AREA DE

ADMINISTRACION












EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN Y PENSAMIENTO DE LA ESCUELA
TRADICIONAL.- Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un
proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido
evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y
etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos
tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer
por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente
planificado y racional que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos
posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

EPOCA PRIMITIVA: H. nmada Adm. Insipiente = Adm. Instintiva.
EPOCA ANTIGUA: H. sedentario Adm. Autoritaria (Culturas Egipcia. China,
Babilnica)

Civilizaciones Antiguas.- los origines de algunos de los llamados conceptos y
prcticas de administracin moderna fcilmente se descubren en la antigedad.
a) Sumerios (5000 a.c.).- los sacerdotes a travs del sistema tributario,
recaudaron y administraron propiedades, aplicaron el control administrativo al
rendir cuentas de gestin a un superior
b) Egipcios.- la construccin de las pirmides implico la planeacin, direccin y
control; se vio el principio de autoridad as como la especializacin en la
organizacin por la herencia
c) Babilonios.- cdigo de hamurabi bajo este cdigo las ciudades a lo largo del
valle fueron forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que
regulaban la propiedad personal, bienes races, comercio y negocios, familia y
trabajo.
d) Chinos.- la constitucin de chow es un directorio de todos los sirvientes del
emperador desde el primer ministro hasta el sirviente domestico; los escritos
de mencius (sistema administrativo) donde la ley de dios se utiliza para
gobernar; sun tsu(el arte de la guerra) es el ms viejo tratado militar en el
mundo; la seleccin cientfica de trabajadores por medio de exmenes fue
establecida por el gobierno chino
1. ADMINISTRACION MODERNA

a) Evolucin de la administracin y pensamiento
de la escuela tradicional

e) Grecia.- desarrollo el gobierno democrtico con todas las complicaciones
administrativas; descubrieron los criterios de la investigacin e introdujeron la
ciencia y la educacin en muchas esferas; Jenofonte (discpulo de Scrates)
habla sobre los deberes de un hombre sobre los negocios.
f) Hebreos.- moiss fue un lder y administrador cuya habilidad en el gobierno en
la legislacin y relaciones humanas se hizo digno, moiss hizo un magnfico
trabajo de seleccin de personal, de adiestramiento y organizacin.
EPOCA MEDIA: El feudalismo y el hombre Siervo.
Formacin de gremios (artesanos y manufactura)
EPOCA MODERNA: Rev. Industrial (1760 aprox.) Adm. De la inventiva e incentivo.
Del carbn, la electricidad, las comunicaciones, el petrleo, el acero.
Descubrimiento del vapor (Robert Owen)
Adam Smith y la divisin del trabajo (La riqueza de las naciones)
Despido de trabajadores y generacin de sindicatos.
Crecimiento de grandes fortunas. De industriales a financieras.

EPOCA CONTEMPORANEA: Escuelas: Clsica y cientfica.
Henry Fayol
Frederick W. Taylor.
EPOCA DEL SIGLO XX: Escuelas y Teoras
EPOCA DEL SIGLO XXI: La Globalizacin; el Conocimiento.
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
A) ENFOQUE CLASICO(escuela cientfica, escuela clsica)
La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica
de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller.
Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y
movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en
planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana,
todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos
administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la
cual los estudios se pueden construir y mejorar.
ESCUELA CIENTFICA(Escuela Tradicional).- Los creadores de esta escuela son Federick
Winslow Taylor y los Esposos Gilbreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este
siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) frecuente se llama el padre de la
administracin cientfica. En 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico;
rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo
consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a
estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de
los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los
trabajadores con el fin de incrementar la productividad.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial
Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel
operacional.
Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin
mental Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos:
En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de las utilidades
(Ganancias de la empresa) deben unirse.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un
grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de
trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo
tradicionales.
Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y
aprendizaje de los obreros.
Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del
sistema cientfico de la organizacin del trabajo.
Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la
administracin y los obreros.
Metodologa del Trabajo Cientfico.
Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las
tareas que desarrollarn.
Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones
las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas.
Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad
anacrnica ejercida por los capataces generales.
Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de
produccin
HERRY LAWRENCE GANTT (1861-1919) fiel discpulo y colaborador de Taylor, sin
embargo, Gantt presto ms atencin en crear un ambiente que le permita obtener
mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Su
aportacin ms relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar
el programa de produccin llamado Grafica de Gantt.
FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Tambin discpulo de y un eficaz continuador de
los estudios de Taylor, implanto un mtodo para efectuar el menor nmero de
movimientos en el menor tiempo posible, sus estudios y experimentos lo llevaron a
identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para
reducir movimientos. El llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo
por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos
elementos eran
1. Buscar: B
2. Coger C
3. Seleccionar S
4. Trasporte vacio TV
5. Trasporte c/carga Tc
6. Sostener So
7. Dejar carga DC
8. Poner en posicin PP
9. Colocacin previa CP
10. Inspeccionar I
11. Montar M
12. Desmontar D
13. Utilizar U
14. Espera Inevitable EI
15. Espera evitable EE
16. Plan P1
17. Descanso DF

ESCUELA CLASICA:
HENRI FAYOL.- fue el padre del pensamiento administrativo; l fue un
investigador francs, considerado el europeo ms eminente que ha hecho su
aporte al movimiento por administracin cientfica en la primera mitad del siglo
XX. Su gran aporte fue el de la teora Clsica, que se basa fundamentalmente en
la organizacin formal.
La actividad administrativa es, a juicio de Fayol, nada ms que una parte de la
gestin, la cual implica un rea mucho ms vasta. Administrar, afirma Fayol,
significa conducir la empresa hacia su meta, procurando sacar el mejor provecho
posible de todos los recursos de que dispone. La administracin no es, ms que
una de las 6 funciones esenciales que componen la actividad administrativa y que
son:
La actividad tcnica (fabricacin y produccin de productos)
La actividad comercial (Compra de materia prima y venta de productos)
La actividad financiera (Adquisicin y utilizacin de Capital)
La actividad de seguridad (Proteccin a los trabajadores y a la propiedad)
La contabilidad
La administracin de personal.
La esencia de la teora administrativa de Fayol se basa en los famosos principios de
aplicables, a juicio de Fayol, a todas las esferas de actividad administrativa, sin la
menor excepcin que son:
1. Divisin del Trabajo: tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la
separacin de poderes.
2. Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
3. Disciplina: la define como "la obediencia, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla:
a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y
equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como
fuente de perpetuo conflicto.
5. Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe
confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere
al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la
empresa.
6. Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una
institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en
contra del inters de la empresa.
7. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa,
y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa,
al patrono y al empleado.
8. Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo
organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen
en movimiento todas las partes del organismo"
9. Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores".
10. Orden: distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de
"un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual
es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el
lugar asignado".
11. Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
12. Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del
personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de
la empresa.
13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol
considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
14. Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que
esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del
personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.






B) ENFOQUE HUMANISTICO

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYO: Es conocido por sus experimentos con Hawthone, fue l quien,
trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el
equipo que realiz en la planta Western Electric en Hawthorne, para evaluar las
actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en las situaciones de trabajo.
Como resultado de estos estudios, Mayo propuso el concepto de que los
trabajadores constituyen su propia cultura. Desarroll una serie de ideas sobre
conceptos sociolgicos del esfuerzo en grupo.
ESTUDIOS DE HAWTHORNE (1920-1930). Conocimientos acerca del comportamiento
individual y de grupos.
Estudio de grupos formales e informales (organizacin). Liderazgo. Comunicaciones.
MARY PARKER FOLLETT: Bsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su
trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y
diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y
coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin,
Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios
del concepto de grupo.
CHESTER I. BARNARD: La participacin en el desarrollo de esta corriente del
pensamiento est en su anlisis lgico de la estructura organizaciones y de la
aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin. Incluyen a Bernard en la
escuela del comportamiento, est sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento i difiere solamente en que la administracin es considerada como
un sistema de relaciones interculturales.
C) ENFOQUE NEOCLASICO

TEORIA NEOCLASICA (Peter Drucker)
nfasis en Objetivos y Resultados se aplica la administracin por Objetivos. (APO)
La administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos hacia un objetivo comn.
Funciones administrativas: Planeamiento organizacin - Direccin y Control
Eficiencia - Eficacia

Aportes:
introduccin del ciclo administrativo con su retroalimentacin, a partir de las
funciones bsicas de la administracin.
profundizacin del estudio de la estructura formal de las organizaciones
bsqueda de modelos de aplicacin universal a todas las organizaciones
elaboracin, desarrollo e implementacin de APO
nfasis en aspectos prcticos de la administracin, pragmatismo y bsqueda de
resultados concretos.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.- Surgi a partir de la dcada de 1950 como
consecuencia de las exigencias ambientales e internas que las organizaciones
comenzaron a enfrentar.
Principales caractersticas de la APO
Establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el
ejecutivo y su superior.
Interrelacin de los objetivos de cada departamento.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales con nfasis en la
medicin de control.
Sistemas contino de evaluacin.
Revisin y reciclaje de planes.
Participacin activa de la direccin.
Fuerte apoyo del staff, principalmente durante la primera etapa.
Objetivo.-Es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo
determinado.
Estrategia: es la movilizacin de todos los recursos de la empresa globalmente,
tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.
Tctica: Se considera un esquema especfico para el empleo de los recursos dentro
de una estrategia general.
Planeacin estratgica.- Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada, estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Planeacin tctica.- Cuando la planeacin estratgica pasa a desglosarse en varias
planeaciones tcticas o planes tcticos simplemente.
Planes operacionales.- el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto
plazo.
Programa desarrollo de ejecutivos segn el APO.- Trata sobre la calificacin que este
requiere, su reclutamiento y seleccin, la calificacin y evaluacin del cargo y la
estructura salariales.
Principales crticas hechas a la APO
Los objetivos de la empresa se defina de manera superficial y no reflejan todos
los interese de la empresa.
No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta sea efectuada fuera de tiempo.
D) ENFOQUE ESTRUCTURALISTA.- El estructuralismo se preocupa por el todo y por la
relacin de las partes en la constitucin del todo.

TEORIA DE LA BUROCRACIA.- caracterizada por la interdependencia entre las
organizaciones (hombre organizacional). En las organizaciones burocrticas, el poder
es legitimado por la interiorizacin que el subordinado hace de las reglas de la
organizacin.
Para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales
Preferentemente se le usa en el mbito de las organizaciones pblicas que
constituyen al Estado, El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de
poder y no como un sistema social.
BUROCRACIA.- proceso basado en papeles, documentacin para lograr objetivos.
Caractersticas de la teora de weber:
Divisin del trabajo.- desmembrar la tarea
Jerarqua de la autoridad.- la cadena de mando
Racionalidad.- responsabilidad del individuo en su puesto, est relacionado
con la seleccin del personal en base a su talento.
Reglas y normas.- cumplimiento del personal.
Compromiso profesional.- cumplimiento de objetivos a cambio de salario
Registros escritos.- tener informacin de todas las acciones
Impersonalidad.- aplicacin de normas y reglas con imparcialidad.
La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e
inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional,
flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio ,
con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades
o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el
tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o
definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la
relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener
sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.
Segn Weber, diseo el modelo burocrtico que persigue objetivos de eficiencia y
racionalidad, se apoyo en una estructura jerrquica flexible, impersonal y centralizada.
La organizacin por excelencia es la burocracia (institucin social que coordina las
actividades de las organizaciones humanas).

TEORIA ESTRUCTURALISTA
Aspectos de la Burocracia Ideal:
El carcter legal de las normas y reglamentos consignados por escrito y que
constituyen su propia legislacin dentro de la organizacin. Como el estatuto
La formalizacin de las comunicaciones.- para que se pueda comprobar,
documentar y asegurar la correcta y nica interpretacin de los actos legales.
La racionalidad de la divisin del trabajo.- Los "puestos" o "cargos" debern
estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones
generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a
un manual de organizacin o de procedimientos.
la impersonalidad en las relaciones la distribucin de funciones, actividades y
tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones",
no de personas.
jerarqua de autoridad.- las reas o tramos de control y direccin.
Estandarizacin de rutinas y procedimientos en la organizacin burocrtica
todo est establecido ya hay reglas y normas que definen las funciones de cada
trabajador.
competencia tcnica y meritocracia la seleccin de las personas, en un modelo
burocrtico, se basa en el mrito y en la capacidad del funcionario ms nunca
en preferencias personales.
Especializacin de la administracin es decir, en el modelo weberiano los
administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite
el surgimiento del administrador como profesional especializado
Profesionalizacin de los funcionarios administradores ninguna burocracia
"puede funcionar", segn weber si no cuenta con administradores
profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:
burocrtico exige.
Crticas:
Exagerada relevancia a reglas y procedimientos
Dependencia del status burocrtico
Iniciativa limitada
Relaciones interpersonales provocan comportamientos estereotipados
Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de
autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen:
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las rdenes de
los superiores son justificadas por qu esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), Un jefe impone el poder
en todo.
Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del
superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad
se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la
devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan
las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con
su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el
poder de mando.
Ventajas
la racionalidad con que se acta para lograr objetivos
la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin
Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla
Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo
que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades
existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de
modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo
con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan
metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.

E) ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO
TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.- Su razonamiento era, que el estudio de la
administracin deba concentrarse en los trabajadores. se concentran en las
motivaciones, la dinmica de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos
etc.
Este corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales,
incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es amplio e incluye desde
cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las
relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en el elemento humano, se interesa por
una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e
interpersonales, en cuanto a la situacin del trabajo, y por otra, se interesa en
observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas.
Exponentes. - Simon, Maslow, Barnard, Mc Gregor, Lickert, Argyris.
Aportes:
Anlisis de la motivacin humana relacionada con la satisfaccin de
necesidades.
Surge el proceso decisorio como base para la explicacin del comportamiento
humano en las organizaciones (sistema de decisiones donde el individuo
participa racional y conscientemente, eligiendo y decidiendo entre alternativas
ms o menos racionales de comportamiento)
Hombre administrativo: aquel que busca la manera satisfactoria y no la manera
de desarrollar una actividad, por lo que el comportamiento administrativo es
satisfactorio no ptimo- como consecuencia del carcter limitado de la
racionalidad humana que permite adoptar decisiones sin manejar todas las
alternativas posibles.
Conflicto: colapso en los mecanismos decisorios normales a pesar que d
resultado inevitable su existencia debido a la inherente incongruencia de
objetivos entre los individuos y la organizacin.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.- Esta teora explica como disear los
puestos para que sean ms motivadoras, explica mejor el comportamiento de las
personas en situaciones de trabajo. Hay dos diferentes conjuntos de factores en el
trabajo y se dividen en dos.

Factores higinicos o Extrnsecos.- contexto del puesto, no son motivacionales, pero
su ausencia puede causar insatisfaccin .Abarca las condiciones en que las personas
realizan su trabajo
Estas condiciones estn fuera de control de las personas porque son administrados por
la empresa.

Los principales factores son:

Salario
Status
Condiciones fsicas y ambientales de trabajo.
Poltica de la empresa.
Calidad de supervisin que las personas reciben de sus supervisores
La relacin que hay entre empresa y empleados.
Seguridad en el trabajo.
los reglamentos internos.
Los beneficios sociales.

Cuando estos factores higinicos sean ptimos solo evitaran la insatisfaccin y si la
elevan no logran sostenerla por mucho tiempo y Cuando los factores higinicos son
psimos provocan la insatisfaccin de los trabajadores.

Factores motivacionales o intrnsecos.- contenido del trabajo que hacen que esto sea
atractivo el cual conduce a una conducta positiva. Est relacionada con el contenido y
las actividades que realiza el individuo; es decir se refiere a lo que hace y desempea.

Los principales factores motivacionales son:
Inters del trabajo mismo.
Desarrollo en el trabajo y crecimiento profesional.
Logros.
Reconocimiento.
Necesidades de autorrealizacin.
Responsabilidad.

Segn la investigacin de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profunda y estable, cuando son
ptimas provocan la satisfaccin de las personas.

Punto de vista de Herzberg.- Enfatiza en que los administradores pongan un poco mas
de atencin en la naturaleza del trabajo en lo que hace la gente .si uno desea tener
gente motivada, hay que crear condiciones necesarias para que el personal encuentre
oportunidades de logro, reconocer el trabajo bien hecho ante los dems, disear
puestos acorde a la naturaleza de las personas, etc

TEORA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW.- La teora de jerarqua de las necesidades
del hombre, propuesta por Maslow, parte del supuesto que el hombre acta por
necesidades, nuestro objetivo es mostrar la importancia de esta teora, tan
trascendental para el comportamiento organizacional.
Entre las necesidades de orden inferior se encuentran:
Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia,
involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.
Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a
situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y
ausencia de dolor. Entre las necesidades de orden superior se encuentran
Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de
agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los dems, de lo contrario se
frustra los esfuerzos de esta ndole generar sentimientos de prestigio de
confianza en s mismo, proyectndose al medio en que interacta.
Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada
uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. El llegar a ser
todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano
inculcado por la cultura del xito y competitividad y por ende de prosperidad
personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.
El enfoque de Maslow representa para la administracin de recursos
humanos un valioso modelo del comportamiento de las personas, basado
en la carencia (o falta de satisfaccin en una necesidad especfica) y
complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin
embargo una vez que sea cubierta disminuir su importancia y se activar el
siguiente nivel superior. En esta forma una necesidad no tiene que
satisfacerse por completo antes de que emerja la siguiente
Estilos de Administracin: Teora X Teora Y

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Este movimiento surgi con un
complejo conjunto de ideas acerca del hombre de la organizacin y del ambiente, en el
sentido de potenciar el crecimiento y el desarrollo segn sus potencialidades.
Organizacin: coordinacin de distintas actividades de contribuyentes individuales con
la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.
La tendencia de las organizaciones es crecer y desarrollarse impulsadas por factores
endgenos y exgenos. El contexto que las rodea es muy dinmico y exige una elevada
capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Cambios en los mtodos de trabajo
Cambios en los productos
Cambios en la organizacin
Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

Desarrollo de equipos
Suministro de informaciones adicionales
Anlisis transaccional
Reuniones de confrontacin
Tratamiento de conflicto intergrupal
Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
comportamiento
Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia
gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris Esta tecnologa reposa sobre tres
premisas sobre las organizaciones:





















Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es
capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.9 9.1
9.9 1.1
1
Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del
administrador es ser eficaz.

F) ENFOQUE SISTEMICO
CIBERNETICA Y ADMINISTRACION.- El primer expositor de la Teora General de los
Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa
integradora para el tratamiento de problemas cientficos.
Subsistemas que forman la Empresa:
Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin.
Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los Sistemas de
influencia.
Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin,
mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de
control.
De una manera operacional, esta escuela comprende 3 partes principales, que se
clasifican segn las tcnicas y herramientas que utilizan:
Los sistemas de informacin. Se disean para proveer al administrador de
conocimientos y datos tiles para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo: la
teora de informacin, los sistemas de control, las computadoras.
Los modelos de decisin. Guarda estrecha relacin con los problemas
matemticos de investigacin de operaciones y con el extenso dominio de los
llamados mtodos de planeacin reticular. stos han permitido hallar un nuevo
lenguaje para describir, resumir en modelos y analizar complejas operaciones
polifsicas. Tales mtodos de confeccin de modelos de sistemas y regulacin
operativo son: la simulacin, y en particular el camino crtico (CPM), el Pert
(Program evaluation and review technique).
El enfoque de sistemas, mediante la cual, el administrador puede evaluar las
interrelaciones de todos los factores a considerar, por ejemplo: estructura
organizacional, flujos de informacin, estructura procedimental, ambiente de
decisin, comparacin de costos y riesgos asociados a estrategias alternativas.
TEORIA MATEMATICA O CUANTITATIVA.- Esta escuela consiste en unir el
conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. La
caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo es
la utilizacin de equipos de varias disciplinas como la medicina, ingeniera, fsica,
economa psicologa, etc. Resultando soluciones mejores, ms integras. Esta
investigacin de operaciones, o ciencia administrativa es por lo tanto un mtodo
cientfico utilizando todas las herramientas cientficas pertinentes que prev una base
cuantitativa para decisiones administrativas. Surgiendo as, equipos de investigacin
integrados para la profundizacin de las diferentes opciones de accin. Dicho enfoque
se puede explicar cmo:
Formular el problema
Construir un modelo matemtico para representar el sistema bajo estudio.
ste expresa la efectividad el sistema bajo estudio como funcin de un
conjunto de variables.
Derivar una solucin del modelo, encontrando valores de las variables para
una maximizacin de la efectividad.
Probar el modelo y la solucin resultante. Evaluando y comparando lo
previsto con lo logrado.
Establecer controles sobre la solucin. Posibles variaciones de las partes
que constan la solucin.
Ejecutar la solucin.
G) ENFOQUE CONTINGENCIAL.- La teora de las contingencias o tambin llamada
situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una
empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn
utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en
tiempos a corto y mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas
administrativas segn la situacin que se est viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para
obtener buenos resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema
ms cerrado en sus conceptos o soluciones.
Caractersticas de la Escuela Contingencia.
Rechaza los principios universales de la administracin.
No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los
obstculos que pueda enfrentar una empresa
Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional
Resumen:
Enfoque Teora Principales Representantes.
Enfoque Clsico
Administracin
Cientfica
Taylor, Ford, Emerson.
Teora Clsica
Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick,
Urwick, Emerson.

Enfoque Humanstico
Teora de las
relaciones humanas.
Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin,
French.

Enfoque
estructuralista
Teora de la
Burocracia.
Weber, Merton, Selznick, Gouldner.
Teora Estructuralista Etzioni, Thompson, Blau, Scott.

Enfoque Neoclsico Teora Neoclsica Drucker, Koontz, Terry.

Enfoque del
Comportamiento.
Teora del
comportamiento.
McGregor, Barnard, Argyris, Likert,
Lawewnce.

Desarrollo
organizacional.
Laurence, Argyris.

Enfoque Sistemtico. Teora de los Sistemas Katz, Kahn, Jonson
La ciberntica Norbert Wiener
Teora Matemtica Shanon y Weaver

Enfoque
Contingencial
Teora Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch











ESCUELAS DE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ESCUELA TRADICIONAL.
El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del
siglo XX y va unido, como se reconoce a Taylor Y Fayol, Como los ms principales
personajes.
La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica
de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller.
Aunque interesada en tcnicas especficas tales como:
los estudios de tiempo y movimientos
la planeacin y el control de la produccin
la distribucin del equipo en planta
los incentivos de salarios
la administracin del personal e ingeniera humana
Todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos
administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la
cual los estudios se pueden construir y mejorar.
FREDERICK W. TAYLOR.
En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las
operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas
observaciones, derivar principios.
La Administracin segn Taylor.- Vea a la administracin como el obtener cosas
hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al
problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin
de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos
capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio
administrativo derivado de las observaciones y los estudios.
F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no
pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en
cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la
iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe
responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento
permanente de la productividad del trabajo.
Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los
mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede
asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas
y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin de la empresa.
En trmino generales, el taylorismo consiste en:
Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo
tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo.
Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y
aprendizaje de los obreros.
Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del
sistema cientfico de la organizacin del trabajo.
Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la
administracin y los obreros.
Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela
tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y
principios no eran nuevos; ya se haban concebido experimentos muchas dcadas
antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de
alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico.
Principios de la administracin segn Taylor y Fayol.
En su obra "Principios de la Administracin Cientfica" Taylor (1911) plantea
bsicamente seis postulados:
1. Principio del estudio del tiempo: Cada operacin, cada proceso debe medirse
en el tiempo. De esta manera se puede asignar tareas y rendimientos
especficos y as establecer lo que cada cual puede producir; esto hace posible
el control.
2. Principio de estimulacin: Se debe lograr la cooperacin del individuo. La
remuneracin debe ser proporcional a la produccin; las tarifas diferenciales
deben fijarse pensando siempre en el trabajo mximo que puede hacer un
obrero medio.
3. Principio de separacin entre direccin y ejecucion: Los directivos son los
responsables de preparar los procesos y programas de trabajo, registrndolos
en fichas de instruccin.
4. Principio del mtodo cientfico del trabajo: No es el trabajador el que crea o
elige el mtodo de trabajo; estos procesos han sido previamente estudiados y
ensayados antes de implementarlos; el trabajador debe ser instruido para
aplicarlos fielmente, as alcanza la prosperidad mxima y la de la empresa.
5. Principio del control de la direccin: Quien dirige no debe ser un instructor
nato. Debe ser un profesional con formacin bsica en principios cientficos de
direccin y control. Se debe reemplazar las reglas y convencionalismos del
empirismo, por la ciencia.
6. Principio de la direccin funcional: Taylor revisa los estilos existentes, en que
predomina la unidad de mando; propone una organizacin especial para la
industria, en la cual la supervisin puede ser ejercida por varios especialistas.
En su obra "Administracin Industrial y General" (1916) Fayol plantea los siguientes
catorce principios de la administracin:
1. Principio de divisin del trabajo: Se producen ms bienes y servicios, con el
mismo esfuerzo, como consecuencia de la especializacin que se adquiere al
dividir las funciones;
2. Principio de autoridad y responsabilidad: La responsabilidad es una
consecuencia de la autoridad. La autoridad proviene de la posicin del
administrador y de una combinacin de caractersticas personales: inteligencia,
experiencia, valores morales. No puede existir responsabilidad sin autoridad y
viceversa;
3. Principio de disciplina: Consiste en la observacin de los reglamentos,
convenios, normas, etc. de la empresa
4. Principio de unidad de mando: Para la ejecucin en una tarea o funcin, el
personal debe recibir rdenes de un solo jefe. (Este principio se refiere al
personal)
5. Principio de unidad de divisin: Cada programa debe tener la direccin de un
solo jefe, as se asegura la unidad de accin y la coordinacin de los esfuerzos.
(Este principio se refiere a la direccin)
6. Principio de subordinacin del internes individual al general: Es obvio. Cuando
estos intereses defieren, el administrador debe intentar reconciliarlos
7. Principio de remuneraciones al personal: La remuneracin y otros mtodos de
retribucin deben ser justos, para compensar con equidad los servicios
prestados y estimular el buen desempeo
8. Principio de centralizacin: A medida que aumenta la magnitud de una
empresa, se har necesaria una mayor descentralizacin. Lo importante es
hallar el lmite o grado en que se debe equilibrar la centralizacin y
descentralizacin, para un mejor rendimiento administrativo
9. Principio de orden: Se refiere tanto al orden social (un lugar para cada persona
y cada persona en su lugar) como al orden material (un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar)
10. Principio de estabilidad del personal en la tenencia de un cargo o puesto: Se
desaprovecha la experiencia, cuando hay permanente rotacin o movilidad del
personal
11. Principio de equidad: Con justicia y benevolencia se inculca lealtad y se eleva el
rendimiento del personal
12. Principio de iniciativa: El administrador debe sacrificar su vanidad personal y
permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa, que es una de las
satisfacciones mayores que un hombre inteligente puede experimentar
13. Principio de espritu de grupo: Subraya la importancia del trabajo en grupo, y
la importancia de la comunicacin para lograrlo.
14. Principio de jerarqua de autoridad: La cadena de autoridad que va desde los
niveles superiores a los niveles inferiores, debe estar estructurada; pero no
hasta niveles innecesarios que entraban la accin.






















Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control. Constituyen el proceso
de la administracin.
a) LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van
a seguirse.
b) LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
c) LA DIRECCIN constituido por los miembros del grupo para que lleven a cabo
las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
d) EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
A) PLANEACION.- implica definir objetivos y metas de la organizacin, establecer una
estrategia general para alcanzar esos objetivos y jerarquizar tanto objetivos como
planes para integrar coordinar las actividades.
El primer paso del proceso administrativo seala la necesidad de fijar objetivos
que guen la accion de sus gerentes. A partir de la propuesta de drucker se
desarrollo el modelo de administracin por objetivos (APO). De acuerdo con
drucker un objetivo declara los resultados que se quieren alcanzar en un periodo
determinado
Drucker seala ocho reas en las que se deben establecerse objetivos:
Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Rentabilidad de los recursos fsicos
Rentabilidad de los recursos financieros
Tasas de dividendos
Desempeo gerencial
Responsabilidad social de la empresa

Modelos de la administracin por objetivos: contiene cinco pasos
a. El director y los gerentes establecen un conjunto de objetivos
b. Se establecen objetivos para cada gerencia
c. Se debe cuidar la interrelacin de los objetivos fijados en los diferentes
departamentos.
d. Se elaboran los planes operacionales y tcticas
b) El proceso administrativo: los elementos de la
funcin administrativa

e. Debe haber una retroalimentacin basada en la revisin y evaluacin del
cumplimiento de los objetivos.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas de: que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har?
Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos.
En esencia, se formula un plan predeterminado de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
B) ORGANIZACIN.- distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los
miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta
distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la
naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las
instalaciones fsicas disponibles.
Las organizaciones sufrieron cambios conforme las empresas aumentaron su
tamao y con esto sus funciones y niveles jerrquicos. Elementos como:
Divisin del trabajo.- asignacin de responsabilidades
La especializacin.-
La departamentalizacin.- agrupacin en actividades similares
La cadena de mando.- lnea de autoridad desde el nivel ms alto al ms bajo
El tramo de control.- supervisin de un gerente a varios subordinados
Delegacin de toma de decisiones

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION.- estos conceptos se relacionan con la
delegacin de facultades para tomar decisiones a mayor nmero de decisiones
tomadas por diferentes niveles jerrquicos, mayores descentralizacin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos.)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
C) DIRECCIN. Implica guiar y orientar al personal, abarca las actividades que se
relacionan con la gua y supervisin de subordinados. A los directivos les
corresponde infundir en los subordinados una apreciacin de las tradiciones,
historia, objetivos y planes de la empresa. Deben desarrollar la cualidad de trabajar
en equipo y aprender de los dems.

El Gerente eficiente y eficaz.- el concepto de eficiencia se relaciona con el hecho
de hacer las cosas necesarias para alcanzar los objetivos hacer las cosas que hay
que hacer, mientras que la eficacia se refiere a hacer bien las cosas que se hacen.
Funciones bsicas de la direccin: son los siguientes:
Planeacin.- objetivos, plan de accion, programas
Organizacin.- asignacin de un grupo de actividades y delegacin de
autoridad
Direccin.- guiar y orientar al personal
Control.- verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido.
Formacin de cuadros.- seleccionar, evaluar y mantener candidatos a los
puestos
Coordinacin.- poner de acuerdo a los subordinados para realizar el trabajo
Delegacin de autoridad.- delegar autoridad a una persona para dar orden y
sea obedecida.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y
continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama ejecucin.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCIN.
a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la
decisin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
D) CONTROL.- implica verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s
est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.
El procedimiento para controlar consta de tres pasos:
a. Fijacin de estndares que representen el rendimiento deseado.- los
estndares para fines de control dependen en gran parte de los planes
trazados previamente. Especficamente, a la fijacin de objetivos. Se deben
expresar claramente las caractersticas determinantes de un buen
desempeo y ubicar la responsabilidad individual.
b. Comparacin de estndares y retroalimentacin.- contiene la medicin del
trabajo que se ejecuta en funcin de los estndares. Se deben evaluar los
resultados cualitativos y cuantitativos, si se fijaron los estndares
adecuadamente la valoracin dar resultados.
c. La correccin.- el informe de evaluacin lleva a un nuevo ciclo de control que
puede suponer medidas correctivas o parciales o puede lleva a formular los
planes nuevamente

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Las necesidades de planeacin, organizacin, direccin y control se ven afectadas por
la expansin de las empresas, el proceso administrativo presenta la idea de los autores
neoclsicos de la administracin que aparecen despus de la segunda guerra mundial,
cuando las empresas crecen y empiezan operaciones en otros pases

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo
entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero
en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento
dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
En realidad, la planeacin est involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las
otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.
ELEMENTOS FUNCION ADMINISTRATIVA
Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las empresas
dan lugar" y clasifica sus actividades:
1. Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,
2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
3. Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
4. Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.
6. Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin,
control.
Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es cada vez
mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas cierta n
de principios administrativos:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar autoridad suficiente a sus subalternos para
que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo
sus planes, an cuando a veces se cometan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de
unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar
de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
















INTRODUCCIN
En un sentido amplio, la Teora General de Sistemas (TGS) se presenta como una forma
sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para formas de trabajo
transdisciplinarios.
La TGS se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo
importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. En tanto la
prctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelacin y comunicacin
fecunda entre especialistas y especialidades.
ORIGEN DE LA TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
La primera formulacin en tal sentido es atribuible al bilogo Ludwig von Bertalanffy
(1901-1972), quien acu la denominacin "Teora General de Sistemas". Para l, la
TGS debera constituirse en un mecanismo de integracin entre las ciencias naturales y
sociales y ser al mismo tiempo un instrumento bsico para la formacin y preparacin
de cientficos.
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce limitaciones, al usarla en
fenmenos humanos, sociales y culturales se advierte que sus races estn en el rea
de los sistemas naturales (organismos) y en el de los sistemas artificiales (mquinas).
Mientras ms equivalencias reconozcamos entre organismos, mquinas, hombres y
formas de organizacin social, mayores sern las posibilidades para aplicar
correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras ms experimentemos los atributos
que caracterizan lo humano, lo social y lo cultural y sus correspondientes sistemas,
quedarn en evidencia sus inadecuaciones y deficiencias (sistemas triviales).
Concepto de sistemas.- denota un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS:
a) Propsito u objetivo.- las unidades o elementos as como las relaciones
definen un arreglo que tienen siempre como fin un objetivo o finalidad a
alcanzar
b) Globalizacin o totalidad.- todo sistema tiene una naturaleza orgnica por la
cual una accion que produzca cambio en una de las unidades del sistema
deber producir cambios en todas sus otras unidades.
c) La teora general de los sistemas

Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
a. Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos
c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
TIPOS DE SISTEMAS.- los tipos de sistemas son:
1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser
Sistemas fsicos o concretos.- se componen de equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales(se denominan hardware)
Sistemas abstractos o conceptuales.- se componen de conceptos,
filosofas, planes, hiptesis e ideas. Aqu los smbolos representan
atribuciones y objetos que muchas veces solo existen en el pensamiento
de las personas( se denominan software)
2. En cuanto a su naturaleza.- los sistemas pueden ser:
Sistemas cerrados.- no presentan intercambio con el medio ambiente
que los circunda pues son hermticos a cualquier influencia ambiental.
Las maquina o los equipos
Sistemas abiertos.- presenta relaciones con el cambio por medio de
innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia
y energa regularmente con el medio ambiente.
PARMETROS DE LOS SISTEMAS.- son constantes arbitrarias que caracterizan por sus
propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema o componente del
sistema. Los parmetros de los sistemas son los siguientes:
a) Entrada o insumo(input).- Las entradas son los ingresos del sistema que
pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus
necesidades operativas.
b) Salidas, producto o resultado (output).- Las salidas de los sistemas son los
resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas
estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las
mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el
propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar
para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.

c) Procesamiento o procesador o transformador.- El proceso es lo que
transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un
individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un
miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se
efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado
por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No
obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el
proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas
o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina
una "caja negra". La caja negra se utiliza para representar a los sistemas
cuando no sabemos qu elementos o cosas componen al sistema o proceso,
pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con
ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables
funcionaran en cierto sentido.
d) Retroalimentacin, retroinformacin (feedback).- La retroalimentacin se
produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema
en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.
e) Ambiente.- es el medio que envuelve externamente el sistema el sistema
abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efecta las salidas al
ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una
constante interaccin.

EL SISTEMA ABIERTO.- el sistema abierto se caracteriza por un intercambio de
transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado a
pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente. As
el sistema abierto recibe influencia del medio ambiente e influye sobre el alcanzando
un estado de equilibrio dinmico en ese medio.
El sistema abierto se encuentra en constante interaccin
El sistema abierto tiene la capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al
ambiente bajo las condiciones ambientales.
Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no
ocurre con el sistema cerrado.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.- la organizacin es un sistema
creado por el hombre y mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente,
sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, rganos
gubernamentales y otros agentes externos.
Caractersticas de las organizaciones como sistemas abiertos.-
1. Comportamiento probabilstico y no determinista.- las organizaciones son
sistemas abiertos afectados por cambios en sus ambientes y que se denominan
variables externas, las consecuencias de los sistemas sociales no es totalmente
previsible
2. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, constituida de partes
menores.- las organizaciones se observan como sistemas dentro de sistemas
3. Interdependencia de las partes.- la organizacin es un sistema social cuyas
partes son independientes pero interrelacionadas.
4. Homeostasis o estado de equilibrio.- la organizacin alcanza un estado firme,
es decir un estado de equilibrio cuando el sistema mantiene una relacin con
el fin deseado y cuando se alcanzan los resultados.
5. Frontera o limite.- el la lnea que demarca y define lo que se encuentra adentro
y lo que se encuentra afuera del sistema o subsistema.
6. Morfognesis.-el sistema organizacional tiene la capacidad de modificarse a si
mismo y su estructura bsica.
7. Resistencia.- las organizaciones tienen capacidad de enfrentar y superar
perturbaciones externas provocadas por la sociedad sin que desaparezca su
potencial de autoorganizacion.

RELACIONES.- Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir
funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria,
que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema
(planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre
s.

Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero
que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al
desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin
embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el
esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de
subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una
manera independiente.

Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones
superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la
probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del
mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al
costo del sistema que sin ellas puede funcionar.

SUBSISTEMAS:
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo
componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o cosas que
forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas
del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un
rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los
primeros se denomina microsistema.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos
de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin.
Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las
relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo
de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.










LA INFLUENCIA DE LA FILOSOFA JAPONESA EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

William ouchi (profesor) seala que en Japn las firmas necesitaban dar un trato
paternalista a los empleados a fin de suplantar los patrones sociales del feudalismo en
donde los padres no permitan que sus hijos trabajasen para otros, en este imperio
cultural induce a las compaas a desarrollar una filosofa y valores que den un
fundamento moral y legitimo a su autoridad y una razn a sus empleados para
respetar y aceptar la autoridad. En esta atmosfera los valores de la corporacin se
manifiestan en incentivos y comienzan practicar principios.

En este mbito se discute mucho lo siguiente:
- Se discute y comparte mucha informacin
- Se concentra en el grupo, en el equipo, no en los individuos
- Mayor aceptacin de la persona integral no solo de una destreza tecnica en
particular, por parte de la organizacin, incluso algunas compaas organizan
matrimonios entre sus trabajadores

Segn ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo
de trabajo, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el
trabajo, a su vez fomentan la confianza entre los empleados y hace que el trabajo a
nivel grupal funcione creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma.

El xito fenomenal de Japn se debe a ese nivel extraordinario de cooperacin para el
bien comn, refleja de que Japn es una sociedad consensual en la cual el gobierno,
los partidos polticos, los dirigentes de la industria, los trabajadores y los ciudadanos
cooperan para bien comn.

EL XITO JAPONES.- se dio a la interaccin compleja de los aspectos socioculturales
Sentido de pertenencia al grupo y comunidad
Tendencia a la humildad personal
Responsabilidad por el grupo
Voluntad de trabajar arduamente
Perseverar hasta lograr sus objetivos
Fuerte valoracin de la educacin

VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS.- el xito japons se dio gracias a los
siguientes principios:
Empleo para toda la vida
Decisin colectiva y por consenso
Evaluacin y promociones lentas
d. La influencia de la filosofa japonesa en el
pensamiento administrativo


Mecanismo de control implcito
Responsabilidad colectiva
Inters holstico
Remuneracin segn la antigedad
Capacitacion y desarrollo de los empleados

La filosofa japonesa de la administracin ha tenido una y lo sigue teniendo en lo que
es la gerencia de la calidad total, un sistema de produccin justo a tiempo,
mantenimiento productivo total, actividades en grupos pequeos, sistemas de
sugerencias y despliegue de polticas y suministrar liderazgo para todas las actividades
dirigidas al logro de objetivos, sobre todo ha empujado a la administracin a
considerar la cultura como base para sus teoras practicas.

Kaisen.- es una herramienta, nueva tecnologa, una filosofa de vida y gestin
empresarial. Se define como el mejoramiento continuo de las practicas de trabajo, la
eficiencia personal, tanto de de los trabajadores como de los gerentes.

En el contexto de kaisen la gerencia tiene dos funciones importantes:
Mantenimiento.- actividades dirigidas a conservar estndares tecnolgicos,
gerenciales y operacionales actuales a travs del entrenamiento y disciplina.
Mejoramiento.- actividades dirigidas a elevar los actuales estndares

Cultura de los directivos japoneses.
La cultura, idioma y fuerza de trabajo es homognea y las clases sociales son
mas homogneas
Existe lealtad a la institucin
Reciben capacitacion desde nios para la cooperacin
La toma de decisiones involucra a todos los niveles y en consenso
La seleccin de personal es muy rigurosa

En sntesis se puede decir que la filosofa japonesa ha influenciado en la
administracin en los siguientes aspectos.
a) Tendencia al trabajo en grupo
b) Decisiones en consenso
c) Cooperacin entre la gerencia y trabajadores
d) Perseverar hasta lograr los objetivos
e) Educar y desarrollar a los empleados
f) Enfoque por la calidad total
g) Aprovisionamiento justo a tiempo
h) Crculos de calidad
i) Mejoramiento continuo






ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el
arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y
aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de
administracin acostumbrada y la participacin de todos los trabajadores.
El cliente, rbitro de la calidad.-
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el
rbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente
har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Importancia de la alta direccin en materia de Calidad
La dedicacin de la alta direccin, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los
principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a
prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad,
puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de
objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para lograr dichos objetivos.
La mejora constante
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teora que todas las
operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con ms eficacia.
Ello exige un mtodo de administracin que estimule la identificacin y el
aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora.
La accin basada en hechos, informacin y anlisis
Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e
identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin de
decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin fidedignos.
La participacin de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos
de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por la calidad y se
les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa obligacin. La ACT
parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos
de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar
la calidad de esos procedimientos.
Contexto General de la Administracin de la Calidad Total
La administracin de la Calidad Total en el Japn de la posguerra (los orgenes)
Varias compaas japonesas, en reconstruccin tras la devastacin de la posguerra,
adoptaron un mtodo innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en
cuestiones de calidad y estadstica aplicada, en especial los doctores W. Eduards
Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administracin de la calidad
en la industria japonesa. La Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, asociacin
privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvi de foro para la divulgacin en
gran escala de las tcnicas estadsticas para el control de la calidad. En 1951, esa
asociacin estableci el Premio Deming, con la intencin de mejorar la calidad de la
industria japonesa. Muchas de las tcnicas de administracin elaboradas desde
entonces constituyen los principios de la ACT
Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total
La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva
en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y
externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las
empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e
implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la
calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas
administrativas de la compaa.
Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compaa.
Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el
trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber
reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad.
Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito,
deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin,
evaluacin y administracin de datos.
Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la
Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente
beneficiosa.
KAIZEN
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai,
proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere
decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera
Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen
se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de
un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
La Prctica de Kaizen
Se realiza en un rea o lugar donde ocurre la accin, no en las oficinas.
OBJETIVO DEL KAIZEN.- es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de
criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen
tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio
Haciendo un anlisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: en
inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro en espera, en proceso, en
exceso de produccin y de retrabajo pueden detectarse observando las
modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso, Gemba es el rea de
trabajo de los equipos de mejora.
Instrumentos que utiliza kaizen
Crculo de Deming
el trabajo en equipo
Herramientas Estadisticas
5 S de Kaizen
Obstculos para implementar kaizen
impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no slo en el rea
seleccionada, sino en toda la planta.
la incapacidad de la organizacin para apoyar y reconocer los equipos de
mejoramiento (aqu no hablamos de equipos auto dirigidos) capaces de
tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los
afectan.
la falta de seguimiento por la alta gerencia.
Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de organizaciones
que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversin siempre y cuando se
decidan a correr los riesgos de:
1) reconocer que existe un problema
2) crear una organizacin basada en equipos
3) mejorar sus procesos humanos y productivos
4) comprometerse con la filosofa Kaizen.
CIRCULO DE DEMING
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante
la mejora del total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al
mismo tiempo, un smbolo de la mejora contina.
El crculo est representado por las siguientes partes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las
observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los
efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado
en observaciones y recomendaciones.
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar
indefinidamente.






5 S de Kaizen
1. Seiri "Cuanto menos es ms" Ejecutar el Seiri significa diferenciar entre los
elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos ltimos.
2. Seiton "Ordenar" El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos
esenciales que quedan luego de practicado el Seiri, de manera que se tenga fcil
acceso a stos. Significa tambin suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado
a cada cosa y mantener cada cosa all.
3. Seiso "Limpiar" Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Tambin
se le considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador
que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal
razn el Seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de mquinas e
instalaciones.
De Deming (1900 1993)
El Crculo de Deming
Planear
Hacer
Chequear
Actuar
4. Seiketsu "Sistematizar" Significa mantener la limpieza de la persona por medio del
uso de ropa de trabajo adecuado, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de
seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
5. Shitsuke " Estandarizar" Shitsuke implica autodisciplina. En esta etapa final, la
gerencia debe haber establecido los estndares para cada paso, y asegurarse de que el
gemba est siguiendo dichos estndares. Los estndares deben abarcar formas de
evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos, mediante.
1. Autoevaluacin
2. Evaluacin por parte de un superior
3. Evaluacin por parte de un consultor experto
4. Combinacin de los puntos anteriores
5. Competencia entre grupos Gemba: establecer un programa de competencia
interna, compensando a los mejores.
Herramientas Estadsticas
Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
Grfica de control
JUST IN TIME
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya
traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo:
las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios, es decir, de
todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos
llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando
en una mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, sino
que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones
que resumen sus objetivos, el hbito de ir mejorandoy la eliminacin de prcticas
desperdiciadoras. El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor, hechas que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de
minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es,
prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa (aunque a primera vista si
lo parezca).





























A. BENCHMARKING
Definicin.- Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.
Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse l para mejorar
el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios
dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la
industria.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia.
Por qu emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan
el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con
el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como
un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del
negocio.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno.- En la mayor parte de las grandes empresas con
mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil
es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos
e informacin y no existir problemas de confidencialidad.

Benchmarking Competitivo.- cualquier investigacin de benchmarking debe
mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este
tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil
obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.

Benchmarking Funcional.- Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
E. benchmarking, outsourcing y empowerment


informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar.

Benchmarking Genrico.- El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico.
Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2. formulacin de un equipo de benchmarking
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos inter funcionales, interdepartamentales y equipos inter
organizacionales.
- Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
- Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3. Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5. Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

Objetivo del benchmarking.- mejora organizacional a travs del proceso de
aprendizaje que deviene del aprovechamiento de la experiencia e ideas de otras
Que se puede someter al benchmarking?
Productos y servicios
Procesos
Funciones apoyo
Desempeo organizacional
Estrategia

OUTSOURCING o TERCIARIZACION
Encargar a terceros realizacin actividades de apoyo o complementarias que no
viene siendo realizada eficientemente.
Es la subcontratacin de servicios y productos en una alianza con proveedores
elegidos.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y
la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer),
con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Esencia del OUTSOURSING.- hacer lo que uno sabe mejor y subcontratar los dems
VENTAJAS QUE PERMITE OBTENER EL OUTSOURCING DEL PROCESO
Reduccin de inversin de tiempo en actividades operacionales
Liberacin de tiempo para dedicarse a actividades de alto valor agregado
Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica
Mejora y control de la calidad del servicio al cliente interno
Oportunidad de tener Know how especfico
Ahorros por costos variables vs. costos fijos
Reduccin o control de gastos de operacin
Posibilidad de efectuar auditoras permanentes del servicio
Flexibilidad para cambios y mejoras del proceso


ACTIVIDADES OBJETO DEL OUTSOURCING
Formulacin plan estratgico de capacitacin
Deteccin de necesidades de capacitacin
Validacin de los resultados de la deteccin con el alineamiento estratgico
corporativo
Formulacin del plan operativo
Diseo de objetivos y contenidos acadmicos de programas y cursos
Definicin de indicadores de impacto de los programas
Programacin (cronograma y presupuestos)
Seleccin y negociacin de proveedores
Realizacin de los programas (logstica)
Evaluacin de impacto
Anlisis de retorno de la inversin
Diseo y desarrollo del sistema de informacin del proceso de capacitacin.
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con la razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos
ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.


EMPOWERMENT (empoderamiento)
Quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer
del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total
deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en
un sistema radicalmente funcional.
El empoderamiento es lo contrario al autoritarismo, es que los empleados de hoy y
maana no querrn perros guardianes que sigan cada uno de sus movimientos y
desean tener a superiores vigilando sobre sus hombros, en lugar de ello quieren
comprender los objetivos y estrategias y luego manejar el proceso por su cuenta.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los
niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Para Integrar A La Gente Hacia El Empowerment Hay Tres Elementos Importantes A
Fortalecer
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con
su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para
el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En
este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en
un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,
sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto
incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean
con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones
en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se
lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que
estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.

Claves para lograr que el proceso de facultar a los empleados funcione en una
empresa: son tres
1. Compartir informacin con todos.- como la participacin en el mercado, la
productividad, el presupuesto, los desperdicios, defectos, etc.
2. Facultar a las personas.- esto es liberarlas no limitarlas con reglas, por lo tanto
es necesario crear autonoma por medio de fronteras
3. Reemplazar la vieja estructura de que las personas trabajen aisladas unas de
otras con equipos auto dirigido.

Qu es lo que detiene el EMPODERAMIENTO?
El gerente no se atreve a soltar las riendas
Estructura empresarial inadecuada
Al gerente le falta la habilidad adecuada
El personal no tiene las habilidades necesarias
El personal no desea asumir la responsabilidad
El gerente se mantiene muy ocupado
La gerencia controla demasiado
A la empresa le falta una visin
Empleados no confan en el gerente
Empleados sin integridad




















ENTREPRENEUR (EMPRENDEDOR)
Emprender.- es el acto de que transforma los recursos con miras a crear la riqueza
es el arte de transformar una idea en realidad.
El emprendedor es el iniciador de una nueva empresa o la organizacin nueva, Se
basa en variables como el riesgo, los errores, los fracasos y la pasin por una idea,
que puede surgir como algo absurdo o imposible de lograr, pero que constituye la
nueva esencia en el estilo en que se est forjando la capacidad emprendedora en las
empresas de hoy.
La funcin especfica de los emprendedores.- es la capacidad para tomar los
factores de produccin como la tierra, capital, trabajo, conocimientos e informacin
para usarlos con fines de produccin de bienes y servicios.
La accin emprendedora nace con un sentimiento de insatisfaccin de la persona,
principalmente con lo que le est pasando en su carrera profesional. Un sentimiento
de frustracin y disgusto que en algunos casos no lo deja dormir, lo torna irritable.
Nace el deseo de dejar una marca en la vida, algo que lo sustente en el futuro, una
razn para sentirse importante.
Este fenmeno se verifica ms entre la gente joven de espritu que estn creando
nuevas oportunidades en empresas de servicio, comercio, conocimiento, informacin
entre otros.
La innovacin.- es la herramienta por excelencia del emprendedor,
Caractersticas de un espritu emprendedor dentro de una organizacin.- son los
siguientes:
Tolerancia al riesgo.- los emprendedores estan dispuestos a correr riesgos
moderados
Tolerancia a la ambigedad.- toman decisiones con informacin incompleta
y ambigua
Posicin de control.- expresa la idea de que las personas son las que deciden
su destino y no la suerte es lo que controla su existencia
Necesidad de logro.- alcanzan una calificacin alta acerca del concepto de la
necesidad de logro
Comportamiento del tipo A.- se refiere al tipo de personal que define su
destino por hacer ms en menos tiempo.

f) Entrepreneur


Caractersticas del emprendedor (atributos personales)
Necesidad de logro
Deseo de independencia
Confianza personal
Sacrificio personal
Los emprendedores se hacen no nacen
Los emprendedores sueles mostrar solidas habilidades tcnicas y en general
aportan ciertas experiencias relacionados sus empresas
Competencia en accion estratgica
Planeamiento estratgico
Trabajo en equipo
Comunicacin
RELACION ENTRE ENTREPRENEUR-INTRAPRENERUR-ULTRAPRENEUR
ENTREPRENEUR (dueo emprendedor).- organizacin y/o individuos que tienen
caractersticas fuertemente emprendedoras y altamente comprometida con sus
objetivos, son aquellos empresarios que gerencia su negocio con alta dosis de visin
y accion
INTRAPRENEUR (gerente del rea emprendedor).- gerentes lideres o subordinados
que ponen todo su poder, recursos y accion para lograr lo deseados, creen
fervientemente en el xito de sus acciones.
ULTRAPRENEUR (emprendedores oportunistas).- son aquellos con caractersticas de
empresarios que solo buscan y explotan oportunidades ms ventajosas. Solo
mantiene un negocio hasta que su venta sea atractiva y ventaja de una alta
rentabilidad.
CARACTERISTICAS COMUNES:
Transforma recursos en riqueza
Transforma idea en realidad
Capacidad de encontrar soluciones sencillas a problemas complejos
Ser proactivos(anticiparse a los hechos) en vez de ser reactivos(despus de
los hechos)
Orientados hacia el consumidor y el entorno.







GESTIN DEL CONOCIMIENTO
La Gestin del Conocimiento, es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca
transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organizacin.
Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que
preste beneficios y se pueda compartir.
Corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir,
desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organizacin

Qu es el conocimiento?
En la epistemologa (Teora del Conocimiento) occidental tradicional, la certeza es la
cualidad esencial del conocimiento. Las tendencias actuales, sin embargo, sostienen
la necesidad de contemplar las dimensiones relativas, dinmicas y subjetivas de la
creacin del conocimiento.
Objetivos de la gestin del conocimiento.- establecer entornos organizacionales que
favorezcan la creacin, distribucin y puesta en prctica de nuevas ideas y
conocimientos.
Modelo De Ciclos De Produccin Del Conocimiento.- comprende 04 procesos
1. La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a travs de
compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos,
manuales y tradiciones y que aade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organizacin.
2. La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito en
conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de metforas
(conceptos, hiptesis, analogas o modelos) conocimiento de por s difcil de
comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin; es la actividad
esencial en la creacin del conocimiento.
3. La combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al reunir
conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes, mediante el
intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones, correos, etc. y se
puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para
producir conocimiento explcito.
g) Gestin del conocimiento


4. La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento explcito
en conocimiento tcito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta
en prctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tcito de los miembros de la organizacin en la forma de
modelos mentales compartidos o prcticas de trabajo.

