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Unidad 1: la organizacin. Objeto de estudio de la administracin.

Conceptualizacion:
Organizacin:
Segn tallcot son unidades sociales o agrupaciones humanas, deliberadamente constituidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Segn hall son entidades sociales con lmites relativamente identificables, con un orden normativo,
con escalas de autoridad, con sistemas de comunicacin y sistemas coordinadores del alistamiento.
Segn solana la organizacin es un sistema social integrado por individuos y grupos que bajo una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controlar parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Segn etkin son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizados y reconocidos
en pos de sus miembros, cuyas tareas estn orientadas hacia el logro de ciertos propsitos.

Caractersticas de las organizaciones.:
Segn etzioni:
1. Divisin del trabajo: asignar distintas tareas a diversas personas, luego de esto se asigna un
responsable para cada sector, rea o departamento.
2. Divisin del poder: es asignar a distintas personas la responsabilidad de comunicar que es lo que se
tiene que hacer.
3. Divisin de la responsabilidad en las comunicaciones: cada una de las personas nombradas en cada
divisin tiene que ser responsable de lo que comunica al resto.
4. Presencia de uno o mas centros de poder: es un subgrupo dentro de la organizacin que controla
esfuerzos concentrados, los dirige hacia los fines, conforma la estructura y los procesos de trabajo y
se preocupa por aumentar la eficiencia.
5. Sustitucin del personal: las personas que no satisfacen lo que se espera de ellos pueden ser
sustituidas, trasladadas, removidas, etc; y asignar sus tareas a otras, sin producir cambios en la
organizacin
Segn weber transcriptas por hall:
1. Conllevan relaciones sociales.
2. Incluyen a sectores de la poblacin y excluyen a otros.
3. Tienen lmites de distinto tipo.
4. Poseen jerarquas de autoridad y divisin del trabajo para llevar a cabo las tareas.
5. Tienen fines, objetivos y metas.
6. Son planeadas y llevan a cabo actividades continuas orientadas a un fin.
7. Trascienden la vida de sus miembros.
8. No operan en el vaco, estn dentro de un ambiente.
Segn etkin:
1. Personera jurdica: se refiere a que las organizaciones para operar en el contexto licito, deben tener
una forma jurdica determinada.
2. Comportamiento.
3. Racionalidad limitada.

Naturaleza de las organizaciones que estudia la administracion.: comparaciones:
1. Unicidades sociales: planean conscientemente (presup. Fliar), tienen centros de poder (jefe de una
tribu) y sustituyen sus miembros (mediante el divorcio); pero la extensin en que las unidades
sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente estructuradas y reestructuradas es
mucho menor que en el caso de aquellas unidades sociales que llamamos organizacin. Las
organizaciones cuidan del control de su naturaleza y destino mucho mas que cualquier otro grupo
social.
2. Burocracia: es un modelo de estructura, de control social, una forma de estructurar y organizar el
trabajo en una organizacin mintzberg dice que es un tipo de organizacin por lo tanto, burocracia no
es sinnimo de organizacin sino que se aplica a la ella. Decir que una organizacin es
burocratizada significa reconocer que se encuentra configurada, estructurada u organizada segn los
principios del modelo de weber. Decir que una organizacin est burocratizada significa reconocer
que existe en ella un nivel mximo de formalizacin (conjunto de normas y pautas que regulan la
conducta de todos sus miembros y el accionar de la unidad social).
3. Estructura u organizacin formal: conjunto de relaciones preestablecidas que tienen lugar, surgen o
se supone que deben existir entre todos los miembros de la organizacin por aplicacin de pautas o
normas fijadas por quienes ostentan el poder dentro de la misma. Estas relaciones estn
formalizadas en estatutos, en resoluciones del directorio o del nivel superior, en manuales de
poltica, etc. Y tambin en organigramas, memorandos, informes, formularios, entre otros.
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Estructura u organizacin informal: conjunto de relaciones que surgen entre los miembros de la
organizacin de manera espontnea y por la simple interaccin humana.
En toda org., ambas conviven superpuestas. Ej.: pyme fliar (en las mas pequeas).
4. Institucin: es un trmino muy ambiguo, al que se toma en sentido sumamente diverso. Algunos
autores ven el termino como la idea de obra que se realiza y dura jurdicamente en el medio social, o
la idea de organismos que tienen objetivos de vida y medios de accin superiores en poder y
duracin a los de los individuos miembros. Asimismo, remite a modo complejo de comportamiento y
pensamiento habitualmente frecuentados, a un sistema de normas que estructura un grupo social
reglado su vida y funcionamiento. Como significacin jurdico-poltico, la instituciones son leyes que
rigen una sociedad; principios normativos que definen culturalmente una conducta y el accionar de la
gente. Tambin son las distintas formas de organizacin social, como la institucin del matrimonio o
la del derecho de propiedad, la del habeas corpus o los rganos del gobierno. Por otra parte, deben
considerarse que institucin proviene de instituir; es decir, educar, sentar precedente, o sea hacer
entrar en la cultura. Para marx, instituciones e ideologas estn situadas en las superestructuras de
la sociologa, y segn la sociologa estadounidense contempornea, los conceptos de instituciones
sociales y de estructura social tienden a volverse sinnimos.
5. Organizacin social: es el conjunto ms amplio de relaciones y procesos que se dan en el seno de la
sociedad y donde las organizaciones son parte.
Organizar implica decidir quien hace el trabajo, donde lo hace y como lo hace, y elegir y asignar los
medios, recursos y materiales para ello.

Elementos constitutivos:
Como entidad (organizacin): son los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones para
desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista interno son:
Recursos humanos: esta dado por el personal de la organizacin, y que a cambio de poner su fuerza
de trabajo a disposicin de la organizacin reciben una remuneracin o algn beneficio.
Recursos materiales: entre ellos se cuentan:
1. Materias primas, o sea, aquello que ha de salir transformado en productos.
2. Inmuebles, edificios e instalaciones donde se realiza la labor.
3. Maquinarias que multiplican la capacidad del trabajo humano.
4. Muebles, tiles, herramientas, vehculos, computadoras (hardware y software), productos
elaborados y semielaborados, etc.
5. Recursos financieros: representan todas las formas de manifestacin de transformarse en dinero
como por ej. El dinero (nac. Y extranjero), las acc., los bonos, los ttulos, etc.
Recursos naturales o energticos: son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energa en todas
sus manifestaciones (elctrica, hidrulica, solar, nuclear, etc.), y los combustibles; estos ltimos son
recursos de los que, por lo general, la organizacin no es propietaria, pero debe disponer de los
mismos a cambio de un precio para desarrollar sus actividades.
Ideas, conocimiento e informacin: estos implican los recursos que originan el intelecto
(entendimiento) del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y la evolucin
de las organizaciones.
Informacin: es el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el
logro de objetivos o metas definidos. La informacin quita la incertidumbre (o, x lo menos, la
disminuye). Debe ser relevante para la solucin del problema que se enfrenta y al que con ella se
conocer mejor. En suma, mediante la informacin se comunica el conocimiento y la inteligencia. La
informacin es la sustancia del proceso de comunicacin pero todo aquello que se comunica no
siempre reviste tal carcter.
Recursos tecnolgicos: esta conformado por las maquinarias, mtodos y procedimientos para que
los trabajos se realicen de la forma mas eficiente posible.
Recursos intangibles: nombre (es la razon social de la organizacin), prestigio (es la opinin de la
gente), smbolos (las organizaciones utilizan siglas, logotipos, graficos, etc), marcas, etc.

Propiedades de las organizaciones:
1. Dan trabajo y generan empleo.
2. Crean y elaboran productos.
3. Brindan servicios y generan distintas formas de riqueza.
4. Crean y satisfacen necesidades.
5. Crean y transmiten tecnologa y otras manifestaciones de cultura.
6. Distribuyen y redistribuyen recursos.
7. Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad.
8. Son un medio para crear, conservar y transmitir el conocimiento.
9. Posibilitan alcanzar fines individuales y generales.
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10. Crean smbolos, imagen y prestigio.
11. Son elementos necesarios de la civilizacin y han contribuido a su desarrollo.
12. Son indicadores de la sociedad actual y su desarrollo en cada momento histrico.
13. Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos.
14. Son un medio donde se puede desarrollar una carrera profesional.

Propiedades de las organizaciones como sistemas: teora general de sistemas
Sistema: es el conjunto de recursos (elementos) funcionando orgnicamente, que se relacionan entre s
y con su ambiente (interaccin) para el logro de un fin (objetivo).
Aportes semnticos: sistema (segn kast y rosenzweig): es un todo organizacional, compuesto por 2 o
ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delimitados por lmites identificables de su
suprasistema ambiente.

Tipologia:
1. Organizacion informal: el conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los
diversos elementos humanos mezclados en una organizacin, se denomina organizacin informal.
Estas manifestaciones de la organizacin informal estn relacionadas con el sentido de los valores,
los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida social que el hombre se
esfuerza por preservar y por cuya defensa est dispuesto a luchar y resistir.
2. Organizacion formal: : conjunto de relaciones preestablecidas que tienen lugar, surgen o se supone
que deben existir entre todos los miembros de la organizacin por aplicacin de pautas o normas
fijadas por quienes ostentan el poder dentro de la misma. Estas relaciones estn formalizadas en
estatutos, en resoluciones del directorio o del nivel superior, en manuales de poltica, etc. Y tambin
en organigramas, memorandos, informes, formularios, entre otros.
3. Organizacion lineal: existe una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos.
4. Organizacin funcional: consiste en dividir el trabajo y especializar lo mximo posible, de manera que
cada persona desarrolle la menos cantidad de actividades posibles, es lo que se llama
organizaciones planas (poseen muy pocos niveles jerrquicos).
5. Organizacion tipo lnea staff: es resultante de la combinacin de la autoridad lineal y la funcional a
fin de maximizar utilidades y reducir desventajas. El es tipo de organizacin ms empleado. Existen
rganos de lnea y de asesora que mantienen relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos de staff prestan
asesora y servicios especializados.
6. Organizacin de staff: principales funciones de staff:
a) Servicios: contadura, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad,
etc.
b) Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora para el trabajo, etc.
c) Monitoria: evaluacin y seguimiento de una determinada actividad para influenciarla o no.
d) Planeacin y control: financiamiento, produccin, del mantenimiento de maquinarias y equipos,
el control de calidad, etc.
7. Organizacin mecnica: es aquella que se caracteriza porque
Las tareas se desglosan en partes separadas y especializadas
Se definen rgidamente
Hay una estricta jerarqua de autoridad y control
Existen muchas reglas
El conocimiento y control de las tareas se centraliza en la parte superior de la organizacin
La comunicacin es vertical.
8. Organizacion orgnica: es aquella que se caracteriza porque
Los empleados contribuyen a la tarea comn del departamento
Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipos de los empleados
Hay menos jerarqua de autoridad y control
Existen pocas reglas
El conocimiento y control de las tareas estn en cualquier parte de la organizacin
La comunicacin es horizontal.

Otro tipo de tipologia:
Segn su actividad: de produccin o econmicas, de bienes, de servicios.
Segn el tamao: pequea (hasta 50 personas), mediana (desde 50 hasta 200 personas),
grande (mas de 200 personas).
Segn el ambito geografico: locales ( se encuentran adentro de un distrito determinado),
regionales ( se encuentran dentro de una regin determinada),nacionales ( desarrollan sus
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actividades dentro de un pas sin trascender las fronteras del mismo), trasnacional ( los
propietarios son de un solo pas pero trabajan en mas de un pas), multinacional ( el capital
proviene de mas de un pas y puede estar ubicada en uno o mas pases)
Segn la propiedad del capital: privada (con capital particular), publica (con capital estatal) y
mixtas ( con capital de origen publico y privado).
Segn fines y objetivos: con fines de lucro y sin fines de lucro.
Segn la forma juridica: unipersonal, colegiada y institucionalizada.
Segn el sistema de autoridad: autoritaria o participativa.

Espacio organizacional: es la dimensin o el lugar que ocupa la organizacin dentro del ambiente
general.
Espacio no fsico externo: es el mbito hasta donde se ejercen poder e influencia y hasta donde
llegan la imagen, el prestigio y el conocimiento que la sociedad tiene de una organizacin.
Espacio fsico externo: se refiere al lugar geogrfico existente fuera de la organizacin.
Espacio no fsico interno: se refiere al conjunto de la interaccin de los miembros dentro de la
organizacin, las actividades que realizan, etc.
Espacio fsico interno: se refiere a la cantidad de metros cuadrados que ocupan las instalaciones
de la organizacin.
Separacin: dentro del espacio interno existen cuatro tipos de separacin de los miembros de la
organizacin:
Separacin geogrfica: hace muy difcil aunque no imposible la comunicacin constante entre
los miembros de la organizacin. Cada miembro sabe poco sobre el espacio organizacional
que ocupa el otro.
Separacin funcional: los intereses, problemas y dialecto de una ocupacin genera una gran
separacin entre los distintos miembros de una organizacin.
Separacin por status o prestigio del puesto y la funcin: cada miembros de la organizacin
desea mantener su status, eso significa que una persona de un cargo alto no va a rebajarse
relacionndose con personas de cargos inferiores.
Separacin en base al poder: la jerarqua de autoridades de la organizacin impone una
pauta para el flujo de la comunicacin.


Nociones de cambio y adaptacin de las org.:
Cambio: consiste en hacer las cosas de manera diferente.
Fuerzas para el cambio:
1. Naturaleza de la fuerza de trabajo: las polticas y practicas de recursos humanos tiene que cambiar
a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo mas diversa.
2. Tecnologa: esta cambiando los puestos y las organizaciones. Ms computadoras y automatizacin,
programas de reingeniera.
3. Shocks econmicos: quiebras en el mercado de valores, fluctuaciones en las tasas de inters.
4. Competencia: una creciente competencia significa que las organizaciones ya establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales como de compaas pequeas. Las compaas
con xito sern las flexibles.
5. Tendencias sociales: aumento en la asistencia a las universidades, matrimonios tardos en los
jvenes, incremento en la tasa de divorcio.
6. Poltica mundial: colapso de la unin sovitica, invasin de kuwait x irak, derrocamiento del dictador
haitiano.
Manejo del cambio planeado:
Cambio planeado: actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas.
Metas del cambio planeado:
1. Busca mejorar la capacidad de la organizacin. Por adaptarse a los cambios en su ambiente.
2. Procura cambiar el comportamiento de los empleados.
Cambio de 1er nivel: es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos
que tienen los miembros de la organizacin acerca del mundo o de la manera como la organizacin
puede mejorar su funcionamiento.
Cambio de 2do nivel: es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical. Implica el
replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en el que opera.
Agentes del cambio: son personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio.
1. Consultores internos: son parte del personal o la administracin de la organizacin. Temen ofender a
amigos y socios de largo tiempo.
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2. Consultores externos: son temporales, pueden ofrecer un punto de vista ms objetivo (ventaja).
Tienen conocimiento inadecuado de la historia, cultura, procedimiento de operaciones y personal de
la organizacin (desventaja). Estn dispuestos a iniciar cambios de 2do nivel porque no tienen que
convivir con sus consecuencias.
que pueden cambiar los agentes de cambio?
1. Estructura: modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de
puestos, o variables estructurales similares.
2. Tecnologa: modificar en la forma como se procesa el trabajo y los mtodos y el equipo que se
utiliza.
3. Ambiente fsico: modificacin del espacio y la distribucin fsica en el sitio de trabajo (muebles, luces,
decoraciones, etc.).
4. Personas: cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de
los empleados.
Resistencia al cambio:
1. Resistencia individual.:
Hbito: la tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de
resistencia.
Seguridad: la gente con una gran necesidad de seguridad se resiste al cambio porque amenaza su
sensacin de seguridad (estabilidad laboral).
Factores econmicos: preocupacin de que los cambios disminuyan sus propios ingresos,
especialmente cuando la productividad est vinculado con el pago.
Temor a lo desconocido: los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo conocido.
Procesamiento selectivo de informacin: los individuos son culpables de procesar la informacion
selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones.
2. Resistencia organizacional:
Inercia estructural: las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los dems.
Inercia del grupo: las normas del grupo pueden limitar el cambio en el comportamiento de los
individuos
Amenaza a la habilidad: el cambio en los patrones organizacionales pueden amenazar la pericia de
los grupos especializados.
Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder: la redistribucin de autoridad para la toma de
decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas dentro de la organizacin.
Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: los grupos de la organizacin que
controlan bastantes recursos suelen estar contentos con la forma como estn las cosas.
Tcticas p/ vencer la resistencia al cambio:
a) Educacin y comunicacin: la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica del
cambio por medio de plticas uno a uno, presentaciones en grupo o informes. La fuente de la
resistencia se da por la desinformacin o la mala comunicacin.
b) Participacin: es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en que participaron.
c) Facilitacin y apoyo: cuando es grande el temor y la ansiedad, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.
d) Negociacin: intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia.
e) Manipulacin: intentos disimulados de ejercer influencia.
Cooptacin: se procura sobornar a los lderes de un grupo de resistencia dndoles un papel principal
en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder para obtener su apoyo.
f) Coercin: la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.
Polt. De cambio: los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organizacin y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus
puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento. El cambio es
una amenaza a esas habilidades y patrones.
La poltica sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son
nuevos en la organizacin o por ejecutivos que estn un poco alejados de la estructura principal de
poder. El cambio en si es una amenaza muy real para su statu quo y su posicin.
Las luchas por el poder dentro de la organizacin determinaran la velocidad y la magnitud del cambio.
Enfoque para el manejo del cambio organizacional
El modelo de tres pasos de lewin
Descongelar el statu quo: esfuerzos de cambio para vencer las presiones de la resistencia
individual y de la conformidad del grupo.
Movimiento hacia un nuevo estado
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Recongelamiento: estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las
fuerzas impulsoras y limitantes.
El descongelamiento se puede lograr de tres formas: incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el
comportamiento del statu quo, reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento del equilibrio
actual o combinar las dos primeras.

La investigacin de la accin: proceso de cambio basado en la captacin sistemtica de datos y
despus en la seleccin de una accin de cambio basada en lo que los datos analizados indicaron. Dos
ventajas, est centrado en el problema y ya que la investigacin implica a los empleados en el proceso,
se reduce la resistencia. Tiene 5 pasos.
Diagnostico: el agente de cambio externo investiga cambios necesarios, las preocupaciones para saber
con exactitud cual es el problema. Escucha a los empleados.
Anlisis: se analiza la informacin recopilada.
Retroalimentacin: compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2, los
empleados con la ayuda del agente de cambio desarrollan planes de accin para realizar el cambio.
Accin: ambos desarrollan las acciones especficas necesarias para corregir los problemas que se han
identificado.
Evaluacin: evala las planes de accin usando los datos iniciales como referencia.

Innovacin
Definicin: una nueva idea que se aplica al inicio o mejora de un producto, proceso o servicio. Las
innovaciones implican un cambio.
Fuentes de innovacin: variables estructurales,* la estructura orgnica influye de manera positiva, ya
que tiene baja formalizacin, centralizacin y diferenciacin vertical.* la ocupacin de un puesto por
mucho tiempo proporciona el conocimiento de como desarrollar las tareas y obtener los resultados
deseados. *la abundancia de recursos permite que la organizacin pueda comprar innovaciones.
Culturas similares, recompensan los no fracasos en lugar de los xitos, la gente probar nuevas ideas
solo cuando crea que no le ocasiona sanciones.
Recursos humanos, las organizaciones promuevan la capacitacin y el desarrollo de sus miembros
para que se mantengan actualizados.

Organizacin de aprendizaje
Organizacin que ha desarrollado la capacidad contina de adaptarse y cambiar.
Aprendizaje de un solo ciclo: los errores se corrigen utilizando rutinas pasadas y polticas actuales.
Aprendizaje de doble ciclo: los errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas
estandarizadas de la organizacin. Desafa los supuestos y normas profundamente arraigados dentro de
una organizacin. Es un remedio para los tres problemas fundamentales fragmentacin (diferentes
funciones en guerra), competencia (dentro de la organizacin) y reactividad (solucionar problemas en
lugar de crear nuevos productos).
Buscan estar sin fronteras, riesgos, crecimiento y eliminar barreras.
Pasos para que la organizacin sea de aprendizaje:
Establezca una estrategia.
Redisee la estructura (no formal).
Remodele la cultura de la organizacin.

Desarrollo organizacional
Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-
democrticos, que tratan de mejorar la eficiencia organizacional y el bienestar de los empleados.
Valores: respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad de poder, confrontacin y participacin.
Intervenciones del desarrollo organizacional:
Capacitacin en sensibilidad: grupo de capacitacin que buscan cambiar al comportamiento mediante
al interaccin de grupos no estructurados.
Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para identificar discrepancias ente las
percepciones de los miembros, sigue su anlisis y se sugieran remedios.
Consultara del proceso: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta
sucediendo alrededor del cliente y otro gente, identifica procesos que necesitan mejoramiento.
Construccin de equipos: una alta interaccin entre los miembros del equipo permite incrementar la
confianza y apertura.
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Desarrollo entre grupos: esfuerzos del desarrollo organizacional para cambiar las actitudes,
estereotipos y percepciones que los grupos tienen los unos de los otros.


Cultura organizacional: es la manera de ser de la organizacin, la identidad. Se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras, una
percepcin comn mantenida x los miembros de la org.
Caracteristicas: que captan la esencia de la cultura de una org.:
1. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y a
correr riesgos.
2. Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y
atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de
en las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.
4. Orientacin a las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el
efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin.
5. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de
equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuo.
6. Energa. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7. Estabilidad. El grado en que las actividades de la organizacin prefieren mantener el statu quo en
contraste con la insistencia en el crecimiento.
Tipologia:
1. Academia: jvenes recin graduados, los reclutan para moldearlos a su modo; son los que
escalan posiciones en la organizacin.
2. Club: lealtad y compromiso. Es importante la antigedad.
3. Equipo de bisbol: personas con talento que asumen riesgos, se recompensa por lo que
producen.
4. Fortaleza: ya han pasado por alguna/s tipologa/s anterior/es y busca la supervivencia.
La cultura es un trmino descriptivo: la cultura organizacional se ocupa de la forma como los
empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no.
Esto es, se trata de un trmino descriptivo. En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las
respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo, se ocupa de la forma en que los empleados sienten
acerca de la organizacin.
tienen las org. Culturas uniformes?
Cultura dominante: expresa los valores centrales que se comparten por una mayora de miembros de
la organizacin, le da a la organizacin su personalidad distintiva.
Subcultura: tienden a formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan los miembros. Se definen por designaciones departamentales y por
separacin geogrfica.
Valores centrales: son los valores primarios o dominantes que se aceptan en toda organizacin.
Es el aspecto de significado compartido de la cultura lo que la convierte en un mecanismo tan poderoso
para dirigir y moldear el comportamiento.
Culturas fuertes: tienen un mayor impacto en el comportamiento de los empleados y estn
relacionadas ms directamente con una menor rotacin de personal. Se sostienen con intensidad y se
comparten ampliamente los valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los
valores centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura. Una cultura
fuerte tendr una gran influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en
que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento. Una cultura
fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que representa la
organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso
organizacional. Estas cualidades disminuyen la propensin del empleado a abandonar la organizacin.
La cultura en comparacion con la formalizacion: una cultura organizacional fuerte favorece la
consistencia en el comportamiento y puede actuar como un sustituto de la formalizacin. Mientras ms
fuerte sea la cultura de la organizacin, menos interesada estar la gerencia en desarrollar normas
formales y regulaciones para guiar el comportamiento de los empleados. Aquellas directrices se
interiorizan en los empleados cuando hayan aceptado la cultura de la organizacin.
Funciones de la cultura: la cultura es difcil de describir, intangible, implcita y se da por sentada.
1. Tiene un papel de definicin de fronteras, crea distinciones entre una organizacin y las dems.
2. Transmite el sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
3. Facilita la generacin de un compromiso algo ms grande que el inters personal de un individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
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5. Sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea el comportamiento de los
empleados.
Cultura como desventaja:
1. Barrera al cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo
con aquellos que favoreceran la efectividad de la organizacin. Es ms probable que esto ocurra
cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. La consistencia del comportamiento es un activo
para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable.
2. Barrera a la diversidad. La contratacin de nuevos empleados que, a causa de la raza, gnero, grupo
tnico u otras diferencias no son como la mayora crea una paradoja. La gerencia quiere que los
nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la cultura de la organizacin. De otra
manera no es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la
gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que estos empleados
traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten
los empleados, limitan el rango de valores y estilos aceptables. Adems son desventaja cuando
apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
3. Barrera a las fusiones y adquisiciones. Tradicionalmente los factores claves que observaba la
gerencia al tomar decisiones sobre una fusin o adquisicin estaban relacionadas con las ventajas
financieras. Ahora la compatibilidad cultural es un inters importante. Numerosas fusiones muestran
signos de fracasar.
Creacin y mantenimiento de la cultura: las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general
de hacer las cosas se deben principalmente a lo que se ha hecho antes, al grado de xito que ha tenido.
La fuente de la cultura son sus fundadores, ya que tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. Una vez que se ha
establecido la cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que actan para mantenerla al darle a los
empleados una serie de experiencias similares. El proceso de seleccin, los criterios para la evaluacin
del desempeo, la capacitacin y las actividades de desarrollo de la carrera y los procedimiento de
ascenso aseguran que quienes son contratados se ajusten a la cultura, y que se recompense a aquellos
que las apoyan y se sanciona a los que la impugnan. Fuerzas:
1. Seleccin. La meta explcita es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las
habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Sin
embargo como suele suceder, se identifica a ms de un candidato que cumple con los
requerimientos de un puesto dado. Por eso siempre se contratar a la persona que tiene los valores
que en esencia son consistentes con aquellos de la organizacin, o cuando menos con una buena
parte de stos. Adems, proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin, y si
ellos, perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin pueden auto eliminarse del
grupo de solicitantes. La seleccin se vuelve una calle de 2 sentidos, ya que permite tanto al patrn
como al candidato anular el ingreso si parece que habr incompatibilidades. Entonces, el proceso de
seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos que pudieran atacar o
socavar sus valores claves.
2. Administracin superior: con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo en la organizacin; si tomar riesgos es deseable, el
grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados, cul es la vestimenta
apropiada, que acciones redituarn en trminos de incrementos salariales, ascensos y recompensas.
3. Socializacin: consiste en el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la
organizacin. La etapa crucial de sta es el momento de ingreso en la organizacin, es decir cuando
la organizacin busca moldear al recin incorporado como un empleado en buenas condiciones.
Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento corren el riesgo de que se los
considere rebeldes. La socializacin puede desarrollarse en tres etapas de:
Prearribo: periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que tiene lugar antes de que un
nuevo empleado ingrese a la organizacin, reconoce explcitamente que cada individuo llega con
un conjunto de valores, actitudes y expectativas.
Encuentro. El nuevo empleado ve cmo es en realidad la org. Y enfrenta la posibilidad de q las
expectativas y la realidad puedan ser diferentes. Si las expectativas han sido mas o menos
precisas, la etapa de encuentro simplemente reafirma las percepciones que se obtuvieron
previamente. Cuando las expectativas y la realidad son diferentes, el nuevo empleado debe
pasar por una socializacin que le haga desprenderse de sus supuestos anteriores y
reemplazarlos por otro conjunto que la organizacin considera deseable.
Metamorfosis. Un nuevo empleado se ajusta a los valores y normas de su grupo de trabajo.
Esta completo cundo el nuevo miembro se siente cmodo con la organizacin y en su puesto. Ha
hecho propias las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo y las entiende y acepta.
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Transmisin de la cultura:
1. Historias: son relatos que contienen narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores, la
ruptura de reglas, xitos de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de
trabajo, reubicacin de empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacion
maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones
y legitimidad a las prcticas actuales.
2. Rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de
la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importantes y cul no lo
es. Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial que intenta
reforzar los valores y crear un vnculo. Los ritos de paso facilitan las transiciones de los empleados
hacia nuevas funciones sociales. Los ritos de mejoramiento crean identidades sociales ms fuertes y
elevan el status de los empleados. Los ritos de renovacin reflejan actividades de capacitacin y
desarrollo que mejoran el funcionamiento de la organizacin. Los ritos de integracin crean vnculos
comunes y sentimientos positivos entre los empleados.
3. Smbolos. La distribucin fsica de la eficacia corporativa, el tipo de automviles que los ejecutivos
de alto nivel reciben, y la presencia o ausencia de aviones corporativos son ej. De smbolos
materiales. Otros incluyen el tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos a los
ejecutivos y la vestimenta. Estos smbolos comunican a los empleados quin es importante, el grado
de igualitarismo y la clase de comportamiento que es apropiado
4. Lenguaje. Forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura y al hacerlo ayudan a preservarla. Con
el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas,
personal calve, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio. Los nuevos
empleados frecuentemente se ven abrumados con siglas y una jerga que con el tiempo se vuelve
parte de su lenguaje. Esta terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de
una cultura o una subcultura determinada.

Interdependencia con el contexto: las organizaciones son subsistemas de un suprasistema ms
amplio: el medio ambiente; las organizaciones como sistemas abiertos tienen lmites permeables
vagamente definidos; a travs de estos lmites reciben insumos, los transforman y entregan productos.
El medio en las sociedades modernas se vuelve cada vez ms turbulento y las organizaciones deben
adaptarse continuamente; conforme la sociedad se torna ms dinmica y ms compleja, las
organizaciones necesitan dedicar cada vez ms atencin a las fuerzas del ambiente.
Contexto general: afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, si hay un cambio en
el ambiente va a influenciar a esta a travs de uno de sus componentes. Sus variables son: culturales,
tecnolgicas, polticas, legales, econmicas, demogrficas y sociolgicas.
Contexto especfico: este ambiente afecta a la organizacin en una forma directa, es decir, que afecta
a los procesos de transformacin y toma de decisiones. Tiene lmites permeables, porque cualquiera de
sus componentes puede llegar en cualquier momento a ser parte de la organizacin. Los principales
componentes son: proveedores, recursos humanos, clientes, competencia, instituciones financieras,
accionistas, y el componente sociopoltico.
Relaciones: la organizacin es un sistema abierto que interacta y depende de su entorno especfico,
en tanto que permanece consciente de las influencias potenciales de su entorno general.
Ambiente externo: consta de los elementos fuera de la organizacin que guardan relacin con sus
operaciones. Las organizaciones no son ni autosuficientes ni independientes, sino que intercambian
recursos con el ambiente y lo necesitan para sobrevivir. Las materias primas, el dinero, la mano de obra
y la energa son entradas (insumos) que adquieren y transforman en productos y servicios, que luego
envan al medio ambiente externo en forma de salidas (productos).

