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de ir mais
fundo
nos temas
deste
neWsLetter?
Como usar este materiaL
/ / / / / / / / / sevoC presidenteoudiretordaorGanizao/ / / / / / /
assegure espao na
agenda da prxima reunio
de diretoria para rever o
processo de planejamento
da organizao.
na reunio, d uma cpia
do material para
cada diretor e pea a todos
para fazerem a respectiva
avaliao em cada um
dos 8 conjuntos (outros
tpicos alm dos 8?).
abra para dilogo:
comparem as avaliaes,
conversem sobre as
causas das causas do
quadro que emergiu e
busquem propostas de
soluo/ao.
aloque tempo sufciente.
se necessrio, trabalhe em
vrias etapas, envolva ou
convoque os gerentes para
uma reunio extraordinria
s para o tema.
Boas decises e bons
resultados!
rena as pessoas-chave
da rea e trabalhe este
checklist com todos.
siga a seqncia
acima (a do presidente)
at a fase propostas
de soluo.
assegure que todos os
principais gerentes da
organizao tambm
usem o checklist e criem
suas propostas.
Compare suas propostas
com as dos gerentes
e estruture plano de
reinveno do processo
de planejamento da
organizao.
assegure que os diretores
trabalhem o checklist.
s ento submeta a
proposta de reinveno
para aprovao
formal da diretoria.
(estratgia melhor?
timo. o importante
no o certo ou errado
o que funciona. )
/ / / sevoC exeCutivodareadepLanejamentodaorGanizao/ / /
/ / / / / / / / / / / / / / sevoCGerentedaorGanizao/ / / / / / / / / / / / / /
Convide outros gerentes
para umdilogo sobre o
planejamento vigente na
organizao .
siga a seqncia acima
(a do presidente) at a fase
propostas de soluo.
separe as propostas
emtrs categorias:
1) as que dependem
s dos gerentes para um
efetivo fazer acontecer;
2) as que dependem
da rea de planejamento da
organizao e
3) as que dependemda
diretoria.
Crie estratgias sob
medida para cada uma das
categorias.
amana-Key
neWsLetter
amana-Key
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7
inovaes
radiCais
Newsletter Amana-Key
inovaesradiCaisemGesto
publicao do Grupo amana-Key
jornalista responsvel:
deise s. fukamati (mtB 14179)
a reproduo do contedo desta
publicao permitida desde que
mencionada a fonte original. solicitamos
que, ao reproduzir o contedo, seja
enviada uma cpia do uso para
registrarmos em nossos arquivos.
r. nova amrica, 84 - Granja viana
Cep 06709-105 - Cotia - sp - Brasil
tel. : (11) 4613-2323 / (11) 4612-8788
site: www. amana-key. com. br
PublicAo dirigidA A lderes de orgANizAes comPlexAs de grANde Porte do setor emPresAriAl e goverNAmeNtAl
AAmana-Key um centro de
excelncia em gesto. uma
rede de alcance mundial com
ncleo em so Paulo, brasil.
Nosso propsito servir
como referncia mundial em
inovaes radicais emgesto
que sejamcapazes de gerar
desenvolvimento genuno
de pessoas, organizaes,
comunidades e do todo maior.
reinveno, transformao,
mudana cultural, inovaes
radicais, criao do indito
esto no ncleo de tudo o
que a Amana-Key faz.
1. uma das formas de ter acesso a todo o know-how da amana-Key sobre inovaes
radicais em gesto, estratgia e liderana atravs de sua participao no apG
(o programa de Gesto avanada da amana-Key). saiba mais sobre o apG acessando
www.amana-key.com.br.
2. outra forma trazer para a amana-Key toda a cpula da organizao para uma refexo
intensiva de 10horas dirias, emdois estgios de 2a 3dias. saiba mais sobre estas reu-
nies fechadas ligando para deise fukamati, diretora Geral da amana-Key (11 4613-2323).
3. outra ainda participar do megaevento anual da Amana-Key sobre futu-
ros emergentes que acontecer em So Paulo, de 21 a 25 de maio de 2007.