Cuadro SECI




TIPOS DE CONOCIMIENTO:

a. Conocimiento explicito.- se refiere a conocimientos articulables y
comunicables a terceros, abarca los hechos o datos que una persona conoce y
es consciente de que conoce son declarativos

b. Conocimiento tcito.- son conocimientos prcticos pero difcilmente
articulables y comunicables, incluye las habilidades practicas el saber hacer
nos cuesta mucho esfuerzo contestar por que los resultados visibles
demuestran que el conocimiento est ah

c. Conocimiento individual.- es el conocimiento restringido a una persona en
particular. Por ejemplo hablar un idioma o saber un nmero telefnico

d. Conocimiento colectivo.- es el conocimiento distribuido entre un colectivo y
que vas ms all del conocimiento de cualquiera de los miembros de dicho
colectivo, ejemplo el conocimiento de las necesidades de los clientes.
APREDIZAJE ORGANIZATIVO-GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL.
El aprendizaje organizativo, la Gestin del Conocimiento y la Medicin del Capital
Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el
aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestin del Conocimiento, y la
Gestin del Conocimiento es la base para la generacin de Capital Intelectual y
capacidades organizativas.
Aprendizaje Organizativo
A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin,
estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, podemos llegar a
hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una
organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan
a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de
coordinacin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada
vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender
juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.
Gestin del Conocimiento
La Gestin del Conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos
intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma
con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto,
la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto
dinmico o de flujo.
En este momento deberamos plantearnos cul es la diferencia entre dato,
informacin y conocimiento.
- los datos estn localizados en el mundo
- el conocimiento est localizado en agentes (personas,
organizaciones)
- la informacin adopta un papel mediador entre ambos conceptos.
En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se
convierten en informacin. La informacin asociada a un contexto y a una
experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una
persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura, y
finalmente el conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de
capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.
Capital Intelectual capital intelectual es aquel conocimiento que se puede
convertir en valor,
La Medicin del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada
del valor de los intangibles de una organizacin. Lo interesante es
determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de
nuevo el concepto de Gestin del Conocimiento de una forma ms precisa:
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de
una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus
capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo
final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CONOCIMIENTO

a. La GC es costosa
El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere
inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como
por ejemplo:
Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos y
la transferencia de documentos en un sistema computarizado
Aadir valor al conocimiento mediante la edicin, compactacin,
empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar
nuevas contribuciones de conocimiento
Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin
para la distribucin del conocimiento
Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el
conocimiento
La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones de gente y
tecnologa
b. La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero
donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente
es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los
procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas
maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de
productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin
de rdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en
la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los
procesos claves del negocio
c. La GC nunca termina
La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn
cambiando, siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, enfoques
administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compaas cambian
sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el
servicio
Factores determinantes del xito de una adecuada GC
Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC,
aunque podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes
Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de que la
llave del xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados.
Un ejemplo de ello queda reflejado en el nmero cada vez mayor de
empresas que definen su misin y objetivos en trminos de
conocimiento
Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y
las tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar
la creacin y el intercambio del conocimiento
Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del
conocimiento y est ligado a los aspectos culturales de la organizacin

4. PILARES DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO.

Se puede concluir que se tienen seis pilares importantes en la AC
- El primero es el desarrollar nuevo conocimiento
- acceder a fuentes externas
- utilizar el conocimiento que ha sido obtenido, en la toma de decisiones
- incorporar el conocimiento, en el producto final que va a ser entregado al
cliente
- tener un listado del conocimiento, en documentos, bases de datos y software
- establecer un proceso para poder medir y evaluar los resultados obtenidos

Se debe lograr tener un equilibrio entre la Tecnologa de Informacin, Recursos
Humanos y el rea de satisfaccin del cliente, para tener una mayor oportunidad de
que el negocio sea exitoso

2. VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES.

La administracin del conocimiento AC es una ventana que se abre a las
organizaciones para enfocar sus esfuerzos y considerarla como una nueva
herramienta a travs de la cual se pueden ofrecer nuevos servicios, siendo un claro
ejemplo en el que la tecnologa de informacin se puede alinear a los planes
estratgicos de la empresa.

Para poder entender que la AC, es necesario tener en claro qu significado tiene la
palabra conocimiento, para lo cual podemos tomar la definicin de Leif Edvinsson
capital intelectual es aquel conocimiento que se puede convertir en valor, (Daniel
Ochoa, 2000).

Para poder desarrollar un sistema de AC, es necesario contar con una
infraestructura que provea de informacin correcta y apropiada al personal de una
organizacin, cuando sea necesario, sin importar el lugar donde se encuentren, de tal
manera que tengan acceso a la informacin.

Las aplicaciones de la Adm. Del Conocimiento que se pueden tener son ilimitadas, ya
que est herramienta, no solo es til en firmas de consultora. En una organizacin
algunos usos son en el almacenamiento de informacin como (procesos, polticas,
procedimientos, instrucciones, planos, manuales, tips,) y cualquier informacin que
se haya utilizado en alguna ocasin para resolver algn problema o contingencia y
que va a poder servir y ahorrar tiempo en el futuro.

EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.- los sistemas de gestin
del conocimiento plantea dos desafos importantes a la direccin.
Creatividad
Difusin

Gestin de la creatividad.- los sistemas de gestin del conocimiento han de
contribuir, antes que nada a que las personas sean creativas, a que exploren y pongan
en prctica nuevas ideas, a que busquen constantemente vas de mejorar lo que
hacen.
La creatividad puede aportar valor en una empresa de cuatro formas distintas
- Creando nuevos productos y servicios
- Identificando mercado o segmento de mercado
- Definiendo nuevas maneras de producir
- Detectando nuevas fuentes de recursos para la produccin

La creatividad se basa en tres pilares fundamentales
- Experiencia
- Pensamiento creativo
- Motivacin

Gestin de la difusin.- es la tarea de hacer que esas ideas fluyan por la organizacin
y alcancen a las personas que mejor uso puedan hacer de ellas





























LA TICA DE LA ADMINISTRACION

tica.- parte de la filosofa que trata de los fundamentos y normas de la conducta
humana

LA ETICA PROFESIONAL
La tica es la rama del saber que se ocupa del estudio de las acciones morales de los
individuos y de los grupos, as como de las reglas y normas que rigen ese
comportamiento en una sociedad determinada.
La tica profesional es entonces la seccin de la tica que rige el comportamiento del
individuo en su ejercicio profesional. Esta es una de las ramas ms diversificadas de la
tica, dado que no todas las profesiones se rigen por un mismo planteamiento tico,
por esta razn es que existen los llamados Cdigo de tica.
EL CDIGO DE TICA
Para lograr una mayor especializacin del campo de accin de la tica se utilizan los
Cdigos de tica, los cules no son ms que una compilacin de las normas y reglas
que determinan el comportamiento ideal o ms apropiado para un grupo especfico de
profesionales. Las reglas de este cdigo pueden estar escritas (como en los casos de la
Medicina o el derecho) o ser implcitas. Por lo general un cdigo de tica escrito no
contiene todas las normas implcitas del comportamiento del profesional, porque se
sobreentiende que toda persona que llega a un grado profesional posee cierta
formacin y criterio de lo que se debe o no se debe hacer durante su desempeo
como profesional.
Ya tomndolo de manera especfica con nuestra carrera, se puede notar la ausencia
de un cdigo de tica para el administrador de empresas, ya que a lo ms cercano a lo
que llegamos fue al cdigo de tica para contadores, pero este no posee las normas
especficas que debe seguir un administrador de empresas. Dado este hecho
consideramos una serie de factores y hechos que debe de tener en cuenta un
administrador para realizar una labor profesional a conciencia.
CDIGO DE TICA PARA UN ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Cdigo de tica: Es la declaracin formal de los valores primarios de una organizacin
y las reglas ticas que sus empleados debern observar.
Categoras:
1. Ser un ciudadano organizacional responsable:
- Cumplir los reglamentos de seguridad, salud y proteccin.
- Actuar con cortesa, respeto, honradez y justicia.
h) tica de la administracin


- Prohibido el uso de drogas y alcohol en el trabajo.
- Administrar bien las finanzas personales.
- Tener un buen expediente de asistencia y puntualidad
- Seguir las instrucciones de los supervisores
- No emplear un lenguaje irrespetuoso.
- Vestir con propiedad.
- Las armas de fuego estn prohibidas en el trabajo.
2. No hacer nada ilegal o impropio que pudiera perjudicar a la organizacin
- Realizar los negocios bajo el debido cumplimiento de todas las leyes.
- Se prohbe efectuar pagos para propsitos ilegales.
- Los sobornos estn prohibidos.
- Abstenerse de actividades externas que interfieran el cumplimiento de
deberes.
- Mantener el carcter confidencial.
- Cumplir con todos los reglamentos de negocios y antimonopolio.
- Cumplir con todas las normas, reglas y controles de contabilidad.
- No utilizar ninguna propiedad de la empresa en beneficio personal.
- Los empleados son personalmente responsables de los fondos de la
empresa.
- No propagar informacin falsa o desorientadora.
- Tomar decisiones sin considerar la ganancia personal.
3. Procurar el bien de los clientes
- Transmitir afirmaciones veraces en la publicidad de los bienes o servicios.
- Realizar las tareas asignadas lo mejor que podamos, de acuerdo con
nuestra capacidad.
- Proveer productos y servicios de la ms alta calidad.

A continuacin planteamos de manera detallada los principales aspectos que debera,
poseer un Cdigo de tica para el Administrador de Empresas.
Propuesta:
El Administrador de Empresas tiene el deber de hacer su trabajo al mximo de su
capacidad. No puede desempearse mediocremente de manera intencional.
Como ente social y moral, el administrador debe anteponer su formacin y valores
morales a sus acciones en la empresa.
El administrador debe anteponer el bienestar de la empresa a las cuestiones
personales, ya sean propias, de colegas o subalternos.
El administrador tiene el deber de mantener en secreto las informaciones que, de
ser reveladas, perjudicaran a la empresa.
El administrador tiene el deber de hacerse responsable ante los clientes y la
sociedad por las acciones que dirige dentro de la empresa.
El administrador como ente moderador entre las partes de la empresa no puede
tomar actitudes que lo lleven a parcializarse con alguna de las partes (amistad,
relaciones externas).
El administrador tiene el derecho de prohibir dentro de la empresa
comportamientos y acciones que atenten contra la moral y las buenas costumbres
o el desempeo de la empresa.
El administrador debe exhibir una conducta ejemplar, tanto frente a sus
subalternos como a sus superiores, as como dentro y fuera de la empresa.
El administrador debe anteponer el bienestar social al de la empresa en todo
momento.
En caso del manejo financiero, el administrador tiene la obligacin tanto moral
como legal de no hacer uso indebido de los fondos de la empresa.
El administrador debe evitar cualquier tipo de discusiones personales en el
ambiente laboral, creando las condiciones ptimas dentro del clima organizacional.
El administrador tiene el derecho y el deber de protestar en caso de que considere
que sus superiores han tomado una decisin errnea que vaya a perjudicar el
funcionamiento de la empresa.
El administrador tiene el deber de denunciar cualquier accin incorrecta que se
produzca en su sitio de trabajo.
El administrador debe respetar las ideas de sus colegas o subalternos y tomarlas en
cuenta en caso que pudiesen beneficiar la empresa.
Del mismo modo, el administrador no puede apropiarse de acciones o ideas de sus
colegas o subalternos y darle el crdito que se merece el responsable de las
mismas.
El administrador de empresas tiene el deber de seguir los lineamientos de
direccin de la empresa impuesto por sus superiores.
Al dar un servicio u ofrecer un producto debe garantizar la satisfaccin del cliente.

LA TICA EN LA ADMINISTRACIN
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y abarca muchos aspectos,
como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el
comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
Existen Cuatro tipos bsicos de teoras morales en el campo de la tica normativa.
Estas son:
04 puntos de vista de la tica
Teora Utilitaria: sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus
consecuencias o resultados.
Teora basada en los derechos: aduce que todas las personas poseen derechos
bsicos. En las decisiones se intenta respetar y proteger los derechos fundamentales
de los individuos
Teora Integradora De Los Contratos Sociales.- Segn el cual las decisiones se deben
tomar sobre la base de factores empricos (lo que es) y normativos (lo que debera ser)
Teora de la justicia: demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se
guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad
ETICA EN LA DMINISTRACION
Una buena actuacin tica es simultneamente una buena actuacin profesional. La
tica descubre en los hombres algo de ms valor que la simple actuacin.
La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si
genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados proporcionndoles
"dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. En
muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los
trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como
sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones ticas que esto
signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que cumplan con juventud,
dedicacin, resultados, identificacin con la empresa, esfuerzo que vaya ms all de la
estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en equipo, ser agradables, saber de
computacin y tener un idioma alternativo. Mejor aun si su costo es "bajo". Este es el
comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos o mejor dicho, EL
TALENTO HUMANO en la mayora de las empresas que interactan en un ambiente de
competencia, y sin embargo existen empresas que no dudan en mencionar que las
personas son uno de sus principales activos.

Supone entonces la tica un lmite para los negocios?
La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la tica, pues existen
cualidades gracias a las que se trabaja ms y mejor; y porque hay varias otras
dimensiones de la vida que suponen lmites a la rentabilidad. Es decir, la respuesta a
esta pregunta podra ser "ni solo, ni siempre". Las consideraciones ticas suponen el
elemento de racionalidad en los anlisis empresariales. La tica resulta ser una
dimensin inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que destacar
las siguientes consideraciones:

1. En el lenguaje tico, la dificultad para saber cundo una accin humana es buena o
mala, es similar a la de preguntarse si un negocio ser bueno o malo: no tenemos
seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisin es razonable.
No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del anlisis a la
ejecucin hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y
responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser conlleva
riesgos. Esto es lo que bsicamente tiene en comn la tica y los negocios.
2. El esfuerzo y el xito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo
empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas segn el concepto que cada
uno tiene, por lo tanto no se pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la
perspectiva de lo cuantificable.
3. En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una
necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido
de solidaridad. Trabajo y empleo no es lo mismo.
4. la tica es un valor intrnseco de toda actividad econmica y empresarial, ya que
cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La tica es una exigencia que se
hace ms significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la tica se encuentra
inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor
Agregado sino como un Valor Componente.

S la tica no es un lmite para los negocios por qu no promover una
Administracin basada en Valores?
Los valores ticos se sustentan en el campo de lo moral; en la vida de alteridad y en el
encuentro con los dems, con sigo mismo y con lo que nos rodea. Los valores ticos
realzan la libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones
individuales. Los gerentes buscan manejar el clima tico en las organizaciones
buscando la manera en cmo dichos valores pueden participar en sus negocios.
Las empresas debieran ser conformadas por propsitos responsables dirigidos a la
consecucin de valores ticos para con la comunidad y los empleados. La actividad
empresarial de una organizacin afecta a muchos grupos constituyentes o
Stakeholders. Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya
que su comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable
significa dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos,
respetando sus derechos e intereses legtimos. Se requiere evitar el engao y la
desinformacin. La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la informacin
demandada por la comunidad. Las seales que entrega una empresa afectan muchas
personas, que confiando en la informacin, toman decisiones que a su vez afectan a
otros. La comunidad confiar en estas seales en la medida que sean honestas.
Adems, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implcitos en las
promesas. La competencia leal y la consecucin por la calidad real son parte de la
confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
Se debe poner especial atencin en tratar de actuar justamente tanto en el
otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos
aquellos grupos que tienen relacin directa o indirecta con el quehacer de la
organizacin.
Se debe tambin evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en
intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los ejecutivos.
Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de
influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las
obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza depositada
al empleado. En su ms completo sentido, se debe actuar conforme a las convicciones
a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.
El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la
empresa, poseen autonoma, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.
Por otra parte, los ejecutivos deben procurar el respeto a la propiedad intelectual y
privada, poniendo especial cuidado cuando la actividad comercial involucra la
propiedad ajena (pblica o propia de la naturaleza).

CONCLUSIONES
El comportamiento del profesional de la administracin de empresas basado en
valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economa en la cual se
encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza y
cooperacin; tambin contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente
importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y
actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organizacin que define los
valores ticos como un estilo de vida.




























EMPRESA.- unidad socio econmico constituida, de acuerdo a la ley da origen a un
ente social de relaciones entre propietarios, trabajadores, clientes, vendedores,
empresarios, proveedores, entidades comerciales, financieras, gubernamentales,
comunitarias, etc. Tambin constituye una fuente permanente de trabajo generadora
de orden econmico y social.
Toda empresa u organizacin est constituida por recursos y elementos como son:
trabajadores, capitales, materiales, inmuebles, mquinas, equipos, tecnologa y
productos.

MYPE: MICRO y PEQUEA EMPRESA

Ley N 28015 del 03-07-2003: LEY DE PROMOCIN y FORMALIZACIN DE LA MICRO y
PEQUEA EMPRESA.
Originalmente, mediante la ley N 28015 (03.07.2003) se aprob la LEY DE
PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA. Norma que fue
modificad en ms de una oportunidad sobre todo por el D. leg. N 1086(28.06.2008),
mediante el cual se dicto la ley de PROMOCION DE LA COMPETITIVIDAD,
FORMALIZACION Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA Y DEL ACCESO
AL EMPLEO DECENTE

Art.2. Definicin de la Micro y Pequea Empresa: Unidad econmica constituida por
una persona natural i jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de
servicios.
Caractersticas de las MYPE:

MICROEMPRESA PEQUEAEMPRESA
Nmero de Trabajadores De uno (1) hasta diez (10)
trabajadores inclusive
De uno (1) hasta cincuenta (50)
trabajadores inclusive
Niveles de ventas
anuales
Hasta el monto mximo de 150 UIT De 150 UIT hasta el monto
mximo de 850 UIT

FORMALIZACION DE LAS MYPES
i) el micro y pequea empresa


D. leg. N 1086(28.06.2008), mediante el cual se dicto la ley de PROMOCION DE LA
COMPETITIVIDAD, FORMALIZACION Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEA
EMPRESA Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE seala que las microempresas no
necesitan constituirse como persona jurdica, pudiendo ser conducidos directamente
por su propietario como persona individual

PROCEDIMIENTO PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.
1. Tramitar en la oficina de registros pblicos la bsqueda de nombre o razn
social de la empresa a constituir.
2. Un abogado deber redactar la minuta de constitucin de la empresa donde
plasmara lo siguiente:
- Los nombres
- El estado civil
- Domicilio
- Documento de identidad
- Nacionalidad de los socios de la empresa
- Proporcin de participacin en el capital social
- La razn social
- Objeto social de la empresa
- La modalidad de la empresa
- Representante legal de la empresa
- Los miembros del directorio
3. La minuta firmada por los socios y autorizada por el abogado se presenta a la
notaria publica adjuntndose copia de los DNI de cada uno de los socios, luego
se adjunta el depsito bancario referido al capital social
4. Todo ests documentos el notario el notario se encargara de trascribirlos en
sus escrituras pblicas y cursara las partes respectivas a los registros pblicos
para que la empresa sea inscrita en el registro de personas jurdicas.
5. El notario se encarga de extender al representante de la empresa el respectivo
testimonio de constitucin.
6. El testimonio y la partida electrnica asignada acredita el nacimiento y
existencia de la nueva empresa.

MODALIDADES USUALES DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL
a. Empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL).- es una persona jurdica
de derecho privado constituida por voluntad por voluntad unipersonal y tiene
carcter mercantil, el gerente es el titular o puede designar a otro. Una
persona puede ser titular de una o ms EIRL.
b. Sociedad de comercial de responsabilidad limitad (SRL).- es una forma
societaria, la responsabilidad de los socios est limitada a su aporte de capital.
Sus rganos son la junta general de socios que representa al gerente y a los
socios
c. Sociedad annima (SA).- Es una sociedad de capitales con responsabilidad
limitada, conformado mnimamente por dos socios su rgano es la junta
general de accionistas que es el rgano mximo de la sociedad. El directorio es
el rgano colegiado elegido por la junta general de accionistas.
d. Sociedad annima cerrada (SAC).- es una persona jurdica de derecho privado
de naturaleza comercial y no puede tener ms de 20 accionistas y sus acciones
no pueden ser inscritos en la bolsa de valores sus rganos son la junta general
de accionistas y la gerencia es nombrado por la junta general de accionistas.
e. Sociedad annima abierta.- Es una persona jurdica de capital difundido cuyas
acciones necesariamente tiene que ser necesariamente cotizadas en la bolsa de
valores de lima

COMPRAS ESTATALES Y MYPES:
El Art. 20 de la Ley dispone que las MYPE, sin perjuicio de las formas societarias
previstas en las leyes sobre materia, pueden asociarse (CONSORCIOS) para tener
mayor acceso al mercado privado y a las compras estatales. Corresponde a
PROMPYME el facilitar el acceso a las MYPE a las compras del Estado (Ley de
Contrataciones y Adquisiciones), pero cumpliendo las especificaciones tcnicas, con la
BUENA PRO.
1. Retenciones como alternativa a la Garanta de Fiel cumplimiento.
(Usualmente Cartas Fianzas), por retencin de un 10% del total, prorrateado,
durante la primera mitad del nmero total de pagos.
2. Inhabilitacin por incumplimiento del contrato por parte de la MYPE. Sin
perjuicio de lo anterior, el incumplimiento injustificado; la inhabilitacin de no
menor a (1) ao ni mayor a (2).
3. Procesos de Seleccin por etapas, tramos, paquetes o lotes. Los procesos de
Seleccin se pueden llevar a cabo por etapas, tramos o lotes, otorgando la
buena pro a las MYPE distintas y no vinculadas econmicamente entre si, lo
que no significar un cambio en la modalidad del Proceso de Seleccin.
4. Porcentaje de compras estatales. Las instituciones del Estado deben separar
no menos del 40% de sus compras para ser atendidas las MYPE, en aquellos
bienes y servicios que stas puedan suministrar. Se darn preferencia a las
MYPE regionales y locales del lugar donde se realizan las compras estatales.

SIMPLIFICACION y REDUCCIN DE COSTOS DE LOS TRMITES ADMINISTRATIVOS.
La Ley, busca formalizar a aquellas pequeas y microempresas que se encuentran en el
sector informal, en el Art. 36, a travs de la simplificacin de los diversos
procedimientos de registros, supervisin, inspeccin y verificacin posterior.
Por otra parte, la Primera Disposicin Complementaria de la Ley, seala que las MYPE
estn exoneradas del 70% de los derechos previstos de pago de previstos en el Texto
nico de Procedimientos Administrativos del MTyPE, , por trmites y procedimientos
que efecten ante la Autoridad Administrativa de Trabajo, es decir que las MYPE solo
pagaran el 30% de los derechos respectivos.

LICENCIA DE FUNCIONAMIENTO DE LA MYPE
1. Licencia de funcionamiento provisional. Las Municipalidades en un plazo no
mayor de 7 das hbiles, otorgar en un solo acto la licencia de funcionamiento
provisional, previa conformidad de la zonificacin y compatibilidad de uso
correspondiente. Tendr validez de 12 meses, a partir de la presentacin de la
solicitud. Bares, discotecas, juegos de azar, iniciarn actividades obtenida
licencia de funcionamiento. definitiva
2. Licencia de funcionamiento definitiva. Cumplido lo anterior, la Municipalidad,
otorgar la Licencia de funcionamiento DEFINITIVA, si no ha detectado
irregularidades, y si la hubiese lo haya subsanado. Posteriormente NO podr
cobrar tasas por concepto de renovacin, fiscalizacin o control y actualizacin
de datos referidos a la misma, ni otro referido a este trmite, con excepcin de
los cambios de uso, de acuerdo a lo establecido por la Ley de Tributacin
Municipal, Decreto Legislativo N 776 (31.12.93).
3. Audiencias de conciliacin. Por excesos de poder municipal en observaciones
que son de sencilla subsanacin, las Municipalidades convocarn a Audiencias
de Conciliacin como requisito para la revocacin de una Licencia de
Funcionamiento Definitiva. Si la Municipalidad incumple con ste requisito se
generar la nulidad del procedimiento revocatorio.
4. Comisin de Acceso al Mercado del INDECOPI. Es la autoridad encargada de
velar por el cumplimiento de lo establecido por la Ley para la Licencia de
Funcionamiento Provisional o Definitivo. Ante cualquier cobro excesivo o traba
burocrtica que la Municipalidad imponga, la Comisin de Acceso al Mercado
deber actuar de oficio o a pedido de parte.

REGIMEN TRIBUTARIO DE LA MYPE
Respecto al rgimen tributario de la MYPE no existen mayores innovaciones en la
norma, tan solo la Ley indica que corresponde al Estado promover campaas de
difusin sobre su rgimen tributario y a la SUNAT adoptar las medidas tcnicas,
normativas, operativas y administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol
como entidad administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE.

MYPE COMPRENDIDAS EN UN REGIMEN LABORAL ESPECIAL
nicamente a las Microempresas (ms no as las Pequeas Empresas), se les ha creado
un rgimen laboral especial, de naturaleza temporal y que comprende un periodo de 5
aos desde la entrada en vigencia de la Ley. Pero manteniendo caractersticas
sealadas al principio (10 trabajadores y 150 UIT).
1. Sobretasa en jornadas nocturnas. La Ley establece una flexibilidad en cuanto a
los centros de trabajo cuya jornada laboral se desarrolle habitualmente en
horario nocturno, en estos casos se dispone que no se encontrarn obligados a
aplicar la sobretasa del 35% que impone el rgimen laboral general.
2. Reduccin de vacaciones. Este rgimen especial para Microempresas dispone
que el trabajador que cumpla con el rcord establecido en el Art. 10 del
Decreto Legislativo N 713 (08.11.91) -Ley sobre descansos remunerados de los
trabajadores sujetos al rgimen de la actividad privada y su reglamento, el D.S.
N 012-92-TR (30.12.92), tendr derecho como mnimo a 15 das calendario de
descanso remunerado por cada ao de servicios.
3. Indemnizacin por despido arbitrario. La Ley reduce la indemnizacin por
despido injustificado a 15 remuneraciones diarias por cada ao completo de
servicios con un mximo de 180 remuneraciones diarias, siendo que las
fracciones se abonarn en dozavos.
4. Inscripcin en el Ministerio de Trabajo. Las Microempresas para ser
comprendidas en el rgimen laboral especial, debern cumplir con los
requisitos referidos en las caractersticas al inicio y presentar ante la Autoridad
Administrativa de Trabajo una Declaracin Jurada de poseer las condiciones
indicadas, acompaando, de ser el caso, una copia de la Declaracin Jurada del
Impuesto a la Renta del ejercicio anterior.
5. Derechos laborales adquiridos. El Art.56 de la Ley consagra que los
trabajadores con relaciones laborales existentes al momento de la entrada en
vigencia del rgimen laboral especial, mantienen sus derechos nacidos de sus
relaciones laborales, es decir seguirn gozando de sus derechos laborales del
rgimen general.

Resumen: caracterizacin de las mypes segn el d. leg. 1086

Microempresas Pequeas empresas
Caractersticas 1. De (1) hasta (10)
trabajadores
2. Ventas anuales hasta
el monto mximo de
150 UITs
1. De (1) hasta (100)
trabajadores
2. Ventas anuales hasta
el monto mximo de
1700 UITs
Beneficios laborales 1. Remuneracin
mnima vital
2. Jornada mxima
3. Descanso semanal
4. Feriados
5. Vacaciones; 15 das
calendario por ao
6. Jornada laboral: no
se aplica la sobretasa
del 35% en horario
nocturno
1. Remuneracin
mnima vital
2. Jornada mxima
3. Descanso semanal
4. Feriados
5. Vacaciones: 15 das
calendarios
6. CTS: 15
remuneraciones
diarias por ao
completo de
servicios. Tope
mximo de 90
remuneraciones
diarias
7. Dos gratificaciones al
ao fiestas patrias y
navidad a
remuneracin cada
una
8. Seguro de vida a
cargo del empleador
9. Derecho de
participar de las
utilidades
10. Por jornada laboral.
No se aplica la
sobretasa del 35%
en horario nocturno
11. Derechos colectivos
Indemnizacin por
despido arbitrario
Equivalente a 10
remuneraciones diarias por
cada ao completo de
servicios. Tope mximo de
90 remuneraciones
Equivalente a 20
remuneraciones diarias por
cada ao completo de
servicios. Tope mximo de
120 remuneraciones diarias
Seguro complementario
de trabajo de riesgo
no Si
salud Afiliados al componente
semisubsidiado del seguro
integral de salud
Asegurados regulares del
rgimen contributivo de
ESSALUD
Sistema pensionario Podrn: ningn sistema,
SNP, SPP, Sistema de
pensiones sociales
Obligatorio entre:
SNP O SPP
exclusiones Por vinculacin: grupos
econmicos, vinculacin
econmica, divisin de
unidades de produccin
Por tipo de actividad: bares,
discotecas, juegos al azar
Pro vinculacin: grupos
econmicos, divisin de
unidades de produccin
Por tipo de actividad: bares,
discotecas, juegos al azar
Actividad agraria
Reduccin de tasas (-) 70% de los derechos de
pago del TUPA del MTPE
(-) 70% de los derechos de
pago del TUPA del MTPE






















CONCEPCION DE NEGOCIOS EN LAS MYPES
DETERMINACION DE ORGANIZACIN
Considerando como modalidad empresarial, la forma en que el empresario enfrenta
las diversas relaciones que se establece entre la pequea y microempresa, el mercado,
el gobierno central , las instituciones de control y sociedad, el empresario tiene dos
formas de presentacin:
Como persona natural o a ttulo personal.
Como Persona Jurdica.
PERSONA NATURAL es el hombre o mujer como sujeto jurdico con capacidad para
ejercer derechos y contraer y cumplir obligaciones.
A la empresa se le califica como persona natural, cuando el propietario es una persona
y realiza actividades a ttulo personal y se le denomina empresa unipersonal.
La empresa de persona natural posee todo un marco legal y tributario, no tiene socios,
todo el capital es aportado por el propietario en bienes o dinero en efecto, puede
realizar todo tipo de actividades econmicas que no sea lesiva a la moral, la salud, ni la
seguridad pblica.
Empresa Unipersonal. Es el negocio individual propiamente dicho, en el cual el
propietario desarrolla toda actividad empresarial, aportando capital, trabajo, esfuerzo,
directriz y cuya responsabilidad ilimitada.
Caractersticas.
Se identifica con el nombre de su propietario, adems puede tener un nombre
comercial.
El propietario responde ante terceros, no slo con el capital invertido en la
empresa, son que adems con todo su patrimonio personal.
La Empresa Unipersonal generalmente puede ubicarse en el nivel el
microempresa o Pequea empresa, acogindose a todo el marco empresarial
de stas.
Para cerrar o liquidar una Empresa Unipersonal basta con la decisin de su
propietario, dar baja y devolver el RUC y Licencia Municipal de Funcionamiento
a los entes pblicos correspondientes.

CONSTITUCIN
En base al Documento Nacional de Identidad (DNI) por ser Personas Naturales.
Obtener el R.U.C. Registro nico del Contribuyente SUNAT
j) Concepcin de negocios en las mypes.


Si el negocio crece, requerimos del Registro Unificado, otorgado por el Ministerio de
Industria y Turismo.
Paralelamente obtener la Licencia Municipal de Funcionamiento, otorgado por la
Municipalidad.
PERSONA JURIDICA, Se denomina Persona Jurdica, porque no existe sino un fin
jurdico, sujeto a derechos y obligaciones, que no son Persona Natural, sino
organizaciones con una finalidad poltica, econmica, cultural, deportiva o de otra
ndole.
Caractersticas
La Empresa de Persona Jurdica es un ente distinto a su propietario y/o propietarios,
tiene un marco legal (Decreto Supremo 003-85-JUS; Ley General de Sociedades) y
tributario; entre las caractersticas ms significativas tenemos:
El capital patrimonial es aportado por los accionistas, puede ser dinero efectivo
o en bienes.
Le est permitido realizar todo tipo de actividades econmicas lcitas, debe
contar con una razn social que es el nombre de la Persona Jurdica.
Su responsabilidad frente a terceros es limitada, esto significa que la
responsabilidad se limita slo al capital aportado o invertid en la empresa, se
rige por sus estatutos y los mandamientos de la Ley correspondiente.
La empresa como Persona Jurdica puede ubicarse en el nivel de Micro Empresa
o Pequea Empresa acogindose a todo el marco empresarial de stas; as
como en el nivel de la mediana o gran empresa que tiene su propio
tratamiento.
Constitucin
Para registrar la empresa se requiere:
Elaborar una Minuta de Constitucin (Abogado), sealando los objetivos de la
empresa (produccin o servicios), as como los aportes econmicos o en bienes
que cada socio determina.
Elaboracin de la Escritura Pblica (Notario o a travs del Ministerio de
Trabajo).
Obtencin del R.U.C. de la SUNAT.
Obtencin del Registro Unificado, otorgado por el Ministerio de Industria y
Turismo.
Obtencin de la Licencia Municipal de Funcionamiento, otorgado por la
Municipalidad.
Registro del Empleador para empleados y/u obreros.
Tambin es necesario contar con el Registro Mercantil (SUNARP).

Porque debe promoverse la microempresa?
Reduce la pobreza a travs de actividades de generacin de ingresos
Genera empleos
Contribuye al ingreso nacional y al crecimiento econmico
Promueve el espritu empresarial
Mejora la distribucin del ingreso
Contribuye al desarrollo del sector privado

Principales obstculos que enfrentan las microempresas
Las polticas y el entorno reglamentario
El acceso a los servicios financieros
El acceso a los servicios empresariales
Los recursos insuficientes de que dispone el sector

Estrategias para desarrollar una micro o pequea empresa
Una poltica y un reglamentario favorables
Instituciones solidas y sostenibles que provean los servicios financieros y no
financieros necesarios para satisfacer las necesidades de las microempresas
Mejoramientos del acceso a los servicios financieros y empresariales de las
microempresarios de bajos ingresos y desfavorecidos
Un mayor y constante flujo de recursos privados para las inversiones en
microempresas.

CONSORCIO: Forma de sociedad que permite unir a varias Micro, Pequeas y
empresas en general con objetivos bien definidos, descritos en su Escritura Pblica a
fin de cooperar y beneficiarse ventajosamente, ya que en forma aislada no es posible
alcanzarlo.
Es forma de organizacin conocida tambin como Redes Empresariales.













Desarrollo empresarial y el plan de negocios:
El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los cursos de
accin de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los
objetivos. Sirve como un mapa en que se gua la empresa.
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una
gran empresa como para una MYPE. En muchas se hace necesario mostrar en un
documento nico todos los aspectos de su proyecto: para su aprobacin por superiores
dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido
de crdito, presentar una oferta de compra-venta, conseguir una licencia o franquicia,
etc.
UN PLAN DE NEGOCIOS
Es el plan administrativo y financiero de una empresa nueva y sirve para la
operacin exitosa de una alianza empresarial.
Explica en forma especfica cmo va a funcionar un negocio y los detalles sobre
cmo capitalizar, dirigir y hacer publicidad a un negocio.
Es una herramienta de trabajo, que en su preparacin se evala la factibilidad
de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez
concluido, orienta la puesta en marcha.
ESQUEMA BSICO
Resumen Ejecutivo
- Misin
- Visin
- Objetivos
- Claves para el xito
- Resultados esperados.

Un plan de negocios es un instrumento clave y fundamental para el xito de los
empresarios.
El plan de negocios debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a
los financieros, los factores que harn de la empresa un xito, la forma en la que
recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la
frmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa.

Importancia de la planeacin

Por lo comn, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el
xito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un anlisis tranquilo del modo
k) Desarrollo empresarial y el plan de negocios.


en que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro
relacionado con la misin de la empresa.

Planear puede significar el xito y la tranquilidad de los empresarios. Hay que ser
fanticos de la planeacin precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las
posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho
ms costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien
concebido.

Caractersticas de un plan:

Un plan de negocios debe:
Definir diversas etapas que faciliten la medicin de sus resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazos.
Definir con claridad los resultados finales esperados.
Establecer criterios de medicin para saber cules son sus logros.
Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicacin.
Involucrar en su elaboracin a los ejecutivos que vayan a participar en su
aplicacin.
Nombrar un coordinador o responsable de su aplicacin.
Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas
correctivas.
Tener programas para su realizacin.
Ser claro, conciso e informativo.

Caractersticas de las metas

La mayora de los empresarios no consideran la importancia del establecimiento de
metas, pero stas son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y
evaluar si el camino es el correcto o hay que corregirlo.

Las caractersticas principales que deben tener las metas son:

Contemplar fines y medios.
Ser cuantitativas y medibles.
Ser concretas, realistas y congruentes.
Tener un tiempo definido para su logro.
Estar fijadas por los participantes.
Estar por escrito.
Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

Contenido de un plan de negocios

Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no
existe un contenido universalmente aceptado para su elaboracin.

El contenido presentado a continuacin debe de adaptarse a cada empresa, puesto
que el plan de negocios difiere cuando inicia una empresa que ya est en funciones y
quiere crecer. Por supuesto, tambin debe adecuarse al tamao y giro de la empresa.

Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuacin se presenta
tiene el propsito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los
puntos que deben considerar las empresas grandes.

EL CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS ES EL SIGUIENTE:

I. Introduccin

sta debe mencionar a qu se dedica o dedicar la empresa y las caractersticas del
plan de negocios.

II. Antecedentes de la empresa
Antigedad de la empresa.
Acta constitutiva, reformas estatutarias y apoderados legales.
Detalles de la historia, evolucin y actividades sobresalientes.
Informacin general de los accionistas y del consejo de administracin.
Datos relevantes sobre la administracin.
Consejeros y asesores de la empresa.
Estructura del capital legal.
Fortalezas y debilidades en lo general.

Cuando la empresa va a iniciar operaciones, como antecedente debe incluirse lo
siguiente:
El potencial del nuevo proyecto.
El resultado del estudio de factibilidad.
La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).
La forma de llevarlo a cabo.
Anlisis del sector al que ingresar la empresa.
Plan general de introduccin de la empresa al mercado.


III. Misin

La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo
de su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se
pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general.

La misin debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para
que todas las acciones del personal avancen hacia la misma direccin.

IV. Objetivos

Deben mencionarse, en su conjunto, los objetivos generales a corto, mediano y largo
plazos de la empresa, as como los objetivos especficos y las metas con relacin a los
siguientes conceptos:
Ventas.
Compras.
Finanzas.
Inventarios.
Personal.
Produccin.
Utilidades.
Crecimiento

V. Ubicacin e instalaciones
Ubicacin geogrfica y beneficios estratgicos para la empresa.
Tipo de instalaciones y caractersticas de la nave, bodega, local u oficina que
se necesita para empezar y/o crecer el negocio.
Superficie mnima necesaria.
Planos de distribucin de las diferentes reas de la empresa
Necesidad de espacios para los planes de crecimiento y expansin.
Caractersticas del contrato de renta o de la inversin para la compra del
inmueble.
Especificaciones especiales para maquinaria y equipo.

VI. Situacin del mercado
Anlisis del mercado.
Caractersticas del mercado.
Composicin del mercado (concentracin geogrfica, caractersticas de la
poblacin, niveles socioeconmicos).
Diversificacin del mercado con relacin a ejercicios anteriores.
Estrategia de mercado.
Expansiones futuras.
Factores que afectan el mercado y cmo funcionar bajo ciertas
circunstancias.
Informacin sobre la evolucin de la demanda, la oferta y la comercializacin.
Mercados no explotados y capacidad de penetracin.
Participacin del mercado por producto.
Participantes y porcentaje de participacin en el mercado.
Segmentacin del mercado y consumo aparente.
Tamao del mercado objetivo y del mercado potencial.
Tendencias del mercado.

VII. Productos y servicios
Aceptacin en el mercado de los productos y servicios de la empresa.
Amplitud de la lnea de productos.
Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.
Caractersticas, descripciones y aplicaciones del producto.
Comparacin con la competencia en calidad, aspectos econmicos y
penetracin del mercado.
Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.
Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.
Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios
Servicios que ofrece u ofrecer la empresa.
Situacin de las patentes.
Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.
VIII. Ventas
Cul es la base de los clientes.
Quines son los clientes ms importantes.
Qu tanto depende la empresa de ciertos clientes.
Qu tan leales son los clientes y cmo se puede afectar su lealtad.
Cmo es la programacin de los pedidos de los clientes.
Cmo se va a ampliar la cartera de clientes.
Comparativo de ventas de los ltimos cinco aos.
Objetivos por producto y servicio.
Metas para cada rea y vendedor para los prximos dos aos como
mnimo.
Metas por canal de distribucin.
Pronsticos de ventas y diferencias de pronsticos anteriores con la
realidad.
Mtodo de venta.
Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales,
mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con
ejercicios anteriores).
Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes).
Costos de los servicios posventa.
Quejas posteriores a las ventas.

IX. Mercadotecnia
Plan y objetivos de mercadotecnia.
Aceptacin de la imagen del producto y de la marca.
Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.
Fuerza de las marcas de la empresa.
Diversificacin, evolucin y lanzamiento de nuevos productos.
Campaas publicitarias.
Eficacia y costos del rea de publicidad y promocin.
Situacin de la distribucin (costos por zonas y territorios, y costo de la red).

X. Competidores principales
Anlisis de la competencia (caractersticas principales).
Anlisis de satisfaccin de los clientes comparados con la competencia.
Canales y formas de distribucin de productos y servicios.
Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red
de ventas, calidad, precio, condiciones de crdito, presentacin, servicio,
etctera).
Distribucin de las ventas del mercado.
Fortalezas y debilidades con relacin a la competencia.
Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.
Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.
Quines son los competidores ms importantes.

XI. Directivos
Quines son y qu han logrado a la fecha.
Cules son sus motivaciones y aspiraciones.
Por qu son el personal adecuado.
En qu grado estn comprometidos con el xito de la empresa.
Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa.
Calidad del trabajo de grupo.
Capacidad para desarrollar la empresa.
Claridad y comprensin de la filosofa y la misin corporativa.
Conocimientos del giro de la empresa.
Cultura administrativa.
Efectividad de los sistemas de informacin y procedimientos en la operacin y
el control.
Estilo gerencial y calidad directiva.
xitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en aos anteriores.
Integracin de los objetivos de las diferentes reas y niveles jerrquicos.

XII. Personal de confianza y sindicalizado
Coherencia entre la cantidad y calidad del personal y los objetivos a
lograrse.
Condiciones laborales importantes del contrato colectivo de trabajo.
Currculo de los ejecutivos de primer nivel y del personal clave.
(Fortalezas y experiencia).
Distribucin de funciones y responsabilidades.
El monto total de la nmina mensual y las prestaciones especiales por
rea proyectado a tres aos.
Estructura y antigedad del personal (organigrama).
Frecuencia de requerimiento de horas extras.
Informacin sobre la plantilla de personal administrativo y operativo
por rea, mencionando caractersticas e ingresos.
Necesidades futuras de personal y disponibilidad.
Planes de sueldos y salarios, compensaciones, capacitacin y
evaluacin.
Plantilla del personal de base, confianza y directiva, comparada con
ejercicios anteriores.
Rotacin de la mano de obra comparada con ejercicios anteriores.
Si hubiese la necesidad de contratar personal, las razones, en qu
reas, perfil y cantidad.

XIII. Asesores externos
stos pueden ser: abogados laborales, mercantiles, civiles, fiscales,
contador externo, asesores en informtica, financieros y otros
especialistas.
Tipo de consultora y contratos.

XIV. Compras
Fuentes de suministro.
Principales proveedores.

XV. Inventarios
Niveles de existencia en el almacn.
Niveles ptimos de inventario.
Rotacin de existencias.
Control de mximos y mnimos (diferencias, periodos de
aprovisionamiento).
Reducciones o aumentos en inventarios.
Valor de los inventarios.

XVI. Operacin y produccin
Descripcin de las construcciones e instalaciones, necesidades
presentes y futuras.
Cmo va a hacerse el proceso de fabricacin.
Instalaciones, equipo y maquinaria necesaria y disponible si aumenta
la demanda.
Capacidad para reaccionar en caso de aumento de la demanda.
Estado actual de la maquinaria, cundo necesitar reponerse y cul
ser el costo.
Planes de crecimiento del rea de produccin.
Porcentaje de devoluciones y mermas por defectos de fabricacin.
Capacidad del personal.
Capacidad instalada y ocupada, y comparacin con ejercicios
anteriores.
Capacidad y niveles de produccin.
Apoyos de ingeniera, diseo y control de calidad.
Eficiencia de los sistemas y procedimientos operativos.
Estructura de costos de produccin y operacin (fijos, variables y
unitarios).
Evolucin actual y prevista en tecnologa (comparacin con la
competencia).
Flexibilidad de las operaciones.
Frecuencia y costo del mantenimiento preventivo y correctivo de
equipos.
ndices de inactividad de la maquinaria y equipo.
Lista de insumos principales.
Nivel de devoluciones por desperfectos o baja calidad.
Niveles de productividad por empleado.
Tiempo de entrega de los pedidos.
Presupuesto y programas de mantenimiento preventivo y correctivo.
Problemas en el proceso de manufactura.

XVII. Planes, programas y presupuestos
Plan de inversiones.
Presupuesto anual total y por reas.
Programa de trabajo anual por reas.

XVIII. Contabilidad y finanzas
Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de
negocios.
De dnde, cmo y cundo van a obtenerse los recursos financieros.
Capacidad de generacin y captacin de recursos financieros.
Anlisis del punto de equilibrio.
Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y
netas de los ltimos tres aos.
Endeudamiento a corto y mediano plazos.
Estabilidad y solidez financiera.
Estructura de costos generales de la empresa y por lnea de negocios, reas,
clientes (sistema de costos).
Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etctera).
Inversiones en valores e inmuebles.
Liquidez a corto y mediano plazos.
Mrgenes de utilidad.
Mrgenes por producto.
Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto.
Rentabilidad econmica y financiera.
Solicitud de crditos, en qu condiciones y con qu instituciones o personas.
Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cmputo, inmuebles,
etctera).
Cuentas por pagar de la operacin.
Capital contable, pagado y social.
Hipotecas.
Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los
ltimos tres aos).
Estados financieros dictaminados de los ltimos tres aos.
Estados financieros actualizados (tres meses de antigedad como mximo).
Estados financieros proyectados (3 a 5 aos).

XIX. Crdito y cobranza
Anlisis de solvencia y liquidez de los clientes.
Crditos a corto, mediano y largo plazos.
Cuentas por cobrar.
Monto y condiciones de crdito a clientes con relacin a ejercicios anteriores.
Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.
Promedio de recuperacin de la cobranza.

XX. Sistemas de informacin
Caractersticas de los sistemas de informacin.
Caractersticas de los sistemas automatizados.
Tipo de informes y contenido.

XXI. Informtica
Porcentaje de automatizacin de la empresa.
Promedio de antigedad de los equipos.
Tiempo de uso promedio por usuario.

XXII. Tecnologa
Conocimiento y uso de nuevas tecnologas.
Planes de adquisicin de tecnologa de punta.

XXIII. Contratos
Contratos de arrendamiento y especiales.

XXIV. Oportunidades de negocios nuevos
Asociaciones estratgicas con otras empresas competidoras o
complementarias.
Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro.
Creacin de nuevas empresas complementarias.

XXV. Conclusiones
Anlisis general de la situacin actual (factores polticos, sociales, econmicos
y legales que pueden influir en la estrategia del plan de negocios).
Factibilidad de xito del negocio.
Futuro a corto, mediano y largo plazos de la empresa.
Posibles riesgos.

XXVI. Anexos

Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:
Balances generales.
Biografas de los hombres clave y consejeros.
Cartas de intencin de compra.
Copias de contratos importantes.
Documentacin oficial (licencias, permisos, concesiones, etctera).
Encuestas de mercado.
Estados de prdidas y ganancias.
Grficas de informacin relevante para la toma de decisiones.
Informes al consejo de administracin.
Informes de asesores externos.
Listado de clientes potenciales.
Pagos de impuestos.
Plantilla del personal y estructura de organizacin.
Presupuestos anuales.
Programas de trabajo.
Pronstico de ventas.
Proyeccin del flujo de dinero.
Proyecciones financieras.

El plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el
negocio en lo general. La redaccin condensada de un plan de negocios no es fcil
pero puede ser la clave para la aceptacin.

Resumen ejecutivo

Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo
pertenecientes a un plan de negocios son:
Marco legal y estructura de organizacin.
Informacin sobre el mercado que atender la empresa.
Resumen del plan de ventas.
Resumen de la situacin financiera.
Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores
comerciales que afectan las cifras histricas.
Mostrar cmo los resultados pueden ser afectados por cambio en las
variables de riesgo ms importantes.
Una descripcin del pasado y del futuro proyectado en trminos financieros.
Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede
rechazarse.
Una explicacin de cmo se pretende que el inversionista o financiero
entreguen los recursos econmicos necesarios.

La extensin del resumen ejecutivo debe incluir el mnimo de cuartillas posibles, que
permitan a los inversionistas comprender e interesarse en el plan.

La presentacin, el contenido y la forma de redaccin y exposicin son vitales para la
aceptacin de un plan de negocios por los posibles inversionistas.

Planeacin estratgica empresarial

Se entiende por planeacin estratgica empresarial, el diseo de estrategias para que
las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder
tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de
las necesidades especficas de un grupo meta definido en el mercado.

A veces ser empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la
estructura interna asegure una ejecucin efectiva y exitosa de las estrategias de
negocios.

La planeacin estratgica debe orientarse a la innovacin y generacin de nuevas
propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnologa y el
conocimiento, en donde la investigacin y la generacin de ideas son parte
fundamental de la planeacin estratgica.

La asignacin estratgica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de
xito para la empresa, como pueden ser:
Comprar tecnologa de punta.
Contratar mejor personal.
Invertir en capacitacin.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Mejorar la forma de distribucin.
Mejorar la forma de obtener informacin.
Mejorar la productividad.
Optimizar los procesos.
Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con
diferentes escenarios, desde el ms pesimista hasta el ms optimista.

Fallas usuales en la elaboracin de planes de negocios
No contienen anlisis comparativos de cifras histricas.
No est bien elaborado el presupuesto.
No se consideran los factores sociales, econmicos y polticos.
No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.
No se hace un estudio de factibilidad.
No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperacin del capital.
No se realiza una investigacin de mercado.
No se tiene informacin administrativa, contable y fiscal confiable.
No se tiene informacin de la competencia.
No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de
ventas.
Falta de presentacin y mala redaccin.


DESARROLLO EMPRESARIAL
Introduccin
La rapidez de los cambios econmicos, polticos y sociales que se operan actualmente
en el mundo, tales como los procesos de globalizacin, los nuevos enfoque sobre el
mercado y la produccin, el desarrollo de la informtica, entre otros, hacen que las
empresas se encuentren en una situacin compleja lo cual afecta profundamente a
nuestras instituciones, que no solo se enfrentan a los nuevos avances de la ciencia y
la tcnica, sino tambin a las modificaciones en los principios, enfoques y conceptos
sobre el papel del hombre en las organizaciones.
Las organizaciones tienen que operar en un medio poco definido y en constante
cambio que exige que los administrativos creen capacidades para administrar la
incertidumbre y los procesos complejos a los que se enfrentan y crear e integrar
equipos de trabajo. El poder institucional basado en la autoridad (ordeno y mando,
coaccin, comunicacin en una sola direccin), pasa gradualmente a ser un estilo
basado en la colaboracin (participacin, implicacin, amplia comunicacin,
compromiso). El hombre deja de ser un elemento ms del proceso y se convierte en
el recurso ms complejo e importante.
Todo esto trae consigo realizar cambios importantes en la administracin y
organizacin empresarial que implique un Desarrollo de las Organizaciones.
Este trabajo tiene como objetivos:
Demostrar como las acciones a desarrollar en el Perfeccionamiento
Empresarial, conduce a un proceso de Desarrollo Organizacional.
Analizar cules pudieran constituir barreras en este proceso de DO.
Desarrollo
El Desarrollo Organizacional o DO, como comnmente se le conoce, es esencialmente
un proceso de cambio sistemtico y planeado, dirigido a mejorar la efectividad, a
corto, mediano y largo plazo, de las organizaciones. Es una... filosofa, un mtodo,
una tecnologa y un arte de crear y mantener un estado de autorrenovacin en el
organismo vivo de la empresa teniendo en cuenta el concurso activo y concertado
de todos los elementos que componen la organizacin.
Esta intervencin para el cambio, est dirigida al mejor aprovechamiento de la
sinergia del sistema basada en una estrategia de comunicacin de personas y grupos
en el marco de la organizacin y de su cultura.
Stoner define el Desarrollo Organizacional como un ... esfuerzo de gran alcance
apoyado desde la alta administracin para mejorar los procesos de solucin de
problemas y de renovacin de la organizacin... a travs de una administracin
efectiva de la cultura de la organizacin. Con ello se garantiza que las organizaciones
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como a los
vertiginosos cambios del entorno.
Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para
mejorar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, en particular, a travs de una administracin ms colaboradora y
efectiva con la cultura de la organizacin, con la asistencia de un agente de cambio, o
catalizador, y con el uso de la teora y la tecnologa pertinentes a la ciencia del
comportamiento organizacional
Este empeo, que debe ser proyectado para toda la organizacin y dirigido por la
alta direccin, debe desarrollarse ... mediante intervenciones planeadas en los
procesos de la organizacin usando los descubrimientos hechos por las ciencias
conductuales.
Teniendo en cuenta estas definiciones, podemos resumir que el Desarrollo
organizacional son procesos de mejora de la cultura de la organizacin, que se
realizan con un enfoque sistmico, integrado y planificado; donde se debe desarrolla
una amplia y compleja estrategia educativa que incida en los cambios de las
creencias, percepciones, valores y por tanto en la cultura. Su gran objetivo es
mantener la salud de la organizacin o sea que esta se encuentre en un constante
desarrollo.
Partiendo de estos aspectos podemos definir que el Desarrollo Organizacional es
s si is st te em ma a d de e m m t to od do os s y y t t c cn ni ic ca as s i in nt te eg gr ra ad do os s, , a ap pl li ic ca ad do os s c co on n e en nf fo oq qu ue e s si is st t m mi ic co o, , d di ir ri ig gi id do os s
a a l lo og gr ra ar r c ca am mb bi io os s e en n l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n. . P Po or r l lo o t ta an nt to o e es s n ne ec ce es sa ar ri io o p pu un nt tu ua al li iz za ar r q qu ue e l lo os s
p pr ro oc ce es so o d de e D DO O: :
Tienen en cuenta los procesos de interrelacin de las personas con la
cultura de la organizacin.
Se centran fundamentalmente en el cambio de las personas.
Son acciones que deben liderar los gerentes.
Tienen ms elementos humanos que tcnicos, por tanto debe ser
realizada por y con los recursos humanos de la organizacin.
En su implementacin estos procesos utilizan ampliamente todos los
elementos conceptuales y metodolgicos de la comunicacin, la
percepcin y las dinmicas grupales.
Necesitan para su ejecucin de un enfoque sistmico, integrado y
planificado.
Son procesos continuos, no un programa; para ello se necesita
desarrollar una filosofa de autorrenovacin.
Los procedimientos a desarrollar en el DO, siguen un modelo de
investigacin- accin, o sea se investiga y al mismo tiempo se va
accionando sobre los elementos que se van investigando.
La nica manera viable de cambiar las organizaciones es cambiar su cultura, es
decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.
(Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C, 2002)
Teniendo en cuenta lo antes planteado, es necesario precisar:
Es un proceso de cambio.
Requiere de una nueva filosofa de trabajo.
Va encaminado a un cambio en la conducta de las personas y exige por
tanto nuevos comportamientos.
Necesita de un liderazgo de la gerencia en las organizaciones y de
nuevos mtodos y estilos de trabajo
Es un proceso que se centra en los esfuerzos que realizan los recursos
Humanos, donde los trabajadores son el factor estratgico.
Hace nfasis en la bsqueda de los mayores resultados econmicos y en
el cambio en la manera de pensar.
Considera al hombre como el principal elemento estratgico del cambio.
Es un proceso que se realiza en el interior de la empresa con un enfoque
estratgico.
Al analizar la conceptualizacin que se realiza del Perfeccionamiento Empresarial y el
Desarrollo Organizacional, podemos definir como puntos de coincidencia entre estos
dos procesos los siguientes:
Requieren de una nueva filosofa de trabajo, cambio en las normas y
patrones de conductas.
Llevan implcito el cambio en la cultura de la organizacin.
Necesitan de un liderazgo en la gerencia para poder desarrollar las
transformaciones.
Utilizan mtodos y tcnicas integrados y con un enfoque sistmico.
Necesitan de un esfuerzo planificado, organizado, coordinado de todos
los miembros de la organizacin y dems implicados.
Utilizan un enfoque de investigacin y accin.
La esencia de ambos procesos es el cambio.
Si tenemos en cuenta que su esencia es el cambio es preciso:
Que responda a las necesidades de cambio experimentados por la
organizacin (Burker W), no puede ser impuesto por agentes externos.
Que haga partcipe a los miembros en la planeacin e implementacin
del cambio (CECM).
Que se lleve el cambio a la cultura de la organizacin.
Que el proyecto de cambio no se centre en cambiar las cosas, sino a las
personas que cambian las cosas. (Sousa), es un proceso ms humano
que tcnico.
Que sea un proceso continuo, inicia pero no terminan, segn se plantea
en las Bases del perfeccionamiento Empresarial en su principio























SE REFIERE A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN CONJUNTO. ESTE ESFUERZO
GENERA UNA NUEVA ESTRUCTURA DE DEBERES, AUTORIDAD Y DE RELACIONES
INTERPERSONALES, LA CUAL CREE QUE ENCAUZARA EL COMPORTAMIENTO DE
INDIVIDUOS Y GRUPOS HACIA UN DESEMPEO DE CALIDAD MEJORADO.
PROCESO DE EVALUAR LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE PARA
DELINEAR ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ADECUADAS.


