Complejidad: se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y el grado de
conocimiento que la empresa tiene sobre sus componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de
competidores, clientes, proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una
organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno.

Fin: es el propsito o la finalidad perseguidos por la organizacin. Es la razn de ser de la organizacin.
En los fines se pretenden contemplar dos aspectos, uno externo, el cual es la supervivencia de la
organizacin para lograr objetivos y metas, y otro interno, que es la necesidad de llegar a tales objetivos
en forma eficiente, eficaz, efectiva y relevante. Para etzioni un fin es el estado de las cosas deseado que
la organizacin pretende alcanzar.

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Conceptos relevantes referidos a los fines:
Desplazamiento de fines: es la sustitucin de la finalidad legtima de una organizacin por otra para la
cual no fue creada, para la cual no se le asignaros recursos y la que no reconoce como propia.
Segn michelle una organizacin desplaza su fin cuando lo sustituye por otro fin para el cual la
organizacin no fue creada.
Segn clark cuando mas grande y menos es el xito de una organizacin en una habilidad, mas
empeo existe en los jefes para mantener esa organizacin.
Segn merton el desplazamiento de fines no ocurre en la cima, sino en la media y baja por la
burocracia.
Segn selznick el gobierno es una organizacin, pero genera problemas en su actividad, y esto
provoca que los fines originales vayan cambiando por si solos.
Sucesin de fines: es la tendencia de la organizacin a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han
sido realizados o no pueden alcanzarse.
Multiplicidad de fines: existen organizaciones que simultneamente sirven a dos o ms fines. Algunas
adicionan fines a los originales, pero muchas fueron formadas en principio para servir a ms de un fin.
Cuando existen mltiples fines, unos se subordinan a otros concurriendo todos al cumplimiento del fin
principal.
Visin: es la representacin explicita de lo que las organizaciones se plantean a largo plazo como un
sueo o una imagen futura.
Misin: puede ser concebida como la razn de ser de la organizacin. Ms all de su acotamiento al
tiempo y al espacio, fin y misin significan lo mismo.

Objetivos: son el punto de partida del proceso administrativo, son la expresin concreta de los
resultados esperados que deben ser obtenidos por la organizacin. El objetivo es a lo que quiere llegar
la organizacin a largo plazo, el cual tiene que estar ntimamente relacionado con el fin. Para que sean
objetivos deben tener los siguientes elementos:
Un atributo, dimensin especfica que lo defina.
Una escala de medidas.
Un umbral o salto.
Un horizonte temporal.
Proceso de formacin de objetivos: se concibe como una resultante de la accin de los distintos
involucrados en ella (accionistas, directores, gerentes, empleados, sindicatos, clientes, proveedores,
entidades financieras, el estado, etc.) O sea que se lo considera una coalicin constituida por mltiples
participantes.
Cyert y march, proponen 3 procesos parciales que constituye una especie de ciclo dinmico que da
lugar a las sucesivas formulaciones de los objetivos de la coalicin.
Negociacin o regateo: en la coalicin cada uno de los participantes trata de lograr un cierto
beneficio para s. Para satisfacerlo, la organizacin otorga alicientes (incentivos) o pagos a sus
miembros que denominan pagos colaterales.
Todos los miembros de la coalicin habrn de luchar para imponer los fines que mas lo satisfacen,
valindose para esto del poder que ocasionalmente disponen; los que tienen mas poder ceden
menos.
En la negociacin todos tratan de no aceptar pagos colaterales inferiores a sus pretensiones
mnimas, pudiendo verse afectada su decisin de permanecer en la organizacin.
Estabilizacin: de objetivos y metas, que se materializa a travs de polticas empresarias, manuales
de organizacin. Todos estos son instrumentos que otorgan cierta seguridad a los participantes de
que los acuerdos logrados habrn de ser aceptados.
Los acuerdos fijan los lmites de actuacin de los participantes de la coalicin, es algo as como que
el derecho de cada uno termina donde comienza el de los dems. O sea que la etapa de
estabilizacin es donde se formaliza el o los objetivos.
Adaptacin a la experiencia: en el proceso de estabilizacin y control, cada individuo corrobora si se
cumplen las expectativas establecidas. En caso que no se concreten, pretende que se redefina la
situacin.
La adaptacin consiste en una adecuacin de la organizacin al contexto. Los fines individuales y
grupales pueden ser ajustados en funcin de los logros y los resultados obtenidos.
Conceptos:
Eficiencia: virtud o fuerza de producir. Es el uso correcto de los recursos disponibles; la capacidad de
utilizar al mximo los recursos; es el criterio administrativo que revela la capacidad de producir lo
mximo con el mnimo. De energa, tiempo y recursos; se asocia al concepto de racionalidad
econmica. La eficiencia se mide por la productividad (cociente entre el producto, lo producido, y lo
usado para producir).
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Eficacia: mide el grado de cumplimiento de los objetivos, es decir, como se van cumpliendo. A mayor
cantidad de objetivos que se cumplan, mas eficaz ser la organizacin.
Efectividad: mide el mantenimiento de la eficacia y la eficiencia a lo largo del tiempo.
Relevancia: se encarga de medir aquellos objetivos que por medio de su cumplimiento tiene algn
impacto en la sociedad o parte de ella.

Unidad 2: administracin

Administracin: es una disciplina cientfica, constituye un sistema de conocimientos metdicamente
fundamentado cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin, en sentido de
conduccin, proceso, gestin de recursos, etc., de estas organizaciones. Esta tiene constante evolucin
por s misma o por la evolucin de las otras disciplinas que la nutren.
La administracin investiga, explica y comprende los porque sobre la parte estructural, y en el modo o
estilo de administrar la organizacin, para esto utiliza el mtodo cientfico con el cual elabora teoras,
modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica, funcionamiento y evolucin de las organizaciones.
Tanto la administracin como las ciencias administrativas (igual estudian las funciones dentro de la
organizacin), reciben aportes de otros campos del saber y tecnolgicos (psicologa, sociologa,
derecho, economa, etc.), que le otorgan dinmica particular.
Concepciones que sustentaban respecto de la administracin:
Taylor: es ciencia y no regla emprica, aunque su idea de la ciencia est totalmente desvirtuada, y nada
tiene que ver con el verdadero concepto cientfico
Fayol: es una doctrina administrativa, y el arte de gobernar a la empresa.

Epistemologa: = episteme (conocimiento); logos (tratado), es la teora del conocimiento, dedicada a
estudiar las ciencias con sus contenidos, sus caractersticas, sus divisiones y relaciones mutuas, como
tambin los distintos lugares que ocupan en el universo del conocimiento cientfico, la tcnica y el arte.
Ciencia: es la comprensin y explicacin de la realidad, es decir, la ciencia no crea las cosas ni los
objetos, sino que estos ya estn dados. La ciencia slo busca conocerlos, explicarlos y predecir su
comportamiento (Ej., el cientfico se encarga de estudiar la enfermedad del paciente). La misma se
explica mediante hiptesis y teoras. La ciencia posee 3 dimensiones:
Evolutivo o retrospectiva
Presente o actual
Predictivo o futura (permite hacer predicciones que aseguran su permanencia en el tiempo).
La actual y la futura pueden cambiar a travs de la utilizacin de tcnicas.
Tambin tiene 2 campos cientficos:
1. Explicativo: aporta el conocimiento necesario para que la tcnica pueda operar y transformar.
2. Evaluacin del nivel de aplicabilidad de las explicaciones cientficas: realimenta al campo explicativo
guindolo en la redefinicin del nivel de explicacin cientfica.
Mtodo cientfico.: bunge expresa que la investigacin cientfica es metdica, y no es errtica sino
planeada. El mtodo cientfico contiene un conjunto de prescripciones falibles para el planeamiento de
observaciones y experimentos, para la interpretacin de sus resultados y para el planteo mismo de los
problemas. Es la esencia del quehacer de la ciencia y por su intermedio se efectiviza la compleja tarea
de comprender la realidad. Es la manera en que la ciencia inquiere en lo desconocido y que subordinado
a sus reglas generales y al mismo tiempo en apoyo de ellas se encuentran las diversas tcnicas que se
emplean en las distintas ciencias.
La ciencia es esclava de sus propios mtodos y tcnicas mientras estos tienen xito, pero es libre de
multiplicar y de modificar en todo momento sus reglas, para la mayor racionalidad y objetividad.
Tcnica: es una complementacin de la ciencia, su objeto es la operatoria de la realidad, o bien, su
transformacin a travs de normas o procedimientos ejercitados sobre la realidad de los objetos. Es
decir, la tcnica opera dichos objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operatoria y los
transforman. La tcnica no explica sino que slo opera y transforma y como tal cumple un papel esencial
al conectarse con la ciencia y ser el vehculo natural de instrumentacin de todos los descubrimientos
cientficos (Ej. El mdico que opera al paciente).
Arte: encierra un conjunto de actitudes, las cuales no buscan explicaciones ni comprensin de la
realidad de un objeto (ciencia), ni tampoco transformar u operativizar las cosas (tcnica); sino que su
objeto se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicada, o no, a otros individuos
pero sin rigurosidad, sin imposiciones y por el contrario con la flexibilidad que imponen la personalidad y
el estilo de cada individuo.
El arte trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero subjetiva,
donde juegan los valores del ser humano, su estado de nimo y su personalidad.
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Luego de lo explicado resulta imposible considerar a la administracin como un arte, dado que en ella no
cabe las vivencias espirituales ni las interpretaciones subjetivas de una realidad.

Ciencia Investiga y busca comprensin, elabora leyes, hiptesis y aplica con rigurosidad el
mtodo cientfico.
Tcnica Transforma y opera una realidad, aplica normas y procedimientos con rigurosidad y
sobre la base de un programa objetivamente definido.
Arte Trata de captar una realidad en un plano vivencial y espiritual en forma esencial pero
subjetiva, tanto por s como por los dems.

La administracin es ciencia y tcnica pues la administracin tiene un objeto de estudio al que tratar de
conocer. La ciencia y la tcnica actan en forma complementaria, y a modo de interactividad
realimentada.
Es ciencia porque deber aplicar como herramienta esencial el mtodo cientfico y por medio de l,
elaborar teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su objeto de estudio
(las organizaciones).
Es tcnica, ya que, cuenta con un instrumental conformado por reglas, normas y procedimientos que
permiten conducir una organizacin, operativizar su comportamiento y transformar su realidad.
Es tcnica y no es ciencia porque la ciencia no me explica nada sobre cmo ser ms eficiente, o sobre el
comportamiento de la organizacin.

Globalizacin. Efectos
Globalizacin: es la tendencia hacia productos y mercados universales, en un mundo que paralelamente
acenta las identidades nacionales y comparte culturas a travs de la poderosa intercomunicacin en
tiempo real que suministran los medios de comunicacin. El trmino globalizacin comenz a aplicarse
con fines acadmicos a mediados de la dcada del 80 y fue durante mucho tiempo poco usado por los
especialistas quienes en su mayora preferan el vocablo modernidad. Muchos enfoques lo han definido
como la presencia de una cultura masiva que unifica y contagia a las sociedades, as como fenmenos
de adaptacin e imitacin de valores, actitudes, estilos y modas.
Existe una diferencia clara y marcada entre integracin global y enfoque multinacional. Este ltimo es
aquel en el cual las compaas establecen sucursales nacionales que disean, producen y distribuyen
productos o servicios adaptados a las necesidades locales, mientras que la global enfoca a los pases y
las regiones conjuntamente en forma integrada.
Elementos constitutivos:
1) financierizacin de la economa. Consiste en la formacin de un mercado financiero global, fruto
especialmente del proceso de desregularizacin iniciado en los aos 80 y que se sigue desarrollando en
nuestros das. El trmino financierizacin denota una tendencia que presenta 2 componentes: el
ensanche de la superestructura financiera en su relacin con el aspecto real de la economa y el hecho
de que aquella asume cada vez ms el carcter de mercado. Esto ha provocado la disminucin del
poder de las autoridades nacionales en la esfera de las relaciones financieras, de modo que los
mrgenes de maniobra de los gobiernos nacionales en materia monetaria y sobre todo en materia fiscal
se han reducido en gran medida.
2) transnacionalizacin de la tecnologa. Se refiere al significado asumido y el papel desempeado por
las nuevas tecnologas de la informacin. La caracterstica fundamental de la sociedad de la informacin
es que se basa en la inteligencia, en el saber, en el conocimiento. Hoy se habla de la estructura del
conocimiento, y la misma a la par de las finanzas, es la fuerza central del desarrollo econmico. Unido a
esto las innovaciones tecnolgicas no se incorporan ya tanto a las mercaderas, como en la mente de
los individuos, stos deben haber superado un determinado umbral informativo para poder dialogar con
las mismas. El libre intercambio, ya no asegura por si mismo la condicin de difusin del desarrollo ya
que quienes entren en posesin de las mercaderas no entrarn ya en condiciones de beneficio si sus
niveles de conocimiento no estn a un nivel suficientemente alto.
3) hipercompetencia. Es un nuevo fenmeno donde las ventajas diferenciales en las cuales las
empresas de xito apoyan sus acciones se erosionan rpidamente. Ante las empresas creaban
estrategias ms rgidas, proyectadas a largo plazo. Ahora las ventajas son temporarias y la habilidad
consiste en gestionar el proceso de cambio de una forma de ventaja competitiva a otra. Se generan 2
consecuencias importantes del fenmeno de hipercompetencia:
A) el dilema que se genera entre la adquisicin de posiciones de ventaja competitiva y el desarrollo
de redes de seguridad social;
B) y que en el nuevo contexto de competencia global no basta la simple innovacin del proceso o del
producto, es toda la empresa la que debe ser repensada de modo innovativa.
4) inversin de una cultura. Las relaciones entre poltica y mercado en la ltima mitad del siglo han
cambiado. Del 70 hasta nuestros das, la economa capitalista se ha tornado cada vez ms fin. El
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contrato entre personas privadas toma cada vez mas el lugar de la ley en la organizacin de la sociedad
civil y as sustituye cada vez mas a los poderes pblicos en la proteccin de los intereses generales
propios de la colectividad entera. Los intereses generales tienden a estar cada vez mas garantizados por
el acuerdo entre las partes.
5) sociedad civil global. Esta sociedad es el resultado de un proceso de larga duracin no solo
econmico sino cultural que conoce continuos compases de detencin y que puede afirmarse solamente
si logra componer la pluralidad de las culturas existentes y la necesidad de crear un nuevo espacio
pblico. Transnacional, donde las culturas puedan encontrar una conviccin tica comn y un
entendimiento a travs de la comunicacin.
Existen ciertas causas que aceleran el proceso de globalizacin:
1) fin de los controles de cambio, las innovaciones financieras y el progreso en la transmisin de la
informacin han dado lugar a un mercado financiero que funciona en tiempo real.
2) la revolucin de la informtica y de las comunicaciones.
3) la organizacin de las grandes empresas en estructuras de redes mundiales, ignorando fronteras nac.
4) nivelacin de estilos de vida y gustos.
5) en cuestiones gubernamentales, reduccin de barreras arancelarias y no arancelarias.
6) privatizacin de economas antes dominadas por el estado, sobre todo en amrica latina.
7) transformacin de los sistemas cerrados comunistas en economas abiertas de mercado.
8) innovacin tecnolgica acelerada.
La globalizacin tiene incidencia en lo econmico y poltico.
Hoy en da, la forma de ganar dinero en un pas, de obtener ingresos y gastarlos o ahorrarlos para
obtener riqueza, depende de como se gana dinero, se gaste y se ahorre en el resto de los pases.
Estos vnculos internacionales han existido desde hace mucho tiempo pero, debido al cambio de
naturaleza de estos vnculos, a su intensificacin y ampliacin, la economa actual es muy distinta a la
economa internacional anterior.
Por lo tanto, cuando se habla de economa mundial no solo se est hablando de los vnculos
internacionales que han existido desde el nacimiento del comercio, sino que se afirma que la produccin,
el consumo, la inversin, las finanzas y cualquier otra actividad econmica se organizan a escala
mundial, por lo que las condiciones mundiales determinan las condiciones locales. Esto implica que las
instituciones nacionales tienen mucho menos poder para influir sobre su propia actividad econmica.
Existen 3 importantes mecanismos que integran la economa mundial: el comercio, la produccin y las
finanzas. Estas tres han tomado caractersticas diferentes a las tradicionales.
1. Comercio, los pases actualmente producen bienes muy parecidos que slo se diferencian en la
marca y se los intercambian. Esto tiende a explicarse por la existencia de economas de escala y
por el comportamiento competitivo de las grandes corporaciones monoplicas. Si hay algo por lo
que se destaca el comercio internacional es por su dinamismo. Los patrones de comercio y los
bienes intercambiados se han modificado mucho a lo largo del tiempo. La principal caracterstica
del actual comercio internacional es su multilateralidad, que contrasta con los acuerdos
bilaterales entre pases. Esta caracterstica es la que confiere al comercio internacional su
carcter de fenmeno global. El comercio multilateral requiere la eliminacin de los acuerdos
bilaterales e/ pases.
2. Produccin, el proceso de globalizacin del proceso productivo consiste en que los bienes se
producen en varios pases y son ensamblados en otros. La planificacin de este proceso esta a
cargo de las grandes corporaciones multinacionales que producen con componente del bien final
en el pas que mejores condiciones rena para su fabricacin. Esta divisin de la produccin
empez a tener importancia en la dcada del 70 y se ha generalizado desde entonces, al
implantar un nuevo sistema productivo mundial que constituye la base de la economa.
3. Finanzas existe una tendencia a que los tipos de inters o los precios de los ttulos valores,
bonos y participaciones de un pas, dependan de los precios y tipos de inters del resto de los
pases. Este arbitraje tiende ha reducir las diferencias entre los distintos tipos de inters y precios
vigentes en cada pas y en cada mercado.
En cuanto a lo poltico, la reduccin del estado facilita el efecto de la globalizacin. El estado se ha
declarado incapaz de satisfacer demandas y expectativas de las clases medias y de las populares. En
respuesta, el estado ha implantado polticas de desregulacin y competitividad y ha conferido mayor
importancia al sector privado. Los estado de los pases subdesarrollados tiene muy poca capacidad para
influir en las decisiones mundiales por lo que probablemente reflejarn mejor el inters privado que el
general. Lo contrario ocurre con los estados de las naciones mas avanzadas, cuyo peso en las
negociaciones internacional es mayor.
A la vez, la globalizacin ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos de organizacin,
de eficiencia, de difusin de conocimiento, de productividad, de mejoramiento de nivel de vida y de
acercamiento entre los hombres. O sea, puede contribuir a que se produzca un fuerte crecimiento en la
totalidad del mundo, mejor equipo y propicio al desarrollo de los pases pobres. Estos pases
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demostraron que han sabido construir una autonoma en su crecimiento basada en la de los pases
industriales concluyendo que estos ltimos no son los nicos motores del desarrollo a nivel mundial.
La globalizacin tambin tiene ciertos riesgos. La heterogeneidad del proceso de mundializacin y de la
difusin de sus beneficios crea un riesgo de marginalizacin de pases, incluso de regiones enteras de
ciertas partes de frica en particular. Las fuerzas centrfugas de estas estructuras destruyen muchas
veces los lazos de solidaridad entre los ciudadanos, enriqueciendo cada vez ms a los ms calificados y
condenando al resto a un deterioro en el nivel de vida, particularmente a los poseedores de un empleo
de produccin o de servicios de carcter personal, librados a mayor precariedad y a remuneracin
menores. Esta marginalizacin de pases y personas est acompaada evidentemente, por la presin
demogrfica y de migraciones masivas.

(segn pietragalla): la organizacin como parte del sistema social: las organizaciones cuentan con
sistemas comunes a todas, por ser parte constitutiva del ambiente que las comprende y que hacen
tambin a su propia esencia como la del sistema social se pueden distinguir en ellas las caractersticas
propias de sus sistemas de:
Status: los hombres ocupan dentro de la organizacin distintas posiciones y actan dentro de los
lmites esperados. En toda organizacin hay grupos que mandan y otros que obedecen. Los gustos,
manera de pensar y actuar de cada nivel estn de acuerdo con lo que deben ser dados por la posicin
que cada uno ocupe en su organizacin.
Interaccin: los hombres interactan entre si, produciendo un intercambio de significados de modo
que la accin o expresin de uno sirve para modificar o confirmar la conducta de otros. Los miembros
intercambian ideas y acciones con quienes se encuentren fsica o intelectualmente mas cerca. As la
interaccin ser mayor entre quienes comparten una oficina, un equipo de investigacin, etc., o entre
quienes ocupan un mismo nivel como obreros, capataces, etc.
Valores: los miembros dan ms importancia a ciertos hechos o cosas que consideran buenos o
mejores que otros, que aprecian como peores o menos buenos. Escalonados individualmente o en
distintos conjuntos conforman una serie de preferencias dando lugar a una escala de valores que
puede ir caracterizando al individuo, al pequeo grupo, a la organizacin o a la sociedad misma.
Accin: toda organizacin compone un sistema de actividades que puede ser visto como el desarrollo
de la interaccin de unidades interdependientes que mutuamente se adaptan entre si. Estas unidades
estn compuestas por necesidades o impulsos, valores, creencias o smbolos, status y roles
relacionados que conforman subsistemas organizacionales y controlados dentro del sistema. Cada
unidad contiene los distintos aspectos de la personalidad, de la cultura, de la sociedad, con los que se
pueden ver o estudiar a un hombre, grupo social o sociedad global. Segn parsons, todos los sistemas
sociales pueden agruparse en 4 subsistemas:
Adaptacin: representa lo econmico. Toda organizacin toma del medio y devuelve a l
insumos, productos y tecnologa que necesita para mantenerse y sobrevivir como tal.
Fines: es donde se fijan fines, objetivos y metas sociales organizativas. Representa lo poltico
o de poder de la organizacin.
Latencia: los miembros deben mantener coherencia y homogeneidad con los valores y normas
externas e internas de la organizacin (da o asegura estabilidad). Para ello toda la organizacin
tiene un sistema de aprendizaje para unificar su accin. (representa la educacin)
Integracin: la funcin de la organizacin es sobrevivir en el medio, para eso busca cierta
unidad, armona o uniformidad de pensamiento para que los conflictos se resuelva. (representa
la supervivencia)
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Unidad 3: evolucin del pensamiento administrativo clasificacin metodologita de las escuelas:
El estudio de la ideas en administracin requiere una categorizacin en escuelas de pensamiento, para
as poder desarrollarlas ordenadamente. As se pueden establecer las siguientes:
Administracin tradicional (1900 1970) se ocup de analizar el desarrollo y la evolucin que tuvieron
las empresas, para ello se vali de los aportes que realizaron aquellos que estudiaron con detenidas
ideas y conceptos tcnicos, que pasaron a formar parte de teoras y corrientes de pensamiento.
Escuela clsica (1900-1925) est dividida en 2 corrientes con el mismo propsito, ya que el problema
que enfrentaban las empresas a principio de ste siglo era el de la eficiencia:

1. Escuela de administracin cientfica: desarrollada por frederick w. Taylor (1856-1915)
Antecedentes: previo a la irrupcin en 1880 de cambios y desarrollos en administracin, existieron
ciertas ideas en la historia de la administracin como ciencias, pero los mismos fueron poco relevantes
ante el surgimiento de los primeros.
As se considera a la escuela de administracin cientfica, cuyo surgimiento lo podemos ver
principalmente en eeuu, como uno de los cimientos sobre los cuales se desarrollar la administracin
contempornea. La misma est caracterizada por ciertos aspectos bsicos:
a) Viene a ser el primer estudio que intenta analizar y normalizar los procesos productivos, realizado
en forma cientfica e integral. Con esto se buscaba aumentar la eficiencia y la productividad.
b) Encuentra una solucin a los problemas que padecan las organizaciones en cuanto a la
racionalizacin y a la eficiencia fabril.
c) La productividad y la produccin son los conceptos que acaparan mayor atencin, por lo cual, se
establecen tcnicas y mtodos que van a lograr normalizar la produccin y aumentar la
productividad.
Principios.: desarrolla 4 principios fundamentales para la aplicacin de la administracin cientfica, los
cuales se detallan a continuacin:
a) Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplazar a los antiguos
mtodos empricos.
b) Seleccionar cientficamente, instruir, ensear y formar al obrero, y no dejarlo librado al azar.
c) Distribucin equitativa del trabajo como de la responsabilidad, por lo cual, solo deber responder por
su tarea.
d) Deber existir un clima de cooperacin hacia los obreros, para que el trabajo se realice de acuerdo a
los principios cientficos.

En 1912, taylor realiza la propuesta de lo que sera su esquema metodolgico:
1) Se deberan seleccionar obreros que posean cierto potencial relacionado a la tarea que le
correspondera desempear;
2) Se tendran que estudiar cientficamente las tareas, como as tambin en su relacin directa con las
maquinarias y elementos que se utilizan para realizar el trabajo. Para ello se las podra descomponer
en operaciones;
3) La operaciones iban a estar cronometradas como as tambin cada uno de los movimientos;
4) En pos de eliminar los tiempos intiles, ociosos y los transportes innecesarios, se deberan estudiar
cada uno de los procesos y su relacin directa con el anterior y el posterior;
5) En cuanto a supervisin, esta convena ser funcional y no con capataces generales;
6) Se deben establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la
ptima estandarizacin de las herramientas. Todo este proceso debe estar escrito en fichas que el
obrero conocer y tendr en su puesto de trabajo;
7) Siempre que se pueda pagar por pieza producida, de deben establecer incentivos para cada tarea y
para cada nivel de produccin;
8) Se deberan planificar todas las tareas, como tambin el trabajo de cada puesto en forma razonable
y lgica.

Capataces funcionales:
Inspector: se preocupaba porque el individuo entendiera las instrucciones de trabajo.
De planeamiento: colabora con la programacin del trabajo.
Disciplina: el trabajador se pone en dificultades con alguno de sus jefes es entrevistado por el
encargado de la disciplina, quien le dice que tiene que obedecer al otro.
De tiempo: daba rdenes al operario en todo lo relacionado con el tiempo en que ejecutaba su tarea
y el pago que reciba (liquidacin de sueldos).
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De cuadrilla: deca como colocar la pieza en la mquina.
Rapidez: verificaba que la mquina trabaje en la velocidad correspondiente.
Circulacin: verificaba el orden en que el operario hacia el trabajo.
De reparaciones: daba rdenes al trabajador segn el ajuste de su mquina

Para taylor la concepcin cientfica de la administracin tena que ver con determinar una ciencia en un
ambiente de armona y cooperacin para lograr un mximo rendimiento productivo y donde se formar a
cada hombre con la finalidad de obtener su mximo de eficiencia y su prosperidad.
Consideraba que el hombre era holgazn por naturaleza, por un lado esta era por su tendencia innata y
por otro la sistemtica al trabajar a la par de alguien que trabaja menos.
Concepto de autoridad: la especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del
supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, taylor propugna por la llamada supervisin
funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinada rea, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos
subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial.

Resultados. Alcanzados por los aportes de taylor: se difundieron y se dieron a conocer en distintos
niveles acadmicos y as se aplicaron con rpida asimilacin en la industria.
Se alcanzaron los siguientes resultados:
Planificacin y control de lo que se debe producir.
Aumento de la productividad.
Aumento de eficiencia lograda an con reduccin de jornada laboral.
Aumento de la remuneracin de los operarios (entre el 50% y el 100%).
El sistema de control se mejor con la supervisin funcional.
Cambios en los tiempos de descanso y pausas, los mismos aumentaron y as tambin lo hicieron
la produccin y la eficiencia.
Mejora en el nivel de calidad de los productos.
Se realizaron estudios sobre la base de la relacin hombre-mquina lo que permiti la
disminucin de las prdidas de tiempo.
Se capacit y entren a cada operario.

Limitaciones de taylor:
Tena una concepcin del hombre totalmente formalista y no lo considera en su dimensin
pensante y actuante.
Supona que el hombre tena nicamente motivacin econmica y no tuvo en cuenta el resto de
las motivaciones.
Aplico el mtodo emprico con las limitaciones que estos suponen para la investigacin.
La bsqueda obsesiva de la eficiencia lo llevo a excederse en los esfuerzos humanos, lo cual
solo fue posible por un esquema de poder autoritario y por la falta de leyes laborales.
Su bsqueda permanente de la especializacin y divisin de las tareas no le permiti apreciar
que existe un limite de ambos aspectos por debajo del cual se ingresa en una zona de
ineficiencia a causa de problemas de coordinacin y desaliento operacional.

Continuadores de taylor:
Frank y liliam gilbreth: los mayores desarrollos fueron en el campo de tiempos y movimientos.
Se basaban en estudios fisiolgicos del cuerpo, para desarrollar movimientos mnimos en cada
accin. Estudian las fallas en los movimientos y dicen que cosas se pueden mejorar, eliminaron
los tiempos muertos. Fomentaron la competitividad y generacin de situaciones poco
competitivas entre los obreros. Premiaban la productividad de los obreros.
Henry gantt: desarrollo los llamados grficos de gantt, que son de actual uso en la industria de
la programacin de tareas respecto del tiempo. Por medio del grafico controlaba el avance de la
tarea, defina si se cumpla o no con el tiempo estndar. En su grafico, listo lo que se deba hacer
y lo distribuyo en el tiempo, y quien era el encargado de que se cumpla. Presto mas atencin al
hombre, su concepto de motivacin era mas flexible, y incluyo el concepto de primas de incentivo
salarial, el cual pagaba de mas si se produca por arriba del estndar. Gantt le daba esta prima al
capataz encargado, mientras que taylor se la daba al trabajador.
Henry ford: diseo la llamada lnea o cadena de montaje, permitiendo as la produccin en masa
o serie, fabricando grandes cantidades de un determinado producto estandarizado, donde lo que
circulaba era el material y no la gente. Para ello se utilizaban moldes, plantillas y matrices, y
produjo un control de precisin sobre la exactitud y desplazamiento de las piezas. Estableci un
salario mnimo para los trabajadores, propuso una jornada laboral de ocho horas, introduce
incentivos de tipo no monetarios. Ford propuso 3 principios:
17
o Intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato
de equipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
o Economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de la materia prima en
transformacin.
o Productividad: consiste en aumentar la capacidad de la produccin del hombre en el
mismo periodo mediante la especializacin y la lnea de montaje, as el operario puede
ganar mas en el mismo lapso y el empresario tener mayor produccin.