John Naisbitt, o celebrado autor de Megatrends, bruce Mau (de Massive
Change) e oscar Motomura (da Amana-Key) sero os especialistas-ncora
deste encontro. Acesse www.amana-key.com.br para maiores informaes.
en t r e n o s i t e www. a ma n a - k e y. c o m. b r / p u b l i c a c o e s e i n f o r me o s s e u s d a d o s p a r a r e c e b e r e s t a e o u t r a s p u b l i c a e s d a Ama n a - Ke y.
nem uma coisa nem outra? ento, sua organizao
pode estar numa zona cinzenta de alto risco. Confira,
no checklist das pginas seguintes, se esse o seu caso.
surpreendem
?
reas
de
refLexo
para
avaLiar se sua
orGanizao
Gera pLanos
numa CuLtura de
previsiBiLidade
ou de inovaes
radiCais.
sua orGanizao
Gera pLanos
previsveis ou
estratGias que
Prezado executivo,
A experincia da Amana-Key
em seus trabalhos de
reinveno estratgica de
organizaes complexas
de grande porte vem
demonstrando que so raras
as organizaes nota 10
no quesito capacidade de
surpreender.
Faa uso deste checklist
realmente considerando a
possibilidade de que sua
organizao possa ser mais
normal do que voc gostaria,
e no o contrrio. isso far com
que voc no seja armadilhado
em zonas de auto-engano.
V mais fundo e extraia o
mximo desta ferramenta
de alta gesto que oscar
Motomura criou especialmente
para este nmero de nosso
newsletter.
DeiSe S. FuKAMAti
(11) 4613-2323
deise@amana-key. com. br
CARtA DA
DiRetoRA geRAl
E
ssa zona de risco repre-
sentada pela diferena
entre percepo de achar
que o planejamento estratgico que
se faz na organizao estado da
arte e melhor prtica mundial
e a realidade como ela .
se, ao fazer planos para o futuro,
sua organizao no est buscando
surpreender o tempo todo, a verdade
que muito provavelmente seus planos
esto mais prximos do passado do
que do futuro. sua organizao pode
estar simgerando planos altamente
previsveis, embora a sensao seja a de
que todos esto buscando inovao.
no atual contexto de incertezas, planos
que fazemsentido para todos podem
se tornar, paradoxalmente, uma rota
direta para estagnao e declnio.
nossa recomendao que voc percorra
todas as posies do checklist das pgi-
nas seguintes se perguntando: oque real-
mente ocorre como processo de planejar
vigente na organizao? s depois dessa
refexo profunda, honesta, voc poder
julgar se o processo de planejamento es-
t realmente ajudando sua organizao a
chegar ao futuro.
veja como tirar mximo proveito deste
material na pgina 4 deste newsletter.
8
Como voC CaraCterizaria o
processo de planejamento
em viGor hoje em sua orGanizao?
Verso eletrnica (1 ) deste newsletter: www.newsletterak.com.br
(2) s do checklist: amana-key.com.br/checklist
oprocesso de planeja-
mento parece se apoiar
na premissa de que
se a metodologia de
planejamento for boa,
os planos sero bons.
metodologias mais
frias, hightech, acabam
comandando o processo
de refexo estratgica,
induzindo a decises
aparentemente mais
seguras mas, ao mesmo
tempo, mais previsveis,
que viabilizamo vivel.
oprocesso de plane-
jamento busca com-
plementar os rituais
mais mecnicos com
prticas mais huma-
nas, inspiracionais,
motivacionais. mas,
no fnal, a sndrome do
oramento prevalece
sobre o processo, neu-
tralizando tudo o que
diferente. resultado:
desmotivao e a sensa-
o geral de estar sendo
manipulado
oplanejamento gira
emtorno de equaes
estratgicas altamente
desafadoras. rituais
mais hightouchvisam
alavancar os processos
humanos de criao de
solues inovadoras
para essas equaes.
resultado: caos
criativo ordenado por
princpios, fuxo natural
de solues inditas,
criatividade radical e
planos que buscam
viabilizar o impossvel.
oplanejamento da
organizao parece
ser feito por e para
administradores do
conhecido: tudo muito
tcnico, numrico,
mecnico e incremental.
