho est dividida em duas partes. A primeira
dedicada ao levantamento do referencial terico, a partir da opinio de diversos autores sobre
o assunto e toda explicao terica sobre os principais tipos de gesto, planos de
gerenciamento de crise e a importncia da comunicao entre os gestores e os demais
colaboradores da organizao. A segunda parte o estudo de caso, onde so apresentadas as
duas crises ocorridas no Terminal de Granis do Guaruj (TGG), situado na margem esquerda

1
Sigla em ingls que, em portugus, significa Cdigo Internacional de Segurana para Navios e Instalaes
Porturias
9

do Porto de Santos, que sofreu com dois acidentes que afetaram gravemente seu per de
atracao de navios, comprometendo parcialmente a produo e, consequentemente, a receita
do Terminal.
Uma anlise entre os mtodos de gesto existentes e a forma como os lderes do
TGG gerenciaram a crise que aconteceu de forma parecida, duas vezes em um espao de
tempo de menos de trs anos, por consequncia de falhas externas alheias sua administrao
a concluso deste trabalho, onde foram utilizadas praticamente as mesmas tcnicas nas
duas situaes, uma vez que a primeira crise foi superada com sucesso.
10

2. GESTO DE PESSOAS

Gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de
habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os
comportamentos internos e potencializar o capital humano. A Gesto de Pessoas se divide em:
Proviso de recursos humanos;
Aplicao de Recursos Humanos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Manuteno de Recursos Humanos;
Monitorao de Recursos Humanos.
A seguir, podemos observar algumas definies dos processos que envolvem a
Gesto de Pessoas.
Processo de Proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada.
Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos o processo de deciso a respeito dos
recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de
determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e talentos
humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve
contribuir para o alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos
individuais de cada pessoa.
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O
recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da
organizao.
Seleo de Pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no
cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos
adequados s necessidades da organizao.
11

Processo de Aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de
desempenho.
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a
satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em
decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e
frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o
conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o
conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em
busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores.
Educao Corporativa a prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do
conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao.
Tecnologia em RH: otimiza a gesto e os custos de servio por empregado, diminui a relao
de dependncia entre o empregado e o Recursos Humanos, d mais autonomia aos
empregados, que se tornam responsveis pelo uso e benefcio que obtm dos sistemas,
reduo de custos das tarefas administrativas.


12

3. TIPOS DE GESTO

Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas
relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por
uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de
relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e
fornecedores.
A seguir, podemos observar os diversos modelos de gesto existentes atualmente,
bem como sua evoluo no decorrer do tempo.

3.1. Evoluo do Modelo de Gesto

Por muitos anos, as organizaes foram orientadas a trabalharem em um modelo de
gesto sob rgidas hierarquias. Com a globalizao, e as mudanas constantes que esta
estimula, a organizao, seja pblica ou privada, tem a necessidade de conduzir um processo
de gesto gil, inteligente, buscando capacitar seus colaboradores atravs do aprendizado
contnuo, a fim de que os mesmos possam adquirir habilidades, tornando-os capazes de
atender as demandas da sociedade e agir com pro-atividade, de forma eficaz e eficiente. O
mundo est sendo surpreendido constantemente com os avanos tecnolgicos alinhados ao
desenvolvimento das telecomunicaes, e estes consistem em fatores imperativos para que se
desenvolvam agentes de mudanas nos modelos de gesto praticados nas organizaes. Hoje,
com o advento da era do conhecimento, houve uma mudana no modo de trabalhar, nos
processos de produo e no perfil do trabalhador, havendo uma valorizao de outro recurso,
alm dos ativos financeiros e fsicos, o conhecimento. Esse novo recurso tem sido apontado
como um dos ativos mais valiosos e importantes da organizao. Nesse cenrio, a implantao
do modelo Gesto do Conhecimento (MGC) possibilitaria a criao de oportunidades na
organizao, a fim de que esta possa obter condies de interagir tanto com o ambiente
interno e externo, buscando adquirir capacidade em vislumbrar as ameaas e oportunidades
que o mercado venha oferecer para o negcio. A implantao da Gesto do Conhecimento
13

(GC) uma deciso estratgica e, consequentemente, faz-se necessrio que haja preparao
do ambiente organizacional, buscando a adeso das pessoas, possibilitando que o modelo seja
assimilado, impulsionando a integrao e a criao de uma cultura colaborativa, onde se
desenvolva um ambiente participativo e esta esteja propcia a buscar e disseminar novos
conhecimentos.
As organizaes brasileiras sejam pblicas ou privadas, percebem a importncia da
reviso dos seus modelos de gesto: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivncia e
sustentabilidade no mercado; e as empresas pblicas motivadas pela capacidade de cumprir
seu dever de fornecer servios/produtos de qualidade sociedade. Nesse contexto, novas
prticas de gesto vo aparecendo ou sofrendo alteraes decorrentes ou provocadas por
mudanas macro ambientais que tornam obsoletas as prticas anteriormente utilizadas. Heitor
Jos Pereira procurou descrever a evoluo dos modelos de gesto atravs da anlise de trs
nveis conceituais: as ondas de transformao, as eras empresariais e os modelos de gesto.
As Ondas de Transformao (Toffler, 1980, p.24 apud Pereira, 1995), evidencia
momentos histricos de evoluo da sociedade humana: a Revoluo Agrcola (at 1750
D.C.), a Revoluo Industrial dividida em trs perodos: 1 perodo 1750 a 1870, 2 perodo
1870 a 1950 e 3 perodo a partir de 1950 e a Revoluo da Informao a partir de 1970.
Configurando cada perodo com seus modelos relacionados aos aspectos poltico, econmico,
social, tecnolgico e organizacional. A Revoluo Agrcola caracterizada pela Era Agrcola
(at 1750 D.C.) configurando a primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios
utilizados para produo eram atravs da fora muscular humana e animal, e fontes
renovveis (vento, chuva, etc.) a produo era basicamente artesanal e para subsistncia. A
Revoluo Industrial caracterizada pelas Eras Empresariais (Maranaldo, 1989, p.60 apud
Pereira, 1995) evidencia os estgios da evoluo empresarial, configurando a Segunda Onda
de Transformao, com nfase em seu modelo gesto prprio caracterizado cada perodo por
Eras como: a Era da Produo em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da
Informao/Conhecimento. A Revoluo da Informao caracterizada pela terceira onda O
surgimento da Era da Informao, personalizada pela evoluo da informtica nas tecnologias
de comunicao est influenciando os modelos de gesto, onde o uso de sistemas de
informao atua como agente facilitador de mudana juntamente com o com comportamento
das pessoas.
A necessidade de se promover mudanas no modelo de gesto inevitvel, os velhos
paradigmas no se adaptam ao mundo globalizado, onde no h lugar para uma gesto
14

centralizadora, lenta, burocrtica e tradicionalista. O MGC vem transformando o modo de
gesto, evidenciando o valor intangvel, mostrando que a disseminao, o compartilhamento e
a inovao so fatores multiplicadores do conhecimento que contribuem para a valorizao da
organizao. Para Santos et al (2001) Modelo de Gesto compreende-se de um conjunto
prprio de concepes filosficas e ideias e aes administrativas que operacionalizam as
prticas gerenciais nas organizaes. Os modelos de gesto so marcados por caractersticas
prprias como: - Era da Produo em Massa Caracterizou-se pela nfase da quantidade de
produo e na padronizao de bens, visando obter produtividade. A empresa no se
preocupava com o cliente, havia a preocupao em determinar a especificao do produto, no
processo na linha de montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produo a fim de
para baixar o custo; - Era da Qualidade Caracterizou-se pela nfase em buscar a satisfao
do cliente. Atravs da filosofia da melhoria contnua dos processos. Desenvolveu-se uma
gesto atravs de equipes, visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; - Era
da Informao/Conhecimento Sua principal caracterstica nfase a
informao/conhecimento, buscando a sobrevivncia e sustentabilidade da empresa, numa
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando
atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigiro da
mesma concentrao de esforos com foco de negcio especfico. Para tanto, dever agregar
filosofia da qualidade (que j praticada na Era da Qualidade) a busca de parcerias com outras
empresas e modelos de gesto mais flexveis, como a Reengenharia, onde se pratique o ato de
repensar na forma e estrutura que as empresas estavam atuando, possibilitando realinhamento
de aes, atendendo as mudanas do mercado.
A da Era da Informao/Conhecimento convive com modelos emergentes como:
Empresa Virtual, Gesto do Conhecimento, Modelos biolgicos/qunticos/teoria do caos
criativo, onde se privilegiam a informao, inovao, utilizao da tecnologia e
principalmente a integrao onde se estimula o relacionamento interpessoais. A GC surge
como um dos modelos emergentes, onde se ressalta a posse e a utilizao do conhecimento,
como recurso de valorizao e diferenciao nas organizaes.






15

3.2. Modelos Tradicionais de Gesto

3.2.1. Administrao Cientfica

Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido
pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da
administrao cientfica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientfica da
Administrao de empresas. O taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o
aumento da eficincia ao nvel operacional. considerado uma das vertentes na perspectiva
administrativa clssica. Suas ideias comearam a ser divulgadas no sculo XX. Alm de
Taylor, a administrao cientfica tambm tem entre seus fundadores Carl Barth, o casal
Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo Mnsterberg; por
analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de administrao,
pelas medidas prticas ligadas a concepo terica semelhante de Taylor, que ele adotou em
suas fbricas.
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicao, em 1911, de
Princpios de Administrao Cientfica. Com esse livro, Taylor prope que administrar uma
empresa deve ser tido como uma cincia. A ideia principal do livro a racionalizao do
trabalho, que envolve a diviso de funes dos trabalhadores; com isso Taylor critica
fortemente a Administrao por incentivo e iniciativa, que acontece quando um trabalhador
por iniciativa prpria sugere ao patro ideias que possam dar lucro empresa, incentivando
seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma gratificao pelo esforo demonstrado; isso
criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa um subordinado por suas ideias ou
atos, torna-se dependente deles.
Taylor concentra seu argumento na eficincia do trabalho, que envolve fazer as
tarefas de modo mais inteligente e com a mxima economia de esforo. Para isso era preciso
selecionar corretamente o operrio, e adestr-lo na funo especfica que iria desenvolver.
Tambm propunha melhores salrios (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os
operrios, com a concomitante diminuio dos custos unitrios de produo, o que idealmente
levaria prosperidade a patres e empregados.
16

O surgimento da Administrao Cientfica est diretamente ligado ao contexto norte-
americano da virada do sculo XX. Com o fim da Guerra da Secesso, a indstria expandiu-se
aceleradamente, o que gerou preocupaes tambm com o aumento da eficincia nos
processos de produo. Este aumento na eficincia seria conseguido, de acordo com os
proponentes da Administrao Cientfica, com a racionalizao do trabalho
(MAXIMIANO, 2000, p. 56).
Os pilares da chamada escola de Administrao Cientfica foram estabelecidos por
Frederick Taylor. Taylor comeou sua carreira como operador de mquina na Midvale Steel,
uma indstria da Filadlfia, e ali fez carreira at o posto de engenheiro. Graas sua
experincia na linha de produo, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa
observao das habilidades e mtodos usados pelos operrios na Midvale. Esta observao era
informada por critrios tidos por cientficos, ao contrrio da prtica administrativa at ento
usual pouco fazia uso da pesquisa metdica, fiando-se mais no senso comum.
Dois livros de Taylor deste perodo trazem os primeiros esboos de seu modelo
administrativo: A Piece Rate System (Um sistema de preo por pea, 1895) e Shop
management (Administrao de Oficinas, 1903, apresentado Sociedade dos Engenheiros
Mecnicos dos Estados Unidos). Posteriormente, este modelo aparece mais bem sistematizado
em Principles of Scientific Administration (Princpios da Administrao Cientfica, 1911).
Segundo Idalberto Chiavenato, conquanto "Taylor [preocupava-se] mais com a filosofia
com a essncia do sistema que exige uma revoluo mental tanto de parte da direo como
da parte dos operrios a tendncia de seus seguidores foi uma preocupao maior com o
mecanismo e com as tcnicas do que com a filosofia da Administrao Cientfica
(CHIAVENATO, 1993, p. 91).
H uma srie de princpios enunciados por Taylor, no que concerne administrao.
Eles so entendidos como mximas pelas quais a organizao deve se orientar para melhorar
sua eficincia, a partir de critrios supostamente cientficos.
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia quatro princpios
(TAYLOR, 1911, pp. 36ss):
substituir os mtodos empricos e improvisados (rule-of-thumb method) por
mtodos cientficos e testados (planejamento)
17

selecionar os trabalhadores para suas melhores aptides e trein-los para cada
cargo (seleo ou preparo)
supervisionar se o trabalho est sendo executado como foi estabelecido
(controle)
disciplinar o trabalho (execuo)
Taylor e outros tericos da Administrao cientfica adicionaram mais princpios,
porm estes seguem como fundamentais e orientadores. Crticos apontam que estes mtodos
incorporam uma ideologia capitalista de reduo do saber operrio ao cumprimento de
ordens, e seu enunciado como cientfico faz uma identificao exagerada destas opes
administrativas com uma neutralidade (usualmente emprestada Cincia) (RAGO e
MOREIRA, 1993, pp. 20-4). Mais grave, os estudos carecem de comprovao cientfica
segundo um mtodo aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e em
evidncias concretas, no em abstrao (CHIAVENATO, 1993, p. 119).
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo, dando nfase na tarefa. Para ele a
administrao tinha que ser tratada como cincia.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do servio do operariado da poca,
o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e
movimentos" mostrou que um "exrcito" industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em
menos tempo, e com qualidade. Para Taylor gerncia caberia:
Afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, sem
interrupes, a seu controle, podendo o trabalhador s parar para descansar, quando for
permitido, com particularizao de cada movimento;
A gerncia no podia deixar o controle do processo de trabalho nas mos dos
trabalhadores. Como os trabalhadores conheciam mais a funo do que o gerente, este deveria
aprender os mtodos de trabalho com aqueles para ento cobrar dos seus operrios;
O ritmo lento de trabalho e a vadiao eram inimigas da produo;
18

O processo de trabalho no devia estar nas mos dos trabalhadores, que de fato
estava por meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da
produo de processo combinado. Contudo, o processo e as decises deveriam passar pela
gerncia e no pelo trabalhador;
Com o conhecimento da produo, a gerncia poderia estabelecer os tempos
necessrios. Assim, fixou a distribuio do tempo de trabalho.
Taylor no estava interessado no avano tecnolgico, mas preocupado em controlar o
trabalho a qualquer nvel de tecnologia, fazendo pesquisa para analisar como o trabalhador
poderia produzir mais num ritmo de trabalho controlado, alm de acreditar que o trabalhador
devia apenas aprender a executar uma funo, no podendo perder tempo analisando o
trabalho, visto que ele no tinha nem tempo, nem dinheiro para isso. Essa responsabilidade
ento deveria caber gerncia.
Referente orgazniao no trabalho, o objetivo era a iseno de movimentos inteis,
para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo
um tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com
qualidade, aumentando a produo de forma eficiente.
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da
produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se
especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptides;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de
tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prmios por produtividade;
Condies de trabalho: o conforto do operrio e o ambiente fsico ganham
valor, no porque as pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade;
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e
reduzir os custos;
Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores
especializados, e no por uma autoridade centralizada;
19

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam
influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. Porm, a
empresa um sistema que movimenta-se conforme as condies internas e externas, portanto,
um sistema aberto e dialtico.
Toda essa metodologia apresentada por Taylor fez com que os trabalhadores
adquirissem melhores benefcios, tais como:
Os salrios chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
Os funcionrios passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que
exercessem seus ofcios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela
empresa;
A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.
Os empregadores, por sua vez, tambm usufruiam de benefcios com essa
metodologia, conforme a seguir:
Produtos com qualidade superior aos anteriores;
Ambiente de trabalho agradvel tanto para o cho de fbrica quanto para a
diretoria, evitando assim distrbios e conflitos que podem gerar situaes
negativas dentro da empresa (greves e desestimulo, por exemplo);
Reduo de custos extraordinrios dentro do processo produtivo, como a
eliminao de inspees e gastos desnecessrios.
Dentro deste contexto, outros pensadores tambm integravam o movimento da
Administrao Cientfica, como Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal
Frank e Lillian Gilbreth focaram seus estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank
tinha preocupaes muito semelhantes s de Taylor, exceto que Taylor era interessado em
engenharia e em problemas com o tempo dos funcionrios e Frank em construo e com os
movimentos dos operrios. Nota-se a influncia de Taylor no livro "Estudo de movimentos"
onde Gilbreth menciona o desperdcio de terra por meio da eroso, mas diz que isso no
nada, se comparado com o desperdcio de produtividade humana. Para resolver esse
20

problema, Gilbreth propunha o estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos
necessrios para a execuo das tarefas. Ele dedicou ateno especial para a fadiga, onde foi
auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em psicologia. O casal publicou diversos
estudos sobre os movimentos e a introduo de aprimoramentos nos mtodos de trabalho para
minimizao da fadiga.
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas
principais realizaes, destacam-se seus estudos sobre resistncia mudana e normas grupais
(fatores que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade
econmica e, sua principal realizao, o controle grfico dirio da produo (grfico de
Gantt), que era um mtodo grfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais
importante tcnica de planejamento e controle de projetos.
Hugo Mnsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuies
substanciais para quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilizao da
Psicologia em situaes prticas e, em 1910, comeou a realizar pesquisas visando a aplicao
da psicologia indstria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a
capacitao dos mais aptos ao trabalho. Alm disso, ele pregava que o papel dos psiclogos
na indstria deveria ser para definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da
produo e produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da
administrao. Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleo
de pessoal para empresas.
Como exemplo, podemos citar que nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de
Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de kaizen, uma aplicao do
taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subsequente
popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica
continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga
escala e mostrar aos europeus novos padres de eficincia de operao militar. Os franceses
ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na
construo de cais, estradas e linhas de comunicao.
21

