Camino Critico Versus Cadena Critica PDF

AA
PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS

INTEC
CONCEPTOS Y DEFINIONES CONCEPTOS Y DEFINIONES
PLANEACION PLANEACION
PROYECTO: PROYECTO:
VIVIENDAECONOMICA80M2 VIVIENDAECONOMICA80M2
PLANEACION PLANEACION
PROGRAMACION PROGRAMACION
EJECUCION EJECUCION
CONTROL CONTROL
VIVIENDA ECONOMICA 80M2 VIVIENDA ECONOMICA 80M2
(CPM (CPM--PERT) PERT)
APLICACIN PRACTICA APLICACIN PRACTICA
PROFESOR: PROFESOR:
DERBY GONZALEZ DERBY GONZALEZ
La presentacin y disposicin de
CAMINO CRITICO VS CADENA CRTICA
Son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
Puede ser reproducida o transmitida, mediante ningn sistema
O mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el copiado,
La grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento
De informacin), sin consentimiento por escrito del editor.
Derechosreservados Derechos reservados
C 2011, 1-7 editores, S.A.
INTEC
Santo Domingo, Republica Dominicana.
PRIMERA EDICION, 18 SEPTIEMBRE 2011
MAESTRIA MAESTRIA EN EN ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE DE LA LA CONSTRUCCION CONSTRUCCION (MAC) (MAC)
Arq. Hansel Rodriguez Ing. Leonardo Santos
Ing Gustavo Concha Ing Felix Suarez Ing. Gustavo Concha Ing. Felix Suarez
Ing. Ismel Sierra Ing. Felix Ortiz
Arq. Derby Gonzlez
Facilitador
Graduado en la Universidad Autnoma de Santo Domingo (UASD), maestro en
ciencias delaarquitecturaen el Instituto Politcnico Nacional deMxico. Profesor
en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC en la maestra de Administracin de la Construccin de la Universidad INTEC.
Asesor metodolgico delos trabajos degrado enlaMaestraen Administracinde
la Construccin, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la
SIV, adems sehadestacado por sudesempeo como encargado del Departamento
deProyectosEspecialesdelaOficinaSupervisoradeObrasdel Estado.
INTEC
PROLOGO: PROLOGO: PROLOGO: PROLOGO:
Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad
de una tcnica que logra la integracin y el control de distintas y mltiples
actividades queseplanteanenunproyecto y laestimacindesutiempo enlas
mismas. mismas.
Los mtodos y avances cientficos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones mas viables a estas diatribas, as como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo que
tienequever conloseventosy lasactividades, aplicandoestasherramientas, se
combinaenformaintegral paraproducir unatcnicamasdepuraday flexibleen
lasactividadesgerenciales.
El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le
planeacinycontrol deproyectos, construccindepuentesedificios, desarrollos
industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones
comercialesetc.; sinembargolodiversificadodelaaplicacindel PERT yCPM
hamostrado lacalidadentodos estos campos, dndoles informacininmediata
al mbito correspondienteparalatomadedecisin delaformadeaccin mas
conveniente. conveniente.
Estatcnicanos permitelacimentacin y visualizacin deun diagramadered
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As
mismo las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendodemostrar lasrelacionesentrelasactividades, ademsel nodoenel
diagramadered es un aspecto demuchaimportanciaen un problemacomo la
fuenteydestinacindebienes, sindudasel PERT y CPM esunaherramientade
di l i l i d l I d l estudios mltiples con una serie de elementos Inter conectados por lo que se
requieredesdeinterpretacionesrealesy objetivasal momentodeser empleadas,
peroconlaconviccindequesusresultadossernbeneficiososal cumplimiento
delasmetasplaneadasenlosdiversoscampos.
CONTINUACION: CONTINUACION: CONTINUACION: CONTINUACION:
Adems de tratar todos los captulos que permiten entender y
desarrollar el METODO DEL CAMINO CRITICO, mostraremos un ejemplo
practicoal final decadacapitulo, poniendoendesarrollotodoloaprendidoenla
explicacin anterior, para hacerlo tomaremos como proyecto una vivienda
i d 80 2 i l t l t d d l econmica de 80m2 que nos servir como gua para completar el mtodo del
(CPM-PERT).
11
11 11
44
67 67
Prlogo Prlogo
Presentacin Presentacin
03 03
05 05
Mtodo del camino critico Mtodo del camino critico
11 11
11
21 21
Red de vencimientos sucesivos Red de vencimientos sucesivos
67 67
22
Planeacin y programacin Planeacin y programacin
33 33
41 41 22
55
Compresin de a red Compresin de a red
73 73
77 77 55 41 41 22
33
Redes de actividades Redes de actividades
52 52
77 77 55
66
Limitaciones Limitaciones en en lla ejecucin de a ejecucin de
proyectos proyectos
86 86
INTEC
64 64
33
p y p y
90 90
66
77
95 95
10 10
118 118
Matriz de elasticidad Matriz de elasticidad
95 95
77
101 101
Ejecucin y control del proyecto Ejecucin y control del proyecto
118 118
10 10
134 134
88
Programacin de recursos Programacin de recursos
104 104
88
11 11
Ejecucin y control de los procesos Ejecucin y control de los procesos
11 11
140 140
150 150
110 110
88
99
Graficas Pert Graficas Pert
114 114
11 11
12 12
Procedimiento de evaluacin Procedimiento de evaluacin
150 150
154 154
INTEC
12 12
166 166
13 13
Mtodo de la Suma de Mtodo de la Suma de
Cuadrados, Burguess Cuadrados, Burguess
169 169
Bibliografa Bibliografa
176 176
Diagrama de Gant Diagrama de Gant
172 172
Epilogo Epilogo
177 177
Internet Internet- -Grafa Grafa
173 173
INTEC
INTEC
II II
O O O O METODO METODO DEL DEL
CAMINO CAMINO CRTICO CRTICO
PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS
INTEC
INTEC
METODO METODO DEL DELCAMINO CAMINO CRTICO CRTICO
1.1 ORIGENES 1.1 ORIGENES
Losorgenesdel caminocriticoson:
11
El mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
Fuedesarrolladopor laarmadadelosEstadosUnidosdeAmrica, en1957.
Controlaba los tiempos de ejecucin de las actividades integrantes de los
proyectosespaciales.
Fueutilizadooriginalmentepor el centrodetiemposdel proyectoPolaris.
Actualmenteseutilizaentodoel programaespacial.
13
El mtodo CPM
(Critical Path Method)
El segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los
Estados Unidos de Amrica.
Creado por el centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y
Remington Rand.
13
busca el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Figura 1.1
11
1.2 GLOSARIO DE DEFINICIONES 1.2 GLOSARIO DE DEFINICIONES
(PERT CPM)
PERT: (Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Proyectos).
Instrumento de Planificacin, comunicacin, control e informacin, su
utilizacin se extendi rpidamente en el campo industrial y comercial. Hoy
prcticamenteenlos EE.UU, todas las empresas utilizanel PERT, paracontrolar
susproyectos, especialmentelasqueestnvinculadaslaindustriayladefensa.
C. P. M (Crtical Path Mthod). ( )
En1957, lacasaDupont, desarrollunsistemaquepudieramejorar el mtodode
planificacinyprogramacinparalosprogramasdeconstrucciones.
El CPM, es similar al PERT en muchos aspectos, la diferencia fundamental de
estossistemasconsisteenque:
El Pert, estima la importancia de cada actividad de los proyectos basndose
simplementeensuduracinenunidadesdetiempo.
El CPM, relaciona duracin y costo, de la cual se deriva una diversidad de
d i d ti id d d i d d h d d l
14
duraciones paracadaactividad, y unaduracinadecuadasehardemodoqueel
costototal del proyectoseamnimo.
1.2 GLOSARIO DE DEFINICIONES:
Paralograr unaadecuadacomprensin del temaadesarrollar se
consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para
comprender laterminologaempleada.
14
p g p
PERT PERT: : La traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y
evaluacindeprogramas, esunatcnicaderedesdesarrolladoenladcadadelos
50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un
grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms
importantesobreel control del costo, PERT esmejor opcinqueCPM.
CPM CPM:: Latraduccindelassiglaseninglssignifican: mtododel caminocrtico CPM CPM:: Latraduccindelassiglaseninglssignifican: mtododel caminocrtico,
esunodelossistemasquesiguenlosprincipiosderedes, quefuedesarrolladoen
1957y es utilizadoparaplanear y controlar proyectos, aadiendoel concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamentebien, el CPM puedeser superior aPERT.
11
Actividad Actividad: : Esuntrabajoquesedebellevar acabocomopartedeunproyecto,
essimbolizadomedianteunaramadelareddePERT.
Lista Lista de de actividades actividades: : Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan
todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un
proyecto.
E t E t S di li t d t d l ti id d Evento Evento:: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
lleganaunmismo nodo hansido terminadas. Sonlos crculos numerados que
forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las
actividadesqueintervienenenel proyecto.
Ruta Ruta crtica crtica o o camino camino crtico crtico:: Camino es una secuencia de actividades
conectadas, queconducedel principio del proyecto al final del mismo, por lo
queaquel caminoquerequierael mayor trabajo, es decir, el caminoms largo
15
q q q q y j , , g
dentro delared, vienesiendo larutacrticao el camino crtico delared del
proyecto.
Predecesor Predecesor Inmediato Inmediato:: Es una actividad que debe Preceder (estar antes)
inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas
prioridadesinmediatas.
Di Di dd dd E dd l d t d fl h
15
Diagrama Diagrama de de red red:: Esunareddecrculosnumeradosy conectadosconflechas,
donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado
proyectoylarelacindeprioridadentrelasactividadesenlared.
Actividad Actividad ficticia ficticia: : Actividadesimaginariasqueexistendentrodel diagramade
red, slo con el Propsito deestablecer las relaciones deprecedenciay no se
les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar
redesconlasrelacionesdePrecedenciaapropiadas, serepresentapor mediode p p , p p
unalneapunteada.
Holgura Holgura:: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que
puededemorar unaactividadsinafectar lafechadeterminacindel, proyecto
total.
11
Distribucin Distribucin beta beta: : Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de
actividadesperadoenel PERT, estaestimacinsebasaenel supuestodeque
el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene
unadistribucinbetaunimodal.
Tiempo Tiempo optimista optimista: : Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, p q ,
utilizadoenel PERT ysimbolizadocona.
Tiempo Tiempo ms ms probable probable: : Es el tiempo queestaactividadseams probableque
tomes serepitieraunay otravez, enotras palabras, es el tiemponormal que
senecesitaen circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado
conm.
Ti Ti i i t i i t E l ti i l ibl l l
16
Tiempo Tiempo pesimista pesimista:: Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probableseaterminadaunaactividadbajolascondicionesmsdesfavorables,
utilizadoenel PERT ysimbolizadoconb.
Tiempo Tiempo esperado esperado para para una una actividad actividad:: Es el tiempo calculado en el PERT
usandoel promedioponderado(a+4m+b)/6.
Tiempo Tiempo normal normal:: Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una
16
pp p q p
actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para
terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se
aproximaal tiempoestimadoprobableenPERT.
Tiempo Tiempo acelerado acelerado: : Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita
costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo
posibleparaterminar unaactividadconlaconcentracinmximaderecursos.
11..33 PREGUNTAS PREGUNTAS ESENCIALES ESENCIALES EN EN DE DE LA LAELABORACION ELABORACION DEL DEL PROYECTO PROYECTO
11
1.Cual es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto?
2.Cuales son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto?
3.Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo
programado para poder mantener el proyecto segn el cronograma?
4.Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminacin del proyecto?
11..44 USOS USOS
17
Este mtodo debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientescaractersticas:
a).Queel proyectoseanico, norepetitivo, enalgunaspartesoensutotalidad.
b) Quesedebaejecutar todo el proyecto o partedeel enuntiempo mnimo, sin
i i d i i i i
17
variaciones, esdecir, entiempocritico.
c) Que se desee el costo de operacin mas bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
1.4 USOS 1.4 USOS
11
Admitiendoquelaejecucindeunproyectooelaboracin
se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de
manera clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program
Evaluation aandreviewTechnique) y el CPM (Critical PathMethod,) que
son los mas usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas
lt til i d dd t t l resultantilesparaunagranvariedaddeproyectosquecontemplen:
Investigacinydesarrollodenuevosproductosyprocesos.
Construccindeplantas, edificios, ycarreteras.
Diseodeequipograndeycomplejo.
Diseoeinstalacindesistemasnuevos.
Diseoycontrol deepidemias,
18
y p ,
y otras mltiples aplicaciones en las cuales serequieraunaplanificacin
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar,
coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las
cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas
ti id d i t d di t Si bi i t l
18
actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas
actividadesenparaleloqueoriginanunatercera.
1.5 METODOLOGIA 1.5 METODOLOGIA
11
El mtodo del camino crtico consta de dos ciclos:
1.Planeacin y programacin.