2. DISEO ORGANIZACIONAL






LA ORGANIZACIN.- una organizacin se define como dos o ms personas que
trabajan en colaboracin y en conjunto dentro de unos lmites identificables para
alcanzar una meta u objetivo en comn.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMAS.- la teora de sistemas tambin proporciona
una forma simple de modelar las organizaciones centrndose en la estructura y
las relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organizacin. Un
enfoque sistmico representa la idea de que las organizaciones se componen de
partes y que esas partes interactan entre s para alcanzar las metas organizativas.
Sistema cerrados.- aquellos que se perpetun a s mismos y no reciben energa
no recursos externos, es decir no necesitan interactuar con sus entornos. Sin
embargo un avance importante en el estudio de las organizaciones fue darse
cuenta de que las organizaciones no son (y no pueden ser) sistemas cerrados
porque para alimentarse de energa dependen de entornos externos.
Sistema abiertos.- reconocen que las organizaciones deben recibir energa
(inputs) de sus entornos externos en forma de recursos productivos como los
recursos fsicos, humanos y financieros.
Es una unidad coordinada que consiste de por lo menos dos personas quienes
trabajan hacia una meta o metas en comn.
Importancia de las organizaciones: las organizaciones existen para lo siguiente.
Rene los recursos para alcanzar las metas
Produce bienes y servicios
Facilita la innovacin
Utiliza la tecnologa basada en computadora
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados
Acomoda los desafos de diversidad, tica, la motivacin y coordinacin de
empleados.





a. La organizacin y divisin del trabajo


ETAPAS DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO

Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos.
a) Divisin del trabajo
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una
funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar
a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
b) Jerarquizacin y departamentalizacin
Jerarquizacin:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por
medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s
con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,
deben ser los mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,
funcional y/o staff).



Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
a) Listar todas las funciones de la empresa.
b) Clasificarlas.
c) Agruparlas segn un orden jerrquico.
d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre
las funciones y los puestos.
f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin principal.


2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas
de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo
de productos relacionados entre s.


3. Geogrfica o por Territorios



4. Por cliente.- Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es
servir a los distintos compradores o clientes.


Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones,
las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes
dentro de ella.

Requisitos para su elaboracin:
1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no
contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona.
DIVISION DEL TRABAJO: BASE DE LA ORGANIZACION
Divisin del trabajo.- Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de
realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
La divisin del trabajo, en sentido estricto para la organizacin significa la base que
permite determinar las distintas actividades que se van a realizar, as como los
deberes y las relaciones que existen entre ellas.
Esta divisin y asignacin de actividades resulta de dividir el trabajo total que de
acuerdo a sus objetivos va a realizar la empresa. Y conduce al surgimiento de las
unidades orgnicas (organigrama) como las gerencias, subgerencias, departamentos,
seccin, oficina, etc.
Evolucin de la divisin del trabajo.- Arranca con el surgimiento de la familia y
posteriormente con la tribu; instituciones en las que la divisin del trabajo surge
basndose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo en ninguna actividad
humana aparece ms evidente que en la guerra.
Las ventajas de la divisin del trabajo:
El obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con
frecuencia.
El obrero no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de
sitio, postura o herramienta.
Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para
descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.
Las desventajas de la divisin del trabajo:
Entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operacin, que es muchas veces mecnica.
Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto
desempear por completo ese oficio.
Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer
ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar
cuando sea despedido.
Los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y
repeticin constante.
Aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.
Causas de la divisin del trabajo
Las diferentes funciones orgnicas de una organizacin y de la necesidad de
agrupar las distintas actividades
La decisin de aprovechar las ventajas de la especializacin, la cual tiene
efectos positivos sobre la productividad.
La necesidad de circunscribir los conocimientos de la gente hacia reas
especificas de especializacin
La necesidad de definir tipos de trabajo para zonas particulares impuesta por
factores geogrficas.
La necesidad de hacer ms productivos los factores de produccin que surge de
la dinmica del proceso productivo por influencia del desarrollo social
involucra la competitividad.
Divisin del trabajo en las organizaciones puede ocurrir de tres maneras:
a) La divisin del trabajo vertical.- se basa en el establecimiento de lneas de
autoridad que definen los niveles que forman la estructura organizacional
vertical.
A dems de establecer autoridad la divisin de trabajo vertical facilita el flujo
de comunicacin dentro de la organizacin

b) La divisin del trabajo horizontal.- se basa en la especializacin del trabajo. La
caracterstica bsica de esta divisin es que al hacer cada trabajador su tarea
especializada se incrementa la eficacia y la eficiencia y se puede producir ms
con el mismo esfuerzo. El trabajo puede ser dividido en distintas actividades
necesitadas por la secuencia natural del trabajo que realiza la organizacin

c) Divisin del trabajo en especialidades.- la mayora de las personas piensan en
la especializacin en el sentido de especialidades ocupacionales y
profesionales. Por lo tanto pensamos en ingenieros, contadores, fsicos, etc.

























CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN EN FUNCIN DEL TIPO DE RELACIONES
FORMALES QUE PUEDEN ESTABLECERSE ENTRE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
Tipologa: estudio y clasificacin de clases (tipo) que se practica en diversas
ciencias (logia).
Utilidad: reduce la variedad y posibilita anlisis comparativos.
Clasificaciones:
Segn Idalberto Chiavenato:
Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao,
caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes
Organizaciones Segn Sus Fines
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad
para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir
un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello. Estan encaminados a contribuir con el bienestar de la
comunidad. Es decir tienen la finalidad de mejorar la vida dentro de la
colectividad como la ONG, UNICEF, CRUZ ROJA.
Organizaciones Segn su Formalidad
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. Este tipo de organizacin involucra la filosofa,
polticas, estructura y sistemas de control de una organizacin.
Componentes de las organizaciones formales:
1. Definicin y descripcin de trabajo
2. Bases de la departamentalizacin
3. Cobertura del control y niveles jerrquicos
4. Objetivos, metas y misin de la organizacin
5. Polticas y prcticas operativas
b. Tipologa de la organizacin


6. Practicas y polticas de personal
7. Medicin efectiva en la eficiencia y produccin
Estos componentes son pblicos observables racionales y orientados a
consideraciones estructurales.
Tipos de organizaciones formales: son los siguientes.
- Organizacin Lineal.- significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados

- Organizacin Funcional.- El principio funcional separa, distingue y
especializa


- Organizacin Lnea-Staff.- El tipo de organizacin lnea-staff es el
resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y
funcional

- Comits.- Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al
respecto de su naturaleza y contenido
Organizaciones Informales.- Este tipo de organizaciones consiste en medios
no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el
control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organizacin
Componentes de las organizaciones informales:
1. Patrones de influencia y poder emergente
2. Competencias individuales
3. Percepcin personal de la organizacin
4. Normas y sentimientos de grupos
5. Percepcin de la confianza
6. Sentimientos, necesidades y deseos
7. Gratas relaciones interpersonales entre gerentes y subordinados
8. Percepcin del rol individual
Estos componentes estan escondidos, son emocionales y estan orientados a procesos
sociales psicolgicos y consideraciones conductuales
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin
Organizaciones Centralizadas.- En una organizacin centralizada, la autoridad
se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de
decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Se define como la
concentracin del proceder y la autoridad en los altos directivos de una
organizacin, todas las decisiones se toman en el nivel jerrquico ms alto.
Factores que afectan el grado de centralizacin:
- Evolucin del crecimiento de la organizacin
- Dispersin geogrfica de la organizacin
- Disponibilidad de controles efectivos
- Calidad de los administradores en diferentes niveles
- Diversidad de los productos o servicios
Organizaciones Descentralizadas.- En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde
sea posible. Se puede definir como la dispersin del poder y la toma de
decisiones a niveles de la organizacin sucesivamente ms bajos. Significa que
cualquier trabajador tendra el poder necesario para realizar sus tareas sin
consultar a su superior.
Factores que afectan el grado de descentralizacin.
- Un medio ambiente cambiante
- Un estilo de liderazgo tendiente a la delegacin
- Aprovechar la experiencia del personal pertinente a niveles inferiores
- Contar con los medios para lograr una adecuada coordinacin










ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- Modos o forma en los cuales una organizacin
divide sus labores en Actividades para luego coordnalas. La estructura de una
organizacin est constituida por la distribucin y orden de sus distintas unidades o
departamentos.
Existen 6 elementos bsicos que los administradores deben tomar en cuenta cuando
disean la estructura de su organizacin:
Especializacin laboral
Departamentalizacin
cadena de mando
tramo de control
centralizacin y descentralizacin
formalizacin
1. Especializacin laboral.- grado en que las tareas de una organizacin estn
divididas en puestos de trabajo (una parte del trabajo). Responde a la siguiente
pregunta en qu medida las tareas se dividen en trabajos separados?
2. Departamentalizacin.- Agrupacin en departamentos de las actividades de
trabajos similares y conectados con lgica (por funciones realizadas). Ej.:
manufactura, personal, etc. Responde a la siguiente pregunta sobre qu base
se agruparan los trabajos?
- Identificacin y clasificacin de las actividades.
- Agrupacin de dichas actividades para cumplir los objetivos de la org.
- Asignacin de las actividades a administradores con autoridad para
supervisarla.
- Establecimiento de la coordinacin horizontal y vertical.
3. Cadena de mando.- lnea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a
quien. Responde a la siguiente pregunta a quin reportan individuos y grupos?
Sus conceptos complementarios son:
c) Estructura, componentes del diseo de
estructura y departamentalizacin.


- Autoridad.- derecho inherente de una posicin gerencial para dar
rdenes y esperar que se acaten.
- Unidad de mando.- un subordinado debe tener un solo superior ante el
cual es responsable directo de sus acciones.
4. Tramo de control.-Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia. Responde a la siguiente pregunta Cuntos individuos puede dirigir un
gerente de manera eficiente y eficaz?
5. Centralizacin y Descentralizacin.- El primero toma decisiones en un solo
punto de la organizacin, en cambio la descentralizacin tiene libertad de toma
de decisiones en distintos puntos de la organizacin. Responde a la siguiente
pregunta quin tiene la autoridad para tomar las decisiones?
6. Formalizacin.- Grado en que las tareas de las organizaciones estn
estandarizadas. Responde a la siguiente pregunta en qu medida se regirn
empleados y administradores con reglas y normas?
Ej. No se estandariza tareas de un vendedor, en cambio si las de operacin de
un producto
DEPARTAMENTALIZACION.- Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Proceso en el cual una
organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos
de acuerdo a alguna base o caracterstica compartida.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn un orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.
Las bases de departamentalizacin ms utilizadas son las siguientes:
a. Departamentalizacin por funciones.- rene en cada departamento a
trabajadores que comparten funciones, disciplinas, tcnicas o procesos de
trabajo similares, esto es el agrupamiento al ms puro estilo tradicional de
fayol.
Cada una de estas funciones puede ser un departamento especfico y los trabajos
pueden ser combinados de acuerdo a ellos.
Por ejemplo una empresa desde el punto de vista funcional de su proceso de
produccin puede dividirse en departamento de produccin, de ventas, de marketing
y de personal. El agrupamiento funcional tambin puede abarcar a las distintas
disciplinas as por ejemplo un laboratorio de investigacin puede reunir a profesionales
de una disciplina bilogos en un departamento y qumicos en otro.


b. Departamentalizacin por productos/mercados.- los gerentes de muchas
compaas grandes diversificadas agrupan los trabajos en base al producto. en
cada departamento se rene a trabajadores segn la lnea de productos o
servicios. Las divisiones basadas en productos son con frecuencia unidades
independientes que pueden disear, producir y comercializar sus propios
productos, incluso en competencia con otras divisiones de la misma
empresa. Por ejemplo alicorp produce galletas, golosinas, fideos, aceites, etc.
Por lo tanto se puede departamentalizar por grupos.
c. Departamentalizacin por usuario/cliente.- Los clientes y consumidores son
una base para agrupar los trabajos. En cada departamento se rene a las
personas que trabajan en un mismo producto genrico, un producto comn
destinado a diferentes mercados con variacin de algunas caractersticas, de
acuerdo a las necesidades del consumidor.
En un departamento se crean segn los distintos usos que los clientes le dan
al producto por ejemplo los aviones (de guerra, comerciales, fumigadores); las
ropa (de nios, adulto, jvenes, femenino, masculino)
d. Departamentalizacin por rea geogrfica.- otra base de la
departamentalizacin es establecer grupos de acuerdo al territorio. Las
organizaciones recurren a esta estructura cuando emprenden operaciones
similares en diferentes reas geogrficas.
Lo lgico es que todas las actividades en una regin dad deberan ser
asignadas a un gerente
La experiencia que adquieren los gerentes en un territorio lejos de la casa
central entrega perspectivas valiosas respecto a cmo los productos o servicios
son aceptados en su campo.
Razones de la departamentalizacin por territorio: son dos
Ubicacin de la planta cerca a la materia prima, los mercados
principales o personal especializado
Conocimiento de los usos y costumbres debido a que varan de un
pueblo a otro, de una nacin a otra.

























ORGANIZA LA
MANO DE OBRA
EN RAZON DE:
La funcin, tarea, producto, clientela, etc.,de una Organizacin. El
procedimiento de agrupacin ms utilizado es el agrupamiento de
acuerdo a funciones de desempeo. Aqu podemos distinguir cuatro
criterios organizaciones:
Departamentalizacin por:
Tipo de Producto.
Criterio de Geografa.
Proceso.
Clientela.
PRODUCTO:
Organizar
en razn de
este criterio
permite la
ventaja que
hay una
mayor
responsabili
dad por el
xito del
producto.

GEOGRAFIA:
Organiza en
razn de la
distribucin
geogrfica los
departamento
s, abarcando
la generalidad
del mercado y
teniendo la
posibilidad de
un control
mayor sobre el
desenvolvimie
nto del
producto.
PROCESO:
Se
Organiza
los
departame
ntos para
que se
especialice
n en una
fase
especfica
de la
produccin
.
CLIENTELA:
Se organiza de
acuerdo hacia
quien valla o se
dirija la
produccin.
Departamentalizacin



DOCUMENTOS NORMATIVOS: Son documentos donde se formaliza y legaliza la
estructura orgnica adoptada, as como la asignacin de funciones, grados de
autoridad y responsabilidad, la delegacin de atribuciones y las competencias
pertinentes.
a) REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF)
Es un documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la
estructura orgnica de la Entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro
de la misin, visin y objetivos plasmados en el plan estratgico y plan
operativo.
Es un documento normativo de carcter genrico, que describe la organizacin
interna y especifica las funciones, atribuciones y relaciones hasta determinado
nivel, de estructura formal vigente o aprobada. A partir del ROF se origina la
estructura orgnica, representada grficamente en el organigrama. Este
documento es un instrumento bsico estructural que evita el fenmeno de la
superposicin de funciones y asegura la implementacin adecuada de niveles
jerrquicos, canales de comunicacin organizacional, manuales de
procedimientos y otros.
Esquema del ROF
Introduccin
Ttulo I Disposiciones Generales
Ttulo II Naturaleza, Finalidad, mbito, Competencias y funciones generales
Captulo I Naturaleza, Fines y mbito
Captulo II Competencias, Funciones y Estructura Orgnica
Ttulo III Del rgano de gobierno
Ttulo IV De los rganos consultivos y de coordinacin
Ttulo V De los rganos de control
Ttulo VI De los rganos de direccin
Titulo VII De los rganos de asesoramiento
Ttulo VIII De los rganos de apoyo
d) Documentos normativos


Titulo IX De los rganos de Lnea
Titulo X De las relaciones institucionales internas y externas
Titulo XI Rgimen Laboral
Ttulo XII Rgimen econmico
Titulo XIII Disposiciones Complementarias
Titulo XIV Disposiciones Finales
b) MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF)
Describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales
establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones, as como en base a
los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignacin de
Personal.
Documento normativo y especfico, que describe la organizacin formal de los
rganos principales de la empresa, as como las funciones, relaciones y
condiciones de trabajo hasta el menor nivel jerrquico estructural y por cada
puesto de trabajo.
ESQUEMA
Captulo I
Generalidades
a. Referencias Legales (Minuta)
b. Razn Social (Minuta)
c. Referencias generales o formalidades (Visin, misin, naturaleza,
mbito
Captulo II
De la empresa
a. Funciones Generales
b. Organizacin- Organigrama (Estructura Orgnica)
c. Cuadro de personal
Captulo III
De los rganos
a. Funciones especificas
b. Autoridad y responsabilidad
c. Atribuciones y facultades
Captulo IV
De los Cargos
a. Funciones de cargos
b. Requisitos
c. Dependencia, Relaciones y atribuciones
c) EL REGLAMENTO INTERNO
Es un documento normativo, que rige el desempeo de las funciones de los
integrantes de la Organizacin.
Establece deberes y derechos, estmulos y sanciones, en concordancia con los
fines establecidos y la normatividad vigente
d) TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)
Es un documento de gestin que contiene los procedimientos administrativos
que, por exigencia legal, deben iniciar los administrados ante las entidades para
satisfacer o ejercer sus intereses o derechos.
Es un documento formal que describe las acciones, etapas o eventos que
generan los procesos o procedimientos tcnico y/o administrativos en la
empresa, adems se especifica las condiciones o requisitos que se tiene que
cumplir para su desarrollo o ejecucin, as como aspectos complementarios al
tiempo, duracin, base legal y mbito de aplicacin.
Esquema
Captulo I
Generalidades
a. Nombre
b. Finalidad
c. mbito
Captulo II
Del Procedimiento
a. Requisitos
b. Ubicacin
c. Presentacin o inicio
d. Descripcin
e. Diagrama
e) CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)
Es un documento tcnico-normativo de gestin institucional que contiene los
cargos necesarios que la alta direccin institucional prev como necesarios para
el normal funcionamiento de una Organizacin.
El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base
a la estructura orgnica prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones
(ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico
La conduccin del proceso de elaboracin y formulacin del CAP de las
Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta facultad
puede ser delegada en otros cargos de la Empresa.
Documento tcnico normativo de personal que en base a la estructura
organizacional, determina los puestos o cargos necesarios para el cumplimiento
de sus actividades especificas.

f) Presupuesto Analtico de Personal- (PAP) Documento tcnico normativo de
personal que en base al CAP, determina el monto correspondiente para que un
puesto o cargo pueda operar.
Remuneracin
mensual
TOTAL Cantidad de
Puestos
Period
o
meses
Monto Total
anual
presupuestado
Monto total
Anual
ocupado
Principal otros Presupu
estado
Ocup
ado

S/.700.00 150 S/.850.0
0
1 1 12 S/.10200 S/.10200

g) Manual de Induccin y orientacin de personal- (MIOP) Documento que se le
entrega al personal el primer da de trabajo.
Contenido:
Breve resea histrica de la empresa.
Visin, Misin, Objetivos y algunas polticas de personal.
Estructura organizacional vigente sealando el puesto de la persona.
No de Orden Puesto/Cargo Cantidad necesaria
No de
Orden
Puesto/Cargo Requisito Sueldo o
Salario
Rgimen
Laboral
Cantidad
necesaria
Breve descripcin del producto/servicio que presta la empresa.
Obligaciones generales de la persona que ingresa al trabajo.
Derechos que le existen.


























CAMBIO.- es simplemente la alteracin del status quo. Desde una visin tecnica esto
ocurre continuamente
Incluye cambios en:
Las relaciones input-out-put
Cambios en la tecnologa
En los procesos de transformacin,
Cambios en la estructura
El diseo
Cambios en los mecanismos de coordinacin
Cambios en los individuos y en los roles en la organizacin
Cambios culturales
Cambios en todos los aspectos de la organizacin y en el entorno externo
El proceso de cambio.- en una organizacin puede ser un proceso interminable y
complejo que implica a muchas personas, grandes cantidades de recursos
organizativos y mucho tiempo.
En el proceso de cambio la organizacin necesita estar seguro de que los empleados
tengan cierta informacin sobre:
Que se est cambiando
Por que se necesita el cambio
Que se espera de ellos
Cules son los beneficios para ellos
Que desventajas o problemas pueden surgir y como se van a tratar
Cules sern los cambios necesarios de conducta en los programas las tareas y
las actividades.
Aspectos especficos que se pueden cambiar
Metas y estrategias
Las personas
Los productos y servicios
La tecnologa
El cambio de estructura y de diseo
El cambio de cultura
e) Mtodos de cambio


Dilema del cambio organizativo.- las organizaciones afrontan un dilema con respecto
al cambio planificado (intencional). Por un lado, las organizaciones desean cambiar en
orden a mantener la competitividad, para adoptar una mayor eficiencia y eficacia, y
continuar en armona con sus entornos. Por otro lado, las organizaciones a menudo se
resisten al cambio debido a su deseo por una relativa estabilidad y capacidad de
prediccin.
Mtodos de cambios.- son los siguientes:
a.- Reingeniera.- Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como Costo, Calidad, Servicio y rapidez. La reingeniera es borrar y
olvidarse de toda prctica operacional y administrativa tradicionales, para ello se debe
empezar de cero. Inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Esta idea busca
organizar el trabajo, dadas las exigencias de los mercados, el potencial de las
tecnologas, la competencia agresiva y la turbulencia del entorno.
El proceso de la Reingeniera toma en cuenta tres componentes:
La tecnologa que se utiliza
El personal o los trabajadores
El proceso mismo
El mtodo que se sigue es:
La determinacin de objetivos y metas y una nueva posicin en el mercado
El establecimiento de un nuevo ambiente organizacional
La elaboracin del diagrama del negocio actual
Redisear sobre la base del diagrama actual
Disear las nuevas bases, mtodos y flujos del proceso
La definicin del nuevo ambiente o cambio a un nuevo paradigma
Implementar y operar
La Reingeniera de la administracin est orientada a modificar el trabajo gerencial, la
manera de pensar, organizar, inspirar, disponer, posibilitar, medir y recompensar el
trabajo operativo que agrega valor. Es una respuesta de carcter operacional y
funcional, para mejorar la calidad, para controlar el cambio, organizar mejor a la
empresa y competir en esta nueva era de los negocios. En consecuencia es redisear
las operaciones del negocio, simplificando los procesos y desarrollando un cambio
cultural en la organizacin, con el objeto de lograr un incremento significativo del valor
que provee a sus clientes, reduciendo el volumen y contenido de trabajo y
consecuentemente el costo de las operaciones.
b.- Downsizing- Es la reduccin del tamao de una empresa, asociada a la reduccin
del personal, procesos y a la estructura de una organizacin. Su objetivo es lograr una
estructura ms pequea, al modificar las formas de trabajo, con menores niveles
intermedios de gestin y con mayor capacidad de los ejecutivos y trabajo en equipo.
El downsizing significa:
Lograr una estructura plana ms pequea
Trabajar en equipos con productividad
Redimensionar los procesos
Responder al desarrollo de una nueva cultura laboral para ser ms competitiva
Factores Internos para su implementacin:
La existencia de un exceso de personal, cuando existen ms puestos de trabajo
de los que son realmente necesarios.
La necesidad de disminuir la capacidad instalada de planta por la eliminacin de
algn proceso, lnea de producto o servicio
Factores Externos:
La intensidad de la rivalidad competitiva del mercado.
La presencia de una nueva cultura laboral
La presencia de nuevas tecnologas de informacin
Proceso de Implementacin del Downsizing:
Efectuar una revisin de la estructura estratgica, ello implica revisar y
reformular el direccionamiento estratgico.
Efectuar una revisin de los procesos, realizando una auditoria administrativa y
un control de gestin para identificar las fortalezas y debilidades.
Implementacin integral de un sistema
Formular el rediseo organizacional
c.- Reorganizacin- Es la redefinicin de un nuevo diseo organizacional por cambio o
reajuste en la visin, misin, objetivos y estrategias de la empresa, sea es un cambio
total de la estructura actual que significa rotacin, traslado o despido de personal por
asumir nuevas funciones, nuevos niveles jerrquicos, ajuste en los tramos de control,
diferenciacin e integracin organizacional.
d.- Reestructuracin- Es la redefinicin de los objetivos, estrategias y funciones al
interior de la organizacin, a travs de la integracin de unidades orgnicas, lo que
significa rotacin o despido de personal, ajuste en los niveles jerrquicos y nuevos
mtodos y procesos de trabajo.
e.- Reordenamiento- Es la redefinicin de las funciones, atribuciones y
responsabilidades al interior de las unidades orgnicas o en los equipos de trabajo de
la empresa, lo que significa rotacin o desplazamiento de personal, cambio o reajuste
de los mtodos o procesos de trabajo.




ORGANIZACIONES INTELIGENTES

1. INTRODUCCION

Parte de la globalizacin es el dominio del conocimiento. Qu hace que algunas
compaas estn mejor preparadas que otras para responder rpida y
efectivamente a los estmulos del ambiente? Una respuesta comn es que la
empresa debe contar con una estructura integrada, que trabaja como un todo.
Pero adems, y no menos importante, es que la empresa cuente con un sistema
que maneje el conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo
constantemente.
El manejo del conocimiento de una empresa siempre ha sido un problema muy
comn y de compleja solucin en el pasado y an en el presente. En un reciente
estudio realizado por la Gottilieb Duttweiler Foundation, se revela que en la
prctica las empresas utilizan slo un 20% de su conocimiento acumulado. Lo
impresionante hoy en da: en una encuesta llevada a cabo por Delphi Group, 40%
de los que respondieron indicaron que el repositorio principal del conocimiento
corporativo estaba en la cabeza de sus trabajadores.
Las nuevas tendencias dan relevancia al conocimiento que poseen las personas en
la organizaciones, como la clave del xito, en particular el modelo de
organizaciones inteligentes, donde el conocimiento y la adecuada gestin del
mismo es la mejor alternativa para alcanzar eficiencia y eficacia a los nuevos retos
que se presentan

El modelo de organizacin inteligente es una nueva forma de entender y gestionar
la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que
permitan:
Ampliar su capacidad de innovacin y creatividad
Manejar apropiadamente el conocimiento
Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofa de vida
2. CONCEPTOS

Conocimiento
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es
por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor
clave del xito.
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a
la inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia
f) Organizaciones inteligentes


es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra
capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar,
contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar
vas alternativas y tomar decisiones sabias.
Implementacin Del Conocimiento

El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida
econmica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la
materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa-
recursos naturales, maquinaria, capital financiero el que destaca entre
todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una
economa basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la
nueva riqueza de las organizaciones, de all que el incremento del valor del
conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero,
qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede convertir en
beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como informacin que
posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del
conocimiento, se debe:
- Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de
aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido
genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovacin y creatividad,
ms rpida toma de decisiones, mejor orientacin hacia el cliente y una
mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno
comercial
- Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para
as aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender
desde una perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin,
tecnologa, procesos empresariales y planteamientos estratgicos.
Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances
tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin
(transferencia de la informacin) es decir absorcin del conocimiento

Qu es el conocimiento?
El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin para
obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuicin y la sabidura
propias de la persona, a la informacin.
Gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento se centra en descubrir lo que una organizacin ya conoce,
en cmo localizar a las personas que poseen conocimientos especficos y en cmo
puede la organizacin distribuir este conocimiento para que se use de una forma
efectiva. La gestin del conocimiento se ocupa de proporcionar el conocimiento
adecuado a las personas apropiadas, en el momento preciso para que puedan tomar
las mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicaciones del trabajo.
El conocimiento tiene dos dimensiones: tcito e implcito. El conocimiento tcito est
en las personas. El implcito es el conocimiento soportado. El conocimiento tcito es
fruto de la experiencia, la sabidura, la creatividad y est en el interior de cada uno de
nosotros. El conocimiento implcito es aquel que est presente en soportes como
libros, escritos, audiovisuales, etc.
El camino hacia la organizacin inteligente, exige una correcta transmisin de
conocimientos dentro de la misma. La organizacin debe aprender. El aprendizaje es
mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el
desempeo. Y la forma en la cual la organizacin entiende y facilita el aprendizaje y la
innovacin, la manera a travs de la cul anima a los empleados a transmitir y recibir
conocimientos, es lo que podemos denominar "cultura de empresa."
Es importante considerar la necesidad de una estructura que administre el
conocimiento y cuyos principales elementos son:
La captura de conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su conversin, su
revisin, etc. (procedimientos).
El desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del
conocimiento (servicios).
La formacin de los empleados para la creacin de conocimiento (capacitacin).
La mentalizacin de los empleados para que compartan su conocimiento
(socializacin).

Organizacin
La palabra Organizacin tiene tres acepciones: la primera, etimolgicamente,
proviene del latn organon, que significa instrumento; otra que se refiere a la
misma como una entidad o grupo social; y otra que la identifica como un
proceso. Como entidad es un sistema creado por el hombre y en l se mantiene
una interaccin dinmica con su ambiente; est integrado por diversas partes
relacionadas entre s que deben trabajar en armona con el propsito de alcanzar
una serie de objetivos de la entidad y de sus participantes. Tambin puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo
que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de
ciertos valores comunes.
Inteligencia
Segn la real academia espaola podemos definir inteligencia como:
- Capacidad de entender o comprender.
- Capacidad de resolver problemas.
- Conocimiento, comprensin, acto de entender.
- Sentido en que se puede tomar una sentencia, un dicho o una expresin.
- Habilidad, destreza y experiencia.
- Trato y correspondencia secreta de dos o ms personas o naciones entre
s.
- Sustancia puramente espiritual.
Para nuestros propsitos la definicin de inteligencia ms til es: una medida,
que indica cun fcil logra el sistema sus objetivos. Esto implica acumular
experiencias. As los sistemas aprenden qu acciones son las que mejor le
permitieron alcanzar sus objetivos.


SISTEMA

El diccionario de la real academia espaola define sistema como:
- Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente
enlazados entre s.
- Conjunto de cosas que relacionadas entre s ordenadamente contribuyen
a determinado objeto.

Sistema Inteligente

Walter Fritz define sistema inteligente como uno que aprende la manera de
actuar para poder alcanzar sus objetivos.
Organizacin Inteligente
El camino hacia la organizacin inteligente, exige una correcta transmisin
de conocimientos dentro de la misma.
Organizacin Inteligente, aquella en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu
las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en
donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de
un todo. (Peter Senge)
Postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear,
adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer
sobre la base de un nuevo conocimiento. (Davis Garvin)
Las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos
permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo.
Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que
sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y
que este conocimiento pueda ser transformado constantemente. (Bob
Garrat)
Aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de
conocimiento y la toma de decisiones. (Chun Wei Choo)

Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera
simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las
organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos
sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin,
escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las
exigencias del medio.
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un
todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la
esencia de su carcter;
Tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que
apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento
permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de
todos los miembros de la empresa.

En ste tipo de organizacin las personas van a estar motivadas para seguir
aprendiendo.
Para las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados,
lo nico que falta es pasar de la invencin a la innovacin, de tal manera que
en el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones van a ser inteligentes
y las que no lo son van a desaparecer.


Una organizacin inteligente.- es aquella que construye una filosofa de gestin
compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentacin
con su interior (empleados) y con su exterior (en este caso sus clientes).
Cmo construir una filosofa de gestin? El primer paso para crear una
organizacin inteligente, es el anlisis de su desempeo interno, para la construccin
de estrategias de largo plazo y una filosofa de gestin.
Los instrumentos a usar pueden ser:
Desarrollo de un perfil de organizacin a travs de las experiencias
pasadas: Consiste en recoger el desempeo de la empresa, su
historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de
administracin utilizados.
Definicin de un marco filosfico y una misin: Que creemos acerca
de la empresa, cules deben ser sus principios, cul es su objetivo
fundamental etc.
Definicin de competencias: Tiene que ver con Cul ser el
desempeo que queremos lograr en la empresa?, en relacin a la
filosofa propuesta.
Competencia = Nivel de calidad y de organizacin esperado.
Conceptualizacin de las prcticas a usar: Qu instrumentos sern
usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los
empleados reflexionen sobre lo que hacen y cmo pueden mejorar su
calidad y su desempeo.
Desarrollo de un plan estratgico: Documento en donde se definan
todos los puntos anteriores.
Importante: Para que funcionen las organizaciones inteligentes Los puntos
anteriores deben partir del trabajo en todos los niveles de la organizacin
Para lograr que esta construccin sea parte de todos los miembros de la empresa, se
debe aplicar 2 principios fundamentales que son:

1. Relaciones clidas y de apoyo.
Cada da, las organizaciones le deben dar ms importancia a las relaciones en la
empresa. El xito depende cada da ms de la calidad de los grupos de trabajo y
de las pequeas unidades que conforman las organizaciones.
Es importante que los empleados se lleven bien, que tengan la oportunidad de
relacionarse entre si dentro de un proceso constante de ampliacin de horizontes
(evaluacin basada en competencias y posibilidad de progresar) y para lograrlo
debemos darle prioridad al apoyo y el buen trato a la organizacin.
La interaccin entre los directivos, los empleados y lo ejecutivos debe ser
totalmente cordial y en un ambiente de sana y justa competencia con la nocin
de que el desempeo de la empresa, depender del bienestar de sus miembros.
2. Administracin por liderazgo.
Una organizacin inteligente debe darle prioridad a los ms capaces con criterio
de justicia y equidad.
Los principios de liderazgo que se deben manejar deben ser los siguientes:
Los lderes, deben involucrar a todos los trabajadores en una discusin
abierta y continua sobre la gestin y la calidad de los procesos.
El lder modela el trabajo de manera que el trabajador pueda saber
exactamente qu es lo que se espera de l.
Los trabajadores deben ser responsables de controlar la calidad de su propio
trabajo, pues conocen la filosofa de calidad de la empresa.
Los niveles de calidad dependern entonces de la confianza entre
administradores, trabajadores o ejecutivos.
Siguiendo estos principios, podremos contar con una organizacin inteligente y de
calidad que en el largo plazo base su xito en la comunicacin y la
retroalimentacin de todos sus elementos.

3. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga
entrenamiento en estas disciplinas:
Dominio Personal: la gente con alto dominio personal alcanza las metas que
se propone.
Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,
imgenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina
de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y
exhumar las oscuras imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro
que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con
modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est
incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagacin.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia
de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems
para ampliar nuestro modelo, representacin del mundo.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia,
superadora de la perspectiva individual.
La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, est
presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de
una misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un
cuerpo coherente de teora y prctica.


















Nueva Filosofa de la Organizacin
La nueva filosofa de la organizacin se refiere a las organizaciones inteligentes y a las
alianzas estratgicas.
a) Zeitgeist- La palabra Zeitgeist significa "espritu joven". Es el resultado de la
necesidad misma del ser humano por alcanzar sus metas, son las alianzas
estratgicas.
Se refiere a las estructuras circulares, estudiar nuestros comportamientos
bsicos, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo
conformado conoce y maneja mejor una temtica en particular que los otros,
por lo tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien
escoge el camino, sino como quien lo seala.

a.1) La propuesta de un nuevo modelo.- La propuesta se refiere a un
modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial
se orientarn a un esquema circular compuesto por especialistas de las
diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y
Ventas. La alta gerencia -hoy en da concebida como de mayor rango- pasa
a ser un participante activo, por tanto es de esperarse que los dems
cargos sufran igual transformacin, dejando de ser importante la
denominacin de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

Se aplica el concepto de equipos auto administrado de alto desempeo en
la prctica, dejando a un lado las etiquetas de personal especial o grupo
selecto para ello. El concepto de equipo pasa de las unidades a la
organizacin en general, ya no es cuestin de poseer pequeos grupos
g) Nueva filosofa de la organizacin



dispuestos en toda la empresa, ahora sta funcionar como un equipo a
gran escala.
El Zeigeist Gerencial utiliza el concepto de involucramiento. La estructura
se abre como un universo, la presencia del supervisor desaparece y los
integrantes formarn parte de lo que se conocer como el control intra
disciplinario, la misma capacidad de autogestin llevar al nuevo modelo al
perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carcter de
especializacin lo fortalecer trayendo como consecuencia inmediata el
dominio del mercado por sus ventajas competitivas.
a.2) Resistencia al cambio estructural
El Zeitgeist Gerencial desafa el paradigma del poder, el don de mando y la
supervisin como modelos indispensables para asegurar el xito de las
metas. En el caso del Zeitgeist, en una empresa los dueos no trabajan
exclusivamente para percibir sus sueldos, as como los cientficos no se
involucran tanto en sus investigaciones con la finalidad nica de obtener el
Novel, pero este paradigma habr de enfrentarse a la resistencia al cambio
que ofrecern las organizaciones en las que an se encuentran arraigados
los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas donde sus estructuras
horizontales promueven la integracin de los subordinados y mantienen
dividida la lnea de mando.
La rotacin de personal vendr dada ms por la falta de capacitacin,
actualizacin y especializacin que por cualquier otro motivo.
El Zeitgeist recurre al xito de los equipos de alto desempeo dentro de las
organizaciones planas, stos -aunque semiautnomos- logran alcanzar sus
metas sin la necesidad de supervisin o la presencia de un lder exclusivo.
a.3) Ventajas del Zeitgeist Gerencial
El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya
que las empresas tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas,
el mejoramiento continuo y la aplicacin del benchmarking estar a la
orden del da, las organizaciones con iguales propsitos convergern y se
engranarn formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo
esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad ser en conjunto, todo
ello gracias a la carencia de barreras burocrticas innecesarias dentro de la
organizacin. El outsourcing se fortalecer dndole cabida a la pequea y
mediana empresa quienes sern los entes ejecutores, as las pesadas
cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volmenes de personal
desaparecern, convirtindose cada grupo en una unidad que ofrecer los
servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un
mismo estndar de calidad y una proporcin idntica de costos, lo que
abaratar los precios, permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados
y aumentar las ganancias.
La motivacin vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo
esquema del ascenso, debido a que en una organizacin circular las
ganancias sern distribuidas en porcentajes de participacin, sin que ello
atente contra el enriquecimiento de los dueos del negocio.
a.4) Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques
Organizacin
Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)
Estructura Jerrquica Interconectada Interrelacin
Alcance Interno/cerrad
o
externo/abierto Interno/externo/abiert
o
Recurso Principal Capital Personas, Informacin Personas, manejo de la
Informacin
Estado Estable,
esttico
Dinmico, cambiante Expansivo/global
Punto central Directivos Profesionales Especialistas
Motivadores
claves
Premio, castigo Compromiso Involucramiento
Direccin Controles
Administrativos
Autoadministracin Autogestin
intradisciplinaria
Bases de accin Control Autorizacin para actuar Poder de decisin
Motivacin
Individual
Satisfacer a los
superiores
Lograr objetivos en
equipo
Aprendizaje y
Perfeccionamiento
Aprendizaje Trabajos
especficos
De muchas capacidades Coincidencia de
resultados
Compensacin Por jerarqua Por
compromiso/competenci
a
Por nivel de
participacin
Bases de relacin Competitiva
(mi grupo)
Cooperativa (nuestro
desafo)
Integracin de metas
(nuestra empresa)
Actitud del
empleado
Indiferencia Identificacin Proactividad
Exigencias
principales
Administracin
dominante
Liderazgo Trabajo en equipo
Comunicacin Vertical (hacia
abajo)
Vertical (bidireccional) Multidireccional
Retroalimentaci
n
Escasa Tarda Inmediata

La comunicacin en el Zeitgeist
La comunicacin presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta
como una cascada en donde los integrantes de la organizacin luchan contra la
corriente en un infrtil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por
lo tanto la retroalimentacin es escasa -o nula. En las empresas de estructuras
planas los niveles jerrquicos son pocos, as como las supervisiones, pero los
subordinados crecen, los canales de comunicacin son reducidos y no alcanzan a
cubrir todos los requerimientos con fluidez.
El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y
multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no
requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente
despus de recibirse.
NUEVA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN
Los procesos de actualizacin sufridos por los paradigmas tecnolgicos-productivos
han trado como consecuencia la aparicin de algunas organizaciones fundamentadas
en su podero intelectual y produce, de una forma muy espontnea, gran influencia
sobre las empresas y el estilo de cmo administrar sus procesos. En este grupo de
industrias se pueden establecer todas las relaciones con el mundo de la comunicacin,
como por ejemplo: la microelectrnica, la biotecnologa y nuevos materiales; as como
tambin la industria de produccin de software y el transporte areo,
conjuntamente con la robtica. Estos cambios que han acaecidos, que en muchas
ocasiones pareciera que nos estn dejando atrs, han producido nuevos modelos
arquitectnicos de las organizaciones. Dichos modelos de arquitectura organizacional
tienen como caractersticas sui gneris de estimular los procesos de adopcin de
nuevas filosofas de gestin, interpretndose como tal el estilo de hacer los
procesos operativos dentro de las organizaciones; los cuales son necesarios e
indispensables dentro del entorno competitivo de la aldea planetaria.
En los componentes referenciales del nuevo entorno planetario, se pueden mencionar
los siguientes: el noventa por ciento de los investigadores que han vivido a travs de la
historia reciente estn vivos hoy da; se ha minimizado el tiempo de produccin de
nuevas tecnologas, la gestin del conocimiento se duplica cada siete u ocho aos y en
estos ltimos tiempos el nivel de publicaciones ha sido mucho mayor que desde los
inicios de la misma humanidad. De acuerdo a estadsticas se afirma que hoy da se
publican ms de dos mil documentos diarios.
Todas estas series de cambios han trado como consecuencia que se estn relegando a
un segundo plano los caminos expeditos, tales como metas y objetivos estratgicos, y
en vez de esas rutinas se est abriendo paso a un modelo en que el cambio es la rutina
principal. En consecuencia, los modelos arquitectnicos organizacionales se orientan,
sin ninguna vacilacin, hacia una estructura organizacional orientada en el capital
humano.
Es necesario listar los componentes que caracterizan las nuevas concepciones en las
organizaciones que quieren ser exitosas:
1) la adaptacin inmediata al cambio tcnico.
2) Capacidad de respuesta.
3) Actualizacin de los estndares orientada a la adaptabilidad y la mejora continua
de los procesos.
4) Estrategia de reconocimiento del aporte intelectual de los trabajadores (Capital
Humano).
5) Eliminacin de las estructuras piramidales basadas en los niveles jerrquicos;
6) Aplicacin constante de los procesos de la ingeniera recurrente.
7) Alianzas estratgicas mundiales.

Esta nueva filosofa de gestin, en dicho proceso de transicin debe tomar en cuenta
fundamentalmente que uno de los grandes cambios dentro de esa nueva concepcin
es el paso de una estructura piramidal jerrquica compartida (burocracia mecnica) a
una red coordinada de unidades (organizacin en red) Este proceso de transicin est
condicionado por la calidad de administracin de las siguientes dos variables:
Complejidad Externa y Ritmo de Cambio. Para que suceda satisfactoriamente este
cambio las organizaciones deben tener un alto ritmo de cambio y una alta
complejidad externa. Esta nueva realidad implica que la formacin de profesionales
debe pasar de un estilo educacional transdisciplinario a una formacin autnoma y
participativa, donde se requiere la facultacin (empowerment) de los trabajadores a
que acten con mucha responsabilidad y autonoma por medio de equipos de trabajo
de alto desempeo.
La nueva filosofa de gestin organizacional tiene un sistema de valores caracterizado
por la cooperacin frente a la propiedad, la confianza frente al recelo, la autoridad del
conocimiento frente a la posicin, y el valor de aprendizaje frente al aqu no se
inventa nada.
EL NUEVO ESQUEMA FILOSFICO DE LA GERENCIA DE FACTOR HUMANO: DE
RECURSO A FACTOR.
En un marco de globalizacin econmica donde las empresas buscan la manera de
sobrevivir en un mercado altamente dinmico y competitivo, muchas han sido las
iniciativas que han transformado la concepcin de lo que hoy denominamos GERENCIA
DE FACTOR HUMANO.
Cules son los verdaderos principios en los cuales descansa el sustento de un cambio
tan importante como el de ya no denominar al factor humano como un "recurso.
La nueva filosofa y sistemas de gestin de factor humano parten del simple hecho de
que el ser humano es creativo, laborioso, productivo, responsable y leal; un ser
humano que transforma su vida de "ser efecto", para convertirse "en causa", y este
cambio trata precisamente de transformar la forma en que el ser humano gua su vida
cotidiana de un ser no pensante y seguidor de rutinas a un humano pensante y
creador; adems hablamos de un colaborador que considera el trabajo como el medio
ideal para su evolucin y autorrealizacin.
En general, la visin de lo que conocemos como GERENCIA DE FACTOR HUMANO, ha
evolucionado porque su papel de ser una "unidad tramitadora y de planillas" se ha
transformado para darle una dimensin ms amplia y estratgica donde sta se
convierte en un agente lder del cambio organizacional como impulsador del xito
empresarial.
Conozcamos una comparacin real de hacia dnde debemos llevar nuestra GESTIN
DE FACTOR HUMANO:
De... Hacia...
Recurso de trabajo Factor de xito empresarial
Sistema cerrado Sistema abierto
Inhumano Humano
Enfoque tecnolgico Enfoque de servicio
Sistema de control Sistema de autocontrol
Sistema rgido e inflexible Sistema dinmico y gil
Compensacin Compensacin
Por funciones por productividad
Formacin presencial Formacin virtual
Efecto Causa
Trabajo de oficina Teletrabajo
Contratacin fija "Outsourcing"
Modelo acadmico Modelo por competencias

Recurso vs. Factor de xito empresarial.
Un recurso es un medio casi siempre econmico, que se utiliza para alcanzar una meta
u objetivo, asimismo un recurso es un elemento inerte que no interacta con el
entorno que lo rodea. Un factor, en cambio, es un agente causal que hace posible el
alcanzar una meta. Aqu definitivamente nos encontramos ante una confusin
filosfica de dos trminos que son totalmente diferentes entre s, dado que un ser
humano no es un ser inerte, sino ms bien un sistema o factor que interacta con el
entorno que lo rodea y que, a travs de su desempeo, apoya la gestin de una
empresa.



















AUDITORIA ADMINISTRATIVA.- es una herramienta administrativa, especficamente
de control de carcter evaluativo, dictaminador y sugerente. Es el examen, evaluacin
integral, objetiva, analtica, sistemtica e independiente realizado por un equipo
especializado con la finalidad de emitir recomendaciones que contribuyan con la
optimizacin de los recursos de la empresa.
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
El objetivo principal de la auditoria administrativa consiste en descubrir deficiencias e
irregularidades en alguna funcin de una organizacin examinada e indicar sus
probables correcciones. Tambin se tiene los siguientes objetivos.
Descubrir las causas de una baja productividad
Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las organizaciones
Verificar la habilidad administrativa de la direccin y el grado mximo en que los
resultados se asemejen a los objetivos.
IMPORTANCIA.- nos permite determinar las deficiencias e irregularidades, las
causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores,
desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdn de lo que es
una buena organizacin.
Principios de la auditoria administrativa.- Una Auditoria administrativa debe tomar en
cuenta lo siguiente:
1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin
las siguientes premisas:
Debe ser objetiva
Debe tener relacin con el presente y el futuro
El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.

3. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

a) conceptos: tipos de auditora y principios
de la auditoria administrativa




2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos
especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los
sistemas y procedimientos administrativos.
3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con
el propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo
mediante un informe elaborado de manera sistemtica.
Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus
principios bsicos, los cuales son:
4 Sentido de la evaluacin
4 Proceso de Verificacin
4 Pensar como el Administrador
Principios de auditora administrativa.
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditoras
administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto
debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la evaluacin. La auditora administrativa no intenta evaluar la
capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en
la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un
examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los
gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones
operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la
implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la
calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y
objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica.

Importancia del proceso de verificacin. Una responsabilidad de la auditora
administrativa es determinar qu es lo que se est haciendo realmente en los
niveles directivos, administrativos y operativos; la prctica nos indica que ello
no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor
piensan que est ocurriendo. Los procedimientos de auditora administrativa
respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la
verificacin de informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos,
los cuales son necesarios e imprescindibles.

Habilidad para pensar en trminos administrativos.- El auditor administrativo,
deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien se le responsabilice
de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En
s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy
importante para el auditor administrativo.



Tipos de la auditoria: se tiene los siguientes tipos
Auditora interna.- la lleva a cabo un departamento dentro de la organizacin y
existe una relacin laboral.
Auditora externa. no existe relacin laboral y la hacen personas externas al
negocio para que los resultados que nos arroje sean imparciales como pueden
ser las firmas de contadores o administradores independientes.
Auditoria operacional.- es la valoracin independiente de todas las operaciones
de una empresa, en forma analtica objetiva y sistemtica, para determinar si se
lleva a cabo polticas y procedimientos aceptables, si se siguen las normas
establecidas y si se utilizan los recursos de manera eficaz y econmica.
Auditoria administrativa.- (William. P Leonard) es un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o
departamento gubernamental o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de
control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y
materiales.
Auditoria integral.- Es la evaluacin multidisciplinaria, independiente y con
enfoque de sistemas del grado y forma de cumplimientos de los objetivos de
una organizacin, de la relacin con su entorno, as como de sus operaciones,
con el objeto de proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines
y/o el mejor aprovechamiento de sus recursos.
Auditora Financiera.- Consiste en una revisin exploratoria y critica de los
controles subyacentes y los registros de contabilidad de una empresa realizada
por un contador pblico, cuya conclusin es un dictamen a cerca de la
correccin de los estados financieros de la empresa.
Auditoria de operaciones.- Se define como una tcnica para evaluar
sistemticamente de una funcin o una unidad con referencia a normas de la
empresa, utilizando personal no especializado en el rea de estudio, con el
objeto de asegurar a la administracin, que sus objetivos se cumplan, y
determinar qu condiciones pueden mejorarse. A continuacin se dan algunos
ejemplos de la autoridad de operaciones:
- Evaluacin del cumplimiento de polticas y procedimientos.
- Revisin de prcticas de compras.
Auditora fiscal.- Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los
diferentes impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el
punto de vista fsico (SHCP), direcciones o tesoreras de hacienda estatales o
tesoreras municipales.
Auditoria de resultados de programas.- Esta auditora la eficacia y congruencia
alcanzadas en el logro de los objetivos y las metas establecidas, en relacin con
el avance del ejercicio presupuestal.
Auditoria de legalidad.- Este tipo de auditora tiene como finalidad revisar si la
dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha observado el
cumplimiento de disposiciones legales que sean aplicables ( leyes, reglamentos,
decretos, circulares, etc. )
































Proceso de la auditoria administrativa: son 05 procesos
a) Planeamiento
b) Instrumentacin
c) Examen y evaluacin
d) Elaboracin del Informe
e) Seguimiento
a) PLANEAMIENTO.- Determinar las acciones que se deben realizar para
instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta
las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los
objetivos establecidos.
FACTORES A REVISAR.- Determinacin de los factores fundamentales para el
estudio de la organizacin, en funcin de dos vertientes: el proceso
administrativo y los elementos especficos que forman parte de su
funcionamiento.
FUENTES DE ESTUDIO (Internas)
rganos de gobierno
rganos de Control Interno
Socios
Niveles de la Organizacin
Comisiones
Comits y grupos de trabajo
Sistemas de Informacin.
FUENTES DE ESTUDIO (externas)
Normativas
Organizaciones anlogas o del mismo sector o ramo
Organizaciones anlogas lideres en el campo de trabajo
Organismos nacionales e internacionales que dictan lineamientos o
normas regulatorias.
Redes de informacin
Proveedores
b) Diseo del proceso de la auditoria
administrativa: auditoria organizacional y
auditora ambiental




Clientes o usuarios
b) INSTRUMENTACION.- etapa en la cual se tiene que seleccionar y aplicar las
tcnicas de recoleccin que se estimen ms viables; de acuerdo con las
circunstancias propias de la auditoria, la medicin que se empleara, el manejo
de los papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin necesaria para
mantener una coordinacin efectiva.
RECOPILACION DE INFORMACION.- Esta tarea debe enfocarse al registro de
todo tipo de hallazgo y evidencias que haga posible su examen objetivo; de
otra manera se pueden incurrir en errores de interpretacin que causen
retrasos. Aplicar un criterio de discriminacin teniendo presente el objetivo
del estudio y proceder continuamente a su revisin y evaluacin.
TECNICAS DE RECOLECCION
1. Investigacin documental
2. Observacin Directa
3. Acceso a Redes de informacin
4. Entrevistas
5. Cuestionarios
6. Cedulas
c) EXAMEN.- El examen de los factores de la auditoria consiste en dividir o
separar sus elementos componentes para conocer la naturaleza, las
caractersticas y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacin,
interdependencia e interaccin de las partes entre s y con el todo y de estas
con su contexto.
d) INFORME
e) SEGUIMIENTO.- las observaciones que se producen como resultado de la
auditoria deben de sujetarse a un estricto seguimiento ya que no solo se
orientan a corregir las fallas detectadas, sino tambin a evitar su recurrencia.
En este sentido el seguimiento no se limita a la determinacin de observaciones
o deficiencias, sino a aportar elementos de crecimiento a la organizacin, lo
que hace posible:
Verificar que las acciones realizadas como resultado de las observaciones,
se lleven a la practica en los trminos y fechas establecidos,
conjuntamente con el responsable del rea, funcin, proceso, programa,
proyecto o recurso revisado, a fin de alcanzar los resultados esperados
Facilitar al titular de la organizacin la toma de decisiones.
Constatar las acciones que se llevaran a cabo para instrumentar las
recomendaciones y al finalizar la revisin, rendir de nuevo informe
referente al grado y forma como estas se atendieron.