imperfeies inerentes a
previses e estimativas
fcamocultas atrs de
nmeros bemorganiza-
dos e grfcos elegan-
tes. processo parece
desenhado para tomada
de deciso estritamente
lgico-racional.
oplanejamentoda
organizaobusca
equilbrioentreomelhor
dehojeeinovaespara
ofuturo; mas, nahora
dedecidir, osistema
vigentefaz comquea
maior partedosrecursos
vparaoqueexiste.
afraoquesobra
paraonovofcaaqum
dodesejvel. Culturas
divergentes(excessode
organizaovs. liberdade
empreendedora) geram
desgasteseperdade
resultados.
oplanejamento basi-
camenteumexercciode
refexesestratgicas,
criatividadeeescolhas
intuitivas. honra-se
tambmosutil easvari-
veisno-quantifcveis.
rupturaseexperimentos
deriscoestonaessn-
ciadosplanosque tm
caractersticaspredomi-
nantementeempreen-
dedoras: socaminhos
estratgicosmacro-
macroquedeixam
espaoparainovaesno
dia-a-dia.
ao se trabalhar no pla-
nejamento, todos os en-
volvidos parecemquerer
adivinhar o que est na
cabea da cpula e quais
idias recebero apro-
vao (e elogios). os
planos viramprocessos
de atender expectativas
da cpula e de agradar
o chefe. poder de esco-
lha passa a ser dos mais
polticos. resultado:
baixa criatividade e pou-
cas idias radicalmente
inovadoras.
odiscurso explcito
na organizao de que
todos devembuscar ino-
vaes radicais. mas o
discurso implcito de
que todos lembramque
a cpula detesta sur-
presas e movimentos
de alto risco. resultado:
planos tensos, tipo
colcha de retalhos e
uma cultura doente em
que tudo parece precisar
se equilibrar sobre o
muro para sobreviver
acultura vigente de
que, ao formular planos,
todos procuremcami-
nhos que surpreendam
os clientes, o mercado,
uns aos outros e prin-
cipalmente a prpria
cpula. apremissa de
que o que no surpre-
ender s pseudo-ino-
vao. aprpria cpula
quer ser desafada e sur-
preendida. resultado:
excepcional nvel de
criatividade e alto poder
de transformao dos
planos.
1. administrao ou imaginao
2. mecnico ou biolgico
3. aprovao ou provocao/ / / / / / /
4. prioridade ou abrangncia
Gradualismo, melhoria
incremental, defnio
de prioridades (normal-
mente o que gera mais
resultados no curto
prazo) e foco empoucas
grandes coisas parecem
ser os princpios que
guiama criao de pla-
nos. muitaspropostas
soeliminadaspelos
fltrosdessesprincpios
e sequer chegammesa
dedecisonosrituais
deplanejamentoda
organizao.
ao planejar, a organi-
zao parece hesitar
entre a cautela do
gradualismo (somos
por evoluo e no por
revolues) e a busca
de inovaes por pres-
so do contexto maior.
por falta de ateno,
o no-prioritrio
fca velho e vira rea de
desastre. ao invs de
surpreender, a organi-
zao surpreendida
comfreqncia.
reinveno, salto de
patamar, gerao do
indito e criao de
embries para o futuro
parecemcaracterizar o
planejamento da orga-
nizao. mais do que o
no, prevalece o por
que no?. apremissa
de que emsistemas
interdependentes no
h conceito de prio-
ridade. aestrutura
est desenhada para
dar ateno a tudo que
parece relevante.