2. Escuela de administracin industrial y general: desarrollada por henry fayol (1841-1925)

Antecedentes: es contempornea desarrollada a partir de los estudios de taylor. El surgimiento de la
misma se da en Francia cuando las ideas de la escuela de administracin cientfica ya haban alcanzado
notable difusin. Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo.

Principales aportes: en su obra, fayol se propone hallar una administracin que se pueda aplicar a
diferentes tipos de organizacin, es decir que fuera integral. Desde este punto de partida establece las
bases y estructuras sobre las cuales desarrollar luego la teora clsica de la direccin y administracin.
Dentro de esta lnea de ideas trata el tema de la autoridad desde un punto de vista autoritario y
formalista y sostiene que la misma se define como el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer.
De este modo se consideraba a la autoridad como de derecho divino, ya que se asimilaba al tipo de
autoridad que detentaban los reyes (en la empresa sera el patrn a quien se consideraba con esa
autoridad).
Por otra parte, el estudio de esta escuela se estableci dentro de la dimensin formal, por lo que no se
tuvo en cuenta a variables tales como la conducta y el comportamiento, lo cual queda demostrado en las
palabras de fayol al indicar que el individuo acta como una constante, a la cual se le dice que es lo que
debe hacer y lo hace.
De este modo se puede asumir que esta escuela considera al hombre como una mquina o un
engranaje ms de la misma, de un modo casi autmata, hasta incluso como un ser no pensante dentro
del proceso productivo.
Bajo estas premisas, fayol define una estructura para realizar las operaciones que resulta de un alto
nivel funcional, pero dado su marcado formalismo, no acierta del mismo modo sobre los conceptos de
comunicacin e informacin que alimentan dicha estructura. Se establecieron 2 tipos de
comunicaciones:
Las descendentes, por medio de las cuales los superiores dan rdenes a los subordinados.
Las ascendentes, por medio de las cuales los superiores reciben la informacin de los
subordinados como resultado de las rdenes dadas, las cuales permiten realizar el control posterior.
As se definen los nicos modos de comunicacin dentro de la organizacin y se impide otro tipo de
relacin entre los miembros de la organizacin. Solo realiza una excepcin a este modo de aplicar la
comunicacin y se refiere a una de tipo horizontal que se admite bajo el conocimiento del superior y con
su aprobacin, la cual es llamada el camino del puente.
Metodolgicamente su obra posee 2 dimensiones, por un lado la aplicacin del mtodo emprico que le
permite acumular informacin durante ms de 40 aos, y por otro la de una gran cantidad de citas
referentes a las experiencias realizadas, que acercaron el mtodo experimental al empirismo.

Elementos de la administracin: considera que administrar es gobernar y a su vez, que gobernar es
administrar.
Tambin sostiene que gobernar va a consistir en mantener relaciones equilibradas y permanentes entre
las funciones esenciales de la empresa, las cuales tienen que ver con las reas de operaciones en que
se divide la misma. Para que esto ocurra se deber tener en cuenta aspectos concernientes a:
1) Prever: se debe avizorar el futuro, planear de acuerdo al tiempo todas las actividades de la empresa,
lo que deber hacerse permanentemente, sobre todo cuando se produzcan cambios en las
actividades.
2) Organizar: se trata de dar a la empresa una estructura que permita brindar atencin a todas las
actividades y proveer a las distintas reas de recursos necesarios (financieros, de personal,
tecnolgicos, etc.) Para que cada uno cumpla con sus operaciones. Los recursos deban ser
suficientes y aplicarse eficientemente.
3) Dirigir: entendida como sinnimo de mando, se refiere a la forma de conducir al personal y a la
organizacin en general.
4) Coordinar: se debe lograr que las actividades de toda la empresa se relacionen y unan, esto, a su
vez, permitir que exista armona entre las actitudes y metas de los miembros de la organizacin.
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5) Controlar: realizar una verificacin y vigilancia de las operaciones, las cuales deben hacerse en el
marco de las reglas y rdenes emitidas. Es importante que el control se realice en el momento que
corresponda y que de ser necesario tambin se sancione, solo de esa manera ser eficaz.

Funciones de la administracin: fayol determin una serie de reas a las que llam funciones, el cual
ser el criterio bsico que se usar luego para la departamentalizacin por funciones. Las mismas se
dividen en:
Funcin tcnica: incluye a los procesos productivos, es decir, produccin, fabricacin,
transformacin.
Funcin comercial: incluye al conjunto de transacciones, tales son: compras, ventas permutas.
Funcin financiera: se refiere a la bsqueda y administracin de capitales.
Funciones de seguridad: se refiere a la custodia y proteccin de personas y de bienes de
propiedad de la empresa.
Funciones de contabilidad: estn referidos a la informacin y al control, incluye los inventarios,
balances, costos, estadsticas, etc.
Funciones administrativas: incluye la previsin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el
control de las actividades de la empresa.

Principios de la administracin:
1. Divisin del trabajo es el orden natural, con el cual se intenta producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. Debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin, la cual
permite el logro de aumentar el rendimiento, producir ms y mejorar la calidad. Se puede dar de
manera horizontal y vertical.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer, e implica el ejercicio de la responsabilidad como complemento indispensable. Tambin
fayol estableci que un jefe debe poseer 2 tipos de autoridad, una, inherente al cargo o funcin, que
es la autoridad legal y la otra que tiene que ver con el conocimiento, la experiencia y las aptitudes de
las que la ostenta y es llamada autoridad personal.
3. Disciplina tiene que ver con la obediencia que se tiene a la autoridad legal; se trata adems de
respetar, obedecer las normas y reglas que la organizacin determina. Es un elemento indispensable
para que la organizacin tenga prosperidad. Se considera que las fallas en la disciplina estn
directamente relacionadas con los jefes y no con los subordinados.
4. Unidad de mando, se refiere a que cada uno de los empleados de una organizacin solo debe
recibir rdenes de un jefe. En este principio fayol no es flexible y es por eso mismo uno de los ms
importantes, ya que adems su aplicacin tiene implicancias sobre el control.
5. Unidad de direccin, debe existir un solo jefe y un solo programa para cada conjunto de tareas.
Tiende a lograr la unificacin de la direccin.
6. Subordinacin del inters personal al inters general, es decir, deber ser siempre ms
importante lograr lo que resulta ser de inters para toda la organizacin en su conjunto y no lo que
sera para uno de sus miembros.
7. Remuneracin del personal: se hace referencia al valor que se paga al trabajador por el servicio
prestado. Lo que se debe determinar, a fin de que se realice de modo equitativo, tanto para el
personal como para la empresa, es la forma en que se va a remunerar a las distintas jerarquas y en
el caso de los obreros, si ser por jornal, por tarea o por hora. Fayol propone aqu tambin, que se
haga participar a todo el personal de los beneficios que obtenga la organizacin.
8. Centralizacin se produce naturalmente, ya que las decisiones las toman los que ocupan la cabeza
de la organizacin y que solo las circunstancias de cada caso podrn determinar en que medida se
utilizar la centralizacin o si por el contrario se implementar la descentralizacin.
9. Jerarqua sobre la que se distribuye su personal, la cual se puede describir como una pirmide en la
cual la cima corresponde a la autoridad mxima, la que va descendiendo hasta la base donde se
encuentran los operarios. Existe una relacin directa entre jerarqua y comunicacin, ya que si esta
ltima es descendente demostrar el tipo de mando y si es ascendente permitir el ejercicio del
control.
10. Orden: fayol habl de que tiene que haber un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en
su lugar, orden que deben tener todos los recursos con que cuenta una organizacin, incluido el
personal, por eso lo define como un orden material y un orden social.
11. Equidad, establece que se debe exigir ms al que tiene una tarea ms importante y que a su vez
para aplicarla, se debe tener muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad.
12. Estabilidad del personal: tiene que ver con el tiempo que necesita un empleado para poder
aprender una tarea o una funcin y saber desempearla bien, solo as se podr medir el rendimiento
de dicho empleado y solo as se obtendrn buenos jefes.
19
13. Iniciativa: debe haber por parte de los empleados y que los mismos tengan oportunidades para
decidir y ejecutar.
14. Unin del personal. (armona) son las bases para que exista una buena administracin. La idea
general es la de formar un grupo de trabajo en el que no haya competencia.

Escuela de relaciones humanas (19251935)

Cambios del contexto y de las caractersticas de las empresas entre 1920 y 1946:
1. Los cambios en lo poltico: desde1920 hasta la segunda guerra mundial se van
reemplazando las monarquas por regimenes democrticos. As, el sistema autoritario y
de derecho divino de va convirtiendo progresivamente en uno mas participativo.
2. Los cambios en lo social: la creciente demanda de participacin llega con un notable
incremento en la afiliacin sindical, que trata de lograr y exigir su participacin,
negndose a cumplir el papel pasivo y ausente de la etapa1880/1920.
Otra de las variables significativas es la influencia de la legislacin social, en que el
cambio fue sumamente importante.
Los estados a partir de1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites de
contratacin, y a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las empresas.
3. Los cambios en lo econmico: las necesidades de eficiencia y la bsqueda de
resultados de productividad seguan conformando los objetivos bsicos de este campo.
Las organizaciones por primera vez se vieron sorprendidas en este estado por la
aparicin de las siguientes caractersticas:
Exigencias crecientes de participacin, por parte de los obreros y empleados.
Rechazo total de los sistemas autoritarios.
Rechazo de los sistemas de incentivos.
Indiferencia y hasti.
Desarrollo de los altos ndices de agrupacin informal.

antecedentes: los factores que determinaron la participacin de la sociologa y psicologa
fueron:
Un clima hostil, con altos porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad.
Existan tcnicas de remuneracin por pieza, que permitan a los obreros ganar ms,
trabajando ms y sin embargo los obreros no mejoraban el nivel de la productividad.
Existan casos donde los obreros producan mas, no como respuesta a estmulos
econmicos, sino por razones de tipo humano, social, grupal, etc.
Investigaciones de mayo: su grupo investigo la incidencia de los factores ambientales
en la produccin. Se variaron y midieron la incidencia de la temperatura, del nivel de
humedad, de la ventilacin, del caudal de la luz, etc. Obtuvieron resultados errticos y
contradictorios por lo que decidieron aislar una variable y desarrollar a su respecto un
control total.
Iluminacin: reeligieron dos grupos (uno testigo, para comparaciones y el otro grupo de
prueba como variable activa) de trabajadores considerados como muestra normal del
perfil general de la fabrica.
Ambos grupos reaccionaron de igual forma, elevaron su nivel de productividad cuando se
redujo el nivel de iluminacin solamente al grupo de prueba.
Cuarto de los relays: se eligi a un grupo con afinidad y vnculos afectivos, que fue
sometido a cambios en las variables ambientales y el comportamiento, los resultados
fueron:
En condiciones normales, produjeron 2400 relays por semana cada una.
Se las puso a trabajar ocho semanas a destajo y la produccin se elevo.
Introdujo 2 pausas de descanso de5 minutos, la produccin se elevo.
Los intervalos se alargaron a 10 minutos, mas produccin.
Se introdujo 6 pausas de 5 minutos, y la produccin disminuyo, ya que decan
que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas.
Se volvi a las 2 pausas con refrigerios gratuitos, la produccin aumento.
Salidas a las 16:30 en ves de 17, mas produccin.
Salidas a las 16, la produccin no se altero.
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Se suprimieron todas las mejoras, y la produccin alcanzo el mximo nivel
registrado ( 3000 relays)
Las variables extradas de la investigacin fueron la participacin y la supervisin flexible.
La investigacin de la cmara de mica: 5 obreras que cortaban hojas de mica fueron
sometidas a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso. Se
confirmo la investigacin del cuarto de relays.
La investigacin del programa de entrevistas: persegua :
Aprender de los empleados que les agrada y que les desagrada de su condicin
de trabajadores.
Proporcionar una base ms definida y confiable para la formacin de
supervisores.
Completar y verificar las conclusiones extradas de los estudios experimentales
que se estn realizando con pequeos grupos de operarios.
La investigacin del cuarto de alambres: se observo a14 operarios para los que no se
altero ninguna de las variables, simplemente se los observo. Las conclusiones fueron:
Se desarrollo entre los 14 miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando
al extremo degenerar normas internas que eran cumplidas y definidas con
fuerza.
Exista un dicho grupo un lder al cual todos acataban.
Todos los miembros participaban en la elaboracin de las normas del grupo, que
luego acataban sin discusin.
El grupo sancionada a los miembros que vulneraban las normas.
Para los miembros era importante la participacin dentro del grupo, necesitaban
formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos sus miembros.
Resultados obtenidos:
Destruyen la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica.
El hombre esta motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el
econmico, pero no es el nico.
La participacin permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentido
cooperativo.
Supervisin flexible en lugar de los clsicos moldes de capataces duros y
autocrticos.
El foco de atencin no es el individuo sino el grupo: el mundo social del adulto
esta organizado alrededor del trabajo y dentro de este en forma grupal.
Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones.
Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y
produce.
Se penaliza a quien lo supere.
El grupo esta dirigido por una figura desconocida, el lder.
El trabajador acta como tal, condicionado por las demandas sociales del interior
y del exterior de la fbrica.
Mayo demarca la aparicin de la dimensin informal o de la conducta. Reintroducen por primera
vez los nuevos aportes de la sociologa a la administracin. Mayo crtica duramente a los
modelos formales clsicos, acusndolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos.
Propone tcnicas menos opresivas y un clima de cordialidad y afecto pararon el obrero.
Sntesis y limitaciones de la escuela de relaciones humanas: los desarrollos de mayo
estuvieron absolutamente separados de los modelos clsicos formales, es decir que se avanzo
solo en la dimensin informal. Se dice que as como los clsicos trabajaron para una
organizacin sin hombres, mayo trabajo con hombres pero sin su organizacin.
Mayo trabajo casi exclusivamente el continente cientfico de la sociologa, y no en la sociologa
de la organizacin, como hubiese sido de incorporar el modelo formal y su incidencia sobre sus
experiencias.
Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con relaciones humanas
afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente.
Los desarrollos de mayo fueron superficiales, ni siquiera probados en el campo experimental.
Actu casi exclusivamente dentro del empirismo y no tuvo en cuenta el contexto, negando su
influencia.
21


Escuelas de sociologa y de psicologa (1935-1950)

1. Escuela de sociologa industrial.

Antecedentes: intent completar los estudios comenzados por mayo, dado que los mismos haban
quedado inconclusos en cuestiones tales como la falta de universalidad de aplicacin de una teora
sobre las experiencias realizadas; el hecho de que consideraba que con comprensin, amor y
cordialidad se solucionaran problemas de eficiencia; la falta de determinantes que definan la figura del
lder y su comportamiento, como tambin a la estructura de grupos.
Para tales investigaciones fueron muy importantes los estudios de mayo (dimensin informal), que
cuando se integran a la dimensin formal van a provocar una evolucin sistemtica y metodolgica. No
obstante en esta poca solo desarrollaron estudios e investigaciones sobre la dimensin informal.
Sus investigadores: los autores de esta escuela fueron: el profesor de sociologa y psicologa de la
universidad de iowa, lewin, quien formul una teora respecto a estructurar el anlisis de las relaciones
entre el individuo y el grupo; coch y french se manifestaron sobre participacin, estructura grupal y
resistencia al cambio; alex bavelas, desarroll estudios sobre liderazgo participativo y formal; lippit y
white quienes tambin apuntaron al liderazgo y a la estructura grupal; likert investig sobre participacin
y liderazgo; y worthy quien analiz cuestiones respecto a la participacin y la descentralizacin.

Investigaciones.
1. Participacin y estructura grupal (coch y french) los resultados permitieron confirmar la
importancia de la participacin, a su vez sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de
participacin con evidentes diferencias en lo que hace a la obtencin de resultados.
La no participacin: es aplicable en cierto tipo de grupos y con ciertos tipos de lder, sus
resultados en general, no son positivos.
La participacin amplia: de ser aplicable, garantiza excelentes respuestas por parte de los
miembros. Cuando el grupo es numeroso su aplicacin se hace ms dificultosa.
La participacin relativa o limitada a algunos representantes: tiene resultados menores al anterior
pero resulta el nico aplicable cuando el grupo es numeroso.
Esto contribuyo a corroborar la importancia que la participacin poda alcanzar en materia de
resultados, en comparacin de las tcnicas formales y autoritarias que se haba estado aplicando.
2. Estructura grupal y conducta: segn leonard sayles:
Apticos: sus participantes no tenan actitud de elaborar ni actuar con madures; continan juntos
por costumbre, pero tan divididos que no generan actitudes de accin conjunta.
Errticos: comportamiento con altibajos, no hay conducta coherente, pueden comportarse con
pasividad como con agresividad.
Conservadores: actan con accin de conjunto, pero siempre aferrados a las pautas que
conocen; desconfan de los cambios.
Estratgicos: actan en accin de conjunto; tratan de mejorar y avanzar; no temen a los cambios;
planifican su accin y evalan las actitudes a tomar; altamente racional.
3. Liderazgo y estructura grupal: (kart lewin) se concluy con estudios en marcha respecto a los
tipos de grupos y los lderes para cada uno de ellos. A cada grupo se le asign una jefatura
relacionada con un tipo de liderazgo, a saber:
Jefe autoritario: no mantena un trato amistoso, alejado del grupo e impeda la participacin de
los miembros. Posean una capacidad de produccin superior pero en el largo plazo ira
disminuyendo, dado que ante la ausencia del lder bajaba el rendimiento, ya que el mismo se
mantena por imposicin del jefe y no por el inters individual.
Jefe democrtico: manejaba un trato cordial, integrado al grupo, incitaba a la participacin y
actuaba de gua del grupo. Este tipo de lder foment el clima clido, el inters en la
participacin, el ritmo en la actividad independiente de la presencia del mismo, donde el individuo
se senta gratificado. La produccin comenz a aumentar en el mediano y largo plazo.
Jefe permisivo o laissez-faire: careca de demostraciones afectivas o emocionales para con el
grupo, solo los mantena informados. Su tendencia era dejar hacer al grupo lo que quisiera o
pudiera, no gua, ni coordinacin. Y la participacin tena lugar pero no era alentada. Con este
tipo de jefe no se obtuvieron buenos resultados en el nivel de produccin ni en cuanto a su
calidad. Tampoco los miembros del grupo sintieron satisfacciones personal o individual dentro de
este grupo, el cual no logr independencia ni espritu de colaboracin.
Otra forma de llevar a cabo estas investigaciones consisti en realizar cambios de jefes autoritarios o
permisivos por democrticos. En ambos casos se obtuvieron conclusiones como: con un lder
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democrtico se aumentaba la participacin, la responsabilidad grupal, mejor el clima de trabajo y hubo
una mejor interaccin entre los trabajadores, por lo que se determin como el liderazgo ms ventajoso.
Estos aportes relacionados con la conducta y el comportamiento se anexaron a los estudios sobre
administracin dado su grado de influencia sobre la productividad y la eficiencia.

2. Escuela de psicologa.

Antecedentes: los trabajos realizados por mayo evidencian 2 lneas de investigacin, referidas a temas
relacionados con el grupo por una parte y con el individuo por la otra.
Se comienza a reconocer al individuo actuante y pensante, el que quiere ser artfice de su vida, incluido
el plano laboral, para lo cual demanda lugar a la participacin; colabora en la elaboracin de normas y
cdigos; y exige comprensin de su individualidad, etc.
Esta escuela intent brindar respuestas a las empresas sobre las situaciones generadas por la
interrelacin de los individuos que conforman un grupo, para lo cual trat sobre temas tales como el
papel del lder, las normas grupales, la participacin, la resistencia al cambio, el tamao de los grupos
entre otros.
El marco de accin de sus estudios estaba dado por la manera en que los individuos perciban el
entorno, porque cosas se sentan motivados y por ltimo que los frustraba o les generaba conflictos.
El resultado de las investigaciones realizadas demuestra la complejidad del comportamiento del
individuo.
Investigadores: se destacaron dentro de la corriente sicolgica maslow, argyris, herzberg, allport y mc.
Gregor. Ellos investigaron sobre cuestiones relacionadas a la motivacin, la personalidad, la percepcin
y el aprendizaje, con la finalidad de establecer el comportamiento individual de los miembros de las
organizaciones.

Investigaciones.
Motivacin: hasta este momento se consideraba al hombre como un ser motivado nicamente por
cuestiones relacionadas al plano econmico (concepcin clsica). A partir de la escuela de relaciones
humanas se determinan otros procesos motivacionales que influyen en el desempeo de los miembros
de una organizacin.

Maslow, desarroll un modelo basado en la jerarqua relativa de necesidades humanas, las cuales
distribuy en una pirmide. En la base de la misma se encuentran las necesidades fisiolgicas y
ascendiendo en los estadios de la pirmide coloc el resto de las necesidades, a saber: de seguridad,
de amor, de autoestima y de autorrealizacin. Del mismo modo se debera dar el proceso de satisfaccin
de las mismas (desde la base hacia la cima). As una organizacin poda determinar qu tipo de
motivacin necesitara sus empleados. Las necesidades humanas son:
5. Fisiolgicas: tienen que ver con la supervivencia del individuo y la especie, y constituyen presiones
fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas.
4. De seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
3. Sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras personas. La necesidad de dar y
recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupos estn relacionadas con este tipo de
necesidades.
2. De estima: relacionadas con el auto evaluacin y la autoestima de los individuos.
1. De autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar su
potencial, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa mediante el deseo de progresar cada da ms
y desarrollar su potencial y talento.














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Herzberg, utiliz para sus estudios a una gran cantidad de profesionales en relacin de dependencia y
pudo determinar que la mayor satisfaccin se daba con la realizacin, el reconocimiento dentro y fuera
de la organizacin, el placer de llevar a cabo una tarea elegida y la responsabilidad. Las insatisfacciones
se producan por temas tales como el tipo de poltica que llevaba la empresa, la supervisin que deban
tolerar, el salario que perciban, las condiciones de trabajo, entre otras cosas.
ste utiliz la pirmide desarrollada por maslow, pero la llam pirmide motivacional, en donde la misma
estaba dividida en, 2 partes; de abajo hacia arriba, (necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales),
conformaba una de las partes llamada de factores higinicos; aquellos que si estn no motivan, pero si
no estn desmotivan. Y el segundo grupo, (necesidades de estima y de autorrealizacin), forma el otro
grupo llamado de factores motivacionales; son los que se deben usar para motivar a los empleados.
Existen dos factores:
1. Factores higinicos, factores extrnsecos o de contexto: se localizan en el ambiente que rodea al
individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. No estn bajo el
control del individuo Ej. (salarios, beneficios sociales, polticas de la empresa, etc.) Cuando son
ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar
la satisfaccin. Cuando son precarios provocan insatisfaccin. Por esta razn los factores higinicos
evitan la insatisfaccin pero no logran satisfaccin.
2. Factores motivacionales, intrnsecos o de contenido: estn relacionados con el contenido del
cargo o con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales estn
bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de la autorrealizacin, crecimiento individual y
reconocimiento profesional. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan satisfaccin,
cuando son precarios solo evitan la insatisfaccin.

Mc. Gregor, este autor propuso dos teoras sobre la naturaleza de los seres humanos: una bsicamente
negativa, llamada teora x y la otra bsicamente positiva, llamada teora y.
Teora x:
o A los empleados le desagrada el trabajo en forma inherente y cuando sea posible tratara
de evitarlo.
o Como a los empleados le desagrada el trabajo, tiene que ser obligados, controlados o
amenazados con castigos para lograr metas deseadas.
o Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran la direccin regular siempre que
puedan.
o La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los factores
relacionados con el trabajo y van a mostrar poca ambicin.
Teora y:
o Los empleados pueden ver en el trabajo algo tan natural como el descanso y el juego.
o Hombres y mujeres ejercern auto direccin y autocontrol si estn comprometidos con los
objetivos.
o La persona puede aprender a aceptar, e incluso a buscar responsabilidad.
o La creatividad, o sea la habilidad de tomar decisiones correctas, esta ampliamente
distribuida en la poblacin, y no se encuentra, necesariamente, solo entre los
administradores.
Relacionndola con la jerarqua de necesidades de maslow, se podra suponer que en la teora x los
individuos son motivados por las necesidades bajas y por lo tanto se necesita un liderazgo autoritario,
mientras que en la teora y, los individuos estn motivados con las necesidades de nivel superior, por lo
que necesitaran un liderazgo democrtico.

Enfoque situacional(vroom) los 2 modelos de la motivacin humana, presuponen implcita/mente que
existe siempre una mejor manera de motivar, aplicable a todas las personas no obstante, queda
demostrado en la prctica que diversas personas reaccionan de manera diferente de acuerdo con la
situacin en que se hallan.
1. Fuerzas bsicas de la motivacin para producir: esta determina el nivel de productividad
individual, y depende de 3 fuerzas bsicas que actan dentro de cada persona:
a) Expectativas: objetivos individuales y la fuerza para alcanzar tales objetivos los objetivos
individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, etc.
b) Recompensas: relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los objetivos
empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr un salario mejor puede tener fuerte
motivacin para producir ms. Sin embargo su necesidad de aceptacin social por los otros colegas del
grupo es ms importante. Producir por arriba del nivel del grupo podra significar un rechazo por parte de
este.
c) Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de influir en la
productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran
24
esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tender a esforzarse poco, pues no ve relacin entre el
nivel de productividad y la recompensa
1. Valencias: cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende alcanzar
o evitar. Estos resultados adquieren valencias. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar
determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica el deseo de evitar
determinado resultado final. La valencia de los resultados intermedios est dada en funcin de la
relacin percibida con los resultados finales deseados. Esta relacin se denomina instrumentalidad y
presenta valores que van de +1,0 a -1,0 de valencia, dependiendo de si estn directamente
relacionados o no con el logro de los resultados finales. Si la persona percibe que no existe ninguna
relacin entre los resultados intermedios y la consecucin de los objetivos finales la instrumentalidad
ser 0, inexistente. De nada servir la produccin elevada para alcanzar objetivos como dinero,
apoyo del supervisor o promocin.
2. Instrumentalidad: el deseo (valencia) de lograr una productividad elevada (resultado intermedio)
esta determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales.
La motivacin y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a percibir que sus
acciones podrn modificar su nivel de desempeo para conseguir objetivos finales. Esta percepcin
subjetiva de accin-resultado se denomina expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de
0 a +0,1, dependiendo del grado de certeza percibida de que las actividades de la persona podrn
influir en su nivel de desempeo. Cuanto mayor sea la expectativa, mas se dedicara la persona a
conseguir resultados intermedios.
Esta teora se denomina modelo situacional de motivacin. En consecuencia, el desempeo de una
persona en una actividad cualquiera es contingente y depende de ambas. La teora de vroom se refiere
a la motivacin y no al comportamiento.

Teoria de la expectativa (lawler) considera que el dinero es un resultado intermedio que posee elevada
instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones:
a) Las personas desean dinero porque, no solo les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad, sino que tambin les ofrece planes condiciones para satisfacer las necesidades sociales y de
autorrealizacin.
b) Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se
dedicara a mantener este desempeo. El desempeo se convierte en un resultado intermedio para
obtener dinero. El dinero presenta elevado valor de expectativa en cuanto al alcance de resultados
finales.

Direccin por objetivos: manejar de forma madura sus individuos y lo hacen controlando a la empresa
mediante los resultados. Es una mezcla de motivacin y aprendizaje. Tcnica participativa de
planeamiento y evaluacin mediante la cual los superiores y subordinados en forma conjunta definen
aspectos prioritarios y establecen objetivos que deben ser alcanzados en un determinado periodo y
efectuando un seguimiento sistemtico del desempeo. Las caractersticas son:
1. Establecimiento conjunto de los objetivos entre el ejecutivo y el superior.
2. Los objetivos son sectoriales, no siempre estarn sustentados en principios bsicos pero siempre
estarn interconectados.
3. La elaboracin de planes tcticos y operacionales se realizan con nfasis en la medida y el
control.
4. Contina la evaluacin, revisin y ajuste de los planes.
5. Activa participacin de la direccin con su apoyo y respaldo.
6. Apoyo intenso del staff en los comienzos de la adopcin de la direccin por objetivos.
7. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, requiriendo un apoyo del staff, el cual debe estar
entrenado y preparado.

Percepcin: es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales, con el fin de darle significado al ambiente. Dos individuos pueden mirar el mismo objeto y
percibirlo de distinta manera. El problema pasa porque nadie ve la realidad, sino que interpretamos lo
que vemos y lo llamamos realidad, por lo tanto actuamos en base a nuestras presesiones. Adems, la
percepcin incluye la auto evaluacin y las impresiones de lo que otros piensan de el, que seguramente
es distinto a lo que en realidad piensan las otras personas.

Aprendizaje: es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento resultante de la
experiencia. Primero nos sirve para adaptarnos al medio en que estamos situados. Luego, el aprendizaje
se constituye sobre la ley de efecto que dice que el comportamiento es en funcin de sus
consecuencias, esto quiere decir que si nos comportamos de cierta manera, obtendremos cierta
25
consecuencia, si esta es favorable, repetiremos dicho comportamiento, en cambio, cuando la reaccin
es desfavorable, tendremos a repetir dicho comportamiento. Hay dos teoras del aprendizaje:
1. Formacin: se efecta cuando se aprende en pasos graduales (tratamos, fallamos y tratamos de
nuevo).
2. Modelaje: se produce la observacin de otros y el modelado de nuestro comportamiento
confrmela de ellos. Puede producir cambios complejos con rapidez.