As empresas automobilsticas tambm so um exemplo possvel para o taylorismo,
afinal impossvel imaginar uma empresa de produo automobilstica sem divises de
tarefas para cada funcionrio, linha de montagem, prmios para aqueles que conseguem
atingir uma determinada meta na produo.
Algumas empresas treinam seu pessoal na prpria empresa ou financiam
treinamentos, mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando
condies para que estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas aps a
formao, explicitando o princpio da preparao dos trabalhadores. Geralmente so as
grandes companhias que realizam esse tipo de ao, basicamente pelo fato dos custos serem
altos.
O princpio do controle notado em diversas empresas de foco comercial e em
diversas fbricas, onde visvel a presena de supervisores e "superiores" em geral
vistoriando os trabalhadores em suas tarefas.
O princpio da execuo, que basicamente pode ser resumido na atribuio de
responsabilidades visando uma execuo do trabalho mais disciplinado possvel, pode ser
visto atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, j que isso uma forma de
atribuio de responsabilidades distintas visando a melhor execuo do trabalho.
Entretanto, o modelo da administrao cientfica, mesmo apresentando vantagens,
possui problemas. Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, alm
do contexto social, gerando conflitos e choques, s vezes violentos, entre administradores e
trabalhadores. Como consequncia, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que
esse tipo de administrao uma tcnica para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar
relativamente menos.
Outra crtica ao modelo a de que ele transformou o homem em uma mquina. O
operrio passou a ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e
desencorajado a tomar iniciativas, j que os gerentes no ouvem as ideias dos funcionrios
subalternos, uma vez que estes so considerados desinformados.
Alm disso, o modelo trata os indivduos como um s grupo, no reconhecendo a
variao entre eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronizao
do trabalho mais uma intensificao deste do que uma forma de racionaliz-lo.
22


3.2.2. Administrao das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto
de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da
bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento
aceitas so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de
Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo
com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres
humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At
ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os
novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como
"homo social". As trs principais caratersticas desses modelos so:
O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e
mecnico.
O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de
ordem biolgica.
Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social,
prestgio, e auto-realizao.
A partir de ento se comea a pensar na participao dos funcionrios na tomada de
deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam.
Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites
no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.
A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de
Hawthorne, realizada numa fbrica no bairro que d nome pesquisa, em Chicago, EUA.
O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na
busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produo.
23

O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a intensidade da luz e a
produtividade. Nesse teste, porm, foi encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator
psicolgico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando
o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos,
mudana nos incentivos e nos horrios de trabalho)
As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores
mundiais. Suas concluses mais importantes so:
Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua
integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do
que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes.
Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e
organizaes informais, cada empregado no age isoladamente.
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de
recompensa e sanes no-materiais.
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes.
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das
pessoas.
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram
realizadas trocas de posio para evitar a monotonia, mesmo que provocassem
queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.
Outros autores importantes para a Escola de Relaes Humanas foram
Roethlisberger e William Dickson por suas descries das primeiras experincias em sua obra
Management and the worker nos ano de 1939. Em seus experimentos nesta obra os autores
observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos de PABX"
e fizeram as seguintes observaes:
Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente lderes,
com o consentimento do grupo.
Este grupo era indiferente a incentivos financeiros
Este grupo dava maior importncia aos valores e costumes que aos incentivos
financeiros. Os membros do grupo eram fortemente influenciados pelo cdigo de
comportamento do grupo independentemente das recompensas monetrias.
24

De acordo com os pesquisadores, os aspectos tcnicos e humanos devem ser vistos
como inter-relacionados, ou seja, alm das necessidades fsicas, os empregados tambm
possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e
objetos no ambiente de trabalho "no podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez
disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que
no possuem nenhuma significncia social podem em uma organizao tornar-se smbolo de
status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas no so
motivadas pela lgica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande
importncia no mundo organizacional.
Em determinado momento nas teorias de relaes h uma diviso. Surge a teoria de
Recursos Humanos que o v o ser humano como detentor de necessidades psicolgicas
complexas e no como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de
estimulos como as Relaes Humanas descreviam at ento. O trabalho de Chester Barnard
pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a anlise da organizao
formal para a informal. Segundo ele "as organizaes informais so necessrias ao
funcionamento de uma organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e
proteo da integridade individual". Sua principal obra As funes do executivo retrata as
principais tenses entre o indivduo e a organizao e conclui que os sistemas de treinamento,
seleo, vigilncia e recompensa no so suficientes para garantir que os indivduos cooperem
com a empresa corroborando para a idia do carter incerto da ao humana. O autor afirma
que seria necessrio o desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem
comprometimento dos indivduos com a organizao.
Alm de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros tericos
ganharam destaque na Escola das Relaes Humanas, como:
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de
comportamento e a importncia das relaes individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperao, e foi um dos primeiros a ver o homem como
um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizaes informais
promovidas por eles.
As principais crticas a essa escola so:
25

Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em
alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa;
alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas
em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos.
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo
verdadeiras, estes as consideravam inaplicveis.
Tudo isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem
esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no
devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no
a sua funo principal. (MOTTA, Fernando Cludio Prestes; VASCONCELOS,
Isabella Francisca Freitas Gouveia, 2002).
Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias,
porm Mayo sem dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias e aplic-lo s
prticas administrativas.
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relaes humanas negava.
Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza
analtica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variveis e ao estud-
las no levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrdito de sua teoria.
A concesso ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta
teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.

3.2.3. Administrao Burocrtica

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem
estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que
26

vai alm dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se
restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes
humanas, porm ganhando novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao.
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa
abordagem, que em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a
organizao por excelncia. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupao de Weber est na
racionalidade, entendida como a adequao dos meios aos fins. E uma organizao racional
quando eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma
organizao. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrtica acreditando que era
comum maioria das organizaes formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000),
Weber no definiu um modelo padro para ser aplicado, apenas esquematizou as principais
caractersticas da burocracia existente.
Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da
burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para Weber, a
autoridade a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. Ele
distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato
(2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, cl, famlia) predominava caractersticas
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside dita tradicional,
na qual a obedincia justificada pela tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade
carismtica (partidos polticos, grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde
geralmente existem caractersticas msticas, arbitrrias e personalsticas; a autoridade
(carismtica) que a preside justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que
o destacam.
As sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos)
so caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de
autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e pela
meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber,
traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa
dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso
com que cada cargo definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade.
27

Como as atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e,
conseqentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as
pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises, obtida pela tramitao de
ordens e papis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a reduo
de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que afastado e os critrios de seleo
apenas por competncia tcnica garantem a continuidade do sistema burocrtico, e este ltimo
evita o nepotismo. O trabalho profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e
especializados pelo seu mrito, trazendo benefcios para as organizaes.
Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana
tinha como uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para
a obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton, encontraram
limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por ele.
Para Merton no existe uma organizao completamente racional, como proposto por Weber.
At porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens.
Merton notou que a burocracia leva tambm a conseqncias imprevistas que
conduzem s ineficincias e s imperfeies, e estas por sua vez, so enfatizadas e exageradas
pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero
descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego aos
regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas e dificuldade no
atendimento a clientes e conflitos com o pblico.
Segundo Weber (1946 apud Chiavenato, 2003), a autoridade racional-legal prevalece
nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo,
tambm chamado burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as
regras e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da
hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por
cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a
superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas;
28

A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia
tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base
admisso e promoo;
As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico
uma pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de
forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas;
O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio;
O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes
que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse privada
dos meios de produo da organizao onde trabalha;
A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma
carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe
uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.
Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organizao eficiente e eficaz,
garantindo rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos
atritos e discriminaes; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e o
alcance dos objetivos. A burocracia busca amenizar as consequencias das influncias externas
organizao, harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas
atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, atravs da competncia e
eficincia, sem consideraes pessoais.

3.3. Novos Modelos de Gesto

3.3.1. Gesto Japonesa

Buscando dinamizar o trabalho na indstria, Frederic W. Taylor (1856-1915)
introduziu, nas ltimas dcadas do sculo XIX, princpios de gerncia e organizao do
trabalho, nos Estados Unidos. Taylor props uma separao na atividade produtiva,
dividindo-a em trabalho intelectual (planejamento e direo da produo) e trabalho manual
29

(execuo mecnica). Essa separao tornou o trabalhador uma pea descartvel e desprovida
de criatividade. J no incio do sculo XX, Henry Ford, objetivando o consumo e a produo
em massa, introduziu em sua fbrica (Ford Motor Co.), localizada nos Estados Unidos, um
novo modelo de produo e gesto que se fundamentava em inovaes tcnicas e
organizacionais.
As principais caractersticas desse modelo eram: sua adequao ao consumo em
massa, a implementao da esteira rolante ligando os diferentes trabalhos e criando as linhas
de produo, a padronizao de montagem para que o trabalhador s realizasse movimentos
simples, e a verticalizao da cadeia produtiva.
O fordismo e taylorismo trouxeram grandes ganhos de produtividade. Mas apesar de
sua eficincia, o sistema fordista no foi estruturado adequadamente para enfrentar recesses
de mercado e diminuio de demanda.
A crise global do sistema fordista, no final dos anos sessenta, teve incio a partir da
queda de produtividade no trabalho, acompanhada de um movimento generalizado de lutas e
resistncias operrias, expressas nos ndices de absentesmo, de turnover, nos defeitos de
fabricao e na quebra de ritmo na produo (DRUCK, 1999). Em meio crise do fordismo,
comeou a ganhar espao o modelo de produo japons, tambm conhecido como toyotismo,
modelo de produo enxuta, especializao flexvel ou ainda, ohnismo. O modelo japons foi
uma adequao das tcnicas fordistas de produo para um perodo histrico e econmico, em
que predominou a reduo de custos de fabricao atravs da padronizao de produtos,
frente a uma situao de mercado em expanso onde se necessitava produzir em grandes lotes
e volumes, caracterizando a produo em massa, enquanto as tcnicas da produo enxuta so
mais apropriadas para fabricao a custos baixos de produtos destinados a mercados
estagnados, em crescimento lento ou que estejam em expanso, mas que so exigentes em
variedade e diferenciao, impondo-se a necessidade de produo em lotes e volumes
menores. O ohnismo comeou a ser concebido na dcada de 50. No contexto de um conflito
com o sindicato da indstria automobilstica, a Toyota Motor Company precisava rever seus
conceitos de gesto para fazer frente a uma enorme escassez de fora de trabalho. Com esse
intuito, contratou um engenheiro, o Engenheiro Taichi Ohno. Por essa razo, a base tcnica
produtivas e gerenciais implantadas no Japo do Modelo Japons de Gesto chamada de
ohnismo.
Na realidade, porm, seu sistema ficou conhecido internacionalmente pelo termo
japons Kanban (MALAGUTI, 1996). Como tcnica produtiva, o Kanban permite a
adaptao das empresas a uma configurao da demanda condicionada pela crise econmica
30

mundial: falncias, desemprego, baixos salrios e concentrao de rendas concorrem para a
alterao do perfil da demanda e para a criao de um tipo especial de consumidor. Com uma
demanda solvente restrita a um nmero decrescente.
No que diz respeito organizao do trabalho e da empresa, o toyotismo apresenta
uma forma de diviso social do trabalho que pressupe a polivalncia, mediante a rotao de
tarefas e a no-alocao do trabalhador a um posto especfico de trabalho; o predomnio do
grupo de trabalho sobre os indivduos; a diviso de trabalho menos clara entre operrios de
manuteno e de fabricao; as prticas de gesto, como just-in-time, Kanban e crculos de
controle de qualidade (CCQS), que permitem que o trabalhador conhea e domine melhor o
processo global de produo (HIRATA, 1993). Procurou-se tirar benefcios do conhecimento
acumulado no setor txtil, e utilizar esse saber fazer para atribuir a um mesmo operrio a
conduo e gesto simultnea de vrias mquinas, e depois, evolutivamente, as tarefas de
ajustes, manuteno e limpeza (CORIAT, 1994).
Durante vinte anos a Toyota desenvolveu e aperfeioou continuamente o sistema,
tendo conseguido, como caracterstica principal, a total integrao da cadeia produtiva, num
sistema funcional e gil, tendo ainda como aspectos relevantes a:
Inesperada descoberta de que fabricar pequenos lotes, diferentes entre si, seria
mais barato;
Criao de grupos de trabalhadores em torno de um lder que dava-lhes
responsabilidades sobre uma srie de tarefas;
Paralisao quase instantnea do processo em caso de problema e sua correo
imediata;
Integrao das reas de processo, produto e engenharia industrial para
solucionar os problemas de complexidade tcnica;
Adoo do conceito de parceria com os principais fornecedores e a
implementao do sistema just-in-time (JIT);
Adoo do mesmo conceito de parceria na rede de vendas/distribuio
(BALCEIRO e MOURO- 1999).

Uma das principais caractersticas do modelo a auto ativao constante da
produo possibilitada pelo sistema kanban. A partir desse sistema foi possvel agilizar o
fluxo de informaes referentes ao nmero de mercadorias vendidas. Assim fazendo, rompeu
com a arraigada tradio fordista da primazia da produo sobre o consumo,transformando o
consumo no verdadeiro impulsionador da produo: em lugar de produzir para um mercado
31

incerto, o sistema criado por Ohno detecta as exigncias do mercado e s permite a produo
do que j est quase ou literalmente vendido (RUAS ap. HIRATA, 1993) . Um desdobramento
desse processo foi que se pde trabalhar com o estoque zero. Procedimento que implicou em
ganhos de produtividade e ficou conhecido como just in time.
Esse conceito pode ser ampliado para uma estratgia de competio industrial para
capacitar a empresa a responder mais efetivamente s flutuaes do mercado, na qual reside a
essncia do mtodo de produo adotado pela Toyota, utilizando tcnicas que visam atingir
um padro de qualidade elevado, que tem como consequncias a reduo de custo e no
aumento da produtividade, tudo de forma integrada, resultando na circulao mais rpida do
capital, o que se consegue com o mtodo kanban. Segundo Malaguti (2006),
compatibilizando produo e consumo, o kanban conseguiu suprimir, de uma s vez, uma
srie de custos ligados aos descompassos na relao oferta/procura:
Custos de guarda de mercadorias (depsitos, acondicionamentos, catalogao,
vigilncia, energia eltrica);
Custos relacionados perda de matrias-primas perecveis;
Custos vinculados aos "tempos mortos" da produo e das vendas (utilizao
sem interrupo de mquinas, equipamentos e trabalhadores);
Custos salariais e de investimento (diminuio dos efetivos ligados diretamente
produo, dos trabalhadores alocados nos departamentos de recrutamento e seleo e da
depreciao acelerada dos equipamentos, etc).
A implementao do sistema kanban, no entanto, exige que a empresa esteja dentro
do conceito de empresa mnima. A empresa mnima, no modelo de Ohnoseria, aquela que
eliminou o excedente de estoques, maquinaria e pessoal, sendo que a poltica bsica dessa
empresa deve ser usar o mnimo de operrios e o mximo de horas extras. A empresa deve
ainda prezar pela promoo constante de melhorias operacionais e de qualidade do produto
buscando sempre uma produo baseada em custos menores e maior qualidade. A adoo do
mtodo kanban impe mais flexibilidade, tanto na capacidade dos mtodos de planejamento
integrado das operaes da empresa, como para os fornecedores, pois deles ser exigido
pontualidade nos suprimentos das matrias-primas e partes componentes. Exige-se constante
troca atualizada de informaes entre todas as etapas envolvidas da produo com o controle
e gesto da mesma, e que no se limita ao mbito interno da empresa, em si, pois transcende
seus limites e afeta as relaes diretas com os fornecedores mais prximos e, por
consequncia, dos fornecedores desses (BRITO, 2001). A unidade produtiva que adota os
preceitos de Ohno deve ser, ento, uma empresa "minimizada", flexvel e transparente:
32