2.Ejecucin y control.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:
Definicin del proyecto.
Lista de actividades.
Matriz de secuencias.
Matriz de tiempos.
Red de actividades.
19
Costos y pendientes.
Compresin de la red.
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicas.
Matriz de elasticidad.
Probabilidad de retraso.
El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:
19
Aprobacin del proyecto.
Ordenes de trabajo.
Graficas de control.
Reportes y anlisis de los avances.
Toma de decisiones y ajustes.
1.6 DEFINICION DEL PROYECTO 1.6 DEFINICION DEL PROYECTO
11
Igual que cada actividad a realizarse, se requiere un
conocimiento claro de lo que se va a realizar, su finalidad, viabilidad,
elementosdisponiblescapacidadeconmica, etc.
Estaetapadel proyecto aunsiendo esencial paralaejecucindel mismo no
formapartedel mtododel caminocrtico. Esunaetapaquedeberealizarse
i d d ll bi ibl l previa y separadamente y para su desarrollo tambin es posible usar el
mtodo del camino crtico. Se trata de una investigacin de los objetivos,
mtodosyelementosdisponiblesyviablesconlosquecuentael proyecto.
Vamosasuponer quesedefinalaconstruccindeunaoficina:
Sedebeaclarar quiensolicitalaoficina.
Cualessonsusnecesidadeshabituales.
20
Cualessonsusnecesidadeshabituales.
Cual essucapacidadeconmica.
Susgastospersonales.
El lugar enquedebeconstruirse.
Lamanodeobradisponible.
Lasfacilidadesdetransporte, etc.
Todo esto nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad y si es
bl li i
20
costeablesurealizacin.
INTEC
23
DESCRIPCION DEL PROYECTO DESCRIPCION DEL PROYECTO
PROYECTO: Vivienda Econmica 80m2
Esteproyecto consisteenunaviviendaeconmicaqueconstadeun
nivel contres habitaciones, 1bao, sala, cocina, comedor, galeray unparqueo, con
techoplano.
EsteproyectoestadestinadoaunGRUPOHUMANOdeclasemediabaja, debido a
subajocostodeconstruccinylascaractersticasqueposeedichoproyecto.
Hemos elegido este proyecto como base para demostrar las caracteristicas y
capacidad en programacion de proyectos que poseen los metodos CPM/PERT Y
CADENA CRITICA con este proyecto mostraremos todos losprocesos necesarios CADENA CRITICA, con este proyecto mostraremos todos losprocesos necesarios
paraprogramar unproyectoarquitectonicosiguiendopasoapasolosprocedimientos
del CAMINOCRITICOY CADENA CRITICA.
Ahoramostraremoslafichatecnicaydetallesdel proyecto.
FICHA TECNICA:
NOMBRE DEL PROYECTO: URBANIZACION VILLAS DEL NORTE
UBICACIN: AV. CHARLES DE GAULLE
CONSTRUCCION: CONSTRUCTORA HIDALGO (COHISA)
DISEO: ARQ. ZOILA BLANCO
INICIO CONSTRUCCION: FEBRERO 2002
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25
INTEC
27
INTEC
PRESUPUESTO PRESUPUESTO GENERAL GENERAL DEL DEL PROYECTO PROYECTO
29
30
31
32
II II II II
PLANEACION PLANEACION PLANEACION PLANEACION
YY PROGRAMACION PROGRAMACION
INTEC
INTEC
PLANEACION PLANEACION YY PROGRAMACION PROGRAMACION
2.1 EJEMPLO DE AMPLIACION DE UNA FBRICA 2.1 EJEMPLO DE AMPLIACION DE UNA FBRICA
C
22
Con el objetivo de mostrarle un caso prctico desarrollado
por caminocrtico, seusaraunafbricaquehablaremosacontinuacin:
Los directivos de una fbrica de artculos plsticos " plastisa " acordaron
ampliar sus departamentos de produccin para satisfacer creciente demanda
de sus productos. Hicieron un estudio de mercado y obtuvieron una mayor
demandaparaaos venideros. El tiempodeampliacinselocalizo enel mes
de noviembre, por ser el mes de ms baja produccin de acuerdo con los
datosestadsticosdelaempresa.
Para esta ampliacin tambin se realizo un estudio de necesidades de
maquinariaydistribucindeplanta.
A la fecha de programacin ya se compro una maquinaria con un valor de
80000 y se nombro las personas que por su especializacin se harn
35
80,000 y se nombro las personas que por su especializacin se harn
responsablesdelaejecucindelosprocesos.
Entre las personas se nombro al ingeniero Ortiz, jefe de mantenimiento,
ingeniero crdenas, jefe de produccin, ingeniero torres, ingeniero elctrico
para ejecutar las funciones elctricas y ingeniero Rendn, ingeniero civil
encargadodel basamentodelasmaquinasytrabajosadicionales.
35
2.2 LISTADEACTIVIDADES
Esta informacin se obtiene de las personas que
intervendrn en la ejecucin del proyecto de acuerdo con la asignacin de
responsabilidades y nombramiento de los puestos al momento de la
definicindel proyecto.
Al tomar la informacin no es necesario que las actividades se listen en el Al tomar la informacin no es necesario que las actividades se listen en el
orden de ejecucin, aunque es conveniente para evitar que se olvide alguna
deellas.
No es necesario indicar la cantidad de trabajo, ni las personas que lo
ejecutaran, consolonombrar laactividadessuficiente.
1 (ejemplo extrado del libro INICIACION AL METODO DEL CAMINO CRITICO-Agustn Montao, editorial Trillas)
2.2 LISTA DE ACTIVIDADES
22
Es conveniente numerar progresivamente las actividades
parasuidentificacin, enalgunoscasossedenominaenclave.
Entrminos generales unaactividades laseriedeoperaciones realizadas por
personas o grupo depersonas, sininterrupciones, contiempos determinables
deiniciacinyterminacin.
Esta lista de actividades sirve como base a las personas encargada de cada
proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin, indicando la
cantidad dematerial, mano deobra, especificaciones , equipo , herramienta,
condicionesdetrabajo,etc.
En la ampliacin de la fbrica descrita (plastisa), se llamaron a los cuatro
ingenieros responsables parasolicitar larelacindeactividades quehabran
36
g p p q
queejecutar yseobtuvolosiguienteinformacin:
A. Jefe de mantenimiento y produccin
1. Elaboracin del proyecto parcial de
ampliacin
2. Calculo del costo y preparacin de
presupuesto
3 A b i d l t
36
3. Aprobacindel proyecto
4. Desempaquedelasmaquinasnuevas
5. Colocacindelasmaquinasviejasynuevas
6. Instalacindelasmaquinas
7. Pruebasgenerales
8. Arranquegeneral
9. Revisinylimpiezademaquinas viejas
10. Pinturademaquinasviejas q j
11. Pinturaylimpiezadeedificio
2.2 LISTA DE ACTIVIDADES
22
B. Ingeniero electricista
12. Elaboracindel proyectoelctrico
13. Calculodeloscostosypresupuestos
15. Instalacindeuntransformador nuevo
16. Instalacindenuevoalumbrado
17. Instalacindeinterruptoresyarrancadores
C. Ingeniero contratista
18. Elaboracindel proyectodeobramuerta
19. Calculodeloscostosypresupuesto
21. Cimentacindelasmaquinas
22 Pi
37
22. Pisosnuevos
23. Colocacindeventanasnuevas
Ntese que se ha seguido la numeracin progresiva en las actividades, no
obstantequesetratadetresprocesos, conel objetodeidentificarlasdurante
surealizacin.
37
2.3 MATRIZ DE SECUENCIAS
22
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las
actividades:
Por antecedentes y por secuencias.
Enel primer casoselespreguntaalosresponsablesdelaejecucin:
Cualesactividadesdebenestar terminadasparaejecutar cadaunadelasquese
presentan.
Hay quetomar encuentadequetodaslasactividadesdebendetener al menos Hay quetomar encuentadequetodaslasactividadesdebendetener al menos
unantecedente. Y encasodeser unaactividadinicial el antecedentesercero
(tabla2.1).
Despus dequesehaceunamatriz deantecedentes sehaceunatransposicin
paraconvertirlaenunamatriz desecuencias. Estaeslaqueutilizaremosluego
al momento dedibujar lared. Latransposicin consisteen tomar lacolumna
deantecedenteen orden numrico como ACTIVIDADES y ladeactividades
pasarla a la derecha como SECUENCIAS, as la tabla 2.1 se convierte en la
38
tabla2.2.
MatrizdeSecuencias
Actividad Secuencias Anotaciones
0 1,12,18
1 2
2 3
3 4,9 3,14,20Simultaneas
4 5
5 6
6 7
7 8
8 Final
Matrizdeantecedentes
Actividad Antecedente Anotaciones
1 0
2 1
3 2 3,14,20Simultaneas
4 3
5 4,21
6 5
7 6,22
8 7 Final
38
8 Final
9 10
10 11
11
12 13
13 14
14 15
15 16
16 17
17 6
18 19
19 20
20 21
9 3,14,20
10 9
11 10
12 0
13 12
14 13
15 14
16 15
17 16
18 0
19 18
20 19
21 20
21 5,23
22 7
23 22
Tabla 2.1 Tabla 2.2.
21 20
22 23
23 21
2.4 MATRIZ DE TIEMPOS
22
Paralarealizacindelamatriz delos tiempos serequierentres
cantidades estimadas por los responsables de los procesos estas cantidades
estimadas son el tiempo medio (M), el tiempo optimo (o) y el tiempo psimo
(p).
El tiempo medio (M) es el tiempo promedio o tiempo normal que se necesita
paralaejecucin de las actividades basado en laexperienciadel personal del paralaejecucin de las actividades, basado en laexperienciadel personal del
responsabledel proceso.
El tiempooptimo(o) esel querepresentael mnimotiempoposiblesinimportar
el costodelarealizacindeesaactividadni lacuantaderecursos materiales o
humanos queseinviertanenesaactividad. Es simplementeel menor tiempoen
el quesepuederealizar estaactividad.
39
El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de algn desperfecto,
accidente, faltadesuministros o algn otro contratiempo no previsto. Debede
tomarse en cuenta solo el tiempo que se utilizara para remediar cualquier
problemaquesepresentoynoel tiempoocioso.
Enlaprogramacinsepuedemedir el tiempoenminutos, horas, das, semanas,
meses y aos con lacondicin dequesetengalamismamedidaparatodo el
39
meses y aos, con lacondicin dequesetengalamismamedidaparatodo el
proyecto.
Todos estos tiempos se necesitan para ser promediados mediante la formula
PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) el cual recibe la
influenciadel optimoydel psimoalavez.
Estesecalculamediantelafrmulasiguiente:
t = o +4M +p
6
t =Tiempo estndar
o =Tiempo optimo
p =Tiempo psimo
2.4 MATRIZ DE TIEMPOS
22
Esta formula esta
calculada para darle al tiempo
medio una proporcin mayor en
comparacin con el tiempo
psimo y tiempo optimo. Esta
proporcinesde4a6.
Despus de realizar la
matriz de secuencias y la matriz de
tiempos estas dos se renen en una tabla
llamadalamatriz deinformacin. Lacual
se utiliza para la construccin de la red
medida.
p p
Los resultados de estos clculos
danorigenalamatriz detiempos
lacual sepresentaenlasiguiente
tabla:
40 40
Tabla 2.3. Tabla 2.4.