Personalidad: proceso de cambio, mas especficamente es la descripcin del pensamiento y el
desarrollo psicolgico del ser humano. Es un elemento organizador de las partes de la conducta del
individuo, una parte importante de la personalidad esta asociada a su herencia gentica.
Sobre esa base de personalidad actan los impactos de aprendizaje de sus grupos de pertenencia, la
familia, sus padres, hermanos, etc.
Estos planos de influencia se denominan grupos de anclaje. De ellos y del tiempo surgir una estructura
de personalidad definida sobre un molde gentico, pero con modificaciones dictadas por las
circunstancias emotivas, afectivas, traumticas, etc.
Por ultimo estar a influencia cultural del medio que, asociada la influencia de los grupos de anclaje
terminara de moldear una estructura de personalidad propia del individuo y distinta de la de los otros
individuos.

Liderazgo: robert tannembaum y warren h. Schmidt, creadores del concepto del continuo del liderazgo,
han caracterizado de manera adecuada la adaptacin de los estilos de liderazgo a diferentes
contingencias. Consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente
centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varan de acuerdo con el
grado de libertad que el lder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opcin
entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrtico) este enfoque ofrece una variada gama de
estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.
La teora del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del lder, de los seguidores y de la
situacin. Para tannenbaum y schmidt los elementos ms importantes que pueden influir sobre el estilo
de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:
1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinacin hacia algn estilo de liderazgo y la sensacin de seguridad en situaciones
inciertas,
2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposicin a asumir responsabilidades, sus
conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigedad) que afectarn la conducta
del administrador y
3) las fuerzas de la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, con cunta eficacia
trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en
forma segura la autoridad para resolverlo y la presin del tiempo.


Liderazgo: el administrador debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es
decir liderar. Es necesario en todos los tipos de organizacin humana. No debe confundirse liderazgo
con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen lder, no siempre un buen lder es un buen
dirigente.
Concepto: es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de
uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana. Es un fenmeno
social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales la influencia es una
fuerza psicolgica y se refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de
personas o grupos de personas. Puede presentarse de diferentes maneras:
a) Coaccin: forzar a hacer algo, imposicin, mando.
b) Coercin: amenaza, forzar a la aceptacin.
c) Persuasin: predominar mediante consejo o induccin, cambiar la mentalidad.
d) Sugestin: proponer algo sin forzar a aceptarlo.
e) Emulacin: limitar con vigor para igualar o sobrepasar. Espontneo.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. La
definicin de liderazgo incluye 2 dimensiones:
1) es la supuesta capacidad de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse.
2) es la tendencia de los subordordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para
conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales.
Estilos de liderazgo: (white-lippitt) los diferentes tipos de liderazgos son:
1. Autoritario: el lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostr fuerte
tensin, frustracin y en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin
26
de grupos de amistad. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba presente fsicamente,
cuando este se ausentaba, las actividades se detenan y los grupos dejaban salir sus
sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad.
2. Liberal: el lder que deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era
intensa, la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaban sin tener un objetivo, con
muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones orientadas ms hacia motivos
personales que hacia el trabajo en si. Se noto fuerte individualismo agresivo y poco respeto por
el lder.
3. Democrtico: el lder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se
establecieron relaciones cordiales entre los nios. El lder y los subordinados desarrollan
comunicacin espontneas, francas y cordiales. El trabajo mostr un ritmo suave y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el lder no estaba. Hubo claro sentido de responsabilidad y de
compromiso personal, adems de una impresionante integracin grupal, dentro de un clima de
satisfaccin.
Estilos de liderazgo: likert distingue 2 tipos bsicos de liderazgo:
a) Liderazgo centrado en la tarea: es rgido y preocupado por la ejecucin de la tarea y por los
resultados. Es tpico de las empresas que tienden a concentrar a las personas en ocupaciones
estandarizadas. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que
las tareas se ejecuten de acuerdo con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.
b) Liderazgo centrado en las personas: preocupado por los aspectos humanos de los problemas
de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo a, con gran participacin en las
decisiones. Hace ms nfasis en las personas que en el trabajo en si, y trata de comprender y
ayudar a los subordinados, preocupndose mas por las metas que por los mtodos, pero sin
descuidar el desempeo esperado. Los departamentos donde se presento baja eficiencia son
generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tareas. Mucha presin para que las
personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y hacia los supervisores.
Grid gerencial o teora de la rejilla: segn blake y mounton todo administrador esta orientado por 2
preocupaciones:
A) nfasis en la produccin: es la preocupacin por los resultados de la tarea.
B) nfasis en las personas: es la preocupacin por las personas, ya sean subordinados o jefes
con quienes trabaja.
El grid gerencial es una tabla de doble entrada compuesta por 2 ejes: un eje vertical que representa el
nfasis en las personas y un eje horizontal que representa el nfasis en la produccin. Cada uno de
estos ejes presenta una serie continua que varia de 1 a 9 puntos, donde 1 es el mnimo grado de
preocupacin y 9 es el mximo grado de nfasis posible.
Principales estilos de liderazgo, segn el grid gerencial: aunque el grid propone 81 estilos
diferentes de liderazgo, los autores ponen en los principales puntos interaccin (las 4 puntas y el
centro) los 5 principales puntos de liderazgo.
1. Estilo 9.1 (ngulo inferior derecho): representa gran preocupacin por la produccin y ninguna
preocupacin por las personas que estn produciendo.
2. Estilo 1.9 (ngulo superior izquierdo): es el estilo de liderazgo que hace nfasis en las
personas, sin ninguna preocupacin por los resultados que estn obteniendo.
3. Estilo 1.1 (ngulo inferior izquierdo): representa la falta absoluta de preocupacin por la
produccin y por las personas es la tendencia al mnimo esfuerzo indispensable para
permanecer en la empresa.
4. Estilo 5.5 (centro del grid): es el termino medio en que el administrador adopta la actitud de
conseguir resultados medios, pero sin mucho esfuerzo de las personas. Es la tendencia a la
mediocridad.
5. Estilo 9.9 (ngulo superior derecho): demuestra elevada preocupacin por la produccin y por
las personas que producen. Los problemas se analizan con profundidad, de manera abierta,
para lograr la comprensin mutua y un amplio compromiso respecto de las conclusiones
obtenidas. Es la tendencia a la excelencia, tanto en los resultados de produccin como en el
desarrollo profesional de las personas.

Comunicacin: es un proceso de pasar informacin y comprensin de una persona a otra. Es un
puente de significados entre las personas. Es un intercambio de informacin que debe transmitirse y
comprenderse en la empresa.
Proceso de comunicacin: el sistema de comunicacin incluye 2 o 2 grupos: el emisor (fuente)
y el receptor (destino). La fuente constituye el punto inicial y el destino el punto final de la comunicacin.
Entre ellos existen 4 componentes mas del proceso: el transmisor, el canal, el receptor y el ruido.
1) Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por medio
del sistema.
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DESTINO
RUIDO
RECEPTOR CANAL
TRANSMISOR
FUENTE
2) Transmisor: indica el medio, proceso o equipo (voz, telfono, carta, etc.) Que codifica y
transporta el mensaje a travs de algn canal hasta el receptor (destino) que debe recibirlo.
3) Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, que generalmente constituyen
2 puntos distantes.
4) Receptor: proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal. El receptor decodifica el
mensaje para colocarlo a disposicin del destinatario.
5) Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje, en el extremo final
del sistema de comunicacin.
6) Ruido: perturbacin indeseable que tiende a distorsionar y alterar de manera imprevisible los
mensajes transmitidos. Una de las maneras de reducir el ruido es la redundancia (repeticin del
mensaje). En todo sistema de comunicacin siempre existe algn grado de ruido.
Los 6 componentes funcionan como un proceso.






El contenido del proceso de comunicacin es un mensaje, mientras que el objeto es la comprensin del
mensaje por el destinatario. La comunicacin solo ocurre cuando el destinatario comprende o interpreta
el mensaje.
Cuando existe retroinformacion, la comunicacin es bilateral y ocurre en 2 sentidos. Cuando no hay
retroinformacion, la comunicacin se hace en un solo sentido y no existe retorno, de modo que la fuente
no puede conocer el resultado. La retroinformacion aumenta la precisin de la comunicacin y tiene la
ventaja de producir confianza en ambas partes, ya que permite conocer los resultados.
Barrera en la comunicacin: casi siempre, el proceso de comunicacin sufre trabas, bloqueos,
debido a barreras que surgen entre emisores y receptores. Estas barreras son restricciones y
limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de comunicacin. La seal puede
experimentar perdidas, distorsiones, sufrir ruidos. Las barreras hacen que el mensaje. Enviado y el
mensaje recibido sean diferentes entre si.
Informacin: es un conjunto de datos que poseen significado, que quieren decir alguna cosa. Para
que haya significado, la informacin debe tener alguna referencia con el sistema cognoscitivo de la
persona que enva y con el de la que la recibe
Propsito de las comunicaciones: la comunicacin como actividad gerencial tiene 2 propsitos:
A) proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las personas puedan
cumplir sus tareas.
B) proporcionar las actitudes que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en
los cargos.
Comunicaciones formales e informales: en las primeras el mensaje se enva, se transmite y se
recibe a travs de un patrn de autoridad determinado por la jerarqua de la empresa, denominado
comnmente cadena jerrquica. Sin embargo, en una empresa la mayor parte de la comunicacin es
informal. Esta ocurre fuera de los canales formales de comunicacin, mediante formato oral o escrito.
Comunicaciones orales y escritas: los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras.
Pueden ser orales o escritos. Muchos individuos prefieren la intimidad de la comunicacin oral, mientras
otros prefieren la exactitud y precisin de la comunicacin escrita. Tiempo, costo, rapidez, preferencias
personales y otras consideraciones sirven como criterios de decisin para elegir uno de estos 2 tipos de
comunicacin.
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales:
A) descendentes: fluyen de arriba hacia abajo, incluyen intercambio de informacin cara a cara
entre jefe y subordinado a lo largo de la cadena jerrquica. Ej. Informes administrativos, manuales
de polticas y procedimientos, cartas y circulares a los empleados. Las comunicaciones
descendentes se prestan ms para informacin que no presenta controversia y cuando el propsito
es ms informativo que persuasivo.
B) ascendente: utilizado en la mayora de las empresas ej. Reuniones grupales entre empleados,
conversaciones informales con superiores, planes de sugerencias, etc.
C) lateral u horizontal. Es una de las formas de flujo de informacin organizacional mas
importantes. Casi todo contacto de trabajo directo entre 2 o mas personas incluye comunicaciones
laterales u horizontales. Los cambios de informacin interdepartamental ayudan a unir y ligar los
componentes de una organizacin ej. Memorandos interdepartamentales, reuniones de lnea de
staff, grupos de trabajos, equipos, etc.

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Comunicaciones gerenciales: es evidente que cada vez hay menos comunicacin, tanto en las
instituciones como en el seno de la sociedad. Este vaco crece constantemente amenazando en
convertirse en un abismo de incomprensin total.
La abundancia de informacin modifica al problema de las comunicaciones, confirindoles un carcter
ms urgente y menos abordable.
Estamos muy lejos de dominar las comunicaciones, incluso en las organizaciones el conocimiento
acerca de estas es disperso, poco aplicable y en general inaccesible.

Segn drucker: la comunicacin tiene distintos conceptos:
1) Es percepcin: el sonido se creo mediante la percepcin, este sinnimo de comunicacin. El
destinatario es quien se comunica, la persona que emite la comunicacin no se comunica, se
expresa. Si no hay alguien que oiga no hay comunicacin solo sonido.
La percepcin no es lgica, es experiencia. Lo cual significa que uno siempre percibe una
configuracin, y no elementos individuales. Los gestos, el tono de voz, la tonalidad del ambiente, no
pueden separarse del lenguaje hablado. Sin ellos la palabra carece de sentido y no puede
comunicar.
Uno puede percibir solo lo que es capaz de percibir, el alcance de la percepcin esta determinada
por limitaciones fsicas. Cuando hablamos de comunicacin, las limitaciones ms importantes suelen
ser culturales y emocionales.
2) Es expectativa: en general percibimos lo que esperamos percibir, oralmente lo inesperado no se
percibe o bien se lo interpreta errneamente (se lo ignora, no se lo oye)
La mente humana se opone a los intentos de obligar el cambio de opinin. Antes de comunicar
debemos saber que espera ver y or el destinatario, solo entonces podemos saber si la comunicacin
esta en condiciones de utilizar sus expectativas o si necesitamos obtener un despertar que irrumpa
las expectativas del destinatario y lo obligue a comprender que esta ocurriendo lo inesperado.
3) Plantea exigencias: las palabras sin sentido no plantean exigencias, solo se las recuerda porque
carecen de significado, en cambio, la comunicaciones siempre plantea exigencias ya que reclama
que el destinatario llegue a ser alguien o algo. Si la comunicacin concuerda con las aspiraciones de
este, es poderosa de lo contrario es probable que no la reciba o en el mejor de los casos que la
resista. En su forma mas poderosa la comunicacin promueve la conversacin. No hay
comunicacin al menos que el mensaje armonice.
4) La comunicacin y la informacin son distintas y en muchos casos contrarias: estas son
contrarias pero interdependientes. Donde la comunicacin es percepcin, la informacin es lgica.
La informacin es puramente formal y carece de significado. Cuanto mas puede liberarse de
elementos como valores y emociones, las expectativas y las percepciones, mayor es su validez y
confiabilidad. De este modo llega a ser cada vez mas informativa.
Mientras menos datos necesitamos mejor es la informacin, una sobrecarga de datos conduce a una
anulacin de la informacin, esta siempre esta codificada, para recibirla y para usarla es necesario
que el destinatario conozca y comprenda el cdigo. Ello requiere un cierto grado de comunicacin.
Prevalece la percepcin mas que la informacin.








porque las comunicaciones en sentido descendente no pueden ser eficaces? No pueden ser
eficaces porque concentran la atencin en lo que deseamos decir. En sentido descendente solo pueden
comunicarse rdenes. En sentido ascendente no es posible comunicar nada vinculado con la
comprensin y mucho menos con la motivacin. Las cartas a los empleados constituyen una perdida de
tiempo, un despilfarro de esfuerzo si no se basan en la percepcin del destinatario mas que en la de
quien emite.
Ms informacin no resuelve el problema por lo contrario mas acentuada la necesidad de comunicacin
funcional y efectiva. La efectividad del proceso de informacin depender cada vez mas de nuestra
capacidad de comunicar.

qu pueden hacer los administradores? Tomando como referencia a la organizacin tradicional los
administradores deben trabajar de abajo hacia arriba. Las comunicaciones descendentes no son
eficaces, las ascendentes deben concentrarse en algo que tanto el destinatario como el emisor puedan
percibir.
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La administracin por objetivos suministra al destinatario de la comunicacin acceso a la experiencia
que le permite comprender. Este prerrequisito de la comunicacin funcional, requiere que el subordinado
medite y exponga al superior sus propias conclusiones acerca de la contribucin principal a la
organizacin. Lo que el subordinado aporta rara vez es lo que el superior espera. La comunicacin en la
organizacin no es un medio de organizar, es el modo de organizar.

Escuela neoclsica (1925 1945)

Antecedentes: en un lado encontramos la escuela neoclsica de la administracin industrial,
conformada por los ingenieros, continuadores de las tcnicas y mtodos de taylor; y por otro lado, la
escuela neoclsica de direccin y administracin general, cuya tarea de la misma fue continuar con las
propuestas de fayol.
Lo mas difcil en este tipo de investigacin es en la ubicacin en el tiempo de las mismas; ya que se
extienden desde el fallecimiento de los precursores, mas o menos la dcada del 50 hasta llegado
nuestros das. Analizndolo se pudo determinar que la actuacin de estas escuelas fue entre 1930 y
1948, entre la gran depresin econmica y la segunda guerra mundial.
Si bien stas actuaron casi conjuntamente con la escuela de las relaciones humanas; centraron sus
estudios en aspectos diferentes.
En la dimensin formal, tratando de seguir con la exploracin de eficiencia mediante tcnicas
complementarias o suplementarias de las que ya se haban descubierto.
Entre 1930-1948 las organizaciones comenzaron a exigir diferentes consideraciones que antes no
haban requerido.
Se fueron sucediendo, en el contexto, distinto hechos que obligaron a las organizaciones a estudiar
distintas formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y
racionalizacin.
Tras la segunda guerra mundial, la expansin econmica de los estados unidos, la concentracin
econmica y la evolucin de la tecnologa, dio origen a la automatizacin elevada en las fbricas,
ocasionando:
1. Una alta automatizacin de los procesos productivos;
2. Una baja considerable en la utilizacin de la mano de obra en los procesos de produccin,
transporte, carga, descarga y comunicacin;
3. Aumento en la cantidad de empleados, en las organizaciones, debido al crecimiento de las
mismas;
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, dado por el crecimiento horizontal de
las mismas, que tienden a ser plurifinalistas.
5. Formulacin de principios de estructura y control que viabilizaron la direccin de las
organizaciones;
6. Enunciacin de principios de departa mentalizacin y de autoridad funcional para poder
considerar los mltiples fines de las organizacin.
Los neoclsicos ven a la administracin como una tcnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn.
Dentro de ste marco, van surgiendo diferentes autores que va a tratar de satisfacer las necesidades
que han ido naciendo con los cambios del contexto; si bien sus ideas no van a tratar de reelaborar los
modelos de los clsico, stos tratarn de ajustar y adaptar el esquema de los mismos a las nuevas
exigencias que el nuevo contexto les ha impuesto a las organizaciones.
Metodologa desarrollada por los neoclsicos: sobre la base de un conjunto de principios de
administracin, los que consideran semejantes a las leyes. Igual los clsicos.
Gulick, reconoce una clara filiacin fayolista, dice que administrar consta de siete elementos:
1. La planificacin;
2. La organizacin;
3. La formacin del plantel;
4. La direccin;
5. La coordinacin;
6. La rendicin de cuentas;
7. La confeccin del presupuesto.

Urwick, sigue con la concepcin de fayol sobre administracin, a la que suma:
La funcin previsin incluye para l 2 aspectos separados: vaticinar por un lado y hacer planes
por el otro.
Distingue un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto.
30
La evolucin de sta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as:
Vaticinar lleva a hacer planes,
Organizar tiene por objeto coordinar,
Mandar acaba en controlar.
As fija categoras a planes, coordinar y controlar, como efecto de vaticinar, organizar y mandar, los
cuales seran procesos.
Newman, esta de acuerdo con la enumeracin propuestos por fayol en su momento, pero adicionando
una funcin a la que llama de excepcin, la ejecucin por parte de la administracin de tareas no
delegadas.
Koontz y odonnell alegaban que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y
controlar. Reemplazan la coordinacin de fayol por el concepto de formacin de cuadros.

Principios: sobre la estructura de una concepcin administracin, la escuela fundamenta sus principios
de la administracin en:
1. Para urwick los principios de administracin eran 29;
2. Para koontz y odonnell stos llegan a 61;
El mismo koontz trata de sentar esta concepcin basada en principios al decir: algunos califican a los
principios como perogrulladas olvidando que stas son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no
deja de tener utilidad por ser de uso popular. Adems, dice: uno de los ardides favoritos del grupo de la
teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que
el observador ve que se halla desmentido en la prctica.
Trata de menguar las falencias explicativas y normativas de algunos principios. Los ms significativos, y
a los que los neoclsicos prestaron una mayor atencin, fueron:
1) Unidad de mando y especializacin:
Unidad de mando: es conservada por sta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado
que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con soporte cientfico alguno que permita un
control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente.
Especializacin: coinciden en que una elevada especializacin ayuda y es favorable, porque permite
mantener y hasta incrementar la eficiencia. El inconveniente en este caso es saber cuando y como
especializar, junto con la forma de aplicacin de la misma, los neoclsicos opinan que se puede
especializar de las siguientes formas:
Especializacin por finalidad: trata de agrupar las diferentes tareas que la empresa posee por
tipo de actividad o por fines comunicativos.
Especializacin por base de operaciones o por procesos: que sera la forma natural derivada de
la divisin del trabajo. Se concentran las tareas segn los diferentes procesos (torneado,
prensado).
Especializacin geogrfica o por zonas: se especializa por subdivisin zonal (cuyo, norte, sur,
centro).
Especializacin por clientela.: se concentran y especializan las tareas en funcin del tipo de
clientes (mayoristas, minoristas, etc.)
2) Autoridad y responsabilidad:
Urwick, marca que la respons. De los que tengan autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos
definidos para el cargo. Los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
dependientes y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Koontz y odonnell, establecen:
a) La autoridad formal persigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es.
b) La autoridad es la nica fuerza cohesiva que logra existir en la empresa.
c) Los neoclsicos unidos al concepto de autoridad y responsabilidad, definieron el concepto de
delegacin. Al respecto opina urwick, solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima
delegacin de responsabilidad.
3) Autoridad de lnea y estado mayor: sin perder el control, los neoclsicos se vieron obligados a
desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad. Derivando de all los
principios de autoridad:
De lnea: caracterizada por su cadena escalar, por autoridad para decidir y ejecutar, relacionada
a los temas vinculados a los objetivos de la organizacin y asuntos externos a ella, lneas de
comunicacin formales y posee configuracin piramidal.
Funcional: derivada de la especializacin vertical y horizontal, las comunicaciones al ser mas
directas mejoran dicho proceso, mayor control de los aspectos tcnicos por mayor idoneidad de los
supervisores.
De staff: asesores de lnea que no poseen autoridad propia, no pueden tomar decisiones, solo
aconsejan.
31
Se pudo observar que sin perder ni la unidad de mando, ni la responsabilidad de cada funcin, las
organizaciones tenan un notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de sus
fines.
Gulick y urwick, coinciden en que, a medida que crece el volumen y la escala de la labor de la
organizacin crece la necesidad de que a los altos administrativos les ayude constantemente un
numero mayor de expertos y especialistas. Tambin reconoce que la multiplicacin de stos
expertos del estado ha colocado a los altos administrativos en mayor medida ante nuevos y
complejos problemas de coordinacin
De sta manera formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida.
Junto con ste, definieron el concepto de estado mayor especial a quien la administracin suministra
responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, a consecuencia
de un aumento en la especializacin y de la multiplicidad de fines y metas.
Formularon el concepto de estado mayor general y su destino sera ayudar al funcionario de lnea en la
obtencin de las metas de direccin, coordinacin y control. Tambin deba preparar y transmitir
rdenes, coordinacin y controlar las tareas. Es decir, intenta actuar como parche de la ineficiencia que
fue generando la aplicacin de otros, y no hace otra cosa, en cambio de aumentar la confusin.
4) Alcance del control: consta en limitar la cantidad de subordinados que tienen a cargo cada
superior, para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos. Aqu encontramos la nica discrepancia
entre los neoclsicos, los cuales solo hicieron referencia a la cantidad o numero de personas que se
necesitaran para el control.
Urwick supone que el lmite mximo est entre 5 y 6 subordinados para cada superior.
Gulick en cambio intenta analizar los diferentes factores que deberan tener en consideracin para su
definicin. Incluye, las capacidades de mando del superior, su contacto con los subordinados y el tipo de
trabajo que ejecutan.
Newman determina los lmites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20
cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y odonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para
los niveles inferiores.

Pirmide chata


Al crecer en numero de subordinados por cada superior, se reducen los
niveles,
Siendo mas rpida la comunicacin, entre los operarios y la direccin.

Si el nmero de subordinados es alto, por cada jefe, puede perderse el
control.


Pirmide alargada

Este tipo de estructura se da cuando el numero de subordinados es reducido
Por cada jefe, con lo cual mejora el control, pero se extiende mucho la

Estructura de la organizacin; por ende, crecen los niveles y
consiguientemente
Se extiende el problema para comunicar e informar, lo cual puede derivar en
Ineficiencia para el control.


Pirmide equilibrada


Este tipo de estructura se pueden apreciar cuando se aplican criterios
Equilibrados, ni muy reducidos, ni muy amplios, con lo cual la estructura
De la organizacin se transforma en una pirmide mas proporcionada,
Tanto en su base como en su altura.




Modelo acme. Organigrama y estructura formal de la organizacin.
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Si bien los neoclsicos trataron de resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones
de las organizaciones, stos lo que en realidad realizaron fue una adecuacin a los requerimientos que
fueron teniendo tras el paso de los aos, junto con la expansin de las subfunciones y elementos de las
diferentes reas.
Se preocuparon por elaborar un modelo de estructura que sirviera para alcanzar un modelo formal,
aplicable a todos los tipos de organizacin.
Los medios con los que contaron para estructurar a las organizaciones fueron:
o Organigrama o estructura de funciones; ste grfico lo que indica son las relaciones de las
diferentes funciones entre si y con respecto a los distintos niveles de estructura de la organizacin.
o Manual de funciones, autoridad y responsabilidad; describe los elementos para cada funcin o
cargos, estableciendo de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para que y hasta que
limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.
Luego de realizado stas investigaciones lograron desarrollar un modelo formal de estructura que
alcanz notable difusin; reconocido profesionalmente como acme, cuyas siglas se refieren a la
association of consulting management of engineers, y congregaba a los ingenieros consultores de eeuu
y manifestaron a las necesidades de las empresas de esos tiempos.
Acme realiz y publico un trabajo denominado normas de la relacin entre las actividades
funcionales y los elementos de direccin de la empresa
Este trabajo junt varias encuestas realizadas por la asociacin, pero la misma solo se encuadra dentro
de los estados unidos y para muy grandes empresas.
El proyecto general acme incluye 7 reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo,
produccin, comercializacin y finanzas y control) y 3 de apoyo (secretara y legales, administracin de
personal y relaciones externas).
Sntesis y grado de validez de los desarrollos neoclasicos:
Fueron continuadores de los clsicos.
Fueron formalistas y no reconocieron las variables en la conducta.
Sus modelos fueron mecanicistas y estticos.
Por falta de rigor se apoyaron en los principios de la administracin, como nico armazn
de sus teoras.
Estructura organizacional: es la coordinacin o relaciones de la totalidad de los recursos o medios que
la organizacin utiliza para realizar sus actividades.
Estructura formal es la relacin conformada mediante normas de las partes (reas) de una organizacin,
incluyendo las funciones, actividades, autoridad responsabilidad y todo tipo de recursos. Proporciona
el marco alrededor del cual estn interrelacionadas funciones administrativas ms detalladas. Puede
tener forma escrita y pblica o no, pero siempre expresa funciones, actividades, tareas y procesos de
accin mutua que habrn de tener lugar entre sus miembros. Define especialidades de trabajo y lneas
de comunicacin.
Estructura informal consiste en las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que
existen entre los miembros de una organizacin y que surgen de las necesidades personales y grupales
de los empleados. Es decir, la estructura informal es la trama de relaciones entre las personas que
comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin; la misma comprende aspectos
referidos con valores, sentimientos, inters, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas y
que no pueden ser determinadas por ningn diseo previo; es producto de la interaccin humana y del
juego de personalidades, grupos, etc.

Elementos para determinar la estructura organizacional:
1) Cadena de mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacion hasta el escaln ms bajo y define quin informa a quin (descendente). Est relacionado
con la autoridad, el derecho a dar rdenes y el poder de hacerse obedecer; y la unidad de mando, una
lnea interrumpida de autoridad, un subordinado debe tener un solo jefe ante el cual es directamente
responsable.
2) Centralizacin o descentralizacin: la centralizacin es el grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organizacin incluye la autoridad formal. La descentralizacin es
cuando la toma de decisiones se delega a empleados de nivel ms bajo.
3) Formalizacin: es el grado en que el comportamiento de la organizacin descansa en normas o
procedimientos, y como tiene programadas las responsabilidades a las contingencias que puedan
producirse a travs de normas, es decir cual es la variacin que se tolera dentro de esas normas. Por
ej.: que en la empresa los empleados utilicen uniformes de distintos colores, donde cada color
corresponde al puesto que ocupa dicha persona dentro de la empresa.
4) Departamentalizacin: establece la estructuracin horizontal de la organizacin, en la medida que
especifica la divisin de tareas entre los distintos sectores. Es la sectorizacin de los objetivos,
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actividades, procesos, personas y recursos de una organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin
del trabajo y la especializacin la ventaja es la obtencin de eficacia al reunir especialistas en la misma
rea.
Tipos de departamentalizacin:
Funciones: consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones
principales desarrolladas dentro de la empresa. Este es el criterio ms empleado para organizar
actividades empresariales.
Productos o servicios: facilita el empleo de tecnologas, de las maquinarias y equipos, del
conocimiento, de la mano de obra, permitiendo una intensificacin de esfuerzos y concentracin que
aumentan la eficiencia de la organizacin.
rea geogrfica: utilizada por empresas dispersas territorialmente o cuyas operaciones estn
dispersas geogrficamente sirven para lograr una supervisin local, efectiva y descentralizada.
Clientes: es una agrupacin de actividades que refleja un inters fundamental por el consumidor del
producto o servicio ejecutado por la organizacin.
Proceso: determinada por el proceso de produccin de los bienes o servicios.
Tiempo: se encuentra en los niveles inferiores de la organizacin; y son los ciclos de tiempo en que
los empleados debern desarrollar sus actividades.
Proyectos: utilizado en grandes empresas, como astilleros (barcos), obras de construccin civil
(edificacin), etc. Las cuales, adems del personal analizado, exigen largo periodo de tiempo para la
realizacin de los proyectos.
5) Tramo de control: el nmero de subordinados que un superior puede supervisar eficaz y
eficientemente. Ms amplio o grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin.
La teora clsica propiciaba un tramo de control estrecho de manera de poder integrar todas las
actividades de la organizacin, y va ha depender tambin del ambiente, la tecnologa y la complejidad.
Tringulo alto: hay ms niveles jerrquicos y ms gastos en supervisin.
Tringulo bajo: la comunicacin fluye ms libremente y hay menos niveles jerrquicos.
6) Especializacin del trabajo: es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos
separados dentro de la organizacin. Los individuos se especializan en desarrollar parte de una
actividad, en lugar de realizar toda una actividad. Ej. Mc donalds utiliza una alta especializacin en el
trabajo para elaborar y vender hamburguesas y productos fritos con gran eficacia.