LA AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
CONCEPTO.-Cuando hablamos de auditora ambiental, nos referimos a las auditorias
que les hacen a aquellas empresas que trabajan explotando recursos naturales.
Una auditora ambiental es una evaluacin objetiva de los elementos de un sistema
que determina si son adecuados y efectivos para proteger al ambiente. Consiste en
verificar, analizar y evaluar la adecuacin y aplicacin de las medidas adoptadas por la
empresa auditada, para minimizar los riesgos de contaminacin ambiental por la
realizacin de actividades que por su naturaleza constituyen un riesgo potencial para
en ambiente.
Prev la implantacin de gestin, as como los equipos de control necesarios con
objeto de:
1. Facilitar el control de las prcticas medioambientales.
2. Declarar el cumplimiento de la poltica de la compaa de acuerdo con la
normativa medioambiental.
CONCEPTOS AFINES:
Evaluacin del Impacto ambiental.- La finalidad de este estudio es evaluar el impacto
que un proyecto medioambiental causa sobre el medio ambiente en relacin con la
instalacin de la empresa.
Estudio de riesgos, daos y seguridad.- Este tipo de estudio se realiza normalmente
con el objetivo de obtener algn permiso o licencia sujetos a algn trmite o proceso
administrativo. Una vez hallados los posibles riesgos a los cuales se somete la empresa,
se intenta reducir al mximo poniendo en prctica ciertas medidas de prevencin,
considerando informes de seguridad y realizando un estudio de los daos.
VENTAJAS DE LA AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
La mejora del rendimiento y la utilizacin de recursos
La posibilidad de utilizar una valiosa informacin ambiental en la toma de
decisiones.
La facilidad que proporciona para obtener seguros que cubren riesgos
ambientales, as como para la obtencin de licencias, permisos, etc.
Ayuda a directivos tanto como a empleados en el conocimiento de la situacin y
poltica medioambiental de la empresa.
OBJETIVOS DE L AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
Un objetivo general bsico a cumplir por las auditorias de este tipo es el de
conseguir que las empresas cumplan con la legislacin vigente en materia
medioambiental.
La auditoria debe proporcionar la mejor tecnologa disponible. Esto implica
la disposicin por parte del equipo auditor de los medios necesarios para
poder ofrecer esta credibilidad y fiabilidad.
Lograr un acuerdo econmico ajustando el proyecto a las necesidades de la
empresa.
Posteriormente se pueden presentar objetivos especficos a cubrir en las
diferentes reas o departamentos, como puede ser el desarrollo de planes
de integracin del personal dentro de los objetivos generales, de modo que
se comprenda la importancia del tema en cuestin y la necesidad de
cumplir con los objetivos fijados
TIPOS DE AUDITORIA MEDIOAMBIENTAL
Dependiendo de los objetivos perseguidos, es posible distinguir diferentes clases
de auditora medioambiental.
Ecoauditorias de conformidad y responsabilidad.- El objetivo perseguido es
comprobar que su funcionamiento se adapta y cumple con la normativa vigente en
materia de medio ambiente.
Ecoauditoria de siniestros o accidentes.- La auditoria de inicia como consecuencia
de una circunstancia especfica como puede ser un siniestro, catstrofe o
accidente, con el objetivo de hallar las causas, determinar responsabilidades
(penales o civiles)
Ecoauditoria de situacin administrativa. Se trata de una apreciacin de la
conformidad administrativa del funcionamiento de la empresa en relacin con el
medio ambiente.
Ecoauditoria de responsabilidad. Es un estudio de las responsabilidades civiles o
penales del funcionamiento de la empresa en relacin con el medio ambiente.
Ecoauditoria de riesgos.- es una herramienta de evaluacin de los riegos
potenciales y de decisin del tipo de gestin o estrategia para prevenir dichos
riesgos medioambientales.
Ecoauditorias operacionales.- tiene en cuenta las soluciones tcnicas y jurdicas de
proteccin medioambiental, sus costos e inversiones y sus ventajas. Se trata de
auditoras destinadas a preparar una operacin, una actividad o una inversin. Se
pueden mencionar las siguientes:
Ecoauditoria para la compra de empresas. Normalmente, las empresa
sujetas a un proceso de absorcin o fusin tienen inters de conocer los
posibles riesgos medioambientales
Ecoauditoria por ubicacin y localizacin. la auditoria se centrara en el
anlisis de las situaciones geogrficas, hidrolgico, econmico.
Ecoauditoria de impacto ambiental de productos fabricados.- el impacto
que pudiera causar sobre el medio la produccin o comercializacin de un
producto especifico.


























PREPARACION Y APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE AUDITORIA
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
HERRAMIENTAS DE AUDITORIA A TRAVES DE:
Observacin Directa.- Se efecta mediante, el recorrido de las instalaciones de
la empresa, para conocer fsicamente la ubicacin e instalacin de la planta,
condiciones de trabajo, el clima organizacional que existe, control de personal,
etc.
Entrevista.- Consiste en reunirse con los directores, gerentes, jefes de rea,
personal operativo para obtener informacin. Esta tcnica es la ms empleada
para contar con una informacin completa, confiable y precisa.
Cuestionarios.- Se emplea para obtener informacin deseada en forma
homognea de la organizacin.
Cedulas.- Se utiliza para captar la informacin requerida de acuerdo con el
propsito de la auditoria. Estn conformados por formularios.
TECNICAS DE AUDITORIA A TRAVES DE:
TECNICAS DE VERIFICACION OCULAR
Observacin
Comparacin
TECNICAS DE VERIFICACION ORAL
Indagacin
Entrevistas
Encuestas
TECNICAS DE VERIFICACION ESCRITA
Anlisis
Confirmacin
Tabulacin
c) Preparacin y aplicacin de las
herramientas de la auditoria




TECNICAS DE VERIFICACION DOCUMENTAL
Comparacin
Computacin
Rastreo
Revisin selectiva
TECNICAS DE VERIFICACION FISICA
Inspeccin




















d) Auditoria de las reas funcionales




I.
II.
III. AUDITORIA DE LAS AREAS FUNCIONALES













a) FINANZAS
Generalidades. Puesto que las finanzas mantiene una estrecha relacin con la
contabilidad, no puede entenderse esta sin entender aquellas. El conjunto de
conocimientos financieros puede separase en dos grandes grupos.
Conceptos y enfoque analtico. El auditor independiente debera adquirir un
conocimiento profundo de los conceptos y mtodos analticos necesarios para
evaluar las necesidades de capital y las fuentes alternativas del mismo.
Debera ser capaz de comprender el efecto de la depreciacin y el impacto de
los impuestos sobre el flujo de efectivo.
Instrumentos. Debera ser capaz de emplear los instrumentos de anlisis
financiero. Por ejemplo debera ser capaz de hacer proyecciones de efectivo y
capital circulante. De calcular ratios financieros, ndices y rotacin,
comparacin de flujos de efectivo descontados en decisiones de inversiones
alternativas y el costo de capital en relacin con sus fuentes.
Terminologa. El auditor debera poseer buenos conocimientos de la
terminologa financiera, y del significado exacto de los trminos empleados en
finanzas. Debera ser capaz de comunicar sus recomendaciones tanto en
FUNCION DE COMPRAS
FUNCION TECNICA
FUNCION PERSONAL
FUNCION DE ADM. Y FYNANZ.
ORGANIZACION
FUNCION DE DIRECCION
FUNCION COMERCIAL COMPETITIVIDAD
REGULARIDAD
PRODUCTIVIDAD
CAPACIDAD
HABILIDAD
FLEXIBILIDAD
EFICIENCIA
ENTORNO COMERCIAL
PROVEEDORES
TECNOLOGIA
ENTORNO SOCIO CULTURAL
ENTORNO FINANCIERO
ENTORNO SOCIO-POLITICO
trminos tcnicos para el profesional como en otros fcilmente comprensibles
para el profano en la materia.
Instituciones. Debera poseer un conocimiento suficiente de las instituciones
que existen en el mercado; su posicin relativa en la comunidad financiera y
los diversos servicios que ofrecen. Debera tener tambin un buen
conocimiento de las actividades gubernamentales que influyen en el
funcionamiento del mercado financiero.
b) PRODUCCION
Generalidades. Una parte significativa del trabajo de muchos auditores est
relacionada con la produccin. Puede tratarse de un auditor independiente
con un determinado nmero de empresas manufactureras como clientes,
puede ser uno interno que trabaje para una empresa manufacturera, o puede
ser un auditor del gobierno que est determinando los costos de produccin
de un contratista del gobierno.
Proceso de produccin. Los auditores recomiendan que el auditor conozca los
procesos a travs de los cuales fluye el trabajo en produccin. Debera
comprender la diferencia fundamental entre la continuidad de operaciones
sucesivas en industrias de proceso y las consecuencias interrumpidas de
fabricantes de pedidos.
Sistemas de costos. Debe de conocer la naturaleza del proceso del sistema de
costos como modelo de la fbrica en trminos numricos. Debera saber si el
sistema empleado es suficiente para la empresa concreta y si funciona como
se esperaba.
Terminologa. El auditor debe comprender la terminologa de produccin y
debe ser capaz de comunicarse con los empleados de estas secciones en lo
que respecta a su trabajo; apercibirse de los problemas y complejidad de la
produccin y ser comprensible y constructivo a la hora de presentar informes
sobre los resultados de su investigacin en esta rea.
c) MARKETING.
Generalidades. El trabajo del auditor principiante en lo que ha marketing se
refiere es de orientacin. Debera comprender las claves de la gestin de
ventas, distribucin fsica y cuestiones similares de forma que el sistema de
informacin y el informe preparado satisfagan suficientemente sus
necesidades.
Resolucin de los problemas de marketing. El auditor principiante debera
entender el marketing lo suficiente como para conocer los tipos de
problemas con que se encontrara y las formas en que la contabilidad puede
contribuir a su solucin.
Sistema de Marketing. Debera tener un amplio conocimiento de los sistemas
de ventas al por menor y mayor. Debera conocer las instituciones y el
entorno o medio del marketing.
Relacin con otras disciplinas. El auditor debe conocer la relacin entre el
marketing, y la ingeniera produccin, finanzas y derecho.
Se examina lo relativo a la poltica, anlisis, pronsticos de ventas
Investigacin de mercados
Planeacin de mercados
Promocin y publicidad
Servicio al cliente
d) RELACIONES PERSONALES
Comprende la revisin, examen y evaluacin analtica de las actividades y
procedimientos que implican la administracin integral para el
aprovechamiento eficiente y eficaz de los recursos humanos. Contiene los
siguientes procesos.
La seleccin de personal
Registro y control
Desarrollo del personal
Evaluacin y capacitacion del personal
Rotacin del personal
Seguridad social e higiene industrial
Principios de Direccin de empresas.- El auditor debe tener conocimiento de
los principios que interviene en la direccin o gestin de las muchas personas
que formara parte de las organizaciones formales de hoy en da. Estos
conocimientos son importantes en relacin con su propia firma, as como
respecta a los clientes atendidos.
Relacin con las ciencias del comportamiento. Las ciencias del
comportamiento pueden proporcionar fundamentos slidos a los auditores
principiantes.

DIRECCION DE EMPRESAS
Dnde se adquieren estos conocimientos? Se afirma que el conocimiento
necesario para esta rea funcional puede adquirirse de forma mediante el
estudio de las ciencias del comportamiento. Frecuentemente, el auditor
mismo se convierte en un directivo de la empresa como jefe de un
departamento o ejecutivo de su propia firma.
Base para el crecimiento. Estos puntos no se consideran esenciales para el
auditor independiente principiante, pero lo son. Tendr que basarse en ellos a
medida que avance en su profesin.

























e) El proceso de control




EL CONTROL.- Es una de las cuatro funciones de gestin empresarial (planeacin,
organizacin, direccin y control). La finalidad del control es asegurar que los
resultados de aquello que se planeo, organizo y dirigi, se ajusten tanto como sea
posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control reside en comprobar
si la actividad controlada est alcanzando o no los resultados deseados. El control
es un proceso que gua la actividad hacia un fin determinado. Adems el control
consiste en la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que
se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseados para
alcanzarlos. Por tanto el control y la planeacin estn muy relacionados.
La planeacin y el control estan estrechamente relacionados porque la direccin
debe aplicar sistemas que determinen a tiempo cuando ocurren las desviaciones
de los planes, o revisar estos a la luz de las circunstancias que han cambiado.
control es la funcin administrativa que consiste en asegurar la medicin y
correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados
control es el conjunto de actividades que se emprenden para medir y examinar
los resultados obtenidos en el periodo para evaluarlos y para decidir las
medidas correctivas que sean necesarios
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Es el que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la organizacin
con el propsito de alcanzar los objetivos.
Regula la produccin del sistema midiendo el desempeo real con lo
esperado
Coordina actividades diversas hacia el logro de los objetivos
Mantiene la actividad organizacional dentro de los lmites tolerables al
compararlos con las expectativas.
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CONTROL
Deben ser oportunos.- un control es oportuno cuando se dispone en el
momento oportuno es decir antes de que ocurra las desviaciones a los
estndares.
Seguir una estructura orgnica.- estan bien relacionados con la estructura
orgnica as como la de sus procedimientos en cuanto a su diseo y
funcin. Por lo tanto no puede sustituir una estructura orgnica
Ubicacin estratgica.- establece controles en ciertas actividades de la
operacin siguiendo un criterio estratgico.
Revela tendencias y situaciones.- expone la situacin actual y muestra una
visin de la produccin, ventas, compras, etc. de acuerdo a los datos.
Deben ser econmicos.-
Resalta la excepcin.- la atencin se enfoca hacia aquellos aspectos que
requieren una accion correctiva y es presentada al administrador.
Tcnicas de control:
Observacin personal.- es un medio de asegurar informacin de control
aplicable a todas las rea y es utilizado por todos los niveles gerenciales.
Los informes.- suministra informacin para emprender acciones
correctivas
Anlisis de ndices o coeficientes indicadores.- muestra la magnitud de la
relacin entre dos medidas y pueden ser expresados como una proporcin,
una fraccin o un porcentaje.
Anlisis del punto de equilibrio.- proporciona informacin que ayuda al
control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.
Anlisis de redes.- como el PERT (tecnica de evaluacin y revisin de
programas), hace hincapi en el tiempo requerido para ejecutar las
actividades necesarias para que ocurra un evento dado. El CPM (mtodo
del camino critico), este incluye una estimacin de costos con cada
estimacin de tiempo.
LA EVALUACIN COMO ELEMENTO DE CONTROL.- el establecimiento de objetivos
implica la existencia de un sistema de control tendiente a determinar las
desviaciones y sus causas en relacin con las metas prefijadas. Cuando nos
informamos si dichas actividades se realizan conforme a los objetivos esperados,
estamos evaluando el sistema de control respectivo.
AUDITORIA Y CONTROL.- la auditoria es una tecnica que tiene como propsito la
comprobacin, verificacin y evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de
investigacin, aplicadas a hechos y registros. La tecnica de auditora se adscribe
en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido la
auditoria es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la
empresa como totalidad.
La evaluacin consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado.
EL CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISCION.
El control estratgico.- mide la coherencia de objetivos y polticas y la coherencia
de planes y programas.
El control gerencial.- examina la correspondencia de las decisiones con los planes,
programas y la necesidad de reprogramar
El control operativo.- define la consistencia de las acciones en relacin con las
rdenes y la variacin de los resultados con lo previsto.
EL PROCESO BSICO DE CONTROL COMPRENDE 4 FASES:
1. Establecimiento de normas o estndares.- Estos funcionan como punto de
referencia, son criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer
cmo funcionan ciertos aspectos de la empresa.
Es una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio.
El establecimiento de estndares proporciona la base sobre la cual se mide el
desempeo real o esperado.
2. Medicin del desempeo.- La segunda fase es medir los niveles de desempeo.
El proceso de control permite ajustar las operaciones hasta determinados
estndares previamente establecidos y funciona basado en la informacin que
recibe. La medicin del desempeo o el resultado busca obtener informacin
precisa sobre la operacin que se est controlando por ejemplo los gerentes
pueden contar las unidades producidas, das de ausencia, documentos
archivados, muestras distribuidas, dlares ganados.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido.- Esto debera
realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones
antes de que ocurran. La comparacin del desempeo con lo que se planeo no
solo busca localizar las variaciones, errores o desviaciones, sino que tambin
permite predecir otros resultados posteriores y localizar las dificultades, esto
posibilita la creacin de condiciones para alcanzar mejores resultados en las
operaciones futuras. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben
analizar y evaluar los resultados con cuidado.
4. Accin correctiva. Los gerentes deben saber donde aplicar las medidas
correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambios
en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o capacitacin de
personal y despido de personal.
El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una
organizacin debe suministrar informacin valida, confiable y oportuna. Esto
constituye la retroalimentacin por medio de la cual se puede cambiar los
objetivos, polticas, y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos.
La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la
Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general de control.



El Proceso de Control







1. Establecimiento de los Estndares. En esta fase deben estipularse o
identificarse los objetivos, metas, normas o estndares que deben cumplirse
con respecto a algo. En algunos casos estos elementos fueron estipulados
durante la Planeacin, e idealmente tienen carcter cuantitativo.
2. Medicin del Desempeo. Es necesario percatarse de lo que sucede en la
realidad, para eso recurrimos a observar los resultados, o mejor dicho, a medir
los resultados, para lo cual pueden utilizarse diversas tcnicas, todo depende
de lo queramos medir: asistencia, grosor de una lmina, ventas, mercado
servido, etc.
3. Comparacin del desempeo contra el estndar. Cuando un control es
sencillo, las etapas 2 y 3 se realizan al mismo tiempo, por si es complejo,
probablemente las etapas se lleven a cabo por distintas personas. En esta fase
suelen utilizarse los rangos de variacin, los cuales le asignan la debida
importancia a las desviaciones. En realidad, debe prestarse atencin a las
autenticas excepciones.
4. Accin correctiva o correccin de desviaciones. Las causas de las desviaciones
pueden encontrarse en cualquier parte: puede ser un problema de Planeacin
al haber fijado mal los estndares, puede ser un problema de organizacin al
haber asignado mal una parte; un problema de direccin que provoca que los
errores sean intencionales, o bien puede ser problema de control debido a que
el instrumento que utilizamos para medir este mal calibrado. En fin, las
posibilidades son muchas.


Accin correctiva
Comparacin del
desempeo contra el
estndar establecido
Medicin del
desempeo
Establecimiento de
estndares
Principios:

Principio de unidad de objetivo: La estructura organizacional deber facilitar la
participacin de los individuos en el logro de objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si ayuda a lograr los
objetivos con el mnimo de dificultades y costos no deseables
Principio de rea de mando (Tramo de control): Cada jefe administrativo
deber tener bajo su subordinacin un nmero adecuado de personas,
dependiendo de los factores que influyen sobre su trabajo
Principio de jerarqua: La autoridad deber correr por claras cadenas de mando
que van desde la cspide de la estructura organizacional hasta las lneas base
del subordinado con el objeto de facilitar la comunicacin y la toma de
decisiones.
Principio de delegacin: con el objeto de hacer ms eficiente el trabajo de
coordinacin, la autoridad deber delegarse entre las distintas personas que
fungirn como administradores.
Principio de responsabilidad absoluta: Los subordinados son responsables ante
sus jefes, y estos, responsables por lo que sus subordinados realizan.
Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: La autoridad y la
responsabilidad asignadas a una persona debern ser reciprocas y
proporcionales entre s.
Principio de unidad de mando: Cada persona deber tener un solo jefe para
evitar conflictos de rdenes contrarias dadas por distintos jefes.
Principio del nivel de autoridad: Todo administrador al que se le ha delegado
autoridad, deber ejercer dicha autoridad tomando las decisiones q le
correspondan.
Principio de divisin del trabajo: Para lograr eficientemente un objetivo
organizacional, las tareas debern dividirse entre sus miembros, sin dejar de
tomar en cuenta la capacidad y motivacin de los mismos.
Principio de la definicin funcional: Mientras ms claro tengan las personas lo
que se espera de ellas, sus obligaciones, sus relaciones de autoridad y
comunicacin, ms fcilmente podr contribuir al logro de los objetivos de la
empresa.
Principio de separacin: Para que un control sea efectivo, las personas
asignadas para realizarlo no debern pertenecer a la unidad controlada.
Principio de equilibrio: La aplicacin de los principios y tcnicas administrativas
sobre organizacin, deber ser equilibrada a la luz de los resultados globales
esperados, y en apoyo de los objetivos organizacionales.
Principio de la flexibilidad: Una estructura organizacional deber ser flexible
para poder prever y ajustarse a los cambios.
Principio de oportunidad para el liderazgo: Una buena estructura
organizacional permite al administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.






























f) Desarrollo de hallazgos e informe de
auditoria




DIAGNOSTICO GENERAL
Este documento se fundamenta en la revisin general que se efecta en esta etapa.
Aqu se establece el marco de referencia, el campo de accin de la empresa, su
problemtica, el ambiente del control interno, as como su operacin y administracin
en general.
Con base en este estudio, se elabora el diagnstico general, para la formulacin de
opciones de accin y sugerencias, para mejorar la efectividad, productividad y calidad
de la administracin de una empresa.
En el diagnstico se da una visin global y dinmica de la empresa, se informa sobre el
descubrimiento de fortalezas, debilidades, amenazas, y oportunidades, as como de las
ineficiencias y el clculo del impacto de estas en el equilibrio de la empresa.
Este documento debe contener:
- Forma y grado de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas
econmicas, financieras, sociales y tecnolgicas.
- El grado en los programas que cumplen su contenido.
- La eficiencia en el uso y manejo de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos.
- La eficacia de los sistemas, procedimientos y controles.
- El comportamiento de cada programa (racionalidad, calidad y cantidad).
- El cumplimiento de programas y proyectos especficos.
- La operacin
- La comercializacin.
- La direccin de la empresa
- Los productos y servicios
- Las relaciones publicas
- La implantacin del concepto de calidad total de la empresa
- La capacidad exploratoria, creativa, innovadora y participativa.
- La observacin de la normatividad.
- El ambiente laboral y clima organizacional.
- Los hallazgos y situaciones detectados.
- Las fuerzas y debilidades de la empresa
- Los problemas y oportunidades internos
- Las oportunidades y amenazas externos
- El grado de eficiencia, eficacia, y efectividad y economa de la empresa en su
integridad y por rea revisada.
- La posicin estratgica de la empresa.
- Las reas crticas de la empresa que impiden su crecimiento y desarrollo.
- Efectividad con la que se instrumentan los accidentes administrativos.

Para el diagnostico en el sector pblico adems de debe incluir:
La congruencia de los objetivos, la base legal, los programas, las polticas, la
organizacin y los procedimientos de la entidad con el programa general de
gobierno y en su caso los fijados por la coordinacin sectorial.
Este diagnstico general debe incluir el programa el programa de trabajo
especfico que se debe efectuar en las reas que se definieron como crticas.
La labor del auditor administrativo se asemeja a la del medio general, que al
atender a un paciente diagnstica su enfermedad y recomienda la intervencin
de un especialista.
En consecuencia, un auditor administrativo al efectuar su labor examina la empresa e
identifica los problemas ms importantes que causan la falta de eficacia y eficiencia
(enfermedad) y si se solucionan le permitirn obtener mayor productividad por ende
una mayor rentabilidad de la empresa (buena salud).
Al detectar e identificar los problemas, el auditor administrativo cuantifica sus causas y
determina sus posibles efectos que viene a ser las consecuencias con lo que se emite
un diagnstico adems elabora las sugerencias o recomendaciones como lo hara un
mdico general.
La palabra diagnstico proviene de las races etimolgicas del trmino permiten
deducir su significado cientfico da (a travs) y gnosis (conocer). En consecuencia se
trata de conocer a travs o por medio de es decir que el diagnstico es la conclusin
del estudio de investigacin de una realidad expresada en un juicio comparativo sobre
una situacin dada. El diagnstico tambin implica el conocimiento a travs del cual se
detectan las causas y efectos de los problemas y las alternativas en la empresa.
El diagnstico situacional es un examen de la realidad, teniendo en cuenta hacia donde
queremos ir, es decir, la visin que hemos formulado. Se analizan los factores del
presente desde nuestra visin del futuro.
Una vez establecida la situacin actual a la que queremos llegar, podemos analizar con
que fuerzas (fortalezas) contamos para llegar all, cuales son las debilidades que nos
dificultaran el camino, que oportunidades vamos a aprovechar para alcanzar el
objetivo y la meta que nos hemos propuesto y cules son las amenazas del entorno
que nos dificultaran para el desarrollo y crecimiento de las empresas.
El diagnstico situacional e integral de las empresas debe ocuparse de la descripcin y
anlisis del entorno y del interno (FODA)
Anlisis FODA
El FODA es principalmente un instrumento de anlisis organizacional y as lo usamos
aqu. Una vez elaborado nuestra visin de futuro, es importante analizar las fortalezas
y debilidades de los actores claves, especialmente de las organizaciones tanto privadas
como pblicas, igual como las oportunidades y amenazas del entorno para delimitar
algunas estrategias. Esta fase se refiere a la aplicacin del mtodo para transformar las
posibilidades de futuro en realidad.
Anlisis del entorno de crecimiento y desarrollo. Est constituido por personas,
instituciones, grupos de intereses, fuerzas, etc.
Para realizar este anlisis tenemos:
Llamamos entorno a la realidad que circunda a las organizaciones y que afecta de
manera positiva o negativa su proceso:
Para el anlisis del interno: Fortalezas y debilidades
Para el anlisis del entorno: Oportunidades y amenazas.
La evaluacin del entorno o auditora externa, permite determinar y analizar las
tendencias, fuerzas o fenmenos claves, con el propsito de identificar las
oportunidades (factores externos positivos) y amenazas (factores externos negativos)
que afronta la organizacin. Son situaciones externas, no generadas por las
organizaciones, se encuentran fuera de la misma. Las oportunidades pueden ser:
necesidades no satisfechas (mercados), surgimiento de nuevas tecnologas, nuevos
actores, cambios en la tecnologa de la informacin etc., Las amenazas pueden ser
personas, empresas, productos, normas legales, cultura, etc.
Para una empresa privada este anlisis incluye una comparacin con la competencia.
Aunque no tan imperativo para una planeacin estratgica aplicado a instituciones
pblicas, a veces resulta innovador identificar a los competidores ms importantes
de una empresa y analizar sus fortalezas y debilidades.
Anlisis del interno Las fortalezas (Factores internos positivos) son fuerzas impulsoras
que contribuyen positivamente a la gestin de la organizacin o institucin; as mismo
son caractersticas naturales o desarrolladas por una persona u organizacin que le
sirven para la construccin de la visin del futuro y las debilidades (factores internos
negativos) en cambio son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el logro de
sus objetivos y el adecuado desempeo ; estas caractersticas disminuyen nuestras
posibilidades para aprovechar las oportunidades traban la construccin del futuro.
Este anlisis tambin es conocido como auditora interna.
Proceso:
Primer paso: Formulacin de planteamientos sobre el macro y microambiente
Segundo paso: Ordenamiento de la informacin de acuerdo a las grandes ideas y
fuerzas
Tercer paso: Priorizacin de jerarquizacin y codificacin de las ideas fuerza segn su
importancia relativa
Cuarto paso: dinmica de la matriz FODA vinculando la informacin desde el sector
interno hasta el externo.
Quinto paso: Seleccin de objetivos estratgicos.
INFORME DE AUDITORIA
Forma de Informe
El informe escrito es lo que queda como muestra del diagnostico realizado. Ser por
tanto ledo y consultado por numerosas personas despus del proceso, por eso es
importante que su presentacin y forma sean cuidadas de manera especial. La imagen
de marca del consultor o del gabinete depende en gran parte de este trabajo de
redaccin. El informe rene los resultados de la Auditoria.
La redaccin del informe debe obedecer a unas determinadas y conocidas reglas:
Redaccin esquemtica (frase cortas que recuerden a mas a un croquis que a
un discurso)
Vocabulario corriente y comprensible para todos (incluso para no especialistas).
Principales cifras significativas.
Franqueza y claridad
Respeto al plan.
Aadir los documentos mencionados o utilizarlos para este informe.
Calidad de impresin original y copias.
Contenido del Informe
La introduccin del informe no necesita un desarrollo particular, no es ms que una
evaluacin muy clara de los objetivos del trabajo solicitado y de las circunstancias en
las cuales esta investigacin se ha desarrollado.
La presentacin de los hechos merece una atencin especial por parte del redactor. Se
intentara describir de forma objetiva lo que se ha observado y constatado (resultados,
estado de medios, comportamiento del personal, tendencia del mercado, influencia de
los clientes, actividad de la competencia). En el marco de un diagnostico general, el
informe dar a conocer esos diferentes puntos, actividad por actividad. Mientras la
presentacin de los hechos es una fase descriptiva, la conclusin posterior formara la
parte explicativa del diagnostico.
No se trata de catalogar los puntos dbiles y fuertes, y algunos elementos materiales y
humanos de la empresa como ocurre al llevar varios manuales de este tipo, sino de
explicar porque la empresa se encuentra en ese nivel de debilidad o fortaleza o de
tratar de conocer los problemas de su funcionamiento.
La conclusin, segn el anlisis de los hechos, consiste en definir la o las relaciones
causales entre factores y acontecimientos (resultados).
Propuestas y recomendaciones. Es el objetivo principal de esta investigacin. Hemos
de recordar que el diagnostico no constituye un fin en s mismo, sino un mtodo de
accin, una tcnica para el mejoramiento y el progreso de la organizacin (privada o
pblica).
El consultor deber, por tanto, designar todos sus esfuerzos, idear y definir lo que se
deber hacer en los distintos campos de la empresa. Este proceso tiene dos fases:
Creatividad y bsqueda de soluciones.
Evaluacin y eleccin de soluciones. La fase de creatividad y bsqueda de soluciones
consiste en hallar de forma racional y lgica, mediante el uso de la inteligencia y
experiencia soluciones ya existentes y conocidas para tener regulados idnticos
problemas. Por otro lado, habr que encontrar soluciones innovadoras para resolver
otro tipo de dificultades. Despus de haber presentado diferentes soluciones, se podr
evaluar y decidir la mejor respuesta a partir de los criterios obtenidos.
Presentacin del Informe.
El informe redactado o su borrador deben ser presentados a la empresa de manera
formal. Esta presentacin podr ser verbal en el acto de entrega del documento,
entregar previamente un borrador para su examen y estudio. Aunque no existe
normas sobre este punto, nos parece preferible dejar a la empresa (direccin y
mandos) un tiempo para el anlisis del borrador y tener una posterior reunin de
trabajo en la empresa, podr expresar su punto de vista y explicar los inconvenientes
en las recomendaciones formuladas, de tal manera que se establezca una discusin
positiva y constructiva.
A menudo surgen tanto en asuntos de gestin como en otros campos diferencias
entre lo que hay que hacer y lo que realmente se puede hacer. El acuerdo definitivo se
basara en un compromiso entre ambas partes de forma que no pierda este anlisis su
efectividad. En el tema del diagnostico, se comprueba que lo mejor es enemigo del
bien.
INFORME FINAL
Para lograr informar adecuadamente y transmitir lo que se pretende, en la Auditoria
Administrativa, es necesario tener muy presente la actitud mental que se requiere
mantener durante la ejecucin del trabajo.
Esto conlleva al auditor administrativo a que al momento de informar tambin se
identifique con la mentalidad del empresario y le informe en su idioma todos los
problemas verdaderamente importantes en relacin con la eficiencia, eficacia,
efectividad y productividad con que se realizan las operaciones.
No convine olvidar que el informe es el producto terminado del trabajo de Auditoria, y
en l se plasma el diagnostico, que es lo nico que en ltima instancia conoce el cliente
del trabajo realizado. Por tanto estamos obligados a hacer uso de todos los recursos
de que se disponga para poder transmitir en forma eficaz ese mensaje.
Las caractersticas recomendables para este informe son:
Objetividad.- Visin imparcial de los hechos.
Oportunidad.- disponibilidad en el tiempo y lugar de la informacin.
Claridad.- Fcil comprensin del contenido.
Utilidad.- Provecho que puede obtenerse de la informacin.
Calidad.- Apego a las normas de la calidad y elementos del sistema de calidad de
materia de servicio.
Lgica.- Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.
Pero uno de los atributos recomendables para la entrega de los informes, es su
rapidez, que permita que se tomen decisiones con oportunidad.
EL INFORME FINAL DEBER CONTENER COMO MNIMO LA SIGUIENTE
INFORMACIN:
Introduccin
Sntesis del diagnstico general.
Sntesis del diagnstico especfico.
Fortalezas y debilidades.
Oportunidades y amenazas.
Priorizacin de los problemas.
Conclusiones
Recomendaciones y alternativas de implantacin.

Este es el ltimo documento que se elabora en cuanto al examen y evaluacin integral,
despus se pasa a la etapa de implantacin de las recomendaciones. Es aconsejable
enviar el informe final a los responsables de las reas auditadas, para que lo revisen y
aporten informacin relevante que hubiera sido omitida o encuentren algn error.
Esquema
Responsable. rea o unidad administrativa encargada de preparar el informe.
Introduccin. Breve descripcin del porque surgi la necesidad de aplicar la auditoria,
mecanismos de coordinacin y participacin empleados para su desarrollo durante la
revisin axial como el propsito y explicacin general de su contenido.
Antecedentes. Breve resea histrica de la empresa, es decir los cambios, sucesos y
problemas de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que
influyeron en la decisin de llevar a cabo la auditoria.
Tcnicas empleadas instrumentos y mtodos utilizados par obtencin de resultados en
funcin del objetivo.
Diagnostico. Definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los
cambios y modificaciones posibles.
Propuesta. Presentacin de alternativas de accin ventajas y desventajas que pueden
derivarse, implicaciones de los cambios y resultados esperados.
Conclusiones y recomendaciones concentradas en los logros obtenidos, problemas
detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecucin real de
las propuestas. (Anexos, grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y
fundamentacin del estudio.)




























g) El sistema nacional de control: estructura,
funcionamiento y control interno





SISTEMA NACIONAL DE CONTROL Y LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
El SNC es el conjunto de rganos de control, normas, mtodos y procedimientos,
estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control fundamental en forma descentralizada.
Su actuacin comprende todas las actividades y acciones en los casos administrativos,
presupuestal, operacional, y financiero de las entidades pblicas y abarca el personal
(funcionarios y servidores pblicos) que prestan servicios en ellas,
independientemente del rgimen que las regule.
(ESTRUCTURA) CONFORMACION DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
a) La Contralora General, como ente tcnico rector del Sistema Nacional de
Control.
b) Todas las unidades orgnicas responsables de la funcin de control
gubernamental (auditora interna) de las entidades que se encuentren en el
sector pblico nacional, sean estas de carcter sectorial, regional institucional,
o se regulen por cualquier otro ordenamiento organizacional.
c) Las sociedades de auditora externa independientes, cuando son designadas
por la Contralora General y contratadas, durante un periodo determinado,
para realizar servicios de Auditoria en las entidades: econmica, financiera, de
sistemas informticos, de medio ambiente y otros.
ATRIBUCIONES DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
Son atribuciones del sistema:
a) Efectuar la supervisin, vigilancia y verificacin de la correcta gestin y
utilizacin de los recursos y bienes del Estado, el cual tambin corresponde
supervisar la legalidad de los actos de las instituciones, sujetas a control en la
ejecucin de los lineamientos para una mejor gestin de las finanzas pblicas,
con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de la s
entidades, as como de la ejecucin de los presupuestos del Sector Pblico y de
las operaciones de la deuda pblica.
b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y
eficiencia de las entidades en la toma de decisiones y en el manejo de sus
recurso, as como los procedimientos y operaciones que emplean en su
accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestin y control
interno.
c) Impulsar la modernizacin y el mejoramiento de la gestin pblica, a travs de
la optimizacin de los sistemas de gestin pblica, a travs de la optimizacin
de los sistemas de gestin y ejerciendo el control gubernamental con especial
nfasis en las reas crticas sensibles a actos de corrupcin administrativa.
d) Propugnar la capitacin permanente de los servidores y funcionarios pblicos
en materia de administracin y control gubernamental. Los objetivos de la
capacitacin estarn orientados a consolidar, actualizar y especializar su
formacin tcnica, profesional y tica. Para dicho efecto, la Contralora
General, a travs de la Escuela Nacional de Control, o mediante convenios
celebrados con entidades pblicas o privadas, ejerce un rol tutelar en el
desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los titulares de las
entidades estan obligados a disponer que el personal que labora en los
sistemas administrativos participe en los eventos de capacitacin que organiza
la Escuela Nacional de Control, debiendo tales funcionarios y servidores
acreditar cada 2 aos su participacin. Dicha obligacin se hace extensiva a las
sociedades de auditora que forman parte del Sistema, respecto al personal que
empleen para el desarrollo de las auditoras externas.
e) Exigir a los funcionarios y servidores pblicos la plena responsabilidad por sus
actos en la funcin que desempean, identificando el tipo de responsabilidad
incurrida, sea administrativa, funcional, civil o penal y recomendando la
adopcin de las acciones preventivas y correctivas necesarias para su
implementacin. Para la adecuada identificacin de la responsabilidad en que
hubieren incurrido funcionarios y servidores pblicos, se deber tener en
cuenta cuando menos las pautas de: identificacin del deber incumplido,
reserva, presuncin de licitud, relacin causal, las cuales sern desarrolladas
por la Contralora General.
f) Emitir, como resultado de las acciones de control efectuadas, los informes
respectivos con el debido sustento tcnico y legal, constituyendo prueba
preconstituida para el inicio de las acciones administrativas y/o legales que
sean recomendadas en dichos informes.
En el caso de que los informes generados de una accin de control cuenten con
la participacin del Ministerio Pblico y/o la Polica Nacional, no corresponder
abrir investigacin policial o indagatoria previa, as como solicitar u ordenar de
oficio la actuacin de pericias contables.
g) Brindar apoyo tcnico al Procurador Pblico o al representante legal de la
entidad, en los casos en que deban iniciarse acciones judiciales derivadas de
una accin de control, prestando las facilidades y/o aclaraciones del caso, y
alcanzando la documentacin probatoria de la responsabilidad incurrida.
h) Los diversos rganos del sistema ejercen estas atribuciones y las que
expresamente les seala esta Ley y sus normas reglamentarias





METODOS Y PROCEDIMIENTOS
Aplicacin de principios administrativos
Aplicacin de principios bsicos de control interno.
Principios de control gubernamental
Auditorias exmenes especiales
Visitas inopinadas.
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL
LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
La CGR es el ente tcnico rector del SNC, dotado de autonoma administrativa,
funcional, econmica y financiera, que tiene por misin dirigir y supervisar con
eficiencia y eficacia el control gubernamental, orientando su accionar al
fortalecimiento y transparencia de la gestin de las entidades, la promocin de valores
y la responsabilidad de los funcionarios y servidores pblicos.
ATRIBUCIONES
1. Tener acceso en cualquier momento y sin limitacin a los registros,
documentos e informacin de las entidades, aun cuando sean secretos; as
como requerir informacin a particulares que mantengan o hayan mantenido
relaciones con las entidades: siempre y cuando no violen la libertad individual.
2. Supervisar y garantizar el cumplimiento de las recomendaciones que se deriven
de los informes de control emanados de cualquiera de los rganos del sistema.
3. Disponer el inicio de las acciones legales pertinentes en forma inmediata, por el
Procurador Pblico de la Contralora General o el Procurador del Sector o el
representante legal de la entidad examinada, en los en que en la ejecucin
directa de una accin de control se encuentre dao econmico o presuncin de
ilcito penal.
4. Normar y velar por la adecuada implantacin de los rganos de auditora
interna, requiriendo a las entidades el fortalecimiento de dichos rganos con
personal calificado e infraestructura moderna necesaria para el cumplimiento
de sus fines.
5. Presentar anualmente al Congreso de la Repblica el informe de evaluacin a
la cuenta general de la repblica, para cuya formulacin la Contralora General
dictara las disposiciones pertinentes.
6. Absolver consultas, emitir pronunciamientos institucionales e interpretar la
normativa del control gubernamental con carcter vinculante, y de ser el caso,
orientador. Asimismo establecer mecanismos de orientacin para los sujetos
de control respecto a sus derechos, obligaciones, prohibiciones e
incompatibilidades previstos en la normativa de control.
7. Aprobar el plan nacional de control y los planes anuales de control de las
entidades.
8. efectuar las acciones de control ambiental y sobre los recursos naturales, as
como de los bienes que constituyen el Patrimonio Cultural de la Nacin,
informando peridicamente a la Comisin permanente del Congreso de la
repblica.
9. Designar de manera exclusiva, Sociedades de Auditoria que se requieran, a
travs de concurso pblico de mritos, para efectuar auditorias en las
entidades, supervisando sus labores con arreglo a las disposiciones de
designacin de Sociedades de Auditoria que para el efecto se emitan.
10. Requerir el apoyo y/o destaque de los funcionarios y servidores de las
entidades para la ejecucin de actividades de control gubernamental.
11. Recibir y atender denuncias y sugerencias de la ciudadana relacionadas con las
funciones de la administracin pblica, otorgndoles el trmite
correspondiente sea en el mbito interno, o derivndolas ante la autoridad
competente; estando la identidad de los denunciantes y el contenido de la
denuncia protegidos por el principio de reserva.
12. Ejercer el control de desempeo de la ejecucin presupuestal, formulando
recomendaciones que promuevan reformas sobre los sistemas administrativos
de las entidades sujetas al sistema.

ORGANIZACIN DE LA CONTRALORIA GENERAL
Designacin del Contralor General
El Contralor General de la Repblica es designando por un periodo de 7 aos y
removido por el Congreso de la Repblica de acuerdo a la Constitucin Poltica.
El Contralor General de la Repblica est prohibido de ejercer actividad lucrativa e
intervenir, directa o indirectamente en la direccin y/o gestin de cualquier actividad
pblica o privada, excepto las de carcter docente.
Jerarqua del Contralor General
El Contralor General de la Repblica es el funcionario de mayor rango del Sistema, y
goza de los mismos derechos, prerrogativas y preeminencias propias de un Ministro de
Estado. No est sujeto a subordinacin, a autoridad o dependencia alguna, en ejercicio
de la funcin.
En el ejercicio de sus funciones, solo puede ser enjuiciado, previa autorizacin del
Congreso de la Repblica.
Requisitos para ser contralor general
Son requisitos para ser Contralor General de la Repblica:
a) Ser peruano de nacimiento.
b) Gozar del pleno ejercicio de los derechos civiles.
c) Tener al tiempo de la designacin, no menos de 40 aos de edad.
d) Tener ttulo profesional universitario y estar habilitado por el colegio
profesional correspondiente.
e) Tener un ejercicio profesional no menor a 10 aos.
f) Tener conducta intachable y reconocida solvencia e idoneidad moral.
g) Haber sido durante los ltimos 5 aos Presidente de la Repblica, Ministro de
Estado, Congresista de la Repblica y/o titular de Organismos autnomos,
entidades descentralizadas o de los Gobiernos Regionales y/o locales.

Qu ES EL CONTROL GUBERNAMENTAL?
El control gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin de los
actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia,
transparencia y economa en el uso y el destino de los recursos y bienes del estado , as
como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes
de accin, evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de
su mejoramiento a travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas
pertinentes.
Cmo SE EJERCE EL CONTROL GUBERNAMENTAL?
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente.
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL


EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Control Interno Comprende Las Acciones De Cautela Previa, simultanea y de
verificacin posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
NIVELES DE
DECISIN
( MEDIDAS
CORRECTIVAS )
RESULTADO DE LAS
ACCIONES DE
CONTROL
RGANOS DE
AUDITORIA
INTERNA
Nivel Sectorial
Nivel Regional y
Local
Nivel Institucional
Contralora
General
Organismo
Central del SNC
Informes de Control
Planes de Control
Mtodos y procedimientos
Normatividad
CONTROL
EXTERNO
SELECTIVO
CONTROL
INTERNO
PERMANENTE
(COMO
FUNCION)
gestin de recursos, bienes y operaciones se efectu correcta y eficientemente. Su
ejercicio es previo, simultneo y posterior.
El Control Interno previo y simultaneo compete exclusivamente a las autoridades,
funcionarios y servidores pblicos de las entidades como responsabilidad propia de las
funciones que le son inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades
de la organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos,
manuales y disposiciones institucionales, los que contiene las polticas y mtodos de
autorizacin, registro, verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin.
El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en funcin del cumplimiento de las disposiciones establecidas, as
como el rgano de control institucional segn sus planes y programas anuales,
evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes
del estado, as como la gestin y ejecucin llevadas a cabo, en relacin con las metas
trazadas y resultados obtenidos.
Es responsabilidad del titular de la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y
confiabilidad del control interno para la evaluacin de la gestin y el efectivo ejercicio
de la rendicin de cuentas, propendiendo a que este contribuya con el logro de la
misin y objetivos de la entidad a su cargo.
El titular de la entidad est obligado a definir las polticas institucionales en los planes
y/o programas anuales que se formulen, los que sern objeto de las verificaciones a
que se refiere esta ley.
IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO
A.- Permite salvaguardar los recursos materiales y financieros de una entidad tales
como: dinero en caja y bancos, inventario de materiales, muebles y enseres, etc.
Asegurando su integridad y evitando que se haga uso indebido del mismo
B.-Permite la toma de decisiones a base de una informacin administrativa y financiera
oportuna, correcta y segura, es decir confiable.
C.- Alerta a la administracin cuando la capacidad de pago por endeudamiento, esta
por ser sobrepasada.
D.- Permite evaluar el grado de efectividad, eficiencia y econmica con que la
administracin ha logrado alcanzar sus metas y objetivos programados.
RESPONSABILIDAD DE LA ENTIDAD POR EL CONTROL INTERNO
La Mxima Autoridad o titular de la entidad, es responsable de establecer y mantener
el control interno.
En ese sentido, la administracin es responsable de su supervisin constante a efecto
de cuidar que funcione en la forma prescrita y de que sea verificado cuando las
condiciones y circunstancias a si lo requieren.
El Control Interno es una funcin de la administracin de cada entidad pblica.
PRINCIPIOS BSICOS DEL CONTROL INTERNO
EL Control Interno se basa en el concepto de carga y descarga de responsabilidades y
deberes.
Sus principios bsicos son:
4 responsabilidad delimitada
4 separaciones de funciones de carcter incompatible
4 evitar tener responsabilidades de transacciones completas
4 seleccin de servidores hbiles y capacitados
4 aplicacin de pruebas de exactitud
4 rotacin de trabajadores
4 fianzas de servidores que manejan recursos financieros.
4 instrucciones por escrito.
4 uso de cuentas de control
4 uso de equipo mecnico y/o electrnico con dispositivos de seguridad
4 partida doble
4 uso de formularios prenumerados
4 uso limitado de dinero en efectivo
4 uso mnimo de cuentas bancarias.
4 depsitos intactos e inmediatos

EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION
Debemos Admitir Que Una De Las Herramientas fundamentales de la administracin,
es el control interno, el cual debe ponerse en prctica para salvaguardar los activos
fsicos, verificar la exactitud y veracidad de la informacin contable y financiera y
administrativa para promover la eficiencia de las operaciones y para alentar la
adhesin a las polticas prescritas por la alta direccin.
Conceptos de Auditoria (La auditoria administrativa Eduardo J. Mancillas Perez)
William P. Leonard: (ingeniero Administrador consultor, 1959): La auditoria
Administrativa puede definirse como un examen constructivo y compendiado de la
estructura organizacional de una empresa, institucin (no lucrativa), dependencia
gubernamental o de alguna de sus partes, divisin o departamento, y de sus planes y
objetivos, mtodos de control, medios de operacin, y el uso que da a sus recursos
humanos y materiales.
Victor M Rubio y Jorge Hernandez (contador y administrador, 1981): La funcin de la
auditoria administrativa consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades
que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos
y polticas establecidas, as como para controlar la utilizacin racional de los recursos
tcnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo
operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados.
Principios de la administracin
Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las
siguientes premisas:
Debe ser objetiva
Debe tener relacin con el presente y el futuro
El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.
2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos especficos. Se
deben crear medidas de control para la valoracin de los sistemas y procedimientos
administrativos
3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el
propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante
un informe elaborado de manera sistemtica.
Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios
bsicos, los cuales son:
4 Sentido de la evaluacin
4 Proceso de Verificacin
4 Pensar como el Administrador

Tipos de Auditoria
Auditora Contable financiera.
Auditoria de operaciones.
Auditoria administrativa.
Auditoria de funcionamiento.
Auditoria social.
Auditora Ambiental.
Auditoria Tributaria
Auditoria de Informtica


La Auditoria Administrativa y la Auditora Contable o Financiera

Auditoria Administrativa Auditora Contable
Naturaleza

Propsito

Alcance

Fundamentos


Metodologa

Aplicacin

Evaluacin
Resultados
Aceptacin
Orientacin
Proyeccin
Uso
Regularidad
Antigedad
Realizacin

Informe
Tcnica de control
administrativo
Evaluar y mejorar la
Administracin
La eficiencia y la efectividad
del proceso administrativo
La ciencia administrativa, el
estado del arte y la
normatividad de la empresa
Eclctica apoyada en el
mtodo cientfico
A la empresa y sus funciones
bsicas
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Actualmente solo interna
Hacia las causas
Hacia el futuro
Limitado
Espordica
Medio siglo (c)
Profesionales de la
administracin
Amplio
Tcnica de control
administrativo

Dictaminar los estados
Financieros
El sistema contable
Los principios de contabilidad y
las normas de la auditoria

Tcnicas y procedimientos
predeterminados
A los estados financieros

Objetiva
Precisos
Interna y externa
Hacia los resultados
Hacia el pasado
Generalizado
Anual
Mas de un siglo
Contadores Pblicos

Muy conciso


La auditoria administrativa y la auditora interna

Auditoria Administrativa Auditora Interna
Naturaleza

Propsito

Alcance

Fundamentos


Metodologa

Aplicacin

Evaluacin
Resultados
Aceptacin
Orientacin

Proyeccin
Uso
Regularidad
Antigedad
Realizacin

Informe
Tcnica de control
administrativo
Evaluar y mejorar la
Administracin
La eficiencia y la efectividad
del proceso administrativo
La ciencia administrativa, el
estado del arte y la
normatividad de la empresa
Eclctica apoyada en el
mtodo cientfico
A la empresa y sus funciones
bsicas
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Actualmente solo interna
Analiza las causas

Hacia el futuro
Limitado
Espordica
Medio siglo (c)
Profesionales de la
administracin
Amplio
Tcnica de control
administrativo
Controlar el control interno

La efectividad del control
interno

El estado del arte y la
normatividad de la empresa

Tcnicas y procedimientos
predeterminados y otros
A las subfusiones de la empresa

Objetiva
Precisos
Interna
Analiza operaciones
(procedimientos)
Hacia el presente
Continua
Espordico
Mas de medio siglo (c)
Profesionales de la contadura

Amplio

La auditoria administrativa y la auditoria operacional
Auditoria Administrativa Auditoria Operacional
Naturaleza

Propsito

Alcance


Fundamentos


Metodologa


Aplicacin

Evaluacin
Resultados
Aceptacin
Orientacin

Proyeccin
Uso
Regularidad
Antigedad
Realizacin


Tcnica de control
administrativo
Evaluar y mejorar la
Administracin
La eficiencia y la
efectividad del proceso
administrativo
La ciencia administrativa,
el estado del arte y la
normatividad de la
empresa
Eclctica apoyada en el
mtodo cientfico

A la empresa y sus
funciones bsicas
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Actualmente solo interna
Analiza las causas

Hacia el futuro
Limitado
Espordica
Medio siglo (c)
Profesionales de la
administracin

Amplio
Tcnica de control
administrativo
Promover la eficiencia de
la operaciones
La eficiencia de las
operaciones
(procedimientos)
El proceso administrativos,
el estado del arte y la
normatividad de la
empresa
Tcnicas y procedimientos
predeterminados,
apoyados en el mtodo
cientfico
A las funciones de la
empresa
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Interna
Analiza operaciones
(procedimientos)
Hacia el futuro
Limitado
Espordica
Medio siglo (c)
Profesionales de la
contadura y/o de la
administracin
Amplio
Informe

La auditoria administrativa y la auditoria social

Auditoria Administrativa Auditoria Social
Naturaleza

Propsito

Alcance


Fundamentos


Metodologa

Aplicacin

Evaluacin
Resultados
Aceptacin
Orientacin
Proyeccin
Uso
Regularidad
Antigedad
Realizacin
Tcnica de control
administrativo
Evaluar y mejorar la
Administracin
La eficiencia y la efectividad
del proceso administrativo

La ciencia administrativa, el
estado del arte y la
normatividad de la empresa
Eclctica apoyada en el
mtodo cientfico
A la empresa y sus funciones
bsicas
Objetiva/Subjetiva
Interpretativos
Actualmente solo interna
Analiza las causas
Hacia el futuro
Limitado
Espordica
Medio siglo (c)
Profesionales de la
administracin
Amplio
Tcnica de control
administrativo
Evaluar el impacto social de la
empresa
La efectividad de los programas
y polticas sociales de la empresa

Las leyes, la opinin pblica y la
poltica social de la empresa

Contabilidad social, apoyada en
las ciencia sociales y econmicas
A la empresa

Cuantitativa
Cuantificados
Interna y a veces externa
Analiza efectos
Hacia el presente
Limitado
Anual
Reciente
Contadores Especializados

Conciso

Informe

Herramientas de la Auditoria

Observacin Directa Se efecta mediante, el recorrido de las instalaciones de la
empresa, para conocer fsicamente la ubicacin e instalacin de la planta,
condiciones de trabajo, el clima organizacional que existe, control de personal,
etc.

Entrevista Consiste en reunirse con los directores, gerentes, jefes de rea,
personal operativo para obtener informacin. Esta tcnica es la ms empleada
para contar con una informacin completa, confiable y precisa.

Cuestionarios Se emplea para obtener informacin deseada en forma
homognea de la organizacin.

Cedulas Se utiliza para captar la informacin requerida de acuerdo con el
propsito de la auditoria. Estn conformados por formularios.

El Proceso de Control







1. Establecimiento de los Estndares. En esta fase deben estipularse o
identificarse los objetivos, metas, normas o estndares que deben cumplirse
con respecto a algo. En algunos casos estos elementos fueron estipulados
durante la Planeacin, e idealmente tienen carcter cuantitativo.
2. Medicin del Desempeo. Es necesario percatarse de lo que sucede en la
realidad, para eso recurrimos a observar los resultados, o mejor dicho, a medir
los resultados, para lo cual pueden utilizarse diversas tcnicas, todo depende
de lo queramos medir: asistencia, grosor de una lmina, ventas, mercado
servido, etc.
3. Comparacin del desempeo contra el estndar. Cuando un control es
sencillo, las etapas 2 y 3 se realizan al mismo tiempo, por si es complejo,
probablemente las etapas se lleven a cabo por distintas personas. En esta fase
suelen utilizarse los rangos de variacin, los cuales le asignan la debida
importancia a las desviaciones. En realidad, debe prestarse atencin a las
autenticas excepciones.
4. Accin correctiva o correccin de desviaciones. Las causas de las desviaciones
pueden encontrarse en cualquier parte: puede ser un problema de Planeacin
al haber fijado mal los estndares, puede ser un problema de organizacin al
haber asignado mal una parte; un problema de direccin que provoca que los
errores sean intencionales, o bien puede ser problema de control debido a que
el instrumento que utilizamos para medir este mal calibrado. En fin, las
posibilidades son muchas.


Principios:

Accin correctiva
Comparacin del
desempeo contra el
estndar establecido
Medicin del
desempeo
Establecimiento de
estndares
Principio de unidad de objetivo: La estructura organizacional deber facilitar la
participacin de los individuos en el logro de objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia: Una organizacin es eficiente si ayuda a lograr los
objetivos con el mnimo de dificultades y costos no deseables
Principio de rea de mando (Tramo de control): Cada jefe administrativo
deber tener bajo su subordinacin un nmero adecuado de personas,
dependiendo de los factores que influyen sobre su trabajo
Principio de jerarqua: La autoridad deber correr por claras cadenas de mando
que van desde la cspide de la estructura organizacional hasta las lneas base
del subordinado con el objeto de facilitar la comunicacin y la toma de
decisiones.
Principio de delegacin: con el objeto de hacer ms eficiente el trabajo de
coordinacin, la autoridad deber delegarse entre las distintas personas que
fungirn como administradores.
Principio de responsabilidad absoluta: Los subordinados son responsables ante
sus jefes, y estos, responsables por lo que sus subordinados realizan.
Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad: La autoridad y la
responsabilidad asignadas a una persona debern ser reciprocas y
proporcionales entre s.
Principio de unidad de mando: Cada persona deber tener un solo jefe para
evitar conflictos de rdenes contrarias dadas por distintos jefes.
Principio del nivel de autoridad: Todo administrador al que se le ha delegado
autoridad, deber ejercer dicha autoridad tomando las decisiones q le
correspondan.
Principio de divisin del trabajo: Para lograr eficientemente un objetivo
organizacional, las tareas debern dividirse entre sus miembros, sin dejar de
tomar en cuenta la capacidad y motivacin de los mismos.
Principio de la definicin funcional: Mientras ms claro tengan las personas lo
que se espera de ellas, sus obligaciones, sus relaciones de autoridad y
comunicacin, ms fcilmente podr contribuir al logro de los objetivos de la
empresa.
Principio de separacin: Para que un control sea efectivo, las personas
asignadas para realizarlo no debern pertenecer a la unidad controlada.
Principio de equilibrio: La aplicacin de los principios y tcnicas administrativas
sobre organizacin, deber ser equilibrada a la luz de los resultados globales
esperados, y en apoyo de los objetivos organizacionales.
Principio de la flexibilidad: Una estructura organizacional deber ser flexible
para poder prever y ajustarse a los cambios.
Principio de oportunidad para el liderazgo: Una buena estructura
organizacional permite al administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.