INTEC
No. Descripcin Anotaciones
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal
2 Replanteo
MatrizdeDefinicindeActividades
LISTA LISTADE DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES DEL DEL PROYECTO PROYECTO: :
p
3 ConstruccinCaseta
4 ExcavacinZapata
5 BoteMaterial
6 HormignArmadoenZapata ArmadoyVaciado
7 RellenoCalicheCompactado
8 MurodeBloquesIndustrialde6''
9 HormignArmadoenDinteles Encofrado,ArmadoyVaciado
10 TuberasSanitarias IncluyeTrampadeGrasayRegistros
11 T beras Electricas de Piso 11 TuberasElectricasdePiso
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada
13 TuberasElectricasentecho
14 LosadeHormignArmadodeTecho Encofrado,Armado,VaciadoyCurado
15 RetalleAntepecho
16 Fraguache Paredesinteriores,exterioresytecho
17 PaneteInterior Incluyeconfeccinandamios
18 PaneteExterior Incluyeconfeccinandamios
19 PaneteTecho Incluyeconfeccinandamios
20 CantosyMochetas
21 Gotero
22 CornisaenYeso
23 RosetaenYeso
24 PisoCermica0.40x0.40metros
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 AreadeParqueo,incluyevaciadoyteminacin
27 Cermica de Pared de Bano 27 CermicadePareddeBano
28 CermicadePareddeCocina
29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios
30 FinoenTecho
31 ImpermeabilizantedeTecho
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos
34 Pinturadetecho2manos
35 CableadoElectricoeinstalacindeaccesorios
36 P l d Di ib i 36 PaneldeDistribucin
37 ZcaloContador
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA
40 GabinetedeCocina
41 TopeMarmolite
42 LimpiezaFinal
43
INTEC
Actividad Descripcin Antecedentes Secuencia Anotaciones
0 1
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal 0 2,3
MatrizdeAntecedentesyConsecuentesdelasActividades
MATRIZ MATRIZ DE DE ANTECEDENTE ANTECEDENTE YY SECUECIA SECUECIA::
y p g
2 Replanteo 1 4
3 ConstruccinCaseta 1
4 ExcavacinZapata 2 5
5 BoteMaterial 4 6
6 HormignArmadoenZapata 5 8
7 RellenoCalicheCompactado 8 10,11
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' 6 7,9
9 HormignArmadoenDinteles 8 13
10 Tuberas Sanitarias 7 12 10 TuberasSanitarias 7 12
11 TuberasElectricasdePiso 7 12
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada 10,11
13 TuberasElectricasentecho 9 14
14 LosadeHormignArmadodeTecho 13 15,16
15 RetalleAntepecho 14 30
16 Fraguache 14 17,18,19
17 PaneteInterior 16 20,24,25
18 PaneteExterior 16 26,21
19 Panete Techo 16 22 23 34 19 PaneteTecho 16 22,23,34
20 CantosyMochetas 17 27,28,32,33,38,39
21 Gotero 18 33
22 CornisaenYeso 19
23 RosetaenYeso 19
24 PisoCermica0.40x0.40metros 17 25
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros 17
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 18
Actividad Descripcin Antecedentes Secuencia Anotaciones
27 C i d P d d B 20 29 27 CermicadePareddeBano 20 29
28 CermicadePareddeCocina 20 40
29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios 27
30 FinoenTecho 15 31
31 ImpermeabilizantedeTecho 30 35
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos 20
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos 20
34 Pinturadetecho2manos 19
35 CableadoElectricoeinstalacindeaccesorios 31 36
36 PaneldeDistribucin 35 37
37 ZcaloContador 36
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood 20
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA 20
40 GabinetedeCocina 28 41
41 TopeMarmolite 40 42
42 LimpiezaFinal 41 fin
45
INTEC
Actividad Descripcin Optimo MasProbable Psimo Estndar
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal 1 1 2 2
2 Replanteo 1 1 2 2
3 ConstruccinCaseta 1 1 2 2
4 Excavacin Zapata 2 3 4 3
MatrizdeTiempos
MATRIZ MATRIZ DE DE TIEMPOS TIEMPOS ::
4 ExcavacinZapata 2 3 4 3
5 BoteMaterial 1 1 2 2
6 HormignArmadoenZapata 3 4 5 4
7 RellenoCalicheCompactado 2 3 5 4
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' 5 6 8 7
9 HormignArmadoenDinteles 4 5 6 5
10 TuberasSanitarias 2 3 4 3
11 TuberasElectricasdePiso 1 1 2 2
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada 1 1 2 2
13 TuberasElectricasentecho 1 1 2 2
14 LosadeHormignArmadodeTecho 7 8 10 9
15 RetalleAntepecho 1 1 2 2
16 Fraguache 1 1 2 2
17 PaneteInterior 3 4 5 4
18 PaneteExterior 3 4 5 4
19 PaneteTecho 3 4 5 4
20 CantosyMochetas 3 4 5 4
21 Gotero 1 1 2 2 21 Gotero 1 1 2 2
22 CornisaenYeso 2 3 4 3
23 RosetaenYeso 1 1 2 2
24 PisoCermica0.40x0.40metros 2 2 3 3
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros 1 1 2 2
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 1 1 2 2
Actividad Descripcin Optimo MasProbable Psimo Estndar
27 CermicadePareddeBano 1 1 2 2
28 CermicadePareddeCocina 1 1 2 2
29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios 1 2 2 2
30 FinoenTecho 1 1 2 2
31 ImpermeabilizantedeTecho 1 1 2 2
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos 2 2 3 3
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos 2 2 3 3
34 Pinturadetecho2manos 1 2 3 2
35 CableadoElectricoeinstalacindeaccesorios 2 3 4 3
36 PaneldeDistribucin 1 1 2 2
37 Zcalo Contador 1 1 2 2 37 ZcaloContador 1 1 2 2
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood 2 3 4 3
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA 2 3 4 3
40 GabinetedeCocina 1 1 2 2
41 TopeMarmolite 1 1 2 2
42 LimpiezaFinal 1 1 2 2
48
INTEC
MATRIZ MATRIZ DE DE INFORMACION INFORMACION::
MATRIZDEINFORMACION
Actividad Descripcin Estndar Secuencia
0 1
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal 2 2,3
2 Replanteo 2 4
3 Construccin Caseta 2 3 ConstruccinCaseta 2
5 BoteMaterial 2 6
7 RellenoCalicheCompactado 4 10,11
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' 7 7,9
10 TuberasSanitarias 3 12
12 T t d H i M ll El t ld d 2 12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada 2
14 LosadeHormignArmadodeTecho 9 15,16
16 Fraguache 2 17,18,19
17 PaneteInterior 4 20,24,25
18 PaneteExterior 4 26,21
19 PaneteTecho 4 22,23,34
20 CantosyMochetas 4 27,28,32,33,38,39
21 Gotero 2 33
22 CornisaenYeso 3
23 RosetaenYeso 2
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros 2
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 2
Actividad Descripcin Estndar Secuencia
27 CermicadePareddeBano 2 29
28 Cermica de Pared de Cocina 2 40 28 CermicadePareddeCocina 2 40
29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios 2
30 FinoenTecho 2 31
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos 3
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos 3
34 Pinturadetecho2manos 2
37 Z l C d 2
50
37 ZcaloContador 2
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood 3
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA 3
42 LimpiezaFinal 2
INTEC
III III III III
RED RED DE DE RED RED DE DE
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
INTEC
INTEC
RED DE ACTIVIDADES RED DE ACTIVIDADES
3.1 RED MEDIDA DE ACTIVIDADES
L
33
La red no es mas que la representacin grafica de las
actividades queconformanunproyectolos eventos, secuencias relaciones y
el caminocrtico.
El caminocriticonosoloesel mtodosi noquetambinselellamacamino
crticoalasecuenciadeactividades quenotienenflexibilidadensutiempo
deejecucinyaqueal cambiar unodelostiemposestecambioafectaraala
duracindel proyectoretrasndolo.
Tambinsepuededecir queel camino crtico es laseriedeactividades que
nos indican laduracin total del proyecto. Estas actividades serepresentan
con una flecha y estas comienzan en un evento y terminan en otro. (FIG.
3.1)
54
Fig. 3.1.
Un evento es el inicio o la terminacin de una actividad. Para esto se
54
determina una variable ms temprana o ms tarda de iniciacin o
terminacin. A los eventos tambin se le conoce como nodos y son
representadosdelasiguienteforma. (FIG. 3.2.)
Fig. 3.2.
RED RED DE DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES
33
Las flechas que aparecen en la red no son vectores ni
representan medidaalguna. Laformaquetengan no representanadayaque
estas se acomodan para la comodidad de la presentacin de la red. (FIG.
3..3.)
55
Fig. 3.3.
En los casos que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujara entre ambas una lnea
55
punteadallamadaactividadficticiaestatieneduracincero.
Fig. 3.4.
33
En algunas ocasiones la liga o lnea punteada puede
representar un tiempo de espera para poder iniciar la actividad
siguiente.(FIG. 3.5.)
Fig. 3.5.
56
A lahoradelaconstruccindelareddebenevitarselosiguiente:
1) Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo
evento. (FIG. 3.6.)
56
2) Partir unaactividaddelapartemediadeotraactividad. Todaactividad
debe empezar invariablemente de un evento y terminar en otro. (FIG.
3.7.)
3) Dejar eventossueltosal terminar lared. (FIG. 3.8.)
33
Fig. 3.6.
Fig. 3.7.
57 57
Fig. 3.8. Fig. 3.9.
3.2 PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA
33
Paratrazar laredmedidasedebeusar unaescalaenlaparte
superior con las unidades detiempo escogidas y en un intervalo razonable
para la ejecucin de todo el proyecto. Al principio este intervalo es
aproximadoyaquenoseconoceacienciaciertaladuracindel proyectoen
esemomento.(FIG. 3.10.)
Fig. 3.10.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del
58
j q p
evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal forma que el evento J
termine, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la
escalasuperior estosemuestraenla.(FIG. 3.11.)
Enel casodelaampliacindelafabricalas
actividades iniciales son las que se
muestran el la figura 3.12 ya que las
ti id d t d ti
58
Fig. 3.11.
actividades parten de cero y tienen una
duracindetresdascadauna.
Fig. 3.12.
33
Despus no sepuedentomar lanumeracinprogresivade
la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las
actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha segn vallan
apareciendoloseventosJ .
En el caso anterior buscamos las secuencias delaactividad 1, despus de
la 12y al ultimo la 18 como se muestra en la figura (3.13). En su orden,
buscamoslassecuenciasdela2 dela13ydela19 buscamoslassecuenciasdela2, dela13ydela19.
59
Fig. 3.13.
Rig rosamente naacti idad no p edetener tiempo ni d racin cero a
59
Rigurosamente, unaactividad no puedetener tiempo ni duracin cero, ya
quenoexistira: sinembargosi unaactividadtieneuntiempomenor deun
da no se coloca en la matriz o se lleva su tiempo a la menor unidad de
tiempoparahacerlanotar si estatieneunagranimportancia.
33
Paraseguir con el dibujo delared sedeberecordar queal
evento comn convergen las actividades 3, 14,20 y por lo tanto debemos
buscar lassecuenciasaestastresactividadesquepartirnlgicamentedeun
mismoevento.(FIG. 3.14.)
60
Fig. 3.14.
Continuamos alargando las terminales 15, 4,21 y 9, en este orden
precisamentedeacuerdoconel mtodoadoptado. As encontramosdespus
de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das; despus de la
actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das (Fig. 3.15) despus de la
actividad21siguela23conduracinde3dasy tambinla5conduracin
60
actividad21siguela23conduracinde3dasy tambinla5conduracin
deseisdas; ydespusdelaactividad9siguela10conduracinde2das.
Fig. 3.15.
33
Cuando una actividad es secuencia de dos o ms
actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuacin de la
actividad antecedente mas adelantada. Por ello es conveniente hacer un
borrndelared.
Envirtuddequenodebendejarseeventos sueltos, seponeunaligaentre
la terminal de la 11 y el evento final del proyecto. (fig3.16) quedando
toda la red como se ve en la siguiente figura en la que se aprecian las toda la red como se ve en la siguiente figura en la que se aprecian las
siguientesparticularidades:
61 61
Fig. 3.16.
a) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades
anteriores aparecen dibujadas a continuacin del evento
antecedentequetengalafechamsalta.
b) Las ligas que aparecen en la grafica significan lo siguiente. La
actividad5es continuacindela4; la6es continuacin dela17;
la7continuadela22yla11acabaracuandotermineel proyecto.
33
c) El caminocriticoeslaseriedeactividadesqueseinicianenel eventoi del
proyectoyterminanenel eventoj del mismo, sinsufrir interrupcinpor lo
quesealan el tamao o duracin del proyecto y estarepresentado en las
actividades12,13,21,5,6,7y8trazadasconlneadobleoroja.
La red anterior puede dibujarse de diferentes colores para indicar
dif bilid d j l l bilid dd l i i diferentesresponsabilidades: por ejemplo, laresponsabilidaddel ingeniero
elctrico se dibuja en mamey, la del ingeniero civil en verde y la del
ingenierodeplantaconazul.
62 62
INTEC
INTEC
IV IV IV IV
RED RED DE DE RED RED DE DE
VENCIMIENTOS VENCIMIENTOS
SUCESIVOS SUCESIVOS
INTEC
INTEC
RED RED DE DE VENCIMIENTOS VENCIMIENTOS SUCESIVOS SUCESIVOS
44
La red de vencimientos sucesivos es una tcnica se aplica
cuando los tiempos de las actividades de un proyecto son muy
desproporcionadasentres. Porqueal presentarselasactividadescontiempos
desproporcionados entre si la red resulta excesivamente extensa y difcil de
leer. Por esto hay quesuprimir delaescalasuperior aquellos tiempos queno
tengan un significado especial dejando solo los tiempos de iniciacin o tengan un significado especial, dejando solo los tiempos de iniciacin o
terminacindelasactividades.