Diseos estructurales mas comunes:
1. Estructura simple:
Bajo grado de departamentalizacin.
Centralizada.
Poca formalizacin.
Es una organizacin plana, que alcanza a los 2 o 3 niveles verticales. Se utiliza en pequeos negocios
en que el administrador y el diseador son una misma persona.
Puntos fuertes: sencilla, rpida, flexible, poco costo de mantener.
Puntos dbiles: dificultad para mantenerla cuando la organizacin deja de ser pequea, es riesgosa ya
que depende de una persona.
2. Burocrtica:
Operaciones altamente rutinarias.
Reglas y reglamentos muy formalizados.
Agrupamiento de tareas en departamentos muy funcionales.
Centralizada.
Es eficiente cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados y para los cuales se han
establecido reglas para la toma programada de decisiones.
Puntos fuertes: puede realizar sus actividades con operaciones poco especializadas (esto produce bajos
costos en la mano de obra), las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalizacin, permite
la centralizacin con la toma de decisiones.
Puntos dbiles: las metas individuales pueden hacer a un lado las metas globales.
3. Estructura matricial: combina dos formas de departamentalizacin:
a) Funcional: puntos fuertes: rene especialistas de la misma rama, lo que reduce al mnimo el
numero necesario de los mismos, al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados a travs de los productos. Puntos dbiles: dificultad para coordinar las tareas
entre los distintos especialistas.
b) Por producto: proporciona la coordinacin entre especialistas para alcanzar la terminacin a
tiempo y satisfacer los objetivos presupuestarios. Proporciona una clara responsabilidad sobre
todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de actividades y de
costos.
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La caractersticas matricial ms obvia es que rompe con el concepto de unidad de mando, de esta
manera quedan dos jefes: los administradores de departamentos funcionales y los de produccin. Tiene
una doble cadena de mando.
Puntos fuertes: les resulta fcil coordinar las tareas cuando la organizacin tiene mltiples actividades
complejas e interdependientes, el contacto directo y frecuente entre las diferentes especialidades puede
significar una mejor comunicacin y ms flexibilidad.
Puntos dbiles: radica en la confusin que crea, su propensin a fomentar luchas por el poder y la
tensin que genera en los individuos.
Nuevos diseos estructurales:
1) Estructura en equipos: existe cuando la administracin utiliza los equipos como su dispositivo
central la coordinacin. La caracterstica principal es que se rompen las barreras departamentales y
se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Este tipo de organizacin exige
que los empleados sean generalistas como as tambin especialistas.
2) Organizacin sin fronteras: buscan eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control
y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les ha delegado el poder de decidir y
actuar. Al eliminar las fronteras verticales la administracin aplana la jerarqua. Se reduce al mnimo
el status y el rango. Los departamentos funcionales crean fronteras horizontales. La forma de reducir
estas barreras es reemplazar los departamentos funcionales con equipos transfuncionales. Las
actividades en torno a los procesos. Cuando es plenamente operacional, la organizacin sin
fronteras rompe las barreras para sus partes externas y las barreras que crea la geografa.
3) Organizaciones femeninas: tienen la caracterstica de:
Tratamiento humanista de los individuos: se trata a la gente con valores y necesidades
individuales.
No oportunistas: se ve a las relaciones como valiosas en conjunto.
Compromiso con el crecimiento del empelado: crean extensas oportunidades para el crecimiento
personal de sus miembros.
Definen carreras en funcin del servicio a los dems: miden el xito en funcin del servicio a
otras personas.
Creacin de una comunidad que se preocupa: se vincula muy de cerca en un sentido
comunitario, muy semejante de los pueblos pequeos donde la gente ha aprendido a copiar y
cuidar de sus vecinos.
Participacin del poder: se comparte generosamente la informacin a todos los integrantes que
se vern afectados por una decisin.
4) Organizaciones virtuales: organizacin central, pequea, que contrata externamente sus
principales funciones de negocios. Esta muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin.
Su ventaja principal es la flexibilidad. Y su desventaja es que reduce el control de la administracin
sobre partes claves de su negocio.

Determinantes de la estructura:
1. Estrategia: tres opciones de estrategias:
a) Innovacin: enfatiza la introduccin de nuevos productos o servicios importantes. (estructura
orgnica).
b) Minimizacin de costos: destaca el uso de estrictos controles de costos, evita los gastos
innecesarios de innovacin o mercadotecnia y el recorte de precios. (estructura mecnica).
c) Imitacin: busca desplazarse hacia nuevos productos o mercados slo cuando se haya
demostrado su viabilidad. (estructura orgnica, para poder copiar a la competencia; y mecnica,
para llevar a cabo la copia).

Relacin estructura estrategia:
Innovacin
Orgnica: estructura suelta, baja especializacin, baja formalizacin,
descentralizacin.
Minimizacin
de costos
Mecnica: control rgido, extensa especializacin en el trabajo, alta formalizacin,
gran centralizacin.
Imitacin
Mecnica y orgnica: mezcla de propiedades leves y estrictas; controles rgidos
sobre las actividades actuales y controles mas leves para nuevas empresas.

2. Tamao: cantidad de empleados de tiempo completo que por poner su fuerza de trabajo a
disposicin de la organizacin perciben una remuneracin / capacidad fsica de la organizacin (en el
caso de un hospital se puede medir a travs de la cantidad de camas de las cuales dispone). / el activo
neto de la organizacin / el nivel de facturacin. / la forma de medir el tamao es a travs de la actividad,
el espacio, el tiempo, el capital, el porcentaje de participacin en el mercado, el volumen de produccin o
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ventas. Las organizaciones estn formadas por miembros voluntarios (partido poltico) o personas que
no hagan jornada completa (un supermercado).
Las organizaciones por su tamao se clasifican en empresas, microempresas, grandes, medianas y
pequeas empresas.
Estructura orgnica: menos empleados.
Estructura mecnica: ms empleados (para no perder el control).
3. Tecnologa: es la transformacin de la materia prima o insumos en productos.
Estructura orgnica: posee tecnologa no automatizada.
Estructura mecnica: posee tecnologa automatizada.
4. Ambiente: est compuesto por instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, que pueden afectar
su desempeo. Incluye: proveedores, clientes, competidores, dependencias gubernamentales
reguladoras, etc. Puede ser:
- Ambientes estticos: no hay nuevos competidores, no hay nuevos avances tecnolgicos
introducidos por la competencia, etc. Los estticos crean menos incertidumbre para los administradores
que los dinmicos.
- Ambientes dinmicos: hay reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan
su negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de la materia prima, etc.
Incertidumbre ambiental:
1) Capacidad: es el grado en que puede soportar el crecimiento del sector industrial comercial. (ej., el
sector gastronmico).
2) Volatilidad: es el grado de inestabilidad en un ambiente (Ej., el corralito). Existen tres conceptos:
Certeza: conozco los resultados futuros y tengo alternativas.
Riesgo: conozco los estados probables futuros, pero no en su totalidad.
Incertidumbre: no conozco los estados probables.
3) Complejidad: es el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Hay
ambientes simples que son homogneos y concentrado; y complejos que son heterogneos y dispersos.

Estructura mecnica: ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
Estructura orgnica: ambiente dinmico, escaso y complejo.

Enfoque estructuralista: sus miembros provienen de la corriente sociolgica y a su vez, llevan los
estudios estructuralistas a la misma.
En esta poca la administracin recibe aportes valiosos de investigaciones realizadas por socilogos y
psiclogos sociales. Hasta ese entonces no se contaba con modelos de control social que pudieran
integrar a todas las variables administrativas (planeacin, coordinacin, direccin, informacin, etc.).
Estos socilogos y psiclogos debieron apoyarse sobre los aportes realizados por la escuela neoclsica.
Tambin est estrechamente relacionada con la escuela de relaciones humanas, ya que de algn modo
el estructuralismo surge como una respuesta crtica a la premisa de ella.
El estructuralismo va a construir sus teoras sobre la conviccin de existencia del conflicto
organizacional, al cual intentar estudiar, analizar y reducir, para lo cual tendr en cuenta tanto a la
dimensin informal como a la formal.
Modelo burocrtico (1910-1950)

Orgenes. Escuela estructuralista o teoras de la burocracia: se desarrollo dentro de la
administracin hacia la dcada del 40, en funcin de:
La parcialidad y fragilidad de las teoras clsicas, como la de las relaciones humanas, opuestas y
contradictorias entre s, pero sin posibilitar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas
organizacionales;
Se necesit de un modelo racional de organizacin, capaz de caracterizar todas las variables,
como el comportamiento de los miembros, y que fuera aplicable, no solo a las fbricas sino a todas las
formas de organizacin humanas y, principalmente a las empresas;
Al ir creciendo las mismas se necesit de modelos mas complejos para poder definirlas;
Con weber, resurgen la sociologa de la burocracia, a partir de trabajos del mismo creador.
La sociologa de ste modelo propuso un nuevo modelo organizacional que los administradores no
tardaron en aplicarlo a sus empresas, a partir de all, surge la teora de la burocracia.
Burocracia: es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la conciliacin de
los medios a los objetivos pretendidos, con tal de garantizar la mxima eficiencia posible en la bsqueda
de esos objetivos.
Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, no se origin en los cambios
tecnolgicos, ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba marx, sino desde el inicio de un nuevo
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conjunto de normas morales, a las cuales denomin tica protestante. Este no consider a la
burocracia como un sistema social, sino como tipo de poder.

Tipos de sociedad: para weber, existen tres tipos:
1) Sociedad tradicional, donde prevalecen caractersticas patriarcales y hereditarias, como la
familia, el clan, etc.
2) Sociedad carismtica, donde predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas,
como los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc.
3) Sociedad legal, racional o burocrtica, en la que predominan normas impersonales y una
racionalidad en la seleccin de los medios y de los fines, como en las grandes empresas, en los estados
modernos, en los ejrcitos, etc.

Modelo de weber: este imagin un modelo de control social, persiguiendo como objetivo la eficiencia
social y la racionalidad, para lo que se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y
altamente centralizada.
Su modelo es altamente formal, ya que, no introduce variables sobre el comportamiento, y por ende no
considera al ser humano en su dimensin pensante-actuante. Al contrario, en las reas donde acta el
individuo hace rgida su accin, limitndola a los trminos formales definidos en su modelo.
Fundamentos de sus ideas: para weber su modelo representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia
administrativa en cualquier sistema econmico. Al respecto opina que sin la precisin de la burocracia y
de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionalidad; resultara imposible ejercer con eficiencia el control
social de las organizaciones complejas y altamente tecnificadas.
Las organizaciones que weber designa, establecen normas y necesitan que se cumplan; tienen reglas y
reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas, as las mismas funcionan como se espera.
Poder: es la capacidad de inducir a otro a aceptar rdenes.
Legitimacin: referido al nivel de aceptacin de las rdenes por parte de un subordinado, porque
comparte con el sistema de valores del superior que se la ha impartido.
Autoridad: combinacin de los conceptos de poder y legitimacin.
Tipos de autoridad: segn weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad.
Con el significado que weber le da al poder como a la autoridad, podemos concluir que para l la
autoridad es legitimada cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, esta conduce al dominio.
Con lo cual la dominacin significa que la voluntad manifiesta del dominador, influencia la conducta de
otros (dominados), de tal manera que el contenido de una orden se convierte en norma.
La dominacin es una relacin de poder en el cual el gobernante cree tener derecho a ejercer poder y
gobernar considera que su obligacin es obedecer sus rdenes. La dominacin requiere de un aparato
administrativo cuando la dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas. Para lo cual describe
3 tipos de autoridad legtima:
a) Tradicional: ste tipo de poder no es racional, como lo era el caso del padre de familia, el del jefe
del clan, entre otros; este tipo es extremadamente conservador.
b) Carismtica: ac los subordinados aceptan las rdenes como justificadas a causa de la influencia
de la personalidad y del liderazgo del superior con el que se identifican.
c) Racional, legal o burocrtica: ac los subordinados aceptan las rdenes como justificadas porque
estn de acuerdo con las normas o preceptos que ellos consideran legtimos.
De lo expuesto, no cabe duda que weber se decide por ste ltimo tipo, aunque no descarta
aplicaciones combinadas segn el tipo y caracterizacin de las organizaciones.
Funcionamiento del modelo: su modelo cuenta con una autoridad legal que nutre de la misma a todos
los cargos y establece una distribucin de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura.
El contexto, tanto en lo poltico, como en lo social y econmico haba cambiado. Las monarquas fueron
reemplazadas por las democracias, la industrializacin aport un nuevo rgimen menos sumiso.
La autoridad del padre pas a un nivel de respeto.
La legislacin laboral impeda los abusos de antao, y las sociedades desarrollaron nuevas conciencias,
tanto sociales como humanas. Con lo cual la administracin adquiri todo stos cambos, impidiendo
seguir con el modelo del derecho divino.
La autoridad legal queda entonces definida por una cantidad de leyes, normas, decretos, reglamentos,
etc., nutrindola y hacindola mas dinmica.
Se definen cargos con sus respectivas funciones, con un nivel de autoridad y responsabilidad.
Existe una delimitacin expresa y clara de los cargos, con las funciones que deben desarrollar y con que
nivel de autoridad que cuenta cada uno.
Toda la organizacin esta reglada por procedimientos y normas escritas, donde indican como debe
hacerse cada cosa.
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Weber enfatiza que los funcionarios y agentes deben estar totalmente separados de la propiedad de los
medios de produccin y administracin. Debe existir un sistema de capacitacin permanente y
entrenamiento en todos los niveles de la organizacin, de forma que en cualquier momento se puedan
reemplazar a los funcionarios sin ningn problema.
a) Al analizar estructura olvida al individuo como actuante-pensante, no reconoce la incidencia de la
conducta, etc.;
b) Es intensamente terico y rgido en lo relativo a su teora de la legitimacin de la autoridad y por lo
cual no es vlido para aplicarlo universalmente;
c) Presenta inconvenientes en su nivel funcional, por la inflexibilidad y centralizacin que adopta, esto
aporta al modelo vulnerabilidad, en funcin de la dependencia total de todas las unidades a la
autoridad legal como as tambin la extrema complejidad de los canales de comunicacin y por la
lentitud operacional del mismo modelo,

Disfunciones:
a) Interiorizacin del funcionamiento
b) Exceso de formalismo y papeleo
c) Resistencia al cambio
d) Despersonalizacin de las relaciones
Jerarquizacin de modelo, encontramos algunos inconvenientes como pueden ser:
e) Es totalmente formal las relaciones
f) Superconformidad
g) Exhibicin de seales de autoridad
h) Dificultades con los clientes.

Caractersticas.:
A. Carcter legal de las normas
B. Carcter formal de las comunicaciones.
C. Divisin del trabajo
D. Impersonalidad de las relaciones
E. Jerarqua de la autoridad
F. Rutinas y procedimientos
G. Competencia tcnica y merito
H. Especializacin de la administracin.
I. Profesionalizacin

Conclusiones del modelo: es el primero en intentar un modelo integrado de control administrativo, con
lo cual logra ser ms completo que el modelo de los neoclsicos, sumando a sus conocimientos la
riqueza de la sociologa y la formulacin de los modelos globales de control social. Pero ste modelo
tambin tiene restricciones de las cuales podemos enumerar las siguientes:
a) Weber percibe la burocracia como un mtodo para utilizar habilidades especiales y no se fija
demasiado en el carcter del organismo humano;
b) No tiene en consideracin las variables del comportamiento;
c) Al ser altamente rgido e inflexible resulta ineficiente;
d) Sus herramientas de aplicacin fue tomado de la escuela clsica por lo que arrastra con los mismos
problemas
e) Su concepcin sobre el poder, autoridad y legitimacin encierran una falacia metodolgica.

Modelo de la personalidad burocrtica de merton: analiza las consecuencias no previstas de las
conductas de los miembros al ser tratados impersonalmente por la burocracia, obliga a incrementar los
sistemas de controles para disminuir los desvos, produciendo:
Autoridades jerrquicas se gobiernan por reglas abstractas y se guan por criterios generales, que
hacen seguir a sus subordinados.
Sistema impersonal funciona como una incapacidad adiestrada, obliga al individuo a entrenarse
respondiendo a los criterios prefijados.
Preferencia burocrtica hacia el conformismo origina en el individuo confusin de los medios con los
fines.
El conformismo a las normas se transforma en rutina.
La despersonalizacin propia de la burocracia produce conflicto con el cliente.
Burocratizacin de la sociedad moderna produce variaciones en la personalidad de sus integrantes,
creando tipos particulares de acuerdo con las diferentes burocracias o grupos a los que pertenecen.


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Escuela de la teora de la organizacin (1946-1960).
Antecedentes: las organizaciones tenan la necesidad de que se estableciera una teora integradora,
que uniera a los objetivos de la organizacin con sus miembros, que visualizara los problemas que se
sucedan y los conflictos que pudieran surgir.

Representantes y sus aportes:
A. Barnard: realiz estudios sobre las funciones del dirigente y contribuy en temas relacionados
con la autoridad organizacional como influencia, y aceptacin; la relacin del individuo y la organizacin,
y la eficiencia.
B. Simon: se lo reconoce como el principal exponente de esta escuela. Sus aportes fueron la
continuacin de los realizados por barnard en materia de autoridad, decisiones, influencia, equipo y
eficiencia. Critica profundamente los principios neoclsicos. Realiza un anlisis completo del proceso de
toma de decisiones y establece que el hombre tiene una racionalidad limitada y trata de alcanzar
objetivos satisfactores. Tambin introduce el modelo de equipo de la organizacin (relacin entre
organizacin individuo, trabajo aportado beneficios obtenidos). Sobre la autoridad analiza la
delegacin, la aceptacin, la flexibilidad y las caractersticas de la misma.
C. March y cyert: se refirieron a los problemas sobre fines y objetivos (formacin, ajustes y
modificacin). Realizaron un anlisis de la teora conductista y la compararon con la teora econmica y
con la de organizacin. Establecieron un proceso por el cual se forman los objetivos, como tambin los
fines individuales y grupales. Realizaron una categorizacin del proceso por el cual se toman las
decisiones.
D. Miller y starr: se basaron para sus investigaciones en el proceso de decisin, estableciendo una
metodologa de anlisis y la formacin del proceso de acuerdo a distintos estados de informacin
(certeza, riesgo, incertidumbre, informacin parcial).

Teora del conflicto: fueron march, simon y guetzkow quienes realizaron investigaciones respecto a las
causas de los conflictos dentro de la organizacin. Determinaron tres tipos de conflictos:
A. Conflicto individual: localizado en el individuo, su solucin depende del mismo. Las causas pueden
ser cuestiones como la no comparabilidad entre una serie de alternativas que no resultan del todo
diferenciables, por la no-aceptacin de las alternativas o por la incertidumbre sobre las alternativas.
B. Conflicto organizacional: puede tener origen en el individuo o en el grupo. Si tiene origen en el
individuo se sostienen las mismas consideraciones del punto anterior. Si por el contrario son de tipo
grupal, su causa es netamente sociolgica, en la contraposicin de objetivos, en las diferencias de
persuasin, etc.
C. Conflicto interorganizacional: se da entre 2 o mas organizaciones. March y simon estudiaron la
manera en que se da la reaccin al conflicto y definieron 4 modelos diferenciados en 2 grupos, a
saber:
1. Modelos analticos: que pueden lograr la solucin total o bien una solucin por medio de la
persuasin. Se deben cumplir 3 condiciones para su utilizacin: objetivos compartidos,
diferencias en subobjetivos y falta de informacin.
2. Modelos de negociacin: que utilizan la negociacin propiamente dicha o utilizan el manejo
poltico. Principalmente se aplica cuando existen diferencias en cuanto a objetivos.
Salvo el conflicto individual, sobre la base de estos modelos se pueden resolver los dems conflictos
aplicando el ms conveniente de acuerdo a las posibilidades que se presenten.

Nuevo concepto en materia de autoridad: hasta esta poca de estudio, el concepto de autoridad tena
una concepcin autoritaria. A partir de barnard y simon se introduce un nuevo concepto: influencia
organizativa, la cual tena por finalidad ajustar la conducta de los individuos en pos de los objetivos y no
de mandar. Este tipo de influencia est relacionado con la comunicacin y la eficiencia, entre otros
aspectos.
Los medios para persuadir pueden ser: el consejo, la persuasin y la sugerencia.
La influencia no necesariamente debe actuar dentro de la estructura formal como si lo debe hacer la
autoridad.
Brinda tambin mayor capacidad al subordinado para identificar qu hace y cmo lo hace.
As aparece la teora de rea de aceptacin, que consiste en que un subordinado delega en su superior
la capacidad de someterse y aceptar su influencia en un rea determinada que estar sujeta al tipo de
organizacin que se trate y a la personalidad de sus miembros.

Teora del equipo: se trat de analizar que motivaba a los individuos a formar parte de una
organizacin que somete sus fines individuales en pos de los establecidos por ella. Sostiene que los
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individuos aportes, esfuerzos o recursos para obtener satisfaccin o compensacin como alicientes que
provienen de los dems miembros, los cuales debe ser suficientes en calidad y cantidad para que
lleguen a todos sus miembros. En general esta teora manifiesta que:
1. Las organizaciones estn formadas por participantes,
2. Cada participante recibe del organismo alicientes como compensacin de sus aportes,
3. Los participantes seguirn siendo miembros en la medida en que los alicientes sean iguales o
mayores a los aportes que realizan, si no sucediera eso se estara en situacin de conflicto
(depender de la facilidad o imposibilidad de los miembros de dejar la organizacin),
4. Con los aportes de los participantes se produce la fuente de alicientes de donde la organizaciones
los obtiene para distribuirlos,
5. Por lo tanto el organismo seguir existiendo mientras los aportes sean considerables y suficientes.

Teora de la decisin: esta escuela fue la primera en tratar problemas causados por la falta de un
proceso de toma de decisiones dentro de la organizacin se introduce as, por simon, el concepto de
especializacin vertical, que divida el trabajo entre los niveles superiores e inferiores. As ubica a las
decisiones estableciendo que cuando las mismas llevan a la seleccin de finalidades ltimas son
llamadas juicios de valor y si enmarcan el logro de dichas finalidades son juicios de hecho. De este
modo se separan las decisiones que resultan ms complejas de las que no lo son.
Existe en todo proceso decisorio lo que se denomina concepto de medios y fines. Se trata de una
cadena de eslabones donde algunos funcionan como medios y otros como fines. Los medios sern las
alternativas que posibilitaran la consecucin de los fines y una vez alcanzados se convierten en un
nuevo medio para alcanzar otro fines, por eso se lo denomina tambin cadena de medios a fines.
Para el logro de un fin u objetivo se deben tener en cuenta las alternativas, estrategias o cursos de
accin para acceder a los mismos. Para que la decisin sea tomada correctamente quien decide debe
contemplar todas las alternativas posibles.
Este proceso tambin implica una valoracin comparativa entre las consecuencias que traen las
decisiones tomadas o la eleccin o no de determinada alternativa. As se puede establecer que el
proceso decisorio consta de 5 etapas:
1. Percepcin de la necesidad de decidir
2. Anlisis del problema en funcin de los objetivos
3. Elaboracin de las alternativas de solucin
4. Evaluacin comparativa de las alternativas
5. Seleccin de la alternativa ms adecuada
Se pueden mencionar 2 etapas mas como complementarias de estas 5 bsicas, que tienen que ver con
la implementacin de la variante seleccionada y con el control posterior.
Racionalidad: simon es el que conceptualista este concepto. Sostiene que es el proceso de eleccin de
alternativas bajo un sistema de valores, donde las consecuencias fueron valoradas en funcin del
objetivo o fin perseguido.
Es indispensable que se adecue la conducta al proceso decisorio, ya que el individuo no tiene un
conocimiento total y absoluto de la realidad, por lo que su racionalidad est limitada.
Est relacionada con el concepto de hombre administrativo que estipula que un individuo acta siempre
racionalmente, es decir, que elige la alternativa ms eficiente.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, tambin se puede decir que el hombre administrativo tiende
a satisfacer y no a ser eficiente.

Teoria matemtica

Antecedentes: la escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o
escuela cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40', pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos 30 aos. Actualmente muchos de los
problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que prestan especial
atencin a la toma de decisiones.

Proceso de decisiones: se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de
decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central
de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de
la conducta alternativa entre 2 o mas caminos, cursos de accin o alternativas.
Tipos de decisiones: en la empresa existen dos:
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1) programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en
muchas ocasiones son estticas.
2) no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son
dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.

Modelos y tcnicas matemticas: dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos:
Investigacin de operaciones: se define como la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo
cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de
modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. Se basa en las
siguientes teoras matemticas:
1. Teora de juegos: en esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen 2 o mas personas; a
cada uno se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada
uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una
matriz.
2. Teora de colas: su obj. Es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se
encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el
tiempo de espera y el numero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste
medio).
3. Teora de decisiones: este se resuelve en base a los siguientes pasos:
Definicin del problema.
Desarrollo de alternativas.
Construccin del modelo.
Probar el modelo.
Implementar el modelo.
4. Programa de actividades: tiene como objetivo encontrar el camino crtico por medio de una
secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovecha/miento de los recursos
en un tiempo ptimo.
5. Programacin lineal: este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la
eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una
localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materias primas, lugar de
venta, etc.
6. Probabilidades y estadstica matemtica: es un sistema que se utiliza cuando los datos son
difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe tener una
alternativa para que pueda ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad,
crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una
alternativa.
7. Programacin dinmica: se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por
ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se
afecta el objetivo final. Ej.: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus
clientes.

Anlisis crtico: no todas las empresas se encuentran en la probabilidad de utilizar estos sistemas tan
sofisticados; ya sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo desarrollar.

Aplicaciones actuales en las empresas: es una escuela que permite que con stas tcnicas se lleve a
cabo un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa, pero uno de los problemas que se
presentan es que no es aplicable a todas las organizaciones y que slo se puede utilizar cuando los
problemas son cuantificables.

Teora de los sistemas (1950-1970)
Antecedentes: fue manifestada como tal a principios del 30 por ludwig von bertalanffy, quin intent
establecer una metodologa que permitiera integrar mecanismos de solucin a los problemas cientficos.
Si bien bertalanffy en principio reacciona en desmrito de los excesos a la hora de aplicar mtodos
mecanicistas, inspira su estudio en la biologa y comienza considerando al organismo como un todo o
sistemas y trata de analizar cmo se comportan los principios de organizacin en los distintos niveles
que lo componen.
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Desde 1925 se produjeron distintos estudios relacionados a lo que luego sera la teora general de
sistemas, de los cuales se pueden mencionar los del mismo bertalanffy, las teoras de claude bernard y
los de w. Cannon referidos a homeostasis.
Con el avance de los estudios de bertalanffy se llega en 1954 a la fundacin de la sociedad para la
investigacin general de los sistemas, la cual cont con la participacin y la colaboracin del economista
boulding, el biomate. Rapoport y el filsofo gerard.
Estos cientficos procuraron evitar la separacin de las distintas reas de la ciencia en el sentido de que
cuando aumentaba la especializacin traa como consecuencia el distanciamiento de los cientficos, el
desarrollo de otros mtodos de trabajo que traan como resultado el fracaso de la integracin
interdisciplinaria.
Objetivos que propone esta sociedad son, segn bertalanffy, los siguientes:
1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y fomentar
provechosas transferencias de un campo a otro;
2. Estimular el desarrollo de modelos tericos adecuados en los campos que carecen de ellos;
3. Minimizar la repeticin de esfuerzo terico en los diferentes campos;
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre especialistas.
Por otra parte, puede decirse que la teora general de sistemas nace por la falta de adecuacin
sociolgica, metodolgica y semntica que tuvo la teora de la organizacin y as nacera una
administracin que se conectara con otros campos del conocimiento cientfico en forma natural, real y
simplificada.
Asimismo, dado los importantes cambios que realiza la sociologa, a fin de renovar su metodologa
cientfica, los cuales se vinculan con la teora de los sistemas, se establece una relacin mas estrecha
entre esa ciencia y la administracin, tomando una estructura metodolgica comn, es decir,
estructuralmente ambas se benefician en cuanto a coherencia y sistematicidad cientfica.
De este modo la teora de sistemas permiti superar ciertas limitaciones que tuvo la teora de la
organizacin, para lo cual fue necesario dejar de lado las hiptesis conductistas a favor de las teoras e
hiptesis de la sociologa actual.
Esta teora utiliza modelos que pueden ser transferibles entre los continentes cientficos de distintas
disciplinas.
Bertalanffy sostuvo que uno de los inconvenientes del pensamiento administrativo es hallar un sistema
de complejidad organizacional, para lo cual resulta necesario establecer una teora general de la
organizacin del conocimiento.
Uno de los problemas que se presentan aqu es la tendencia de los cientficos hacia la especializacin y
concentracin en sus respectivas reas o ciencias de estudio.
La teora de sistemas podra bien presentarse como un enfoque integrador que permitiera la
comunicacin interdisciplinaria, para lo cual debera establecer un lenguaje comn en el mbito de
nterciencias.

Modelo del rango: esta teora establece un proceso de definicin de rango relativo a fin de establecer
una jerarqua entre las distintas estructuras de sistemas de acuerdo a la complejidad.
As se forma un sistema que contiene dentro diversos subsistemas sera la estructura total del
conocimiento cientfico.
Cada rango sera el indicador de las diferencias que poseen los subsistemas. Uno de los exponentes de
este modelo es boulding, quin sostiene que la estructura cientfica est distribuida en 9 niveles:
1. Estructura esttica: principios de conocimiento aplicados a casi cualquier campo.
2. Estructura dinmico-simple: movimientos necesarios y predeterminados.
3. Mecanismo de control o sistemas cibernticos: la parte esencial del sistema es la transmisin e
interpretacin de la informacin.
4. Sistema abierto: tambin denominada estructura autorregulada.
5. Nivel gentico asociativo: caracterizado por la planta.
6. Nivel animal: cuenta con incremento de la movilidad, conocimiento de su existencia, poseen
receptores de informacin mas especializados, desarrollo del sistema nervioso, captacin de
imgenes que impiden predecir el comportamiento.
7. Nivel humano: a las caractersticas del nivel anterior se agrega la autoconciencia, cualidad de la
autorreflexin, capacidad de lenguaje y simbolismo, lo que permite la comunicacin.
8. Nivel de las organizaciones sociales: es importante resaltar el contenido y el significado de los
mensajes, de la naturaleza y dimensiones de los sistemas de valores, etc. Aqu se encuentra el
objeto de estudio de la administracin.
9. Nivel identificado por sistemas absolutos, esenciales, incognoscibles.
La metodologa de este modelo en cuanto a la determinacin de su estructura facilitara la confeccin de
un aspecto de ciencias, diferenciando la dependencia o independencia de las mismas.
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Esta teora permite vincular cientficamente a las distintas reas de las ciencias, estableciendo la
jerarqua o rango de las mismas.
Definicin de sistemas: sistema es un conjunto de recursos, cuyo funcionamiento es organizar, los
cuales tienen una relacin entre s y con su ambiente, y busca el logro de un fin, el que puede ser
impuesto por fuera del mismo o por el contrario, ser resultado del accionar de los recursos del sistema.
Los recursos del sistema pueden ser: humanos, mecnicos, humanos y mecnicos, e informacin. Ellos
tienen un modo de interrelacionarse y segn el caso puede denominarse como material, caracterizada
por una vinculacin mecnica o elctrica; o no material, donde la comunicacin no es fsica, como por ej.
En forma oral.
Esta estructura de relacin puede variar o no a travs del tiempo y ello va a determinar el tipo de
comportamiento del sistema, a saber:
1. Predictible: anuncia lo que va a ocurrir
2. Probabilstica: predice el valor medio o probable a largo plazo
3. Auto adaptacin: busca por si mismo el equipo cuando se modifica algn factor externo o se le
impone otro objetivo.