ESTADO: "la sociedad civil jurdica y polticamente organizada".
Definicin bsica.- es la poblacin asentada que se somete a un gobierno el cual
representa al poder soberano
Definicin jurdica.- es la corporacin formada por un pueblo, dotado de un poder de
mando originario y asentado en un determinado territorio, que da como resultado un
estado.
Concepto.- Estado es una fuerza dinmica y organizada que representa a una
organizacin jurdica, poltica, ejercida por una autoridad superior.
Un estado existe en trminos jurdico-institucionales cuando se da un territorio
delimitado, una poblacin y gobierno central que ejerce poder sobre ambos,
representando su soberana nacional.
TEORIAS:
Teora organicista.- concibe al estado como un organismo, porque este es una forma
de vida sujeto a grandes leyes que los rigen y estar constituido por rganos que
cumplen funciones propias.
Teora de lucha de clases.- concibe al estado como una sper estructura de opresin
capitalista, impuesta con el fin de asegurar orden de privilegio, por un grupo o clase
victoriosa.
Teora del contrato social.- sostiene que el estado proviene de la conveniencia de los
hombres, por lo que se ha formado el consenso general de obediencia y de
subordinacin a la autoridad del estado.
Teora humanista.- se basa en la filosofa cristiana que concepta al origen de la
sociedad, como una institucin natural del hombre determinado por dios como ente
superior.

4. ADMINISTRACION PBLICA


a) sociedad, estado, y gobierno.




EVOLUCIN HISTRICA
Estado imperio.- representado por las grandes monarquas que se formaron por la
agregacin de los pueblos sometidos al imperio de la raza mejor denotada para la
organizacin social.
Estado ciudad.- representado por las grandes ciudades que se construyeron como
estados soberanos y en el cual los individuos se encuentran inermes frente al poder.
Estado nacin.- aparece en la edad moderna. La idea de unidad y la de autolimitacin
del estado frente al individuo son las caractersticas esenciales del estado moderno.
Cada comunidad nacional se organiza como comunidad estatal, se esfuerza por crear
un sentimiento nacional capaz de unir grupos de distinto origen.
Estado democrtico.- surge con la revolucin francesa y la independencia de las
naciones. Se organiza como un estado de derecho poniendo nfasis en los derechos
humanos y se atribuye la soberana a la comunidad encaminada al bien comn. El
estado democrtico fomenta la libertad y promueve el bienestar del conjunto social,
no radica en el predominio de la masa, sino en la soberana del electorado y en el
respeto reciproco de los derechos de gobernados y gobierno.
ELEMENTOS:
TERRITORIO.- constituye la base fsica del estado, es el espacio o porcin geogrfica en
la que se realiza la actividad estatal y comprende el suelo, subsuelo y el espacio areo.
POBLACION.- Es la totalidad de individuos que habitan el territorio de un estado. Es
la comunidad nacional que forma el pueblo en el estado
GOBIERNO.- es una institucin administrativa representado por un conjunto de
rganos por medio de los cuales se aplica la voluntad del estado. Es esencialmente la
accion por la cual la autoridad impone una lnea de conducta a individuos humanos
en sociedad.
SOBERANIA.- afirma la individualidad, autodeterminacin e independencia del estado
respecto de los otros estados particulares.
Formas: existen dos criterios
Por la Participacin del pueblo en la toma de decisiones dentro del Estado: relacin
poder-personas
- Estado democrtico
- Estado autocrtico

Por la distribucin del poder poltico segn el territorio: relacin poder-
territorio(grado de descentralizacin jurdica y poltica)
- Estado Unitario
- Estado Federal


OBJETO Y FINALIDAD
Objeto.- mantener el orden social a base de los distintos medios u rganos con los
que cuenta, es decir mantener el orden social a travs del derecho.
Finalidad.-
la defensa hacia el exterior
conservar la paz y el orden dentro de su propio territorio
lograr el bien comn a travs de sus instituciones

Funciones desde el punto de vista econmico
Establecimiento del entorno jurdico o reglas de acuerdo a los agentes
econmicos.
Proveer los servicios pblicos bsicos (gob., rel. Exteriores, defensa, justicia,
infraestructura)
Actuar en la produccin y la provisin de bienes y servicios(estrategia o bien
comn)
Participar en la redistribucin del ingreso
Regularizacin de la economa a travs de la conduccin de variables
macroeconmicas.

DEBERES PRIMORDIALES DEL ESTADO SON:
Defender la soberana nacional
Garantizar la plena defensa de los derechos humanos
Proteger a la poblacin de las amenazas contra su seguridad
Promover el bienestar general

ORGANIZACIN DEL ESTADO.- el estado peruano se organiza en base a tres elementos
interdependientes y debidamente jerarquizados
Primero: ESTADO
Segundo: GOBIERNO
Tercero: ADMINISTRACION PBLICA
SOCIEDAD
Es la asociacin o agrupacin de personas que viven en un lugar, regin o pas,
sometidos a leyes comunes y costumbres. Al ser el ser humano eminentemente social
ha conformado las sociedades desde siempre.
La sociedad es el conjunto de seres que comparten fines, conductas y cultura, y que se
relacionan interactuando entre s, cooperativamente, para formar un grupo o una
comunidad
Proceso de Evolucin de la Sociedad:
No estatales.- Se caracterizan porque no estn suficientemente estructuradas,
an cuando s mantienen formas primarias de cohesin social y de gobierno (de
autoridad) y su territorialidad es inestable, (generalmente son sociedades
nmadas) ya que sus formas de produccin son generalmente la caza, la pesca
y la recoleccin de frutas y races. Es decir, generalmente son sociedades no
agrcolas.
- horda
- clan
- tribu

Estatales.-Las sociedades estatales son aqullas formas de agrupacin humana
que adems de una organizacin econmica y social, poseen un territorio y una
forma de gobierno (de autoridad) ms complejas y estructuradas.

- Primitivo
- Ciudad
- Feudal
- Nacin
- Continente
Una visin generalmente aceptada de la evolucin de las sociedades estatales es la
siguiente
Estado Primitivo
POCA ANTIGUA: Estado Teocrtico y/o Imperial
Estado Ciudad

POCA FEUDAL: Estado Feudal

POCA MODERNA:
Estado Nacin que se proyecta como
forma predominante de sociedad
estatal en la poca actual y que segn
los defensores de la globalizacin
capitalista est en va de
desaparicin.

POCA
CONTEMPORNEA
Estado Continente o Regional como
forma de sociedad estatal del
presente y del futuro inmediato


Organizaciones en la Sociedad:
La razn fundamental de la existencia de las organizaciones es que ciertas metas solo
pueden alcanzarse mediante la accin concertada de un grupo de personas (con
necesidades sociales y cultura comn). Es decir la sociedad persigue metas y objetivos
que pueden lograrse con mayor eficacia y eficiencia, mediante una accin concertada
de individuos. Las organizaciones son instrumentos vitales en la sociedad crean
ambiente.
NACION.-
Etimolgicamente significa lugar donde naci
Es la organizacin social, jurdica y natural de personas creadas por unidad de
territorio, en base a una comunidad de la misma procedencia tnica, dotada de una
unidad cultural, religiosa, idiomtica y de costumbres, poseedores de un acervo
histrico comn y de un comn destino nacional.
GOBIERNO.-
Es el grupo de autoridades que ejercen la representacin del Estado y en su nombre
toman decisiones orientadas al cumplimiento de los fines de aquel.
No hay estado sin gobierno.
El gobierno es el elemento fundamental o esencial del Estado. Implica poder,
autoridad, coercin o fuerza que se ejerce en y sobre el territorio y poblacin en base a
determinadas condiciones polticas.
Tipos de gobierno:
Monarqua.- en la que una persona tiene derecho a reinar como cabeza del
mismo en general por va hereditaria, es decir el gobierno est en manos del
rey
Repblica.- basado en el concepto de que la soberana reside en el pueblo
quien delega el poder de gobernar en su nombre a un grupo de
representantes elegidos. Es decir el pueblo lo dispone todo
Imperio.- un estado extiende su poder sobre otros pases o es el conjunto de
los estados sometidos a un emperador.

La repblica del Per.- es democrtica, social, independiente y soberana. Es estado
peruano es uno e indivisible. Su gobierno es representativo y descentralizado y se
origina segn el principio de la separacin de los poderes.
GOBIERNO PERUANO
Es el rgano rector del Estado que condiciona, dirige, norma, controla la sociedad en
representacin o por mandato de un grupo o clase.
Caracterizado por la autoridad representativa y descentralizada a travs del cual se
ejercen las funciones del Estado y tiene como misin el desarrollo y seguridad integral
del pas.
El Gobierno es Unitario, Representativo y Descentralizado.
El ejercicio de gobierno emana del pueblo mediante sufragio secreto y universal. Los
fundamentos son los siguientes:
a. Es una Repblica; porque su forma de organizacin es una alternativa a la
monarqua en la conformacin del Estado.
b. Es una Repblica Democrtica; porque el origen del mandato de sus autoridades
polticas como los planes que lleve a cabo el gobierno, deben ser votados y
aprobados por el pueblo.
c. Es una Repblica Social; porque en el Per debe primar los criterios sociales de la
solidaridad y la fraternidad antes que el individualismo personal.
d. Es una Repblica Independiente y Soberana; porque no acepta la dominacin de
ninguna potencia extranjera, ni en trminos polticos, sociales o econmicos.
Rechaza todo tipo de imperialismo, colonialismo, neocolonialismo y discriminacin
racial. Es solidaria con los pueblos oprimidos del mundo.
e. Es una Repblica Basada en el Trabajo; porque el trabajo es un derecho y un
deber, que sirve tanto a las personas como a la sociedad y que es la principal
fuente de produccin de la riqueza.


















FUNCIN PBLICA.- se entiende por funcin pblica toda actividad temporal o
permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al
servicio de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de sus niveles
jerrquicos.
La Funcin Pblica es el servicio a la Nacin, Es el conjunto de actividades que se
realizan para el cumplimiento de las funciones del Estado y poltica de gobierno, para
lo cual se cuenta con la investidura correspondiente que implica deberes y derechos.
Est basada en principios y normas legales que sirven para determinar los derechos y
deberes que corresponden a los trabajadores pblicos
Administracin Pblica.- es la organizacin social generada por voluntad del estado
para actuar a su servicio, es el instrumento a travs del cual se ejerce la funcin de
gobierno y se desarrollan determinados procesos productivos de bienes y servicios en
todo el territorio nacional.
FINES DE LA FUNCIN PBLICA
Los fines de la funcin pblica son el Servicio a la Nacin, de conformidad con lo
dispuesto en la Constitucin Poltica, y la obtencin de mayores niveles de eficiencia
del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atencin a la ciudadana,
priorizando y optimizando el uso de los recursos pblicos, conforme a lo dispuesto por
la Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado.
SERVIDOR PBLICO.- se considera como servidor pblico a todo funcionario, servidor
o empleado de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de los niveles
jerrquicos sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que
desempee actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado.
Todos los funcionarios y trabajadores pblicos estan al servicio de la nacin. El
presidente de la repblica tiene la ms alta jerarqua en el servicio a la nacin y en
este orden los representantes al congreso, ministros de estado, miembros del tribunal
constitucional y del consejo de la magistratura, los magistrados supremos, el fiscal y el
defensor del pueblo y los representantes de los organismos descentralizados y alcaldes
CARRERA ADMINISTRATIVA.- la ley regula el ingreso a la carrera administrativa, los
derechos, deberes y responsabilidades de los servidores pblicos. Ningn funcionario
servidor pblico puede desempear ms de un empleo o cargo pblico remunerado
con excepcin de la funcin docente.
b) La funcin pblica y la organizacin
del estado




PRINCIPIOS Y DEBERES TICOS DEL SERVIDOR PBLICO
Principios de la Funcin Pblica.- El servidor pblico acta de acuerdo a los siguientes
principios:
Respeto.- Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitucin y las Leyes,
garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el
cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la
defensa y al debido procedimiento.
Probidad.-Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters
general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por s.
Eficiencia.- Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener
una capacitacin slida y permanente.
Idoneidad.- Entendida como aptitud tcnica, legal y moral, es condicin esencial para
el acceso y ejercicio de la funcin pblica. El servidor pblico debe propender a una
formacin slida acorde a la realidad, capacitndose permanentemente para el debido
cumplimiento de sus funciones.
Veracidad.- Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los
miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye al esclarecimiento de los
hechos.
Lealtad y Obediencia.- Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de
su institucin, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico
competente, en la medida que renan las formalidades del caso y tengan por objeto la
realizacin de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los
supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deber poner en
conocimiento del superior jerrquico de su institucin.
Justicia y Equidad.- Tiene permanente disposicin para el cumplimiento de sus
funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus
relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus
subordinados y con la ciudadana en general.
Lealtad al Estado de Derecho.- El funcionario de confianza debe lealtad a la
Constitucin y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regmenes de
facto, es causal de cese automtico e inmediato de la funcin pblica.
DEBERES DE LA FUNCIN PBLICA.- El servidor pblico tiene los siguientes deberes
Neutralidad.- Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de
cualquier otra ndole en el desempeo de sus funciones demostrando independencia a
sus vinculaciones con personas, partidos polticos o instituciones.
Transparencia.- Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello
implica que dichos actos tienen en principio carcter pblico y son accesibles al
conocimiento de toda persona natural o jurdica. El servidor pblico debe de brindar y
facilitar informacin fidedigna, completa y oportuna.
Discrecin.- Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que
tenga conocimiento con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin
perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las
normas que regulan el acceso y la transparencia de la informacin pblica.
Ejercicio Adecuado del Cargo.- Con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones
el servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna
contra otros servidores pblicos u otras personas.
Uso Adecuado de los Bienes del Estado.- Debe proteger y conservar los bienes del
Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeo de sus
funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin
emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o
propsitos que no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente
destinados.
Responsabilidad.- Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a cabalidad y
en forma integral, asumiendo con pleno respeto su funcin pblica.
Ante situaciones extraordinarias, el servidor pblico puede realizar aquellas tareas que
por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo,
siempre que ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las
dificultades que se enfrenten.
PROHIBICIONES TICAS DEL SERVIDOR PBLICO
Prohibiciones ticas de la Funcin Pblica.- El servidor pblico est prohibido de:
Mantener Intereses de Conflicto.- Mantener relaciones o de aceptar situaciones en
cuyo contexto sus intereses personales, laborales, econmicos o financieros pudieran
estar en conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo.
Obtener Ventajas Indebidas.- Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas,
para s o para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de
influencia.
Realizar Actividades de Proselitismo Poltico.- Realizar actividades de proselitismo
poltico a travs de la utilizacin de sus funciones o por medio de la utilizacin de
infraestructura, bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en contra de partidos u
organizaciones polticas o candidatos.
Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada-. Participar en transacciones u operaciones
financieras utilizando informacin privilegiada de la entidad a la que pertenece o que
pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio del cargo que desempea, ni
debe permitir el uso impropio de dicha informacin para el beneficio de algn inters.
Presionar, Amenazar y/o Acosar.- Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra
otros servidores pblicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona
o inducir a la realizacin de acciones dolosas.
ORGANIZACIN DEL ESTADO
El Estado se define como la sociedad jurdicamente organizada, con soberana sobre un
determinado territorio, incluido el espacio areo y martimo.
El estado peruano se organiza en base a tres elementos:






El Estado peruano est organizado de la siguiente manera:
a) Poder Legislativo o Congreso de la Repblica, conformado por los congresistas
que han sido elegidos por los ciudadanos.
b) Poder Ejecutivo o Gobierno Nacional, conformado por el Presidente de la
Repblica que lo dirige, el Consejo de Ministros, los organismos pblicos
descentralizados, los programas y proyectos, la empresa pblica y las
universidades nacionales.
c) Poder Judicial, conformado por la Corte Suprema de Justicia que lo dirige, las
Cortes Superiores y los juzgados.
d) Los organismos constitucionales autnomos como el Jurado Nacional de
Elecciones, la Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE), el Tribunal de
Garantas Constitucionales, La Defensora del Pueblo, el Ministerio Pblico, el
Banco Central de reserva, el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil
(RENIEC) y la Superintendencia de Banca y Seguros.
e) Los gobiernos regionales conformados por la Presidencia Regional, el Consejo
Regional y el Consejo de Coordinacin Regional.
f) Los gobiernos locales o municipalidades provinciales, distritales y de poblados,
conformados por el Alcalde y su Consejo Municipal.
Los poderes del Estado son independientes. Esto quiere decir que un poder no
puede influir ni tiene mandato sobre otro poder
ESTADO
GOBIERNO
ADMINISTRACION PBLICA
ENFOQUE ORGANIZACIONALES
a. CENTRALIZACION.- es la concentracin del poder poltico, la autoridad, la
ejecucin funcional y la competencia tecnica en niveles jerrquicos especifico o
en el gobierno central, las cuales a travs de sus rganos asumen la totalidad
del poder.
b. DESCONCENTRACIN.- es el proceso por el cual se traslada atribuciones,
facultades y funciones del nivel central a niveles de menor jerarqua, va
delegacin administrativa o funcional. Es la delegacin de la autoridad a los
rganos de lnea.
c. DESCENTRALIZACIN.- es el acto de transferencia de las funciones polticas,
econmicas y administrativas del poder o gobierno central hacia entes u
organismos autnomos, quienes cuentan con personera jurdica, mbito
territorial o funcional y capacidad resolutiva propia.

ORGANIZACIN ESTRUCTURAL




NIVEL CENTRAL








NIVEL REGIONAL






NIVEL LOCAL




MINISTERIO MINISTERIO
GOBIERNOS
REGIONALES
MUNICIPALIDADES
PODER
LEGISLATIVO
PODER
EJECUTIVO
PODER
JUDICIAL
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES.- los principios y criterios bsicos para definir las
diversas estructuras del sector pblico se basa en:
a. Divisin de trabajo.- conlleva a la especializacin de las personas y de los
rganos, es la descomposicin de un proceso de trabajo en las diversas
operaciones, tareas o etapas que los conforman, diferenciando la asignacin
de trabajo a ser ejecutada en forma lgica y sistemtica.
b. Departamentalizacin.- es la asignacin de funciones y tareas como resultado
del agrupamiento de las diversas actividades laborales.
c. Delegacin.- es la asignacin de funciones, facultades y atribuciones, dentro
de la escala jerrquica o territorial para el manejo o gestin de las actividades
administrativas, polticas y econmicas.
d. Jerarquizacin.- es determinar cadena de mando mediante la identificacin de
los diversos niveles de dependencia o autoridad entre los diversos rganos de
la organizacin.
e. Coordinacin.- es el proceso de integracin de las diversas funciones,
actividades, tareas, actividades, tareas y responsabilidades entre las diversas
dependencias de la entidad.























La funcin ejecutiva desarrolla toda la actividad concreta y visible del gobierno; es
decir el poder ejecutivo asume la conduccin administrativa del Estado y la solucin de
los problemas reales de la sociedad, para lo cual actuando con subordinacin al
ordenamiento jurdico expedido por el parlamento. Imparte rdenes e impone su
cumplimiento con el respaldo de la fuerza pblica, cuyo manejo le compete.
CARACTERISTICAS
- Cada sector se norma a travs de un ministro.
- Cada sector responde al criterio de departamentalizacin horizontal.
- Cada sector est conformado por instituciones y organismos pblicos.
- El sector se conceptualiza a travs del proceso de planificacin del desarrollo.

ORGANIZACIN: est conformado por
El presidente de la repblica
El concejo de ministros
La presidencia del consejo de ministros
Los ministros
Las entidades pblicas del poder ejecutivo
Empresas estatales
Programas y proyectos especiales

La diferencia entre la funcin legislativa y ejecutiva.- es que la legislativa es
estacional (no trabaja todo el ao) mientras que la segunda tienen actividad
ininterrumpida y permanente, porque la naturaleza de sus funciones exige
continuidad en sus acciones.
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
Es quien ejerce las mximas funciones representativas del estado, as en el orden
interno como en el internacional. El jefe de Estado se llama tambin primer magistrado
o jefe de gobierno y personifica la Nacin.
Su mandato dura 5 aos. Transcurrido otro periodo constitucional, como mnimo, el ex
presidente puede volver a postular sujeto a las mismas condiciones.
Es elegido por sufragio directo, gana el candidato con ms de la mitad de votos y si
ninguno obtiene la mayora absoluta se procede a una segunda eleccin dentro de los
30 das siguientes a la proclamacin y entre los 2 candidatos de mayores votos.


c) El poder ejecutivo




El presidente expide
decretos legislativos
decretos supremos
resoluciones supremas.
Requisitos:
Ser peruano de nacimiento
Tener ms de 35 aos al momento de postular
Gozar de derecho de sufragio
Funciones del Presidente:
a) Representa al Estado dentro y fuera de la repblica.
b) Dirigir la poltica General del gobierno, la poltica exterior y relaciones
internacionales
c) Velar por el orden interno y la seguridad exterior de la repblica.
d) Convocar a elecciones(presidente, congreso, alcalde, regidores, etc)
e) Convocar al congreso a legislatura extraordinaria y firmar el decreto.
f) Dirigir mensajes al congreso en cualquier poca y en forma personal; por
escrito al instalarse la primera legislatura ordinaria anual.
g) Cumplir y hacer cumplir las sentencias y resoluciones de los organizacin
jurisdiccin
h) Promulgar y ejecutar leyes y resoluciones legislativas, ordenar cumplimiento
i) Nombrar y remover al presidente de del consejo de ministros, ministros(a
propuesta del presidente del consejo)
j) Nombrar y proponer al superintendente de banca y seguros
k) Cumplir y hacer cumplir la constitucin, tratados, leyes y disposiciones legales.

VICEPRESIDENTE DE LA REPUBLICA.- Son dos vicepresidentes que cumplen las
funciones establecidas en la constitucin poltica del Per. Pueden participar en las
sesiones debates del consejo de ministros con voz pero sin voto.

CONCEJO DE MINISTROS.- la direccin y la gestin de los servicios pblicos esta
confiadas al consejo de ministros y a cada ministro en los asuntos que competen a la
cartera a su cargo. Los ministros reunidos forman el consejo de ministros.

El presidente de la repblica nombra y remueve al presidente del consejo de
ministros as como a los dems ministros.

Atribuciones Del Consejo De Ministros
Aprobar los proyectos de ley que el presidente de la repblica somete al
congreso
Aprobar los decretos legislativos y los decretos de urgencia que dicta el
presidente de la repblica, as como los proyectos de ley y los decretos y
resoluciones que dispone la ley
Deliberar sobre asuntos de inters pblico.

Presidencia del Consejo de Ministros (PCM).- Tiene como misin la coordinacin
intersectorial e interinstitucional al interior del poder ejecutivo; orientada a lograr la
eficacia y coherencia en la ejecucin de la poltica general de gobierno, para la
consolidacin de las reformas estructurales econmicas, sociales y de gestin pblica.

Mantiene relaciones permanentes de coordinacin con el congreso y organismos
autnomos, para conciliar prioridades y asegurar cumplimiento de objetivos de inters
nacional.

Funciones Del Presidente De Ministros
Colaborar con la presidencia de la repblica en la direccin de la poltica
general del gobierno
Coordinar la accin de los ministerios
Mantener relaciones con el congreso de la repblica y con los organismos
autnomos
Mantener niveles de coordinacin del poder ejecutivo con los gobiernos
regionales y locales

MINISTERIOS
rganos administrativos del Poder Ejecutivo que formulan, ejecutan y supervisan la
poltica general del Estado dentro del mbito de su competencia. Supervisan y
controlan los organismos pblicos Descentralizados y empresas estatales de su
sector.
Son los canales por medio de los cuales las decisiones del poder legislativo y ejecutivo
se cumplen a travs de procedimientos administrativos.

Funciones y atribuciones del ministerio:
formular, planear, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar la poltica
nacional.
Aprobar las disposiciones normativas que les correspondan
Cumplir y hacer cumplir el marco normativo relacionado con su mbito de
competencia
Coordinar la defensa judicial de las entidades de su sector
Realizar seguimiento respecto del desempeo y logros alcanzados a nivel
nacional, regional y local y tomar las medidas correspondientes.

ORGANIZACIN DEL MINISTERIO
Alta direccin: conformada por el ministro de estado, viceministro y secretario
general
rgano de control institucional.- son los encargados del control gubernamental
conforme a ley
rganos de administracin interna.- encargados de la planificacin, asesora y
apoyo a las funciones sustantivas de la entidad
rganos de lnea.- son rganos tecnico-normativos responsables de proponer
y ejecutar las polticas pblicas y funciones sustantivas a cargo de la entidad




















ORGANISMOS PUBLICOS.- son entidades desconcentradas del poder ejecutivo con
personera jurdica de derecho pblico tienen competencia de alcance nacional y
estan adscritos a un ministerio y son de dos tipos
Organismos pblicos ejecutores.- ejercen funciones de alcance nacional y se da
cuando se requiere de una entidad con administracin propia por la magnitud
de las operaciones y cuando se dedica a la prestacin de servicios especficos.
Organismos pblicos especializados.- tienen independencia para ejercer sus
funciones con arreglo a su ley de creacin. Se tiene a los organismos
reguladores y organismos tcnicos especializados.

EMPRESAS ESTATALES.- corresponde al poder ejecutivo determinar el mbito de
actuacin de las empresa del estado, la realizacin de actividades empresariales por
parte del gobierno debe estar formalizada a travs de una forma jurdica empresarial y
haber sido expresamente autorizada mediante ley ordinaria.
CONSEJO DE MINISTROS
M. SALUD M. DEFENSA
M. JUSTICIA M. INTERIOR
M. EDUCACION M. PRODUCCION
M. ECO Y FINAN M. AGRICULTURA
M. ENERGIA Y MINAS M. REL. EXTERIORES
M. TRABAJO Y PROMOCION
DE EMPLEO
M. VIVIENDA CONSTRUCCION Y
SANEAMIENTO
M. CCIO EXT. Y TURISMO
M. TRANSP. Y
COMUNICACIONES
M. MUJER Y DESRR SOCIAL
PROGRAMAS Y PROYECTOS ESPECIALES.- son creados en el mbito de competencia
del poder ejecutivo en un ministerio o en un organismo pblico mediante decreto
supremo con el voto aprobatorio del consejo de ministros.
Los programas son estructuras creadas para atender un problema o situacin crtica o
implementar una poltica pblica especifica en el mbito de competencia de la entidad
a la que pertenecen.




























ACTIVIDAD FINANCIERA DEL ESTADO
ANTECEDENTES.- El poder financiero se construa como una manifestacin del estado
respecto a sus sbditos, de forma que un ente pblico poda establecer libremente
tributos de cualquier naturaleza en base a una relacin de poder, de ah que se hable
de poder financiero. Este poder hace la referencia a la idea de establecer prestaciones
sin contraprestacin, era deber de los ciudadanos sostener los gastos pblicos.
Actualmente el estado realiza diversas actividades, a diferencia de los anterior tiene
como objetivo buscar el bien comn para satisfacer nesecidades sociales. Entre las
actividades ms importantes del estado se encuentran:
Creacin de servicios pblicos
Creacin de servicios de asistencias sociales
Incrementar y controlar la produccin de alimentos bsicos
Controlar precios de artculos de primera necesidad
Controlar y manejar su poltica monetaria
Regular las actividades econmica entre los particulares
Establecer las normas de cooperacin a particulares para contribuir al gasto
publico
Coordinar y manejar la economa del pas
Pero existe una que es primordial para que las dems puedan funcionar de una
manera eficaz, la cual recibe el nombre de actividad financiera del estado. De manera
que tanto los ingresos como los gastos del ente estatal se encuentran regulados por
su actividad financiera, tambin se puede decir que la actividad financiera es aquella
que convierte los ingresos en gastos.
LA ACTIVIDAD FINANCIERA.- se define como la accion del estado y dems entes
pblicos que se dirige a obtener los ingresos necesarios para poder realizar los gastos
que sirven al sostenimiento de los servicios pblicos, entendidos en su ms amplio
sentido.
El Estado realiza una compleja e importante actividad financiera encaminada a
recaudar los recursos pecuniarios para cumplir con sus atribuciones.
Dicha labor se efecta sin mviles de lucro y se califica de financiera por que se refiere
a transacciones monetarias.
d) La actividad financiera del estado




La poltica fiscal es un conjunto de medios para mantener el equilibrio econmico del
estado, combatiendo las inestabilidades econmicas y los desarreglos, tanto en el
sector pblico como en la economa privada.

La actividad financiera se identifica en dos sentidos
Subjetivo.- se refiere a todos aquellos rganos del estado que realizan la
actividad financiera, rganos encargados de establecer los ingresos, as como
de asignar el gasto pblico.
Objetivo.- se refiere a la propia actividad financiera, es decir a la actividad de
los entes pblicos dirigida a obtener ingresos y realizar gastos.
Es necesario tener conocimiento de la actividad financiera ya que de esta derivan los
impuestos. El estado tiene la capacidad de recaudar los impuestos.
El estado por medio de su plan nacional de desarrollo planeara, coordinara y orientara
la actividad econmica del pas, a travs de la ley de ingresos y el presupuesto de
egresos, estableciendo todas la contribuciones que a su parecer sean necesarias para
cubrir los gastos y as cumplir el plan de desarrollo promoviendo el crecimiento
econmico para lograr un verdadera distribucin de la riqueza. A esta actividad se le
conoce como actividad financiera del estado, por lo tanto el estados es el encargado
de obtener los recursos imprescindibles para satisfacer las necesidades pblicas. Esto
es que la actividad financiera es regulada por las finanzas pblicas, la cual es encargada
de las reglas que el estado tiene que seguir para la obtencin de recursos y llevar a
cabo erogaciones.
Por lo tanto la actividad financiera es aquella funcin que realiza el estado (legitimado
por el pueblo y por las leyes), encaminada a la obtencin de recursos pblicos (como
contribuciones, servicios, entre otros) para la administracin de su patrimonio y
erogacin de recursos pblicos para satisfacer necesidades publicas a travs de
servicios pblicos
Elementos de la actividad financiera estatal
1. Captacin recaudacin- Ingresos
2. Gestin-Manejo-Administracin
3. Gasto-Erogacin-Egresos

Erogaciones o gastos pblicos.-Pueden ser considerados por su magnitud total y su
composicin, ya que cada tipo de gasto puede tener un diferente impacto (gastos en
bienes y servicios o transferencias)

Ingresos o recursos pblicos.-Se componen principalmente por los tributos. Coma
cada tributo puede implicar un impacto diferente en la economa; corresponde
considerarlo por su composicin y su magnitud total.

Resultado Presupuestario.- Resume la poltica fiscal. El equilibrio, al dficit y el
supervit tienen distintos significados, al igual que su magnitud. Un instrumento
complementario del resultado es la forma en que se lo financia si es dficit, y cul es su
destino si es supervit.

La deuda pblica.- La consecuencia del dficit es aumentar la deuda pblica. El
supervit permite bajarla. Tambin aqu interesa la magnitud y composicin de la
deuda.

Fines de la actividad financiera del estado: tiene dos objetivos fiscales y extrafiscales

Fiscales.-Los primeros son aquellos por medio de los cuales se obtiene recursos
y cubre los gastos presupuestados, sin originar dficit ni supervit.
Los extrafiscales.- Son los que persigue el Estado para llevar a cabo una accin
de intervencionismo en materia econmica, social y poltica

Poltica fiscal.- Los programas del gobierno con respecto a la compra de bienes y
servicios, el gasto de transferencia y la cantidad y tipo de impuestos, integran la
poltica fiscal. Entonces podemos decir que "las decisiones del gobierno referente al
gasto pblico y a los impuestos constituyen la poltica fiscal.

Objetivos del Estado.- En materia econmica y financiera la doctrina nos seala:
1. Realizacin del bienestar social
2. Realizacin de la seguridad
3. Realizacin de la justicia social

Todo gobierno debe tener un Plan Financiero, que se desprender del Presupuesto del
Estado.
La Actividad Financiera del Estado se ocupa de la planificacin de ingresos de gastos
futuros, por medio del Presupuesto. De la obtencin de los recursos, a travs de
ingresos y de la aplicacin de esos recursos, a travs del gasto pblico.
Teoras
ASPECTOS QUE CONTIENE LA ACTIVIDAD FINANCIERA DEL ESTADO.- Son los
siguientes:
Poltico
Econmico
Jurdico
Tecnico
a) TEORIA DEL ASPECTO POLITICO.- se ocupa de la obtencin e intervencin de
los recursos econmicos necesarios para que el estado pueda dar
cumplimiento a los fines que persigue.
b) TEORIA DEL ASPECTO POLITICO.- por que el estado tiene a su alcance el poder
de supremaca, como medio para procurarse los elementos necesarios para el
cumplimiento de sus fines de ndole colectivo.
c) TEORIA DEL ASPECTO JURIDICO.- porque se encuentra regulada por el derecho
positivo, es decir que la actividad financiera del estado en sus manifestaciones
debe realizarse dentro del marco de legalidad
d) TEORIA DEL ASPECTO SOCIOLOGICO.- Por que ejerce una influencia sobre los
grupos vitales que operan dentro del estado.
De manera que la actividad financiera es era no solo necesario considerarla como
puramente econmico, ni puramente poltico. Sino tambin como una mezcla de
todos los aspectos. Por lo tanto la actividad financiera no solo se debe estudiar desde
un punto de vista sino debe analizarse desde los diversos puntos.
INGRESOS PUBLICOS DEL ESTADO.- se refiere a todas las fuentes de ingresos a las
cuales recurre el estado para la obtencin de beneficios.
Tipos de ingresos.- se considera con la siguiente clasificacin.
Ingresos ordinarios.- son aquellos que son recaudados en forma regular por el
estado como impuestos, derechos, los ingresos por la venta de bienes y
servicios de los organismos y empresas estatales. Ejm. Impuesto a la renta.
Ingresos extraordinarios.- son los que percibe el estado en circunstancias
excepcionales y que sirven para hacer frente a necesidades imprevistas como
sucede en caso de guerra, epidemias, catstrofes, etc.
Otra clasificacin: cinco grupos de ingresos pblicos.
Contribuciones.- son tributos en dinero y en especie que constituyen
prestaciones obligatorias exigidas por el estado. Se tiene a los impuestos,
derechos, aportaciones de seguridad social y contribuciones especiales
Aprovechamiento.- ingresos del estado por funciones de derecho pblico
diferentes a las contribuciones, de los ingresos derivados de financiamientos y
de los que obtengan los organismos descentralizados.
Productos.- son ingresos que obtiene el estado por funciones de derecho
privado por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes de dominio
publico
Accesorios de las contribuciones.- se obtiene por el incumplimiento de la
legislacin tributaria como recargos, sanciones pecuniarias, indemnizaciones.
Crdito pblico o emprstitos.- se obtiene a travs de emprstitos que se
llevan a cabo con otro estado o con instituciones de crdito privadas. Pueden
ser los emprstitos pblicos, prstamos privados, emisin de moneda,
bonificaciones y otros
LOS INGRESOS TRIBUTARIOS.- Son aquellos que obtiene el estado a travs de su
poder de imperio como ente supremo de la sociedad tienen a exigir recursos a los
particulares.
DERECHO FINANCIERO.- es aquel conjunto de normas jurdicas que se encarga de
regular la actividad financiera de un estado en el establecimiento, obtencin, manejo y
erogacin del gasto pblico, adems ajusta la relacin entre el estado, sus rganos y
los particulares.
Es la disciplina que tiene por objeto el estudio sistemtico del conjunto de normas
que reglamentan la recaudacin, la gestin y la erogacin de los medios econmicos
que necesita el estado y los otros rganos pblicos para el desarrollo de las
actividades.
Derecho Tributario.- es aquel que forma parte del derecho financiero y que se refiere
a las contribuciones que aporta el pueble para sufragar el gasto publico. Es decir es el
conjunto de normas que se refieren al establecimiento de los tributos. Esto es a los
impuestos, derechos y contribuciones especiales a las relaciones jurdicas principales y
accesorias que se establecen entre la administracin y los particulares con motivo de
su nacimiento, cumplimiento o incumplimiento, as como a los procedimientos
oficiosos que puedan surgir y a las sanciones establecidas por su violacin.
RECURSOS PBLICOS:
Se considera a los recursos pblicos como toda aquella riqueza que, teniendo origen
en el sector privado, se transfiere al sector pblico; se devenga a favor del estado y se
acredita financieramente a travs del ingreso de fondos en la tesorera. Estos ingresos
tienen como propsito atender al gasto pblico y producir ciertos efectos sobre la
economa, o sea, contribuir a los fines del estado.
Clasificacin de los recursos pblicos: ordinarios y extraordinarios
Recursos ordinarios.- Son aquellos que habitualmente (anualmente) recibe el estado
(impuestos, tasas, contribuciones)
Recursos extraordinarios.- Son aquellos a los que el estado recurre en situaciones
excepcionales, como crisis econmicas, conflictos blicos o catstrofes naturales.
Consisten en impuestos de emergencias o emprstitos obligatorios.
Otra clasificacin: originarios y derivados
Recursos originarios.- Son aquellos que provienen del patrimonio del estado, o de
actividades productivas realizadas por el por ejemplo
Rentas que provienen de la exportacin de bienes del patrimonio del estado o
de ventas de dicho patrimonio.
Precios o tarifas cobradas por servicios pblicos.
Recursos originados en empresas pblicas.- Vienen dados por la participacin
del estado en las ganancias de las mismas o por contribuciones que dichas
empresas se ven obligadas a realizar al estado, a quien pertenece su capital.
Recursos Derivados.- Son aquellos que el estado obtiene de la economa de los
particulares mediante la potestad de imposicin.
Existen 3 tipos de recursos derivados
1. Tributarios.- Se caracterizan por que implican un traspaso de riqueza del sector
privado al pblico, que se hace mediante dinero y es exigido en forma coactiva
con el Estado.
2. Crdito o emprstito.- Es un recurso que el estado obtienen a medias a largo
plazo, solicitando prstamos internos o internacionales, a particulares o
instituciones financieras.
3. Operacin de Tesorera.- Son aquellas operaciones en la que el estado se
endeuda para financiar sus desequilibrios estacionales o transitorios. En un
financiamiento de caractersticas particulares por cuanto se percibe y se
devuelve en un mismo ejercicio o en un periodo inferior a un ao. Se distinguen
dos grupos:
Originados en Ttulos.- Son ttulos pblicos de corto plazo que el estado
coloca fundamentalmente en el sector privado interno o externo y se
compromete a devolverlos en un plazo menor a un ao, reconociendo
un inters por su utilizacin.
Financiamiento monetario.-Se originan cuando el banco central ordena
emitir dinero para financiar una deficiencia estacional.
IMPUESTOS
Conforman una categora de los recursos tributarios. Constituyen una prestacin
pecuniaria obtenida por el Estado en forma coactiva (forzosa) y pagada por los
particulares con carcter definitivo (sin devolucin), sin una contrapartida
determinada y destinada a la atencin de los gastos pblicos y a la intervencin del
Estado en la economa.
Caractersticas del Impuesto
Indivisibilidad.- El servicio que se financia con el impuesto no es atribuible a
una persona en particular, sino que es prestado a la comunidad en su conjunto.
Coaccin.- Es obligatorio, forzoso. Es una de las formas ms evidente del
ejercicio del poder por parte del Estado.
Consolidacin.- El Estado se anticipa y satisface preventivamente las
necesidades pblicas, financindolas con el impuesto.
Composicin del Impuesto: son 04 elementos
Sujeto.- Se suele hablar del sujeto activo, que es el Estado (el que establece el
impuesto) y de sujeto pasivo, que es el contribuyente (quien paga los
impuestos).
Objeto.- Se refiere a la materia imponible que se utiliza para determinar el
impuesto; es la riqueza la que sirve para medir el impuesto y en trminos
generales, son el ingreso, el patrimonio y el consumo los que se consideran a
los efectos de la imposicin.
Fuente.- Est constituida por aquello con lo que se paga el impuesto y
constituye el objetivo ltimo que persigue el legislador, ya que lo que est
pretendiendo es captar una porcin de la riqueza del contribuyente. En el caso
del impuesto a las ganancias, rentas o rditos, la fuente coincide con el objeto.
Medida.- Viene dada por aquel monto, cuota, alcuota o tasas que aplicada
sobre la base imponible, determina el monto a pagar.
Clasificacin del impuesto.- clasificacin tradicional
Impuestos directos.- Son aquellos que apunta directamente a una
manifestacin de capacidad contributiva y que en trminos generales no se
traslada (ejemplo: Impuesto a las ganancias).
Impuestos Indirectos.- Son aquellos que apuntan en forma indirecta o mediata
a una manifestacin de la capacidad contributiva y que, en trminos generales,
se trasladan. Ejemplo: IVA.





























SISTEMA DE PLANIFICACION.
PLANIFICACION ESTRATEGICA.- Proceso que permite a las entidades del sector
publico definir sus propsitos y elegir las estrategias para la consecucin de sus
objetivos institucionales, as como conocer el grado de satisfaccin de las necesidades
aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios.
ESQUEMA
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
1. Presentacin
2. Situacin institucional
3. Misin
4. Visin
5. Diagnostico institucional
6. Objetivos y metas estratgicas

PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL.- es un documento administrativo que refleja los
proceso y acciones a desarrollarse en el corto plazo, precisando las tareas y trabajos
necesarios para cumplir con las metas presupuestarias establecidas para dicho
periodo, as como la oportunidad para su ejecucin, a nivel de cada dependencia
SISTEMA DE PRESUPUESTO
Normas constitucionales
La Administracin econmica y financiera del estado, se rige por el presupuesto
que anualmente aprueba el congreso.
e) Sistema de planificacin y
presupuesto




El presupuesto asigna equitativamente los recursos pblicos. Su programacin
y ejecucin responden a criterios de eficiencia, de necesidades sociales bsicas
y de descentralizacin.
Ley No 28411 ley general del Sistema Nacional de Presupuesto.
Normas de la ley General del Sistema Nacional de Presupuesto
El presupuesto del sector pblico est constituido por los crditos
presupuestarios que representan el equilibrio entre la previsible evolucin de
los ingresos y los recursos a asignar de conformidad con las polticas pblicas
de gasto, estando prohibido incluir autorizaciones de gasto sin el
financiamiento correspondiente.
La Administracin Financiera del sector Publico
Ley 28112, conjunto de normas, principios, y procedimientos utilizados por los
sistemas que la conforman y a travs de ellas, por las entidades y organismos
participantes en el proceso de planeamiento, captacin asignacin, utilizacin,
custodia, registro, control evaluacin de los fondos pblicos.
Sistemas integrantes de la Administracin financiera del Sector Publico
Sistema Nacional de Presupuesto: Direccin Nacional del Presupuesto Pblico.
Sistema Nacional de Tesorera: Direccin Nacional del Tesoro Pblico.
Sistema Nacional de Endeudamiento: Direccin Nacional del Endeudamiento
Pblico.
Sistema Nacional de Contabilidad: Direccin Nacional de Contabilidad Pblica.
Alcance:
Cumplimiento de la ley 28112, los organismos y entidades representativas de
los poderes Legislativo, Ejecutivo, y Judicial, as como el Ministerio Publico , los
confortantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo Nacional de la
Magistratura, La Defensora del Pueblo, El Tribunal Constitucional, la
contralora General de la Repblica, Las Universidades Pblicas.
Tambin estn comprendidos los Gobiernos Regionales a travs de sus rganos
representativos, los Gobiernos Locales.
mbito de aplicacin de la ley General del Sistema de presupuesto.
Gobierno nacional.
Gobierno regional.
Gobierno Local.
ORGANIZACIN DEL SISTEMA DE GESTIN PRESUPUESTARIA
El Sistema Nacional de presupuesto es el conjunto de rganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las
entidades y organismos del sector pblico en sus fases de programacin,
formulacin, aprobacin, ejecucin, control y evaluacin.
El Sistema Nacional de Presupuesto est integrado por la Direccin Nacional del
Presupuesto Pblico, dependiente del Viceministro de Hacienda y por las
Unidades ejecutoras a travs de las oficinas o dependencias en las cuales se
conducen los procesos relacionados con el sistema.


a) La Direccin Nacional del Presupuesto Publico
Atribuciones:
Programar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar la gestin del proceso
presupuestario.
Elaborar el anteproyecto de la ley anual de presupuesto.
Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes.
Regular la programacin mensualizada del presupuesto de ingresos y
gastos.
Promover el perfeccionamiento de la tcnica presupuestaria.
Emitir opinin autorizada en materia presupuestal.
b) Entidad Pblica y Pliego Presupuestario
Constituye Entidad Pblica, nica y exclusivamente para los efectos de la
ley General, todo organismo con personera jurdica comprendido en los
niveles de gobierno Nacional, regional y local, incluido sus respectivos
organismos pblicos.
Pliegos presupuestarios- las entidades pblicas a las que se les aprueba un
crdito presupuestario en la ley de presupuesto del sector pblico.
c) Unidades Ejecutoras
Se entender como Unidad Ejecutora, aquella dependencia que cuenta con un
nivel de descentralizacin administrativa que:
Determine y recaude ingresos.
Contrae compromisos, devenga gastos, y ordena pagos con arreglo a la
legislacin aplicable.
Registra la informacin generada por las acciones y operaciones realizadas.
Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas.
EL PRESUPUESTO
El presupuesto constituye el incremento de gestin del Estado que permite a
las entidades lograr sus objetivos y metas contenidas en el POI
Es la expresin cuantificada, conjunta y sistemtica de los gastos a atender
durante el ao fiscal, por cada una de las Entidades que conforman parte del
sector pblico.
El presupuesto comprende: Los gastos que como mximo, puedan contraer las
entidades durante el ao fiscal, en funcin a los crditos presupuestarios
aprobados y los ingresos que financien dichas obligaciones.
FONDOS PBLICOS
Son fondos pblicos, sin excepcin, los ingresos de naturaleza tributaria, no
tributaria o por financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del
presupuesto del Sector Publico. Se desagregan conforme a los clasificadores de
ingresos correspondientes.
Estructura de los Fondos Pblicos
Son fondos pblicos, sin excepcin, los ingresos de naturaleza tributaria, no
tributaria o por financiamiento que sirven para financiar todos los gastos del
presupuesto del Sector Publico. Se desagregan conforme a los clasificadores de
ingresos correspondientes.
Se estructuran siguiendo la clasificacin econmica y por fuente de
financiamiento que son aprobadas, segn su naturaleza, mediante resolucin
directoral de la Direccin Nacional del Presupuesto Pblico.
Clasificacin Econmica de los fondos pblicos
Ingresos corrientes.- Agrupa los recursos provenientes de tributos, venta de
bienes, prestacin de servicios, rentas de la propiedad, multas, sanciones y
otros ingresos corrientes.
Ingresos de capital.- Agrupa los recursos provenientes de la venta de activos
(inmuebles, terrenos, maquinarias etc).
Transferencias.- Agrupa los recursos sin contraprestacin y no reembolsables
provenientes de Entidades, de personas naturales o jurdicas, domiciliadas o no
domiciliadas en el pas, as como de otros gobiernos.
Financiamiento.- Agrupa a los recursos provenientes de operaciones oficiales
de crdito interno y externo, as como los saldos de balance de aos fiscales
anteriores.
Clasificacin por fuentes de financiamiento de los fondos pblicos
Recursos ordinarios.- comprende la recaudacin neta de los ingresos corriente
e ingresos de capital
Canon y Sobrecanon.- comprende los ingresos por concepto de canos minero,
canon gasfero, petrolero, hidroenergetico, pesquero y forestal
Participacin de rentas de Aduanas.- comprende las rentas recaudadas por las
aduanas martimas, areas, fluviales, terrestres.
Contribuciones a fondos ( aportes de D.L. 19990).- comprende las
aportaciones correspondientes al decreto ley n 19990 y seguros
Fondo de Compensacin Municipal.-comprende la recaudacin neta del
impuesto de promocin municipal, del impuesto al rodaje y embarcaciones de
recreo
R:D:R: comprende las rentas de propiedad, las tasas, venta de bienes y
prestacin de servicios.
Recursos por operaciones fiscales de crdito. Por los crditos internos o
externos otorgados
Recursos por donaciones y transferencias. Comprende los recursos finacieros
no reembolsables recibido por el estado
Fondo de Compensacin Regional.
LOS GASTOS PBLICOS
Son el conjunto de erogaciones que por concepto de gasto corriente, gastos de capital
y servicio de la deuda, realizan las Entidades con cargo a los crditos presupuestarios
aprobados en los presupuestos respectivos, para ser orientados a la atencin de la
prestacin de los servicios pblicos y acciones desarrolladas por las Entidades, de
conformidad con sus funciones y objetivos institucionales.
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN EL GOBIERNO NACIONAL
Los Pliegos presupuestarios, para la programacin y formulacin de sus presupuestos
Institucionales deben tomar en cuenta los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales
(PESEM), los Planes de Desarrollo Regional Concertados (PDRC), y sus Planes
Estratgicos Institucionales.
Fases del Proceso Presupuestario
Programacin.
Formulacin.
Aprobacin.
Ejecucin.
Evaluacin

a) Programacin
Objeto:
Establecer los objetivos Institucionales del Pliego.
Proponer las metas presupuestarias.
Desarrollar los procesos y determinar la metodologa a emplear para la
estimacin de los Ingresos.
Determinar la demanda global de gastos que implicara la atencin
presupuestaria de los servicios y funciones que presta y desarrolla el Pliego.
Procesos
Determinacin de los objetivos Institucionales de corto plazo.
Determinacin del monto de la asignacin presupuestaria total de los
Recursos Pblicos que se estime contara el Pliego.
Determinacin de la demanda de gastos de carcter ineludible que planteen
las diferentes Unidades Ejecutoras.
Determinacin de los objetivos generales, se define dentro del marco
conceptual de los objetivos estratgicos contenidos en el Plan estratgico
Institucional.
Determinacin de los objetivos parciales, reflejados en una categora
presupuestaria denominada subprograma.
Determinacin de los objetivos especficos, reflejados en la categora
presupuestaria Actividad o Proyecto.
Escala de prioridades.
Propuesta de metas presupuestarias
b) Formulacin
Objeto:
Se define la estructura funcional del presupuesto institucional del Pliego, la
cual debe reflejar los objetivos Institucionales de corto plazo, as mismo se
seleccionan las Metas Presupuestarias propuestas durante la fase de
programacin en funcin a la Escala de Prioridades. Y se consignan las
cadenas de gasto y las respectivas fuentes de financiamiento
Se consignan las Cadenas de Gasto y las respectivas fuentes de
financiamiento-Estructura Funcional Programtica
Debe permitir expresar, en trminos presupuestarios, las lneas de accin que
el Pliego desarrollara para el logro de sus objetivos institucionales.
La Direccin Nacional del Presupuesto Pblico proporciona a cada Pliego
oportunamente una propuesta de Estructura Funcional Programtica a nivel
de programa, subprograma, actividad y proyecto.
Metas presupuestarias
Representan el producto final de la gestin presupuestal de una actividad o
proyecto y revelan la expresin cuantificable de los objetivos especficos.
Formulacin de los Gastos
La orientacin del gasto se sujeta a los objetivos institucionales del Pliego para
el ao fiscal.
Los proyectos de inversin deben contar obligatoriamente con declaratoria de
viabilidad como requisito previo a su ejecucin de acuerdo a lo establecido en
la ley No 27293 SNIP
Debe tomarse en cuenta que la asignacin presupuestariaMEF,
correspondiente a la fuente de financiamiento Recursos Ordinario, as como
la Asignacin PresupuestariaPliego, correspondiente a los recursos de las
otras fuentes de financiamiento.
Registro de Informacin Presupuestaria
Se efecta en el aplicativo informtico de programacin y formulacin
presupuestal para el ao fiscal y en el aplicativo informtico de informacin
complementaria para la formulacin del presupuesto institucional.
Reuniones de Formulacin Presupuestal
Informe sustentatorio de la Propuesta del presupuesto Institucional
PEI
Objetivos institucionales de corto plazo.
Escala de Prioridades.
R:D:R.
CAP, PAP y otros.
Responsabilidades en la Programacin Presupuestaria.
Autorizacin de nuevos cdigos Presupuestales.
Seleccin de actividades y proyectos por efecto de la aplicacin de Convenios.
Tratamiento presupuestario de los recursos de las privatizaciones y concesiones.
Precisiones para la distribucin del techo presupuestario.
Calidad de de Declaracin Jurada de los documentos presentados en la fase de
Formulacin Presupuestaria.
c) Aprobacin
Aprobacin del Presupuesto Institucional de Apertura(PIA)
Envi del reporte oficial que contiene el desagregado del presupuesto de
ingresos a nivel pliego, fuente de financiamiento y especifica del ingreso, y de
egresos por unidad ejecutora, programa, subprograma, actividad, proyecto y
fuente de financiamiento
d) Ejecucin
La ejecucin presupuestaria est sujeta al rgimen del presupuesto anual y a
sus modificaciones conforme a la ley general del sistema de presupuesto.
Ejercicio Presupuestario-Comprende el ao fiscal y el periodo de regulacin.
Crdito Presupuestario y Habilitacin- El crdito presupuestario constituye el
monto consignado en los presupuestos y sus modificaciones, con el objeto de
que los pliegos presupuestarios puedan ejecutar gasto pblico.
Habilitacin sustituye al de crdito.
Recursos no monetarios- Dado el carcter financiero del presupuesto del
Sector Publico, en ningn caso procede la incorporacin de recursos no
monetarios.
e) Evaluacin
Se realiza la medicin de los resultados obtenidos y el anlisis de las variaciones
fsicas y financieras observadas, en relacin a lo aprobado en los presupuestos
del sector pblico, utilizando instrumentos tales como indicadores de
desempeo en las ejecuciones del gasto.
1. Evaluacin a cargo de las Entidades.-Se realiza la medicin de los resultados
obtenidos el anlisis de las variaciones fsicas financieras obtenido en relacin
a lo aprobado en los presupuestos del sector pblico
El logro de los objetivos Institucionales a travs del cumplimiento de
las metas presupuestarias previstas.
La ejecucin de los Ingresos, gastos y metas presupuestarias.
Avances financieros y de metas fsicas.
2. Evaluacin en trminos financieros a cargo del Ministerio de Economa y
Finanzas
El MEF a travs de la DNPP efecta la evaluacin en trminos
financieros y en periodos trimestrales. Medicin de los resultados
financieros obtenidos y el anlisis agregado de las variaciones
observadas respecto de los crditos presupuestarios aprobados en la
ley.
3. Evaluacin Global de la Gestin Presupuestaria.- consiste en la revisin y
verificacin de los resultados obtenidos durante la gestin presupuestaria
anualmente y est a cargo del ministerio de economa y finanzas a travs de la
direccin nacional del presupuesto pblico
4. Remisin y Publicacin.- la evaluacin es publicado por el MEF en el portal
de transparencia econmica
5. Suministro de Informacin. Todas las entidades pblicas estan en la
obligacin de brindar informacin necesaria para la medicin del grado de
realizacin de los objetivos y metas conforme lo solicite le MEF.