Paralaconstruccindeestasedibujaunaredexclusivamentedesecuencias,
indicandoenlasactividadesel nmerodeidentificaciny el tiempoestndar
deduracin. Comoilustracintenemoslasiguientematriz deinformacin, la
cual producelareddesecuenciasquesemuestraenlafigura4.1:
Acti idad Sec encia t
69
Actividad Secuencia t
0 1,2
1 3,4,5 10
2 6,7 2
3 8 5
4 9 22
5 10,11 7
6 14 1
69
7 12 14
8 15 32
9 15 90
10 13 3
11 14 90
12 16 2
13 15 100
14 16 52
Tabla 4.1.
14 16 52
15 3
16 2
44
A continuacin se van acumulando los tiempos de duracin de cada
proceso, anotndose dentro de un crculo la cantidad acumulada. Este
crculosecolocacercadel eventofinal decadaactividad
Fig. 4.1.
70
crculosecolocacercadel eventofinal decadaactividad.
Cuando en un evento convergen dos o ms actividades, se har la
anotacin de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de
separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes,
pero dentro del crculo solo sepondrlacantidad mayor queservirpara
continuar lacuentaenel proceso:
70
Fig. 4.2.
44
En la escala superior se van notando solo los vencimientos
representados por lascantidades acumuladas fueray dentrodelos crculos, y
seprocedeadibujar lareddetal maneraquelos eventos j decadaactividad
coincidanconel vencimientorespectivo(fig.4.3).
71
Fig. 4.3.
71
Obsrvese que la actividad 15 cambia de lugar, en virtud de que las
actividadesdebenaparecer frentealaactividadantecedentemasadelantada.
INTEC
VV VV
CO S O CO S O COMPRESION COMPRESION
DE DE LA LARED RED
INTEC
INTEC
COMPRESION DE LARED
55
En todo proyecto manejamos diferentes variables que infieren
directamente en la ejecucin. En la compresin influyen dos variables
principales: costos y tiempos. Lacompresindelaredconsistebsicamenteen
una reduccin del tiempo de desarrollo de nuestro proyecto en base a la
reduccindeactividadesenparticular. p
Lacompresindelaredlallevamos acaboapartir del costodelas actividades
realizadas en tiempo estndar y en tiempo ptimo. Estos datos nos dan lugar a
lo que ser nuestra matriz de informacin. El costo normal es el que rige las
actividades ejecutadas en tiempo estndar y el costo lmitelas actividades que
seejecutanentiempoptimo.
Estarelacine istenteentreel costo el tiemporecibeel nombredependiente:
75
Estarelacinexistenteentreel costoyel tiemporecibeel nombredependiente:
Pendiente=costo
tempo
Deestamaneraseexpresaclaramenteel aumentoenel costodelaactividadpor
d id d d i d j i P d i l
75
cada unidad de tiempo que se reduzca en su ejecucin. Para determinar la
pendiente de una actividad en particular el costo vendr determinado por la
diferencia del costo lmite menos el costo normal y el denominador por la
diferenciadel tiempoestndar menosel tiempoptimo.
COMPRESION COMPRESION DE DE LA LARED RED
55
COMPRESION DE LARED
Paralaexplicacindel mtodoparacomprimir laredempezamosdela
mismamaneraqueexplicaAgustnMontaoensulibroIniciacinal
Mtodo del camino Crtico y aplicamos ciertas adaptaciones al
mtodo:
1.Sedibujaunaredqueservirdebaseparalacompresin y en cada
actividadseanotael nmerodeidentificacin, lapendiente, el tiempo
estndar yel tiempoptimo.
2. Yaestablecidalared, tenemos unatablacon todas las actividades,
su capacidad decompresin y su pendiente. Deestamanerasabemos
cules actividades nos proporcionarn un aumento menor decosto en
l t
76
el proyecto.
As comenzamos lacompresin con las actividades demenor costo y
tenemosunamejor relacincompresin-costo.
3. Una vez empezado el proceso llevamos estricto control sobre las
unidades de tiempo que estamos comprimiendo, las unidades que
quedan disponibles y los cambios en terminacin remotaeiniciacin
76
q p y
prxima.
`
4. Luego dealcanzar nuestro objetivo, detiempo y/o recursos lo cual
vamos monitoreando en la tabla de actividades, procedemos a
elaborar nuestra red con los ltimos datos de terminacin remota,
iniciacin prxima y duracin de actividades. Esta es nuestra red
comprimida.
INTEC
No. Descripcin Anotaciones Costo
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal $3,201.00
2 Replanteo $10,000.00
PRESUPUESTO PRESUPUESTO POR POR ACTIVIDADES ACTIVIDADES::
3 ConstruccinCaseta $5,000.00
4 ExcavacinZapata $5,550.60
5 BoteMaterial $18,259.80
6 HormignArmadoenZapata ArmadoyVaciado $70,121.17
7 RellenoCalicheCompactado $46,983.45
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' $186,021.65
9 HormignArmadoenDinteles Encofrado,ArmadoyVaciado $25,552.01
10 TuberasSanitarias IncluyeTrampadeGrasayRegistros $17,066.80
11 TuberasElectricasdePiso $2,200.00
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada $366,019.71
13 TuberasElectricasentecho $880.00
14 LosadeHormignArmadodeTecho Encofrado,Armado,VaciadoyCurado $98,385.50
15 RetalleAntepecho $1,031.94
16 Fraguache Paredesinteriores,exterioresytecho $970.94
17 PaneteInterior Incluyeconfeccinandamios $26,431.93
18 PaneteExterior Incluyeconfeccinandamios $26,431.93
19 PaneteTecho Incluyeconfeccinandamios $19,818.53
20 CantosyMochetas $32,105.25
$ 21 Gotero $398.76
22 CornisaenYeso $4,590.00
23 RosetaenYeso $540.00
24 PisoCermica0.40x0.40metros $35,695.07
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros $8,839.85
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 AreadeParqueo,incluyevaciadoyteminacin $13,663.60
27 CermicadePareddeBano $7,937.23
28 CermicadePareddeCocina $3,004.25
29 I t l i t it i i $23 565 41 29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios $23,565.41
30 FinoenTecho $23,508.23
31 ImpermeabilizantedeTecho $12,141.00
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos $12,238.00
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos $12,238.00
34 Pinturadetecho2manos $35,295.80
35 CableadoElectricoeinstalacindeaccesorios $23,090.96
36 PaneldeDistribucin $3,521.00
37 ZcaloContador $1,207.00
38 InstalacindePuertas dePinoy Plywood $44 500 00 38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood $44,500.00
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA $84,468.74
40 GabinetedeCocina $9,278.05
41 TopeMarmolite $6,111.00
42 LimpiezaFinal $1,000.00
$1,328,864.16
79
INTEC
M
NUM ACTIVIDAD TN TL CN CL PESOS/DIA
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal 2 1 $3,201.00 $4,081.28 880.28
TIEMPOS COSTOS
MATRIZ MATRIZ CON CON PENDIENTE PENDIENTE::
y p g $ , $ ,
2 Replanteo 2 1 $10,000.00 $12,750.00 2750.00
3 ConstruccinCaseta 2 1 $5,000.00 $6,375.00 1375.00
4 ExcavacinZapata 3 2 $5,550.60 $7,863.35 2312.75
5 BoteMaterial 2 1 $18,259.80 $23,281.25 5021.45
6 HormignArmadoenZapata 4 3 $70,121.17 $104,305.24 34184.07
7 RellenoCalicheCompactado 4 2 $46,983.45 $59,903.90 6460.22
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' 7 5 $186,021.65 $271,060.12 42519.23
9 HormignArmadoenDinteles 5 4 $25,552.01 $39,094.58 13542.57
10 TuberasSanitarias 3 2 $17,066.80 $24,177.97 7111.17 0 ube as Sa ta as 3 $ ,066 80 $ , 9
11 TuberasElectricasdePiso 2 1 $2,200.00 $2,805.00 605.00
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada 2 1 $366,019.71 $466,675.13 100655.42
13 TuberasElectricasentecho 2 1 $880.00 $1,122.00 242.00
14 LosadeHormignArmadodeTecho 9 7 $98,385.50 $148,671.42 25142.96
15 RetalleAntepecho 2 1 $1,031.94 $1,315.72 283.78
16 Fraguache 2 1 $970.94 $1,237.95 267.01
17 PaneteInterior 4 3 $26,431.93 $39,317.50 12885.57
18 PaneteExterior 4 3 $26,431.93 $39,317.50 12885.57
19 PaneteTecho 4 3 $19,818.53 $29,480.06 9661.53 19 PaneteTecho 4 3 $19,818.53 $29,480.06 9661.53
20 CantosyMochetas 4 3 $32,105.25 $47,756.56 15651.31
21 Gotero 2 1 $398.76 $508.42 109.66
22 CornisaenYeso 3 2 $4,590.00 $6,502.50 1912.50
23 RosetaenYeso 2 1 $540.00 $688.50 148.50
24 PisoCermica0.40x0.40metros 3 2 $35,695.07 $50,568.02 14872.95
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros 2 1 $8,839.85 $11,270.81 2430.96
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 2 1 $13,663.60 $17,421.09 3757.49
27 CermicadePareddeBano 2 1 $7,937.23 $10,119.97 2182.74
28 Cermica dePareddeCocina 2 1 $3 004 25 $3 830 42 826 17 28 CermicadePareddeCocina 2 1 $3,004.25 $3,830.42 826.17
29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios 2 1 $23,565.41 $30,045.90 6480.49
30 FinoenTecho 2 1 $23,508.23 $29,972.99 6464.76
31 ImpermeabilizantedeTecho 2 1 $12,141.00 $15,479.78 3338.78
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos 3 2 $12,238.00 $17,337.17 5099.17
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos 3 2 $12,238.00 $17,337.17 5099.17
34 Pinturadetecho2manos 2 1 $35,295.80 $45,002.15 9706.35
35 CableadoElectricoeinstalacindeaccesorios 3 2 $23,090.96 $32,712.19 9621.23
36 PaneldeDistribucin 2 1 $3,521.00 $4,489.28 968.28
37 ZcaloContador 2 1 $1 207 00 $1 538 93 331 93 37 ZcaloContador 2 1 $1,207.00 $1,538.93 331.93
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood 3 2 $44,500.00 $63,041.67 18541.67
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA 3 2 $84,468.74 $119,664.05 35195.31
40 GabinetedeCocina 2 1 $9,278.05 $11,829.51 2551.46
41 TopeMarmolite 2 1 $6,111.00 $7,791.53 1680.53
42 LimpiezaFinal 2 1 $1,000.00 $1,275.00 275.00
81
INTEC
VI VI VI VI
LIMITACIONES LIMITACIONES LIMITACIONES LIMITACIONES
EN EN LA LAEJECUCION EJECUCION
DE DE PROYECTOS PROYECTOS DE DE PROYECTOS PROYECTOS
INTEC
INTEC
LIMITACIONES EN LA
EJECUCION DE PROYECTOS
66
6.1 LIMITACIONES DE TIEMPO
Se presentan limitaciones de tiempo cuando despus de tener nuestra red a
tiempo estndar sobrepasa la necesidad existente. Al darse este caso se
procedeacomprimir laredal tiemponecesario, teniendoencuentael posible
incrementoenel costototal.
6.2 LIMITACIONES DE RECURSOS
En laejecucin deun proyecto senos presentael uso derecursos humanos,
demaquinarias y demateriales. Es muy comn quesenos del caso en el
cual dos actividades simultneas dispongan del mismo recurso humano y/o
demaquinaria.
Se procede a identificar dichas actividades Una vez identificadas las 88 Se procede a identificar dichas actividades. Una vez identificadas las
actividades procedemos a hacer los ajustes en la matriz de secuencia para
luegohacer laredconlosajustes.
6.3 LIMITACIONES ECONOMICAS
Las limitaciones econmicas van relacionadas con los recursos econmicos
disponibles, tantoencantidadcomoenel momentoprecisoenquesepuedan
88
disponer dichos fondos. Enambos casos estamos anteunaposiblealteracin
del tiempodeduracindel proyecto.
Unprimer casoquesenospuedepresentar esqueal desarrollar nuestrareda
costo ptimo sepresentalasituacin dequeexcedelos recursos disponibles
para el proyecto. En este caso se comienza a llevar las actividades al costo
normal y sebuscaun equilibrio entreel tiempo deduracin quesequierey
losrecursosdisponibles losrecursosdisponibles.
LIMITACIONES EN LA
EJECUCION DE PROYECTOS
66
En un segundo escenario, nuestro proyecto nos demandaunacantidad de
recursos en un perodo de tiempo dado en el cual no se dispone de la
cantidad solicitada. En estas circunstancias se procede a aminorar la
marchadel trabajosacrificandoel tiempoptimo, llevandolasactividades
a durar ms tiempo pero disminuyendo la concentracin de recursos de
mandadoseneseperodo.