Aportes semnticos: los estudios realizados por esta escuela permiten viabilizar un mejor nivel de
comunicacin interdisciplinaria. Sintticamente se los expondr a continuacin:
1. Sistema: es un todo organizacional o complejo.
2. Contexto o integrante: conjunto de objetos exteriores que rodean, contienen o influyen al sistema. A su
vez tambin es influido por el sistema.
3. Lmite de inters: foco de atencin que se tendr en cuenta para el anlisis, todo lo que queda fuera
de dicho lmite no ser analizado por no ser relevante y por no modificar las relaciones entre el sistema
y el contexto. Por otra parte un concepto relacionado a este, es frontera que es la que separa al
sistema que se analiza de su entorno.
4. Rango: indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema
mayor. Se deben establecer las diferentes partes del sistema, es decir, los subsistemas, los cuales se
pueden determinar sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de
deteccin.
5. Subsistemas: partes o conjuntos que conforman un todo de rango inferior al del conjunto del que
forman parte.
6. Variable: son todos los elementos que existen en cada uno de los sistemas o subsistemas
7. Parmetros: son variables que cumplen determinado comportamiento. Sirve para designar a las
variables que se mantienen inactivas ante determinada circunstancia, lo que no implica que sean
siempre estticas.
8. Operadores: son variables cuyo comportamiento es actuar de lder o pivote de influencia sobre otras
variables, guan el proceso generando una sucesin de interaccin y reaccin sobre las otras
variables.
9. Caja negra: representa un proceso, delimitando con sus paredes el foco de atencin de lo que se va a
investigar. Se utiliza este aporte cuando no se puede determinar que hay dentro o cuando saberlo
resultara muy costoso o imposible. Dentro de ella existen variables, parmetros y operadores. A su
vez est inmersa en el contexto y recibe influencias del mismo que la modifican y ello provocar una
influencia del sistema hacia el contexto, el cual volver a provocar influencias en la misma (proceso
constante).
10. In-put/ entrada: hace referencia a los ingresos al sistema provenientes del contexto. Salida/ out-put:
tiene que ver con los efectos que resultan del proceso interno del sistema que luego influirn en el
contexto. Ambos conceptos estn relacionados por un proceso sistemtico de operaciones.
11. Feed-back o retroalimentacin: es el retorno que el contexto genera como una nueva corriente de
entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. El mismo puede ser de circuito que hace que
el sistema repita en forma permanente un mismo proceso, o de cambio, el cual obliga al sistema a la
bsqueda de un proceso diferente al realizado.
12. Feed-forward o alimentacin de entrada: es un mecanismo de control que busca detectar errores en
la entrada, con lo cual sera un filtro antes del proceso.
13. Homeostasis: es una propiedad que viene a definir el nivel de responsabilidad y de adaptacin de un
sistema al contexto. Tambin se la denomina como tendencia a la supervivencia dinmica. Entropa:
es la medida de desorganizacin, es la propiedad de los sistemas de sufrir una degeneracin o
deformacin funcional por el transcurso del tiempo o por el desgaste proveniente de la reiteracin del
proceso.
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14. Permeabilidad (sistemas abiertos/ sistemas cerrados): este concepto se refiere al grado de relacin o
de intercambio de energa o de influencia entre el sistema y el contexto. As se define una escala
valorativa donde existen:
Sistemas totalmente permeables que poseen gran relacin e influencia con el contexto, son los
llamados sistemas abiertos.
Sistemas permeables
Sistemas relativamente permeables
Sistemas de permeabilidad nula o casi nula, no tienen conexin con el ambiente o es nfima (solo
para absorber los recursos necesarios para el funcionamiento interno del sistema), son los
llamados sistemas cerrados.
15. Sistema integrado: cuenta con un nivel de coherencia interna que hace que una modificacin en un
subsistema o variable desencadene una sucesin de modificacin en los dems elementos e
inclusive en todo el sistema. Sistema independiente: es aquel donde una modificacin que se
produce en un sistema solo afecta a dicho sistema y no va a desencadenar modificaciones en otros
sistemas. Un trmino relacionado con stos es el de acoplamiento, el cual se refiere a que cada
sistema o subsistema debe apoyarse en otros para poder cumplir la funcin que tiene encomendada.
16. Centralizacin y descentralizacin: se llama sistema centralizado a aquel donde existe un ncleo o
elemento que comanda a todos los dems, los cuales dependen del mismo para generar un proceso.
Los descentralizados se refieren a aquellos donde los subsistemas o elementos que lo componen
son tambin ncleos de comando o de toma de decisin. Estos, a diferencia de los primeros, exigen
mayor nivel de control, mayores recursos y mayor coordinacin.
17. Morfostsis: son los procesos relacionados con los intercambios complejos entre el sistema y el
ambiente que tratan de preservar o mantener una forma, una organizacin o un estado dado del
sistema. Morfognesis: son los que actan a la inversa, es decir son los que tienden a modificar
dichos rasgos.
18. Tensin del sistema: es una caracterstica del sistema que hace que se mantenga en constante
actividad y que cuenten con un mecanismo de energizacin independientemente de los resultados.
19. Nivel de control: tiene que ver con mantener a las variaciones de sus salidas procesales dentro de
los niveles de tolerancia. Nivel de estabilidad: va a exigir que los sistemas de control se modifiquen y
adecuen en tanto en lo que hace a su concepcin como en lo referente a su periodicidad.
20. Armona: mide la compatibilidad del sistema con su contexto. Ser un sistema armnico si es
esttico o altamente dinmico de acuerdo a la situacin que el propio ambiente exija.
21. Optimizacin y suboptimizacin: un sistema ser ptimo si puede alcanzar el xito, si se encuentra
en un nivel de armona con el contexto, teniendo en cuenta los objetivos que tenga fijados (cuando
se alcanzan los objetivos. Y no pueden ser mejorados). En el caso de la suboptimizacin se da a la
inversa, es decir, de acuerdo al contexto o dada la existencia de objetivos mltiples excluyentes unos
de otros, el sistema no pude alcanzar sus objetivos.
22. xito del sistema: si el sistema puede alcanzar sus objetivos entonces ser exitoso, pero si no lo
hace deber verificar si hay causas en el proceso que impiden que se logren los objetivos o si se
debera bajar el nivel de los objetivos para hacerlos congruentes con el proceso.
23. Sistema estable: es el que acta sobre las variables cuando las mismas lo apartan del objetivo
perseguido; sistema lineal: es cuando parte de premisas decisorias y se llega a una accin sin que
exista realimentacin; sistema ultraestable: es cuando busca la estabilidad por un nuevo parmetro,
es decir, cuando ya no se pueda modificar mas alguna variable; sistema multiestable: es cuando
varan los objetivos o planes del sistema con previa comunicacin a los sistemas relacionados para
mantener la estabilidad del sistema total.
Las organizaciones en general funcionan como sistemas abiertos, manteniendo relaciones con el medio
de influencia mutua.
El gran aporte que se deriva de la teora de los sistemas a la administracin radica en la toma de
conciencia de que la visin sinttica puede encararse combinada con lo analtico, que ambos son
procesos complementarios y que se debe identificar al conjunto que contiene a la parte que se pretende
explicar y que a su vez define la conducta del sistema para que ella permita luego centrarse en la parte y
determinar su participacin y ubicacin en el todo.
Tambin proporciona un marco conceptual para aplicar los conocimientos que ya existan.
Teora de contingencias: explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y
las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. En
esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que
las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes.
Orgenes: naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuales son los modelos
de estructuras mas eficaz en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente
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condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su
funcionamiento dependen de la interaccin con el ambiente externo. En otros trminos no existe una
manera nica y mejor (the best way) de organizar.
Alfred chandler: en 1962, realiza una investigacin tratado de encontrar que cambios habrn venido
ocurriendo en las organizaciones y/o empresas como; dupont, gm, sears. Con sta investigacin
descubri que han pasado por una serie de fases:
Acumulacin de recursos;
Racionalizacin del uso de los recursos;
Continuacin en el crecimiento;
Racionalizacin del uso de los recursos en expansin.

Burns-stalker: realizaron una investigacin en 20 industrias, y stos se planteaban la hiptesis de ver la
forma en que se administran y como influa el medio ambiente externo.
Vieron que existan distintos tipos de organizacin y por ende que influan de diferente forma:
Mecanicistas: este tipo de empresas son las que estn ubicadas en un ambiente estable.
Presentan una estructura burocrtica mixta; porque la toma de decisiones est centralizada, el tramo de
control es reducido y la interaccin que predomina es la vertical ascendente, entre otras.
Orgnicas: estas empresas se encuentran en un ambiente de cambio. Se relacionan con las
teoras modernas, su estructura es flexible dentro de la organizacin, se busca que la gente de la
administracin tenga visin global, la toma de decisiones sea descentralizada, que la interaccin sea
lateral y horizontal, que tengan un tramo de control amplio y por ende que se pueda depositar en la
gente la confianza necesaria para cualquier tipo de decisin o accin a realizar.
Por lo antedicho el ambiente determinar el tipo de organizacin.
Joan woodward: trat de ver si los principios de las diferentes teoras tenan relacin con el xito.
Dividi los sistemas de produccin de las empresas en 11 categoras, que podan reunirse en 3 grupos:
o Produccin por unidad: las empresas que fabricaban unidades individuales, prototipos y grandes
equipos por etapas sucesivas presentaban ciertas caractersticas como; que sus out puts, ad hoc o
singulares, el trabajo de operaciones de los productores de unidad no podan ser normalizados ni
formalizados, por lo que conservaban estructuras orgnicas. La supervisin directa de los directivos de
primera lnea resolva cualquier tipo de coordinacin que no se pudiera resolver por adaptacin mutua.
Se responsabilizaba a los mismos por la produccin, por lo que los directivos estaban en estrecha
relacin con los operarios, generalmente en pequeos equipos de trabajos.
Woodward, afirmaba que ste tipo de produccin era de naturaleza artesanal, formando una
estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de operaciones. Y era
escasa la necesidad de una elaborada jerarqua superior o de una tecnoestructura lateral, porque
gran parte de la coordinacin de la empresa era escasa.
o Produccin en serie: surge a raz de la naturaleza normalizada de los sistemas tcnicos. ste tipo
conduca a un comportamiento formalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la burocracia
clsica. El trabajo resulta rutinario, altamente formalizado y precisaba una escasa supervisin directa;
por lo que resultaban mas amplios los mbitos de control de los supervisores de primera lnea.
Woodward, descubri que ste tipo era la mas segmentada, porque presentaba mas hostilidades y
sospechas; presentando conflictos entre: los sistemas tcnico y social, entre las perspectivas a corto
plazo de los directivo de nivel inferior y las de largo plazo de los directivos de nivel superior, y entre los
grupos de lnea y de staff en la estructura administrativa.
o Produccin por proceso: la automatizacin aporta la sustitucin en el ncleo de operaciones de
los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores calificados
encargados del mantenimiento del mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de
directivos y de staff tecnocrticos que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por
diseadores profesionales que controlan su propio trabajo. Estos cambios podan resolver muchos de
los conflictos en las empresas antes vistas. La estructura de ste tipo de produccin era de naturaleza
orgnica.
De los 3 tipos antes vistos, los productores por procesos, eran los que mas recurran a la preparacin y
el adoctrinamiento, presentando las proporciones administrativas mas elevadas, reflejo del extendido
uso de un staff de apoyo encargado de disear los sistemas tcnicos as como de desempear
funciones como puedan ser las investigaciones y el desarrollo. Estos tambin solan trabajar en grupos
reducidos, lo que implica el hallazgo de estrechos mbitos de control tambin en los niveles intermedios.
La distribucin entre lnea y staff quedaba mas desvanecida en la empresa de procesos.
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El ciclo de desarrollo caus una marcada separacin entre el desarrollo y las operaciones en stas
empresas, produciendo una estructura con 2 partes: un crculo interno de operarios con instalaciones
fijas, con una orientacin a corto plazo y un rgido control incorporado en la maquinaria; y un crculo
externo de desarrollo, con una orientacin a muy largo plazo, un control poco estricto y una importancia
atribuida a las relaciones sociales.
Segn woodward, el factor dominante de ste tipo de empresas, parece haber sido la automatizacin de
sus sistemas tcnicos, ya que ste regula en grado mximo, pero solo a las mquinas y no a las
personas, mientras que el social no precisa ser controlado mediante reglas.
Modelo organizacional de minztberg: los 5 mecanismos para explicar la coordinacin del trabajo
son:
1) Ajuste mutuo: es la coordinacin del trabajo mediante el procedimiento de comunicacin informal. La
gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinar. Se da en las org. Mas simples, y
tambin en las mas complejas (se ajustan mutuamente).
2) Supervisin directa: una persona coordina dando rdenes a otros. Hay un jefe que a travs de
instrucciones coordina su trabajo. Se da en un rea de un jefe que tiene varios empleados.
3) Estandarizacin del proceso de trabajo: significa la especializacin, la programacin del contenido
del trabajo y los procedimientos a seguir.
4) Estandarizacin de los resultados: significa la especializacin no de lo que se quiere hacer sino de
los resultados. Por ej., que las ventas tengan que aumentar un 10%.
5) Estandarizacin de las habilidades o destrezas: se estandariza al trabajador mas que al trabajo o los
resultados. Estos adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que la apliquen en
el trabajo, por lo general tiene lugar fuera de la organizacin, y antes de que el trabajador ocupe su
puesto (esto es cuando se buscan profesionales). Por ej., el mdico que atiende pacientes, y al igual
que el anestesista aprendieron fuera del hospital lo que tienen que hacer, y como coordinarlo.
6) Estandarizacin de las normas: significa que los trabajadores comparten una serie de creencias
comunes (conocidas y establecidas de antemano por escrito), y por lo tanto, logran coordinar a partir
de este hecho. Por ej.: los administradores del hospital, las organizaciones religiosas que comparten
las mismas creencias, etc.
La estructura es una prescripcin que establece ciertas expectativas entre los miembros de una
organizacin a cerca de determinadas acciones. A medida que una organizacin va creciendo y se va
haciendo mas compleja, van surgiendo nuevas actividades y la necesidad de definir nuevos esquemas
de autoridad, para lo cual minztberg agrup las actividades de la organizacin en seis partes:
1. Ncleo de operativo: en la base de toda organizacin se encuentran los operadores, que se
encargan de la funcin principal de la empresa, sus funciones son:
a) Asegurar los insumos para la produccin.
b) Transformar los insumos en productos.
c) Distribuir los productos.
d) Proveer de apoyo directo a las dems funciones del ncleo operativo.
2. Cumbre estratgica: grupo de personas que son las que conducen a los operadores hacia el logro de
los objetivos. Consiste en idealizar, es decir, definir la cultura de la organizacin (subsistema de
objetivos y valores), cmo la misma va a satisfacer las necesidades al contexto. Sus obligaciones
son:
a) Supervisin directa
b) Administracin de las condiciones fronterizas.
c) Formalizacin de la estrategia (curso de accin elegido); hay un anlisis interno (fortaleza y
debilidades) y un anlisis externo (oportunidades y amenazas) foda.
3. Lnea intermedia: grupo de personas que vinculan u operacionalizan las estrategias en operaciones
concretas. Ejecutan el conjunto de decisiones estratgicas.
4. Tecnoestructura: definen las actividades basndose en brindar ciertas recomendaciones, y que son
analistas, y no forman parte de la autoridad de lnea. Hay 3 tipos de analistas:
a) Analistas del estudio del trabajo: hacen las estandarizaciones de los procesos de trabajo al
ncleo de operacin.
b) Analistas del planeamiento y el control: hacen las estandarizaciones de las producciones a la
cumbre estratgica.
c) Analistas de las destrezas: hacen las estandarizaciones de las habilidades (preparacin de la
lnea media que tienen que estar constantemente capacitados).
5. Staff de apoyo: son todos los servicios indirectos (comedor, servicio de cafetera, servicio de correo).



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estn conectadas a travs de una sola lnea de autoridad formal.
estn separados de la lnea principal de autoridad e influyen solo indirectamente sobre el
ncleo operativo.



















































CUMBRE
LINEA
NUCLEO OPERATIVO
TECNOESTRUCTURA
STAFF DE APOYO

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Unidad 4: el entorno de las organizaciones

La empresa no opera en el vaco sino que se encuentra formando parte de una comunidad junto a otras
empresas y a otras organizaciones de variada ndole (escuelas, hospitales, iglesias, sociedades de
fomento, bibliotecas).
La empresa es un sistema Social, es decir, con intercambios de energa con su medio ambiente.

Entorno: es todo lo que rodea a la empresa Y que tiene o puede llegar a tener algn tipo de vinculacin
con ella.
Forman parte del entorno:
1. Proveedores: suministran las materias primas.
2. Clientes: demandan nuestros productos.
3. Competencia: se dedica a la misma actividad econmica que nuestra empresa.
4. Bancos y dems instituciones financieras.
5. Estado: fija el ordenamiento jurdico dentro del cual deber actuar nuestro negocio.
6. Organismos de fiscalizacin y recaudacin del estado (anses, afip).
7. Fuerza de trabajo que demandaremos para transformar insumos en productos.
8. Sindicatos: nuclear a los trabajadores de la rama de actividad de nuestra empresa.
9. Proveedores de tecnologa: ponen a disposicin de nuestro sector los ltimos avances en esa
materia y permiten obtener mayor eficiencia y productividad.

5 fuerzas competitivas segn porter:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector
2. Intensidad de la rivalidad de los competidores existentes
3. Presin de los productos sustitutos
4. Poder negociador de los compradores
5. Poder de negociacin de los proveedores

Entonces podemos decir que el entorno esta formado por:
1. Elementos de accin directa o grupos de inters: interior (organizacin en si misma)
exterior (proveedor, clientes)
2. Elementos de accin indirecta: a) subcontexto socio-cultural; b) subcontexto socio-
econmico; c) subcontexto poltico; d) subcontexto tecnolgico.


Contexto: es todo, y no es nada. Si vendemos dentro de la provincia, el contexto ser de alcance
provincial. Si nos abastecemos de modo local, el contexto ser la ciudad. Si los insumos son importados,
el contexto ser el mundo. Si los impuestos son nacionales, el contexto ser nacional.
Variables econmicas: las condiciones econmicas Afectan el precio y la disponibilidad de los insumos y
la capacidad de los consumidores de adquirir los productos de una organizacin. Por lo tanto los
administradores necesitan predecir las condiciones econmicas futuras. Las tasas de inters, las de
inflacin, los cambios en el ingreso disponible y los ndices del merado de valores son algunos de los
factores Econmicos. En el ambiente que tienen un impacto potencial en las practicas administrativas
de una organizacin.

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Subcontexto socioculturales: los valores y costumbres de una sociedad establecen pautas que
determinan como operarn las organizaciones y los directivos. La administracin debe adaptar sus
prcticas a las cambiantes expectativas de la sociedad en que opera. As como cambian los valores,
costumbres y gustos; tambin debe hacerlo la administracin. Esto se aplica tanto a bienes como a
servicios, al igual que las polticas Internas. Las costumbres de negocios no son necesariamente iguales
de pas a pas. Los valores y costumbres de la sociedad tambin se reflejan en la estructura
organizacional.

Subcontexto socioeconmico: los pases tienen diversos niveles de vida, diversa distribucin de
ingreso de sus habitantes. Los pases con economas de subsistencia ofrecen pocas oportunidades de
mercado. Los pases con economas industriales conforman mercados prsperos y atractivos para
muchos tipos de organizaciones. La distribucin del ingreso de la poblacin se analiza en funcin a las
clases: clase alta cuyos patrones de gasto no se ven afectados; la clase media acomodada que tiene
mucho cuidado en el gasto; la clase trabajadora cuyos ingresos ms estn destinados a cubrir sus
necesidades bsicas y la clase inferior cuyos ingresos son precarios. Un entorno o subcontexto
socioeconmico van a afectar indirectamente a la organizacin. En relacin a los cambios econmicos
generalmente tambin dependen en su gran mayora de un factor poltico.


Diversidad cultural en la administracin de empresas: refleja la multiplicidad e interaccin de las
culturas que coexisten en el mundo y que, por ende, forman parte del patrimonio. Comn de la
humanidad. Implica, por un lado, la preservacin y promocin de culturas existentes y, por otro, la
apertura a otras culturas.
La contratacin de nuevos empleados que, a causa de la raza, gnero, grupo tnico u otras diferencias
no son como la mayora de los miembros de la organizacin, crea una paradoja.
Los beneficios competitivos de la diversidad cultural son: hay una ventaja en mercadotecnia, lo que
incluye mejores ventas y utilidades; una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado
multicultural, reduccin de los costos; un incremento en la satisfaccin en el trabajo de diversos grupos,
lo que, en consecuencia reduce la rotacin, el ausentismo y los costos correspondientes; una ventaja
perceptible en el reclutamiento de gente talentosa; la diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a
una compaa ideas tiles de publicidad y de propaganda favorables.
La cultura tambin es importante porque sirve como gua de lo que constituye una conducta aceptable.
La cultura establece los valores que orientan el comportamiento. El proceso de la globalizacin y de la
diversificacin cultural exige el desarrollo por parte de las organizaciones de estrategias de adaptacin
para establecer normas y valores en contra de la discriminacin incorporando iniciativa que afecten
positivamente los resultados de los negocios y el clima laboral dentro de las mismas.

La administracin en un contexto internacional:
La administracin internacional implica el alcance de las metas de la empresa al extender las actividades
administrativas que incluyen un nfasis en organizaciones de pases extranjeros. El principal asunto
para la mayora de las firmas no es si globalizar, sino como y cuan rpido hacerlo y como medir el
progreso global en el tiempo. La administracin internacional puede tomar diferentes formas, desde tan
solo analizar y luchar con la competencia en los mercados extranjeros hasta establecer una sociedad
formal con una empresa extranjera

Clasificacin de organizaciones segn su participacin internacional

1. Organizacin Domesticas: operan en un solo pas. No solo obtienen los recursos
necesarios dentro de un solo pas sino que tambin venden sus productos o servicios
dentro del mismo.
2. Organizaciones Internacionales: son aquellas empresas que principalmente tienen su
sede en un solo pas pero realizan transacciones internacionales significativas y continuas
como hacer la compra y/o la venta de materiales en otros pases.
3. Organizaciones Multinacionales: o corporacin multinacional. Es una empresa que tiene
operaciones significativas en ms de un pas. En esencia, es una organizacin que
participa en los negocios a nivel internacional. Lleva a cabo sus actividades a escala
internacional independientemente de las fronteras nacionales y la gua una estrategia
comn de un centro corporativo.
4. Organizaciones Transnacionales: llamadas tambin globales, toman el mundo como su
entorno de negocios. Hacer negocios donde tenga sentido hacerlos es primordial, las
fronteras nacionales se consideran poco importantes. Trascienden cualquier pas, con
propiedad, control y gerencia proveniente de muchos pases diferentes.
49

Globalizacin: influye en las acciones internas o externas de la organizaciones. Se aplican medidas de
proteccin para que las organizaciones no sean perjudicadas por la globalizacin. Es el principal
elemento del contexto.

Responsabilidad Social: es una expresin referida al nivel de comportamiento responsable que tienen
las organizaciones frente a la sociedad. No todas las instituciones ni los grupos de inters del ambiente
organizacional expresan su inters con igual fuerza, y la empresa no responde a cada uno de ellos con
el mismo grado de adaptacin. Toda organizacin por formar parte de un sistema social tiene
obligaciones ineludibles que afrontar. Responsabilidades que sern de accin u omisin, materiales o
inmateriales.



Orgenes:
Dimensiones:
1 vinculada a las funciones que la sociedad delega en la empresa (funcin econmica, empleo,
produccin y crecimiento econmico.)
2 capacidad de la empresa de dar las respuestas adecuadas en una estructura competitiva.
3 vincula los valores econmicos y las prioridades sociales.
4 dar respuesta a los planteamientos sociales de la sociedad, asumir la responsabilidad de agente
de cambio en la misma.
dimensin interna:
1. Gestin de recursos humanos.
2. Salud y seguridad en el lugar de trabajo.
3. Adaptacin al cambio.
4. Gestin del impacto ambiental y de los recursos naturales.
dimensin externa:
1. Comunidades locales.
2. Socios comerciales, proveedores y consumidores.
3. Derechos humanos.
4. Problemas ecolgicos mundiales.

Marketing social: se ha venido usando para describir, actividades destinadas a incrementar la
aceptabilidad de causas sociales, ideas o conductas apetecibles al individuo.
Consiste en el diseo, implementacin y control de programas que buscan aumentar la aceptacin de
una idea o causa social en un grupo determinado de personas.
Utiliza conceptos como:
Segmentacin de mercados
Investigacin de los consumidores
Desarrollo conceptual
Comunicacin y facilitacin
Incentivos para maximizar la respuesta del target
el objetivo del marketing es percibir, sentir y satisfacer necesidades humanas

tica del administrador: la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la
obligacin moral.
Por lo tanto, se ha hecho referencia a la tica personal Como las reglas de acuerdo con las cuales una
persona vive su vida personal Y la tica contable constituye el cdigo que qua la conducta
profesional de los contadores. La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene
diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las
relaciones pblicas, las responsabilidades Sociales, la autonoma del consumidor y la conducta
corporativa en el pas de origen as como en el extranjero.
Son deberes profesionales El siguiente: honradez, honestidad, estudio, investigacin, cortesa,
probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el cobro de
honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
Los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin
respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que
termina con el secreto profesional.
El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los dems, directa e
50
indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta tica. La sociedad espera, en cada
profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de faltar a la moralidad.
Se puede resumir que el administrador debe tener los siguientes valores y actitudes:
1) Alto grado de autoestima y responsabilidad
2) Disposicin para el uso y manejo de equipo y tecnologa
3) Motivacin para la bsqueda y el logro de metas
4) Integridad y honestidad
5) Normas de conducta, principios y tica en la prctica profesional
6) Independencia, con una actitud crtica y constructiva
7) Sensibilidad social y humanstica
8) Trabajo en equipo
9) Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus representantes.
10) Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo
11) Responsabilidad para alcanzar el bienestar comn

La tica se refiere a las obligaciones morales y la idea del bien y del mal, lo justo y lo injusto, las
acciones correctas y las incorrectas. Son los individuos los que actan y tienen que asumir la
responsabilidad final por los actos ticos o no ticos.










































51
















Unidad 5: descripcin de organizaciones en particular (leer del otro apunte)

Introduccion

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o mas individuos con la finalidad de
cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades,
empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubes sociales, etc. Cada uno con sus
caractersticas especificas que apuntan a una meta a cumplir.


Tipologias principales:
1. Por el producto: de bienes o de servicios
2. Por el tamao del capital y numero de trabajadores: microempresas, pequeas, medianas,
grandes.
3. Por el alcance especial de su mercado: local o regional. Nacional. Multinacional
4. Por el origen del capital: privadas publicas (del estado) y mixtas
5. Del estado o publicas con finalidad social y poltica centralizadas: ministerios municipios
6. Tradicionales: ejercito, iglesia
7. De servicios no gubernamentales: ong club asociaciones

Organizaciones pblicas y privadas:
Variables Organizacin pblica Organizacin privada
Fines o Servicio pblico
o Recursos pblicos
o Beneficio pblico
o Bienestar general
o Satisfaccin de necesidades sociales
o Objetivos previamente definidos
o Servicio al cliente
o Lucro
o Intereses privados
o Bien del organismo
o Beneficio personal
o Obtener dividendos
o Obtener ganancias
Objetivos Administrar los recursos pblicos
Recaudar para el estado
Objetivos polticos
Minimizar costos
Mejorar la calidad de vida
Variables de acuerdo a objetivos Polticos
Administrar intereses privados
Recaudar para la empresa
Mayor productividad
Crecimiento econmico
Optimizar factores de produccin
Mayor cantidad de ganancia
Satisfacer al cliente
Mejorar el servicio
Cambiante en base al contexto
Eficiencia o No hay organizacin que la regule
o Eficiencia baja mediana
o Bajo nivel de crecimiento
o Bajo rendimiento productivo
o No es medible en funcin de la
competencia
o Se activan los recursos
o Mejora el servicio
o Determinada por el director
o Mayor medicin de la eficiencia
o Eficiencia alta
o Alto nivel de crecimiento
o Alto rendimiento productivo
o Se exige al mximo
o Competencia permanente
o Se supervisan las tareas
52
o No hay seleccin del personal Ni recursos
para capacitarlos
o Falta de incentivo
o Poca motivacin, responsabilidad,
exigencia

o Seleccin de personal idneo
o Capacitacin del personal
o Se piensa en el cliente
o Alta motivacin
o Alto control de eficiencia
Polticas Depende de la poltica del gobierno
Satisface necesidades generales
Planifica a mediano plazo
No hay marketing ni competitividad
Poltica a largo plazo
Satisfacer al cliente
Eleccin popular
Depende del directorio
Estrategias econmicas y polticas
Planea/ a corto, mediano y largo plazo
Ganar en el mercado
Destruir a la competencia
Llegar al monopolio
Movimiento en base a la organizacion
y la dimensin del mercado.
Hay marketing y competitividad
Satisfacer al cliente Y obtener
rentabilidad
Recursos o Menos control y aprovechamiento
o Provienen del estado
o Pocos recursos y mal distribuidos
o El presup. Como instrumento de asignacin
o No hay inversin
o Crditos
o Mayor aprovechamiento y control
o Recursos provenientes de la empresa
o Mayores recursos y mejor adm.
o Maximizacin del uso
o Distribucin en base a los planes
o Hay inversin
o Mayor capital por inters privado
o Crditos, subsidios, gcias de la act.