minimizada porque livre de todos os excessos; flexvel porque voltada produo de sries
reduzidas de mltiplos produtos; transparente porque o nmero de coordenadores das diversas
"funes de produo" tambm se subordina aos princpios do estoque-zero (MALAGUTI,
1996).
Para que os trabalhadores apresentem resultado positivo em uma empresa
minimizada e diversificada preciso que sejam trabalhadores flexveis e polivalentes, que
tenham conhecimento suficiente para exercer atividades diversas que sejam capazes e lidar
com mudanas repentinas. Esses trabalhadores precisam ainda de autonomia decisria para
colocar seus conhecimentos em prtica. E, na medida em que os trabalhadores so
reconhecidos como responsveis, a necessidade de superviso e vigilncia diminui, podendo
ser feita entre os prprios trabalhadores em seus setores. Assim sendo, h uma reduo de
pessoal e de nveis hierrquicos: os nveis intermedirios de superviso passam a ser
dispensveis. A empresa dividida em pequenos grupos que esto engajados em atividades
relacionadas, possibilitando uma organizao transparente da produo. A partir do momento
em que se instaura plenamente o Kanban, o trabalhador sente-se responsvel pelo produto do
seu trabalho, identifica-se com sua criao.
Zelar pela qualidade dos produtos e pelo nome da empresa transformam-se, assim,
numa obrigao moral, de foro ntimo Construindo o trabalhador-padro, o Kanban incute-lhe
uma nova "cultura", a cultura de "sua" empresa. A empresa passa a ter uma alma, a do
prprio trabalhador. Ele passa a encarnar, por exemplo, o "esprito Toyota".
Os sindicatos, por sua vez, adotam palavras de ordem, onde se confundem vida e
trabalho, alma e mercadoria: "Proteger nossa empresa para defender a vida", por exemplo, foi,
em1954, a bandeira do novo sindicato Toyota (CORIAT, 1994). Quando o trabalhador entra na
cultura da empresa, se acolhido pelo trabalho, h um aumento da intensidade em virtude da
cooperao dos trabalhadores, tanto isoladamente, quando a cooperao mtua entre
trabalhadores e gestores.
No entanto, para que o trabalhador realmente se sinta responsvel na empresa
preciso que ele se sinta tambm seguro na empresa. E para tal, devem ser usados programas e
mtodos desenvolvimento operrio, que vo desde a instituio de carreiras internas at
programas de sugestes internas, quadros de humor e sistema de premiaes.
Dentre os avanos econmicos alcanados pelo modelo japons de produo,
podemos salientar:
Um aumento da flexibilidade administrativa;
Uma diminuio no nmero de nveis hierrquicos;
33

Uma adaptao quantitativa e qualitativa quase automtica da oferta s
exigncias da procura;
Uma melhoria na qualidade dos produtos;
Uma forte diminuio de custos fixos;
Um aumento inusitado da produtividade do trabalho;
Um crescimento tambm inusitado da taxa de lucratividade das empresas.

Com relao aos avanos sociais, possvel salientar:
A transformao de uma fora de trabalho super especializada em mo-de-obra
polivalente;
O estabelecimento de uma relao mais "humana" entre os trabalhadores e suas
chefias imediatas;
A aquisio pelos coletivos de trabalho de uma relativa autonomia decisria;
A consecuo de um sentimento individual de responsabilidade em relao ao
prprio desempenho profissional;
A obteno de ganhos salariais peridicos;
A oportunidade de pertencer a um grupo (reforo de identidade);
A conquista de uma estabilidade empregatcia "para toda a vida" (MALAGUTI,
1996).

Um avano trazido pelo modelo, que vale destacar explorar e permitir ao operrio o
uso de sua inteligncia e criatividade individual na agregao de valor mercadoria. O
sistema de produo em massa introduzido por Ford, no conseguia reunir adequadamente
todas as inteligncias necessrias, porque no possua uma infraestrutura que atendia essa
demanda. Assim, as inteligncias estaticamente localizadas nos processos produtivos e,
especificamente na linha de montagem dos automveis, somente produziam o efeito positivo
onde podiam ser aplicadas, porque atuavam de maneira isolada e tornavam o sistema limitado,
quando visto de uma perspectiva gerencial (BRITO, 2001).
De acordo com Brito (2001), a concepo de agregao de valor muito poderosa,
pois aumentar a utilidade da informao torna-se importantssimo pela razo de que em uma
rede de negcios, principalmente quando baseada em informao e conhecimento, aumentar a
utilidade da informao significa dot-la de valor econmico; e onde a inteligncia est
presente, tambm h valor. Essa ideia, ainda que de forma no explcita, estava presente no
pensamento de Taiichi Ohno, ao declarar o objetivo de eliminar o desperdcio, ou seja, tudo
34

aquilo que no agrega valor e, bem mais do que isso, passar a orientar a organizao e suas
estratgias para aquilo que gera e agrega valor.
Em virtude da busca constante da intensificao do trabalho e da supresso das
porosidades na jornada de trabalho, pode-se considerar o ohnismo uma evoluo do fordismo.
Nesse sentido, pode-se afirmar que ele estaria sujeito s mesmas contradies bsicas do seu
antecessor. Uma delas seria o efeito provocado por essa cultura no Japo, que leva os
operrios, em vista da competitividade, realizao de horas extras no remuneradas, ao no
cumprimento do perodo de frias integral. E em caso mais extremos, leva-os a morte por
excesso de trabalho.
Um outro ponto contraditrio que apesar de existir toda a propaganda do emprego
vitalcio e segurana do trabalho, os que se beneficiam disso so menos da metade da mo-de-
obra japonesa - apenas os trabalhadores regulares das grandes empresas do sexo masculino.
Alm disso, com a ascenso economia japonesa prolongada nos ltimos anos ascenso houve
recrutamento, em meio de carreira, de assalariados oriundos de outros ramos, abalando o
emprego estvel e vitalcio que era observado no Japo. Isso ocorreu para atender s
necessidades de diversificao das atividades produtivas, onde as experincias previamente
acumuladas em outras empresas mostraram-se necessrias.
Outro efeito da ascenso econmica, foi o aumento da demanda por mo de obra no
qualificada e semiqualificada de origem japonesa, e consequente escassez. Dessa forma,
houve uma internacionalizao do mercado de trabalho, fazendo com que ele perca seu
carter homogneo, e ocasionando diversos desdobramentos negativos. O primeiro que a
entrada de estrangeiros com to pouca qualificao e diferentes costumes perturbou o modelo
de organizao do trabalho, j que este originalmente formado por uma mo de obra
extremamente polivalente e qualificada e pressupe a comunicao e cooperao entre os
empregados. E ainda, o just in time tambm fica comprometido, pois exige um elevado nvel
de comprometimento e estabilidade do emprego, o que se ope ao perfil do trabalhador
estrangeiro, que passa com facilidade de uma empresa para outra, por benefcios prprios
maiores.
Apesar dos avanos em termos de produtividade, competitividade econmica e
relaes sociais do modelo japons, na medida em que o modelo vai se enraizando na
sociedade, o elevado padro de qualificao e a competitividade entre os prprios
trabalhadores tornam-se os elementos que levam explorao trabalhista. Como as empresas
so pressionadas a estar sempre diminuindo custos, aumentando produtividade, essa presso
muitos vezes transferida ao operrio. E ainda, a necessidade constante de auto superao para
35

acompanhar um mercado de trabalho cada vez mais exigente, permite um autoritarismo
esclarecido e precarizao das condies de trabalho.

3.3.2 Gesto Participativa

"Existem trs tipos de pessoas. As que fazem as coisas acontecer, as que ficam vendo
as coisas acontecer e as que se perguntam: O que aconteceu?" (PHILIP KOTLER).
A administrao como cincia, tem seu surgimento no perodo da III Revoluo
Industrial, com o surgimento de modelos de produo em larga escala e a necessidade de
anlise, consultoria e superviso dos diferentes processos que ocorrem na organizao. Com
isso, e o decorrer do tempo gerando mudanas no contexto organizacional e social, ocorre o
surgimentos dos Modelos de Gesto. Realizando uma anlise precisa do conceito, afirma-se
que: A palavra "Modelo" tem sua origem no latim "Modulus" que significa um molde, ou
forma. A Gesto se baseia nas funes evidenciadas por Fayol, que so: planejar, organizar,
controlar, coordenar e comandar, no ambiente organizacional (CHIAVENATO,1996).
Com isso, formula-se o conceito de Modelo de Gesto como uma ferramenta que se
baseia em anlises e experincias anteriores para elaborar mtodos de como administrar,
aplicando-os na organizao mediante sua necessidade e adaptando-os sua cultura e
processos (MAXIMIANO, 1995).
De posse de tais conhecimentos, evidencia-se que Administrao Participativa
(Gesto Participativa), um modelo de gesto atual e contemporneo que enfatiza as pessoas,
que fazem parte da organizao. Segundo Maranaldo (1989, p. 60), a Administrao
Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo
de administrar. Visando atravs dessa participao, o comprometimento com os resultados
(eficincia, eficcia e qualidade) no deixando a organizao apresentar desqualificao.
Para Santos et al. (2001) antes de se implantar a Gesto Participativa numa empresa,
necessrio harmonizar trs aspectos, sendo estes:
36

Os seus Sistemas (produo, comercializao, recursos humanos,
administrao e finanas, entre outros): se h conflitos de estilos diferentes
de gesto entre estes sistemas, difcil implantar a gesto participativa
numa empresa;
Condies Organizacionais: preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, (com menor nmero de nveis hierrquicos e normas mais
adaptveis);
Comportamentos Gerenciais: Os gerentes sero os principais
mobilizadores das pessoas para o processo participativo, o bom
relacionamento de chefia com subordinados o principal ponto da relao
participativa.
Com base nisto, analisa-se que a administrao participativa compreende a
organizao como um verdadeiro sistema: Pode-se afirmar que se baseia em premissas da
teoria universal dos sistemas, pois se correlaciona com o conceito de sistema, sendo este
segundo Oliveira (2006): "Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo".
A nfase nos sistemas para representar a Gesto Participativa, indica para Santos et
al. (2001) que duas vertentes sustentam a gesto participativa, sendo estas a participao de
todos e o comprometimento total com os resultados, ou seja, nenhuma pessoa, em qualquer
nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. Porm, a participao deve ser
entendida como um processo na organizao e no apenas como uma estratgia que gera
assembleias de negociao ou de deciso. A partir disto, faz-se necessria a segunda nfase.
O Comprometimento total com os resultados, garante a sustentabilidade e efetividade
do Modelo de Gesto baseado na Verdadeira Gesto Participativa.
Tal nfase implica que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade
individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe, pela empresa, por todos. Este
comprometimento a caracterstica mais importante da administrao participativa, pois
disciplina a atuao individual de cada pessoa, impossibilitando da gesto participativa ser
conduzida para uma estratgia de assembleia ou apenas de conter reclamaes dos
colaboradores.
37

Conclui-se que a Administrao Participativa ou Gesto Participativa, faz parte de
um modelo de Gesto disponvel para os gestores que desejam potencializar as competncias
presentes nas pessoas que integram as organizaes (capital humano). No deve ser entendida
como uma estratgia para reduzir o nmero de reclamaes no ambiente de trabalho, ou atuar
como um controlador de massa de operrios ou colaboradores. A gesto Participativa deriva-
se da concepo sobre a abordagem da complexidade da relao Homem X Organizao.
Ressalta-se que para a efetiva aplicao da Gesto Participativa, necessria uma
Liderana efetiva e bem estruturada. O lder executa um papel importante no que tange os
colaboradores, principalmente, em questes acerca de motivao, recompensas, cargos,
salrios, etc.
Sendo assim, a Gesto participativa aborda as pessoas que compem a organizao
como o fator principal para o sucesso dos objetivos organizacionais. Alinham-se os objetivos
pessoais, juntos aos objetivos organizacionais, e gera uma maior produo e satisfao pela
responsabilidade individual sobre a produo e seu servio.
Complementa-se que a Gesto por competncias muito aceita ao se abordar o
modelo de Gesto Participativa, por conter princpios inerentes complexidade do ser
humano e suas capacidades, podendo melhor estabelecer os cargos e a aceitao das
competncias necessrias para aplicabilidade da Gesto Participativa.

3.3.3 Gesto Estratgica

Gesto estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise management
SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de
ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na tomada de
decises estratgicas de alto nvel.
Tipicamente utilizado um Sistema de Informao Estratgico (SIE) para gerir a
informao e assistir no processo de deciso estratgica. Os SIE representam a evoluo
natural dos sistemas de informao de gesto face s necessidades das empresas em tirar
38

partido da informao recolhida e processada por forma a ganhar vantagem competitiva e
qui redefinir os objetivos da empresa para reajust-la s alteraes ambientais.
Um sistema de informao estratgico foi definido como "O sistema de informao
que suporta ou altera a estratgia da empresa". Sprague definiu trs classificaes destes
sistemas:
Sistema competitivo
Sistema cooperativo
Sistema de operaes de mudana na organizao
Os conceitos chave na gesto estratgica de empresas so:
Estabelecer objetivo para melhorar a posio da companhia, em oposio a
objetivos genricos, como o aumento de lucro ou reduo de custos.
Avaliao da performance em termos dos objetivos estabelecidos, e
disponibilizao da informao a quem toma as decises estratgicas.
Avaliao e gesto do "capital intelectual", aptides e experincia da fora de
trabalho das companhias.
Gesto baseada em atividades (ABM, activity based management), que busca
avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefcios totais organizao, melhor
que supor que os projetos mais importantes so aqueles que trazem o rendimento mais
elevado.
No mundo globalizado, as organizaes constantemente tentam fazer uma medio
do seu nvel, mediante um mercado ou setor, a fim de obterem comparaes de seus
indicadores com outras organizaes. Este processo denominado de benchmarking, que a
busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior. visto
como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo
semelhante. O processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas
chamado de benchmarking, e as cargas usadas so chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" mais do que uma simples combinao
de palavras - exprime uma filosofia. Este processo no se limita na simples identificao das
melhores prticas, mas, principalmente, na sua divulgao atravs das diversas tcnicas do
39

Marketing, o mtodo sistemtico de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e
os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.

3.3.4 Gesto Sustentvel

A gesto sustentvel uma capacidade para dirigir o curso de uma empresa,
comunidade, ou pas, por vias que valorizam, recuperam todas as formas de capital, humano,
natural e financeiro de modo a gerar valor aos stakeholders (lucro). A gesto de processos
deve ser vista sempre como um processo evolutivo de trabalho e gesto e no somente como
um projeto com inicio, meio e fim. Se no for conduzida com esta viso, a tendncia de se
tornar um modismo dentro da empresa ou do pas e logo ser esquecida ao sinal de um
primeiro tropeo grande. Muitos esforos e investimentos tm sido gastos sem o retorno
espectvel.
Tudo isto leva-nos a questionar o que ser necessrio, manter o business as usual,
onde a optimizao muita das vezes est esgotada ou aderirmos a um business as bnusual, isto
, tentar mudar o paradigma de desenvolvimento e para isso ser necessrio novas atitudes e
comportamentos, a eco eficincia. imperativo saber adaptar-se s novas mudanas.,
aprender a fomentar uma cultura empresarial onde se fundem a lucratividade e se salvaguarda
o ambiente e os benefcios sociais. As empresas no podem descurar a Globalizao crescente
da economia mundial.
Se pensarmos que 10% de tudo o que extrado do planeta pela industria (em peso)
que se torna produto til e que o restante resduo, torna-se urgente uma gesto sustentvel
que nos leve a um consumo sustentvel, urgente minimizar a utilizao de recursos naturais
e materiais txicos. O desenvolvimento sustentvel no ambientalismo nem apenas
ambiente, mas sim um processo de equilbrio entre os objectos econmicos, financeiros,
ambientais e sociais.
Se pensarmos que os recursos desperdiados e as constantes perdas de lucros tm
tendncia a aumentar ao longo dos anos (ex.: Katrina 80.000 milhes dlares em
prejuzos), e que pases em desenvolvimento (ex.: o BRIC Brasil, Rssia, ndia e China)
40

comeam a dar sobeja importncia ao crescimento ambiental e social, leva-nos a pensar que
urgente tambm Portugal acordar para esta temtica e tomar uma atitude mais firme e real no
que concerne gesto sustentvel, quer por parte das entidades governamentais, quer por
parte do tecido empresarial. Tendo em conta que o lucro uma pr-condio para objectivar
as outras condies da sustentabilidade, no vejo razo alguma para que Portugal e o seu
tecido empresarial no adquiram uma competitividade sustentvel.
Apesar de na teoria Portugal j ter uma estratgia para o desenvolvimento
sustentvel, na prtica ainda no se verifica, pois o grande problema do nosso pas o
crescimento anmico da produtividade, ou seja a reduzida competitividade. A nova gesto e
consequentemente os actuais e futuros gestores/empreendedores portugueses devero assim
adoptar um novo instrumento para criar valor, melhorando a eficincia das empresas a eco
eficincia.
Em suma, a sustentabilidade do planeta somente vai apresentar uma evoluo
compatvel com as necessidades do meio ambiente a partir do momento em que ela se tornar
um grande negcio. Ganham todos; ganha o planeta, ganham os consumidores (populao),
ganham os empresrios em geral (economia mundial).