89 89
INTEC
VII VII VII VII
MATRIZ MATRIZ DE DE
ELASTICIDAD ELASTICIDAD
INTEC
INTEC
MATRIZ DE ELASTICIDAD
77
En un proyecto es de vital importancia tomar las decisiones
correctas de forma rpida y efectiva. Esta habilidad se sustenta en tener las
informaciones necesarias sobre el proyecto, como lo es conocer las
probabilidades de retraso o adelanto de trabajo de cada una de las
actividades. Aesto se le conoce como elasticidad de las actividades.
Para saber que tanto podemos retrasar una actividad sin que afecte a otros
trabajos debemos conocer la holgura, que es la libertad de cada actividad
para alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar otras actividades o el
proyecto total. Existen tres tipos de holgura:
Holgura total. Es de importancia para el director del proyecto. No afecta la
terminacin del proyecto.
97
Holgura libre. Es de importancia para el jefe de ejecucin de un proceso.
No afecta la terminacin del proceso.
Holgura independiente. Es til para el encargado de coordinacin de
trabajos. No afecta la terminacin de las actividades anteriores ni
posteriores.
97
Para el clculo de las holguras se lee la red final en sentido de avance y
luego en sentido contrario como lectura ltima de la forma siguiente:
Dice Montao en su libro de Iniciacin al mtodo del Camino Crtico en su
tema de la Matriz de Elasticidad que primero Se comienza con el tiempo
cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duracin
estndar de cada actividad, acumulndose en cada evento. Cuando dos o
ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para ms actividades convergen en un evento se tomar la duracin mayor para
hacer la indicacin del evento. Cuando se tiene una liga que indica
terminacin del proceso se correr hacia el evento inicial la misma cantidad
acumulada en evento final.
S
77
Si una liga indica continuidad en el proceso y no
terminacin, la cantidad acumulada no debe modificarse aunque la
liga tenga fechas diferentes de iniciacin y terminacin.
Para la segunda lectura se empieza desde el final y se va recorriendo
en sentido contrario, se va restando la duracin de cada a actividad e
indicando en la red la diferencia en el evento siguiente.
Es importante tener en cuenta que:
Cuando dos o ms actividades convergen en un evento, debe anotarse
en este la lectura menor de ellas.
En los eventos iniciales de las ligas de fin de proceso debe aparecer la
misma cantidad anotada en el evento final pero en las ligas de 98 misma cantidad anotada en el evento final, pero en las ligas de
continuidad se pondr la cantidad menor de las actividades que
convergen.
Al finalizar este proceso tendremos sealadas en nuestra red, la
primera y ltima lectura del evento i y la primera y la ltima lectura
del evento j, cada una significa:
Pi : Lo ms temprano en que puede iniciarse la actividad.
98
Ui: Lo ms tarde en que puede iniciarse.
Pj: Lo ms temprano en que puede terminarse.
Uj: Lo ms tarde en que puede terminarse.
t: Tiempo de ejecucin de la actividad.
Con esta informacin calculamos:
HOLGURATOTAL:
La diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y
ms tarda de terminacin produce el intervalo de tiempo
disponible de mayor duracin en funcin del proyecto.
HT = Ui Pi - t
77
HOLGURALIBRE:
Diferencia entre la fecha ms temprana de iniciacin y la ms temprana de
terminacin indica el intervalo disponible en funcin del proceso.
HL= Pj-Pi-t
HOLGURAPENDIENTE
La diferencia entre la fecha ms tarda de iniciacin y la ms temprana de
terminacin indica el intervalo de tiempo ms reducido posible y est en
funcin de las actividades anteriores y posteriores, a esto le restamos el
tiempo de duracin de la actividad.
HI= Pj-Ui-t
99
HI Pj Ui t
Esta informacin la tabulamos en la matriz de informacin y en base a esta
calculamos:
Porcentaje de Expansin, %(E). Se divide el nmero de das de de holgura
total entre el tiempo estndar de cada actividad.
%(E) = HT/t
99
Para clasificar la clase a la que pertenece cada actividad tomamos el
porcentaje de expansin y lo organizamos de menor a mayor, las actividades
que sean de porcentaje cero sern las actividades crticas; por consecuencia
estas exigirn mayor control y atencin.
Porcentaje de Compresin, %(C). La resta del tiempo ptimo con el tiempo
estndar nos da los das que puede comprimirse la misma al dividirlo por el estndar nos da los das que puede comprimirse la misma, al dividirlo por el
tiempo estndar tenemos el porcentaje de compresin.
% (C) = (t-o)/t
77
DESVIACION ESTANDAR:
. Esta representa la probabilidad de retraso o adelanto promedio, se
obtiene restando el tiempo psimo y el tiempo optimo y dividiendo
por seis (6).
= (p-o)/6
La probabilidad de que terminemos la actividad dentro de este valor
correspondiente a la desviacin estndar es de un 68% de seguridad.
Pa obtener mayor seguridad en este resultado debemos utilizar dos
desviaciones estndar para obtener un 95% y tres desviaciones
estndar para obtener un 99%.
Para conoce la desviacin estndar del proyecto sumamos la desviacin
d d l i i
100
estndar del camino crtico:
(Pry) = (CC).
100
INTEC
VIII VIII VIII VIII
OG A AC O OG A AC O PROGRAMACION PROGRAMACION
DE DE RECURSOS RECURSOS
INTEC
INTEC
PROGRAMACION DE RECURSOS
8.1 RECURSOS FINANCIEROS
88
8.1 RECURSOS FINANCIEROS:
Programar un proyecto utilizando la programacin por camino crtico nos
permiteelaborar y seguir lospresupuestosdeingresosy egresoscon lujode
precisin en las fechas. Estos presupuestos forman la base que da lugar al
estado de flujo de caja quenos daaconocer las entradas y salidas decaja,
necesidaddefinanciamientoycoberturadecrditos.
Para elaborar un el estado de flujo de caja primero debemos definir la
poltica de pago e ingresos que corresponde a nuestro proyecto, con esta
conocemos comodebemos pagar lamanodeobra, los materiales einsumos,
conocemos si debemos realizar pagos por adelantado o tomarlas a crdito;
as como los momentos en que recibiremos ingresos para inyectar al
proyecto. Con estainformacin conoceremos los puntos en queel proyecto
necesitarser financiadoypor cuanto as comolagestindepagos
106
necesitarser financiadoypor cuanto, as comolagestindepagos.
Mtododeelaboracindel estadodeflujodecaja:
a) Determinar lasfechasycantidadesqueservirndeprovisin.
b) Determinar laspolticasdepagodecadaunadelasactividades.
c) Determinar las fechas y cantidades quecorrespondenalos pagos por
conceptodegastosfijos.
106
Luego deobtener estos datos podemos realizar el estado deflujo decajaen
formadetabla.
Paraladeterminacin delafechacalendario correspondienteacadauno de
los eventos definidos arriba nos auxiliamos de la calendarizacin. Esta
consiste en aplicar las fechas calendario a nuestra red de proyecto dando a
conocer fechas de inicio y trmino reales del proyecto procesos y conocer fechas de inicio y trmino reales del proyecto, procesos y
actividades.
8.1 RECURSOS FINANCIEROS
88
Para la calendarizacin debemos establecer la poltica de
trabajo en das feriados y fines de semana, de esta forma tendremos
fechasprecisas.
Esta aplicacin del proyecto a un programa-calendario nos da dos
j f d l ventajasfundamentales:
1. Que nos sealen la fecha de iniciacin del proyecto. Nos
permitirconocer nuestrafechadeterminacin.
2. Que se nos indique la fecha de entrega. Nos permite conocer la
fechaenlaquedebemosiniciar laconstruccindel proyectopara
terminar enlafechacorrecta.
107
terminar enlafechacorrecta.
107
8.1 RECURSOS FISICOS Y HUMANOS
88
8.2 RECURSOS FISICOS Y HUMANOS:
Los recursos fsicos y humanos son aspectos claves en un proyecto ya que
pueden atrasar por completo el programa si no se prev y conoce su
disponibilidad. Espor estoqueserecomiendahacer undetalledel usodelos
equipos en las fechas programadas y ver si existealgn choqueparapoder
realizar lacorreccinatiempo.
Un estudio detallado de los requerimientos de estos recursos me dejar
conocer cuales recursosadicionales sernnecesarios y enqumomento. As
comolonecesarioparamitigar algnatrasodel proyecto.
El primer paso es hacer unatabladondeseenumeren alos responsables de
las actividades y el material y equipo necesario, as como el gasto queesto
implica Enestatablasemarcaenqufechadel programacadarecursoser
108
implica. Enestatablasemarcaenqufechadel programacadarecursoser
utilizado.
Tambin debemos realizar una tabla con los requerimientos de recursos
adicionales y costo adicional para las actividades que puedan comprimirse
enel tiempodeejecucin.
Podemos tener un control de las fechas de desembolso por concepto de
108
gastos directos eindirectos einversiones en basealafechay lapolticade
pagodefinidaanteriormente.
INTEC
INTEC
IX IX IX IX
GRAFICAS GRAFICAS
PERT PERT
INTEC
INTEC
GRAFICAS PERT GRAFICAS PERT
99
9.1 GRAFICAS PERT
LagrficaPERT es unagrficaoriginal deredes no medidas quecontiene
los datos de las actividades representadas por flechas que parten de un
116
99
eventoi yterminanenuneventoj.
Fig. 9.1.
116
En la parte superior de la flecha .(FIG. 9.1.) se indica el nmero de
identificacin, generalmente los nmeros de los eventos (i-j). En la parte
inferior aparece dentro de un rectngulo la duracin estndar (t) de la
actividad. Enlamitadsuperior del eventoseanotael nmeroprogresivo, en
el cuarto inferior izquierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto
inferior derecholaprimeralecturadel proyecto.
Esta grfica tiene como ventaja la de informar las fechas ms
tempranas y ms tardas deiniciacin y terminacin decadaactividad, sin
tener querecurrir alamatriz deholguras.
GRAFICAS GRAFICAS PERT PERT
9.1 GRAFICAS PERT
88
117 117
Fig. 9.2.
XXXX
C C O C C O EJECUCION EJECUCION YY
CONTROL CONTROL DEL DEL
PROYECTO PROYECTO
INTEC
INTEC
EJECUCION Y CONTROL EJECUCION Y CONTROL
DEL PROYECTO DEL PROYECTO
10.1 APROBACION DEL PROYECTO 10.1 APROBACION DEL PROYECTO
10 10
Cuando las personas que intervienen en la ejecucin del
proyecto estn plenamentesatisfechas con los tiempos, secuencias, costos
y distribucin de los recursos humanos y materiales, debe aprobarse el
mismo. En este momento debe quedar terminado el programa de trabajo
conlosiguiente:
A. Lalistadeactividades.
B. El presupuestogeneral.
C. Lasespecificacionesdeactividad.
D. El sealamiento de puestos y responsabilidades y organizacin de
mando.
E. Lareddeactividades.
F. Lascondicioneslimitantesdetrabajo.
G L di i d b j
120
G. Losprocedimientosdetrabajo.
H. El equiponecesario.
I. Losplanosyesquemasdeitinerarioyhorario.
J . Lasmatricesdeinformacin.
10.2 ORDENES DE TRABAJO
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de
120
Las rdenes de trabajo se elaboran con base a las especificaciones de
actividad, condiciones limitantes, procedimientos de trabajo, equipo
necesario y esquemas de procesos, itinerario y horario, as como ayuda a
lasmatricesdeinformacin.
En ellas deben darse las indicaciones precisas para que la actividad se
realicepor lapersonaogrupodepersonasresponsables, deacuerdoconlos
planosgenerales, enel tiempo, enlacantidadydelacalidaddeseada.
10.2 ORDENES DE TRABAJO 10.2 ORDENES DE TRABAJO
10 10
121 121
Fig. 10.1.
10.3 GRAFICAS DE CONTROL 10.3 GRAFICAS DE CONTROL
10 10
En el control del proyecto es necesario determinar con
precisin tanto el avancedecadaunadelas actividades como el que
correspondeal proyecto total. Unaformaefectivadecontrol es el uso
de graficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades, yal efectoseutilizarandosclasesdegraficas:
A. Lagraficadeavance.
B. Lagraficaderendimiento.
Lagraficadeavancecontiene, ademsdelared, unafranjaenlaparte
inferior que muestra el porcentaje de avance programado, el
porcentajereal ylaeficiencialogradaencadaunidaddetiempo.
122 122
Fig. 10.2.
10 10
Grafica de rendimiento antes de la ejecucin de las actividades.
Debe hacerse una por cada proceso
Fig. 10.3.
123
Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la
programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el
proyecto.
Paracalcular el porcentajeprogramadodeavance, procedemosas:
A. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-
123
actividadquetieneel proyecto. Estenmeroeslasumadelacolumnae
delamatriz informacin(66).
F(D-a)= 1.00/66=0.0151
Normalmente, si la unidad de tiempo no representa das sino horas, la
unidaddeavanceserH-a(horas-actividad).