5. Conforto ou desafios
escolhas estratgicas
parecemobjetivar
conforto , no
criar confuso, no
mexer emtime que
est ganhando.
oplanejamento parece
ser feito emtorno do
prprio umbigo: no
se leva a srio o que
acontece no contexto
externo. atrasos
estratgicos gerados
por medos, hesitaes e
procrastinaes crnicas
so explicados por racio-
nalizaes inteligentes.
escolhas estratgicas
so feitas semcritrios
claros. h espasmos
de conservadorismo,
seguidos de outros na
direo contrria (deci-
ses ousadas de alto
risco) depois de anos
de estacionamento
emzonas de conforto.
insegurana parece ser
o sentimento que mais
fortemente marca os
planos da organizao.
escolhas estratgicas
parecemser feitas
na premissa quanto
mais difcil, melhor,
ouseja, quanto maior
o desafo, maior ser a
recompensa na forma
de portas abertas para
o futuro. escolhas pare-
cemtambmantecipar
movimentos no con-
texto externo e geram
o indito o tempo todo.
acultura de zero de
previsibilidade e planos
marcados por ousadia,
corageme desapego.
planejamento
focado emcrescimento
do que se faz, no que
dominante (main-
stream), apoiado em
pesquisas tradicionais.
pouca ateno a tudo
que alternativo e
emergente. tudo muito
previsvel e dentro do
que est no radar de
todo mundo. Conceito
de mercado e foco
no negcio atual
dominamo processo de
criao de estratgias.
planejamento
focado no tradicional,
mas comolho no novo,
que j est tomando
forma. ouseja, que
representa espaos em
branco que comeam
a ser ocupados. nesse
sentido, o posiciona-
mento ainda de um
seguidor e no de
um lder pioneiro.
refexes sobre pos-
sveis futuros ainda
no esto na mesa de
deciso.
planejamento orien-
tado pelas necessidades
emtransformao da
sociedade e no do
setor, mercados e
negcios. foco das
estratgias vai muito
almda globalizao
econmica; est no
atendimento de necessi-
dades do planeta como
umtodo. espaos em
branco a explorar so
detectados como decor-
rncia o tempo todo.
Crescer, crescer o
mantra que prevalece
nos planos da organiza-
o. algo tpico de quem
escravo de umjogo
onde a maioria perde no
longo prazo. apremissa
que parece comandar
essa obsesso a de
uma cultura de escassez,
onde preciso extrair
tudo que for possvel,
antes que acabe
oextremo dessa pos-
tura leva a planos mo-
pes e contnuos saques
contra o futuro.
Busca-se crescer com
qualidade e comos ps
no cho. muita discus-
so, muita polmica,
mas poucas defnies
claras. para que que-
remos crescer? ao se
questionar a orienta-
o por crescimento, a
reao forte e gera-se
paralisia estratgica,
at que as coisas voltem
ao normal (busca
do crescer por crescer).
resultado: planos fora-
dos, baixa motivao.
evoluo, evoluo o
mantra que parece pre-
valecer emtudo que se
faz na organizao. uma
evoluo lato sensu,
em360
0
. signifcncia,
fazer diferena, con-
tribuio efetiva ao
todo parecemguiar as
estratgias e a constru-
o de plataformas que
sustentaro o futuro
da organizao. Como
decorrncia, a organiza-
o livre o tempo todo,
at para a reinveno do
sistema maior.
6. fragmento ou o todo
7. crescimento ou evoluo/ / / / / / / /
8. interesse ou conscincia
as escolhas estratgi-
cas seguemcritrios
polticos e no o que
ser melhor para o
conjunto de stakehold-
ers da organizao.
oconfito de interesses
claramente caracteri-
zado, mas tudo muito
bemracionalizado em
zonas de auto-engano.
opoder quedetermina
asescolhas. hmanipu-
laosurdaemtodasas
instncias. ossubter-
rneospredominam.
as escolhas estrat-
gicas esto o tempo
todo entre o poltico e o
tcnico. entre o que
respeita a estrutura de
poder percebida e o que
busca fazer prevalecer
propostas pelo mrito
intrnseco. h grande
nmero de negociaes
para acomodar as dife-
renas. mas as conces-
ses que se acumulam,
afastama organizao
do futuro.
ao se fazer escolhas,
o que prevalece o
poder dos visionrios e
dos colaboradores bem
intencionados e ticos.
dilogos robustos levam
s melhores decises.
todos pensamcom
sua prpria cabea e
no coma do chefe, dos
consultores, das auto-
ridades e do sistema.
oque predomina um
elevado nvel de consci-
ncia e a busca do bem
comum.