3.3.5 Gesto Holstica

O holismo significa que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido
atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes.
Com a globalizao (integrao do mundo; povos e cultura) compartilhamos no
somente as oportunidades que ela oferece, mas tambm os problemas. E para sua
compreenso exige a aplicao da teoria sistmica. Na busca de uma sabedoria sistmica, que
bem podemos interpretar como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode
ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica, o primeiro nvel de
operacionalizao desta viso.
O enfoque sistmico exige dos indivduos uma nova forma de pensar; de que o
conjunto no mera soma de todas as partes, mas as partes compem o todo, e o todo que
determina o comportamento das partes. Uma nova viso de mundo, que lhes permitir
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perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para
e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma consequncia de todo os
processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para
se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova viso, valorizando todos os
processos e departamentos, e tendo conscincia que todos tm a sua importncia e que todos
compem a empresa, que a empresa no mera soma de departamentos e processos, mas que
so eles a empresa. Traz a percepo da organizao como uma srie de processos e
atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de
manufatura e/ou servios.
A Administrao Holstica tem como base que a empresa no pode mais ser vista
como um conjunto de departamentos (Departamentalizao), que executam atividades
isoladas, mas sim como em conjunto nico, um sistema aberto em continua interao. O
processo de implantao funciona da seguinte forma:
Diagnstico da empresa: avaliao do RH,
TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura. Entender como esto
relacionados entre si e dentro da organizao;
Anlise do meio externo: perceber a situao - poltica - social - econmica
cultural - tecnolgica e concorrncia e suas relao com a empresa;
Identificao do ncleo da empresa: Mapear os pontos fortes e competncias
primordiais para o negcio;
Estabelecimento da misso;
Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como
relevante e que define sua maneira de ser;
Definio das polticas da empresa.

A abordagem holstica prope uma integrao de conceitos defendidos por outros
modelos de administrao, como: a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons,
o desenvolvimento pessoal defendido pela administrao por objetivos e a interao
valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.
A proposta de trazer a viso holstica para a rea de administrao, traduzindo-a num
modelo de administrao holstica, embora tenha seus mritos, tambm corre o risco de
restringi-la. A viso holstica est mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do
42

que para um modelo. As organizaes reproduzem em pequenas escalas as configuraes e
dimenses do universo. Por isso se diz que o desenho das organizaes atuais deveria ser uma
estrutura de holograma, sem forma e limite definidos, adaptveis s circunstncias, com
linhas hierrquicas simplificadas, muitos canais de comunicao e trabalho matricial ou em
redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a
organizao.
Um pensamento deve ser levado em considerao: a relao hologramtica entre as
partes e o todo. Quem no compreende o princpio de recursividade, est condenado
insipidez, trivialidade e ao erro. Assim deve-se criar no homem a ideia de viver em
harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica, e
esta necessidade de que se crie uma nova conscincia ecolgica e se desenvolva uma nova
postura tica perante a natureza tarefa do gerenciamento holstico.
A ideia do holismo no nova. Ela est subjacente a vrias concepes filosficas ao
longo de toda a evoluo do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego
holos, que significa todo. Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se
encontram no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das
partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global.
A holstica no cincia, nem filosofia. No uma religio nem uma disciplina
mstica. Tambm no constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), a abordagem
holstica prope uma viso no fragmentada da realidade onde sensao, sentimento, razo e
intuio se equilibram e se reforam.
A palavra hlos veio do grego e significa inteiro; composto. Segundo o dicionrio,
holismo a tendncia a sintetizar unidades em totalidades, que se supe seja prpria do
universo. Sintetizar reunir elementos em um todo; compor.
Viso holstica empresarial equivale a se ter uma imagem nica, sinttica de todos
os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a vises parciais
abrangendo suas estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao (estrutura da
empresa, cultura organizacional, qualificao do pessoal, assim como suas inter-relaes).
No mundo corporativo todo empreendedor deve ter uma viso holstica de sua
empresa. Essa viso possui diferentes nfases e graus de abstrao. A organizao que possuir
pessoas com essa viso, com certeza se destacar de suas concorrentes. comum encontrar
gerentes empolgados com os recursos computacionais, outros achando que a soluo est
43

somente na estrutura organizacional, outros que consideram suas mquinas e equipamentos
como sendo a salvao da empresa, etc.
O pensamento holstico profundamente ecolgico. O indivduo e a natureza no
esto separados, formam um conjunto impossvel de ser dissociado. por isso que qualquer
forma de agresso natureza pura e simplesmente uma forma de suicdio.

3.4 Modelos Emergentes

3.4.1 Gesto do Conhecimento

A Gesto do Conhecimento, do ingls KM - Knowledge Management uma
disciplina que tem suscitado cada vez mais ateno nas ltimas dcadas, tendo originado
inmeros trabalhos de investigao e investimentos cada vez mais significativos por parte das
organizaes que reconhecem a sua crescente importncia.
Utilizando a gesto do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e
comea a investir em capital intelectual, o que tem um melhor custo-benefcio, pois o maior
capital que a empresa possui o conhecimento de seus colaboradores. Os colaboradores
quando so ouvidos e podem dividir suas opinies, se sentem valorizados e trabalham com
paixo. Dessa forma o trabalho flui com maior eficincia, qualidade e dedicao.
A investigao na rea da gesto do conhecimento est ligada a vrias disciplinas,
entre as quais, a gesto estratgica, a teoria das organizaes, os sistemas de informao, a
gesto da tecnologia e inovao, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia. A
principal preocupao dos investigadores na rea da gesto do conhecimento reside na busca
da melhoria de desempenho das organizaes atravs de condies organizacionais
favorveis, processos de localizao, extrao, partilha e criao de conhecimento, assim
como atravs das ferramentas e tecnologias de informao e comunicao.
De forma geral, acredita-se que uma boa prtica de gesto do conhecimento
influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma
organizao.
A Gesto do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e
manter um gerenciamento integrado sobre as informaes em seus diversos meios. Entende-se
44

por conhecimento a informao interpretada, ou seja, o que cada informao significa e que
impactos no meio cada informao pode causar de modo que a informao possa ser utilizada
para importantes aes e tomadas de decises.
Sabendo como o meio reage s informaes, pode-se antever as mudanas e se
posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se prope. Em
uma definio resumida pode-se dizer que Gesto do Conhecimento um processo
sistemtico, articulado e intencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao e
apropriao de conhecimentos, com o propsito de atingir a excelncia organizacional.
Vrios autores (DRUCKER, 1993; DAVENPORT et al., 1996; STAPLES et al., 2001;
HOLSAPPLE, 2008) afirmam que boas iniciativas e prticas de gesto do conhecimento
contribuem para a sustentabilidade das vantagens competitivas das organizaes que as
empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gesto de conhecimento, reconhecem-se as
seguintes:
Vantagem competitiva em relao concorrncia
Reduo dos custos e tempo de produo e desenvolvimento de produtos
Rpida comercializao de novos produtos
Aumento do valor das aes
Maximizao do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operaes
Processos de tomada de decises mais eficientes e melhores resultados
Melhoria na coordenao de esforos entre unidades de negcios
Melhoria da prestao de servios (agilidade), da qualidade dos produtos e da
qualidade do servio cliente.

A gesto do conhecimento tem como objetivos:
Tornar acessveis grandes quantidades de informao organizacional,
compartilhando as melhores prticas e tecnologias;
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Permitir a identificao e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informaes ligados a qualquer organizao, seja ela com ou sem fins
lucrativos (Memria Organizacional);
Apoiar a gerao de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento
de vantagens competitivas.
Dar vida aos dados tornando-os utilizveis e teis transformando-os em
informao essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitrio.
Organiza e acrescenta lgica aos dados de forma a torn-los compreensveis.
Aumentar a competitividade da organizao atravs da valorizao de seus
bens intangveis.
O conhecimento pode ser implcito (tcito) ou explcito.

A economia da sociedade globalizada e interdependente traz mudanas radicais em
termos do surgimento de uma nova sociedade, a sociedade da Era da Informao, que coloca
o conhecimento como o ativo de produo mais importante do Terceiro Milnio.
A partir da dcada de 1980 passa a surgir uma intensa busca por uma nova
concepo e viso da empresa. Nasce ento o conceito de Capital Intelectual, como forma de
evidenciar e potencializar a fora dos recursos intangveis.
Essa emergncia traz uma consequente necessidade de mudana de paradigmas e
enfoques para as organizaes: a necessidade da revalorizao do capital humano.
A grande transformao desta sociedade no apenas o avano tecnolgico em si,
mas sim como associar estes recursos tecnolgicos a fatores humanos como criatividade,
comprometimento e conhecimento a fim de agregar valor aos produtos e/ou servios
oferecidos pelas organizaes.
Recursos tradicionais apenas proporcionam vantagens temporrias; o local do
escritrio perde importncia na era digital.
As pessoas, o capital humano, torna-se fonte geradora de receita; a informao,
ferramenta para a comunicao; e o relacionamento torna-se algo interativo e decorrente das
redes pessoais. A gesto de uma organizao precisa assim gerenciar seu capital humano e o
conhecimento requerido e/ou produzido. Seu novo desafio alinhar a gesto destes capitais
46

intangveis com o planejamento estratgico da organizao, de forma que agreguem valor
aos processos de negcio e criando vantagem competitiva para a organizao.
Para elaborar a melhor estratgia de capital humano preciso considerar trs fatores:
Sistemas;
Os fatos certos;
Foco no valor

Sistemas: compreender como vrias prticas e programas de capital humano
(remunerao, treinamento, gesto de carreiras e superviso) trabalham em conjunto para
produzir os retornos esperados.
Os fatos certos: contabilidade precisa e detalhada dos atributos da fora de trabalho,
assim como das prticas de capital humano assim que elas so realmente implementadas.
Foco no valor : um foco inflexvel em como o capital humano impulsiona
importantes resultados de negcio faturamento, lucros, reteno do cliente e qualidade.
Companhias que comeam a agir cedo na identificao e na medio dos fatores
importantes de capital humano, e no ajuste fino da estratgia de capital humano podem
delinear vantagens competitivas significativas e duradouras.
J os processos intensivos de conhecimento esto, tradicionalmente, baseados na
gerao, converso e nos fluxos dinmicos de conhecimentos que envolvem seus processos de
negcio.
So processos no estruturados caracterizados por forte dependncia do
conhecimento embutido nas pessoas e por consequncia seu fluxo de eventos se estabelece de
forma evolutiva e dinmica, no podendo ser claramente definido. Apesar de contribuir
agregando valor aos processos de negcio da organizao, dificilmente apresentam mtricas
para avaliar o seu sucesso.
Existem na literatura diversas tentativas de definir Processo Intensivo em
Conhecimento, como exemplo podem ser citados Von Hagen et.al. (2005), Davenport et al.
(1996), Davenport & Prusak (2000) e Eppler (1999).
As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantao. Altos custos dificultam,
alm dos problemas na cultura organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono,
47

gestores e funcionrios) esto acostumados ao trabalho manual, ou a uma forma de trabalho,
implantar outra cultura, automatizar ou qualquer quer seja a mudana, bate de frente a forma
de trabalho que esto acostumados, e isso causa divergncias e problemas. As pessoas tendem
a se acomodar com um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e tempo. Por isso, a
empresa deve planejar e estudar todos os possveis erros, pois o que deveria ser um
crescimento acaba se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessrios e prejuzos a
instituio.
Os Sistemas de Gesto do Conhecimento (Knowledge Management Systems) so
solues de TI que amparam as iniciativas empresariais tpicas de Gesto do
Conhecimento como identificao, criao, apresentao e distribuio do conhecimento
dentro do contexto corporativo. (MVL)
Os Sistemas de Gerenciamento de Conhecimento tem como importante objetivo
proporcionar habilidades (a gerentes e organizaes em geral) que apoiem a tomada de
deciso, e consequentemente aumentem a vantagem competitiva da empresa.
Tais sistemas possuem como principal caracterstica a coleta de dados, que
posteriormente sero processados para que se obtenha um conjunto de relevante informaes
que sero agregadas e distribudas em forma de conhecimento dentro da organizao.

3.4.2 Gesto por Competncia

Gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis (CHIAVENATO,
2003).
A definio de competncia est baseada no CHA, que so os conhecimentos (C) e
as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A), competncias comportamentais,
que uma pessoa possui.
2


2
Universidade Federal de Santa Catarina. COMPETNCIAS FUNDAMENTAIS AO TUTOR DE ENSINO A
DISTNCIA
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O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A
habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a atitude
representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento
humano.
A nova percepo de valor do capital intangvel acarretou uma mudana de
paradigma nas organizaes, o conhecimento passou a ser recurso que quanto mais cultivado,
mais valorizado. A necessidade de atender um mercado globalizado impulsionou as
organizaes procurar obter um modelo de gesto que pudesse vir a contribuir no
desenvolvimento das habilidades e talentos de seus colaboradores. A gesto de competncia
representa uma importante fonte de informao e direcionamento para desenvolvimento dos
profissionais e das aes estratgicas da organizao. O ato de se promover o mapeamento de
competncia cria a possibilidade de se detectar as lacunas de competncias existentes na
organizao ou no grupo de colaboradores. Tende a alinhar as competncias de seus
colaboradores as demandas do mercado e aos objetivos estratgicos da organizao.
A deciso de identificar competncia deve ser deliberada atravs do processo top-
down, sendo que o objetivo deste mapeamento tem que estar conjugado com as aes
estratgicas que a organizao pretende desenvolver. Aps a identificao das mesmas, estas
necessitam estar conectada a um acompanhamento de resultados visando possibilidade de
avaliar o desempenho das pessoas, detectando assim a relevncias das competncias
existentes e a demanda de novas competncias. Segundo Durand (1999), o desenvolvimento
de competncias realizado atravs da aprendizagem individual e coletiva, contempla trs
dimenses do modelo: o conhecimento; as habilidades e as atitudes. Rodrigues (2002)
descreve que as competncias organizacionais esto associadas com a imagem da empresa. O
modo que esta promove a gesto dos seus processos, utilizao das tecnologias e tratamento
dos talentos que possui, estes indcios sinalizam como a empresa est desenvolvendo suas
competncias que iro fortalecer a sua imagem perante o mercado. A empresa necessita
prover meios de criar condies a fim de que possa utilizar seus recursos tecnolgicos e
usufruir seus talentos alinhados a seus objetivos estratgicos.
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
Mapeamento e descrio de competncias;
Mensurao de competncias;
Remunerao por competncias;
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Seleo por competncias;
Desenvolvimento de competncias;
Avaliao de desempenho por competncias;
Plano de desenvolvimento por competncias.
A gesto por competncias representa uma alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias para alcanar seus objetivos (BRANDO,
2008).
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as competncias
organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em termos de competncias
profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios internos. Trata-se de uma
metodologia de gesto moderna, focada nos negcios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente (CARBONE, 2006).
A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o
gerenciamento da lacuna (gap) de competncias eventualmente existente na organizao ou
equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as
competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a atingir os objetivos
organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa orientar
e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles so capazes de
fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles faam (competncias
necessrias).
Como base de toda a Gesto de Competncias, necessrio haver o mapeamento de
competncias, que se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto,
existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias
no trabalho (CARBONE, 2009), a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o
profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
50

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos
comportamentos passveis de observao no trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias ocorre
em razo do uso que se pretende dar descrio. Quando utilizadas em instrumentos de
avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a
forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o
avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este
adota no trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez,
ento faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos
educacionais a serem ministrados.
Atravs da avaliao por competncias, tambm chamada de avaliao de
desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma
corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliao por competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e
tcnicas que precisam ser aperfeioadas.
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil
individual de cada colaborador.
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa, demanda
grande trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e gestores. A utilizao de um
sistema informatizado, desde o incio do processo, facilita grandemente o gerenciamento e as
chances de sucesso do projeto. Deve-se observar se a metodologia por trs do software
escolhido atende de maneira satisfatria a necessidade da empresa.
Podem-se observar alguns aspectos positivos deste modelo de gesto:
51

Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
52

4. DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao,
principalmente no que se refere sua gesto.
Delegao , fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que
eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com
voc na realizao das tarefas. Se algo d errado, o gestor tambm responsvel uma vez que
voc responsvel pela gesto.
O objetivo primrio da delegao conseguir que o trabalho seja feito por outra
pessoa. No apenas tarefas simples, como ler instrues e girar uma alavanca, mas tambm
tomada de deciso e mudanas que dependem de novas informaes. Com delegao, a
equipe tem a autoridade para reagir a situaes sem ter que consultar o lder a todo instante.
Para habilitar uma pessoa para fazer um determinado trabalho, necessrio assegurar
que os colaboradores que iro executar a atividade tenham entendido exatamente o que deve
ser feito, como deve ser feito e que h autoridade para realizar o trabalho.
Esses fatores dependem de uma comunicao clara, onde no hajam dvidas quanto
a natureza da tarefa, a extenso de sua descrio e as fontes de informaes e conhecimento
relevantes.
Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual,
mais prximo e mais participativo com as atividades de uma equipe:
Lder do Passado
Ser um chefe
Controlar as pessoas
Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
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Ter um enfoque eu e meu departamento
Lder do Futuro
Ser um coach e facilitador
Empowerment
Distribuir a liderana
Conciliar viso e estratgia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa

4.1 Papel Estratgico do Novo Lder

Em um mercado estvel, as empresas procuram abordar uma linha de montagem a
respeito da estratgia, maximizando o controle interno e ordem, alm de se protegerem contra
a variao entre auditoria e disciplina e terem lutas de poder entre nveis e unidades.
Neste contexto, o papel do lder imprescindvel para a definio de tticas e
oramentos, controle do desempenho de indivduos e atitudes, alm de tomar aes corretivas
quando a conduta est fora do esperado e decises consistentes com a estratgia geral da
empresa.
J num mercado em constante mudana, as empresas apostam na abordagem de
contingncia a respeito da estratgia, maximizam velocidade, flexibilidade e inovao,
protegem-se contra a obsolescncia e ignorncia e tambm tem altos nveis de comunicao,
colaborao e inovao entre os nveis.
Neste panorama, cabe ao lder interpretar a realidade emergente, focalizar os recursos
existentes de uma forma eficiente, desenvolver e promover novas capacidades em resposta s
mudancas e falicitar criao, captao e disseminao de conhecimento.
Todas estas habilidades expressam a importncia na valorizao do capital humano,
possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tambm da
superao dos limites.
54

5. A CRISE NAS ORGANIZAES

As crises tiveram destaque crescente a partir do processo democrtico, quando as
portas da ditadura e do descaso so fechadas, dando espao para a discusso de interesses, a
necessidade de resolver conflitos e a livre troca de informaes. Como afirma Neves: Outro
fator que aumentou o repertrio das Crises Empresariais com a Opinio Pblica (CEOPs) a
ampliao da democracia, tanto no que diz respeito manifestao de opinio quanto na
conscientizao e na conquista de novos direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor,
direitos das minorias, etc.
Com essa democratizao, os meios de comunicao, consequentemente, tiveram sua
livre iniciativa restaurada, podendo noticiar fatos das organizaes e pessoas, sem medo de
retalhaes.
Os estudos sobre as crises so recentes no campo da comunicao, evidenciando-se
[...] desde meados da dcada de 1970, inicialmente nos Estados Unidos (NEVES, 2002,
p.18). Atualmente continuam sendo pouco explorados pelas empresas e profissionais de
comunicao. A maioria dos administradores de crises so advogados, justamente por seu
carter centrado e a frieza e racionalidade de suas palavras e aes. E, possivelmente,
tambm, pela previso dos prejuzos que atingem as organizaes envolvidas em demandas
judiciais decorrentes de crises. Mas, nesse aspecto, os relaes-pblicas tambm so tidos
como profissionais aptos a trabalharem com essa administrao, ainda que hoje poucos
profissionais se dediquem a essa rea. O fato de a administrao de relacionamentos ser
atribuio exclusiva de relaes pblicas demonstra que a adequao desta rea profissional
em tratar da administrao de crises evidentemente superior a outras profisses.
Waldomiro Carvas Jnior, fundador e presidente da GWA Comunicao Integrada,
em sua colaborao ao livro de Kunsch, Obtendo Resultados com Relaes Pblicas, destaca
a importncia da atividade para enfrentar as crises:
A atividade de relaes pblicas de extrema importncia para o enfrentamento de
crises, pois ela que deve assumir a responsabilidade pela coleta de informaes e
pela organizao dos contatos com a imprensa e com os pblicos de interesse
(KUNSCH, 2006, p.235-6).
55

Alm da coleta e transmisso de informaes, os relaes-pblicas, devem
encarregar-se de manter a compreenso mtua, o que em momentos de crise podem ser
difcil de manter. Por compreenso entende-se o [...] encontro de significados. H
compreenso quando se chega ao significado dos fatos (SIMES, 1995, p.88).
Outro aspecto da atividade de relaes pblicas a administrao da controvrsia
(SIMES, 1995, p.93), que em momentos de crises so visveis e trazem prejuzo ao
relacionamento da organizao com seus mais diversos pblicos. Neves afirma que relaes
pblicas a profisso do futuro, e menciona ainda que: Qualquer sociedade, em qualquer
poca, permeada por conflitos. Na democracia, estes conflitos emergem com mais fora e
precisam ser acomodados mais rapidamente. Desde que, teoricamente, no possam ser
resolvidos atravs da fora, os conflitos somente podem ser solucionados pelas leis, pelas
decises dos tribunais, pelas negociaes, acordos, ou, ainda, pela mudana de
posicionamento das partes frente s questes.
Todas as alternativas acima citadas, estamos falando de coisas como persuaso,
convencimento, informao, comunicao, imagem. d natureza da atividade de RP cuidar
de todas estas coisas (1998, p.168). Crises nas organizaes, sejam elas de qualquer natureza,
so pautas certas nos veculos de comunicao. Mas no por isso que os planos de crise e
sua administrao so importantes. Eles so importantes para antever desgastes
desnecessrios, pois crises que no so previstas pelas organizaes causam grandes perdas,
no s economicamente, mas tambm de credibilidade. Segundo Neves, os gastos que um
planejamento de crise necessita so irrelevantes, em proporo aos valores que sero
necessrios para a reconstituio da imagem organizacional. Afirma o autor: [...] o custo de
um planejamento para a administrao de crises uma bobagem se comparado com o que a
empresa perde por no t-lo quando o bicho pega (2002, p.19).
Todas as organizaes, sem distino, esto vulnerveis a crises, e a maior perda que
elas podem sofrer, em momentos de conflito, de sua credibilidade. A credibilidade
constituda durante anos, mas, para perd-la, basta um momento em que a empresa aja
equivocadamente.
De acordo com Rosa, a administrao de crises um processo anterior ao fato, no
qual se planejam iniciativas que sero realizadas imediatamente quando eclodir o conflito: A
administrao de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoo de aes
imediatas, assim que se tornem explcitas, pois fundamental que os agentes envolvidos
56

produzam iniciativas, buscando o correto posicionamento perante a opinio pblica (2001,
p.101).
Antever fatos que podem prejudicar as organizaes o passo recomendado pelos
especialistas no assunto, alm de Rosa, Neves e Argenti tambm defendem essa premissa.
Administrao de crises, portanto, no consiste apenas em administrar os momentos
em que surge e eclode a crise, ou o posterior, mas, sim, todo o processo, comeando no plano
que previu a crise antes mesmo de ela ocorrer. Neves afirma que, quando h [...]
planejamento e vontade poltica, a empresa pode administrar 85% das possibilidades de
crises empresariais (2002, p.56).
Porm o planejamento deve ser realizado previamente, como bem destaca Rosa, [...]
hora de crise hora de reagir e no de planejar (2004, p.70). O planejamento em seu
sentido j deixa claro seu carter preventivo.
Cada uma das crises tm caractersticas prprias e individuais, nenhuma igual a
outra, porm algumas medidas se repetem quando se trata de crises de mesma origem. E o
planejamento que torna comum as aes a serem tomadas no momento de conflito ou crise.
Logo, o processo de planejamento de crises deve ser transparente, para que todos os
responsveis tenham, claramente, a percepo do que deve ser realizado de imediato.
Crise, no seu sentido de ruptura utilizada por Neves, relatando a ruptura de um
estado atual. O autor entende [...] por crise um momento crtico, decisivo que normalmente
sucede a uma ruptura no status quo (2002, p.31). Rosa define crise a partir das perdas que
pode se ter com os pblicos que esto envolvidos nesse momento delicado, como
[...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimnio mais importante de
qualquer entidade ou personalidade que mantenha laos estreitos com o pblico: a
credibilidade, a confiabilidade, a reputao (ROSA, 2001, p. 23).
Argenti mais pessimista que os demais autores em sua definio para crise, como
destaca: Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado
de erro humano, interveno ou at mesmo inteno criminosa.
Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou ativos, ou
devastao intangvel, como a perda da credibilidade da organizao ou outros danos de
57

reputao. Estes ltimos resultados podem ser consequncia da resposta da gerncia
devastao tangvel ou resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259).
E o autor no deixa de estar correto na sua viso pessimista, uma vez que uma crise,
quando no bem administrada, poder se tornar uma catstrofe organizacional.
No a toa que as empresas tm de mudar sua razo social, investir milhes na
reestruturao de sua imagem e algumas vezes at perder grandes executivos.
O autor Mestieri, em publicao recente, estabelece um novo e mais abrangente
conceito de crise, segundo o autor:
[...] como toda a ao (interna ou externa) que pode impactar direta ou
indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seus diversos
pblicos preferenciais (2004, p.125).
Este estado mencionado pelo autor o estado de equilbrio, harmonia, ou ainda
estado normal.
Indiferente da conceituao de crises, cada uma delas tem sua importncia, seja de
pequenas ou grandes propores, todas devem ser vistas com ateno e requerem
planejamento prvio.
As crises, em geral, tm seu incio a partir de um processo de interesses no
atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, comum que ela se configure como conflito. Este
processo, quando a organizao realmente administra os conflitos, pode ser interrompido
antes de causar todos os danos pertinentes a crises.
Por conflito entende-se [...] um impasse no processo decisrio, embora a
organizao e o pblico estejam utilizando vrios meios e linguagens para chegarem soluo
do problema (SIMES, 1995. P. 77).
Ainda que esses recursos sejam corretamente empregados, as questes relativas a
sentimentos e interesses no considerados dificultam a soluo do conflito. Chiavenato
chama a ateno a respeito: conflitos significa existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar (1993, p.500).
Identificado o conflito, e no solucionado imediatamente, parte-se para a negociao,
[...] quando ocorrem concesses de ambas as partes (SIMES, 1995, p.77).
58

Se a negociao no obtiver sucesso, tem-se uma crise, um processo mais
complicado, podendo levar, o que antes era um conflito, ao poder jurdico do Estado para se
obter a soluo. Portanto, apesar de complexa a soluo, o conflito requer ateno
extraordinria para evitar, de todos os modos, que ele evolua para uma crise.

5.1. Porque as Crises Acontecem

Todas as organizaes esto vulnerveis a crises. A diferena que algumas, mais
preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicao, administram melhor os
problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputao. "A maioria das
crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada [...]" (FORNI, 2002, p.363).
Segundo Rosa (2001, p.132-134), as crises podem ser dos seguintes tipos:
Desastres industriais - exploses, incndios, contaminaes.
Desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos.
Falhas em equipamentos ou construes - colapso na rede de computadores,
queda de um edifcio, defeitos em produtos industriais.
De origem criminosa - sabotagem, sequestros, fraudes, vandalismo.
De natureza econmica - boicotes, greves, desvalorizao das aes.
De informao - boatos, intrigas, acusaes de concorrentes.
De natureza legal - aes judiciais contra a empresa, pedidos de indenizao.
De reputao - denncias de corrupo, vazamento de documentos internos.
De relaes humanas - sucesso no comando da organizao, demisso de altos
executivos, denncias de funcionrios.
Que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes
contaminaes.
Regulatrias - criao de obstculos fiscais, legislao.
Uma caracterstica comum a todas essas crises que elas no tm local fixo para
acontecer. Um desastre ambiental no Brasil, por exemplo, noticiado tambm em outros
pases, e em tempo real. Como diz Mitroff, no passado, as crises se limitavam ao mbito da
59

comunidade. Hoje, qualquer acidente interfere nas condies ambientais, sociais ou
econmicas do planeta (apud FORNI, 2002, p.367).
Para Rosa, "[...] as crises s existem porque vivemos num mundo to interligado que
um problema que, em princpio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade
distante pode adquirir imediatamente uma dimenso muito maior [...]" (ROSA, 2001, p.24).
Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de
administrao de crises tambm global, que permita informar todos os pblicos envolvidos
em tempo real.
Outro fato comum s crises que elas repercutem rapidamente na mdia, por conta
do sensacionalismo que podem representar para os veculos de comunicao e do espetculo
que podem se transformar para a sociedade. Forni diz que as crises alimentam a pauta diria
da mdia (FORNI, 2002, p.367-368).
As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veculos de
informao travarem uma batalha num campo comum (a crise), utilizando armas semelhantes
(a capacidade de investigao, de aprofundamento do tema), para que, ao final do desafio, o
melhor acabe vencendo (ROSA, 2001, p.25).
Nessa corrida por uma informao nova, ou simplesmente pelo melhor ngulo do
espetculo, a imprensa acaba cometendo alguns erros, como, por exemplo, o famoso caso da
Escola Base, em 1994, e as denncias sobre a compra de bicicletas superfaturadas pelo
ministro Alceny Guerra, no governo Collor.

5.2 O Papel da Comunicao na Administrao de Crises

Muito se fala sobre administrao de crises hoje em dia, mas poucas organizaes
adotam os princpios dessa prtica, principalmente no que diz respeito comunicao.
Durante uma crise, a empresa deve manter os colaboradores, clientes, acionistas,
fornecedores, imprensa, grupos de presso, sociedade e governo informados sobre o problema
60

ocorrido e as aes que esto sendo tomadas para solucion-lo. Qualquer falha nessa
comunicao pode gerar novas crises ou destruir a imagem da corporao.
De acordo com Lopes, "qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e
ganhe visibilidade" (apud FORNI, 2002, p.363) pode se tornar uma crise. Em entrevista a
jornalista Cynthia M. Luz, o consultor norte-americano John Birch, que assessorou a Union
Carbide no desastre de Bhopal, na ndia, quando morreram milhares de pessoas, definiu crise
como
"um evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma
organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies
financeiras, servios e sua reputao [...]" (LUZ, 1993, p.9-12).
Mitroff acrescenta o peso da falha humana em uma crise:
"Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais frequentemente temos pouco
controle, falhas humanas provocam crises em funo de aes ou de inaes
imprprias [...]. Em princpio, falhas humanas podem ser previstas e, exatamente por
esse motivo, o pblico se sente escandalizado quando ocorrem [...] (apud ROSA,
2001, p.21).
Caldini afirma que um simples boato pode se transformar em uma crise:
"No primeiro estgio da crise, acontece a simplificao do boato. Uma grande
histria resumida. No segundo estgio ocorre o exagero. Os detalhes mais agudos
so aumentados e a histria ganha dramaticidade. No terceiro estgio, a opinio
pblica interpreta o boato de acordo com a sua viso de mundo, com os seus valores.
Nesse momento, se no se gerenciou a crise, os efeitos podem ser devastadores."
(CALDINI, 2000, p.116-118).


61

6. O PAPEL DO GESTOR NO GERENCIAMENTO DE CRISES

A escolha do lder ou de uma equipe para gesto da crise, encarregados de conduzir
a resposta a eventos imprevistos, um fator chave para o sucesso ou fracasso da operao.
A seleo de um indivduo adequado para o papel de liderana na crise deve ser
baseada no somente na sua capacidade de liderar, mas tambm nas caractersticas necessrias
para conduzir a equipe numa situao muito estressante e muitas vezes desconhecida.
Antes de detalhar as caractersticas naturais e aprendizados que fazem um lder de
sucesso, alguns pontos que devem ser considerados:
Envolva a Alta Administrao no processo de seleo do Gestor de Crises. Para
isso necessria uma descrio das atividades, do papel e os critrios de
sucesso.
Cultura fundamental. Cada organizao toma decises de diferentes maneiras.
Escolha um lder que conhea a cultura de tomada de deciso da organizao e
tenha capacidade de agilizar esse processo, afinal, durante uma crise o tempo
fundamental.
Liderar e gerir a resposta a um incidente ou crise no trabalho de uma pessoa,
e sim um esforo de equipe. O Gestor de Crises no pode executar todas as
tarefas necessrias para uma resposta eficaz, seu papel definir objetivos e
eliminar barreiras que impedem o progresso da equipe durante as atividades de
resposta.