CIERRE PRESUPUESTARIO.- Las partidas del presupuesto de ingresos y egresos se
cierran el 31 de diciembre de cada ao, con posterioridad a dicha fecha no se
podrn asumir compromisos ni devengar gastos.
Cierre y conciliacin del presupuesto del Sector Pblico.
a. Responsabilidad de las dependencias del Pliego.-la oficina de administracin y
la oficina de presupuesto en coordinacin con la oficina de contabilidad deben
conciliar la informacin de ingresos y gastos ejecutadas por la unidad ejecutora
b. Instrucciones para la conciliacin del presupuesto Institucional modificado del
pliego.
c. Plazos para la remisin de los formatos de conciliacin y cierre presupuestal.-
Los formatos de conciliacin y cierre presupuestal deben remitirse a la
direccin nacional de presupuesto pblico hasta el 21 de febrero del siguiente
ao
d. Reuniones de conciliacin. Se realiza en los ambientes de la direccin nacional
de presupuesto.
e. El Acta de Conciliacin.- de acuerdo a un modelo
f. Sustento documentario en las reuniones de conciliacin.- como los reportes
de ingresos, gastos, metas, modificaciones, etc.
g. Modificaciones del Acta de conciliacin.




















SISTEMA DE PERSONAL
Es el conjunto de todas las oficinas de personal organizadas alrededor de un rgano
Central Tcnico Normativo denominado Sistema Nacional de Personal para
fundamentalmente lograr equilibrio entre trabajadores y la institucin que los agrupa;
con el propsito de alcanzar un desarrollo armnico y sostenido en busca de los
objetivos comunes.
NORMATIVIDAD
a) Estatuto Escalafn del Servicio Civil (Ley 11377)
b) Bases de la Carrera Administrativa y de remuneraciones del Sector Pblica (D.L.
276)
c) Reglamento del D.L. 276 (D.S. Nro.0185-PCM)

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PERSONAL
Darle unidad de accin a la implementacin de las polticas que sobre
administracin de personal dicte el Gobierno a travs de sus disposiciones
legales.
Desarrollar tcnica y administrativamente a las oficinas de personal de la
Administracin Pblica integrantes del sistema.
Preparar y mantener los Cuadros Tcnicos de Personal capacitado y
dotados de los instrumentos de gestin que requieran para el cumplimiento
de su misin
Promover acciones para que los servidores y funcionarios de la
Administracin Pblica, as como sus cesantes y jubilados gocen de los

f) Sistema de personal




beneficios y derechos que le corresponde en el momento oportuno y el
lugar adecuado.

RGIMEN LABORAL NORMADO POR EL DECRETO LEGISLATIVO No. 276
LA CARRERA ADMINISTRATIVA
Conjunto de principios, normas y procesos que regulan el ingreso, los derechos y los
deberes que correspondan a los servidores pblicos que prestan servicios de
naturaleza permanente en la administracin pblica.
PRINCIPIOS
Igualdad de oportunidades
Estabilidad
Garanta del nivel adquirido
Retribucin justa y equitativa regulada por in sistema nico homologado

OBJETIVO
Permitir la incorporacin del personal idneo, garantizar su permanencia, asegurar su
desarrollo y promover su realizacin personal.
No estn comprendidos en la Carrera Administrativa
Servidores pblicos contratados ni los funcionarios que desempean cargos
polticos o de confianza.
Miembros de las Fuerzas Armadas y Fuerzas Policiales.
Trabajadores de empresas del Estado, o de sociedades de economa mixta.

GRUPOS OCUPACIONALES.- Son categoras que permiten organizar a los servidores en
razn a su: formacin, capacitacin y experiencia reconocida por la ley universitaria; y
estos son:
Grupo Profesional: Servidores con ttulo profesional o grado acadmico
reconocido por la ley universitaria.
Grupo Tcnico: Servidores con formacin superior o universitaria
incompleta.
Grupo Auxiliar: Servidores que tienen instruccin secundaria y experiencia
o calificacin para realizar labores de apoyo.

INGRESO DE PERSONAL
Requisitos
Ser ciudadano peruano en ejercicio.
Acreditar buena conducta y salud comprobada.
Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional.
Presentarse y ser aprobado en el concurso de admisin.

Personal De Confianza.- La confianza para los funcionarios no es calificativo del cargo
sino atribuible a la persona por designar.
Criterios para determinar la situacin de confianza
El desempeo de funciones de jerarqua en relacin inmediata con el ms
alto nivel de la entidad.
El desempeo de funciones de apoyo directo o asesora a funcionarios del
ms alto nivel.
El desempeo de funciones que tienen accin directa sobre aspectos
estratgicos.

ASCENSOS
Se produce mediante promocin al nivel inmediato superior de su
respectivo grupo ocupacional.
Este cambio implica la asuncin de funciones y responsabilidades de
dificultad o complejidad mayor a su nivel de procedencia.

DESPLAZAMIENTO DE PERSONAL.- Se da cuando un servidor desempea diferentes
funciones dentro o fuera de su entidad, debe efectuarse teniendo en consideracin su
formacin, capacitacin y experiencia, segn su grupo y nivel de carrera. Son los
siguientes:
a. Designacin.- Consiste en el desempeo de un cargo de responsabilidad
directiva o de confianza por decisin de la autoridad competente en la misma o
diferente entidad.
b. Rotacin.- Reubicacin del servidor al interior de la entidad para asignarle
funciones segn el nivel de carrera y grupo ocupacional alcanzados.
c. Reasignacin.- Es el desplazamiento de un servidor de una entidad pblica a
otra, sin cesar en el servicio y con conocimiento de la entidad de origen.
d. Destaque.- Es el desplazamiento temporal de un servidor a otra entidad a
pedido de sta debidamente fundamentado. El destaque no ser menor de 30
das, ni exceder el perodo presupuestal.
e. Permuta.- Es el desplazamiento simultneo entre dos servidores, por acuerdo
mutuo, pertenecientes a un mismo grupo ocupacional y nivel de carrera y
provenientes de entidades distintas. Los servidores debern contar con la
misma especialidad o realizar funciones en los cargos compatibles en sus
respectivas entidades
f. Encargo.- Es temporal, excepcional y fundamentado, slo procede en ausencia
del titular para el desempeo de funciones de responsabilidad directiva
compatibles con los niveles de carrera superiores al del servidor.
g. Transferencia.- Modalidad de desplazamiento mediante la cual un servidor es
reubicado en entidad diferente a la de origen, con el mismo nivel de carrera y
grupo ocupacional que ha alcanzado. La transferencia es de naturaleza
permanente y excepcional y se produce slo por fusin, desactivacin,
extincin o reorganizacin institucional. La modalidad de transferencia significa
tambin la transferencia presupuestal a la nueva entidad.
h. Comisin De Servicios.- Es el desplazamiento temporal del servidor fuera de la
sede habitual del trabajo, dispuesta por la autoridad competente, para realizar
funciones segn el nivel de carrera, grupo ocupacional y especialidad
alcanzados y relacionadas con los objetivos institucionales.
La comisin de servicios no puede exceder de 30 das calendario por vez.

OBLIGACIONES
Cumplir personal y diligentemente los deberes que impone el servicio
pblico.
Concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos.
Conocer las labores del cargo y capacitarse para un mejor desempeo.
Observar buen trato y lealtad haca el pblico en general, haca los
superiores y compaeros de trabajo.
Informar a la superioridad de los actos delictivos o de inmoralidad
cometidos en el ejercicio de la funcin pblica.

PROHIBICIONES
Realizar actividades distintas a su cargo durante el horario normal de
trabajo, salvo labor docente universitaria.
Percibir retribucin de terceros para realizar u omitir actos del servicio.
Realizar actividad poltica partidaria durante el cumplimiento de las labores

DERECHOS
Hacer carrera pblica en base al mrito, sin discriminacin poltica,
religiosa, econmica, de raza o de sexo, ni de ninguna otra ndole.
Gozar de estabilidad, ningn servidor puede ser cesado o destituido sino
por causa prevista en la ley.
Percibir la remuneracin que corresponda a a su nivel, incluyendo las
bonificaciones y beneficios.
Gozar anualmente de 30 das de vacaciones remuneradas salvo
acumulacin convencional hasta 2 perodos.
Hacer uso de permisos o licencias por causas justificadas o motivos
personales.
Obtener prstamos administrativos, de acuerdo a las normas pertinentes.
Ejercer docencia universitaria, sin ausentarse del servicio ms de 6 horas
semanales.
No ser trasladado a entidad distinta sin su consentimiento.
Constituir sindicatos con arreglo de ley.
Hacer uso de la huelga.
Gozar al trmino de la carrera de pensin dentro del rgimen que le
corresponde.

BIENESTAR
Los programas de bienestar social dirigidos a contribuir al desarrollo humano del
servidor de carrera y a su familia: son los siguientes:
Alimentacin: referida a la que el servidor requiera durante la jornada legal
de trabajo.
Movilidad: traslado diario del servidor de su domicilio a la entidad y
viceversa.
Salud, medicina y asistencia social: al interior de la entidad y extensiva a su
familia.
Vivienda: mediante la promocin para la adquisicin, construccin o
alquiler.
Promocin recreacional y por vacaciones tiles.
Subsidios por fallecimientos del servidor y familiares directos (gastos de
sepelio o servicio funerario completo)

INCENTIVOS
Sirven de estmulo a los servidores de carrera para un mejor desempeo de sus
funciones, se presentan de la siguiente manera:
Reconocimientos ( agradecimientos escritos, diplomas y medalla de mrito)
Becas y prstamos de estudio y capacitacin.
Turismo interno anual.
Da de descanso por onomstico del servidor.

RGIMEN DISCIPLINARIO.- Tienen responsabilidad civil, penal y administrativa por
incumplimiento de normas legales y administrativas; son las siguientes:
Amonestacin verbal o escrita.
Suspensin sin goce de remuneraciones hasta por 30 das.
Cese temporal sin goce de remuneraciones hasta por 12 meses.
Destitucin.

TRMINO DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA
Fallecimiento.
Renuncia.
Cese definitivo.
Destitucin.
Invalidez permanente que no le permita cumplir con sus funciones
Jubilacin

El cese definitivo se produce de acuerdo a ley por lo siguiente:
Lmite de 70 aos de edad.
Prdida de nacionalidad.
Incapacidad permanente fsica o mental.
Ineficiencia o ineptitud comprobada.

SISTEMA NICO DE REMUNERACIONES
1. Haber bsico.
2. Bonificaciones ( personal, familiar y diferencial)
3. Beneficios.
Asignacin por cumplir 25 o 30 aos de servicio.
Aguinaldo.
Compensacin por tiempo de servicio.

REGIMENES PENSIONARIOS
En materia de pensiones coexisten en el Per regmenes abiertos y
cerrados, as como de administracin estatal como de administracin
privada.
Regmenes Abiertos:
Sistema Nacional de Pensiones Decreto Ley No. 19990
Sistema Privado de Pensiones Decreto Ley No. 25987
Rgimen del personal militar y policial Decreto Ley No. 19846

Regmenes Cerrados
Rgimen a cargo del Estado Decreto Ley No. 20530
Rgimen a cargo del Empleador Ley No. 10624.
Dentro de los regmenes pensionarios cabe mencionar tambin el referido
al personal del servicio diplomtico Ley No. 6602 y Ley No. 28091.

INGRESO
SELLECCION DE PERSONAL.- Un modo de evitar los problemas, es elegir personal apto
para desempear cargos y prepararlos para ocuparlos.
El concurso de ingreso a la Administracin Pblica comprende las fases de
convocatoria y seleccin de personal.
La fase convocatoria comprende: el requerimiento de personal formulado
por los rganos correspondientes, con la respectiva conformidad
presupuestal, la publicacin del aviso de convocatoria, la divulgacin de las
bases del concurso, la verificacin documentaria y la inscripcin del
postulante.
La fase de seleccin comprende: la calificacin curricular, la prueba de
aptitud y/o conocimiento, la entrevista personal, la publicacin del cuadro
de mritos y el nombramiento o contratacin correspondiente.
El departamento de Recursos Humanos debe proporcionar a la Comisin de Concursos
de Ingresos, el perfil del cargo que se desea cubrir, debe considerar, entre otros, las
competencias, obligaciones, habilidades y conocimientos requeridos para el puesto de
trabajo.




EVALUACION CURRICULAR

El proceso de evaluacin debe orientarse a permitir decidir, sobre bases
objetivas, cuales solicitantes tienen mayor potencial para el desempeo de
un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro tanto personal como de la
organizacin, a fin de realizar su contratacin.
Los exmenes que comprende la evaluacin currculum vitae tiene como
objeto conocer la formacin profesional, capacitacin, experiencia y xitos
en su carrera laboral, para compararlos con los requeridos de la institucin.

LA ENTREVISTA
Brinda la posibilidad de intercambiar de forma directa con los candidatos y permitir
conocer la reaccin del sujeto ante las distintas situaciones que le presente y ante
preguntas inesperadas, as como sus principales intereses y motivaciones, y el
conocimiento que l mismo tiene la organizacin.
NEPOTISMO
Los funcionarios conformantes del sector pblico nacional estn prohibidos de
contratar personal respecto a sus parientes hasta el cuarto grado de consanguinidad,
segundo de afinidad y por razn de Matrimonio.
La sancin por acto de nepotismo es la suspensin sin goce de remuneraciones por
180 das calendario
Recae en el funcionario de direccin y el personal que mantiene la relacin de
parentesco.
Si el cargo es de confianza quedara sin efecto o resolver contrato segn corresponda
PROHIBICIONES E INCOMPATIBILIDADES DE FUNCIONARIOS Y SERVIDORES PUBLICOS
Los directores, altos funcionarios, miembros del consejo consultivo, tribunales
administrativos etc. Que cumplan una funcin pblica o encargo del Estado que hayan
accedido a informacin privilegiada estn obligados a guardar secreto respecto a
instituciones privadas por ley expresa como Prestar servicios en estas bajo cualquier
modalidad
Aceptar representacin remunerada
Adquirir acciones directa o indirectamente
Celebrar contratos civiles o mercantiles con stas
El incumplimiento dar lugar al cobro de ascendente al monto total de las
remuneraciones.

VACACIONES
El trabajador tiene derecho a 30 das calendario de descanso remunerativo por cada
ao de trabajo cuya. Jornada = 6 das a la semana y 210 das por lo menos en ese
periodo
Jornada = 4 3 das tendrn derecho vacacional siempre que sus faltas injustificadas
no excedan en 10
Tiene derecho a vacacional si cumple 4 horas mnimas de trabajo
El descanso vacacional no debe ser otorgado cuando est incapacitado
El trabajador puede convenir por escrito hasta dos descansos consecutivos
JORNADA DE TRABAJO Y HORARIO
Tanto para varones y mujeres es de 8 horas diarias y 48 horas semanales como
mximo por ley
El tiempo dedicado al refrigerio no podr ser menor de 45 minutos esto no incluye el
horario de trabajo
El trabajo en sobretiempo es voluntario
La imposicin del trabajo en sobretiempo es una infraccin administrativa de tercer
grado
SEGUROS DE VIDA
Una vez cumplido los 4 aos de trabajo Se toma a favor del conyugue y descendientes
a falta de esto le corresponde a ascendientes y hermanos menores de 18 aos
El monto de beneficio es el siguiente:
Por fallecimiento natural, se abonara a sus beneficiaros 16 remuneraciones mensuales
Por fallecimiento causado por accidente se abonara al beneficiario 32 sueldos
mensuales
Por invalidez total o permanente se abonara 32 remuneraciones mensuales al
trabajador por impedimento a su conyugue o apoderado
COMPENSACION POR TIEMPO DE SERVICOS
Tiene la calidad de beneficio social que origina el cese en el trabajador
Se devenga desde el primer mes de inicio laboral
Se deposita semestralmente en la elegida por el trabajador
La CTS que se devengue al cese del trabajador por periodo menor a un semestre le
pagara el empleador.
Tiene la calidad de beneficio social que origina el cese en el trabajador
TRABAJADORES COMPRENDIDOS
Estn comprendidos trabajadores que cumplan jornada minina de 4 horas
Los sujetos al rgimen laboral compensatorio comn de la actividad privada
REMUNERACION COMPUTABLE
Comprende la remuneracin bsica y otras cantidades que perciba
Se incluye la remuneracin en especie
La remuneracin diaria se multiplicara por treinta para establecer la remuneracin
computable
REGULARIDAD DE LA REMUNERACION
Es regular el sueldo percibido aquella percibida habitualmente por el trabajador
an cuando el sueldo pueda variar
Para su incorporacin a la remuneracin computable se suman los montos y se
dividen entre seis
REMUNERACION NO COMPUTABLES
No se consideran remuneraciones computables los siguientes:
Gratificaciones extraordinarias u otros pagos que reciba ocasionalmente
cualquier forma de participacin en la empresa
El costo o valor de las condiciones de trabajo
La canasta navidad o similares
La bonificacin por asignacin por cumpleaos, matrimonio nacimiento y
aquellas semejantes
Todos los montos que otorgan al trabajador para el desempeo

RGIMEN LABORAL NORMADO POR EL DECRETO Nr. 728
LEY DE FORMACIN Y PROMOCIN LABORAL
Objeto:
Promover el acceso masivo al empleo productivo dentro del marco de la poltica
econmica del Poder Ejecutivo.
Mejorar los niveles de empleo adecuado en el pas de manera sustancial, as
como combatir el desempleo y el subempleo.
FORMACIN LABORAL JUVENIL
Aplicable a los jvenes entre los 16 y 25 que no han culminado sus estudios escolares o
que habindolo hecho no siguen estudios tcnicos o superiores, o que hacindolo no
han concluido.
PRCTICA PRE-PROFESIONALES
Tienen por objeto brindar orientacin o capacitacin tcnica y profesional a
estudiantes egresados de cualquier edad, de universidades e institutos superiores,
pblicos y privadas.
PROGRAMAS ESPECIALES DE EMPLEO
El Ministerio de Trabajo y Promocin Social deber implementar peridicamente
programas destinados a fomentar el empleo de categoras laborales que tengan
dificultades para acceder al mercado de trabajo y son:
Mujeres con responsabilidades familiares.
Trabajadores mayores de 45 aos en desempleo.
Trabajadores con limitaciones fsicas, intelectuales sensoriales.
GENERACIN MASIVA DEL EMPLEO
Implementar programas temporales de generacin masiva de empleo para el sector
rural del 60% y urbano marginal (40%) FONCODES Destinar los recursos
correspondientes para el financiamiento del programa masivo de empleo e ingresos
Debern ser intensivas en uso de mano de obra.
Debern ser rentables.
Debern emplear sus bienes y materiales de la zona en que se realice el
proyecto.
Debern una tasa apreciable de retorno a favor de las poblaciones
afectadas.

LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD LABORAL
Objetivo. Fomentar, capacitar la formacin laboral de los trabajadores.
a) El contrato de trabajo
En toda prestacin laboral se presume la existencia de un contrato.
b) Remuneracin
Constituye remuneracin para todo efecto legal que recibe el trabajador por sus
servicios en dinero o en especies.
c) Periodo de prueba
Es de 3 meses a cuyo trmino el trabajador alcanza derecho a la proteccin contra el
despido.
d) Suspensin del contrato de trabajo
Cesa temporalmente el contrato de trabajo por:
La enfermedad y el accidente comprobados;
La maternidad durante el descanso pre y postnatal;
El descanso vacacional;
La licencia para desempear cargo cvico y para cumplir con el Servicio
Militar Obligatorio;
El permiso y la licencia para el desempeo de cargos sindicales;
La sancin disciplinaria;
El ejercicio del derecho de huelga;
La detencin del trabajador, salvo el caso de condena privativa de la
libertad;
La inhabilitacin administrativa o judicial por perodo no superior a tres
meses;
El permiso o licencia concedidos por el empleador;
El caso fortuito y la fuerza mayor;
Otros establecidos por norma empresa.

EXTENSIN DEL CONTRATO DE TRABAJO
Son causas de extincin del contrato de trabajo:
El fallecimiento del trabajador o del empleador
La renuncia o retiro voluntario del trabajador;
El mutuo disenso entre trabajador y empleador;
La invalidez absoluta permanente;
La jubilacin;
El despido, en los casos y forma permitidos por la Ley

La terminacin de la relacin laboral por causa objeta, en los casos y forma permitidos
por la Ley
DESPIDO
Debe ser contemplador por causa justa por la ley y debidamente comprobada que
puede estar relacionada con la capacidad o con la conducta del trabajador y estas son:
Deterioro de la facultad fsico o mental.
Rendimiento deficiente.
Negativa injustificada del trabajador a someterse a examen mdico.
Comisin por falta grave.
Condena penal por delito doloso.
La inhabilitacin del trabajador.
DERECHOS DEL TRABAJADOR
Indemnizacin especial por despido arbitrario.
Hospitalizacin
Nulidad de despido.
PERSONAL DE DIRECCIN Y CONFIANZA
Personal de direccin es aquel que ejerce la representacin general del
trabajador frente a otros trabajadores o a terceras.
Trabajadores de confianza son aquellos que laboran en contacto personal y
directo.
CONTRATO DE TRABAJO SUJETO A MODALIDAD
Son contratos de naturaleza temporal:
El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva actividad;
El contrato por necesidades del mercado;
El contrato por reconversin empresarial. Son contratos de naturaleza
accidental:
El contrato ocasional;
El contrato de suplencia;
El contrato de emergencia. Son contratos de obra o servicio:
El contrato especfico;
El contrato intermitente;
El contrato de temporada.
TRABAJO A DOMICILIO
Es aquel que se ejecuta, habitual o temporalmente en el domicilio del trabajador en el
lugar designado por ste.
RGIMEN DE PENSIONES
Generalidades.
Los trabajadores al servicios del Estado tienen iguales derechos y obligaciones
provisionales siendo aplicados en el SNP y el SPP mediante la Ley N 20530 que son
afectados por los Ministerios, Organismos Pblicos Descentralizados, Instituciones
Autnomas y dems entidades donde se presta servicios el beneficiario, estas
entidades que tendrn la representacin procesal del Estado ante el poder judicial.
El Ministerio de economa y finanzas se encarga del pago de las pensiones de los
beneficiarios correspondientes.
SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES
Creado mediante Decreto Ley N 25807 que tiene como objeto contribuir al desarrollo
y fortalecimiento del sistema de previsin social en el rea de pensiones conformado
por AFP.
INCORPORACIN AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES
Se efectu a travs de la aplicacin a una AFP que es voluntario para todos los
trabajadores.
BONO DE RECONOCIMIENTO
Debern ser entregado por la ONP al a AFP que el trabajador indique, quien a su vez
las debe entregar a una entidad de servicios de guarda fsica de valores.
SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES
Creado mediante Decreto Ley N 25807 que tiene como objeto contribuir al desarrollo
y fortalecimiento del sistema de previsin social en el rea de pensiones conformado
por AFP.

INCORPORACIN AL SISTEMA PRIVADO DE PENSIONES
Se efectu a travs de la aplicacin a una AFP que es voluntario para todos los
trabajadores.
APORTES AL FONDO
Los aportes al fondo pueden provenir de los trabajadores independientes o de los
empleadores
Los aportes obligatorios estn constituidos por:
El 10% de remuneracin asegurable
Un porcentaje asegurable destinado a financiar las prestaciones de invalidez
y sobre vivencia.
RETENCION DE APORTES
Los aportes a los que se refieren la ley deben ser retenidos, declarados y pagados por
el empleador




















SISTEMA DE ABASTECIMIENTO.- Este sistema est orientado al racional flujo, dotacin
o suministros, empleo y conservacin de medios materiales; as como aquellas
acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad de los
procesos productivos que desarrolla las entidades integrantes de la Administracin
Pblica para el logro de sus objetivos.

NORMATIVIDAD
A. Ley Nro. 26850 de contrataciones y adquisiciones del estado
B. Reglamento de la ley de contrataciones y adquisiciones
FINALIDAD
Cumplir la funcin de apoyo al funcionamiento de los organismos pblicos
Asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos tcnicos, de
modo que aseguren y provean:
Buena calidad
Cantidad suficiente
Lugar y ocasin ms oportuna
Precio razonable

ASPECTOS GENERALES DEL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO
a. Integridad de la administracin del abastecimiento.- el planeamiento,
organizacin, direccin y control del abastecimiento abarca tanto a los bienes y

g) Sistema de abastecimiento




servicios y se ejecuta a travs de los procesos tcnicos. Se orienta a
suministrar o proporcionar los elementos materiales (bienes) y las actividades
complementarios (servicios) para la produccin gubernativas.

b. Actualizacin y utilizacin de informacin para el abastecimiento.- la
informacin del abastecimiento se origina y emplea en todos los procesos
tcnicos. Se procesa bsicamente mediante los procesos tcnicos de
catalogacin, programacin, registro de proveedores y de registro y control

c. Unidad en el ingreso fsico y custodia temporal de bienes.- todos los bienes
adquiridos ingresaran fsicamente a la entidad por el almacn del rgano de
abastecimiento y para su custodia temporal esa u otras dependencias
aplicaran principios y procedimientos similares. El almacenamiento es un
proceso tecnico de abastecimiento orientado a establecer y aplicar pautas
para la ubicacin y custodia temporal de bienes en cualquier rea
acondicionada.

d. Verificacin del estado y utilizacin de bienes y servicios.- las entidades
pblicas formularan y aplicaran normas para verificar la existencia, estado y
condiciones de utilizacin de los bienes y/o servicios de que dispone la entidad


PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES
Prev la compra y suministro de bienes, el arrendamiento, la contratacin para la
ejecucin de obras, la contratacin de servicios de toda naturaleza y consulto. Es
autorizado por el titular del pliego o la mxima autoridad administrativa.
mbito de aplicacin.- gobierno nacional, instituciones y organismos
descentralizados, los gobiernos regionales, locales, las universidades pblicas, las
sociedades de beneficencia, la polica nacional, fondos de salud, vivienda, de bienestar,
las empresas del estado, los proyectos, programas, unidades ejecutoras, los poderes
del estado, y otros.
Principios De Las Contrataciones Y Adquisiciones
Moralidad
Libre competencia
Imparcialidad
Eficiencia
Transparencia
Principio de trato justo e igualitario

Funcionario y dependencia responsables de la entidad.- las contrataciones y
adquisiciones estan a cargo de los siguientes funcionarios y dependencias de la
entidad.
a. El titular de la entidad.- es la ms alta autoridad ejecutiva de la entidad quien
aprueba, autoriza y supervisa los procesos de adquisicin y contratacin, en
las empresas del estado es el directorio
b. La mxima autoridad administrativa.- tiene a su cargo la gestin tecnica,
administrativa y financiera y ejerce las funciones de acuerdo a ley en este caso
es la gerencia general.
c. El comit especial.- para cada proceso de seleccin la entidad designara un
comit especial que deber llevar adelante el proceso el cual est conformado
por un grupo de 05 personas.
d. La dependencia responsable de planificar y efectuar las adquisiciones y
contrataciones.
e. rganos desconcentrados.- la entidad puede realizar las adquisiciones a
travs de rganos desconcentrados siempre y cuando este tengan capacidad
para contratar.


REGISTROS CONSTANCIAS Y EXPEDIENTES
El CONSUCODE administra el registro nacional de proveedores y deber mantener
actualizado en su pgina web.
Es la nica entidad encargada de desarrollar, administrar y operar el registro nacional
de proveedores.
Las constancias que acrediten que un postor no est sancionado y las capacidades
libres de contratacin sern emitidas por el registro nacional de proveedores.
La entidad llevara un expediente de todas las actuaciones del proceso de contratacin
o adquisicin desde la decisin para contratar hasta la culminacin del contrato.
Para ser postor se requiere estar inscrito en el registro nacional de proveedores y no
estar sancionado e impedido de contratar con el estado.
El COSUCODE.- est compuesto por:
El captulo de proveedores de bienes
El captulo de proveedores de servicios
El captulo de consultores de obras
El captulo de ejecutores de obras
El captulo de inhabilitados para contratar con el estado

SISTEMA ELECTRONICO DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES DEL ESTADO (SEACE)
Permite el intercambio de informacin y difusin sobre las adquisiciones y
contrataciones del estado, as como la realizacin de Transacciones
electrnicas.
El SEACE consiste en un sistema integral compuesto por procedimientos,
normas, y software basado en el uso del Internet, con el fin de simplificar,
modernizar y dar transparencia a los procesos de contratacin y adquisicin de
bienes, servicios y obras y arrendamientos de las Entidades.
Permitir el acceso de proveedores a esta informacin.
Esto facilita y reduce el costo de participacin en los procesos de seleccin al
eliminar la necesidad de movilizarse fsicamente hacia las distintas entidades
pblicas.
Con la implementacin del portal del SEACE los proveedores cuentan con una
herramienta fundamental para conocer la demanda de bienes y servicios de las
entidades pblicas y participar en los proceso de seleccin de acuerdo a su giro
de negocio.
El consejo superior de contrataciones y adquisiciones del estado (CONSUCODE)
desarrollara, administrara y operara el SEACE.
a) Convocatoria.- la entidad obligatoriamente publicara el aviso de convocatoria
y las bases del proceso de seleccin en el SEACE. Cualquier persona o
proveedor tendr a su disposicin las bases de cualquier proceso de seleccin
desde internet, de manera libre y gratuita.
b) Derecho de participacin o registro.- el proveedor deber registrar sin pago
alguno su intencin de participar a travs del SEACE o en su defecto deber
registrarse en la sede de la entidad.
c) Consultas y observaciones.- la absolucin de consultas y observaciones se
harn electrnicamente a travs del SEACE.
d) Propuestas electrnicas.- el participante ingresa al modulo de presentacin y
enva su propuesta tecnica y econmica ambas firmadas con su certificado
SEACE.
e) Evaluacin y la buena pro.- el funcionario autorizado por la entidad ingresa en
el SEACE el resultado de la evaluacin tecnica y registra a los postores que no
an alcanzaron el puntaje mnimo en la calificacin tecnica.
f) Implantacin del SEACE: se realiza en dos momentos
la publicacin de los planes anuales de adquisiciones y
contrataciones(PAAC).- Es un documento de gestin que debe contener
la totalidad de bienes y servicios y obras que las entidades proyectan
contratar durante el ao presupuestal
Comprende la realizacin de proceso de adquisiciones y contrataciones
de menor cuanta.

PROCESO DE SELECCIN
a. Tipos de proceso de seleccin.- son cuatro

Licitacin Pblica.- Se convoca para la contratacin de obras y para la
adquisicin de bienes y suministros dentro de los mrgenes que establece la
ley anual de presupuesto.
La licitacin pblica se desdobla en dos
Licitacin pblica nacional.- para la ejecucin de obras por empresas
constituidas y con instalaciones en el pas
Licitacin pblica internacional.- cuando requieren de participacin
internacional
Etapas
1. Convocatoria
2. Registro de participantes
3. Presentacin de consultas y absolucin de estas
4. Presentacin de propuestas
5. Evaluacin de propuestas
6. Otorgamiento de la buena pro

Concurso Pblico.- Se convoca para la contratacin de servicios de toda
naturaleza incluyendo consultoras y arrendamientos, dentro de los mrgenes
que establece la ley anual de presupuesto.


Etapas
1. Convocatoria
2. Registro de participantes
3. Presentacin de consultas y absolucin de estas
4. Presentacin de propuestas
5. Evaluacin de propuestas
6. Otorgamiento de la buena pro

Adjudicacin Directa Publica.- se convoca para la adquisicin de bienes,
contratacin de servicios y ejecucin de obras cuando el monto de la
adquisicin y contrataciones mayor es al 50% de lmite mximo establecido
para la adjudicacin directa en la ley anual de presupuesto.

Etapas
1. Convocatoria
2. Registro de participantes
3. Presentacin de consultas y absolucin de estas
4. Presentacin de propuestas
5. Evaluacin de propuestas
6. Otorgamiento de la buena pro

Adjudicacin De Menor Cuanta.- La adjudicacin de menor cuanta se
utiliza para la contratacin de obras, servicios generales y de consultora y
para la adquisicin de bienes cuyo monto sea igual o inferior a la dcima parte
del lmite mximo establecido por la ley anual de presupuesto para la
adjudicacin directa.

Etapas del proceso de adjudicacin de menor cuanta para adquisicin de
bienes y contratacin de servicios
1. Convocatoria y registro de participantes
2. Presentacin y evaluacin de propuestas
3. Otorgamiento de la buena pro

Etapas del proceso de adjudicacin de menor cuanta para la contratacin
de consultora o ejecucin de obras
1. Convocatoria y registro de participantes
2. Presentacin de consultas y absolucin de estas
3. Presentacin de propuestas
4. Evaluacin de propuestas
5. Otorgamiento de la buena pro

b. Montos mximos para determinar los procesos de seleccin establecida por
la ley anual de presupuesto.
Para la adquisicin de bienes y suministro
Para la contratacin servicios, consultoras y arrendamientos
Para la contratacin de obras
c. Proceso de seleccin segn relacin de tems.- la entidad teniendo en cuenta
la viabilidad econmica, tecnica y administrativa de la vinculacin debe
convocar en un solo proceso la adquisicin o contratacin de bienes, servicios u
obras distintos vinculados entre s.
d. Proceso de seleccin por encargo.- una determinada entidad podr encargar
a otra la realizacin del proceso de seleccin que aquella requiera, una vea
que ha quedado consentido el otorgamiento de la buena pro deber remitirse
el expediente a la entidad engargante.
e. Compras corporativas.- las entidades podrn adquirir bienes y contratar
servicios generales en forma conjunta a travs de un proceso de seleccin
nico aprovechando los beneficios de la economa de escala.
Compras corporativas obligatorias.- mediante decreto supremo de la
precedencia del consejo de ministros se establecer el listado de bienes
y servicios sujetos a la modalidad de compras obligatorias
Compras corporativas facultativas
f. Inicio y culminacin de los procesos de seleccin.- los procesos de seleccin se
inician con la convocatoria y culminacin con la suscripcin del contrato
respectivo o perfeccionamiento de este o cuando se cancela el proceso o
cuando se deja sin efecto el otorgamiento de la buena pro.
g. Computo durante plazos durante el proceso de seleccin.- los plazos en los
procesos de seleccin se computan por das hbiles. Son inhbiles los das
sbados, domingo y feriados no laborales.
h. Prorrogas o postergaciones de proceso de seleccin.- se registran en el SEACE.
El comit especial comunicara dicha decisin a los participantes o postores
segn sea el caso en la propia entidad o al correo electrnico que hayan
consignado al registrarse como participantes.
i. Declaracin de desierto.- el proceso de seleccin ser declarado desierto
cuando no quede valida ninguna oferta y parcialmente desierto un proceso de
seleccin cuando no quede validad ninguna oferta en alguno de los tems.
j. Cancelacin del proceso de seleccin.-la entidad puede cancelarlo por razones
de fuerza mayor o caso fortuito, cuando desaparezca la necesidad, el
presupuesto asignado tenga que destinarse a otros propsitos de emergencia
declarado expresamente.


















SISTEMA DE CONTABILIDAD.- Ley General del Sistema Nacional de Contabilidad Ley N
28708 10.04.2006
Objeto de la Ley Establecer el marco legal para dictar y aprobar normas y
procedimientos que permitan armonizar la informacin contable de las entidades del
sector pblico y del sector privado, as como, para elaborar las cuentas nacionales, la
Cuenta General de la Repblica, las cuentas fiscales y efectuar el planeamiento que
corresponda.
mbito de aplicacin.- La presente Ley es aplicable a todas las entidades del sector
pblico y al sector privado, en lo que les corresponda.
El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de polticas, principios, normas y
procedimientos contables aplicados en los sectores pblico y privado, de aceptacin
general y aplicada a las entidades y rganos que los conforman y que contribuyen al
cumplimiento de sus afines y objetivos.
En lo correspondiente al sector Publico, tiene por finalidad establecer las condiciones
para la rendicin de cuenta y la elaboracin de la Cuenta General de la Repblica.
Objetivos: El Sistema Nacional de Contabilidad tiene los objetivos siguientes:

h) Sistema de finanzas




a. Armonizar y homogeneizar la contabilidad en los sectores pblico y privado
mediante la aprobacin de la normatividad contable
b. Elaborar la Cuenta General de la Repblica a partir de las rendiciones de
cuentas de las entidades del sector pblico
c. Elaborar y proporcionar a las entidades responsables, la informacin necesaria
para la formulacin de las cuentas nacionales, cuentas fiscales y al
planeamiento.
d. Proporcionar informacin contable oportuna para la toma de decisiones
en las entidades del sector pblico y del sector privado.

Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico 28-11-2003
Registro nico de informacin.- El sistema integrado de administracin financiera
(SIAF) constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generacin de la
informacin relacionada con la Administracin Financiera del Sector Pblico, cuyo
funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada
por los rganos rectores.
Principios Regulatorios del SIAF
Uniformidad.- normas y procedimientos homogneos
Integridad.- registro sistemtico de todos los hechos econmicos
Oportunidad.- registro, procesamiento y presentacin debidas
Transparencia.- libre acceso a la informacin y control ciudadano
Legalidad.- primaca de la legislacin respecto a la norma contable

Atribuciones de las Oficinas de Contabilidad
a. Proponer proyectos de normas y procedimientos contables al rgano rector
b. Proponer el manual de procedimientos contables de la entidad a que
correspondan, sin transgredir ni desnaturalizar las normas y procedimientos
vigentes
c. Efectuar el registro y procesamiento de todas las transacciones de la entidad a
que correspondan, elaborando los estados financieros y complementarios, con
sujecin al sistema contable de su competencia funcional.

El Registro Contable.- Es el registro sistemtico de la totalidad de los hechos
financieros y econmicos, los responsables del registro no pueden dejar de registrar,
procesar y presentar la informacin contable por insuficiencia o inexistencia de la
legislacin. En tales casos se debe aplicar en forma supletoria los Principios Contables
Generalmente Aceptados y de preferencia los aceptados en la Contabilidad Peruana.
Funciones
Dictar normas de contabilidad que debe regir en el sector Pblico y Privado.
Elaborar la Cuenta General de la repblica.
Evaluar la aplicacin de las normas de contabilidad.
Emitir opinin o absolver consultas en los asuntos relacionados con la
contabilidad.
Apoyar a los organismos del Estado en el anlisis y evaluacin de sus
resultados.
Proporcionar la informacin de la contabilidad y de las finanzas de los
organismos del estado al poder Legislativo, Ejecutivo Judicial en la
oportunidad en que la soliciten.
rganos Conformantes.
La Contadura Pblica de la Nacin.
El Consejo Normativo de Contabilidad.
Las oficinas de contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las
Entidades y organismos del sector publico sealadas por ley.

La Contadura Pblica de la Nacin.- Es el rgano rector del Sistema Nacional de
Contabilidad y tiene como funciones las siguientes:
Normar los procedimientos contables para el registro sistemtico de todas
las transacciones de las entidades del Sector Publico, con incidencia en la
situacin econmica financiera.
Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestin de las
mismas.
Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la elaboracin de la
Cuenta General de la Repblica.
Evaluar la aplicacin de las normas de contabilidad.

El Consejo Normativo de Contabilidad
Es la instancia normativa del Sector Privado y de consulta de la Direccin
Nacional de Contabilidad Pblica, teniendo como principal atribucin la de
estudiar, analizar, y opinar sobre las propuestas de normas relativas a la
contabilidad.
El Consejo Normativo de Contabilidad es presidido por el Director Nacional
de Contabilidad Pblica y est integrado por un representante de cada una
de las siguientes instituciones:
El Consejo Normativo de Contabilidad
Banco Central de Reserva del Per.
Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores.
Superintendencia de Banca y Seguros.
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria.
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica.
Fondo nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.
Direccin Nacional de Contabilidad Pblica.
Federacin de Colegios de Contadores Pblicos del Per.
Facultades de Ciencias Contables de las Universidades del pas, a propuesta
de la Asamblea Nacional de Rectores.
Confederacin Nacional de instituciones Empresariales Privadas.
Las oficinas de Contabilidad o Dependencias que hagan sus veces en las Entidades y
organismos sealadas por ley
Son los rganos de contabilidad de las Administraciones Publicas en la
actividad Gubernamental y Empresarial del Estado, en todas sus
modalidades.
La Administracin Financiera Del Sector Pblico.- Es el conjunto de normas, principios
y procedimientos utilizados por los sistemas que la conforman y, a travs de ellos, por
las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captacin,
asignacin, utilizacin, custodia, registro, control, y evaluacin de los fondos pblicos.
Sistemas integrantes de la Administracin Financiera del Sector Publico: son los
siguientes:
Sistema Nacional de Presupuesto: Direccin Nacional del Presupuesto
Pblico.
Sistema Nacional de Tesorera: Direccin Nacional del Tesoro Pblico.
Sistema Nacional de Endeudamiento: Direccin nacional del
Endeudamiento Pblico.
Sistema Nacional de Contabilidad: Direccin Nacional de Contadura
Pblica.


Alcance:
Cumplimiento de la ley 28112, los organismos y entidades representativas
de los poderes Legislativo, Ejecutivo, y Judicial, as como el Ministerio
Publico , los confortantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo
Nacional de la Magistratura, La Defensora del Pueblo, El Tribunal
Constitucional, la contralora General de la Repblica, Las Universidades
Pblicas.
Tambin estn comprendidos los Gobiernos Regionales a travs de sus
rganos representativos, los Gobiernos Locales.
Estn exceptuados del alcance de la ley 28112 el Banco Central de Reserva y
la Superintendencia de Banca y Seguros.

Plan Contable Gubernamental.- fue publicado el 03 de octubre de 1997 mediante
resolucin por el concejo normativo de contabilidad EL PLAN CONTABLE
GUBERNAMENTAL. Posteriormente es modificado por diversas resoluciones.






















PROCESO DE DESCENTRALIZACION
BASE LEGAL
El proceso de descentralizacin en el mbito nacional, se implementa mediante la ley
N 27783, aprobada en junio del 2002, LEY DE BASES DE LA DESCETRALIZACION
sobre la base de la Constitucin Poltica, que regula la estructura y organizacin del
Estado en forma democrtica, descentralizada y desconcentrada, correspondiente al
Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Asimismo define las
normas que regulan la descentralizacin administrativa, econmica, productiva,
financiera, tributaria y fiscal.
4.2 FINALIDAD, PRINCIPIOS Y OBJETIVOS
4.2.1 FINALIDAD
Concertar el desarrollo integral, armnico y sostenible del pas, mediante la separacin
de competencias y funciones, y el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles de
gobierno, en beneficio de la poblacin.

i) La regionalizacin y el gobierno local.




4.2.2 PRINCIPIOS
La descentralizacin se sustenta y rige por los siguientes principios generales:
Es permanente
Es dinmica
Es irreversible
Es democrtica
Es integral
Es subsidiaria
Es gradual.

4.2.3 OBJETIVOS
Objetivos A Nivel Poltico:
Unidad y eficiencia del Estado, por la distribucin ordenada de las
competencias pblicas, y la adecuada relacin entre los distintos niveles de
gobierno y la administracin estatal.
Representacin poltica y de intermediacin hacia los rganos de gobierno
nacional,
Regional y local, constituidos por eleccin democrtica.
Participacin y fiscalizacin de los ciudadanos en la gestin de los asuntos
pblicos de cada regin y localidad.
Institucionalizacin de slidos gobiernos regionales y locales.

Objetivos A Nivel Econmico:
Desarrollo econmico, autosostenido y de la competitividad de las
diferentes regiones y localidades del pas, en base a su vocacin y
especializacin productiva.
Cobertura y abastecimiento de servicios sociales bsicos en todo el
territorio nacional.
Disposicin de la infraestructura econmica y social necesaria para
promover la Inversin en las diferentes circunscripciones del pas.
Redistribucin equitativa de los recursos del Estado.
Potenciacin del financiamiento regional y local.

Objetivos a nivel administrativo:
Modernizacin y eficiencia de los procesos y sistemas de administracin
que aseguren la adecuada provisin de los servicios pblicos.
Simplificacin de trmites en las dependencias pblicas nacionales,
regionales y locales.
Asignacin de competencias que evite la innecesaria duplicidad de
funciones y recursos, y la elusin de responsabilidades en la prestacin de
los servicios.

Objetivos a nivel social:
Educacin y capacitacin orientadas a forjar un capital humano, la
competitividad nacional e internacional.
Participacin ciudadana en todas sus formas de organizacin y control
social.
Incorporar la participacin de las comunidades campesinas y nativas,
reconociendo la interculturalidad, y superando toda clase de exclusin y
discriminacin.
Promover el desarrollo humano y la mejora progresiva y sostenida de las
condiciones de vida de la poblacin para la superacin de la pobreza.

Objetivos a nivel ambiental:
Ordenamiento territorial y del entorno ambiental, desde los enfoques de la
sostenibilidad del desarrollo.
Gestin sostenible de los recursos naturales y mejoramiento de la calidad
ambiental.
Coordinacin y concertacin interinstitucional y participacin ciudadana en
todos los Niveles del Sistema Nacional de Gestin Ambiental.

ASPECTOS GENERALES
El territorio de la Repblica est integrado por regiones, departamentos,
provincias, distritos y centros poblados, en cuyas circunscripciones se
constituye y organiza el Estado y gobierno a nivel nacional, regional y local,
conforme a sus competencias y autonoma propias, preservando la unidad
e integridad del Estado y la nacin.
El gobierno nacional tiene jurisdiccin en todo el territorio de la Repblica;
los gobiernos regionales y los gobiernos municipales la tienen en su
respectiva circunscripcin territorial.
El gobierno en sus distintos niveles se ejerce con preferencia del inters
pblico.

EL GOBIERNO REGIONAL
DEFINICIN
Las regiones son unidades territoriales geoeconmicas, con diversidad de recursos,
naturales, sociales e institucionales, integradas histrica, econmica, administrativa,
ambiental y culturalmente, que comportan distintos niveles de desarrollo,
especializacin y competitividad productiva, sobre cuyas circunscripciones se
constituyen y organizan gobiernos regionales.

PROCESO DE REGIONALIZACIN
El proceso de regionalizacin se inicia eligiendo gobiernos regionales en los actuales
departamentos y la Provincia Constitucional del Callao.
La regionalizacin se orienta a la constitucin de regiones sostenidas, en base al
sistema de cuencas y corredores econmicos naturales, articulacin espacial,
infraestructura y servicios bsicos, generacin efectiva de rentas, y que renan los
elementos y requisitos sealados en ley.
GOBIERNO REGIONAL
El gobierno regional es ejercido por el rgano ejecutivo de la regin, de
acuerdo a las competencias, atribuciones y funciones que le asigna la
Constitucin Poltica, la presente ley y la ley Orgnica de Gobiernos Regionales.

La sede del gobierno regional es la capital del departamento respectivo. En el
caso del departamento de Lima, la sede del gobierno regional es la capital de la
provincia de mayor poblacin.


FINALIDAD.- fomentar el desarrollo regional integral regional sostenible,
promoviendo la inversin pblica y privada y el empleo y garantizar el ejercicio
pleno de los derechos y la igualdad de oportunidades de sus habitantes

ORGANIZACIN BASICA.- Los gobiernos regionales tienen la estructura siguiente:
a) Consejo regional.- es el rgano normativo y fiscalizador. Est integrado
por el presidente, el vicepresidente regional y los consejeros de las
provincias de cada regin con un mnimo de 7 y un mximo de 25. El
mandato es irrenunciable pero revocable
b) Presidencia regional.- es el rgano ejecutivo del gobierno regional. Es la
mxima autoridad de sus jurisdiccin, representante legal y titular del
pliego presupuestal
c) Concejo de coordinacin regional.- es un rgano consultivo y de
coordinacin del gobierno regional con las municipalidades, est
representado por los alcaldes provinciales y por representantes de la
sociedad civil.
d) Gerencia.- est conformado por la gerencia general regional y las
gerencias regionales, cuyos titulares son nombrados por el presidente
regional.
Gerencias regionales:
Desarrollo econmico
Desarrollo social
Planeamiento, presupuesto
Infraestructura
Recursos naturales y gestin del medio ambiente.

FUNCIONES GENERALES DE LOS GOBIERNOS REGIONALES:
Funcin normativa y reguladora.- elaborando y aprobando normas de alcance
regional
Funcin de planeamiento.- diseando polticas, prioridades, estrategias,
programas y proyeccin que promuevan el desarrollo regional de manera
concertada y participativa
Funcin administrativa y ejecutora.- organizando, dirigiendo y ejecutando los
recursos financieros, bienes, activos y capacidades humanas necesarias para la
gestin regional.
Funcin de promocin de las inversiones.- incentivando y apoyando las
actividades del sector privado nacional y extranjero orientada a impulsar el
desarrollo regional
Funcin de supervisin, evaluacin y control.- fiscalizando la gestin
administrativa regional, el cumplimiento de las normas y la calidad de los
servicios
REGIMEN LABORAL.- los funcionarios y servidores a cargo de los gobiernos
regionales se sujetan al rgimen laboral general aplicable a la administracin
pblica conforme a ley.

Rgimen econmico y financiero regional:
Son recursos de los gobiernos regionales los sealados en la ley de bases
de la descentralizacin y las empresas del estado de alcance regional de su
circunscripcin que transfiera el gobierno nacional as como tambin los
recursos financieros transferidos para los diversos proyectos de inversin.
Fondo de compensacin regional (FONCOR) que forma parte de los
recursos financieros destinados a los gobiernos regionales, se constituye
inicialmente con el 30% de los recursos generados por la privatizacin y
concesiones. Esto fondos estan destinados para financiar proyectos de
inversin regional.
Fondo intergubernamental para la descentralizacin (FIDE) administrado
por el consejo regional de descentralizacin, son fondos captados por el
proceso de privatizacin, concesiones y otras modalidades. Asimismo recibe
fondos provenientes de cooperacin no reembolsable y operaciones de
endeudamiento que para tal fin concrete el gobierno nacional.
Operaciones de endeudamiento.- pueden concertar los gobiernos
regionales as como para celebrar operaciones de endeudamiento interno
y externo, emisin de bonos y titulacin de cuentas con aval o garanta del
estado

COMPETENCIAS DE LOS GOBIERNOS REGIONALES
Planificar el desarrollo integral de su regin y ejecutar los programas
socioeconmicos correspondientes.
Formular y aprobar el plan de desarrollo regional concertado con las
municipalidades y la sociedad civil de su regin.
Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional conforme a ley
de Gestin Presupuestaria del Estado y las Leyes anuales de Presupuesto.
Promover y ejecutar las inversiones pblicas de mbito regional en proyectos
de infraestructura vial, energtica, de comunicaciones y de servicios bsicos de
mbito regional, con estrategias de sostenibilidad, competitividad,
oportunidades de inversin privada, dinamizar mercados y rentabilizar
actividades.
Disear y ejecutar programas regionales de cuencas, corredores econmicos y
de ciudades intermedias.
Promover la formacin de empresas y unidades econmicas regionales para
concertar sistemas productivos y de servicios.
Facilitar los procesos orientados a los mercados internacionales para la
agricultura, la agroindustria, la artesana, la actividad forestal y otros sectores
productivos, de acuerdo a sus potencialidades.
Desarrollar circuitos tursticos que puedan convertirse en ejes de desarrollo.
Concretar alianzas y acuerdos con otras regiones para el fomento del desarrollo
econmico, social y ambiental.
Administrar y adjudicar los terrenos urbanos y eriazos de propiedad del Estado
en su jurisdiccin, con excepcin de los terrenos de propiedad municipal.
Organizar y aprobar los expedientes tcnicos sobre acciones de demarcacin
territorial en su jurisdiccin, conforme a la ley de la materia.
Promover la modernizacin de la pequea y mediana empresa regional,
articuladas con las tareas de educacin, empleo y a la actualizacin e
innovacin tecnolgica.
Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad, y
proponer las iniciativas legislativas correspondientes.
Promover el uso sostenible de los recursos forestales y de biodiversidad.

4.5 EL GOBIERNO LOCAL
4.5.1 MUNICIPALIDADES
Son rganos de gobierno local que se ejercen en las circunscripciones provinciales y
distritales de cada una de las regiones del pas, con las atribuciones, competencias y
funciones que les asigna la Constitucin Poltica, la ley Orgnica de Municipalidades.
Finalidad.- los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada
presentacin de los servicios pblicos locales y el desarrollo integral, sostenible y
armnico de su circunscripcin.
ORGANIZACIN
a) rganos de los gobiernos locales.- son rganos de gobierno local las
municipalidades provinciales y distritales. La estructura orgnica de las
municipalidades est compuesta por el concejo municipal y la alcalda.
b) Concejo municipal.- el concejo municipal, provincial y distrital esta
conformado por el alcalde y el numero de regidores que establezca el jurado
nacional de elecciones, conforme a la ley de elecciones municipales. El concejo
municipal ejerce funciones normativas y fiscalizadoras
c) La alcalda.- es el rgano ejecutivo del gobierno local. El alcalde es el
representante legal de la municipalidad y su mxima autoridad administrativa.
d) Gerencia municipal.- la administracin municipal est bajo la direccin y
responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo
completo designado por el alcalde.
e) Estructura orgnica administrativa.- la administracin orgnica municipal
bsica de la municipal comprende en el mbito administrativo a la gerencia
municipal, el rgano de auditora interna, la procuradura pblica municipal, la
oficina de asesora jurdica y la oficina de planeamiento y presupuesto.

El presupuesto participativo forma parte del sistema del sistema de planificacin, las
municipalidades conforme a las atribuciones que les confiere la constitucin, regulan
la participacin vecinal en la formulacin del presupuesto participativo.
El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y
egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la
normatividad sobre la materia.
RENTAS PRINCIPALES.- Las rentas principales son
Tributos creados por ley a su favor
Las contribuciones, tantas, arbitrios, licencias, multas y derechos creados
Los ingresos propios
Fondo de compensacin municipal(FONCOMUN)
Canon y renta de aduana
Los derechos por la extraccin de materiales de construccin ubicados en los
lveos y causes de ros
El peaje
Biblioteca.

COMPETENCIAS MUNICIPALES
Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su circunscripcin, y
ejecutar los planes correspondientes.
Normar la zonificacin, urbanismo, acondicionamiento territorial y
asentamientos humanos.
Administrar y reglamentar los servicios pblicos locales destinados a satisfacer
necesidades colectivas de carcter local.
Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional conforme a la
ley de Gestin Presupuestaria del Estado y las Leyes Anuales de Presupuesto.
Formular y aprobar el plan de desarrollo local concertado con su comunidad.
Ejecutar y supervisar la obra pblica de carcter local.
Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participacin, concertacin y
fiscalizacin de la comunidad en la gestin municipal.
Dictar las normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad y
proponer las iniciativas legislativas correspondientes.





















GERENCIA ESTRATEGICA.- Es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos.
Es una poderosa herramienta de diagnostico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y el camino que debe de
recorrer en el futuro las organizaciones para adecuarse a los cambios y a las
demandas que le impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de
prestaciones.
Las cinco tareas de la Administracin Estratgica
a. Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la configuracin de la
compaa y de hacia dnde se dirige la organizacin, con el fin de
5. GERENCIA ESTRATEGICA

a) Gerencia estratgica, caractersticas de las
decisiones estratgicas




proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase de
empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en la
organizacin el sentido de una accin con un propsito determinado.
b. Determinar objetivos, convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
c. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
d. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente
y efectiva.
e. Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin
a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista
de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas
y de las nuevas oportunidades.