10 10
B. Secuentanlasunidadesdeavance(D-a) queaparecenenlaredencada
daprogramado. Encadaunodeloscuatroprimerosdasencontramos3
actividades; enel quintoysextohay4actividades; el sptimoal dcimo
encontramos3actividades, etc.
C. Seacumulanlasunidadesdeavanceencadadatranscurrido.
D. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de
avancecalculadoenel incisoA.
De esta manera y para nuestro ejemplo base, se tienen las siguientes
resultados:
124 124
Tabla. 10.1.
10 10
Las cantidades que aparecen en la columna 4 de esta
tablaseanotanenel renglndeavanceprogramado delareddeavance.
Essuficienteindicar dosdecimales.
Si se desea mayor precisin en el dibujo y el tamao de la grafica lo
permite, pueden hacersedivisiones en los tramos diarios paramostrar el
avancedeunoenunopor ciento avancedeunoenunopor ciento.
125
Fig. 10.4.
Ntesequelas escalas son diferentes en los tramos contienen cantidades
desigualesde(D-a).
125
Con lo anterior queda lista la grafica de avance para recibir la
informacin.
Preparemos ahora la grafica de rendimiento que nos va a servir para
observar el ritmo o velocidaddel trabajo al mismo tiempo quelas metas
parciales que se van logrando con el transcurso del tiempo. En la
ordenadapresentamos unaescalaconporcentajes y enlaabscisalos das
deduracindel proyectomslatoleranciacalculada.
En estagraficasesealalametafinal queseencuentrasobreel rengln
del 100%deeficienciadelacoordenadadel tiempofinal del proyecto.
10 10
Fig. 10.5.
Ahora ya podemos
calcular el avance
DIA a %AVANCE DIA a %AVANCE DIA a %AVANCE
1 1 0.33 8 4 1 14 5 1
126
calcular el avance
logrado diariamente
en el proyecto y
presentarlo en las
graficasanteriores. El
avance del proyecto
es la suma de los
avances logrados por
12 0.33 9 0.8 11 0.3
18 0.33 15 1 16 1
2 1 0.67 16 0 17 0
12 0.67 21 0.67 22 0
18 0.67 9 9 1 23 1
3 1 1 16 0.1 15 11 0.4
12 1 21 1 17 1
18 1 10 5 0.2 22 0.25
4 2 1 10 0.5 16 6 0.25
3 1 16 0.2 11 0.5
13 1 23 0 22 05
126
cada una de las
actividades
componentes.
En la siguiente tabla
aparecen los
informes diarios de
avance real en cada
actividad
13 1 23 0 22 0.5
14 1 11 5 0.4 17 6 0.5
19 1 10 1 11 0.6
20 1 16 0.3 22 0.75
5 4 0 23 0.33 18 6 0.75
9 0.2 12 5 0.6 11 0.7
15 0.1 11 0.1 22 1
21 0.15 16 0.55 19 6 1
6 4 0 23 0.5 11 0.8
9 0.4 13 5 0.8 20 7 0.5
15 02 11 02 11 09 actividad. 15 0.2 11 0.2 11 0.9
21 0.3 16 0.8 21 7 1
7 4 0.5 23 0.85 8 1
9 0.6 11 1
15 0.8
21 0.5
Tabla 10.2.
10 10
Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del
proyectoquesemuestraacontinuacin:
Fig. 10.6.
Lascol mnasdeestec adrosellenancomosig e:
127
Lascolumnasdeestecuadrosellenancomosigue:
A. Enel momentoderecibir lainformacindel avancereal:
1. Seanotael dadelainformacin.
2. Seexpresalosnmerosdelasactividadesinformadas. Seanotaraen
primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con
anterioridad.
7. Seanotanlos porcentajes, entanto por uno del trabajo realizado hasta
el da de la informacin, para cada una de las actividades
127
, p
programadasenel daindicado.
10. Se anota el total acumulado de las actividades terminadas con
anterioridad.
B) Despus de hacer la anotacin anterior, se calculan las siguientes
columnas:
3. Indicar los das programados de ejecucin para cada actividad
informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informada de acuerdo con la columna e de la matriz de
informacin.
4. Sedeterminanlosrecprocosdelostiemposanterioresparaindicar
el volumendetrabajoocargaquecorrespondeacadada.
10 10
5. Se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el
programa, y no con los das transcurridos en el avance. Verificar que
estas cantidades no seanmayores quelas indicadas enlacolumna3de
estemismo cuadro, puesto queno es posibleprogramar mas del 100%
detrabajodeunaactividad.
6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el
porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa para porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programa, para
cada actividad, al da de la informacin. Esto corresponde a la carga
diariadetrabajopor losdastranscurridosenlaactividadinformada.
8. Se calcula el factor avance total por actividad (fa) multiplicando el
factor delaunidadavance(D-a) por el numerodedas programados en
lacolumna3deestecuadro. Ennuestro ejemplo, hay querecordar que
D-a=1.00/66=0.0151. Estacolumnaindicael avancedel proyectocon
128
el trabajorealizadoensutotalidaddelaactividadindicada.
9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el
porcentajereal delaactividad. Paraesto semultiplicael porcentajede
actividaddelacolumna7por el porcentajedelacolumna8.
11. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales
logradospor lasactividades sesumanlascantidadesqueaparecen
128
logradospor lasactividades, sesumanlascantidadesqueaparecen
en la columna 9 correspondientes a las actividades en operacin y el
total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas.
Esta suma representa el avance real del proyecto al da de la
informacin.
12. Ahora se consulta la escala de avance programado en la grafica de
avance para conocer el porcentaje que corresponde al da de la
informacin. Unavez encontrado, seindicaraenestacolumna.
10 10
13. El porcentajederendimiento, productividad, velocidad o eficienciadel
proyecto es igual a la cantidad de avance logrado, dividida entre el
porcentaje de avance programado. Esta columna se anota el resultado de
dividir lascantidadesqueaparecenenlacolumna11entrelascantidadesde
lacolumna12.
Los resultados deestos clculos serviran parahacer las anotaciones en las Los resultados deestos clculos serviran parahacer las anotaciones en las
dosgraficas: ladeavanceyladerendimiento.
Vamos a procesar la informacin de la tabla 10.2 para el primer da de
avancereal.
129 129
Tabla 10.3.
10 10
Enlagraficadeavancesehacenlasanotacionessiguientes:
a) El da programado, de acuerdo con la columna 1. Rellenar o achurar
concolor el rectngulocorrespondienteaesteda.
b) El avancedelas tres actividades en operacin, conformealo indicado b) El avancedelas tres actividades en operacin, conformealo indicado
en lacolumna7. Para laactividad 1 el trabajo programado es de0.33
segnlacolumna6, por loquelacoordenadamarcalacantidad. Como
el trabajo logrado es el mismo programado, la anotacin se habra
hecho hasta la parte proporcional. Por ejemplo, si hubiera trabajado
solamenteel 0.20laanotacinseria:
130
Fig. 10.7.
Lomismopuededecirseparalasactividades12y18.
130
c) El avancedel proyecto, deacuerdo conlacolumna11. Deberellenarse
oachurarseconel color lafranjainferior parahacer estaanotacin.
d) Unir el porcentajeprogramado y el logradoenlazonadedesviaciones.
Si no hay ngulo, significa que se trabaja de acuerdo con lo
programado; encasocontrariopuedeindicar retrasooadelanto.
La medida del ngulo no guarda relacin con el porcentaje de retraso o
adelanto en virtuddequelaescaladeavancees irregular. Solamentees una
llamadavisual deatencinal incumplimientodel programa.
10 10
Continuacin Tabla 10.3.
131
En las actividades con tiempo cero deben marcarse el 100% de avance
programado enlacolumna6. Hastael momento el proyecto haavanzado al
programa, sinretrasoni adelanto.
131
10 10
El avancedel proyecto sofri un retraso de0.2426-0.2155=0.0271
(2.71%) bajando su eficiencia o rendimiento a 89% del programa, debido a
que algunas de las actividades se demoraron. La actividad 4 no se inicio
debidoaquelamaquinarianollegoal almacn. Laactividad9correspondeal
proceso crtico. Tieneel mximo decontrol deavancey serealizo conforme
con el programa. La actividad 15 tieneretraso; deba avanzar el 30%y solo
alcanzo el 10%. Laactividad21tambinseretraso aunquemuy poco, quizs
solamente es un error de apreciacin, del supervisor. De todas maneras se
registrael retraso.
132
El proyecto sufri un retraso mayor como consecuencia de no haberse
iniciado aun la actividad 4. Ahora es retraso es de 0.3032 0.2488=0.544
(5.44%) con una eficiencia de 83%. La actividad 9 se realiza conforme al
programa. Laactividad15confuerteretrasoyla21conunretrasopequeo.
132
10 10
Seredujo el retraso del proyecto, gracias alainiciacin de
la actividad 4. Ahora tenemos 0.3487-0.3246=0.0241 (2.41%) de retraso
conel 93%deeficiencia. Laactividadcrtica9sigueconformeal programa.
Lasactividades15y 21aceleraronel ritmodetrabajo. La21logroalcanzar
lacuotaprogramada..
N l d i l d l
133
Nuevamente, aunque pequea, se logro una reduccin en el retraso del
proyecto. Las actividades 4 y 15 se terminaron. Las actividades 9 y 21 se
ejecutaronatiempo. Laactividad16nosepudoiniciar por retrasodela15.
133
INTEC
XI XI XI XI
C C O C C O EJECUCION EJECUCION YY
CONTROL CONTROL DE DE
PROCESOS PROCESOS
INTEC
INTEC
DE PROCESOS DE PROCESOS
11 11
En virtud de que cada uno de los procesos componentes del
proyecto es conducido por distintas personas quetienenlaresponsabilidadde
iniciar y terminar susactividadesatiempo, esnecesarioquetengansugrfica
decontrol en dondepuedan observar tanto el avancedesu proceso como su
rendimiento.
Estagrfica es similar aladerendimiento usadaen el proyecto. Ver Figura
105 10.5
Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las
actividadesmostrandoendondeseencuentranlasholgurastotales, paraqueel
responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de
tiempo.
Con anterioridad ya habamos definido el contenido de los procesos
componentes del proyecto bsico, pero ahoravamos apresentarlos encuadro
deporcentajespor proceso.
142 142
P A
11 11
ProcesoA
Lagrfica deavanceycontrol paraesteprocesoeslasiguiente:
Fig. 11.1.
Grafica de
avance y
rendimiento
del proceso
A.
Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes
datos:
143
Tabla 11.1. Cuadro
de avance del
proceso
Este cuadro se llena como sigue:
143
Este cuadro se llena como sigue:
A. Conlainformacinoriginal del supervisor:
1. Anotar el dadelainformacin
2. Indicar el numerodelaactividadinformada
3. Expresar, entantopor uno, el avancedelamisma.
B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las p
columnassiguientes:
4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de
avancedel proyectoyanotarloenestacolumna.
11 11
5. Hacer laconversinconel factor (fa) calculadopreviamente.
6. Anotar el total acumuladodelasactividadesterminadas.
7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el
avance de la actividad en operacin y el total acumulado de
actividades terminadas en el proceso. Estacolumnaindica, por tanto,
el total deavanceenel procesoenel diadelainformacin.
8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el
nmero total de das de duracin de las actividades componentes del nmero total de das de duracin de las actividades componentes del
procesoyacumular dichoresultado.
9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el
rendimientodel proceso. Columna7entrecolumna8
Veamos, enel ejemplobase, comoserealizanlasactividadesdel procesoA.
Esteprocesoconstadecincoactividadesqueduran15das, si recordamosque
144
el valor de la unidad de avance de proyecto (D-a) es igual a 1.00/66 =
0.01515, entonces esteprocesorepresentael 15x 0.01515=0.2272(22.72%)
deavanceen el proyecto. Como estacantidad 0.2272 representael 100%de
avancedel proceso, entoncesel factor deconversindel porcentajedeavance
del proyectoaproceso(fa) ser
0.2272: 1.00:: n: fa
Fa=(100/02272)n=439n
144
Fa=(1.00/0.2272)n=4.39n
De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de
avancedel proyecto y transferido alacolumna4 del cuadro deavancedel
proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la
actividadenfuncindeesteproceso.
EsteprocesoA constadecincoactividades conunaduracinde15das. Su
unidaddeavanceprogramadaser, por tanto, a
D 100/15 00667 D-a=1.00/15=0.0667
Como solo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance
acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de
avancedel proceso.
11 11
145 145
Tabla 11.2.
Cuadro de
avance del
proceso A
L fi t i d d
11 11
Lagraficaterminadaquedas:
Proceso B
Esteproceso constadecinco actividades conduracintotal de17das, por
loquesucontribucinal avancedel proyectoesde17x0.01515=0.2576.
Fig. 11.2.
146
loquesucontribucinal avancedel proyectoesde17x0.01515 0.2576.
El Factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al
porcentajedeavancedel procesoes:
Fa=1.00/0.2576=3.88
146
Fig. 11.3.