Organizacin sin fines de lucro: es una entidad cuyo fin no es la consecucin de un beneficio
econmico. Suelen tener la figura jurdica de asociacin, fundacin, mutualidad o cooperativa (siempre
que no sea de trabajo asociado) y por lo general reinvierten el excedente de su actividad en obra social.

Cooperativas: son asociaciones autnomas de pers. Q se renen de forma voluntaria p/ satisfacer sus
necesidades y aspiraciones econm., soc., y culturales, mediante una emp. De propiedad conj. Y de
gestin democrtica sin fines de lucro. Son asociaciones pero sin fin de lucro (las gcias son p/ reinvertir),
y estn compuestas x una asamblea de accionistas. Por ej.: sancor.
Asociaciones: son agrupaciones priv., x lo gral voluntarias, formadas p/ actuar sobre el sist. Polt.
(partido polt.), las relaciones de clases (sindicatos); o p/ brindar bs y ss a la soc., gral// en forma gratuita
o en forma onerosa (ej.: fundacin, mutual, biblioteca, etc.).
Caractersticas:
Tienen poco desarrollo en actividades econmicas o comerciales,
El fin es mejorar la calidad de vida de una parte de la sociedad,
Asistencia entre distintas contingencias (cruz roja),
Generadas voluntariamente con distintos propsitos,
Las ganancias se llaman excedentes, pero no se distribuyen entre los socios.
Fundacin: es un tipo de pers. Jurdica q se caracteriza x ser una organizacin sin nimo o fines de
lucro.
Dotada con un patrim. Propio otorgado x sus fundadores. Debe perseguir los fines q se contemplaron en
su objeto social, si bien debe tmb cuidar de su patrim. Como medio p/ la consecucin de los fines.
Por ello, si bien la finalidad de la fundacin debe ser sin nimo de lucro, ello no impide q la pers.
Jurdica se dedique al comercio y a act. Lucrativas q enriquezcan su patrim. P/ un mejor cumpli// del fin
ltimo.
Mutuales: es una entidad sin nimo de lucro constituida bajo los principios de la solidaridad y la ayuda
mutua en las que unas personas se unen voluntariamente para tener acceso a unos ss.
Los socios de la mutualidad, llamados mutualistas, contribuyen a la financiacin de la institucin con una
cuota social. Con el capital acumulado a travs de las cuotas sociales de los mutualistas, la institucin
brinda sus servicios a aquellos socios que los necesiten.
Sindicato: es una asociacin integrada por trabajadores en defensa y promocin de sus intereses
sociales, econmicos y profesionales relacionados con su actividad laboral o con respecto al centro de
produccin (fbrica, taller, empresa) o al empleador con el que estn relacionados contractualmente.
Los sindicatos por lo general negocian en nombre de sus afiliados (negociacin colectiva) los salarios y
condiciones de trabajo (jornada, descansos, vacaciones, licencias, capacitacin profesional, etc) dando
lugar al contrato colectivo de trabajo.
53
El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros y generar mediante la unidad, la
suficiente capacidad de negociacin como para establecer una dinmica de dilogo social entre el
empleador y los trabajadores. La libertad sindical de los trabajadores para crear, organizar, afiliarse. No
afiliarse o desafiliarse a sindicatos libremente y sin injerencias del estado o de los empleadores, es
considerada como un derecho humano bsico. En su ausencia debemos considerarlo un trabajo
forzado, no libre.

Org. No guberna//: es una entidad de carcter priv., con fines y obj. Definidos x sus integrantes, creada
independiente// de los gob. Locales, regionales y nac., as como tmb de los organismos internacionales.
Jurdica// adopta diferentes estatus, tales como asociacin, fundacin, corporacin y cooperativa, e/
otras formas. Al conj. Del sect. Q integran las ong se le denomina de diferentes formas, tales como sect.
Voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economa social y 3er sect.social.









Unidad 6: funciones del administrador

Trabajo del directivo: lo que diferencia a una organizacin formal de un grupo aleatorio de personas es
la presencia de algn sistema de autoridad y administracin, personificado en uno o ms directivos
dentro de una jerarqua para unir todos los esfuerzos.
Henry mintzberg.
Folklore y hechos del trabajo de direccin: hay 4 mitos sobre el trabajo de un directivo que no se
sostienen bajo una observacin cuidadosa de los hechos.
1. Folklore: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico. La evidencia de ello es abrumadora,
pero no hay la menor prueba que apoye esta afirmacin.
Hechos: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la variedad,
brevedad y discontinuidad; estn fuertemente orientados hacia la accion y no les gustan las
actividades reflexivas.
Ej.: un estudio de los diarios de 160 directivos detecto que estos, solo trabajan durante media hora o
mas sin interrupcin 1 vez cada 2 das. Ningn estudio ha descubierto patrones importantes en la forma
en que los directivos programan su tiempo. Parecen que saltan de un asunto a otro, respondiendo
continuamente a las necesidades del momento.
2. Folklore: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad. Continuamente se les
dice a los directivos que dediquen mas tiempo a la planificacin y delegacin, y menos tiempo a ver los
clientes Y enrolarse en las negociaciones.
Hechos: adems de tratar las excepciones, el trabajo de direccin implica la ejecucin de varias
obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar informacin
blanda que enlaza la organizacin con su entorno.
Ej.: los estudios del flujo de la informacin de los directivos sugieren que stos desempeen un papel
clave para obtener informacin blanda del exterior (gran parte de la cual slo les es accesible por su
estatus) y pasarla hacia sus subordinados.
3. Folklore: el alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que se consigue mejor
mediante un sistema formal de informacin para la direccin.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales (llamadas telefnicas y reuniones).
Los directivos agradecen la informacin blanda especialmente las murmuraciones, rumores y
especulaciones. La razn es su oportunidad, los rumores de hoy pueden ser los hechos del maana. El
nfasis que pone el directivo en los medios orales hacen que surjan 2 puntos importantes:
a) La informacin oral se almacena en el cerebro de las personas solo cuando estos escriben esta
informacin, se la puede almacenar en los archivos de la organizacin y aparentemente, los
directivos no escriben mucho de lo que oyen.
b) El uso externo que hacen los directivos de los medios de comunicacin orales sirve para explicar
porque son reticentes a delegar las tareas. Es que tienen que tomarse tiempo para volcar la
memoria, decirle a alguien todo lo que saben del tema. Pero esto puede llever tanto tiempo que
les resulta ms fcil realizar la tarea ellos mismos.
54
Ej.: en 2 estudios britnicos, los directivos dedicaron un promedio del 66% y 88% de su tiempo en
comunicaciones orales. Los directores generales trataban el proceso de comunicacin como una carga
de la que deberan prescindir.
4. Folklore: la direccin es, o por lo menos se est convirtiendo rpidamente en, una ciencia y una
profesin.
Hechos: los programas de los directivos (programar el tiempo, procesar informacin, tomar
decisiones, etc.) Permanecen profundamente encerrados en sus cerebros. Para describir esos
programas, dependemos de palabras como juicio e intuicin, y casi nunca nos paramos a darnos
cuenta que son meramente unas etiquetas para nuestra ignorancia.
El directivo esta sobrepasado de obligaciones, aun as no puede delegar con facilidad sus tareas. En
consecuencia se ve obligado a trabajar demasiado y a realizar demasiadas tareas superficiales. La
brevedad, fragmentacin y la comunicacin oral caracterizan el trabajo de direccin que han estorbado
los intentos cientficos de mejorarlo.

Vuelta a una descripcin bsica del trabajo de direccin:
Directivo: es aquella persona que est a cargo de una organizacin o de una de sus subunidades.
Todas estn investidas de autoridad formal sobre una unidad Organizativa. De la autoridad formal
procede el estatus, el cual conduce a varias relaciones interpersonales, y de stas procede el acceso a
la informacion. La informacion, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias para
su unidad. El trabajo del directivo se puede describir en funcin de diversos papeles:
a) Papeles interpersonales.: surgen directamente de la autoridad formal e implica relaciones
interpersonales Bsicas.
1. Cabeza visible: en virtud de su posicin como cabeza de una unidad Organizativa, todo
directivo tiene que cumplir con algunos deberes de naturaleza ceremonial. Los deberes que
implican papeles interpersonales pueden ser rutinarios algunas veces, con poca informacion seria
y toma de decisiones poco importantes. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido
de una organizacin y el directivo no los puede ignorar.
2. Lder: al estar a cargo de una unidad Organizativa, el directivo es responsable del trabajo de
las personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de lder. Algunas
de estas acciones Implican directamente el liderazgo. Todo directivo tiene que motivar y animar a
sus empleados, reconciliando de algn modo sus necesidades individuales con los objetivos de la
organizacin. La influencia del directivo se ve mas claramente en el papel de lder. La autoridad
formal inviste al directivo con un gran poder potencial. El liderazgo determina en gran medida que
cantidades de ste utilizar de hecho.
3. Enlace: segn el cual el directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical de mando. El
directivo cultiva estos contactos principalmente para obtener informacin. El papel de enlace se
dedica a estructurar el propio sistema Informativo Externo del directivo (informal, privado, oral pero,
no obstante, eficaz).
b) Papeles informativos: el directivo surge como el centro nervioso de su unidad Organizativa. Puede
que no lo sepa todo, pero normalmente sabe ms que cualquiera de sus subordinados.
Como lideres, los directivos tienen acceso formal y fcil a cada uno de sus subordinados. Suelen
saber mas de sus propias unidades que cualquier otra persona. Adems, sus contactos de enlace
exponen a los directivos a informacin Exterior a la cual sus subordinados carecen con frecuencia de
acceso. De este modo, los directivos desarrollan poderosas bases de datos de informacin.
El procesado de la informacin es una parte clave del trabajo del directivo. La comunicacin es su
trabajo. Los aspectos Informativos:
4. Como monitor: el directivo barre continuamente su entorno buscando informacin, interroga a los
contactos de enlace y subordinados, y recibe informacin que no ha solicitado, gran parte de ella
como resultado de la red de contactos personales que haya desarrollado. Una buena parte de la
informacin le llega en forma oral, y a menudo en forma de murmuraciones, rumores y
especulaciones. (Ventaja natural que tiene el directivo)
5. Difusor: los directivos pasan parte de su informacin privilegiada directamente a sus
subordinados, quienes de otro modo no tendran acceso a ella.
6. Portavoz: los directivos pasan parte de su informacin a personas de fuera de sus unidades. Ej.:
un presidente da una conferencia insistiendo en alguna necesidad de la organizacin. Adems,
todo directivo tiene que informar Y satisfacer a las personas Influyentes que controlan su unidad
Organizativa.
c) Papeles decisorios: la informacin es el in put bsico para tomar decisiones. El directivo
desempea el papel principal en su sistema de toma de decisiones. Al ser la autoridad formal, slo el
directivo puede obligar a la unidad a nuevos cursos de accin; y al ser su centro nervioso, slo el
directivo posee informacin completa y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinan
la estrategia de la unidad. 4 papeles describen al directivo en la toma de decisiones:
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7. Como empresario: el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones
cambiantes del entorno. El directivo esta siempre al acecho de nuevas ideas; cuando aparece
una buena, inicia, en el contexto del papel de empresario, un proyecto de desarrollo que puede
supervisar o delegar en un empleado.
8. Gestor de anomalas: muestra al directivo respondiendo involuntariamente a las presiones.
Aqu el cambio esta fuera del control del directivo: se perfila una huelga, un cliente importante va
a la bancarrota, un proveedor se vuelve atrs en un contacto, etc.
Todo directivo tiene que pasar una buena parte del tiempo respondiendo a anomalas que
ejercen una elevada presin. Las anomalas surgen no solo porque los malos directivos ignoran
las situaciones hasta que alcanzan una proporcin critica, sino tambin porque no es posible que
los buenos directivos anticipen todas las consecuencias de las acciones que realizan.
9. Asignacin De recursos: sobre el directivo recae la responsabilidad de decidir quin tendr que
en la unidad Organizativa. El directivo tambin tiene la obligacin de disear la estructura de la
unidad, ese patrn de relaciones formales que determina como se tiene que dividir y coordinar el
trabajo.
El directivo autoriza las decisiones importantes de la unidad antes de ponerlas en prctica. La
fragmentacin de este poder fomenta la toma de decisiones discontinuas y una estrategia
desarticulada.
Los directivos autorizan aquellos proyectos que les son presentados por personas en cuyo juicio
confan.
10. Negociador: los directivos pasan un tiempo considerable en negociaciones. Las
negociaciones son deberes en el trabajo del directivo; quizs rutinas, pero no se han de eludir.
Forman parte integrante del trabajo, ya que slo el directivo posee la autoridad para consignar
los recursos organizacionales en tiempo real, y slo l posee la informacin del centro nervioso
que requieren las negociaciones importantes.

El trabajo integrado: los 10 papeles no se pueden separar fcilmente forman una gestalt, un todo
integrado. No se puede sacar ningn papel del marco y que el trabajo quede intacto. En consecuencia,
no puede difundir la informacin que necesitan los subordinados ni tomar decisiones que reflejan
adecuadamente las condiciones exteriores hasta que est establecida la red de contactos.
No todos los directivos prestan igual atencin a cada papel. De hecho:
a) Los directores de ventas parece que pasan relativamente mas tiempo en los papeles
interpersonales. Lo que es un reflejo de la naturaleza extrovertida de la actividad de marketing.
b) Los directores de produccin prestan relativamente ms atencin a los papeles decisorios lo que
es un reflejo de su preocupacin porque el flujo de trabajo sea eficaz.
c) Los directores de staff pasan relativamente ms tiempo en los papeles informativos, ya que se
tratan de expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otras partes de la organizacin.

Hacia una direccin mas eficaz: la eficacia de los directivos est influida significativamente por la idea
que tiene su propio trabajo. Su comportamiento depende de lo bien que conozcan y respondan a las
presiones y dilemas del trabajo.
Hay 3 reas especficas de inters:
1. El directivo tiene el reto de encontrar formas sistemticas para compartir su informacin privilegiada. El
tiempo empleado difundiendo esta informacin se recuperara con creces cuando se tengan que tomar
decisiones.
2. Nuevamente, el directivo tiene el reto de tratar concientemente las presiones para ser superficial,
prestando atencin seriamente a los asuntos que lo requieran, alejndose de los fragmentos de
informacin con objeto de ver un cuadro mas amplio y haciendo in puts analticos. Cuando trata con
asuntos complejos, el alto directivo puede beneficiarse de una relacin estrecha con los analistas de la
direccin de su propia organizacin. Los analistas poseen algo que el directivo carece, tiempo para
explotar los asuntos complejos. Los directivos poseen la informacin y la autoridad, y los analistas
poseen el tiempo y la tecnologa. Se lograr una relacin laboral acertada entre los 2 cuando el
directivo aprenda a compartir su informacin y el analista aprenda a adaptarse (preocuparse de la
elegancia del mtodo y mas de su rapidez y flexibilidad) a las necesidades del primero.
3. El directivo tiene el reto de conseguir el control de su propio tiempo sacando provecho de sus
obligaciones y transformando en obligaciones aquellas cosas que desea hacer. Existen 2 factores
Claves:
a) Los directivos tienen que dedicar tanto tiempo a desempear sus obligaciones que si las
consideran solo como eso, no dejaran huella en sus organizaciones. El directivo fracasado hecha
la culpa a las obligaciones; el directivo eficaz saca partido de sus obligaciones.
b) Los directivos sacan tiempo para hacer aquellas cosas que ellos creen que son importantes al
convertirlas en obligaciones. El tiempo libre se saca, no se encuentra, en el trabajo del directivo.
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Es el directivo quien determina si nuestra institucin social nos sirve o si malgastan nuestro talento y
recursos.

La nueva tarea del lder (peter senge)
Los seres humanos estn hechos para aprender. Lamentablemente, las instrucciones primarias de
nuestra sociedad se orientan hacia el control mas que hacia el aprendizaje; recompensan a los
individuos por el trabajo hecho bajo inspiracin ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso
para aprender.

Aprendizaje adaptativo y generativo: el criterio que prevalece en las organizaciones que aprenden es
el de la adaptabilidad, pero el acrecentamiento a sta es slo el primer paso del movimiento hacia la
organizacion que aprende. El impulso de aprender es un impulso de ser generador, de expandir la
propia capacidad. Es por eso que las principales organizaciones atienden al aprendizaje generativo que
se dirige a la creacin, tanto como al aprendizaje adaptativo que se prepara para afrontar situaciones. El
aprendizaje generativo a diferencia del adaptativo exige mirar el mundo con nuevos ojos, ya se trate de
entender a los clientes o de interpretar la mejor manera de conducir un negocio.
El aprendizaje generador exige la visin del sistema que controla los hechos. Cuando no penetramos en
la fuente sistemtica de los problemas, nos vemos reducidos a correr de tras de los sntomas en vez de
eliminar sus causas. Lo mejor que podemos hacer en este caso es utilizar el aprendizaje adaptativo.

La nueva tarea del lder: nuestra concepcin tradicional de los lderes como personas especiales que
fijan la orientacin, toma de decisiones clave e infunden energa a las filas, tienen en sus races
profundas en una visin del mundo individualista y asistmico. En la medida que sigan prevaleciendo,
esos mitos han de acentuar la concentracin de la atencin sobre los hechos inmediatos y lo hroes
carismticos, mas que sobre las fuerzas sistmicas y el aprendizaje colectivo. En una organizacin que
aprende, los roles de los lideres difieren enormemente de los del decidor carismtico. Los lderes son
diseadores, instructores y administradores. Estos roles requieren nuevas aptitudes: capacidad para
crear, consensos, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales prevalecientes, y promover
maneras de pensar mas afines con los sistemas. Es decir, los lderes son responsables del aprendizaje.

Tensin creativa: el principio integrador
Tensin creativa: surge cuando se ve claramente donde se quiere estar, la propia visin, y se dice la
verdad acerca de donde se esta, la realidad actual. La brecha entre ambas genera una tensin natural.
Puede resolverse de 2 maneras bsicas:
a) Elevando la realidad actual hacia la altura de la visin, o
b) Bajando la visin hacia la realidad actual.
Los individuos, grupos y organizaciones que aprenden a trabajar con la tensin creativa aprenden a usar
la energa que ella genera para mover ms confiablemente la realidad hacia sus visiones.
Sin visn no hay tensin creativa. sta ltima no puede surgir puramente de la realidad actual. Lo que
nunca alcanzan a comprender es que la energa natural para la transformacin de la realidad surge de la
visin de un cuadro posible y mejor que el actual para la gente.
Pero la tensin creativa no puede tener su nico origen en la visin; exige tambin una pintura fiel de la
realidad actual. La visin sin comprensin de la realidad actual ha de fomentar ms probablemente el
cinismo que la creatividad. El principio de la tensin creativa ensea que un cuadro exacto de la realidad
actual es tan importante como la imagen compulsiva de un futuro deseado.
La conduccin por medio de la tensin creativa es diferente a la solucin de problemas. En sta la
energa para el cambio proviene del intento de salir de un aspecto Indeseable de la realidad actual. En la
tensin creativa, la energa para el cambio surge de la visin de lo que queremos y yuxtapuesto a la
realidad actual. En la solucin de problemas, la motivacin para el cambio es extrnseca. En la tensin
creativa la motivacin es intrnseca. Esta diferencia refleja la distincin entre el aprendizaje adaptativo y
el aprendizaje generativo.

Nuevos roles: el liderazgo esta ligado con la formacin de la cultura. En una organizacin que aprende,
los roles crticos de la conduccin (diseador, instructor y servidor) tienen antecedentes en las formas en
que los lderes han contribuido a la construccin de las organizaciones. En el pasado cada rol adquiere
un nuevo significado en la organizacin que aprende y exige nuevas habilidades e instrumentos.
a) El lder como diseador: las funciones del diseo o arquitectura social, raras veces son visibles.
Las consecuencias Visibles hoy son el resultado de trabajo muy anterior, y el trabajo de hoy ha de
mostrar sus beneficios en un futuro lejano. Tareas:
1 concierne al diseo de las ideas rectoras de finalidad, visin y valores esenciales por los
cuales ha de vivir la gente.
57
2 abarca las polticas., estrategias y estructuras que traducen las ideas orientadoras en
decisiones de negocios.
3 es el proceso de aprendizaje; su creacin es responsabilidad clave del diseo en las
organizaciones que aprenden.
Los directores no solo son responsables de asegurar que la organizacin tenga estrategias y polticas
bien desarrolladas, sino tambin de asegurar que haya procesos mediante los cuales se las perfecciona
constantemente.
b) El lder como instructor: trata de ayudar a la gente a reestructurar su visin de la realidad
significa presiones que hay que soportar, crisis ante las cuales hay que soportar y limitaciones que
hay que aceptar para que puedan ver mas all de las condiciones y hechos superficiales y
penetrar en las causas profundas de los problemas y ver, por consiguiente, nuevas oportunidades
para modelar el futuro.
Modelos mentales: son imgenes mentales del mundo en movimiento tienen significativa influencia en
nuestros modos de percibir problemas y oportunidades, identificar cursos de accin y hacer elecciones.
Los lderes pueden influir sobre la visin que la gente tiene de la realidad en 3 niveles distintos:
o Hechos (reactiva): las explicaciones por los hechos condenan a sus sostenedores a una actitud
reactiva hacia el cambio.
o Pautas de comportamiento (reflexiva): las explicaciones en funcin de las pautas de conducta
apuntan a la identificacin de tendencias de largo alcance y a la evaluacin de sus implicancias.
o Estructura sistmica (generativa): las explicaciones estructurales son las ms penetrantes. stas
consideran las causas profundas de la conducta en un plano en que esas pautas de conducta
pueden ser modificadas.
En las organizaciones que aprenden los lderes prestan atencin a los 3 niveles, pero en especial a la
estructura sistmica.
c) El lder como servidor: es el rol ms sutil de la conduccin, es casi exclusivamente una cuestin
de actitud. Es servidor ante todo, ello empieza por el sentimiento natural de la aspiracin de servir.
Esta eleccin conciente lleva al individuo la aspiracin de dirigir.
El sentido de servicio opera en 2 mbitos:
Servicio a la gente que ellos conducen: surge de una fina apreciacin del impacto que la propia
conduccin puede tener sobre otros.
Servicio a la finalidad o misin mayor que anima a la empresa.: surge del compromiso personal del
lder con la misin mayor de la organizacin. El impulso natural de la gente hacia el aprendizaje se
libera cuando este esta empeado en una empresa que se considera digno de su total dedicacin.

Nuevas habilidades: deben estar ampliamente distribuidas en toda la organizacin. reas ctricas de
las habilidades (disciplinas) son:
1) Creacin de una visin compartida: una metfora til es el holograma, imagen tridimensional. Si
se lo divide, cada parte, por ms pequeo que sea, muestra intacta toda la imagen. Cuando un grupo
de personas comparten una visin de una organizacin cada persona ve una imagen de la
organizacin En las mejores condiciones cada uno comparte la responsabilidad por el todo no solo
por una parte. Pero las piezas componentes del holograma no son idnticas. Cada uno representa la
imagen entera desde un punto de vista distinto. Cuando se unen las piezas de un holograma, la
imagen se hace mas intensa, mas viva. Cuando ms personas llegan a compartir una visin, esta se
hace ms real. Cuando se plasma una visin compartida, es a la vez mi visin y nuestra visin.
Las habilidades que conducentes al logro de una visin compartida son:
a) Aliento de la visin personal: las visiones compartidas nacen de las visiones personales. La
capacidad de la gente para alimentar preocupaciones es personal.
b) Comunicacin Y bsqueda de apoyo: los lderes deben estar dispuestos a compartir
continuamente su propia visin, en lugar de ser representantes oficiales de la visin de la
empresa; deben estar preparados para preguntar: merece esta visin que yo le dedique mi
esfuerzo?
c) El desarrollo de la visin como un procedimiento dinmico: la creacin de la visin
compartida es un proceso incesante. En todo momento habr una imagen particular
predominante del futuro, pero esa imagen ha de evolucionar. qu queremos conseguir
realmente?
d) Fusin de las visiones extrnsecas e intrnsecas: metas extrnsecas: es el deseo de lograr
algo relacionado con un ente exterior, como un competidor. Metas intrnsecas: como crear un
nuevo tipo de producto, llevar un producto establecido a un nuevo nivel, pueden causar nuevas
manifestaciones de creatividad e innovacin. Tanto las visiones extrnsecas como las intrnsecas
deben coexistir.
e) Distincin entre visiones positivas y negativas las organizaciones con visin negativa solo se
arman de resolucin cuando se siente amenazada su supervivencia. La gente solo se lanza a la
58
accin conjunta cuando la amenaza es suficiente. Este tipo de visiones suelen ser efmeras. Dos
fuentes de organizacin pueden motivar a las organizaciones: el miedo y las aspiraciones. El
miedo puede producir cambios extraordinarios. En cortos periodos, pero las aspiraciones son
fuente de duradera de aprendizaje y crecimiento.
2. Puesta en evidencia y prueba de los modelos mentales: muchas de las mejores ideas que
surgen en las organizaciones nunca son llevadas a la prctica. Una razn es que las nuevas
concepciones e iniciativas a menudo chocan con los modelos mentales establecidos. Poner en
evidencia y en prueba los modelos mentales requiere una capacidad de reflexin e indagacin que
pocos lderes poseen en las organizaciones.
a) Advertir los saltos de abstraccin: nuestras mentes funcionan a gran velocidad, y a menudo
esto retarda nuestro aprendizaje, porque confundimos nuestras generalizaciones con los datos
observables sobre los cuales se basan y las tratamos como si fueran los datos.
b) Equilibrio entre la indagacin y el alegato: los lideres de la organizacin deben tener tanto la
responsabilidad de indagar como la de alegar. Cuando defienden una opinin deben saber:
Explicar el razonamiento y los datos en que se basa su opinin.
Alentar a los dems a cuestionar su opinin.
Alentar a los dems y exponer diferentes ptos de vista.
al indagar sobre las opiniones de otros deben:
Tratar activamente de entender los argumentos del otro.
Dar explcitamente su interpretacin acerca de las opiniones del otro.
Si se produce un estancamiento debe preguntar: que datos o que lgica permitiran salir del
estancamiento o si un experimento pudiese servir para obtener nueva informacin.
c) Distinguir la teora propugnada de la practicada: a todos nos gusta pensar que sostenemos
ciertas opiniones, pero a menudo nuestras acciones revelan opiniones mas profundas. Mi
modelo mental profundo (teora que practico) difiere de la teora que proclamo. El
reconocimiento de las diferencias entre las teoras propugnadas y las que realmente se
practican puede ser decisivo para el aprendizaje en profundidad.
d) Reconocer y desactivar las rutinas defensivas: las rutinas defensivas son hbitos
arraigados con los cuales nos protegemos de las situaciones molestas y las amenazas que nos
acarrean al exponer nuestros pensamientos. Esto hace an ms difcil exponer los modelos
mentales ocultos y dificulta as el aprendizaje. El primer desafo es reconocer las rutinas
defensivas, y luego analizar su operacin. Los que ms eficazmente revelan y desactivan las
rutinas defensivas se conducen con mucha franqueza, con respecto a sus propias actitudes
defensivas.
3. El pensamiento de sistemas: los lderes exitosos son pensadores de sistemas. Estos atienden
menos a los hechos cotidianos y ms a las tendencias profundas y a las fuerzas del cambio. Pero lo
hacen por intuicin. Por ello a menudo no pueden explicrselo a otros y se sienten frustrados porque
su visin del mundo no es compartida. Uno de los hechos mas significativos es la gradual unificacin
del pensamiento de sistemas como campo de estudio y practica. Este campo sugiere algunas
aptitudes y destrezas claves para los lderes del futuro:
Visin de las interrelaciones, no de las cosas; y de los procesos, no de los episodios: hemos
sido condicionados a lo largo de nuestras vidas para centrar nuestra atencin en las cosas y ver el
mundo en imgenes estticas. Esto nos induce a la explicacin lineal de los fenmenos
sistmicos. Ambas reacciona ante cada situacin como si fuera un hecho aislado no una parte de
un proceso. Seguirn atrapadas en este crculo mientras no se adviertan las interrelaciones de
estas acciones.
Visin que trasciende la culpa: la mayora de los problemas organizacionales se debe a los
sistemas mal diseados, no a la incompetencia o falta de motivacin de los individuos. El
pensamiento de sistemas nos ensea que no hay un afuera, que uno mismo y la causa de sus
problemas son partes de un sistema nico.
Distincin entre complejidad de los detalles y la complejidad dinmica: la complejidad de los
detalles se da cuando hay muchas variables. La complejidad dinmica surge cuando la causa y el
efecto son distante en el tiempo y en espacio, y cuando las consecuencias de las intervenciones a
lo largo del tiempo son tiles y no evidentes para muchos participantes en el sistema.
Atencin a lasa reas de alto efecto: se ha llamado al pensamiento de sistemas la nueva triste
ciencia, porque ensea que las soluciones ms evidentes no sirve, cuando mucho mejoran
situaciones inmediato, solo para empeorar las cosas a la larga. El pensamiento sistmico tambin
muestra acciones pequeas y bien dirigidas pueden producir mejoras significativas y duraderas si
se operan en el lugar preciso. El pensador de sistemas llama a esta idea principio del leverage
(efecto multiplicador de fuerzas que ejerce una palanca).
Evitar las situaciones sintomticas: las intervenciones usualmente procuran actuar sobre los
sntomas y no sobre sus causas profundas. Esto solo trae alivio temporario, y tiende a crear
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nuevas presiones en procura de futuras intervenciones de escaso efecto. Si los lderes ceden ante
estas presiones, pueden verse atrapados en un interminable espiral de intervenciones crecientes.
A veces los actos ms difciles de la conduccin exigen abstenerse de intervenir por medio de
arreglos rpidos y condescendientes y mantener la presin sobre todos los afectados para que
hallen soluciones mas duraderas.

Nuevos instrumentos: el desarrollo de las habilidades descriptas requiere nuevos instrumentos que
acrecienten la capacidad conceptual de los lderes y promuevan la comunicacin y la colaboracin.