Ento, o que preciso para ser um Gestor de Crises eficaz?
S porque um indivduo apresenta grande capacidade de liderana em tempos
normais, caracterizados como "business as usual", no significa necessariamente que o
mesmo ser verdade em uma situao de crise. Veja abaixo as principais caractersticas
comportamentais dos Gestores de Crise eficazes:
PERSUASO Um lder eficaz deve inspirar as pessoas a segui-lo. Isto pode
parecer simplista, mas um verdadeiro Gestor de Crises deve ter a capacidade para acalmar,
62

motivar e capacitar os membros da equipe durante a resposta a um incidente. imperativo
que o lder mantenha as habilidades e competncias essenciais para o estabelecimento de
autoridade. O lder deve inspirar confiana e se conectar emocionalmente e intelectualmente
com a Alta Administrao e com os outros membros da EGC.
CORAGEM Nem todos os lderes so capazes de tomar decises rapidamente e
com confiana em situaes de crise, principalmente se as informaes esto incompletas. O
famoso escritor americano Ernest Hemingway fornece uma explicao simples de coragem,
definindo-a como "grace under pressure". Habilidades podem ser desenvolvidas, mas a
capacidade de manter a cabea no lugar em uma situao muito tensa, tomar decises
rapidamente e liderar uma equipe no meio de um desastre um dom intrnseco.
EQUILBRIO Muitas organizaes entendem que a colaborao uma parte
fundamental do processo de tomada de deciso, mas em uma situao de crise, existem
momentos em que uma deciso precisa ser tomada imediatamente, mesmo que as informaes
estejam incompletas e obscuras. Para o Gestor de Crise necessria uma capacidade
intangvel, saber quando hora de parar a discusso e comear a fazer, a agir.
HABILIDADES APRENDIDAS Embora muitos outros traos permitam que o
Gestor de Crises seja eficaz, trs princpios devem ser seguidos:
Comunicao - No nenhum segredo que estratgias de comunicao bem
executadas so parte integrante de uma resposta eficaz crise. No entanto, a
comunicao realizada pelo Gestor de Crises deve ser mais granular do que a
estratgia global de comunicao da organizao. Este lder deve combinar suas
habilidades naturais para inspirar e capacitar por meio de uma comunicao
clara e direta. O Gestor de Crise deve comunicar a todos os envolvidos as metas
e objetivos de forma transparente.
Finalidade O Gestor de Crises deve fornecer uma direo clara para a
organizao, de forma que todos os esforos tenham foco na soluo da crise.
Alm disso, o lder precisa adaptar-se com facilidade as situaes de mudana,
em um cenrio normalmente voltil, sem perder o foco nos objetivos
estratgicos da EGC e, em ltima instncia, da organizao. Seguindo as
estratgias de resposta planejadas e detalhadas nos planos existentes, o Gestor
de Crises ser capaz de cumprir com xito as metas e objetivos da organizao.
63

Conhecimento em Continuidade dos Negcios - essencial para o processo
de resposta e de recuperao ter conhecimento dos objetivos da GCN
Corporativa. Um Gestor de Crise deve ser ativamente envolvido no processo de
planejamento e melhoria contnua da GCN.

6.1. Plano de Gerenciamento de Crises

Quando uma crise ocorre, deve-se imediatamente reunir o comit para gerenciar os
acontecimentos. Improviso no sugerido por nenhum especialista no assunto, porm h
condutas, alm das que integram o plano, que podem ser seguidas a fim de minimizar os
prejuzos imagem da organizao e gerar outras crises decorrentes do fato.
Kunsch configura cinco passos que devem ser seguidos durante uma crise:
[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefnico [...]; manter todo o contato
com a imprensa [...]; fazer todos os esforos no sentido de que o incidente no
adquira propores para se tornar alvo da imprensa [...]; reunir rapidamente o grupo
de trabalho, para compartilhar as informaes disponveis, avaliar a gravidade do
incidente e dividir as tarefas de primeiro momento, visando manter o controle sobre
a situao (2006, p.246).
Neves menciona cuidados diferentes, os quais podem nortear os responsveis da
organizao neste momento. A empresa num momento de crise no pode dirigir todos os
esforos para a soluo da crise, a continuidade da organizao fundamental nesses
momentos de fragilidade. Como bem afirma o autor:
[...] no d para concentrar todos os recursos na soluo da crise e deixar de lado a
operao de todos os dias. Os recursos precisam ser mobilizados para trabalhar
igualmente nas duas frentes: a do dia-a-dia e a da crise em si (2002, p.196).
Quando uma crise eclode, as reaes das pessoas envolvidas e lesadas so diversas, e
a maior dificuldade de quem enfrenta um problema como esse por se no lugar do outro.
Entenda e respeite suas preocupaes e seus sentimentos dor, raiva, repdio ainda que a
empresa no tenha culpa (NEVES, 2002, p.196).
A liderana numa crise deve estar bem definida. Deixar que a liderana seja
confundida, o que comum de acontecer nesses momentos, uma vez que muitos respondem e
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falam sobre o assunto, pode ser prejudicial imagem organizacional. A confuso pode ser
entendida como uma desorganizao e descrdito para com o acontecimento. Por isso
importante dar visibilidade liderana (NEVES, 2002, p.196).
Dizer a verdade neste momento, mesmo que no se tenha a resposta, desperta,
perante os envolvidos na crise, responsabilidade para com o tratamento do caso. Esta postura
torna o posicionamento coerente e evita as retrataes, que nesses momentos demonstram
descaso. O monitoramento e o arquivamento dos fatos e reclamaes ajudam no futuro
posicionamento da organizao, pois uma crise pode sempre retornar. Neves destaca alguns
aspectos que devem ser levados em conta:
[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das
reclamaes, comentrios negativos e positivos, material na imprensa, cartas do
leitor, etc. Tudo isso so insumos para a reavaliao da estratgia, para dosagem das
aes e material para anlise futuras (2002, p.209).
As orientaes so diversas e podem mudar de acordo com a abrangncia e
consequncias das crises. O bom senso, somado ao estudo, preveno e experincia,
podem ser o diferencial para trata deste tipo de situao.
O Plano de Gerenciamento de Crises estabelece papis, atribuies,
responsabilidades e aes a serem adotadas durante uma situao de crise com o objetivo de
minimizar o seu impacto na organizao.
Entende-se como crise o evento com resultados negativos, que ameaam
severamente a sade financeira, a marca e a reputao ou relacionamentos com a equipe de
funcionrios, clientes ou fornecedores. Deste modo o ato de gerenciamento de crises torna-se
imprescindvel e vital para a administrao de qualquer organizao, pois reduz ou ameniza
os impactos de curto, mdio e longo prazo causados principalmente marca, reputao e ao
market share da empresa.
So tantas as situaes de crise que podem atingir as empresas de qualquer ramo de
negcio, sejam elas grandes ou pequenas. No Brasil como em outros pases, que no se pode
dizer: com a minha empresa nunca vai acontecer. Para tanto necessrio que se crie em
cada empresa, seja ela de que tamanho ou negcio for, um planejamento de estratgias para
diagnosticar e prevenir possveis crises, sejam internas, externas, naturais, etc.
65

O diagnstico no um modismo passageiro nem coisa nova, sim o nico
instrumento que fornece uma viso global e dinmica da empresa, habilitando o empresrio a
obter uma radiografia clara, simples e precisa do conjunto do seu negcio e suas possveis
falhas que possam estar suscetveis a crises ou at mesmo que possam evit-las.
Cada risco, mesmo os decorrentes de outros, podem ser avaliados usando uma
metodologia simples a partir da probabilidade deste se tornar realidade e o grau do impacto
exercer sobre os objetivos da organizao. Conseguindo-se estimar a probabilidade e
severidade de um risco, voc vai poder concentrar seus esforos para maximizar seus
resultados. Para cada risco, voc deve ter pelo menos uma medida correspondente. Onde um
risco poder ser eliminado, ento voc ter uma medida contramedida. Onde isso no for
possvel voc ter aes de reduo de riscos.
Para efetivar o gerenciamento de crises dentro da organizao, imprescindvel que
se organize uma equipe treinada que possua respostas sistemticas as ameaas s pessoas, ao
patrimnio e a continuidade operacional da empresa. Os mesmos sero responsveis por:
Analisar e avaliar as ameaas;
Desenvolver e implementar respostas e alternativas;
Comunicar as informaes e decises aos envolvidos de forma ordenada;
Coordenar a volta normalidade, aps o trmino da ameaa ou crise.
A equipe que gerencia os riscos deve ter um plano de contingncia, onde atravs do
qual possvel mensurar a capacidade de resposta da empresa frente as ameaas impostos
pelo ambiente externo ou interno, como por exemplo: um incndio destrutivo, greve, desastre
natural, alta da taxa de inflao, etc.
Esta capacidade de contingncia a crise proporcionar a organizao:
a proteo da empresa frente a possveis processos judiciais de funcionrios, acionistas ou
clientes; segurana em saber que a empresa atravs de sua equipe pode responder eficazmente
as ameaas; uma estratgia de marketing e vantagem competitiva sendo que o cliente se
sentir mais seguro, pois entende que a empresa tem uma grande capacidade de atendimento
mesmo em caso de crise, sem interrupes no fornecimento ou na prestao de servios; e
minimizao das perdas do patrimnio da empresa e manuteno da participao e do valor
de mercado da mesma.
66

Fica evidente a necessidade desta equipe de gerenciamento de crises dentro da
organizao e que sua eficcia depender do nvel de autoridade a ela designada, pois cabe a
ela as principais questes decisrias sobre a forma de promover os objetivos de preveno e
resposta atravs da determinao de medidas de controle antecipativo, de planificao para as
contingncias, do estudo de cenrios de risco, que podem minimizar e em alguns casos,
reverter situaes indesejveis. J que o conceito de previso, pelo entendimento do processo
de gerenciamento de riscos torna apto o ambiente a adequao e reconhecimento dos perigos
e emergncias corporativas, bem como, das formas j desenhadas para seu enfrentamento,
conteno, minimizao ou extino.
Aps aplicao dos instrumentos normativos, a identificao de recursos aplicveis,
estabelecimento de tticas e obteno e aplicao dos recursos necessrios (plano especfico)
reduo ou eliminao da crise (soluo da crise), so elementos caractersticos desta fase.
Os esforos de estabilizao usualmente se iniciam imediatamente aps o atendimento
emergencial, com a chegada das equipes tcnicas - operacionais ao local, devendo ser
considerado como prioritrio a segurana das referidas equipes de atendimento.
Os problemas associados a aes emergenciais envolvendo situaes de crises so,
em resumo, grandes e complexos.
Dividindo estes grandes eventos em uma srie de pequenos eventos, interligados e
buscando a soluo de cada um deles setorialmente, poder propiciar aos envolvidos tomarem
decises e aes mais eficientes e eficazes no mbito da referida situao, tendo-se
entendimento do panorama global mais clarificado.
Colocando cada pea da crise em seu devido lugar, no mesmo processo de
aprendizado de quebra-cabea, possibilitando de maneira pedaggica, ver e entender toda a
configurao de Plano de Atendimento Emergencial.
Para elaborar um Plano de Atendimento Emergencial devem-se estabelecer,
inicialmente, quais os requisitos de cada etapa deste plano, possibilitando assim uma maior
concentrao de esforos para a resoluo da crise que inviabilizem ou dificultem o
atendimento aos requisitos de segurana e atendimento emergencial.
Situao Normal:
Condio de operao contnua do sistema.
67

Situao Anormal:
Condio de degradao da operao com paralisaes parciais, estabelecidas por
incidentes, acidentes de pequena monta ou intervenes programadas na infraestrutura que
afetem o processo.
O planejamento, seja ele para qual situao for, um ato de antecipar possibilidades
e verificar, apontar quais as melhores medidas a serem tomadas no futuro. E deve ser
compatvel com a cultura e filosofia organizacional.
Quando a organizao no possui em sua cultura programas para administrarem
crises, ter de realizar mudanas, s vezes custosas, para adaptar-se a necessidade de proteo
de seu patrimnio tangvel e intangvel. Como lembra Waldomiro Carvas Jnior:
[...] ao lanarem programas de administrao de crises, devem estar conscientes de
que podero tocar em aspectos culturais, s vezes profundamente arraigados, o que
exigir disposio e disponibilidade de membros de sua equipe para promover
mudanas onde elas sejam necessrias (KUNSCH, 2006, p.237)
Kunsch afirma que [...] planejamento constitui um processo complexo e
abrangente (2003, p.204). Este fato se d pela necessidade de se ter todas as possibilidades e
medidas a serem tomadas, bem como os responsveis.
Como cada crise tem suas caractersticas prprias, como mencionado anteriormente,
o planejamento para cada crise tem, tambm, caractersticas singulares. Como bem destaca
Carvas afirmando: No h regras claras e definidas para administrar situaes de crises. O
que existe so referncias bsicas a serem seguidas para evitar ou minimizar os efeitos
percebidos [...] (KUNSCH, 2006, p.235).
E nesse aspecto podem receber nomes diferentes como planos de administrao de
crises, planos de emergncia, entre outros.
Os planos para a crise nasceram com o nome de plano de contingncia (ROSA,
2004, p.70). E seu objetivo seria prever todas as aes logsticas que organizaes de grande
porte [...], precisariam realizar no caso de uma calamidade.
Neves, ainda, afirma que organizaes quando perceberam que poderiam ter
problemas com a opinio pblica, por causa de suas aes, preocuparam-se em ter uma
manual para seguir nessas situaes de exposio negativa, surgiu o Manual de Como Lidar
68

com a Opinio Pblica (2002, p.89): Os manuais no eram de conhecimento de todo mundo.
Faziam parte de documentos confidenciais da empresa e o acesso a eles somente era
permitido a funcionrios graduados ou de reas especiais (segurana, relaes-pblicas,
advogados). Quando uma crise comeava, algum tirava as instrues do cofre e fazia
prelees sobre o tema para aqueles que iriam lidar diretamente com as feras. Nada de cpias
de documento (2002 p.89-90).
Portanto o plano de crises, no algo padro, que tenha que ser executado sempre da
mesma maneira, mas sim que tenha que adaptar-se a realidade e principalmente as
necessidades de cada organizao. Como bem destaca Lesly: um erro seguir diagramas e
padres pr-determinados; cada organizao diferente. As condies, dentro de cada
organizao, mudam constantemente, fazendo com que a flexibilidade seja vital; a posio
particular e os objetivos tero grande efeito nas necessidades e programas (1995, p.40).
Rosa utiliza o nome plano de gerenciamento de crises para defini-lo assim: Um plano
de gerenciamento de crises, sob a tica da comunicao, um conjunto de medidas, posturas
e consensos capazes de fazer com que o sucesso de uma ao no lugar onde ocorreu uma
situao adversa possa ser captado como tal (2004, p.71).
Independente dos nomes que recebem o plano de administrao de crises pode ser a
chave para minimizar problemas e at mesmo manter a sobrevivncia da organizao aps
uma crise. Para Kunsch, o planejamento para a organizao traz os seguintes benefcios:
[...] evita a improvisao [...], [] um excelente meio de controle, pois seu processo
operacional tem condies de indicar os desvios do curso de aes e os mecanismos
de correo em tempo hbil. Sua importncia est tambm no fato de ele minimizar
os custos, pois quando h planejamento se prev com mais cuidado o quanto se vai e
pode gastar. O planejamento, alm disso, substitui as atividades isoladas, individuais
e fragmentadas pelo esforo equilibrado, incentivando mais o trabalho em equipe e
contornando julgamentos improvisados por decises mais consistentes (KUNSCH,
2003, p.216).
Em contrapartida, os malefcios que a falta de um planejamento acarreta so muito
superiores, acentuando ainda mais a importncia e necessidade do plano de gerenciamento de
crises.
As crises, quando mal planejadas, podem causar:
Danos reputao, tanto das empresas, quanto de seus executivos [...];
69