Avance y
Launidaddeavancediariodeesteprocesoser:
y
rendimiento
del proceso B.
D-a=1.00/17=0.05882,
queacumulado servirparahacer las anotaciones delacolumna
8del cuadrodeavancedel proceso.
11 11
De esta manera tenemos los clculos del avance como sigue:
147 147
Tabla 11.3.
Cuadro de
avance del
proceso B.
11 11
Lagrficadel procesoB, al terminar, quedacomosigue:
Fig. 11.4.
148 148
INTEC
INTEC
XII XII XII XII
OC O OC O PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO
DE DE EVALUACION EVALUACION
INTEC
INTEC
PROCEDIMIENTO DE PROCEDIMIENTO DE
EVALUACION EVALUACION
12.1 ABSORCION POR HOLGURA 12.1 ABSORCION POR HOLGURA
Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas
12 12
j
programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio si
disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que
beneficianlos resultados delos presupuestos al terminar las actividades antes
de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la
actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y solo debe
investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los
recursoshumanosymaterialesqueserequieren.
156
Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas
porque, por reglageneral, semodificanloscostos, setrastornanlassecuencias
y sepierdeladisponibilidaddel tiempo, por loquehay necesidaddetener un
procedimiento deevaluacin quepermitadeterminar todas las consecuencias
deunretrasoenunaactividaddel proyecto.
Los retrasos deber ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
156
Los retrasos deber ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no
existan estas, aquellos deben neutralizarsepor medio decompresiones en las
actividades.
12.1 ABSORCION POR HOLGURA
Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la
cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se
requiereparaterminar normalmenteconlaactividad. Al tiempoanterior sele
restael tiempodisponibleyladiferenciarepresentael retraso, el cual debeser
absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como
sigue:
12.2 ABSORCION POR COMPRESION 12.2 ABSORCION POR COMPRESION
12 12
12.2 ABSORCION POR COMPRESION
Semultiplicael tiempo ptimo o por el tanto por uno del volumendetrabajo
pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para
terminar la actividad en condiciones ptimas, es decir, con la mxima
aceleracin. Si estetiempoesmenor queel tiempodisponible, significaqueno
se retrasara el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad p y , p q p p
posterior alaactividadretrasadadentrodel proceso.
12.3 CUADRO DE EVALUACION
Todas las actividades que se retrasen o que tambin en alguna forma los
tiemposdeiniciacinoterminacinprogramadosdebenanalizarsemediantela
tabla12.1CuadrodeEvaluacin.
157
tabla12.1CuadrodeEvaluacin.
157
Lascolumnasdeestecuadrosellenaranconlossiguientesdatos:
1. Anotar el dadelainformacin
2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren
Tabla 12.1.
variacionesenel programa.
3. Porcentajedetrabajoavanzadopor laactividadal daque
seinforma, expresandountantopor uno.
12.3 CUADRO DE EVALUACION 12.3 CUADRO DE EVALUACION
12 12
4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la unidad menos la
cantidadanotadaenlacolumna3
5. Tiempodeejecucine programadoparalaactividad, deacuerdoconlared
aprobada.
6 Ti l id d d l f h d i i i i 6. Tiemporeal transcurridodesdelafechaprogramadaparasuiniciacin.
7. El tiempo normal necesario paraterminar laactividades igual al producto
del multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo
faltante(4).
8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el
tiempoprogramado(5) yel tiempotranscurrido(6).
158
tiempoprogramado(5) yel tiempotranscurrido(6).
9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo
disponible(8).
10. Anotar losdasdeholguratotal calculadosparalaactividad.
11. Determinar la cantidad de holgura que sern necesarios para cubrir el
f l d i d l l 9 S i d l
158
faltante de tiempo de la columna 9. Se usaran siempre das completos para
cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la
matriz deinformacin. Lacantidad detiempo usadaparaabsorber el retraso
se aumentara al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la
terminacindelaactividad.
12. Laholguradisponiblees ladiferenciaentrelacantidad original (10) y la
holgura(11). holgura(11).
13. Anotar el tiempoptimoo delaactividadenejecucin.
12 12
14. El tiempoptimonecesarioesigual aproductodemultiplicar el tantopor
unodetrabajofaltante(4) por el tiempooptimo(13).
15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la
actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotara un cero en esta
columna; en caso contrario se anotara la diferencia que representa e tiempo
faltanteparaterminar laactividadaundespusdesucompresin faltanteparaterminar laactividadaundespusdesucompresin.
16. Anotar lapendientedelaactividad, tomadadelamatriz deinformacin.
17. El tiempocomprimidoesigual al tiempoprogramado(5) menosel tiempo
ptimo(13).
18. Anotar lamismacantidadqueapareceenlacolumna4.
159
q p
19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de
multiplicar lapendiente(16) por el tiempocomprimido(17) y por el volumen
detrabajoquefalterealizar (18). Estecostoseaumentaraal costonormal para
obtener el costototal delaactividad.
20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad
retrasada Deberecurrirseaunaactividad posterior en el mismo proceso En
159
retrasada. Deberecurrirseaunaactividad posterior en el mismo proceso. En
estecasosedebeanotar el nmerodelaactividadafectadaenestacolumna.
21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de
informacin.
22. Anotar el tiempoprogramadoedelaactividadafectadadeacuerdoconla
matriz deinformacin.
12 12
23. Determinar la cantidad necesariade compresin delaactividad afectada
para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de
compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de
informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente,
debecomprimirseotrauotras actividades del mismo proceso y si no hubiera
disponibles, esta faltante representa la cantidad de tiempo que retrasara la p , p p q
terminacindetodoel proyecto.
24. El costodelacompresindelaactividadafectadaes igual al productode
multiplicar lapendiente(21) por el tiempocomprimido(23).
25. El Costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las
columnas19y24.
160
26. Anotar enestacolumnalasmodificacionesquedebanhacerseal
programa. Sesugierenlossiguientessmbolos:
A) HT-2(14)
Ocultar dosdasdeholguraparaterminar laactividad14.
160
B) HT-1(18)(23)(25)
Ocupar undadeholguratotal paraterminar laactividad18y restar undade
holguratotal, enlamatriz deinformacin, alasactividades23y25.
C) Co-1(5)
Comprimir un da la actividad 5 En todo caso se realizara la Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizara la
actividadenlas condiciones ptimas paraacelerar el trabajofaltante. El tiempo
sealado solo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de
aceleracin, por loqueespreferibleaplicar lamxima.
12 12
D) Co-2(7)(15)
Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma
cantidadparalaactividad15. Enestecasolaactividad15seiniciaradosdas
despusdelafechaprogramadaparaterminarseal daprogramado.
E) C 1(10)3(12) E) Co-1(10)3(12)
Comprimir laactividad10enundaytresdaslaactividad12.
161 161
P
12.4 HISTOGRAMAS 12.4 HISTOGRAMAS
12 12
Parapoder apreciar mejor laevolucin delos procesos quetienen
variaciones e su iniciacin y terminacin, se utilizacin as graficas de
desarrollo cronolgico, o histogramas, cuya forma se presenta en la figura
12.1 y las cuales pueden usarse para vigilar los procesos o una actividad en
particular.
Examinemos a continuacin las consecuencias de los retardos en las
actividades correspondientes al proyecto de ampliacin de la fbrica que
venimosestudiando.
162 162
Fig. 12.1.
12 12
163 163
Tabla 12.2.
12 12
Fig. 12.2. Histograma proceso A
164 164
INTEC
INTEC
XIII XIII XIII XIII
INTEC
INTEC
INTERNET INTERNET--GRAFIA: GRAFIA:
173
INTERNET INTERNET GRAFIA: GRAFIA:
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deproyectos, unsistemaintegral.
EPILOGO: EPILOGO:
177
EPILOGO: EPILOGO:
Podemos concluir queel CPM y PER'I' son esencialmentelo
mismo, sus matices hacen cada uno aplicable ms que el otro en situaciones
diferentes. Enambosmtodoslainformacinesencial deseadaeslarutacrtica
y lasholguras. Estas, lepermitenal director del proyectohacer decisionescon
base a informacin, basado en el principio de administracin por excepcin,
sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del
proyecto.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
exponela"rutacrtica" deunproyecto. Estassonlasactividadesquelimitanla
duracindel proyecto. Enotraspalabras, paralograr queel proyectoserealice
pronto lasactividadesdelarutacrticadebenrealizarsepronto Por otraparte pronto, lasactividadesdelarutacrticadebenrealizarsepronto. Por otraparte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienenunaciertacantidaddeholgura; esto es, puedenempezarsems tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible
pararetardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. Enmuchosproyectos, laslimitacionesenmanodeobray equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes
del proyecto en queestas restricciones causarn problemas y deacuerdo ala
flexibilidadpermitidapor lostiemposdeholguradelasactividadesnocrticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas publicas, como
privadas. lo queparti como un proyecto experimental hoy en daes degran
utilidadparamilesdepersonal anivel mundial .
INTEC
PROYECTO: PROYECTO:
BIOGRAFIA GOLDRATT BIOGRAFIA GOLDRATT
CADENA CRITICA (CCPM) CADENA CRITICA (CCPM)
TOC TEORIA DE LAS TOC TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES RESTRICCIONES
VIVIENDA ECONOMICA 80M2 VIVIENDA ECONOMICA 80M2
CCPM (CADENA CRITICA) CCPM (CADENA CRITICA)
PROFESOR: PROFESOR:
DERBY GONZALEZ DERBY GONZALEZ
INTEC
BIOGRAFIA BIOGRAFIA RED DE BARRAS CON RED DE BARRAS CON
5
PAG. PAG.
50
ELIYAHU M. GOLDRATT ELIYAHU M. GOLDRATT
TEORIA DE LAS TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES (TOC) RESTRICCIONES (TOC)
CADENA CRITICA CADENA CRITICA
BUFFERS DE LOS PROCESOS BUFFERS DE LOS PROCESOS
RED INDICANDO LAS RED INDICANDO LAS
LIMITACIONES DE RECURSOS LIMITACIONES DE RECURSOS
RED INDICANDO SOLUCION RED INDICANDO SOLUCION
5
11
27
50
51
52
MATRIZ DE TIEMPOS MATRIZ DE TIEMPOS
GOLDRATT GOLDRATT
RED INDICANDO INICIACION RED INDICANDO INICIACION
TARDIA DE ACTIVIDADES TARDIA DE ACTIVIDADES
RED CALENDARIZADA Y RED CALENDARIZADA Y
ALARMAS DE PROVISIONES ALARMAS DE PROVISIONES
43
45
53
54
RED A TIEMPO ESTANDAR RED A TIEMPO ESTANDAR
RED DE BARRAS RED DE BARRAS
RED DE BARRAS CON RED DE BARRAS CON
47
48
INTERNET INTERNET--GRAFIA GRAFIA
BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA
55
56
RED DE BARRAS CON RED DE BARRAS CON
TIEMPOS GOLDRATT TIEMPOS GOLDRATT
49
INTEC
BIOGRAFIA BIOGRAFIA
El D Eli h G ld (M 31 1947 J i 11 2011) f
5
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - J unio 11, 2011) fue
educador, escritor, cientfico, filsofo y lder comercial. Pero l era, por
encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su pblico para
examinar yreimponer susprcticascomercialesconunavisinfrescaynueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la
Universidad deTel Aviv; su Maestraen Cienciay el Doctorado en Filosofa
5
delaUniversidaddeBar-llan.
Se interes por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le
solicit que le ayudara a mejorar la produccin de su pequea empresa de
pollos. Goldratt, juntoasuhermano, desarrollunrevolucionarioalgoritmode
programacin de la produccin que posibilit un incremento de produccin
superior al 40%sinnecesidaddenuevosrecursos. Lacobranzapasaser ms
lentaquelascomprasdematerialesylaempresaquebr. A partir deesehecho q p y p q p
el Dr. Goldratt volviatrabajar alauniversidad.
A finalesdelos'70, loshermanosGoldratt fundaronCreativeOutput, empresa
que desarroll un software para la programacin y control de la produccin
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue
espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General
Motors, y apesar deestos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se
d b d l b lt d bt l l debaaqueapesar delosmuy buenosresultadosqueobtenanlasempresasal
implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender
(presentaciones, pruebaspiloto, seminarios, etc), conseguir msclienteseraun
procesotremendamentelento.
BIOGRAFIA BIOGRAFIA
La experiencia demostr al Dr. Goldratt que su revolucionario
mtodo exiga mucho ms que la implementacin de un nuevo software.
Exigacambiar lamayor partedelas polticas y criterios dedecisinquean
existenenlasempresas.
6
l es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un
acercamiento no tradicional para llevar la informacin comercial importante;
es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con
unahistoriadeamor. Estelibroseutilizacomounaherramientademercadeo
parapromover susolucinparalagerenciadelaproduccin".