Este anlisis utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y tcnicas para lograr una
evaluacin clara sobre las caractersticas clave de la industria, la intensidad de la
competencia, los impulsores del cambio, las posiciones de mercado, las estrategias de
las compaas rivales, las claves para el xito competitivo y la futura perspectiva de
utilidades. Este conjunto de herramientas proporciona una forma de pensar
estratgica sobre cualquier industria para llegar a conclusiones sobre si representa o
no una inversin atractiva para los fondos de la compaa. Esto implica el examen de
los negocios de una compaa en el contexto de un ambiente mucho ms amplio.
El anlisis del entorno y posicin competitiva est orientado al desarrollo de
respuestas a las siguientes preguntas:
a. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
Se deben considerar los siguientes factores:
Volumen del mercado
Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional,
internacional o global)
ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo
de crecimiento (desarrollo temprano, crecimiento y arranques rpidos,
madurez temprana, saturada, esttica o en declinacin)
b) Anlisis del entorno y posicin competitiva
de la organizacin



Numero de rivales y sus volmenes relativos, es decir, la industria est
constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y
dominada por unas pocas empresas grandes?
El nmero de compradores y sus volmenes relativos
La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante
Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los
compradores
El ritmo del cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de
produccin como en la introduccin de nuevos productos.
Si los productos y servicios de las empresas rivales son altamente
diferenciados o esencialmente idnticos.
Si las compaas pueden lograr economas de escala en compras,
fabricacin, transporte, mercadotecnia o publicidad.
Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos
poderosos de aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por
unidad disminuye a medida que aumenta la produccin acumulativa.
Si los ndices elevados de utilizacin de la capacidad son decisivos para
el logro de la eficiencia de produccin de bajo costo.
Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida
Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal

Cuando las poderosas economas basadas en el aprendizaje y la experiencia dan
por resultado una disminucin de los costos por unidad a medida que aumenta el
volumen de produccin acumulativa, una estrategia para llegar a ser el fabricante
de mayor volumen puede producir la ventaja competitiva de convertirse en el
productor de costo ms bajo de la industria.

Curva de experiencia en libro

b. Cmo es la competencia y que tan poderosas son cada una de las cinco
fuerzas competitivas?
Se busca descubrir las principales fuentes de presin competitiva y que tan
poderosa es cada una de ellas.
El modelo de las cinco fuerzas de la competencia- Como ha demostrado
Michael Porter, el estado de la competencia en una industria es una
combinacin de cinco fuerzas competitivas:
La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria- Por lo comn, la
ms poderosa de las cinco fuerzas es la que consiste en lograr una posicin y la
preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias la
rivalidad est centrada en la competencia de precios inferiores a los costos de
produccin por unidad. En otras industrias la rivalidad se centra en las
caractersticas del desempeo, innovacin de productos, calidad y durabilidad,
garantas, servicio post venta y la imagen de marca.
La rivalidad se intensifica cuando uno o ms competidores ven una oportunidad
de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, o se encuentran bajo
presin para mejorar su desempeo.
Los contendientes aaden nuevos atractivos a sus productos, lo que
incrementa la motivacin para el comprador y trata de explotar los puntos
debiles del enfoque de mercado de los dems.
La mejor estrategia para una empresa para el logro de una ventaja competitiva
depende de las capacidades y las estrategias competitivas de las compaas
rivales. Cuando una empresa toma una medida estratgica, a menudo sus
rivales contraatacan ofensiva o defensivamente.

Como es la competencia y que tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas
competitivas.
Es un paso analtico para comprender el carcter competitivo de la industria. El estado
de la competencia en una empresa es la combinacin de las Cinco Fuerzas
Competitivas Este modelo es un instrumento para diagnosticar de manera sistemtica
las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas.
(Segn Michael Porter _ Harvard Business School)

























EMPRESAS EN OTRAS
INDUSTRIAS QUE OFRECEN
PRODUCTOS SUSTITUTOS


COMPRA-
DORES


PROVEE-
DORES DE
ENTRADAS
CLAVE
Presiones competitivas que se originan en la amenaza de ingreso de
nuevos rivales
Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de
,mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos.
Presiones
competitivas que
se originan en la
capacidad de los
compradores
para ejercer
poder de
negociacin y
apalancamiento.
Presiones
competitivas que
se originan por la
habilidad de los
proveedores para
ejercer poder de
negociacin y
apalancamiento.

RIVALIDAD ENTRE LOS
VENDEDORES EN
COMPETENCIA
Presiones competitivas creadas por
la manipulacin para lograr una
mejor posicin de mercado y una
ventaja competitiva.





















COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad entre
los competidores
existentes
SUSTITUTOS
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder negociador
de los clientes
Poder negociador
de los
proveedores
Amenazas de
nuevos ingresos
Amenazas de
productos o servicios
sustitutos
FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL

+ La rivalidad entre las compaas que compiten en la misma industria (rubro)
+ los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los
clientes, hacia sus propios productos sustitos.
+ El ingreso potencial de nuevos competidores
+ El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores.
+ El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores del
producto.

La rivalidad es dinmica el panorama competitivo cambia constantemente.

a. LA RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAAS QUE COMPITEN EN LA MISMA INDUSTRIA
(RUBRO)
La ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la posicin y por lo tanto la
preferencia del comprador entre empresas rivales. Para ello algunos se centran en
los precios bajos (incluso por debajo del costo de produccin ocasionando prdidas
a la mayora de rivales); y en caractersticas del desempeo, innovacin de
productos, calidad, durabilidad, garantas, servicio post venta, imagen de la marca.
Esto cuando un competidor ve una oportunidad de satisfacer mejor las
necesidades de los clientes.

El xito de la estrategia utilizada depende de las maniobras ofensivas y defensivas
del contraataque de su rival y con qu recursos cuenta para respaldar sus
esfuerzos estratgicos.

Factores que influyen en la rivalidad:

La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores
similares en cuanto al volumen y capacidad.
La rivalidad es ms poderosa cuando la demanda del mercado baja
inesperadamente ejemplo: empresas en expansin con exceso de capacidad
disminuye el precio y usan tcticas de incremento de ventas eliminando
empresas dbiles o consolidando rivales poderosos.
La rivalidad es ms intensa cuando los competidores emplean reduccin de
precios con el fin de incrementar el volumen por unidad (los costos fijos se
pueden repartir sobre ms unidades de produccin).
La rivalidad es ms poderosa cuando el costo de cambiar de marca es ms bajo.
La rivalidad es ms poderosa cuando uno o ms competidores se sienten
descontentos con su posicin en el mercado e inician medidas para mejorar su
posicin a costa de sus rivales (introduciendo nuevos productos, publicidad,
refuerzan su capacidad comprando compaas rivales de menor magnitud.
La rivalidad se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida
estratgica. Si los beneficios de una medida son positivos existe la probabilidad
de que un competidor acepte el riesgo y lo intente.
La rivalidad es ms intensa cuando es ms peligroso salir de un negocio que
permanecer en l y competir pues las barreras de ingreso son elevadas por lo
tanto se incentiva a permanecer en el mercado aun con menos utilidades o con
perdidas.
La rivalidad se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados
estn los competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos,
estrategias, recursos y pases de origen con el objeto de desequilibrar el
mercado.

Faceta de la rivalidad competitiva:

El inicio de una poderosa estrategia competitiva por parte de una compaa
intensifica una presin sobre las restantes.
La naturaleza de la rivalidad esta modelada por:
Las estrategias de los principales competidores y
Por la energa que las empresas rivales emplean armas competitivas
para poder superar las maniobras de otros.
- Rivalidad Intensa. Cuando las acciones de los competidores impulsan
hacia abajo las utilidades de la industria.
- Rivalidad Moderada Cuando la mayor parte de las compaas
pueden ganar utilidades aceptables.
- Rivalidad Discreta Cuando la mayor parte de las compaas pueden
ganar utilidades superiores al promedio de su inversin.

b. LOS INTENTOS DE MERCADO DE ALGUNAS COMPAAS EN OTRAS INDUSTRIAS
PARA ATRAER A LOS CLIENTES, HACIA SUS PROPIOS PRODUCTOS SUSTITOS.

La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de
3 factores:
Si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo.
Que tan satisfactorios son en calidad, desempeo y otros atributos.
La facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos.

Cuando los sustitutos son ms econmicos que el producto de la industria, los
miembros de esta se encuentran bajo presin competitiva para reducir sus precios,
la disponibilidad de sustitutos invita a los clientes a comparar la calidad y el
desempeo as como el precio.

Mientras ms bajos sea el precio de los sustitutos, mejor ser su calidad y
desempeo y menores los costos del cambio para el usuario, sern ms intensas las
presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos.

c. EL INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

La fuerza competitiva del ingreso potencial de una nueva compaa depende de
dos factores: barreras para el ingreso y la reaccin esperada de las empresas al
nuevo ingreso

Barreras:
Economas de escala. Desalienta ingresar sobre una base de gran escala pues
obliga a aceptar una desventaja de costo que genera un problema de
capacidad a largo plazo en el nuevo integrante hasta que se encuentran en el
mercado ejercen represalias en forma agresiva, estas escalas no solo son de
produccin tambin en publicidad, marketing, distribucin, financiamiento,
investigacin y desarrollo, compras de materia prima, servicio post venta.
Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de tecnologa, personal
especializado por parte de las nuevas empresas, y los ya existentes protegen
los conocimientos prcticos que les concede una ventaja.
Efectos de la curva de aprendizaje y experiencia ejemplo: los costos ms bajos
por unidad son resultados de la experiencia en la fabricacin del producto o de
la curva de aprendizaje con la que no cuentan los nuevos rivales.
Preferencias de la marca y lealtad del cliente. El reconocimiento de la marca y
el desarrollo de la lealtad del cliente puede ser un proceso lento y costoso. El
competidor debe persuadir a los compradores, para ello ofrece un margen
extra de calidad y servicio , descuentos, que puede significar mrgenes porque
al principio depende de utilidades considerables
Requerimientos de recursos si la inversin es mayor para ingresar con xito en
el mercado, limitado ser el grupo de participantes potenciales. Por ejemplo:
capital de trabajo, financiar los inventarios, crdito a los clientes, publicidad de
introduccin, promocin de ventas, etc.
Desventajas de costo independientes del volumen pueden ser con materia
prima mejor y ms econmica, patentes y tecnologas de frmula secreta,
beneficios de los efectos de curva de aprendizaje y experiencia, etc. Que
poseen las empresas establecidas.
Acceso a los canales de distribucin, los distribuidores mayoristas se pueden
mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del
cliente para ello se ofrecer mejores mrgenes a distribuidores, publicidad, etc.
por lo que las utilidades del rival se reducirn hasta que el nuevo producto
gane la aceptacin suficiente.
Polticas reguladoras por parte del gobierno barreras a travs de licencias y
permisos, estndares de contaminacin ambiental, seguridad incrementando
los costos. Ej. de empresas reguladas: telecomunicaciones, electricidad, gas,
licores.
Aranceles y restricciones comerciales internacionales por parte de los
gobiernos.

Nota: las barreras de ingreso depende de los recursos y competencias que posea el
rubro de integrantes potenciales, las barreras son ms altas porque son empresas que
tratan de expandir su cobertura de mercado.

Peligros potenciales de ingreso: responde a las siguientes preguntas:

Que tan grandes son las barreras de ingreso para cada tipo de integrante
ejemplo: nuevas empresas, candidato en otras industrias y participantes que
tratan de ingresar en mercados geogrficos adicionales.
Que tan atractivos son los prospectos de utilidad para los nuevos integrantes
para comprometerse a superar las barreras.

d. EL PODER DE NEGOCIACIN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS
PROVEEDORES.

Si los proveedores son una fuerza competitiva poderosa o dbil depende de las
condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del
producto que proporciona.

Casos en los cuales la relacin entre los miembros de la industria y los proveedores
representan una fuerza competitiva:

Los proveedores por una u otra razn no pueden proporcionar productos de
una calidad elevada o uniforme sus utilidades reputacin y posicin
competitiva serian perjudicadas por componentes defectuosos.
Uno o ms miembros de la industria desarrollan estrechas relaciones de trabajo
con los proveedores clave para asegurar precios bajos, mejor calidad,
componentes innovadores, etc. Traducindose en ventaja competitiva por sus
relaciones con el proveedor clave.

e. EL PODER DE NEGOCIACIN Y APALANCAMIENTO QUE PUEDEN EJERCER LOS
COMPRADORES DEL PRODUCTO.

Cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la
produccin de una industria, les proporcionan el apalancamiento suficiente para
obtener concesiones de precios, y otros los compradores de prestigio tienen
cierto grado de influencia en sus negociaciones con los vendedores, debido a la
reputacin de estos, se tiene el grado de apalancamiento de acuerdo a:

Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos
son bajos, si los productos son idnticos es fcil que los compradores cambien
de un vendedor a otro con un costo muy bajo y si los productos son altamente
diferenciado los compradores tal vez sern menos capaces de cambiar el
producto.
Si el nmero de compradores es reducido los vendedores no encontraran
alternativas para perder un cliente por lo tanto estn dispuestos a hacer
concesiones de toda clase para retenerlos.
Si los compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos
mejor ser su posicin para negociar con el vendedor.
Si los compradores plantean una amenaza creble de integrarse para fabricar y
promover sus propias marcas, y ejercer poder de negociacin para compra de
productos.
Si los compradores son discretos de si compraran o no el producto.

No todos los compradores del producto tienen igual poder de negociacin con los
clientes, pueden ser sensibles al precio, calidad o servicio.























1. Indicadores del desempeo estratgico
Indicador del desempeo
Participacin de mercado
Crecimiento de las ventas
Margen de utilidad neta
Ganancias sobre la inversin de capital

2. Fortalezas de recursos internos y capacidades competitivas
Debilidades internas y deficiencias de recursos
Oportunidades externas
Amenazas externas para el bienestar de la compaa

3. Evaluacin de las fortalezas competitivas

Escala de calificacin. 1= muy dbil; 10= muy poderosa

1. Medida del factor clave para el existo/fortaleza competitiva
2. Desempeo de la calidad del producto reputacin/imagen
c) Anlisis del entorno interno y cultura
organizacional



3. Habilidades tecnolgicas y conocimientos practicas
4. Capacidad de la red distribuidores/distribucin
5. Capacidad de innovacin de productos
6. Recursos financieros
7. Posicin de costo relativa
8. Capacidad de servicio al cliente
9. Otros
10. Calificacin de la fortaleza total

4. Conclusiones concernientes a la posicin competitiva
Mejorando en deterioro? Ventajas/desventajas competitivas?

5. Principales aspectos estratgicos que debe abordar la compaa

Existen cinco preguntas que deben ser consideradas cuando se hace un anlisis de la
situacin de la compaa:

1. Que tan bien estn funcionando la estrategia actual, desde un punto de vista
cualitativo: integridad, coherencia interna, razn de ser y si es la adecuada para la
situacin y cuantitativa: resultados estratgicos y financieros, desempeo de una
compaa y los cambios rpidos en la situacin externa.

Mientras ms poderosos son el desempeo financiero y la posicin de mercado de
una compaa ms probabilidades hay de que tenga una estrategia bien concebida
y bien ejecutada.

2. Cules son las fortalezas y debilidades de la compaa y sus oportunidades y
amenazas externas.- un anlisis FODA proporciona una perspectiva general de la
situacin de una empresa por ser un componente.

Los dos mejores indicadores empricos de la estrategia de una compaa refieren:
Si la compaa est logrando objetivos financieros y estrategias
Si su desempeo es superior al promedio de la industria.

FODA. Se basa principalmente en que los esfuerzos en el diseo de la estrategia
deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de
la compaa y su situacin externa.

Fortaleza: algo en lo cual es competente una compaa o caracterstica que le
proporciona mayor competitividad asume varias formas:

- Habilidad o destreza importante, conocimiento tecnolgico de produccin,
publicidad, etc.
- Activos fsicos valiosos, planta y equipo moderno, ubicacin estratgica,
efectivo.
- Activos humanos valiosos, capaz y experimentado, motivado o cultura de la
organizacin.
- Activos organizacionales valiosos, sistemas de control de calidad, patentes,
derechos y licencias de productos, clientes leales, balance general.
- Activos intangibles valiosos, imagen, reputacin, lealtad de empleados,
ambiente de trabajo, cultura organizacional positiva.
- Capacidades competitivas de fabricacin, distribucin, agilidad para responder
a condiciones cambiantes del mercado.
- Un logro o atributo de la posicin en el mercado costos bajos, liderazgo,
calidad, reconocimiento del nombre, mejor servicio al cliente.
- Alianza a empresas cooperativas que tengan pericia o capacidad para mejorar
Una compaa esta posicionada para tener xito si dispone de un buen
complemento de recursos (determinado por las fortalezas) y estos combinados
con las condiciones de la industria y competitiva son impulsadores del buen
desempeo de la compaa en un mercado competitivo dinmico.

Debilidades: - Son deficiencias en el complemento de recursos de una compaa,
alguna carencia de la compaa bajo desempeo, o condicin que las coloco en
desventaja, tenemos:

- Deficiencias en habilidades que son importante desde el punto de vista de la
competitividad carencia, ausencia o debilidad de activos fsicos, humanos,
organizacionales o intangibles en reas claves.

Las Fortalezas de recursos de una compaa representan activos competitivos.
Las debilidades de recursos de una compaa representan pasivos
competitivos

Anlisis FODA que es lo que se debe buscar cuando se evalan las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una compaa










Las seales de la fortaleza y debilidades en la posicin de una compaa



Identificar competencias y capacidades de la compaa

Competencia Central
Es una actividad que la compaa desempea bien en relacin con otras actividades
internas, es decisiva para la rentabilidad de una compaa, por lo general residen en el
personal de un compaa, no en sus activos, en el balance general, se basan en
habilidades, conocimientos y capacidades.

Una competencia central proporciona a una compaa, una ventaja competitiva, solo
cuando es una competencia distintiva.

Competencia Distintiva
Es una actividad que una compaa desempea bien en relacin con los competidores,
faculta a una compaa para desarrollar una ventaja competitiva como la importancia
de una competencia distintiva, para el diseo de la estrategia se debe

a) A la valiosa capacidad competitiva que le proporciona a una compaa.
b) A su potencial para ser piedra angular de la estrategia.
c) A la ventaja competitiva que puede producir en el mercado.

Determinacin del valor competitivo de los recursos de una compaa
Para que su recurso califique como ventaja competitiva sostenible debe pasar pruebas
del valor competitivo.

Los recursos innovadores limitan la competencia.
Los recursos pueden ser difciles de copiar (singularidad) y requerir ms
capital.
Mientras ms dura un recurso mayor es su valor
El recurso debe ser realmente superior desde un punto de vista competitivo.
Los recursos deben superar en capacidad frente a los rivales.

3. Los precios y costos de la compaa son competitivos

Para descubrir si la situacin de una compaa es poderosa o precaria debe
analizar si sus precios y costos son competitivos con los de sus rivales:

El anlisis del costo estratgico y el de la cadena de valor son instrumento
esencial para el benchmarking de los precios y costos de una compaa con
los de sus rivales para determinar si est desempeando de una manera
efectiva sus funciones y actividades relacionadas con el costo, para saber si
sus costos estn a la par que los de los competidores y para decidir qu
actividades y procesos de negocios internos deben llevarse a cabo con el fin
de lograr una mejora

4. Que tan poderosa es la posicin competitiva de la compaa.

Se evala la probabilidad de que la posicin de la compaa mejore o se deteriore
si continua con la estrategia actual porque la compaa tiene una ventaja o
desventaja competitiva. Las fortalezas y las ventajas competitivas permiten que
una compaa mejore su posicin de mercado a largo plazo.

Ilustracin de evaluaciones no ponderadas de la fortaleza competitiva



Las calificaciones altas de las fortalezas competitivas sealan una poderosa
posicin competitiva y la posesin de una ventaja competitiva, las calificaciones
bajas sealan una posicin dbil y una desventaja competitiva.

5. A que problemas estratgicos se enfrenta la compaa.

Paso analtico cuyo propsito es desarrollar una agenda completa de diseo de la
estrategia, utilizando los resultados del anlisis de la situacin de la compaa y el
anlisis externo, para formular aspectos necesarios a considerar.

Estos anlisis son ideales para desarrollar estrategias que se ajuste correctamente
a la situacin

Cultura organizacional- Ver curso Comp. Orgl





VALORES.- Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de
dirigir la empresa hacia el xito.
Llamados tambin principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de
conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organizacin.
Estn profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que
guan los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la
organizacin.


- Autonoma
- Compromiso
- Cumplimiento
- Honradez
- Identidad
- Moral
- Obligacin
- Responsabilidad
- Amabilidad
- Transparencia
- Servicio
- Calidad.
- Respeto a sus pblicos.
- Sentido de colaboracin.
- Sensibilidad social.
- Honradez.
- Lealtad.
- Consideracin
- Valoracin de las ideas del
personal.
- Equidad.
- Remuneraciones justas.
- Reconocimiento
- Agradecimiento.
- Veracidad.
- Otros (puntualidad, orden,
etc.)
d) Los principios filosficos, la y objetivos
organizacionales




La Visin.- Plantea hacia donde se debe dirigir la compaa, que clase de empresa se
est tratando de desarrollar y cul debe ser su futura configuracin de negocios.
La visin es la imagen mental de lo que la institucin quiere llegar a ser en un
escenario futuro de largo plazo.
La visin es lo que la organizacin quiere alcanzar
En general, la visin seala el rumbo que se debe seguir para que la institucin logre,
en el futuro, el desarrollo esperado.
CARACTERISTICAS
Integradora.- debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
institucin
Amplia.- debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro.
Realizable.- debe ser una aspiracin posible. No puede ser un sueo intil,
inalcanzable. Ser esfuerzo de equipo
Activa.- debe inducir y promover la accin. No puede ser lrica.
Realista.- debe sustentar en el manejo de la informacin fidedigna y tener en
cuenta el entorno
Alentadora.- debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la accin.
Limitada.- debe formularse teniendo claramente definido el horizonte del
tiempo.
Consistente.- debe ser coherente con los principios institucionales.
Difundida.- debe ser conocida y entendida por todos los integrantes de la
institucin
Flexible.- dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse
PROCEDIMIENTOS PARA DISEAR LA VISION
1. Rene a tu equipo de Gestin.
2. Establece las normas de la reunin.
3. Utiliza la tcnica del Brainstorning o Tormenta de ideas.
4. Encontrar respuestas a las siguientes preguntas:
- dnde estamos?
- Hacia dnde vamos?
- A dnde queremos llegar en el futuro?
-Qu queremos?
-A dnde podemos llegar?
- Qu tenemos para llegar donde deseamos?
- Dnde iremos?
- Otras que sean pertinentes.
5. Con respuestas a estas preguntas conformar un avance de visin.
Conocer la direccin a largo plazo de la compaa impulsa a los administradores
a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea ms
clara de si es necesario un cambio y como hacerlo dentro de los prximos 5 a
10 aos.
La visin busca saber:
Hacia donde pensamos ir desde aqu
En que negocio queremos estar
Que necesidades del cliente deseamos satisfacer
Que habilidades vamos a desarrollar

La Misin- Es la razn de ser de una organizacin. Lo que una compaa trata de hacer
en la actualidad por sus clientes. Sirve para saber el negocio en el cual se encuentra la
compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir.
La misin es la declaratoria de la finalidad mxima de la existencia de la organizacin,
que traduce su filosofa institucional, transmitiendo de manera amplia, transparente y
objetiva su rol social y la responsabilidad que le corresponde con sus colaboradores
internos y externos.
La misin tambin indica la manera como la institucin pretende lograr y consolidar las
razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de la institucin.
Identifica los mercados, los clientes a los que desea servir y los servicios que quieren
ofrecer
Caractersticas de la misin:
Clara.- transparente y fcilmente comprensible
Objetiva.-debe ser alcanzable y realizable
Concisa.- debe ser breve, sin perder su claridad.
Coherente.- debe mantener relacin directa y concordancia con la visin y
objetivos institucionales.
Singular.- debe reflejar la originalidad
Diferenciada.- debe marcar la distincin de la institucin en relacin a las
dems.
Participativa.- debe ser elaborada a travs de un trabajo en equipo que
armonice la accin institucional.
Unificadora.- debe conducir a la integracin de la institucin alrededor de
propsitos comunes.
Difundida.- debe llegar a todos los partes integrantes de la institucin
Comprendida.- debe ser entendida por todos en su real dimensin
Motivadora.- debe orientar a la accin generando inters por su consecucin.
IMPORTANCIA
Asegura consistencia y claridad de propsitos
Define un punto de referencia Central para las decisiones.
Logra el compromiso de los Integrantes de la organizacin
Genera imagen e identificacin con los pblicos
Gua de planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control
Integra a la organizacin
ESTRUCTURA DE LA MISION
Responde a las siguientes preguntas:
Qu somos? Establece nuestra naturaleza institucional
para que existimos ?Es nuestra razn de existir
cules son nuestros valores institucionales? Filosofa institucional que
establecen los principios y normas
cules son nuestro inters? Nuestra necesidad y expectativas
organizacionales
cul es nuestra prioridad? El objeto de nuestro mayor inters social.
cules son los derechos de nuestros colaboradores? El inters de nuestros
pblicos internos y externos.
para quienes producimos nuestro servicio? Precisa al cliente / usuario /
beneficiario de nuestra institucin.
cul es nuestra responsabilidad social? El rol social que nos corresponde en
nuestra comunidad.
cmo lo vamos a lograr? Indica los lineamientos generales estratgicos.

PROCEDIMIENTOS PARA DISEAR LA MISION
1. Convoca al equipo de Gestin.
2. Se recomienda la tcnica del Brainstormingo tormenta de ideas
3. Adems, debe tener en consideracin los siguientes lineamientos.
Se establecen previamente las pautas de trabajo, exhortndolos a poner todo
su empeo, creatividad.
4. Se formulan las siguientes preguntas.
a. qu somos?
b. para qu existimos?
c. cules nuestro valores?
d. a quin servimos?
e. qu servicios prestamos?
f. cules son nuestros intereses?
g. cules son los intereses externas?
h. cul es nuestra prioridad?
i. nuestra responsabilidad social?
j. cmo lograr nuestro objetivo?

RELACION ENTRE MISION Y VISION
MISION
VISION
QUE SOMOS?
PARA QUE
EXISTIMOS?
QUE QUEREMOS
SER?
A DONDE QUEREMOS
LLEGAR?
LA RELACION ENTRE MISION Y VISION LA PODEMOS
APRECIAR EN EL SIGUIENTE GRAFICO


Establecimiento de Objetivos.- Tiene como propsito convertir los lineamientos
administrativos de la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores de
desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la
organizacin. Los administradores exitosos establecen objetivos para el desempeo de
la compaa que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado. Cada unidad en una
compaa necesita objetivos de desempeo concreto y mensurable, que contribuyan
de una manera significativa al logro de los objetivos generales de la compaa. Los
objetivos especficos responsabilizan su logro a los administradores del nivel inferior,
haciendo que en toda la empresa se cree un ambiente orientado a los resultados.
Los objetivos deben ser fruto de un proceso de dilogo entre todos los responsables
de organizacin y la participacin activa de todos ellos debe ser una garanta del
compromiso y aceptacin por parte de cada uno de sus tareas y responsabilidades.
Los objetivos enunciados y comunicados claramente son la clave para el xito y la
implantacin de la estrategia
Debido a que en las empresas existen desempeos financieros (logro de resultados
financieros aceptables) y estratgicos (Competitividad y su posicin de negocio a largo
plazo); los administradores deben establecer objetivos financieros y estratgicos.
Los objetivos financieros son resultados tales como:
Aumento de las ganancias
Una utilidad aceptable sobre la inversin o valor econmico agregado (VEA)
Crecimiento de dividendos
Apreciacin del precio de las acciones o valor de mercado agregado (VMA)
Buen flujo de efectivo
Crdito Comercial

Los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos a resultados tales como:
Participacin positiva de mercado adicional
Situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto,
servicio al cliente y la innovacin.
Lograr costos generales ms bajos que de los rivales
Incrementar la reputacin de la compaa con los clientes
Lograr una posicin firme en los mercados internacionales
Ejercer un liderazgo tecnolgico
Conquistar una ventaja competitiva sustentable
Lograr oportunidades de crecimiento atractivas

Tanto los objetivos financieros como estratgicos deben basarse en el tiempo (A corto
y largo plazo). Los objetivos a corto plazo buscan un mejoramiento inmediato en el
desempeo. Los objetivos a largo plazo consideran lo que se debe hacer para colocar a
la compaa en una posicin en la cual se desempee bien a largo plazo.
Objetivos Anuales: Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que
involucra en forma directa a todos los gerentes de una organizacin. Los objetivos
anuales son esenciales (importantes) para implementar las estrategias porque:
- Son la base para asignar recursos.
- Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes
- Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar
los objetivos a largo plazo.
- Establecer las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organizacin.
El propsito de los objetivos Anuales: Los objetivos anuales sirven de directrices para
la accin porque dirigen y analizan los esfuerzos y las actividades de los miembros de
la organizacin.
Los objetivos anuales deben ser:
+ Medibles
+ Consistentes.
+ Razonables.
+ Desafiantes y claros.
+ Deben ser comunicados a toda la organizacin.












Se puede decidir a travs de los anlisis externo e interno qu hacer en una empresa?
Se debe tomar en cuenta aspectos claves en la toma de decisiones como son los
valores de las personas, aspectos legales y de responsabilidad social.
El anlisis estratgico est encaminado a conocer la posicin de una organizacin en
un momento y bajo unas circunstancias determinadas. Es un anlisis orientado a
objetivos. Todo anlisis estratgico se orienta al descubrimiento de oportunidades y
amenazas circunscritas a un entorno situacional determinado y a la vista de nuestros
recursos y nuestras potencialidades
La consecuencia del anlisis estratgico.- es la generacin de informacin orientada a
la toma de decisiones para la accion. Llega entonces el momento de elegir el curso de
accion ms conveniente y para ello es preciso:
1. Generar opciones estratgicas.- implica concretar y sintetizar en cursos de
accin las posibilidades las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la
posicin que poseemos vemos como factibles
2. Evaluar las posibles lneas o cursos de accion.- se concreta en estrategia para
determinar su congruencia con nuestros objetivos generales, nuestra
preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que
implican y los posibles resultados a alcanzar.
3. Elegir una estrategia.- concreta que llevar a la practica

El anlisis estratgico est encaminado al diseo estratgico de accion que permita
lograr los objetivos deseados en la confrontacin con otros competidores, en el caso
de las organizacionales empresariales en un mismo mercado.
La bsqueda de informacin relevante para la toma de decisiones y sus sntesis de
forma que pueda verse de forma global se ha convertido en una de las lneas de
trabajo ms fructferas en el campo de la gestin estratgica.
La informacin necesaria para llevar a cabo una decisin de este tipo debe ser
necesariamente cuantiosa.
Por lo tanto los estudios de anlisis estratgico concentran buena parte de sus
trabajos en dos cuestiones
Cmo recoger y sistematizar la informacin necesaria para tomar decisiones
estratgicas?
e) Anlisis y eleccin estratgica-opciones
estratgicas y valoracin de la conveniencia
estratgica



Cmo elegir la estrategia ms adecuada?











- LA ELECCION ESTRTEGICA: Su fin es determinar los cursos alternativos de accin
que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus
objetivos.

- PROCESO PARA GENERAR Y ELEGIR ESTRATEGIAS:
Existen una cantidad infinita de alternativas viables que podran beneficiar a la
empresa, pero se debe desarrollar las estrategias ms atractivas.
Se debe determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y
los beneficios de estas estrategias.
Identificar y evaluar las estrategias previamente armando la misin de la
organizacin, anlisis externo y anlisis interno. Esta informacin ayudar a que
los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que
brindar ms beneficios a la empresa (Se debe propiciar la creatividad).

Las estrategias alternativas propuestas se debe analizar y discutir en una junta.
Se debe llevar por escrito, cuando las estrategias sean presentadas y
entendidas. Se debe clasificar las estrategias por orden de su atractivo.
1. No se debe poner en prctica.
2. Se podra poner en prctica.
3. Se debera poner en prctica.
4. Se debe poner en prctica.
- FORMULACION DE ESTRATEGIA: Se integra en un marco de tres etapas: (para
intensificar, evaluar, y elegir estrategias).
1. Etapa de los insumos: Resume la informacin bsica que se debe
tomar para formular estrategias.
Estrategia econmica
Formacin de la estrategia
Qu decido hacer?
1. ANLISIS DEL ENTORNO
(Oportunidades/amenazas)
Qu podra hacer?
2. ANLISIS INTERNO
(Puntos fuertes dbiles)
Qu puedo hacer?
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Qu debera hacer?
4. VALORES/ASPIRACIONES
(Directivos/empresarios)
Qu quiero hacer?
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
INTERNOS
2. Etapa de la adecuacin: Se concentra en generar estrategias
alternativas viables alineando factores internos y externos clave.
3. Etapa de la decisin: Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de
la planificacin estratgica. (MCPE).


ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de Evaluacin Matriz de perfil Matriz de evaluacin
de los factores Competitivo de los factores
Externos Internos.
ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de las Matriz de la Matriz de Matriz Matriz
Amenazas- oportunidades posicin estrat- Boston Interno- de la
Debilidades-fuerzas gica y la evaluacin Consulting Externo gran
(FODA) de la accin (PEYEA) Group (BCG) (IG) Estrategia
ETAPA 3: ETAPA DE LA DESCICIN

Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica
(MCPE)



1.- ETAPA DE LOS INSUMOS: Tema 2 y 3

2.- ETAPA DE LA ADECUACION: Dependiendo la informacin derivada de la etapa de
los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas
y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos crticos
determinantes para el xito.
FODA: La matriz de las fuerzas, oportunidades, debilidades, amenazas, ayuda a
evaluar cuatro tipos de estratgicas: FO, FA DO, DA.











El propsito consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni
determinar que estrategias son mejores.
PEYEA: La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de esta matriz
representa 2 dimensiones internas ( Fuerza Financiera FF y ventas competitivas VC) y
dimensiones externas (Estabilidad de ambiente EA y fuerza de la Industria FI).


FF


Conservadora - 4 Agresiva
- 3
- 2
- 1
VC FI
5 4 3 2 1 - 1 1 2 3 4 5
- 2
Defensiva - 3 Competitiva
- 4


EA
Fuerzas F
1.-
.
. Anotar las fuerzas
.
10.-
Debilidades D
1.-
.
. Anotar las debilidades
.
10

Oportunidades O
1.-
.
.
.
10.-

Estrategias - FO
1.-
. Usar la Fuerzas
. para aprovechar las
. oportunidades
10:-

Estrategias - DO
1.-
. Superar las debilidades
. aprovechando las
. oportunidades
10.-

Amenazas A
1.-
.
.
.
10.-

Estrategias- FA
1.-
. Usar la fuerzas
. para evitar las
. Amenazas
10.-

Estrategias - DA
1.-
. Reducir las debilidades
. y evitar las amenazas
.
10.-

Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA:
- Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), La estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
- Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar una valor numrico
de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC y EA.
- Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados
a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables
incluidas en la dimensin respectiva.
- Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA, y FI en eje correspondiente de
la Matriz PEYEA.
- Sumar las 2 calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto XY.
- Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto
de la interseccin. Este vector, revelar el tipo de estrategia recomendable.

Cuando el vector direccional de una empresa est situado en el cuadrante agresivo la
organizacin est en magnifica condicin para usar sus fuerzas internas a efecto de
aprovechar sus fuerzas externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas
externas.
+ Cuadrante conservador, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos, estas estrategias incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto.
+ Cuadrante defensivo; la empresa se debe concentrar en superar las debilidades
internas y en evitar las amenazas externas (liquidacin, desinversin)
+ Cuadrante competitivo; Incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y
horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, del producto.

LA MATRIZ BCG (Boston Consulting Group): Su principal beneficio es que
concentra su atencin en el flujo de efectivo, la caracterstica de la inversin y
las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.









HORIZONTAL: PARTICIPACION EN EL MERCADO
VERTICAL: CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta +20




Madia 0
Baja -20


CUOTA RELATIVA DE MERCADO
- Los Interrogantes (Nio Problema): Divisiones situadas en el cuadrante I
Ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativa pequea
pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por lo general, estas
empresas necesitan mucho dinero pero generan poco efectivo.
- Las estrellas: Cuadrante II representa las mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Divisin que tiene
una parte considerable del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria, debe gastar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes.
- Las Vacas de dinero: Cuadrante III tiene una parte grande relativa del mercado
pero compiten en una industria con escaso crecimiento, generan mas dinero
del que necesitan y con frecuencia son ordeadas.
- Los Perros: Cuadrante IV, tiene una escasa parte relativa del mercado, pero
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado. Debido
a su posicin dbil, interna y externa, con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados.

LA MATRIZ INTERNA Y EXTERNA: (IE) Coloca las divisiones de una organizacin
dentro de un cuadro de nueve celdas. Se puede dividir en tres grandes espacios,
por sus diferentes implicaciones estratgicas

PASOS PARA CONSTRUIR IE
1. Seleccin y evaluacin de los factores internos crticos para cada una
de las actividades o negocios
2. Seleccin y evaluacin de los factores externos claves para cada
negocio o actividad.


Estrella
II

Nio Problema
Interrogantes
I

Vaca de Dinero
III

Perro
IV

3. Representacin de los valores obtenidos en un mapa de nueve
cuadrantes



Horizontal: atractivo del sector o de la industria (EFE)
Vertical: posicin competitiva (EFI)

Crecer y Construir
FUERTE PROMEDIO DEBIL
3.0 2.0 1.0
4.0

ALTO

3.0

MEDIO

2.0

BAJO

1.0



Retener y mantener Cosechar o desinvertir


LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA: Se basa en dos dimensiones evaluativas, La
posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que deberan
considerar una organizacin, se clasifican por orden de atractivo, en cada uno de
los cuadrantes:
+ Cuadrante I: Estn en una excelente posicin estratgica, deberan seguir
concentrndose en los mercados, y los productos presentes. No es
recomendable que se aleje de sus ventajas competitivas, demasiado
comprometidas con un producto (deberan diversificar..)
+ Cuadrante II: Tiene que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado, aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de
compartir en forma eficaz, y deben determinar por qu el enfoque actual
de la empresa, resulta ineficaz, y cul es el mejor camino para que la
compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad.
+ Cuadrante III: Compiten en industrias de crecimiento lento, y tienen
posiciones competitivas muy dbiles. Debe aplicar cambios drsticos sin
tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin (Reduccin
considerable de costos y del activo).
I
estrategias
especificas de
desarrollo
II

Crecimiento selectivo
III

Inversin en
crecimiento
IV
Especializaci
n abandono
V
estrategia
global
VI
Crecimiento
selectivo
VII
Especializacin
abandono
VIII
Especializacio
n abandono
IX estrategias
especificas de
desarrollo
+ Cuadrante IV: Posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que
registra un crecimiento lento. Tienen grandes flujos de dinero y poca
necesidad de crecimiento interno.


CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO




Cuadrante II Cuadrante I


POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV




CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE): Indica
en forma objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. Usa la
informacin obtenida de las matrices EFI y EFE, y los resultados de los anlisis de
la adecuacin de la etapa 2: FODA, PEYEA, BCG, IE, y la matriz de gran estrategia.
Es un instrumento que permite evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores crticos para el xito interno y externo,
identificados anteriormente.
PASOS:
1.- Haga una lista de las oportunidades y amenazas, y las debilidades y fortalezas
claras en la columna izquierda (se obtiene del EFI y EFE).
2.- Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos, para el xito interno y
externo.
3.- Estudie las matrices etapa II (FODA, PEYEA, BCG, IE,) y despus identifique
las estrategias, alternativas cuya aplicacin debera considerar la
organizacin. (Estas en la hilera superior).
4.- Determine las calificaciones del atractivo (CA): Se indica en valores numricos
el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de
alternativas. Con la pregunta: Afecta este factor la eleccin de la estrategia?,
si la respuesta es s se debe asignar una calificacin: 1= no es atractivo, 2=
algo atractivo, 3= bastante atractivo, 4= Muy atractivo.
5.- Calcule las calificaciones del atractivo total, se define como el resultado de
multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera, cuanto
mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la
alternativa estratgica.
6.- Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo (TCA), sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias. La suma
total revela cual es la estrategia, la que resulta ms alta son las ms
atractivas.



FACTORES CLAVE PESO ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores crticos para el xito CA TCA CA TCA CA TCA

Oportunidad
-
-
-
Amenazas
-
-
-
Fuerzas
-
-
-
Debilidades
-
-
-

Total Total




MTODOS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS:
Estudio de la competencia.- denominado benchmarking o efecto de imitacin
se observa las practicas de los competidores principales para obtener de ellos
aprendizaje basado en la experiencia. El estudio se hace para actuar por
comparacin como para desarrollar tcnicas similares, es decir se copia lo
que los dems hacen.
Auto diagnostico.- pretende analizar los puntos fuertes y debiles de una
organizacin en consonancia con las amenazas y oportunidades que su
entorno competitivo ofrece.
Anlisis de la actividad.- se basa en la descripcin de aquello que se sabe
hacer zapatero a sus zapatos prioriza sus ventajas competitivas
Anlisis de la vocacin.- se basa en la descripcin de lo que quiere hacer, en lo
que se desea competir.
La tecnica de las matrices.- usa bsicamente cuadros de doble entrada en los
que se relacionan bien medios y fines o tambin los factores internos y
externos clave para el xito. como el BCG






















La implementacin estratgica.- es un conjunto de actividades y decisiones necesarias
Para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, De modo que se consiga la
misin y los objetivos estratgicos previamente planteados
La implantacin con xito depende de trabajar a travs de otros, organizar, motivar, as
como desarrollar una cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la forma como
hace las cosas la organizacin
Quines son los implantadores de la estrategia?
La implantacin de la estrategia incluye a todas las unidades de la organizacin, desde
la oficina principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse.
Qu debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratgico y cul es
la mejor manera de hacerlo?
PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPLANTACIN
1. Ajuste de la cultura a la estrategia formulada
2. Ajuste de la estructura a la estrategia formulada
3. Evaluacin de la implantacin
Estructura.- Cun compatible es la estructura con la estrategia formulada?
Requiere de cambios? Cun complejos son los cambios?
Cultura.- Cun compatible es la cultura con la estrategia formulada?
Requiere de cambios? Cun complejos son los cambios?
Liderazgo.- El liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio? Existe
liderazgo? Existe pensamiento estratgico? Existe actitud estratgica?
Cmo est la intencin estratgica?
Polticas.
Las polticas actuales apoyan u obstaculizan la implantacin y/o ejecucin
de la estrategia?
4. Ejecucin de las polticas para la ejecucin efectiva
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin.
f) Implementacin estratgica



La formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden contrastar de esta
manera:

Formular Estrategias es: Implementar Estrategias es:
- Colocar a sus fuerzas en sus posiciones - Administrar las fuerzas durante la
De entrar en accin. Accin.
- Concentrarse en la eficacia. - Concentrarse en la eficiencia.
- Es un proceso primordialmente - Es un proceso primordialmente
Intelectual. Operativo.
- Requiere capacidades intuitivas y - Requiere capacidades especiales para
Analticas slidas. La motivacin y el liderazgo.
- Requiere que se coordine a unas cuantas - Requiere que se coordine a muchas
Personas. Personas.


La implementacin de las estrategias, vara sustancialmente segn el tipo y el tamao
de las organizaciones.
La transicin de la formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas
requiere de la responsabilidad de los estrategas o sea los gerentes de divisiones y
funciones.
Es importante que los estrategas se involucren lo ms posible en las actividades para
poner en prctica las estrategias.
Para conseguir que una estrategia sea correctamente implantada, desarrollada y
llegue a conseguir aquello que se persigue es necesario realizar una serie de
tareas como son:
Establecer objetivos anuales
Elaborar Polticas.
Asignar Recursos.
Alterar la estructura organizativa existente.
Revisar los planes de incentivos y Remuneraciones.
Reducir la resistencia al cambio.
Adecuar a los gerentes con la estrategia.
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia.
Adecuar los procesos de produccin de operaciones.
Promover una buena funcin de Recursos Humanos.
Los gerentes y los empleados de la organizacin deben participar desde el principio y
en forma directa, en las decisiones para implementar las estrategias. Su papel dentro
de la implementacin de las estrategias debe partir de su involucramiento previo en
las actividades para formular estrategias.

+ Objetivos Anuales: Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada
que involucra en forma directa a todos los gerentes de una organizacin. Los
objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque:
- Son la base para asignar recursos.
- Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes
- Son el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar
los objetivos a largo plazo.
- Establecer las prioridades de los departamentos y las divisiones de la
organizacin.
+ El propsito de los objetivos Anuales: Los objetivos anuales sirven de directrices
para la accin porque dirigen y analizan los esfuerzos y las actividades de los
miembros de la organizacin.
Los objetivos anuales deben ser:
Mesurables.
Consistentes.
Razonables.
Desafiantes y claros.
Deben ser comunicados a toda la organizacin.

+ Las Polticas:
- Las polticas facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la
implementacin de las estrategias.
- Poltica se refiere a las lneas directrices especficas, los mtodos, los
procedimientos, las reglas, las formas, y las prcticas administrativas que se
establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las
metas enunciadas.
- Las polticas son instrumentos que sirven para implementar las estrategias.

+ Asignacin de Recursos:
- La asignacin de recursos es una actividad administrativa bsica que
permite la ejecucin de la estrategia.
- Todas las organizaciones tienen 4 tipos de recursos que pueden usar con el
propsito de alcanzar los objetivos deseados:
- Recursos financieros
- Recursos materiales
- Recursos humanos.
- Recursos tecnolgicos.
- El verdadero valor de un programa para la asignacin de recursos radica en
que permite que se alcancen los objetivos de una organizacin.
- La asignacin eficaz de recursos no garantiza que la estrategia se llegue a
implementar con xito, porque los programas, el personal, los controles y el
compromiso deben inspirar vida en los recursos proporcionados.

+ Como manejar los Conflictos:
El conflicto es el desarrollo entre dos partes o ms respecto a un asunto o ms. Los
conflictos son inevitables en la organizacin por lo que es muy importante que los
conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que
producen alteraciones lleguen a afectar el desempeo organizacional.
Los diversos enfoques para manejar y resolver conflictos son:
Evitar.- Incluye actos como ignorar el problema con la esperanza de que el
conflicto se resuelva solo.
Desviar.- Incluye desinflar las diferencias entre las partes en conflicto, al
tiempo que se acentan las similitudes y los intereses en comn, llegar a un
compromiso de tal manera que no exista ni un ganador ni un perdedor.
Confrontar.- Se puede explicar usando como ejemplo un intercambio de
miembros de las partes en conflicto, de tal manera que las dos puedan
apreciar el punto de vista de la otra, concentrarse en metas ordenadas,
presentar sus opiniones y que resuelvan sus diferencias.
+ Como adecuar la estructura y la Estrategia:
Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una
organizacin, por 2 motivos:
1. La estructura dicta en gran medida, la forma de establecer objetivos y
polticas.
2. Los cambios de estrategias casi siempre requieren cambios en la estructura,
se debe a que la estructura dicta como se asignaran los recursos.
Estructura funcional.- Es la ms usada, es de tipo centralizado o por
funciones, es la ms sencilla y la menos cara. Esta estructura funcional agrupa
las tareas y actividades por funciones empresariales, propicia la
especializacin de los trabajadores, fomenta la eficacia, permite la toma de
decisiones rpidamente.
Estructura divisional.- o Descentralizada, se requiere este tipo de estructura
a efecto de motivar a los trabajadores, controlar las operaciones y competir
con xito en diferentes ubicaciones. Esta estructura se puede organizar de las
siguientes maneras: zona geogrfica, por servicio o producto, por cliente, por
proceso.
Estructura Matricial.- Diseo ms complejo de todos, porque depende de
flujos de autoridad y comunicacin tanto verticales como horizontales.
Dentro de la estructura matricial los objetivos son claros, existen muchos
canales de comunicacin, los trabajadores tienen resultados visibles de su
trabajo. Para que una estructura matricial pueda ser eficaz debe haber una
planificacin participativa, capacitacin, entendimiento claro, recproco de
papeles y responsabilidades, comunicacin interna, confianza y fe.
Otros aspectos que se debe tomar en cuenta en la implementacin de la
estrategia son:
- Aspecto de Marketing
- Aspecto de finanzas y contabilidad.
- Aspectos de investigacin y desarrollo (I y D)
- Aspectos de Sistemas de Informacin computarizada.

La clave de la Implantacin Estratgica: La clave de una implantacin estratgica
exitosa es la unin de toda la organizacin debajo de la estrategia y la seguridad de
que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal
que cumplan con los requisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden.
Problemas en la implantacin Estratgica:
La implementacin lleva ms tiempo del que se haba estimado.
Los principales problemas que surgen en la etapa de implementacin son
aquellos que no se identificaran de antemano.
La coordinacin de los programas de implementacin no fueron suficientes y
eficaces.
Otras actividades y cuestiones decisivas no permiten a la administracin poner
las decisiones en la prctica.
La competencia y habilidad de los empleados son insuficientes.
El entrenamiento y formacin de los gerentes de nivel medio y bajo son
insuficientes.

Principios de Implementacin:
Traducir la estrategia a trminos operativos: Mapas Estratgicos.
Movilizar el cambio a travs del liderazgo Directivo: Movilizacin, Proceso de
gobernabilidad, Sistema de gestin estratgica.
Hacer que la estrategia sea un proceso continuo: vincular presupuestos y
estrategias, sistemas analticos y de informacin, Aprendizaje estratgico.
Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: Conciencia de la estrategia,
equipos autodirigidos, remuneraciones dinmicas.
Alineacin en la organizacin con la estrategia: Sinergias de las unidades de
negocio, Sinergia de los servicios compartidos.

Implementacin de la Estrategia- Tareas Principales
Programa de Acciones del Implantador de la estrategia.
Desarrollar una organizacin que sea capaz de ejecutar con xito la
estrategia.
Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.
Instalar sistemas administrativos de apoyo (polticas, procedimientos,
sistema de informacin y controles)
Disear recompensas e incentivos que estn estrechamente relacionados
con los objetivos de rendimiento y la estrategia.
Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia.
Ejercer un liderazgo estratgico.


Componentes administrativos de la implementacin de la Estratgica:
1. Desarrollo de una organizacin capaz de ejecutar la estrategia.
- Crear en la organizacin una estructura que apoye a la estrategia.
- Desarrollar las habilidades y capacidades bsicas necesarias para ejecutar
con xito la estrategia.
- Seleccionar a las personas para las posiciones claves.
2. Establecer un Presupuesto que apoye a la estrategia.
- Ver que todas las unidades de la organizacin tengan un presupuesto
suficientemente grande para que cumplan con su parte del plan
estratgico.
- Asegurarse de que los recursos se usen de manera eficiente para obtener:
El mayor valor por cada nuevo sol.
3. Instalar sistemas Internos de Apoyo Administrativo:
- Establecer y administrar polticas y procedimientos que ayudar la
estrategia.
- Desarrollar sistemas Administrativos y operativos que proporcionen a la
organizacin capacidades cruciales para la estrategia.
- Generar a tiempo la informacin estratgica adecuada.
4. Disear recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los
objetivos y la estrategia.
- Motivar a las unidades y a los individuos de la organizacin para que hagan
mejor esfuerzo en relacin con el funcionamiento de la estrategia.
- Disear recompensas.
5. Moldear la cultura Corporativa para que concuerde con la estrategia.-
Establecer valores compartidos, establecer normas ticas crear un ambiente
laboral que apoye a la estrategia, crear en la cultura un espritu de alto
rendimiento.
6. Ejercer el liderazgo Estratgico.- Dirigir el proceso de moldear los valores y la
cultura, y derrochar energa en el logro de la estrategia, mantener a la
organizacin con un espritu innovador, sensible y oportunista, reforzar las
normas y la conducta tica.
Factores Indispensables que se deben tener en cuenta en la implementacin:
La reorientacin en la concepcin de ejecutivos.
Organizarse para entrar en accin.
Efectuar planes operativos.
Energa humana y motivacin.
Liderazgo en la accin estratgica.
Todos estos factores estn dirigidos hacia la adopcin de cultura estratgica.

Tipos de Acciones Organizativas en la implementacin de estrategia:
La ejecucin exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena
organizacin interna y de personal competente, para ello existen 3 tipos de acciones
que son:
1. Desarrollar en la organizacin una estructura que conduzca a la ejecucin
exitosa de la estrategia.
2. Ver que la organizacin tenga las habilidades, capacidades bsicas, talentos
gerenciales, conocimiento tcnico y capacidades competitivas que necesita.
3. Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones claves.














































Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para
medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las
metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis.
El control estratgico es la evaluacin de la organizacin en trminos de resultados
obtenidos de gestin y sobre la perspectiva de ste comparados con las estrategias
diseadas.
El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta
gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el
privado.
1. Qu tenemos?
2. Qu vamos a hacer?
3. Cmo y con quines lo haremos?
Control Estratgico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de produccin
y mercados)
Control De Entorno.- En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un
monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo
diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organizacin y en el
entorno externo.
Monitoreo Del Entorno.- Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual
se registra todo lo que ocurre y lo que est por suceder en los entornos externos; en
estos monitoreos, no existe un punto en la secuencia de planeacin, donde comience
o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un
aspecto continuo del proceso de planeacin. Los datos que se obtienen en forma
continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que est
sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de
la empresa y su proceso de planeacin.
La funcin bsica de los sistemas de control estratgico consiste en suministrar a la
gerencia la informacin que necesita para controlar su estrategia y su estructura.
Control Estratgico:
- Auditoria de matriz EFE, EFI, Perfil competitivo y de cultura organizacional.
- Validez y vigencia de los valores, visin y misin organizacional.
- Avance hacia los objetivos y uso adecuado de estrategias.

g) Control estratgico



Caractersticas Fundamentales del Control Estratgico:
- Debe ser un instrumento de informacin ms prximo al propio directivo
empresarial.
- Debe contribuir a crear una unidad doctrinal, en particular por lo que concierne
a la asignacin de recursos.
- Debe ser un instrumento de coordinacin, no solo dentro de la empresa sino de
la integracin del mercado, los clientes y la sociedad.
- Debe integrar la evaluacin clave de todo desarrollo empresarial, es decir
respecto a la competencia, el cliente y la propia dimensin empresarial.
- Est dirigido a la globalidad de la empresa, como la singularidad de cada uno de
los procesos o funciones que ejecuta un directivo.
- Debe integrar el clculo econmico, tanto los planes de proyectos y los
presupuestos.
- Debe Orientarse tambin al hombre en particular, al directivo, en el sentido de
invadir en el comportamiento del mismo.

Control Bsico de la Estrategia Empresarial:
El control se debe dar en los tres siguientes puntos.
1. Cliente: Qu quiere el cliente o usuario?, Como nos ve la competencia?
2. Empresa: Qu sabemos hacer bien?, Dnde estamos?, Adnde vamos?
3. Competencia: Qu puede la competencia?, Dnde est?, A dnde va?
Debe estar estrechamente interrelacionado.
Diferente Orientacin en el control: tradicional y estratgico.
Control Tradicional Control Estratgico
- Orientado al Paso - Orientado al futuro
- Fuerte Orientacin a la estructura - Orientado a los procesos de adaptacin
Organizativa funcional. Informacin sobre alternativas.
- Informacin de Control de resultados - Orientado ms a flujos econmicos y
Mercado.
- Centrados en flujos financieros-contables - Orientado mas a asuncin de riesgos y
Motivacin.
- Orientados a responsabilidades - Desarrollo de capacidades: lectura del
Funcionales. Entorno.
- Anlisis de desviaciones. - Necesario en sistemas abiertos,
Descentralizados, orientados a estrategias.
- Validos en sistemas administrativo- - Su informacin se orienta a cambios de
Burocrtico sin exigencias de adaptacin comportamiento.
- Su valor informativo radica en su
Capacidad de extrapolacin.


Cmo medir el avance estratgico? Tomando en cuenta los siguientes pasos:
Precisan los resultados estratgicos.
Comparar los resultados con objetivos estratgicos.
Estudiar las causas de las desviaciones.
Proponer acciones correctivas.