Danos credibilidade do negcio; perda da lealdade dos empregados;
Perda de negcios; reduo da credibilidade; distrao gerencial;
Queda da produtividade;
Custos com crises: multas, indenizaes, honorrios de advogado,
consultores, despesas com material (folhetos, vdeos, campanhas), viagens,
contratao de pesquisas, equipamentos, anncios, horas extras, etc. Nada
disto o seguro cobre;
Importante considerar que a marca tem valor [...] quando a empresa enfrenta
uma crise, este ativo perde valor (NEVES, 2002, p.68-9).
O autor vai alm quando menciona nmeros desse malefcio, que so custeados por
todos os pblicos da organizao, sejam em trabalho, no caso dos funcionrios, em servios e
prazos, no caso dos clientes, em resciso de contratos com fornecedores ou respeito e
credibilidade diante da sociedade. Assim afirma: Nos Estados Unidos, calcula-se que as
empresas perdem 300 bilhes de dlares por ano s em honorrios de advogados, custos de
processos, indenizaes e multas. Computando o resto, a estimativa ultrapassa um trilho de
dlares por ano. Isso em tempos normais (NEVES, 2002, p.68). Logo, a viabilizao e o
investimento em pessoal e esforos para compor um planejamento de crise justifica-se quando
se calculam as perdas que a falta dele pode causar a organizao.
No momento de realizar um planejamento necessrio seguir vrios passos. Muitos
autores, como Neves, Rosa, Mestieri e Lesly, listam itens que devem ser observados neste
momento, porm nem todos se aplicam no momento de agir. Isto depende das propores das
crises e das necessidades da organizao em esclarecer fatos.
Cada crise uma crise. No h receitas de bolo (NEVES, 2002, p.172). O primeiro
passo de um planejamento reunir membros estratgicos da organizao e com certas
habilidades, que posam representar toda a organizao. Da a necessidade de um time que
comande e coordene as aes (NEVES, 2002, p.176).
Lesly configura dois nveis de envolvimento pessoal para que se possa compor de
forma adequada e satisfatria o plano e a prtica dele:
Aqueles que so responsveis por decises gerenciais que sero afetadas por
uma emergncia.
70

Todos aqueles que possam estar envolvidos durante uma emergncia de
qualquer tipo. Substitutos devero ser designados para cada funo, no caso do primeiro
responsvel no estar disponvel (1995, p.28).
Para Rosa o time tem o nome de Comit de Gerenciamento de Crises (CGC), e
ressalta: Esse organismo decisivo para a construo e operao de uma doutrina de
gerenciamento de crises (2004, p.321).
J Mestieri utiliza o termo Comit estratgico para definir o time responsvel
por pensar e executar, se necessrio, o plano de crises. Ele complementa, referindo-se s
responsabilidades deste comit: [...] responder pelo gerenciamento do problema, assessorar
a alta administrao na tomada de decises, visando minimizar ou evitar prejuzos de imagem
da empresa. Deve estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto s
numerosas questes pertinentes ao contexto da crise (2004, 126).
Pensar nas possveis crises que a empresa pode sofrer a primeira pauta da reunio
deste time. Rosa configura seis pontos bsicos para o plano de crises, e o primeiro deles a
Avaliao das crises mais provveis (2004, p.72). Assim discorre o autor: Uma das
primeiras funes do plano mapear as crises que podem abater uma organizao ou um
lder. H pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de natureza econmica, de
informao, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e construes,
de natureza legal, de relaes humanas, de risco de vida e regulatrias (2004, p.172).
Mestieri relaciona, ainda, alguns aspectos que podem conduzir a crises, e podem
servir para nortear o grupo no momento de pensar sobre crises:
Questes ambientais;
Fuses ou incorporaes;
Fechamento de unidades fabris;
Instalaes obsoletas ou precrias;
Utilizao de insumos polmicos;
Descontinuidade de produtos ou servios;
Produtos com problemas ou polmicos;
Investimentos; mudanas de presidentes;
Questes jurdicas;
Questes sindicais;
71

Demisses em grande escala;
Acidentes de trabalho (2004, p.125).
Definido as possveis crises, os membros do comit devem buscar maneiras ou
formas de conduzir as aes da organizao de maneira a minimizar o conflito existente e
preservar a harmonia, alm do patrimnio organizacional. Outro fator importante neste
momento ter bem definido os pblicos que podem ser atingidos com as crises, e, ainda,
aqueles que devem ser informados pela organizao rapidamente quando eclodir a crise.
O tratamento das crises devem sempre possuir comando, e definir as pessoas que iro
comandar as aes necessrias no momento que a crise ocorre. Tambm devem estar
definidos estrategicamente no plano de comunicao, os substitutos a serem considerados.
Rosa usa o termo a doutrina de crise para definir este momento em que se determina
[...] a forma como a organizao ir se comportar em cada situao de crise, quais
as aes que precisaro ser adotadas preliminarmente, que pessoas devero ser
acionadas, o que cada uma delas far (2004, p.72).
Alm dos responsveis deve-se ter uma lista de quem informar em uma
emergncia (ARGENTI, 2006, p.282). E nesta lista deve conter:
[...] os nomes e telefones de todas as pessoas da equipe de crise, assim como
telefones externos, como dos bombeiros e da polcia. A lista deve ser mantida
atualizada, uma vez que as pessoas deixam a empresa ou tm suas responsabilidades
modificadas (ARGENTI, 2006, p.282).
O comit deve ainda programar cronologicamente atualizaes do plano, informar e
motivar toda a organizao na preveno de possveis conflitos e tornar comum o plano a
todos, alm de incentiv-los a realizar procedimentos de simulaes como bem destaca
Kunsch: Com base em experincias vividas ou em situaes passveis de acontecer, devem ser
realizados treinamentos constantes, envolvendo todas as reas, de modo que possam ser
aprimorados procedimentos, reduzidas as margens de ocorrncia de problemas e melhorando
os tempos de resposta em situaes de crise (2006, p.239).
Outro aspecto levado em conta pelos especialistas em crises empresariais o porta-
voz. Nem todas as crises tm a necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever que ela
possa entrar em cena. Ela, neste momento de exposio, a representao fsica da
organizao, como bem lembra Rosa, quando afirma que [...] o porta-voz se transforma na
72

face da organizao ou no representante do lder que est sendo questionado (2004, p.146). E
para isso deve receber treinamento especializado.
O autor e consultor americano Alan Levitt em seu livro Disaster Planning and
Recovering (Planejamento para desastres e recuperaes) deixa claro o carter objetivo que o
plano de gerenciamento de crises deve ter.
O plano antes de tudo um guia de aes que no deve ser preenchido com coisas
como cartas da direo, declarao de misso e coisas desse tipo. O manual deve apresentar,
de forma lgica, concisa e prova de erro, os passos e as aes que quem estiver lendo dever
tomar quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).
H muitas outras recomendaes ou passos a serem observados quando se fala em
planejamento de crises, porm cada organizao, de acordo com sua realidade, deve realizar
seu prprio planejamento de forma que todos se sintam vontade com os termos e menes.

6.2 Levantamento de Riscos e Diagnstico de Ameaas

So definidos quatro graus de ameaa:
1 Grau Alto risco: Interrupo parcial ou total das atividades operacionais;
2 Grau Altssimo risco: Ameaa concreta a vida;
3 Grau Ameaa extraordinrio: Ameaa vida ou continuidade da
operao que exigem respostas especializadas;
4 Grau Ameaa extica: Ameaas produzidas por agentes qumicos,
bacteriolgicos, ambientais entre outros, os quais exigem uma resposta
especfica levadas a efeito por recursos externos, conforme abaixo:
Nveis de resposta:
Nvel 1: A crise exige respostas implementadas por recursos locais de rotina;
Nvel 2: A crise exige respostas implementadas por recursos locais
especializados, devidamente coordenados;
73

Nvel 3: A crise exige respostas implementadas em nveis anteriores acrescida
por recursos externos especializados;
Nvel 4: A crise exige respostas implementadas em nveis anteriores acrescida
por recursos externos especficos.
So estabelecidas fases de um planejamento de crise, conforme abaixo:
Pr-evento: estabelecimento de Planos de Contingncia.
Resposta imediata: Adoo de medidas tcnicas definidas em planejamento
prvio, com objetivo de mitigar as consequncias da crise.
Respostas tardias ou mal preparadas podem ser mais danosas que a prpria
crise.
Implementao das aes de socorro.
Conteno do ambiente garantindo a estabilidade e imobilidade da crise.
Isolamento da crise, criando um ambiente propcio para as aes de
Gerenciamento.
Plano especfico: Critrios de aplicao dos recursos identificados para a
soluo da crise ou Plano de Contingncia.
Soluo: Garantir o restabelecimento da normalidade.
Fase posterior ao evento: Avaliao crtica das causas do evento crtico, anlise
do plano de contingncia e avaliao do desempenho das equipes empenhadas
na resoluo da crise.

6.3 Motivao das Equipes

Uma comunicao eficaz a chave para reduzir impactos negativos de crise e, a
partir dela, capitalizar as oportunidades que ela apresenta.
Os funcionrios so os mais importantes stakeholders
3
durante uma crise. Uma m
comunicao pode afetar todos os esforos de gerenciamento de crise. A falta de confiana

3
Em portugus, parte interessada ou interveniente, um termo usado em diversas reas
como administrao e arquitetura de software referente s partes interessadas que devem estar de acordo com as
prticas de governana corporativa executadas pela empresa.
74

dos funcionrios pode prejudicar ainda mais a reputao da companhia. Tratar o funcionrio
como parte importante da empresa ajuda no trabalho de enfrentamento de uma crise.
Veja seus colaboradores como linha de frente:
Mantenha seus colaboradores informados, atualizados e envolvidos na organizao
sobre o momento de crise que est passando.
Boa comunicao com os colaboradores podem evitar uma crise:
Crises parecem surgir do nada. No entanto, muitas vezes so o resultado de ms
prticas ou problemas que tenham sido latentes por algum tempo. A comunicao
importante nesse processo, seja para lembrar dos valores da empresa ou simplesmente falar
sobre a sade, segurana, poltica, etc. So pequenas aes que geram confiana, trazendo
seus funcionrios para perto, tornando-os embaixadores da companhia.
Estabelea canais de comunicao de crise:
Durante uma crise bom j estar preparado. No momento em que ela acontece
impossvel se planejar, montar uma ao de crise e treinar funcionrios. no momento de
calmaria que as ideias surgem com mais consistncia e clareza. Tenha uma srie de canais de
comunicao de crise disponveis. Para se comunicar durante uma crise, recomendado ter
uma srie de canais para alcanar toda a comunidade empresarial.
Mdia social para ouvir os funcionrios:
As mdias sociais so uma boa maneira de trazer questes tona. Embora possam
criar trabalho, vo permitir que voc mantenha uma aproximao com o pblico interno e
responder as questes de seus funcionrios, enxergar o que eles esto pensando.
Algumas organizaes evitam a criao de canais de mdia social internamente, pois
se preocupam em se transformar em um "balco on-line de queixas". Esta pode ser uma
preocupao vlida. No entanto, voc no pode desligar a insatisfao dos trabalhadores
apenas por se recusar a ouvi-lo e muitas crises comeam como pequenas chamas problemas
que as pessoas optaram por ignorar.
Configure o pblico-alvo de antecedncia:
75

Direcionar a comunicao a grupos de funcionrios permite aos trabalhadores
especificar suas necessidades de informao.
Conectar as pessoas com antecedncia e ajud-los a colaborar essencial montar
uma equipe de gesto de crises para responder a ela rapidamente. Assim, se uma crise
acontecer, a comunicao pode fluir de forma elaborada.
Mensagens:
Deixar elaborada e armazenada com antecedncia diferentes mensagens para seu
pblico interno uma ao para rpida preveno de crise, pois caso uma crise acontea,
possvel atualizar as mensagens relevantes e public-las aos empregados em poucos minutos.

6.4 Manuteno e Ps Crise

Com o trmino da crise, depois de todo o desgaste sofrido, deve-se ter em mente que
o trabalho no terminou. Esse momento serve para sentar e refletir, com base nos dados
coletados, sobre os benefcios e malefcios causados pela crise, seus reflexos na opinio
pblica, os meios de resgatar conceitos perdidos e, ainda, rever o planejamento juntamente
com a equipe de gerenciamento.
comum organizaes terem um planejamento de crises bem estruturado e repleto
de aes a serem realizadas, porm no momento da execuo o cuidado deve ser redobrado,
pois novos fatos podem surgir e levar em cheque as aes previstas, a reao dos pblicos
envolvidos pode ser diversa e, mesmo assim, coloc-las em prtica poder provocar retorno
contrrio ao qual a ao se props no planejamento.
Este momento serve para realizar um levantamento de todas as aes que foram
realizadas durante a crise, e determinar indicadores para caracterizar o desempenho da
operacionalizao do plano. Neves discorre sobre alguns passos que devem ser observados
nesse momento de calmaria:
76

Faa um bom de-briefing
4
e documente, pois isso fundamental.
Avalie quanto custou a crise;
Reconhea os heris;
Comunique-se com os demais constituintes;
Tome cuidado com os legisladores;
Faa tudo que prometeu fazer (2002, p. 229-233).
O de-briefing uma forma de rever o briefing inicial, a fim de aprimorar e corrigir
determinados aspectos que constavam antes da crise. Essa uma forma de poder verificar se
os interesses, inicialmente estabelecidos pelo levantamento, esto de acordo com a realidade
de um ps-crise. Por exemplo: pblicos que antes eram vistos com pouca importncia para a
organizao, aps uma crise podem vir a caracterizar-se como uma influncia importante
diante dela. Neste momento, a anlise de todos os aspectos negativos de uma crise tambm
importante. Estes aspectos j foram mencionados anteriormente no texto, e agora se reproduz
literalmente, por oportuno a ttulo de reforo. onde Neves discorre sobre os possveis danos
a empresa, como:
[...] danos a reputao, a credibilidade, a lealdade, perdas de negcios, queda na
produtividade, distrao geral, indenizaes, multas, honorrios de advogado,
consultores, despesas com material (folhetos, vdeos, campanhas), viagens,
contratao de pesquisas, equipamentos, anncios, horas extras, etc (NEVES, 2002,
p.68-9).
Esses danos revestem-se, agora, no s de carter demonstrativo, mas sim avaliativo,
pois servem para modificar e ajustar estratgias. Todos so ndices que medem o grau de
desgaste da organizao. Isto permite verificar como a organizao se desempenhou durante a
crise, como administrou, onde deve melhorar, e que aspectos dos relacionamentos com seus
pblicos devem ser revistos.
Outro aspecto dessa fase final o Controle, que em um planejamento indispensvel
para a avaliao das aes realizadas, ou seja, [...] propicia [...] verificar se h desvios das
aes planejadas (KUNSCH, 2003, p.354). Permite realizar uma observao sobre cada
aspecto realizado e se foi realizado com xito. No controle tambm possvel verificar outras
prioridades que no foram mencionadas no plano, mas que no desenvolver da crise se fez
necessrio monitorar.

4
Reunio ou interrogatrio onde se recolhem informaes de como decorreu certa tarefa ou misso.
77

O controle caracteriza-se como instrumento de verificao peridica, regular, que
abastece de informaes a etapa final, que a Avaliao. A Avaliao a melhor forma de
evidenciar que o esforo, o empenho e os gastos valeram a pena, alm de ser a melhor forma
de promover mudanas culturais necessrias ao bom desenvolvimento organizacional.
Aspectos para avaliar so muitos, o essencial aqui avaliar e apresentar resultados. A
apresentao de resultados fundamental, pois sistematiza as informaes, de forma analtica
e procede ao fechamento.
O autor Mauro Calixta Tavares fornece uma definio objetiva e clara sobre a
avaliao de um processo de planejamento, afirmando que: [...] a avaliao o mecanismo
que visa medir a efetividade das aes.
Consiste em identificar o impacto das decises afeitas ao processo. O distanciamento
ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrncias
externas e internas organizao (TAVARES, 2000, p.386).
Logo, o planejamento, no mundo moderno, o grande norteador de aes. Agir de
forma competitiva e satisfatria requer pensamento, inteligncia e reflexo. E isso s se obtm
prevendo cenrios e aes, e analisando sua eficcia. O planejamento possibilita tudo isso.
Esta etapa estabelece a manuteno e atualizaes de todos os dados e informaes
que o plano necessita para ser eficaz, quando acionado.


78

7. ESTUDO DE CASO: TERMINAL DE GRANIS DO GUARUJ

7.1. A Empresa

Fundado em 2002, o Terminal de Granis do Guaruj S.A. TGG atua como
terminal porturio para recepo, armazenagem e embarque de granis slidos (soja, farelo de
soja e milho), sendo o maior e mais moderno terminal da Amrica Latina.
A iniciativa, dirigida pelas empresas ALL (Ferronorte), Amaggi e Bunge, em
funcionamento desde fevereiro de 2007, torna-se um diferencial para as exportaes
brasileiras de commodities brasileiras devido sua estrutura diferenciada capaz de
movimentar mais de sete milhes de toneladas/ano em sua primeira fase. A segunda fase
consiste na construo de mais dois armazns graneleiros.
Planejado da terra para o mar, o TGG viabilizou o transporte ferrovirio da regio
Centro-Oeste, que era atendida predominantemente pelo modal rodovirio. A grande
capacidade ferroviria possibilitou reduzir a fila diria de veculos em at 2.500 caminhes
nas rodovias e nos municpios, ao longo dos 1.500 km de transporte desde a regio produtora
at o porto.
Localizado na margem esquerda do Porto Organizado de Santos, o TGG ocupa uma
rea de 340 mil metros quadrados e recebe grande parte da produo do Centro-Oeste do
Brasil, o que representa um incremento de aproximadamente 40% no volume total de granis
agrcolas movimentados pelo Porto de Santos.
O TGG consolida o Porto de Santos como o maior porto de exportao brasileiro
para o agronegcio.