1. Arquetipos de sistemas: entre los arquetipos de sistemas que por su importancia tienen mayores
alcances se encuentran:
Equipo de procesos con demoras: los decidores no aprecian las demoras que se producen en
el camino hacia las metas. Por ello se pasan de la meta y pueden crear ciclos recurrentes.
Lmites de crecimiento: un ciclo de crecimiento auto sostenido se detiene y aun puede
invertirse cuando esta cercano a sus limites. Los lmites pueden ser la restriccin de recursos o
las responsabilidades externas o internas al crecimiento.
Traspaso de la carga: se usa una solucin de corto plazo para corregir un problema, con
resultados inmediatos aparentemente felices. Con el correr del tiempo los mecanismos pueden
deteriorarse o inutilizarse lo que lleva a depender crecientemente de la solucin sintomtica.
Erosin de las metas: cuando todo lo dems resulta insuficiente, se bajan los niveles de
exigencia, la solucin a corto plazo significa dejar q pierda vigencia una meta funda//, como las
exigencias de calidad o de moral de personal.
Emulacin (rivalidad): 2 personas o 2 organizaciones convencidas de que su prosperidad
depende de una ventaja relativa con respecto a la otra, reaccionan continuamente ante los
avances rivales.
Tragedia comunitaria: los individuos Intensifican continuamente el uso de recursos disponibles
para el uso comn, pero limitados, hasta que todos los individuos empiezan a experimentar
severas disminuciones de beneficios.
Crecimiento y subinversin: el rebajar las metas a las exigencias reduce o retarda la inversin,
los clientes experimentan creciente descontento y se reduce el crecimiento de la demanda, lo
cual hace innecesaria o imposible la inversin correspondiente.
2. Tabulacin de los dilemas estratgicos: los equipos gerenciales generalmente se desarticulan
cuando deben enfrentarse con dilemas de fondo. Existen una variedad de instrumentos para
enfrentar creativamente los dilemas estratgicos. El proceso se resume en 7 pasos:
1. Planteo de dilemas: identificacin de los valores opuestos que constituyen los cuernos del
dilema. El humor puede ser un factor verdaderamente positivo en este proceso, puesto que aun
la admisin de la existencia de dilemas suele ser difcil en algunas empresas.
2. Representacin grafica: ubicacin de los valores opuestos en 2 ejes y ayuda a los gerentes en
la identificacin del punto en que se ven a si mismos a sus organizaciones sobre cada eje.
3. Procesamiento: abandono de los sustantivos para descubrir los ejes del dilema. Agrego la
silaba ando o endo convierten los sustantivos en procesos que implican movimientos.
4. Enmarcado. Contextualizacin: ulterior ablandamiento de la estructura antagnica entre
valores diferentes, se logra permitiendo que cada trmino sea a su vez el marco o contexto de
otro.
5. Secuencia: ruptura con el pensamiento esttico.
6. Ondas. Ciclos: a veces el camino estratgico hacia la mejora de ambos valores pasa por ciclos
en los cuales los 2 empeoran por un tiempo.
7. Sinergia: proceso en el cual se produce una mejora significativa a lo largo de todos los ejes de
todos los dilemas importantes.
3. La columna de la izquierda, puesta en evidencia de los modelos mentales: hay un instrumento
que ha ayudado consecuentemente a los gerentes a ver sus propios modelos mentales en accin: es
el Ej. De la columna izquierda. Este instrumento es particularmente adecuado para mostrar como
saltamos de los datos a las generalizaciones sin probar la validez de estos. Se da comienzo a este
Ej. Eligiendo una situacin especfica en la cual interactu con otras personas escribo unos apuntes
sobre lo que se dice en el lado derecho de la pgina del lado izquierdo escribo lo que estoy
pensando, pero no digo, en cada momento de la conversacin. Este Ej. No solo hace aflorar las
presunciones ocultas, sino que tambin muestra influencias sobre la conducta. Revela las complejas
tramas de supuestos que tejemos, en las cuales nos convertimos en nuestras propias victimas.
Revela la necesidad de habilidades para sacar los supuestos a la superficie, estas habilidades son
necesarias para sostener esas conversaciones sin producir reacciones defensivas.
4. Laboratorios de aprendizaje: campos de prctica para los equipos de direccin: se basa en
situaciones de la vida real, en las cuales lo equipos de direccin pueden aprender a aprender juntos.
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En primer lugar los laboratorios de aprendizaje deben combinar cuestiones de negocios significativas
con dinmica interpersonal, significativa. En segundo lugar deben eliminarse los factores que
frustran el aprendizaje de cuestiones de negocios complejas. En tercer lugar deben desarrollarse
nuevas habilidades para el aprendizaje. Una restriccin del aprendizaje es la incapacidad de los
gerentes para reflexionar con detenimiento sobre sus presunciones y para inquirir lucidamente
acerca de las presunciones de los dems. Ambas habilidades pueden ser acrecentadas en un
laboratorio de aprendizaje.
5. Desarrollo de lderes y organizaciones que aprenden: el gran dirigente es aquel que hace decir a
la gente lo hicimos nosotros mismos. La nueva especie de desarrollo de gerentes ha de girar en
torno de los roles, habilidades e instrumentos del liderazgo en organizaciones que aprenden. Las
organizaciones que aprenden representan una evolucin potencialmente significativa de la cultura
organizacional.

La quinta disciplina (peter senge)
dame una palanca y mover el mundo
Las organizaciones inteligentes, son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento,
donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto.
Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se
vincula cada vez ms con el aprendizaje. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern
las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos
los niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza
sino que amamos aprender. La mayora hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de
personas que juntas funcionaban maravillosamente. Lo que experimentamos fue una organizacin
inteligente. El equipo no era magnifico desde un principio sino que aprendi a generar resultados
extraordinarios.

Disciplinas de la organizacin inteligente
Las organizaciones inteligentes ya se han inventado (se demostr su funcionamiento), pero aun no se
han innovado (no se ha podido reproducir sin contratiempos, y a costes prcticos).
Cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de
componentes.
Cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes, cada
cual resulta decisiva para el xito de las dems.
o Pensamiento sistmico: los negocios y otras empresas humanas son sistemas, estn ligados
por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en presentar plenamente
sus efectos correspondientes. Como nosotros mismos formamos parte de todo ese asunto, es complejo
ver todo el patrn de cambio. Solemos concentrarnos en partes aisladas del sistema y nos preguntamos
por que nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven.
El pensamiento sistmico es un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para
que los patrones totales resulten mas claros, y para ayudarnos a modificarlos.
o Dominio personal: dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. La gente con
alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que mas le importan.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente.
La disciplina del dominio personal, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para
poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
o Modelos mentales: los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender y actuar.
La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a
un riguroso escrutinio.
o Construccin de una visin compartida: es la capacidad para compartir una imagen del futuro
que se procura crear. Cuando hay una visin genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo
ordenen sino porque lo desea. Muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas y estimulantes.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas
que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los
lderes aprenden que es contra producente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.
61
o Aprendizaje en equipo: cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados
extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, que es la capacidad de los miembros
para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto.
La disciplina del dialogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan
el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el
funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se
los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo.
Las 5 disciplinas de aprendizaje difieren de las tradicionales por ser personales. Cada cual se relaciona
con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender
mutuamente. Cuando las 5 disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearan la
organizacin inteligente, sino una nueva oleada de experimentacin y progreso.

La quinta disciplina
Es vital que las 5 disciplinas se desarrollen como un conjunto. Por eso el pensamiento sistmico es la
quinta disciplina, porque integra a las dems fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y practica.
Las visiones no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistmico la semilla
de la visin cae en un terreno rido.
El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los
modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La
construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales
enfatizan la apertura necesaria para denudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.
El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms
amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal
para aprender continuamente como nuestros actos afectan al mundo. Sin dominio de si mismas, las
personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo esta creando mis problemas) que
resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.
Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente como crea su
realidad.

Metanoia: un cambio de enfoque
La palabra metanoia se puede traducir como un desplazamiento mental, cambio de enfoque o transito
de una perspectiva a otra. Captar este significado es captar el significado mas profundo de aprendizaje,
pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o transito mental. El problema de
hablar de organizaciones que aprenden es que aprendizaje ha perdido su significado central, la mayora
de la gente no le gusta hablar de aprendizaje u organizaciones que aprenden, pues este concepto hoy
en da ha pasado a ser sinnimo de absorcin de informacin. Esto dista de constituir el verdadero
aprendizaje.
El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos
recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos
nuevamente al mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad
para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
La organizacin inteligente es una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad
para crear futuro.

Administrador como emprendedor
Empresario
Un empresario es el que emprende. Si incorporamos conocimientos de las ciencias econmicas,
diremos que un empresario es el que tiene a su favor los siguientes elementos claves para emprender:
Actitud de emprender
Respeto por s mismo
Creencia en que con su accin lograr el objetivo
Conviccin y fuerza positiva de emprendimiento
Capital para arriesgar

Emprendedor
el activo ms importante de nuestra compaa es nuestra gente.
Emprender, entonces, es una combinacin de trabajo, innovacin, estrategia, planificacin, liderazgo y
conduccin, en pos de objetivos preestablecidos.
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El emprendedor tiene todas las caractersticas de un empresario de antao, transpira la camiseta y
siempre quiere ganar. Su diferencia con el empresario radica en que se siente ms seguro con el sueldo
mensual que con la idea de arriesgar un sueldo en un negocio.

Empresario-emprendedor inteligente
Con ser empresario slo no alcanza, hay que disponer de atributos de emprendimiento, y utilizar la
inteligencia y conocimientos que nos ofrece el mundo.
Estrategia, innovacin y liderazgo son algunos de los elementos que debe contener un empresario-
emprendedor.
El mundo actual, con sus continuos cambios y con economas generales decrecientes, orientado a una
sociedad facilista de consumo donde se nota adems la falta de contraccin al trabajo, posibilita a los
emprendedores una gran ventaja: hacer lo que otros no hacen: emprender.
A similitud de los empresarios de antao, los actuales emprendedores iniciarn con resolucin las
acciones dificultosas del mundo actual.
El desarrollo de un pas estancado y protegido se lograra nicamente con contraccin al trabajo,
voluntad de emprender y conocimiento para hacerlo.












Cmo contribuyen los microemprendedores
Los micros o pequeos emprendimientos generan entonces pequeas empresas y estas microempresas
deberan crearse con estructuras chicas y con mente grande.
Los pequeos negocios contribuyen a las economas sociales de la siguiente manera:
Son fuertes generadores de nuevos empleos, porque, por una cuestin natural, los nuevos
negocios tienden al crecimiento.
Son estimuladores de la competencia y como consecuencia, producen grandes cambios en las
participaciones de los mercados y en la poltica de precios.
Son permanentes fuentes de innovacin ya que su necesidad de descubrir o desarrollar nuevas
fuentes de oportunidades en mercados que se hallan estancados, obliga a estas empresas a tener en la
innovacin su moneda corriente y al nicho de mercado como objetivo permanente.
Tengamos en cuenta que, en general, en la cultura de las grandes empresas se nota que estn ms
preocupados por mantener lo que se tiene o en el mejor de los casos, por mejorar o remozar sus
productos actuales.

Dnde estn las causas del fracaso de las microempresas
Podemos decir que las causas bsicas de fracaso de las pequeas empresas se renen en las
siguientes:
A) factores humanos:
Falta de experiencia directiva o de conduccin
Falta de conocimiento del negocio
Falta de experiencia en el ramo
Falta de conocimiento administrativo-contable
Falta de asesoramiento
a) Factores econmicos:
Rentabilidad insuficiente
Ventas inadecuadas
Falta de recursos financieros
b) Agotamiento de la empresa por remitir fondos de la misma a su casa:
El empresario confunde el negocio con el ocio y ordea a su vaca (empresa) ms de lo que ella puede
dar, produce de esta forma la muerte de su negocio por achanchamiento del emprendedor o por exceso
de gastos hogareos.

R o l p r o t a g n i c o d e l e m p r e s a r i o i n t e l i g e n t e
Estrategia Innovacin Liderazgo
Visin global y participacin Creativo Negociador
Conocedor de:
Marketing
Finanzas
Costos
Estructura

Propenso al riesgo
Dinmico

Participativo
Decisor por consenso
Planificador
Instrumental
Anticipador Maestro formador
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Cules son los sentimientos de los microemprendedores
Impaciencia
Ansias de jefatura
Tensin permanente
Perseverancia
Compromiso
Desafo permanente
Talento
Inseguridad
No rendirse
Creatividad
Autoexigencia
Conviccin
Auto motivacin
Disfrutar trabajando
Fe en s y en los resultados

Cules son las caractersticas de los emprendedores
No quieren la rutina
No saben fijar prioridades
No saben delegar
Trabajan 16 horas para s en lugar de 8 horas para otro
Quieren resolver todos los problemas
Buscan alcanzar objetivos en forma rpida
Apuestan a s mismos
Son renuentes al pedido de ayuda profesional
Saben lo que quieren, y no quieren transmitir con claridad todo lo que necesitan
La caracterstica de ser dominante es el atributo bsico de los emprendedores

Qu razones los llevan a emprender
El sentimiento de emprender o no emprender est vinculado directamente al tipo de personalidad del ser
humano y en funcin de ello, a la fijacin de objetivos para satisfacer sus necesidades.
El emprendedor siempre tiene en su interior el sentimiento de emprender. No se siente feliz trabajando
para otro y nicamente respeta a aquellos que tienen mayor conocimiento que l.
Las razones de su decisin de emprender las deberamos buscar en las caractersticas de las
personalidades de los seres humanos.
Si analizramos dentro de los rasgos de personalidades del ser humano solamente los parmetros del
comportamiento relacionados con su dominancia, podramos en forma simple decir que hay
personalidades dominantes y personalidades sumisas.
Si analizamos ahora el nivel de hostilidad, podramos establecer que hay personalidades hostiles y
personalidades afectivas.
Si analizamos a las personas con predominio de personalidad dominante, notaremos que hay por lo
menos dos tipos de dominancia, y cada uno de ellos busca satisfacer necesidades diferentes.
a) Dominante-hostil: su objetivo bsico es lograr satisfacer las necesidades de independencia. No
se sienten felices si solamente satisfacen sus necesidades de subsistencia, seguridad, sociales y del
ego, aunque esta ltima sea muy importante dentro de su personalidad, y su autoestima sea un factor
clave de su vida.
b) Dominante afectivo: su objetivo bsico es lograr satisfacer su necesidad de permanente
crecimiento. Se toma su tiempo para ir superando una a una las necesidades de supervivencia,
seguridad, sociales, autoestima e independencia. Fija claramente su objetivo y en forma ms racional
que la personalidad dominante-hostil, pero con la misma vehemencia buscar lograrlo.

Cules son los incentivos que en general persiguen los emprendedores
La ganancia o utilidad es en general la clave que buscan todos los emprendedores, sea
cual sea su topologa de personalidad.
Las personalidades con predominio de rasgos dominante-hostil, se sienten ms atradas
por la clave de la independencia, ya que son motivadas por la posibilidad de elaborar sus propias
decisiones y asumir riesgo propio con beneficio personal.
Las personalidades con predominio dominante-afectivo se sienten atradas por el
crecimiento de su persona, ya que al enfrentar nuevos desafos pueden aplicar su conocimiento,
aprendiendo de estas nuevas situaciones y enriquecer as su comportamiento.
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Cules son los riesgos de los emprendedores y cmo reducirlos
a) Fracaso personal: motivado por la cantidad de horas destinadas a la empresa y su falta de
atencin a la familia, lleva de la mano a un seguro fracaso matrimonial.
b) Fracaso del negocio: el dinero va y viene. Si en sta le toc que se fuera, aprenda de su fracaso,
analice las causas, verifique si tom el camino adecuado, observe que por su vehemencia o por su
inexperiencia o por su omnipotencia, no planific en forma adecuada el negocio. La planificacin del
negocio no es un salvavidas garantizado, pero con su uso disminuir el riesgo del fracaso.


Qu pasa con el factor edad
En mi criterio, uno puede ser joven a los sesenta o viejo a los veinte aos. Los emprendedores no deben
tener limitacin de edad. El despertar del emprendimiento es algo que no tiene reloj despertador, a uno
se le prende la luz, tiene el coraje y emprende, sabiendo que no ser fcil.

Cul es el camino de los emprendedores
El emprendedor debe estudiar y aprender de esta teora metodolgica. Si la estudia y no la entiende,
debe dejar su omnipotencia y solicitar ayuda a algn consultor especializado en la problemtica no
entendida; si el emprendedor realiza el emprendimiento con el viejo mtodo de prueba-error, jorge
rubinsztein dice que se golpear como un nio a que se anima slo a aprender a andar en bicicleta.
El emprendimiento es como aprender a andar a bicicleta: usted en un emprendimiento, seguro que se va
a golpear. Lo importante es que aunque usted sea un grande-travieso, conozca sus limitaciones y realice
el recorrido del camino empresario comenzando con rueditas y luego de sentirse un poco ms seguro ir
sacndolas.

Formulacin de la misin y visin de la empresa
Segn james collins y jerry porras, autores built to last, la visin brinda una gua sobre cul es el ncleo
central que debe preservarse y cul el futuro que debe estimular el progreso.
Las empresas que disfrutan de un xito duradero tienen valores centrales y un propsito central que se
mantienen fijos, mientras las estrategias y prcticas comerciales se van adaptando indefinidamente a un
mundo en permanente cambio.
No caben dudas de que las grandes empresas comprenden la diferencia que existe entre lo que nunca
se debe cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que
no lo es. Esta capacidad poco comn para manejar la continuidad y el cambio que requiere de una
disciplina practicada a conciencia est ntimamente relacionada con la capacidad para desarrollar una
visin.
Una visin bien concebida est integrada por dos componentes principales: una ideologa central y un
futuro imaginado. La primera debe ser descubierta dentro de la propia empresa, define la naturaleza
duradera de una organizacin y representa y identidad coherente que va ms all de los ciclos de vida
del producto o del mercado, de los avances tecnolgicos, las modas del management y los lderes
individuales. El segundo, un futuro imaginado, implica una meta audaz de 10 a 30 aos, ms
descripciones vvidas de cmo ser llegar a ese objeto.

Ideologa central
La ideologa central es como el adhesivo que mantiene unida a la organizacin mientras crece, se
descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla la diversidad en el lugar de trabajo.
Hay que pensar e ella asimilndola a los principios del judasmo que han mantenido unido al pueblo
judo durante siglos, sin una patria que los rena y diseminados por todo el mundo.
Una visin eficaz debe encarnar a la ideologa central de una organizacin, la que a su vez est formada
por dos componentes distintivos: los valores centrales, es decir el sistema de doctrinas y principios
rectores, y el propsito central, o sea la razn de ser fundamental de la organizacin.

Valores centrales
Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de una organizacin. Como pequeo
conjunto de principios gua atemporal, los valores centrales no necesitan una justificacin externa; tienen
un valor y una importancia intrnseca para quienes forman parte de la organizacin. Los valores
centrales de la imaginacin y la integridad que caracterizan a walt disney company no son el resultado
de los requisitos del mercado sino de las convicciones ntimas de su fundador, quien crey que la
imaginacin y la integridad deban alimentarse sin que existiera razn alguna para hacerlo.
El punto es que una gran empresa decide por s sola cules son sus valores centrales,
independientemente del entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del management. Es
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evidente, entonces, que no existe un conjunto universalmente correcto de valores centrales. No es
necesario que una empresa tenga como valor central el servicio al cliente, o el respeto por el individuo, o
la calidad, o la orientacin al mercado, o el trabajo en equipo. Estas cualidades podran ser parte de las
prcticas operativas o estrategias comerciales de una empresa sin que constituyan la esencia de su
razn de ser. Adems, las grandes empresas no tienen por qu tener valores centrales agradables o
humanistas, aunque es cierto que muchas los tienen. La clave no est en qu valores centrales tenga
una empresa, sino en que los posea.
La empresa, no debe cambiar sus valores centrales segn los cambios del mercado; por el contrario,
deber cambiar a los mercados, si es necesario, para seguir siendo fiel a sus valores centrales.


Propsito central
El propsito central, la segunda parte de la ideologa central, es la razn de ser de una organizacin. Un
propsito eficaz refleja las motivaciones idealistas que llevan a la gente a cumplir con las tareas de la
compaa. No describe solamente la produccin de la empresa o el segmento de clientes al que apunta,
sino que capta el alma de la organizacin.
El propsito (que debe durar por lo menos 100 aos) no deber confundirse con las metas
especficas o las estrategias comerciales (las que deberan cambiar muchas veces en 100 aos)
Si bien es posible alcanzar una meta o completar una estrategia, es imposible cumplir con un propsito,
porque es como esa estrella rectora que habita en el horizonte: siempre buscada, pero nunca alcanzada.
Sin embargo, y a pesar de que el propsito mismo no cambia, si sirve de inspiracin al cambio. El hecho
mismo de que el propsito no pueda alcanzarse plenamente significa que una organizacin nunca puede
dejar de estimular el cambio y el progreso.
Corresponde sealar que ninguno de los propsitos centrales cae dentro de la categora maximizar la
riqueza de los accionistas. El rol fundamental de un propsito central es servir de gua e inspiracin.
Maximizar la riqueza de los accionistas no es propsito inspirador en todos los niveles de la organizacin
y la gua que proporciona es muy poco valiosa. Maximizar la riqueza de los accionistas es el propsito
habitual de las organizaciones que no han identificado todava su verdadero propsito central. Es un
sustituto, y como tal, es dbil.
A medida que nos acercamos al siglo xxi, las empresas habrn de necesitar de toda la energa y el
talento creativo de su gente. Pero por qu habra la gente de brindarse entera? Tal como sealara
peter drucker, las personas ms dedicadas son, en ltima instancia, los voluntarios, porque tienen la
oportunidad de hacer algo ms con sus vidas. Frente a una sociedad cada da ms activa, al cinismo en
el que viven las compaas y el crecimiento de los emprendedores en la economa, las compaas
necesitan ms que nunca comprender con claridad cul es su propsito para que el trabajo tenga
sentido y, en consecuencia, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.

Descubriendo la ideologa central
La ideologa central no se crea ni se determina, se descubre. Es imposible deducirla observando el
mundo exterior. Slo se la comprende mirando hacia adentro. La ideologa tiene que ser autntica. Es
imposible falsificarla. Descubrir la ideologa central no es un ejercicio intelectual. No pregunte qu
valores centrales deberamos defender, sino qu valores centrales defendemos con pasin y
autenticidad.
Los autnticos valores centrales que se fueron debilitando con el transcurso del tiempo pueden
considerarse un componente legtimo de la ideologa central en tanto usted reconozca ante la
organizacin que debe trabajar mucho para revivirlos.
La ideologa central debe tener sentido y ser fuente de inspiracin para las personas que trabajan para
la organizacin; no tiene por qu ser inspiradora para los de afuera. Porque es la gente que pertenece a
la organizacin la que necesita comprometerse con la ideologa central en el largo plazo. Pero, adems,
la ideologa central puede jugar un papel importante para decidir quin esta adentro y quin no lo est.
Una ideologa clara y bien enunciada atrae a las personas cuyos valores personales son compatibles
con los valores centrales de la compaa y, en cambio, aleja a aquellos cuyos valores personales son
incompatibles.
El proceso mismo que lleva a enunciar la ideologa central puede hacer que algunas personas decidan
dejar la empresa cuando comprenden que sus valores personales no son compatibles con el ncleo
central de la organizacin. Y es una suerte que as sea. Porque adems es positivo y deseable retener
dentro de la ideologa central una gran diversidad de personas y puntos de vista. Quienes comparten los
mismos valores centrales y el mismo propsito central no tienen necesariamente que pensar igual o
tener el mismo aspecto.
No debe confundirse la ideologa central con el concepto de capacidad central. La capacidad central es
un concepto estratgico que define las habilidades especficas de su organizacin aquellas cosas que
sabe hacer bien mientras que la ideologa central representa todo lo que usted defiende y las razones
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por las existen. Las capacidades centrales deben estar alineadas con la ideologa central de una
compaa y, generalmente, estn fuertemente arraigadas; pero no son la misma cosa.

Vislumbrar el futuro
El segundo componente esencial del marco de la visin es el futuro imaginado. Esta integrado por dos
partes: una meta audaz de 10 a 30 aos, mas descripciones vividas de cmo ser llegar a ese objetivo.
Reconocemos que la expresin futuro imaginado es una tanto paradjica. Por un lado, transmite el
sentido de algo concreto algo visible, vivido y real. Por el otro, habla de un tiempo que aun no se ha
materializado con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.


Una bhag para la visin
Para estimular el progreso, las empresas visionarias utilizan con frecuencia misiones audaces, es decir
lo que nosotros preferimos llamar bhags. Todas las empresas tienen metas. Pero existe una diferencia
entre tener una meta y asumir el compromiso de un desafo enorme y apabullante algo as como escalar
el monte everest. Una verdadera bhag es clara y exigente, sirve como punto focal unificado del esfuerzo
y acta como catalizador del espritu de equipo. Tiene una lnea de llegada clara, de modo tal que la
organizacin pueda saber cuando ha llegado a la meta; a la gente le gusta apuntar al punto de llegada.
Una bhag compromete a la gente, se estira y los atrapa. Es tangible, energizante, altamente focalizada.
La gente la comprende de inmediato; hace falta muy poco o ninguna explicacin.
Aunque las organizaciones puedan tener muchas bhags en diferentes niveles y funcionando
simultneamente, la visin requiere una clase especial de bhag, una bhag que alcance el nivel de una
visin, aplicable a toda la organizacin y cuya concrecin requiere un esfuerzo de entre 10 y 30 aos.
Para poder encontrar ese bhag en un punto tan remoto del futuro hace falta pensar ms all de las
capacidades y del entorno actual de la organizacin. En realidad inventar esa meta obliga al equipo de
ejecutivos a ser visionarios, y no solo estratgicos o tcticos. Una bhag no debera ser una apuesta
segura, tendr quizs solo entre el 50% y el 70% de posibilidades de xito pero la organizacin debe
creer que, de todos modos, puede llegar a la meta. Adems requerir un esfuerzo extraordinario y
quizs, tambin un poco de suerte.

Descripcin vivida
Adems de este nivel de bhag, el futuro imaginado necesita lo que nosotros llamamos una descripcin
vivida: es decir una descripcin vibrante, atrapante y especifica de cmo ser llegar a la bhag. Piensa en
ella como aquello que traduce la visin de palabras a imgenes, piensa en crear una imagen que la
gente podr llevar incorporada a su mente. Se trata de pintar un cuadro con sus palabras. Pintar este
cuadro es esencial para que esa bhag prevista para 10 a 30 aos cobre cuerpo en la mente de las
personas.
La pasin, la emocin y la conviccin son componentes esenciales de la descripcin vivida. Algunos
gerentes se sienten incmodos emocionndose con sus sueos, pero eso es precisamente lo que
motiva a otros.

Algunos puntos clave
No hay que confundir la ideologa central con el futuro imaginado. Y, muy especialmente no confundir el
propsito central con las bhags. Los gerentes suelen reemplazarse fcilmente unos por otros,
mezclndolos o fracasando en el intento de articularlos por ser tems totalmente diferentes. El propsito
central y no alguna meta especfica es la razn por la cual existe la organizacin. Nunca se llega a
cumplir con el propsito central, mientras que si es posible alcanzar una bhag en un periodo de 10 a 30
aos. Piensa en el propsito central como en esa estrella del horizonte a la que seguiremos por siempre;
en cambio, la bhag es la montaa que debemos escalar. Una vez alcanzada la sima, partiremos en
busca de otras montaas.
Identificar una ideologa central es un proceso de descubrimientos; en cambio, determinar el futuro
imaginario es un proceso creativo. Hemos descubierto que los ejecutivos suelen tener dificultades para
encontrar una bhag emocionante. Quieren analizar su camino hacia el futuro.
No tiene sentido analizar si el futuro imaginado es el correcto. Con la creacin y lo que se trata aqu es
de crear un futuro, no de predecirlo no existe una respuesta correcta. El futuro imaginado incluye
preguntas tales como: los sentimos agitar en nuestro interior?, es para nosotros un estimulo?,
alienta a un mayor impulso? El futuro imaginado puede ser tan vivificante por derecho propio que
seguira motivando a la organizacin aun despus de haber desaparecido los lideres que establecieron
la meta.
Para crear un futuro imaginado eficaz hace falta un cierto nivel de confianza y compromiso irracionales.
Tenga en cuenta que la bhag no es solo una meta; es una meta grande, slida y audaz.
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En realidad, el futuro imaginado debera producir un efecto similar al que tenemos cuando perdemos el
aliento frente a algo que, por su magnitud, nos asombra.
Pero, qu sucede cuando fracasamos al materializar el futuro imaginado? En nuestra investigacin
descubrimos que las empresas visionarias despliegan una enorme capacidad para lograr hasta las ms
audaces de las metas. Las empresas visionarias frecuentemente lograban sus bhag sin la presencia de
lderes eternos. Las empresas visionarias habitualmente no alcanzaban sus metas mediante planes
estratgicos bien delineados, sino mediante un proceso orgnico de probemos muchas cosas y
preservemos las que funcionen
Finalmente, al imaginarse el futuro, habr que tener cuidado con el sndrome de hemos llegado
(letargo complaciente que surge cuando una organizacin ha alcanzado una bhag y no puede
remplazarla por otra) las empresas que surgen de un emprendimiento personal frecuentemente sufren el
sndrome del hemos llegado. Un futuro imaginado ayuda a una organizacin solo en tanto no se lo haya
alcanzado.
Muchos ejecutivos tienen serios conflictos con las definiciones de misin y las definiciones de visin.
Pero lo ms problemtico que es que estas definiciones rara vez tienen un vnculo directo con la
dinmica fundamental de las compaas visionarias: preservar el ncleo central y estimular el progreso.

Esa dinmica, y no las definiciones de visin o misin, constituyen el motor principal de las empresas
duraderas. La visin solo brinda el contexto que permite dar vida ha esta dinmica. Para crear una
compaa visionaria, hace falta un 1% de visin y un 99% de alineacin.
Crear esa alineacin puede ser su tarea ms importante. Pero el primer paso ser siempre volver a
fundir su misin o visin en un contexto que sea eficaz para la construccin de una empresa visionaria.
Si lo hace bien, no debera tener que volver a hacerlo por lo menos durante una dcada.