Naturaleza de la evaluacin de las estrategias:
El proceso de la evaluacin estratgica produce decisiones que pueden tener
consecuencias significativas a largo plazo.
La evaluacin de estrategias es vital para el bienestar de una organizacin, las
evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes de que existen
problemas o posibles problemas.
La evaluacin de estrategias incluye tres actividades bsicas.
- Estudiar las posiciones fundamentales de la estrategia de una empresa.
- Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
- Tomar mediciones correctivas para asegurarse de que el desempeo se
cie a los planes.
La retroinformacin adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluacin eficaz
de las estrategias.
La evaluacin estratgica puede ser un qu hacer complejo y sensible. Conceder
demasiada importancia a la evaluacin de estrategias puede resultar caro y
contraproducente.
La escasa o nula evaluacin puede dar lugar a problemas incluso peores. La evaluacin
de estrategia resulta esencial para asegurarse de que se estn realizando los objetivos
establecidos.
Se presentan 4 criterios usar para evaluar una estrategia.
- La consistencia: Una estrategia no debe tener metas y polticas inconsistentes,
ofrece tres alineamientos que sirven para determinar si los problemas de la
organizacin se deben a inconsistencias de la estrategia.
- Si los problemas administrativos continan a pesar de los cambios de
personal y si tienden a referirse a cuestiones en lugar de personas,
entonces las estrategias son inconsistentes.
- Si el xito de un departamento de una organizacin se interpreta como
un fracaso para otro departamento, entonces la estrategia es
inconsistente.
- Si los problemas en cuanto a polticas y otros asuntos se siguen
presentando a pesar de la solucin, entonces las estrategias son
inconsistentes.
- Consonancia: Se refiere a la necesidad que los estrategas analicen ciertas
series de tendencias individuales para evaluar estrategias. Una estrategia debe
presentar una respuesta de adaptacin al entorno externo y a los cambios que
se presentan.
- Factibilidad: La ltima prueba general, se pregunta: se puede manejar la
estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa?
- Ventaja: una estrategia debe ofrecer la creacin y conservacin de una ventaja
competitiva dentro de un campo de actividad determinada.
La evaluacin de estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de
entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar
mucho y a gran velocidad.
El proceso para evaluar estrategias:
- La evaluacin de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las
expectativas y los supuestos, deben dar origen a la revisin de objetivos y
valores, y debe estimular la creatividad para generar alternativas y formular
criterios de evaluacin.
- Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben realizar en forma
continua y no al trmino de plazos determinados de tiempo o justo despus de
ocurridos los problemas.
- Evaluar estrategias de manera continua, en lugar de peridica, permite
establecer puntos de referencia del avance y una vigilancia ms eficaz.

Un marco para evaluar estrategias:
1.- Revisin de las bases de la estrategia.- Las bases fundamentales de la estrategia
de una organizacin se pueden analizar usando una matriz EFE y una matriz EFI
revisados.
Las matrices EFI revisadas se deben concentrar en los cambios que han registrado las
fuerzas y debilidades de la administracin, de la organizacin, su marketing, las
finanzas, contabilidad, la produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y los
sistemas de informacin.
La matriz EFE revisada debe indicar la eficacia que han tenido las estrategias de la
empresa que responden a oportunidades y amenazas clave.
2.- Como medir el desempeo organizacional.- Esta actividad incluye el comparar
resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los
planes, el evaluar el desempeo individual y analizar el avance logrado para alcanzar
los objetivos establecidos.
3.- Aplicar medidas correctivas.-La ltima actividad para evaluar estrategias consiste
en tomar medidas correctivas y requiere que se efecten cambios para volver a
colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro.
Las acciones correctivas deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para
capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades clave externas, para
evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las debilidades internas.
Las medidas correctivas deben tener un horizonte de tiempo correcto y un grado de
riesgo conveniente; deben tener consistencia interna y responsabilidad social. Lo ms
importante es que las medidas correctivas fortalezcan la posicin competitiva de la
organizacin.
Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz:
- Las actividades para evaluar estrategias, deben ser econmicas, el exceso de
informacin puede ser tan negativo como la carencia de informacin y el
exceso de controles puede hacer ms dao que provecho.
- La evaluacin de estrategias se debe disear de tal manera que presenten una
verdadera imagen de lo que est ocurriendo.
- El proceso para evaluar estrategias no debe dominar las decisiones, las
evaluaciones de la estrategia deben ser simples, un sistema complejo para la
evaluacin de estrategias con frecuencia confunde a las personas.
- La prueba de un sistema eficaz de evaluacin es su utilidad y no su
complejidad.
- Las organizaciones grandes requieren de un sistema ms elaborado y detallado
para evaluar las estrategias por lo que es ms difcil coordinar los esfuerzos de
las diversas divisiones y reas funcionales.

AUDITORIA:
Es un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. El trmino
auditoria es el proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente la evidencia
referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos econmicos con el propsito
de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios
establecidos, as como de comunicar los resultados a los usuarios interesados.
Los procesos que realizan se pueden dividir en tres grupos.
- Auditores independientes: Bsicamente son contadores pblicos colegiados
titulados que ofrecen sus servicios a organizaciones a cambio de pago de
honorarios, estudian los estados financieros de la organizacin con el
propsito de determinar si estos se han preparado sujetos a los principios
contables generalmente aceptados.
- Auditores gubernamentales: Son auditores del gobierno responsables de
garantizar que las organizaciones cumplan con las leyes, los estatutos y
polticas del gobierno. Estos auditores pueden auditar cualquier organizacin,
ya sea pblica o privada.
- Auditores Internos: Son empleados de la organizacin que tienen el encargo
de salvaguardar los activos de la compaa, de evaluar la eficacia de las
operaciones de la organizacin y de garantizar de que se practiquen los
procedimientos generalmente aceptados del negocio.



































SISTEMA.- es un grupo de elementos interrelacionados o que interactan
conformando un todo unificado hacia una meta.
COMPONENTES: son tres
- Entrada.
- Procesamiento
- salida
SISTEMA DE INFORMACION.- es una combinacin organizada de personas, hardware,
software, redes de comunicaciones y recursos de datos que rene, transforma y
disemina informacin en una organizacin.
Las personas dependen de los sistemas de informacin para comunicarse entre s
utilizando una variedad de mecanismos fsicos (hardware), procedimientos e
instrucciones de procesamiento de informacin (software), canales de comunicacin
(redes), y datos almacenados (recurso de datos) desde los albores de la civilizacin.
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACION
- recursos de personas.- puede ser usuarios finales o especialistas como
vendedores, clientes, empleados o analistas de sistemas, programadores.
- Recurso del hardware.- todos los dispositivos fsicos y materiales utilizados en
el procesamiento de informacin como la computadora, teclado, pantalla,
mouse, etc.
- Recursos del software.- incluye todas las series de instrucciones de
procesamiento de informacin(programas) que dirigen y controlan el hardware
de la computadora
- Recurso de datos.- constituye un recurso organizacional valioso, son medidas
objetivas de los atributos(caractersticas) de las entidades(como personas,
lugares, cosas y eventos)
- Recursos de redes.- las redes de telecomunicaciones como internet, intranets y
extranet(con los proveedores, clientes) se componen de computadores
procesadores de comunicaciones y otros dispositivos interconectados por
medios de comunicacin
6. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

a) Sistema de informacin gerencial, los tipos y
toma de decisiones



ACTIVIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION:
Entrada de los recursos de datos.- es el ingreso de datos como el registro y
edicin sobre las transacciones.
Procesamiento de los datos en informacin.- estas actividades organizan,
analizan y manipulan datos, convirtindolos de esta forma en informacin para
usuarios finales.
Salida de los productos de informacin.- la informacin en diversos formatos
se transmite a los usuarios finales y est a disposicin de ellos en la actividad
de salida entre estos tenemos los mensajes, graficas, informes, formularios.
Almacenamiento de los recursos de datos.- es la actividad de sistema de
informacin en la cual los datos y la informacin se guardan de manera
organizada para su uso posterior.
Control del desempeo del sistema.- se genera sobre actividades de entrada,
procesamiento, salida y almacenamiento. La retroalimentacin debe supervisar
y evaluarse para determinar si el sistema cumple los estndares de desempeo
establecidos. Entonces las actividades deben ajustarse, de manera que se
generen productos de informacin apropiadas para los usuarios finales.

Una perspectiva del usuario final.- cualquiera que utilice un sistema de informacin o
la informacin que genere es un usuario final. Usualmente este trmino se aplica a la
mayor parte de las personas en una organizacin. Un usuario final gerencial es un
gerente, empresario o profesional del nivel gerencial que utiliza personalmente
sistemas de informacin.
Una perspectiva de la empresa.- los sistemas de informacin interconectados en red
de hoy desempean un papel esencial en el xito comercial de una empresa por
ejemplo el intranet e internet proporcionan informacin que una empresa necesita
para obtener operaciones eficientes, administracin efectiva y ventaja competitiva. En
esta razn los sistemas de informacin son diseados operados y utilizados por
personas en una variedad de marcos organizacionales y entornos empresariales.
ROLES FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Respaldar las operaciones empresariales
Respaldar la toma de decisiones gerenciales
Respaldar la ventaja competitiva estratgica

El valor creciente de la tecnologa de informacin.- el rpido ritmo del cambio en el
entorno empresarial de hoy ha convertido los sistemas y la tecnologa de informacin
en componentes esenciales que ayudan a una empresa a mantener el objetivo para
cumplir sus metas empresariales. La tecnologa se ha convertido en un ataque
estratgico que las empresas han iniciado para hacer frente al desafo. Entre estos se
incluyen los siguientes:
La interconexin en red de la computacin.- las computadoras se estan
conectando en red o interconectando a travs de internet, intranets y otras
redes de telecomunicaciones.
La empresa interconectada en red.- las empresas se estan convirtiendo en
empresas interconectadas en red como los internet y otras redes
Comercio electrnico.- compra y venta, marketing sobre una variedad de redes
de computador.
Globalizacin y tecnologa de informacin.- muchas empresas se estan
convirtiendo en empresas globales interconectadas en red, es decir estan en
proceso de globalizacin.
Las empresas se estan expandiendo a mercados globales para sus productos y
servicios formando alianzas con socios globales a travs del uso de internet,
intranet y otras redes.
Reingeniera de procesos empresariales.- es un claro ejemplo de cmo se est
utilizando la tecnologa de informacin para reestructurar el trabajo el
transformar los procesos empresariales
Ventaja competitiva con la tecnologa de la informacin (TI).- cuando las empresas
utilizan la tecnologa de la informacin para desarrollar productos, servicios,
procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica sobre las
fuerzas competitivas como sus competidores, clientes y proveedores.
Se puede desarrollar estas estrategias
- Estrategia de costos
- Estrategia de diferenciacin
- Estrategia de innovacin

TIPOS DE SISTEMA DE INFORMACION: se clasifica en sistema de apoyo a las
operaciones y sistema de apoyo gerencial.
a) SITEMA DE APOYO A LAS OPERACIONES.- el papel de los sistemas de apoyo a
las operaciones de una empresa comercial consiste en procesar en forma
eficiente las transacciones comerciales, controlar los procesos industriales,
respaldar las comunicaciones y la colaboracin en la empresa y actualizar las
bases de datos corporativas. Se tiene la siguiente clasificacin:
Sistema de procesamiento de transacciones (TPS).- los cuales registran y
procesan datos resultantes de transacciones comerciales. Por ejemplo
los SI que procesan ventas compras y cambios de inventarios.
Sistema de control de procesos.- las computadoras toman decisiones
automticamente sobre ajuste de un proceso de produccin fsica.
Sistemas de colaboracin empresarial.- son sistemas de informacin que
utilizan una variedad de tecnologas de informacin para ayudar a que
las personas trabajen en conjunto y as aumentar la productividad y
creatividad de los equipos y grupos de trabajo de la empresa.

b) SISTEMA DE APOYO GERENCIAL.- cuando los sistemas de informacin se
centran en el suministro de informacin y respaldo para la toma de decisiones
efectivas por parte de los gerentes. En este sentido las computadoras se estan
aplicando a la solucin de problemas empresariales de manera gradual,
concentrados casi por completo en la computarizacin de tareas de oficina y
mantenimiento de registros. Se tiene la siguiente clasificacin.
Sistema de informacin gerencial (MIS).- suministran a los usuarios
finales gerenciales productos de informacin que respaldan gran parte
de sus necesidades de toma de decisiones diarias. Los contenidos de
estos productos de informacin son especificados por anticipado por
los gerentes de manera que contengan la informacin que ellos
necesitan.
Sistema de apoyo a las decisiones (DSS).- son sistemas informacin
interactivos, que se basan en el computador y que utilizan modelos de
decisin y bases de datos especializadas para apoyar los procesos de
toma de decisiones de los usuarios finales gerenciales. Cuando usan DSS
los gerentes estan simulando y explotando posibles alternativas y estan
recibiendo informacin tentativa con base en conjunto alternativos de
informacin.
Sistema de informacin ejecutiva.- son sistemas de informacin
gerencial adaptados a las necesidades estratgicas de informacin de la
alta gerencia. Los altos ejecutivos obtienen la informacin que necesitan
de muchas fuentes, incluidas cartas, memorandos, publicaciones
peridicas, informes generados mensualmente y tambin mediante
sistemas computacionales.

TOMA DE DESICIONES.- es la eleccin de la mejor alternativa, la meta
importante de los sistemas de informacin basados en computadoras es el
apoyo de la toma de decisiones gerenciales.
Proporcionar informacin y respaldo para la toma de decisiones gerenciales
por parte de todo tipo y nivel de gerentes es una tarea compleja. Para lo cual
los cual se requieren varios tipos principales de sistemas de informacin para
respaldar una variedad de responsabilidades de usuarios finales gerenciales:

1. Sistema de informacin gerencial
2. Sistema de apoyo a las decisiones
3. Sistemas de informacin ejecutiva
Los niveles de toma de decisiones gerenciales que deben respaldarse
mediante una tecnologa de informacin una tecnologa de informacin en
una organizacin son:
a) Gerencia estratgica.- por los general la junta de directores, comit de
ejecutivos toman decisiones como estrategias, polticas, objetivos
b) Gerencia tctica.- as como los gerentes de las reas funcionales
desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuesto y
especifican las polticas, asignan recursos y supervisan el desempeo del
personal.
c) Gerencia operacional.- los miembros de equipos independientes como
gerentes operacionales desarrollan planes a corto plazo como programas
de produccin semanal







HARDWARE.- es la variedad de mecanismos fsicos.-
SISTEMAS COMPUTACIONALES: COMPUTACION PARA USUARIOS FINALES
Todos los computadores son sistemas de componentes de entrada, procesamiento,
salida, almacenamiento y control.
Tendencias en los sistemas computacionales.- los sistemas computacionales de hoy
vienen en una variedad de tamaos, formas y capacidades de clculo. Los rpidos
desarrollos del hardware y software y necesidades cambiantes de los usuarios finales
continan impulsando el surgimiento de nuevos modelos de computadores, desde el
ASISTENTE DIGITAL PERSONAL manual ms pequeo para usuarios finales hasta el
MAINFRAME de CPU mltiple ms grande para la empresa.
Mainframe.- son servidores web porque su poder de procesamiento,
confiabilidad, seguridad y flexibilidad se consideran superiores para el uso
de computadores servidores conectados en red.
Microcomputadoras.- usualmente reciben el nombre de computador
personal o PC, un microcomputador es mucho ms que un computador
pequeo utilizado por un individuo aqu se tiene a la laptop, porttiles, de
escritorio.
CATEGORAS DE SISTEMAS COMPUTACIONALES
Microcomputadores
Computadores de rango medio
Computadores mainframe
SISTEMAS DE MICROCOMPUTADORES.- usualmente reciben el nombre de
computador personal o PC, un microcomputador es mucho ms que un computador
pequeo utilizado por un individuo aqu se tiene a la laptop, porttiles, de escritorio.
Sistema multimedia.- los sistemas multimedia se utilizan ampliamente en
las empresas para capacitar empleados, educar clientes, realizar
presentaciones de ventas y agregar impacto a otras presentaciones
empresariales.
Estan diseados para presentar informacin en una variedad de medios,
incluidos presentaciones de texto y grficos, voz y otro audio digitalizado,
fotografas, animacin y clips de video.
Computadores de red.- los computadores de red constituyen una
importante y nueva categora de microcomputadores diseados
principalmente para utilizarse con internet e intranets corporativas por
b) Hardware y software de
computadoras para el SIG


trabajadores de oficina, empleados y trabajadores del conocimiento con
aplicaciones de computacin especializadas o limitadas.

SISTEMA DE COMPUTADORES DE RANGO MEDIO.- incluidos microcomputadores
y servidores de red ms avanzados son sistemas multiusuario que pueden manejar
redes de PC.
Los computadores de rango medio se han vuelto tan populares como los
poderosos servidores de red para ayudar en el manejo de grandes sitios web de
internet, intranets y extraentes corporativas, y redes cliente/ servidor. El comercio
electrnico y otros usos empresariales de internet son aplicaciones populares de
servidores costosos y tcnicamente avanzados, como las aplicaciones financieras, de
distribucin y de manufactura integradas de toda la empresa.
SISTEMA DE COMPUTADORES MAINFRAME
Los computadores mainframe.- son sistemas computacionales grandes, rpidos y
poderosos. Por ejemplo, las mainframes pueden procesar cientos de millones de
instrucciones por segundo. Tambin tienen gran capacidad de almacenamiento, as
estas computadoras siguen manejando las necesidades de procesamiento de
informacin de corporaciones y agencias gubernamentales principales que tienen
muchos y clientes. Por ejemplo bancos internacionales, aerolneas, empresas
petroleras.
Sistemas de supercomputadores.- describe una categora de sistemas
computacionales en extremo poderosos especficamente diseados para
aplicaciones cientficas, de ingeniera y empresariales. Incluye agencias de
investigacin del gobierno, universidades grandes y corporaciones importantes.
Conceptos y componentes de los sistemas computacionales.- un computador es
ms que un conjunto de dispositivos electrnicos de alta potencia que realizan una
variedad de tareas de procesamiento de informacin. Un computador es un sistema,
una combinacin interrelacionada de componentes que ejecutan las funciones
bsicas de entrada, procesamiento, salida, almacenamiento y control de sistema,
proporcionando de esta forma a los usuarios finales una poderosa herramienta de
procesamiento de informacin
Un computador.- es un sistema de dispositivos de hardware que se organizan de
acuerdo con las siguientes funciones:
Entrada.- Los dispositivos de entrada de un sistema computacional incluyen
teclados, pantallas, plumas, mouse, escner, etc.
Procesamiento.- el CPU es el componente principal de procesamiento de un
sistema computacional, es el procesador central.
Salida.- incluyen una presentacin de video, impresoras, audio, etc.
Almacenamiento.- la memoria, el disco magntico, estos dispositivos
almacenan datos e instrucciones de programas necesarios para el
procesamiento.
Control.- el CPU es el componente de control de un sistema computacional.
Es el componente de HARDWARE ms importante del sistema
computacional.

SOFTWARE.- procedimientos e instrucciones de procesamiento de informacin, incluye
todas las series de instrucciones de procesamiento de informacin (programas) que
dirigen y controlan el hardware de la computadora.
Tendencia en el software.- la tendencia es hacia el uso de paquetes de software
listos para la venta que los usuarios finales adquieren de distribuidores de software.
Esta tendencia se incremento de manera significativa con el desarrollo de paquetes de
software de aplicaciones fciles de usar y relativamente econmicas y con
multipropsito para microcomputadores.
La tendencia en el software es hacia paquetes asistidos por expertos, habilitados para
redes y multipropsito, con interfaces graficas de usuario y lenguaje natural.
TIPOS DE SOFTWARE: los principales tipos son el software de aplicacin y de sistemas
a) Software de aplicacin para usuarios finales.- son miles de paquetes de
software para respaldar aplicaciones especficas de usuarios finales en
empresas y otros campos. Realiza tareas de procesamiento de informacin
para usuarios finales. Se tiene dos clases.
Programas especficos de aplicacin
Por ejemplo los paquetes especficos de aplicaciones en empresas
respaldan usos gerenciales, profesionales y empresariales como
procesamiento de transacciones apoyo a las decisiones, contabilidad,
ventas, inversin, etc.
Otro ejemplo es el paquete especfico de aplicaciones para ciencia e
ingeniera que sirven para la investigacin, diseos, etc.
Programas de aplicacin de propsito general
Por ejemplo se tiene el correo electrnico, procesamiento de palabras,
grficos de presentacin, hojas de clculo exploradores web,
administracin de base de datos, etc.

b) Software de sistemas: administracin de sistemas computacionales.
Administra y respalda las operaciones de sistemas y redes de computador. Y
tiene dos clases:
Programa de administracin de sistemas.- programas que manejan los
recursos de hardware, software, redes y datos del sistema
computacional durante su ejecucin de las diversas tareas de
procesamiento de informacin de los usuarios.
- Sistemas operativos.- manejan las operaciones del CPU
- Programas de administracin de redes.- redes de comunicacin
para interconectar estaciones de trabajo(internet, intranet)
- Sistema de administracin de base de datos.- software que
controla el desarrollo, uso y mantenimiento de archivos y
registros de datos
Programas de desarrollo de sistemas.- programas que ayudan a los
usuarios en el desarrollo de programas y procedimiento de sistemas de
informacin, y preparan los programas del usuario para procesamiento
computacional.
- Lenguajes de programacin.- permite al programador
desarrollar los conjuntos de instrucciones que constituyen un
programa computacional como los cdigos binarios
- Herramientas de programacin.- como la diagramacin,
generadores de cdigos.




























ADMINISTRACIN DE BASE DE DATOS.- es una actividad gerencial que aplica
tecnologas de sistemas de informacin como administracin de base de datos y otras
herramientas de administracin a la tarea de manejar los recursos de datos de una
organizacin con el fin de satisfacer las necesidades de informacin de los usuarios
empresariales.
Un sistema de administracin de bases de datos (DBMS).- es un conjunto de
programas computacionales que controla la creacin, el mantenimiento y el uso de
las bases de dato de una organizacin y sus usuarios finales.
Enfoque de la administracin de base de datos.- la administracin de base de datos
comprende el uso de software de administracin de bases de datos con el fin de
controlar la creacin, la consulta y el mantenimiento de las bases de datos para
proporcionar la informacin que necesitan los usuarios finales y sus organizaciones.
Actividades de la administracin de base de datos.- comprende tres:
Actualizacin y mantenimiento de base de datos
Suministro de la informacin necesaria para la aplicacin de cada usuario final.
Suministro de una capacidad de consulta/respuesta de manera que los usuarios
finales puedan consultar fcilmente base de datos.

Organizacin de los datos.- se pueden organizar en forma lgica en caracteres,
campos, registros, archivos y bases de datos.
Carcter.- es el elemento ms bsico que puede manipularse y observarse, se
compone de un solo smbolo alfabtico o numrico.
Campo.- es la agrupacin de caracteres, por ejemplo el nombre de la persona.
Especficamente en campo de datos representa un atributo(caracterstica) de
una entidad
Registro.- los campos relacionados de datos se agrupan para formar un registro.
Por tanto un registro representa el conjunto de atributos de una entidad
Archivo.- un grupo de registros relacionados en un archivo de datos o tabla. Por
tanto un archivo de empleados incluira los registros de los empleados de una
empresa.
Base de datos.- una base de datos es un conjunto de registros u objetos
relacionados en forma lgica. Una base de datos consolida registros , que
proporciona datos para muchas aplicaciones

c) Administracin de base de datos: manejo
de datos de informacin


USAR SOFTWARE DE ADMINISTRACION DE BASES DE DATOS.- los cuatro usos
principales de un sistema de administracin de base de datos son los siguientes:
Desarrollo de base de datos.- las personas encargadas de desarrollar bases de
datos utilizan el lenguaje de definicin de datos en sistemas de administracin
de bases de datos como el ORACLE para desarrollar y especificar los contenidos,
las relaciones y la estructura de los datos de cada base de datos y para
modificar estas especificaciones cuando sea necesario. Generalmente lo hacen
los administradores de bases de dato.
Consulta de bases de datos.- los usuarios finales pueden utilizar un DBMS al
solicitar informacin de una base de datos utilizando un lenguaje especfico,
ellos pueden recibir una respuesta inmediata en forma de video o informes.
Mantenimiento de base de datos.- las bases de datos de una organizacin
requieren actualizarse continuamente para reflejar las nuevas transacciones
comerciales y otros eventos. Este proceso se logra mediante programas de
procesamiento de transacciones y otros paquetes de aplicaciones para usuarios
finales.
Desarrollo de aplicaciones.- las personas encargadas de desarrollar
aplicaciones pueden utilizar el lenguaje de programacin interno y las
herramientas incorporadas de desarrollo de software que suministran muchos
paquetes DBMS para desarrollar programas personalizados de aplicaciones.
Por ejemplo un trabajador puede utilizar paquetes DBMS para desarrollar con
facilidad las pantallas de ingreso de datos, formatos, pginas web.

TIPOS DE BASES DE DATOS.- son 06 categoras.
a) Bases de datos operacionales.- almacenan datos detallados que se requieren
para respaldar las operaciones de toda la organizacin. Ejemplo base de datos
de clientes, proveedores, personal, de inventario, etc.
b) Bases de datos analticas.- tambin se denominan bases de dato gerenciales,
se extraen da la base de datos operacionales se compone de informacin
resumida que ms necesitan los gerentes
c) Bodega de datos.- una bodega de datos almacena datos del ao en curso y de
aos anteriores, que han sido extrados de las diversas bases de datos
operacionales de una organizacin. Los cuales son estandarizados, editado,
seleccionada e integrada.
d) Bases de datos distribuidas. Cuando las organizaciones reproducen
distribuyen copias o partes de bases de datos a servidores de red localizados
en una variedad de sitios con el fin de mejorar el desempeo y la seguridad de
la base de datos.
e) Base de datos de usuarios finales.- se componen de una variedad de
archivos de datos desarrollados por usuarios finales en sus estaciones de
trabajo.
f) Bases de datos externas.- el acceso a una abundante informacin en bases
de datos externas estan disponibles en los servicios comerciales en lnea
mediante el pago de una cuota de ingreso. Como por ejemplo los datos se
encuentran disponibles en la forma de estadsticas sobre actividad econmica
y demogrfica de los bancos de datos estadsticos.

CONSIDERACIONES GERENCIALES PARA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS DE
DATOS.- los usuarios finales gerenciales deberan considerar los datos como un recurso
importante que deben aprender a manejar en forma apropiada con el fin de
garantizar el xito y la supervivencia de sus organizaciones. Para los cual se requiere
los siguientes esfuerzos principales:
El manejo de base de datos.- incluye responsabilidad por el desarrollo y
mantenimiento de los datos de la organizacin diseo y supervisin del
desempeo de las bases de dato y el cumplimiento de los estndares para el
uso y seguridad de la base de datos.
La planeacin de datos.- deben concordar con la misin y los planes
estratgicos de la empresa, los objetivos y procedimientos de sus unidades de
negocio.
El manejo de datos.- esta comprende el establecimiento y el cumplimiento de
polticas y procedimientos para manejar los datos como un recurso corporativo
estratgico. Esto implica el manejo de la recoleccin, el almacenamiento y la
diseminacin de todos los tipos de datos.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACION DE BASE DE DATOS
BENEFICIOS:
Reduce la duplicacin de datos
Los programas no dependen del tipo de hardware
Se les proporciona a los usuarios una consulta/respuesta inmediata
La seguridad de los datos

LIMITACIONES:
Complejidad tecnolgica
La instalacin de DBMS es muy difcil y costoso
Se requiere gran capacidad de hardware
Se puede incrementar las fallas, fraude y errores si es centralizado.

ESTRUCTURA DE BASE DE DATOS.- los paquetes de sistemas de administracin de
bases de datos estan diseados para utilizar una estructura especifica de datos con el
fin de de proporcionar a los usuarios finales un acceso fcil y rpido a la informacin
que se encuentra almacenada en las bases de dato.
Las cinco estructuras de bases de datos son los siguientes:
1. Estructura jerrquica.- en la cual las relaciones entre registros forman una
jerarqua con una estructura similar al rbol, las relaciones entre registros son
de uno a muchos.
2. Estructura de red.- son del tipo muchos a muchos entre registros, cualquier
elemento o registro de datos puede relacionarse con cualquier nmero de otros
elementos.
3. Estructura relacional.- se considera que todos los elementos de datos dentro
de la base de datos estan almacenados en forma de tablas simples.
4. Estructura orientada a objetos.- un objeto se compone de valores de datos
que describen los atributos de una entidad, ms las operaciones que puede
ejecutarse en los datos. Esta capacidad de encapsulamiento permite manejar
en mejor forma tipos ms complejos de datos (grficos, fotografas, texto, voz).
Por ejemplo los objetos cuenta corriente y cuenta de ahorros pueden heredar
atributos y operaciones comunes del objeto cuenta bancaria.
5. Estructura multidimensional.-

DESARROLLO DE BASE DE DATOS.- el desarrollo de bases de dato personales es
relativamente fcil mediante el uso de paquetes DBMS. Sin embargo el desarrollo de
bases de datos grande de tipos complejos de datos puede ser una tarea difcil. En
muchas empresas grandes son la responsabilidad principal del administrador de bases
de datos y el analista de diseo de bases de datos. Posteriormente determinan cuales
definiciones de datos deberan incluirse en la base de datos y que estructura o
relaciones deberan existir entre los elementos de datos.
El desarrollo de base de datos comprende actividades de planeacin de datos y
diseo de la base de datos. Los modelos de datos que respaldan los procesos
empresariales se utilizan para desarrollar bases de datos que satisfagan las
necesidades de informacin de los usuarios.
















ANALISIS DE SISTEMAS.- se trata de un estudio a fondo de las necesidades de
informacin de los usuarios finales, que genera los requerimientos funcionales que
se emplean como la base para el diseo de un nuevo sistema de informacin.
El anlisis de sistemas describe lo que un sistema debera hacer para satisfacer
las necesidades de informacin de los usuarios.
Tradicionalmente el anlisis de sistemas comprende un estudio detallado de:
La necesidades de informacin de la organizacin y de usuarios finales
como usted
Las actividades, los recursos y los productos de cualquier sistema de
informacin actual
Las capacidades de los sistemas de informacin que se requieren para
satisfacer sus necesidades de informacin y las de otros usuarios finales.

a) Anlisis organizacional.- es un primer paso importante en el anlisis de
sistemas, Cmo podemos mejorar un sistema de informacin si sabemos muy
poco sobre el entorno de la organizacin en el cual se encuentra localizado el
sistema?. Es por eso que los miembros de un equipo de desarrollo de beben
saber algo sobre la organizacin, su estructura, su personal, sus actividades, los
sistemas del entorno y sus sistemas de informacin actuales. Es por eso que
los usuarios finales empresariales con frecuencia se agregan a equipos de
desarrollo de sistemas.

b) Anlisis del sistema actual.- antes de disear un nuevo sistema, es importante
estudiar el sistema que se mejorara o reemplazara. Se debe analizar como el
sistema utiliza los recursos de hardware, software, redes y personas para
convertir los datos como datos sobre transacciones. Posteriormente debe
documentar como se logran las actividades de entrada, procesamiento, salida,
almacenamiento y control de los sistemas de informacin.

c) Anlisis de requerimientos funcionales.- para esto se necesita trabajar como
un equipo con analistas de sistemas para determinar sus necesidades
especificas de informacin empresarial. Por ejemplo se necesita determinar
qu tipo de informacin se requiere para su trabajo, cual debera ser el
formato, el volumen y frecuencia y tambin se debe determinar la capacidad de
procesamiento de informacin. Con el fin de satisfacer nesecidades de
informacin.

La principal meta consiste en identificar que debera hacerse. Finalmente se
hacen requerimientos de informacin para los usuarios como hardware,
software, redes, datos y personal.
d) Anlisis y diseo del SIG



DISEO DE SISTEMAS.- especifica como lograra el sistema este objetivo.
Consta de actividades de diseo que generan especificaciones de los sistemas
que satisfacen los requerimientos funcionales desarrollados en la etapa de
anlisis de sistemas.

Actividades del diseo de sistemas: son los siguientes
Diseo de interfaz de usuario.- esta actividad se centra en el respaldo
de las interacciones entre usuarios finales y sus aplicaciones que se
basan en el computador. Los diseadores se concentran en el diseo de
formas atractivas y eficientes de entrada y salida de usuarios como las
pginas web, intranet, internet.
Diseo de datos.- se centra en el diseo de la estructura de bases de
datos y archivos utilizados por un sistema de informacin propuesto. El
producto del diseo de datos consiste en descripciones detalladas de:
- Atributos
- Las relaciones que existen entre si
- Los elementos de datos(archivos, registros)
- Las reglas de integridad
Diseo de proceso.- se centra en el diseo de recursos de software es
decir los programas y procedimientos que necesita el sistema de
informacin propuesto. El diseo de proceso del software con
frecuencia se expresa como una arquitectura de tres niveles de servicios
de procesamiento.
- Servicios de usuario.- software de cliente que se comunica con
los usuarios a travs de una interfaz de usuario grafica
- Servicios de aplicacin.- mdulos de software que imponen
reglas empresariales, procesan informacin y manejan
transacciones.
- Servicio de datos.- los datos estan disponibles para el software
de servicios de aplicacin para procesamiento.

ESPECIFICACIONES DE LOS SISTEMAS.- el diseo final del sistema debe especificar qu
tipos de recursos de hardware (maquinas y medios), recursos de software (programas
y procedimientos), recursos de redes (medios de comunicaciones y redes) y recursos
humanos (usuarios finales) sern necesarios. Debe especificar como tales recursos
convertirn los recursos de datos (almacenados en archivos y bases de datos) en
productos de informacin (presentacin, respuestas, informes). Estas especificaciones
son el resultado final de la etapa de diseo de sistemas.
IMPLEMENTACIN DE UN NUEVO SISTEMA DE INFORMACION.- una vez diseado
un nuevo sistema de informacin debe implementarse.
Comprende las siguientes actividades
- La adquisicin de hardware y software
- El desarrollo o modificacin de software
- La prueba de programas y procedimientos,
- El desarrollo de documentacin
- Variedad de actividades de instalacin. Tambin abarca la educacin y
capacitacion de usuarios finales y especialistas que operaran un nuevo
sistema.
MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION.- Es la etapa final del ciclo de
desarrollo de sistemas. Comprende la supervisin, evaluacin y modificacin de un
sistema para realizar mejoramiento deseable o necesario. El mantenimiento tambin
incluye la modificacin de un sistema debido a cambios internos en una empresa o
cambios externos en el entorno empresarial.
Ingeniera de sistemas asistida por computador.- comprende el uso de paquetes de
software, denominados herramientas CASE para realizar muchas de las actividades
del ciclo de vida de desarrollo de sistemas (planeacin, anlisis, diseo,
implementacin y mantenimiento). Las herramientas CASE estan ahora disponibles y
pueden asistir en todas las etapas de desarrollo de sistemas.
DESARROLLO DEL USUARIO FINAL.- en el ciclo tradicional del desarrollo de sistemas el
usuario final debe realizar una solicitud de un sistema nuevo o mejorado, debe
responder preguntas sobre sus necesidades especificas de informacin y problemas de
procesamiento de informacin y proporcionara informacin bsica sobre sus actuales
sistemas de informacin. Los analistas de sistemas deben trabajar con el usuario para
analizar el problema y sugerir soluciones alternativas. Cuando el usuario final aprueba
la mejor alternativa esta se disea e implementa. Aqu el usuario final puede
involucrarse en el proceso de diseo de sistemas con los especialistas en diseo de
sistemas.
























DESARROLLAR LOS EQUIPOS E INSTRUMENTOS DEL SIG COMO EL
HARDWARE (CPU, TECLADO, MOUSE, MONITOR, ETC.)
SOFTWARE (LOS PROGRAMAS)
USB
OTROS













e) Seleccin de equipos e instrumentos del SIG















DESARROLLAR SOLO TODO LOS SIGUIENTES TEMAS.
a) Sistemas de Apoyo Gerencial:
Sistema de informacin ejecutiva (executive information system-EIS)
Sistemas de Informacin Gerencial (Management Information System-
MIS)
Sistemas de Soporte a las Decisiones(Decisional Support System-DSS)
b. Sistemas de Apoyo a las Funciones Empresariales:
Sistema de procesamiento de transacciones(Transaction Processing
System-TPS)
Sistemas de Informacin Contable y Financiero(Accounting Information
System and Financial Information System- AIS)
Sistemas de Informacin de Manufactura(Manufacturing Information
System-MIS)
Sistemas de Informacin de Mercadotecnia(Marketing Information
System- MKIS)
Sistemas de Informacin de Recursos Humanos(Human Resources
Information System-HRIS)



f) Sistema de apoyo a las funciones gerenciales
y empresariales















CONCEPTO.- es un campo de la ciencia y la tecnologa que se basa en disciplinas
como la informtica, la biloga, la psicologa, la lingstica, las matemticas y la
ingeniera. La meta es desarrollar computadores que puedan pensar, ver, or,
caminar, conversar y sentir. Un aspecto de la inteligencia artificial es el desarrollo
de funciones computacionales que normalmente se asocian a la inteligencia de los
seres humanos, como razonamiento, aprendizaje y solucin de problemas
Campos de accion de la inteligencia artificial.- son tres reas.
1. Ciencia cognoscitivas.- se concentra en la investigacin de cmo
funciona el cerebro humano y como piensan y aprenden los seres
humanos esta investigacin constituye la base para el desarrollo de una
variedad de aplicaciones computacionales en inteligencia artificial. Se
basa en la biologa, neurologa, psicologa y otras ciencias.
2. Robtica.- esta tecnologa reproduce maquinas robot con inteligencia
computacional y capacidades fsicas similares a las de los seres humanos
y controlados por el computador
3. Interfaces naturales.- es esencial para el uso natural de los
computadores por parte de los seres humanos. Por ejemplo el desarrollo
de lenguajes naturales y reconocimiento de la voz, los movimientos
corporales. Es una meta de la investigacin poder hablar con los robots
y los computadores en lenguajes de conversacin humana y hacer que
estos comprendan con la misma facilidad con que nos entendemos
entre nosotros.
Redes neurales.- estas redes son sistemas computacionales diseados segn el
modelo de la red similar a la malla de elementos de procesamiento interconectados
g) Inteligencia artificial


del cerebro humano que recibe el nombre de neuronas. Al igual que el cerebro
humano los procesadores interconectados en una red neural operan en paralelo e
interactan dinmicamente entre s. Esto permite que la red aprenda de los datos que
procesa. Es decir aprende a reconocer patrones y relaciones en los datos que procesa.
Sistemas de lgica difusa.- representa una aplicacin de la inteligencia artificial. La
lgica difusa es un mtodo de razonamiento que se asemeja al razonamiento humano
ya que tiene en cuenta inferencias y valores aproximados, datos ambiguos,
incompletos y alternativas.
Por lo tanto la lgica difusa permite que los sistemas procesen datos incompletos y
suministren con rapidez soluciones aproximadas pero aceptables a problemas que son
difciles de solucionar.
Realidad virtual.- es una realidad simulada por una computadora, que constituye en
rea de rpido crecimiento de la inteligencia artificial. Se puede experimentar mundos
virtuales simulados por computadora a travs de la visin, el sonido y el tacto.
Por ejemplo una persona puede ingresar a un mundo virtual generado por una
computadora, mirar alrededor, observar el contenido, recoger y mover objetos,
desplazarse a voluntad. Por tanto la realidad virtual permite interactuar con objetos,
entidades y ambientes simulados por computador, como si esto existiera realmente.
Agentes inteligentes.- un agente inteligente utiliza su base de conocimiento
aprendida e incorporada sobre una persona o un proceso, para tomar decisiones y
llevar a cabo tareas que satisfacen las intenciones de un usuario.
Algunas veces a un agente inteligente se le da una representacin grafica o una
persona como Einstein para un asesor cientfico. Por tanto los agentes inteligentes son
sistemas de informacin de propsito especial que se basan en el conocimiento y que
realizan tareas especficas para los usuarios.
Sistemas expertos.- es una de las aplicaciones ms amplias de la inteligencia artificial.
Un sistema experto es un sistema de informacin basado en el conocimiento, que
utiliza su conocimiento sobre un rea de aplicacin compleja y especfica para actuar
como un consultor experto para los usuarios finales.
Los sistemas expertos proporcionan respuesta a preguntas en un rea problema muy
especfica mediante la realizacin de inferencias similares a las humanas sobre el
conocimiento contenido en una base de conocimiento especializado. Estos son capaces
de explicar a un usuario su proceso de razonamiento y sus conclusiones. Por tanto
aportan en las decisiones en un rea problema especfico.
Componentes de un sistema experto: son dos
a) Base de conocimiento.- contiene hechos sobre un rea temtica especifica y la
heurstica que expresan los procedimientos de razonamiento de un experto
sobre el tema
b) Recursos de software.- un paquete de software contiene un motor de
inferencias para mejorar el conocimiento y para comunicarse con los usuarios.
Realiza asociaciones e inferencias que dan como resultado cursos de accion
recomendados para los usuarios finales.
Por ejemplo los sistemas expertos para agencias publicitarias asisten a agencias
publicitarias en el establecimiento de objetivos de marketing y de
comunicaciones, la seleccin de estrategias creativas y la identificacin de
enfoques efectivos de comunicacin.
Nota.- el sistema experto hace preguntas del usuario, examina su base de
conocimientos en busca de hechos y reglas u otros conocimientos, explica su
proceso de razonamiento cuando se le pregunta y da asesora experta al
usuario en el rea temtica que se est explorando







Con frecuencia el uso de la tecnologa para la globalizacin y la reingeniera
empresarial da como resultado el desarrollo de sistemas de informacin que ayudan a
una empresa a darle una ventaja competitiva en el mercado.
Estos sistemas de informacin utilizan la tecnologa de informacin para desarrollar
productos, servicios, procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja
estratgica sobre las fuerzas competitivas que enfrenta en su industria.
Estas fuerzas competitivas no solo incluyen a los competidores de una firma sino
tambin sus clientes, proveedores, potenciales participantes nuevos es su industria y
empresas que ofrecen bienes sustitutos para sus productos y servicios.
Una empres puede sobrevivir y tener xito a largo plazo si desarrolla con xito
estrategias para confrontar cinco fuerzas competitivas como son:
Rivalidad de competidores dentro de la industria
Amenaza de nuevos participantes
Amenaza de productos sustitutos
El poder de negociacin de clientes
El poder de negociacin de proveedores
Implementacin de estrategias: estas pueden incluir.
Estrategia de costos.- usar la tecnologa de informacin para convertirse en
un productor de bajo costo, reducir los costos de sus clientes o proveedores o
incrementar los costos de sus competidores debe justificar el precio de
permanecer en la industria.
h) Los sistemas de informacin como ventaja
competitiva


Por ejemplo usar sistemas asistido por computadora para reducir los costos de
produccin.
Crear sitios web en internet para comercio electrnico con el fin de reducir los
costos de marketing.
Estrategia de diferenciacin.- desarrollar maneras de utilizar la tecnologa de
informacin para diferenciar productos o servicios de una empresa, de los de
sus competidores, de manera que los clientes perciban los productos o
servicios como poseedores de atributos o beneficios nicos.
Por ejemplo suministrar servicios rpidos y completos de soporte al cliente por
medio de un sitio web en internet.
Estrategias de innovacin.- introducir productos o servicios nicos que
incluyan componentes de tecnologa de informacin. Utilizar la tecnologa de
informacin para realizar cambios radicales en sus procesos empresariales, que
originen cambios fundamentales en la forma como se maneja el negocio en
una industria.
Por ejemplo utilizar intranets corporativas para mejorar en forma significativa
la velocidad y facilidad de colaboracin de equipos interfuncionales de
desarrollo de productos.
Estrategias de crecimiento.- ampliar de manera significativa la capacidad de
una empresa para generar bienes y servicio, expandirse a mercados globales,
diversificar productos y servicios.
Estrategias de alianzas.- establecer nuevos enlaces y alianzas comerciales con
clientes, proveedores, competidores, y otras empresas. Por ejemplo desarrollar
sistemas de informacin interorganizacional enlazados mediante internet,
extranet que respalden las relaciones empresariales con clientes y
proveedores.
PAPELES ESTRATGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Cmo pueden usar los gerentes las inversiones en tecnologa de informacin para
respaldar directamente las estrategias competitivas de una empresa?. Aqu se tiene
los papeles estratgicos.
a) Mejoramiento de los procesos empresariales.- las inversiones en tecnologa de
informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa
sean sustancialmente ms eficientes y que sus procesos gerenciales sean
mucho ms efectivos. Hacer estos cambios en el proceso podra permitir que
una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente. Por
ejemplo la manufactura de productos desde automvil hasta relojes se han
automatizado.
b) Promocin de la innovacin empresarial.- la inversin en tecnologa de
informacin pueden dar como resultado el desarrollo de productos y servicios
o procesos nicos, esto puede crear nuevas oportunidades y permitir la
expansin hacia nuevos segmentos de mercados.
c) Retener clientes y proveedores.- las inversiones en TI pueden permitir a una
empresa retener a sus clientes y proveedores (y alejar competidores) mediante
la creacin de nuevas relaciones valiosas con ellos. Al utilizar estas tecnologas
se mejora de manera significativa la calidad del servicio a clientes y
proveedores en las actividades de distribucin, marketing, ventas y servicio de
una empresa. Por ejemplo una red satelital compleja que enlaza todas las
tiendas de una empresa.
d) Levantar las barreras para el ingreso.- al realizar inversiones en tecnologa de
informacin una empresa podra establecer barreras para el ingreso que
desanimaran a otras empresas de ingresar a un mercado o retardaran dicho
ingreso. Esto da cuando se desarrolla una ventaja competitiva durante varios
aos antes de que los rivales pudieran desarrollar la capacidad de la TI para
ofrecer servicios similares por su propia cuenta.











Las aplicaciones de la tecnologa de informacin desarrolladas por las empresas
dependen de sus estrategias empresariales, de la tecnologa de la informacin, de sus
conocimientos tcnicos y experiencia en la TI.
PAPELES ESTRATGICOS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Cmo pueden usar los gerentes las inversiones en tecnologa de informacin? Aqu
se tiene los papeles estratgicos.
a) Mejoramiento de los procesos empresariales.- las inversiones en tecnologa de
informacin pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa
sean sustancialmente ms eficientes y que sus procesos gerenciales sean
mucho ms efectivos. Hacer estos cambios en el proceso podra permitir que
una empresa reduzca costos, mejore la calidad y el servicio al cliente. Por
ejemplo la manufactura de productos desde automvil hasta relojes se han
automatizado.
b) Promocin de la innovacin empresarial.- la inversin en tecnologa de
informacin pueden dar como resultado el desarrollo de productos y servicios
o procesos nicos, esto puede crear nuevas oportunidades y permitir la
expansin hacia nuevos segmentos de mercados.
c) Retener clientes y proveedores.- las inversiones en TI pueden permitir a una
empresa retener a sus clientes y proveedores (y alejar competidores) mediante
la creacin de nuevas relaciones valiosas con ellos. Al utilizar estas tecnologas
se mejora de manera significativa la calidad del servicio a clientes y
proveedores en las actividades de distribucin, marketing, ventas y servicio de
una empresa. Por ejemplo una red satelital compleja que enlaza todas las
tiendas de una empresa.
i) Tecnologa de la informacin y su aplicacin a
los negocios

d) Levantar las barreras para el ingreso.- al realizar inversiones en tecnologa de
informacin una empresa podra establecer barreras para el ingreso que
desanimaran a otras empresas de ingresar a un mercado o retardaran dicho
ingreso. Esto da cuando se desarrolla una ventaja competitiva durante varios
aos antes de que los rivales pudieran desarrollar la capacidad de la TI para
ofrecer servicios similares por su propia cuenta.
Sin embargo, sus aplicaciones de TI tambin dependen de una variedad de
impulsores empresariales, es decir, requerimientos empresariales originados por la
naturaleza de la industria y sus fuerzas competitivas.
Impulsores empresariales para la tecnologa de la informacin: son cinco
Clientes.- son los consumidores, la TI puede ayudar a Suministrar un
servicio rpido y conveniente.
Productos.- La TI puede ayudar a manejar el marketing y el control de
calidad
Operaciones.- solo la TI puede respaldar la flexibilidad en los procesos
productivos
Recursos.- como el uso, el costo del equipo comn, las instalaciones y el
personal.
Colaboracin.- el conocimiento y la experiencia de los colegas en una
empresa puede accesarse, compartirse y organizarse con rapidez, para
respaldar esfuerzos individuales o de grupo. Solo la TI puede respaldar esta
colaboracin empresarial.
Fuerzas competitivas
Rivalidad de competidores dentro de la industria
Amenaza de nuevos participantes
Amenaza de productos sustitutos
El poder de negociacin de clientes
El poder de negociacin de proveedores
Por ejemplo coca- cola podra hacer uso de la teleconferencia para realizar anuncios
de productos a nivel mundial, y utilizar los sistemas de marketing que se basan en
computadores para coordinar las campaas globales de marketing
Tendencia de la tecnologa de la informacin en los negocios.- a medida que las
operaciones globales se expanden y que la competencia se intensifica, cada vez ms
existe la presin para que las empresas instalen aplicaciones globales de
procesamiento de transacciones para sus clientes y proveedores. Entre los ejemplos se
incluyen sistemas de servicio al cliente, y de puntos de venta.
El rpido crecimiento de internet, intranet y extranet para el comercio electrnico ha
hecho que estas aplicaciones sean mucho ms factibles para las empresas
Comercio electrnico.- compra y venta, marketing sobre una variedad de redes de
computador. El comercio electrnico y otros usos empresariales de internet son
aplicaciones populares de servidores costosos y tcnicamente avanzados, como las
aplicaciones financieras, de distribucin y de manufactura integradas de toda la
empresa.











Por qu son necesarios los controles?- los gerentes son los responsables de
controlar la calidad y el desempeo de los sistemas de informacin en su unidad de
negocio. Al igual que otros activos empresariales vitales, los recursos de hardware,
software, redes, datos necesitan protegerse mediante controles incorporados con
el fin de garantizar su calidad y seguridad.
Los controles efectivos proporcionan seguridad de los sistemas de informacin, es
decir la exactitud, integridad y proteccin de los recursos y las actividades de los
sistemas de informacin.
Los controles pueden minimizar errores, el fraude y la destruccin de los sistemas
de informacin conectados en red que interconectan a los usuarios finales y las
organizaciones.
Tipos de control de los sistemas de informacin: son tres.
Controles de los sistemas de informacin
Controles de procedimiento
Controles de instalaciones
Controles de los sistemas de informacin.- tratan de garantizar la exactitud, la
validez y la idoneidad de las actividades de los SI. Los controles deben desarrollarse
con el fin de garantizar el ingreso de datos, las tcnicas de procedimiento, los
mtodos de almacenamiento y salida de informacin apropiado as los controles
de los sistemas de informacin se disean para supervisar y mantener la calidad de
y seguridad de las actividades de entrada, procesamiento, salida y
almacenamiento del SI.
Control de entrada.- el software computacional puede incluir instrucciones
para identificar datos de entrada incorrectos, invlidos o inapropiados
cuando ingresan al sistema computacional. Ejemplo Los espacios, limites.
j) Control de los sistemas de informacin
gerencial

Controles de procesamiento.- los controles de procesamiento se
desarrollan con el fin de identificar errores en clculos aritmticos y
operaciones lgicas, tambin se utilizan para garantizar que los datos no
se pierdan o no pasen sin procesamiento. Los controles pueden incluir
controles de software y hardware.
- Controles de hardware.- son para verificar la exactitud del
procesamiento computacional como los circuitos
- Controles de software.- algunos controles de software aseguran
que se estn procesando los datos correctos este software permite
al computador asegurar que se est utilizando el archivo de
almacenamiento apropiado y que se hayan procesado los datos
apropiados en el archivo.
Controles de salida.- los controles de salida se desarrollan con el fin de
asegurar que los productos de informacin sean correctos y estn
completos, disponibles a usuarios autorizados de manera oportuna.
Controles de almacenamiento.- las responsabilidades de control por los
archivos de programas y bases de datos pueden asignarse a especialistas
del centro de datos y a administradores de bases de datos. Con frecuencia
los cdigos de cuenta, las contraseas y otros cdigos de seguridad se
utilizan para permitir acceso solo a usuarios autorizados. Por lo general se
utiliza un sistema de contraseas de mltiples niveles.
Muchas empresas tambin utilizan archivos de respaldo que son archivos
duplicados de datos o programas. Estos archivos pueden almacenarse fuera
de las oficinas es decir lejos del centro computacional, algunas veces en
bvedas especiales de almacenamiento ubicadas en lugares remotos.
Controles de instalaciones.- son mtodos que protegen contra perdida o destruccin
las instalaciones de redes y computacionales de una organizacin y sus contenidos.
Las redes y centros computacionales estan sujetos a diversos peligros, accidentes,
desastres naturales, robos, destruccin y otros. Por lo tanto es necesario contar con
diversos dispositivos de seguridad y procedimientos de control para proteger el
software, hardware, red y datos.
Seguridad de la red.- se puede proporcionar mediante paquetes
especializados de software conocidos como monitores de seguridad de
sistemas que supervisan es uso de redes y sistemas computacionales y los
protegen contra el uso no autorizado el fraude y la destruccin. Permite que
solo pueden acceder a las redes usuarios autorizados. Protege a las redes a
todos los intrusos
Controles de proteccin fsica.- por ejemplo las placas de identificacin,
alarmas contra robo, polica de seguridad, televisin de circuitos cerrados. Los
centros computacionales pueden protegerse contra desastres mediante
dispositivos de seguridad, como sistemas de deteccin y extincin de incendios,
energa de emergencia.
Controles biomtricos.- se le permite el ingreso a una instalacin
computacional o se le da acceso a los recursos del sistema computacional a
travs de dispositivos computacionales que detectan la voz, huellas, dinmica
de la firma, reconocimiento de la cara.
Controles de fallas computacionales.- los computadores cuentan con
capacidades de mantenimiento automtico y remoto. Son comunes los
programas de mantenimiento preventivo de hardware y la administracin de
actualizacin del software. Los estndares de suministro elctrico adecuado,
aire acondicionado, control de humedad y prevencin de incendios son
prerrequisito.
Ya que los sistemas computacionales dejan de funcionar por varias razones:
corte de luz, problemas de red de telecomunicaciones, virus, errores del
operador del computador y otros.
CONTROLES DE PROCEDIMIENTO.- son mtodos que especifican como deben
operarse los recursos computacionales y de red de una organizacin para obtener una
mxima seguridad.
Documentacin y procedimientos estndares.- por lo general una
organizacin de SI desarrolla y sigue procedimientos estndares para la
operacin de los sistemas de informacin, el uso de procedimientos estndares
fomenta la calidad y minimiza las posibilidades de errores y fraudes.
Requerimientos de autorizacin.- las solicitudes de desarrollo de sistemas y de
cambios de programas estan sujetas a un proceso de revisin antes de dar la
autorizacin. Por ejemplo los cambios de programas solicitados por usuarios
finales o generados por los programadores de mantenimiento deben ser
aprobados generalmente por u gerente de sistemas, despus de consultar
con la unidad de negocio afectada.
Recuperacin de desastres.- muchas empresas pueden sobrevivir solo unos
pocos das sin las instalaciones despus de un desastre natural. Por esta razn
las organizaciones desarrollan procedimientos de recuperacin de desastres y
los formalizan en un plan de recuperacin de desastres, donde se especifica
que empleados participaran en la recuperacin de desastres, que hardware,
software e instalaciones se tomaran.
Auditoria de sistemas de informacin.- los auditores deben revisar y evaluar si se han
desarrollado e implementado controles apropiados y adecuados de sistemas de
informacin, controles de procedimiento, controles de instalaciones y otros controles
gerenciales. Puede ser realizado por un auditor externo o interno.