7.2. Acidentes no Per de Atracao de Navios

Maio de 2009 - Considerado o maior terminal graneleiro do porto de Santos, o TGG
viu a possibilidade desse panorama mudar em maio de 2009. No final da tarde do dia 4,
79

ventava muito e a forte chuva paralisou a operao de embarque de soja no navio M/V Kyla,
atracado no per do Terminal. Tudo corria bem, corriqueiramente, entretanto, o terminal
vizinho tinha naquele mesmo momento, atracado em seu per, um navio de Portainers
equipamento utilizado para embarque e desembarque de containers. A caracterstica desses
equipamentos o tornam espcie de velas, podendo ser facilmente guiadas pelo vento,
quando no fortemente afixadas. E foi o que aconteceu com o navio Zhen Hua 27, de bandeira
de Hong Kong, que no resistiu fora do vento de 70 km por hora e acabou se desprendendo
do per de atracao vizinho, indo em direo ao TGG.
Fortemente atingido pelo Zhen Hua 27, o navio libans Kyla no resistiu ao impacto,
tendo as cordas arrebentadas e se desprendeu dos cabeos de amarrao, deslocando-se para o
centro do esturio. Com a movimentao, Kyla provocou avarias nas galerias de transio das
quatro torres, alm de destruir completamente a terceira torre do cais de atracao do TGG
equipamento primordial para o negcio do Terminal, uma vez que utilizado para o
carregamento de gros nos navios.
Mesmo sem estar operando na hora do acidente, haviam colaboradores que atuavam
na torre pescante naquele momento que, ao notar a estranha movimentao do navio,
conseguiram sair a tempo do local e escaparam ilesos.
Fevereiro de 2012 - De fato, a ltima coisa que a administrao do TGG esperava
era se ver diante de situao parecida ocorrida em maio de 2009. Entretanto, na noite de 13 de
fevereiro de 2012, o Terminal aguardava a atracao do navio M/V Milagro, de bandeira
Maltesa, programado para embarcar 65 mil toneladas de soja quando, durante o movimento de
manobra de atracao realizado pela equipe de Praticagem do Porto Santista, um erro do
prtico, que comandava um dos dois rebocadores que apoiavam a operao por volta das 22
horas, fez com que o Milagro fizesse todo o Terminal relembrar o primeiro acidente: o navio
chocou-se com uma das torres pescantes, avariando-a gravemente, arrancando-a
completamente do cho, caindo por inteiro no mar. Novamente a galeria de transio entre as
torres foi afetada. Novamente haviam diversos colaboradores do TGG no local, bem como
movimentao no cais do navio, mas, felizmente, ningum se feriu.
O M/V Milagro teve a ponte de comando, grado de convs, escada de bordo e toldo
do convs inferior avariados e, nem chegou a atracar efetivamente no cais do TGG. O navio
ficou a deriva em frente ao Terminal e, logo em seguida recebeu autorizao da Capitania
dos Portos para seguir para a barra santista para realizao dos reparos.
80


7.3. Impacto nas Operaes do Terminal

O TGG um dos terminais brasileiros mais eficientes para escoamento de granel
slido do Porto de Santos. Sua capacidade total de operao de mais de sete milhes de
toneladas por ano. Num histrico operacional, foram movimentadas 2,41 milhes de
toneladas em 2007; 3,95 milhes de toneladas em 2008; 4,56 milhes de toneladas em 2009;
6,30 milhes de toneladas em 2010; 5,91 milhes de toneladas em 2011 e, at setembro de
2012, j movimentou 5,26 milhes de toneladas.
Apesar da pequena queda apresentada em 2011, o Terminal apresentou sua melhor
performance anual no ano seguinte primeira crise, reassumindo com fora total a posio de
maior terminal de exportao de commodities agrcolas no Porto de Santos.
O mix de produtos do negcio formado por farelo de soja, milho e, principalmente,
soja. Na ocasio do primeiro acidente, o Superintendente do Terminal, Italino Stanscia,
declarou que "o problema que estamos no ponto alto da safra. Ficar sem operar gera
prejuzo no s ao TGG, mas ao Porto de Santos e ao Brasil, que perde divisas. Os armazns
esto com estoque de 160 mil toneladas, sendo que a maior parte deste total soja em gros e
tendo como capacidade total de armazenamento o total de 216 mil toneladas, portanto dentro
de aproximados dois dias todo o terminal estar paralisado e com isso teremos em torno de
300 colaboradores sem poder exercer suas atividades.
Nos dois primeiros dias aps o ocorrido, as equipes que atuavam nas operaes de
descarga de produtos ainda mantiveram as atividades, recebendo e descarregando nas moegas
e tombares os vages e caminhes destinados ao Terminal. Entretanto, com a lotao dos
armazns, essas atividades tambm foram paralisadas.
No primeiro acidente, o que mais dificultou o retorno das operaes, foram os danos
ocorridos na Torre Pescante 1, fonte principal de toda a alimentao das demais trs torres (de
um total de quatro), que realizam o embarque dos granis. Todo fluxo passa por ela antes de
seguir para as demais e, sem esta em funcionamento, as demais tornam-se inutilizveis. Desta
forma, o TGG chegou a ficar 20 dias parados, sem qualquer operao de embarque, at que
fossem realizadas as manutenes corretivas necessrias.
81

Aps os vinte dias de paralisao, iniciou as operaes com as torres pescantes 1 e 2
em operao, o que dificultava a operao era fazer com que as lanas de carregamento
alcanassem todos os pores dos navios. Desta forma, era constante a necessidade de paralisar
o embarque para que fosse feita a puxada do navio manobra realizada atravs de cabos,
que movimenta a embarcao sentido vante ou r, a fim de que com as torres pescantes 1 e 2
disponveis pudessem alcanar os demais pores dos navios. Toda essa manobra fazia a
operao mais morosa, impactando nos ndices operacionais e financeiros da empresa.
Foram cinco meses de operaes limitadas, at que a terceira torre foi, finalmente,
liberada para utilizao aps trmino da reconstruo, fazendo com que a operao retornasse
praticamente s operaes normais, no sendo mais necessrio realizar a manobra de
puxada dos navios.
No segundo acidente, mesmo diante de uma torre inteira naufragada, as operaes
foram interrompidas por apenas quatro dias resultado da experincia adquirida na primeira
ocorrncia e menor gravidade da situao, uma vez que apenas a torre de nmero quatro e a
galeria entre as torres trs e quatro foram atingidas, ltimas na escala de embarque, no
chegando a impedir completamente as operaes.
Por sorte, a torre naufragada no segundo acidente ficou localizada entre o per do
TGG e do terminal vizinho, no chegando a impedir a atracao de outros navios. Entretanto,
a presena dos destroos no mar, alm dos impactos ambientais que precisaram ser tratados
com urgncia, tambm fizeram com que o Terminal fosse obrigado a operar com diversas
restries.
Foi necessrio executar diversos servios, entre eles o de retirada dos equipamentos
avariados do per, sinalizao das estruturas cadas no mar e, um dos mais importantes para
habilitao das operaes, a batimetria do per (leitura do calado, onde observa-se a
profundidade existente do fundo do mar at a superfcie da gua). As autoridades
competentes, como a Capitania dos Portos, Praticagem de Santos e Companhia Docas do
Estado de So Paulo tiveram que analisar toda documentao, realizando diversas inspees
no per, autorizando o retorno s operaes com algumas restries, tais como:
Atracao de navios com comprimento mximo de 230 metros;
82

As manobras de atracao e desatracao s poderiam ocorrer durante o dia e
no estofo da mar (momento em que a mar est completamente parada e
estabilizada).

7.4. Plano de Gesto da Crise

Diversos aspectos foram levados em conta pela Alta Direo do TGG, atravs de
reunies entre acionistas, equipes de gesto, manuteno, operao e administrao. Era
preciso elencar todos os esforos que precisavam ser empenhados, o papel de cada um neste
panorama e, principalmente, quantificar o tamanho do investimento que seria necessrio para
retornar a operao em ritmo total novamente.
Mesmo com todas as garantias fornecidas pelo seguro contratado para os
equipamentos, sabia-se da morosidade que levaria todo esse processo, portanto era necessrio
criar uma estratgia para iniciar a manuteno e recuperao dos bens avariados o quanto
antes, uma vez que qualquer minuto parado significava falta de receita para a empresa.
Inicialmente, com todas as inspees, avaliaes e investigaes das causas do
primeiro acidente, paralelamente, o Terminal determinou as frentes de trabalho, atravs de
pessoas em posies estratgicas, que seriam responsveis por manter a rotina da empresa
dentro do possvel.
Diante do primeiro acidente, ainda em 2009, aps o susto do impacto do navio, que
poderia ter atingido os colaboradores que trabalhavam no local, em seguida iniciou-se o que
poderia agravar ainda mais o quadro da empresa: a incerteza do futuro dos funcionrios
devido a paralisao da operao.
A ao era manter todos os colaboradores informados sobre a atual situao da
empresa. Foram realizadas reunies diversas com as equipes de toda a hierarquia, com o
intuito de tranquilizar os trabalhadores sobre o futuro de seus empregos. Ficou claro que no
haveriam demisses e, ao contrrio, todos continuariam trabalhando normalmente.
Como o Terminal j mantinha um plano de treinamento peridico para todos,
aproveitou-se deste perodo de paralisaes para reunir todas as equipes para essas
capacitaes, o que anteriormente era uma logstica mais complicada de se fazer. Os
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trabalhadores dos turnos da noite e madrugada foram trazidos para jornada reduzida durante o
dia, realocados em treinamentos e outras atividades, o que j garantia para a empresa uma
reduo de despesas com a ausncia de adicional noturno, por exemplo. Tal situao foi
acordada entre a Alta Direo e os trabalhadores, uma vez que a ausncia do adicional
noturno impactaria na remunerao dos colaboradores, mas, entretanto, a carga horria de
trabalho seria reduzida. Desta forma, empresa e funcionrios trabalhariam em parceria,
visando atingir o quanto antes o objetivo em comum de retorno normalidade das operaes.

7.5. Papel do Gestor na Administrao da Crise e Motivao das Equipes

O gestor tem papel fundamental para a superao de qualquer crise dentro de
uma organizao. Ele tem a funo de liderar e motivar suas equipes, direcionando-as
para as atividades e, principalmente, atravs de uma administrao clara e objetiva,
mantendo seus subordinados informados sobre a situao da empresa e quais os planos
estratgicos para a retomada dos trabalhos. Ele deve saber responder os questionamentos
dos funcionrios ou, no mnimo, se encarregar de levar as dvidas Alta Administrao,
trazendo retorno posterior.
Liderar e gerir a resposta a um incidente ou crise no trabalho de uma pessoa, e sim
um esforo de equipe. A liderana no pode executar todas as tarefas necessrias para uma
resposta eficaz, seu papel definir objetivos e eliminar barreiras que impedem o progresso da
equipe durante as atividades de resposta.
Manter a equipe motivada o maior desafio da liderana, sendo que o lder deve
inspirar confiana e se conectar emocionalmente e intelectualmente com a Alta Administrao
e frentes de trabalho, atravs de transparncia na abordagem dos problemas, comunicao
objetiva sobre as metas e objetivos da organizao, capaz de inspirar as pessoas a segui-lo,
alm de acalm-los durante a resposta a um incidente, sabendo quando hora de parar a
discusso e comear a agir.


84


7.6. Manuteno e Trmino da Crise

Os processos de gesto integrados da empresa se mostraram primordiais quanto a
importncia de cada um dentro do contexto geral, conscientizando os colaboradores que o
gerenciamento e superao da crise no era apenas uma misso e objetivo dos gestores, mas
de todos os funcionrios, independente do cargo e nvel hierrquico dentro do organograma.
O desafio maior est na incorporao de uma viso prevencionista na Companhia,
com a implementao de Diretrizes de Gerenciamento de Crises, que deve fazer parte da
Gesto Corporativa de Riscos, preparando todos envolvidos para um evento indesejvel.
O Fator de Sucesso no atendimento e trmino de situaes de crise est condicionado
ao ser humano bem treinado, na cadeia de atendimento em situaes de emergncias,
liderana, tecnologia adequada, a planos factveis, assim como integrao dos empregados
envolvidos, alm de parcerias com os rgos e entidades externas, todos em busca de mitigar
os resultados das emergncias e total assistncia s eventuais vtimas, procurando resguardar a
credibilidade da organizao.
Cabe ressaltar que de nada adianta ter pessoas preparadas sem que haja padres e
instrumentos normativos com foco na segurana operacional.
De nada adianta ter padres, normas e procedimentos sem que haja rigor na sua
aplicao e monitoramento.
Normas, apenas, no sero suficientes. A aplicao deve ser incentivada,
acompanhada e revisada. As distores devem ser corrigidas e atualizaes feitas de acordo
com a necessidade.
Devem ser estruturados e implantados programas de preveno focadas nas
dimenses abaixo, buscando a integrao das mesmas, proporcionando assim mais sinergia,
eficincia, efetividade, eficcia e otimizao de investimentos a serem aplicados no contexto
de Gesto Corporativa de Riscos.
A alta administrao da empresa deve estar consciente que o gerenciamento da crise
um processo contnuo e deve estar comprometida com a implantao das etapas
referenciadas abaixo, independente de j ter finalizado a crise em questo:
Envolvimento dos empregados
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Objetivos anuais de segurana e plano de aes
Coleta de dados e anlise de desempenho da segurana
Processo de gesto de riscos
Estratgias de controle de riscos
Habilidades, treinamento e superviso
Registro, investigao e anlise de acidentes e incidentes
Auditorias de segurana e avaliao
Conformidade com regulamentaes, regras, normas e compromissos
Desenvolvimento, aprovao e monitoramento de aes corretivas
Autoridades, responsabilidades e obrigaes
Poltica de segurana

Tendo como exemplo este estudo de caso, nenhuma organizao deve acreditar que
no sofrer duas vezes com a mesma crise. Situaes alheias ao controle administrativo da
empresa podem se repetir, como no TGG, e a empresa deve estar preparada (e capacitada)
para superar novamente qualquer adversidade.

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8. CONCLUSO

Entre as prticas adotadas pelo Terminal de Granis do Guaruj, dentro dos modelos
de gesto apresentados nesta monografia, podemos demonstrar a utilizao da Gesto
Participativa, onde se enfatiza a participao das pessoas como parte fundamental para o
sucesso da organizao. o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e
comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo
de administrar. Visando atravs dessa participao, o comprometimento com os resultados
(eficincia, eficcia e qualidade) e sucesso para trmino da crise.
A gesto participativa diz que a liderana, por exemplo, a principal mobilizadora
das pessoas para o processo participativo, alm do bom relacionamento da chefia com
subordinados. A participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em
qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo.
Porm, a participao deve ser entendida como um processo na organizao e no
apenas como uma estratgia que gera assembleias de negociao ou de deciso.
O comprometimento total com os resultados garante a sustentabilidade e efetividade
do Modelo de Gesto baseado na Verdadeira Gesto Participativa, ou seja, cada pessoa est
consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe, pela empresa, por todos. Este comprometimento a caracterstica mais importante da
administrao participativa, aplicada neste estudo de caso, pois disciplina a atuao individual
de cada pessoa, impossibilitando da gesto participativa ser conduzida para uma estratgia de
assembleia ou apenas de conter reclamaes dos colaboradores.
Por outro lado, em conjunto com gesto participativa, podemos apresentar a
aplicao da gesto por competncias, previamente utilizada pelo TGG para identificar,
capacitar e explorar as habilidades de seus colaboradores. Com essas caractersticas claras, foi
possvel determinar os pontos fortes e as carncias da liderana, treinando-os para que se
tenha uma equipe homogenia, onde talentos se complementam.
Esse processo foi de extrema importncia para garantir a capacitao necessria dos
gestores nos dois momentos cruciais para a empresa. J era uma cultura dentro da empresa a
conscientizao de todos sobre a importncia de cada um dentro do processo da empresa,
87

onde determinado que todos so clientes internos e partes imprescindveis para o bom
funcionamento do fluxo de trabalho e sucesso do negcio da empresa.
Voltando ao contexto da Gesto Estratgica, os conceitos tericos aplicados foram o
estabelecimento dos objetivos e metas para melhorar a situao da empresa em meio crise,
visando a reduo dos custos no momento de ausncia de receita, alm da avaliao e gesto
do capital intelectual, avaliando constantemente as aptides e experincias da fora de
trabalho da organizao.




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