El xitode"LaMeta" decidial Dr. Goldratt adejar CreativeOutput en1987
6
y fundar unanuevaorganizacin, el AvrahamY. Goldratt Institute(AGI), cuya
misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la
investigacin que permiti generalizar la TOC a todas las reas y niveles de
una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin deProyectos y Recursos
Humanos) dejandodeser unasimpleherramientaparaProduccin. El resumen
detodoeseconocimientoseloencuentraenunaseriedevideos(8) llamados
Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program) Programa Satelital de Goldratt (GSP Goldratt Satellite Program).
Consideradaunaobramaestra, estaseriede8sesiones educativas es enseada
por el mismo Dr. Goldratt. Su carismtico, estimulante, pero a veces no
convencional estilocapturalaatencindelaaudiencia.
El Dr. Goldratt escribi NO FUE LA SUERTE como continuacin deLA
META, en donde se revelan, en su estilo nico, todos los aspectos de la
estructura corporativa, a medida que la Teora de Restricciones revela el
13
comn sin sentido y seala lo que enmascara nuestra inercia. Adems ha
escrito, entreotroslibros, LA CARRERA yEL SNDROME DEL PAJ AR.
Es colaborador frecuente revistas cientficas, revistas y publicaciones de
negocios.
BIOGRAFIA BIOGRAFIA
Enel ao2000, el Dr. Goldratt estableciGoldrattsMarketingGroup
para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teora de las
Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas
multimedia, ysimuladores.
En el ao 2002 el Dr Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt estableciendo
7
En el ao 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo
tambinlaGoldratt Consultingy Goldratt Schools, cuyopropsitoeshacer de
TOC laprincipal maneradeadministrar lasorganizaciones.
Goldratt Consulting est dedicada a fomentar el uso de la Teora de
Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se
encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados Visin
Viable en decenas de compaas alrededor del mundo. Goldratt Schools se
7
dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que
busquen expandir su conocimiento en la Teora de las Restricciones y sus
aplicaciones.
Tambin es el fundador de TOC para la Educacin, una organizacin
sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El
Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y
consultora al igual que viajando pensando y siendo tan provocador consultora, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador
como siempre.
Cada ao se ampla y mejora el campo de conocimientos por lo que puede
considerarse a la TOC como toda una "filosofa administrativa". Los nuevos
desarrollos de la teora se presentan cada ao en las conferencias de la
TOCICO(OrganizacinInternacional deCertificacinenTOC).
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de administracin la
incluyen en sus planes deestudio. Los libros deGoldratt son bienvenidos no
solamente en los pases desarrollados sino en la India, China, Sudamrica y
EuropaCentral, sindejar demencionar aIsrael, supasdeorigen.
BIOGRAFIA BIOGRAFIA
Enel asunto deproduccin, el Dr. Goldratt escribi "PRODUCTION
THE TOC WAY", unmaterial deautoaprendizajeparafabricantesinteresados
enaplicar lastcnicasdelaTOC ydesarrollarlodentrodesuscompaas.
El ms grandemrito del Dr. Goldratt y suequipo deinvestigadores expertos
enlaTOC dediversaspartesdel mundo eshaber encontradounaformalgica
8
enlaTOC dediversaspartesdel mundo, eshaber encontradounaformalgica
y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos
procesos de pensamientos y diagramas lgicos que nos permiten optimizar y
adecuar distintas herramientas tcnicas y de gestin para ser usadas por
cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentesresultados.
"Cadena Crtica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la
8
solucin TOC para la Administracin de Proyectos y "Necesario pero no
suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios dela
crticaespecializada, einclusoinvestigadores detodoel mundocontinancon
la profundizacin, ampliacin y especializacin de los principios de esta
poderosafilosofadegestin: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.
Enel otoode2008, el Dr. Goldratt public"LaDecisin", dondeunavez ms
presentasuestimulanteenfoque estavez atravs deunaconversacinconsu presentasuestimulanteenfoque, estavez atravs deunaconversacinconsu
hijadeEfrat, dondel explicaasuhijasusistemadecreenciasfundamentales,
conel objetivoalcanzar el xitoennuestrasreasdeinters(familia, amigosy
trabajo), a travs de un pensamiento claro, sobreponiendo los obstculos
mentales que utilizamos continuamente y que son creencias profundamente
arraigadasdenuestrodiariovivir.
Enel 2009public sultimo libro No es Obvio, unanovelaquetratasobre
13
un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de compras) que trabajan en
unacadenaminoristadesufamilia. Unacrisisinesperadalesayudaaencontrar
nuevasformasdehacer lascosas- queterminaenenormexito. Enresumenla
solucindeTOC paralaDistribucin.
BIOGRAFIA BIOGRAFIA
El 11dejunio de2011al medioda, Eli Goldratt falleci ensuhogar
enIsrael encompaadesufamiliayamigoscercanos.
Sonroyempiezoacontar conlosdedos:
9
-Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden eliminar. Tres,
toda situacin, sin importar lo compleja que parezca al principio, es
sumamente simple. Cuatro, toda situacin puede mejorarse mucho, y ni el
mismo cielo es el lmite. Cinco, todapersonapuedealcanzar unavidaplena.
Seis, siemprehayunasolucindeganar-ganar. Quieresquesigacontando?
Dr EliyahuM Goldratt 1947- 2011 9 Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011
INTEC
TEORIA TEORIA TEORIA TEORIA
DE DE LAS LAS DE DE LAS LAS
RESTRICCIONES RESTRICCIONES
INTEC
INTEC
TOC TOC
Teora de las restricciones o limitaciones (TOC)
Antecedentes y Definicin
LaTeoradelasRestriccionesesunconjuntodeprocesosde pensamientoque
utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar manerasdemejorar.Existendiferenteshiptesis acercadel origende
la Teora de las restricciones, una de ellas se atribuye que fue creada por
ElihahuM. Goldratt , como solucinaunproblemadeoptimizacin. Goldratt
junto a su hermano a principios de los anos 70 desarroll un revolucionario
13
junto a su hermano a principios de los anos 70, desarroll un revolucionario
algoritmo de programacin. A finales de ese ano , los hermanos Goldratt
fundaron Creative Output, empresa que desarroll un software para la
programacin y control de la produccin basado en el algoritmo ya
mencionado.
Laexperienciademostr al Dr. Goldratt quesu revolucionario mtodo exiga
cambiar lamayor partedelas polticas y criterios dedecisinqueanexisten
en las empresas. Naci la idea de escribir "La Meta", En este libro, Eliyahu
13
Goldratt muestralaesenciadesuteora.
El xitode"LaMeta" decidial Dr. Goldratt adejar CreativeOutput en1987
y fundar unanuevaorganizacin, el AvrahamY. Goldratt Institute(AGI), cuya
misin es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenz la
investigacinquepermiti generalizar TOC atodas las reas y niveles deuna
empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin deProyectos y Recursos
Humanos) Humanos).
Otrateoraes quefuecreadapor diferentes investigadores detodo el mundo.
Ensi el merito del Dr. Goldratt es haber encontrado unaformaparaqueestas
herramientas puedan ser utilizadas por nosotros en las empresas, con unaalta
probabilidaddeconseguir excelentesresultados.
TOC TOC
La teora de las restricciones Se orienta a la bsqueda de las
soluciones de los problemas crticos de las organizaciones para que estas
logren alcanzar o aproximarse a su meta mediante un proceso de mejora
continua. Segn TOC, la meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Estateora sebasaenel simplehecho de
que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidaddel pasomslento. Lamaneradeacelerar el procesoesutilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su
capacidadparaacelerar el proceso completo Lateoraenfatizaladilucidad,
14
capacidadparaacelerar el proceso completo. Lateoraenfatizaladilucidad,
los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de
estateoraestos factores limitantes sedenominanrestricciones o"cuellos de
botella".
El sistemaTOC sefundamentaprimordialmenteenlaparticipacindetodos
y cadaunodelosintegrantesdelaempresayaquetodosenlarealizacinde
sus labores diarias pueden encontrarse con restricciones , que afectan en
14
nuestra cadena por ms mnima que pueda ser esta restriccin genera un
cuellodebotella en laproduccindeingresos.
Segn ElihahuM. Goldratt Entodosistemasiemprepuedeencontrarseun
cuellodebotella, estosignifica enqueentodaorganizacinsiemprehabr
por lo menos una restriccin, de no encontrarse ninguna restriccin la
empresa podra generar ganancias ilimitadas, mas sin embargo existen
restricciones queno podemos controlarSiendo las restricciones factores que
13
restricciones queno podemos controlar.Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que
apunteaeseobjetivodebegerenciar focalizandoenlasrestricciones.
TOC TOC
Tipos de Restriccin
Lasrestriccionesimpiden aunaorganizacinalcanzar sumsaltodesempeo
en relacin a su Meta; Son en general criterios de decisin errados.
nicamentesepuedemejorar es identificando y eliminandolas restricciones
15
demanerasistemtica.
Enunaorganizacinexistendiferentestipos derestricciones:
Fsicas: las cuales pueden ser: Maquinaria, Equipos Especializados, el
RecursoHumano, entreotros.
RestriccindeMercado: Parasatisfacer lademandadel mercadodependedela
capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio
15
capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio,
rapidez derespuesta, etc.).
Polticas: las cuales son reglas establecidas por la sociedad o bien por la
mismaempresalascualesnopermitan queselleguealameta.
Existen diferentesformasparaexplotar unarestriccinfsica, comoejemplo:
Sepuedecontratar ms personal o manejar empresas outsourcingqueasignen
personal para resolver necesidades espordicas o especializadas analizar el
estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien
rentar equipo.
TOC TOC
En cuanto a las restricciones polticas El Instituto Goldratt ha
desarrolladocincotcnicasparaabordar lasRestriccionesdePoltica:
Arboles de Realidad Actual
Estatcnicaseutiliza paradetectar losproblemasque medularessonpocos
representan las restricciones de poltica y son responsables por los efectos
indeseablesqueobservamosennuestrasorganizaciones.
EvaporacindeNubes
Tcnicaparalageneracindesolucionessimplesyefectivasaconflictos sin
16
Tcnicaparalageneracindesolucionessimplesyefectivasaconflictos, sin
apelar al compromiso.
rboles de Realidad Futura
Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de
neutralizarlas.
16
rboles de Prerrequisitos
Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al
implementar lasolucin, yaquecadasolucincreaunanuevarealidad.
rboles de transicin
EstaTcnicaes lafinal enellasematerializalatcticaquepermitirquela
13
EstaTcnicaes lafinal, enellasematerializalatcticaquepermitirquela
solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las
necesidadeseconmicasylosbeneficiosesperados.
TOC TOC
Fenmeno del cuello de botella
. El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt distingue dos
tiposderecursosproductivos:
Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la
demandaquehaydel.
Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la
demandaquehaydel.
17
Los cuellos de botella se refieren a diferentes actividades que aminoran la
velocidad de los procesos, aumentan los tiempos de espera y reducen la
productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los
costos.Estos producen una cada considerable de la eficiencia en un rea
determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la
maquinaria, debido a diferentes factores como falta de preparacin,
entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de
mantenimientoapropiadoparael casodelasmq inas eq ipos
17
mantenimientoapropiadoparael casodelasmquinasyequipos.
SegnE. Goldratt Los cuellos debotellano sonni negativos ni positivos, hay
que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo ;Los cuellos de
botella son los lo que determinan la capacidad de la planta y para poder
aprovecharlos al mximo hay que hacerlos trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput ,no en
productosqueantesdeconvertirseenthroughput serninventarios. p q g p
El ocuparsedelos cuellos debotellano implicadescuidar aquellos queno lo
son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos
deoperacininnecesariamente.
TOC TOC
Como enfocar el proceso de Mejora continua
.
TOC proponecincopasosparaenfocar losprocesosdemejora, loscuales
nos permitenconvertir las pocas restricciones enmejoras qunticas para
el sistemacomountodo, estos son:
1. Identificar la limitacin del sistema.
La restriccin es la CADENA CRITICA la cadena ms larga
(considerandotiempoyrecursos) deeventosdependientes.
2. Explotar la limitacin.
M l t i d l t d d t j l ti d
18
Mover las protecciones de las tareas a donde protejan al tiempo de
terminacindel proyecto entero.
3. Subordinar el resto del sistema a la limitacin.
Mover las protecciones para defender a la cadena critica de las
perturbaciones queocurranencualquier otrolugar.
18
4. Elevar (Aliviar) la limitacin.
Solo despus de haber hecho lo anterior, debemos ponernos a pensar si
debemos contratar ms personal, aumentar la capacidad, aumentar el
nmerodehorasextras, etc.
5. En caso de romperse la limitacin, volver al paso 1.
13
Los pasos anteriores constituyen la iniciacin para el mejoramiento
continuo de la organizacin o sistema. El objetivo en comn de todos
estospasoses: laoptimizacindel flujodel sistema, loqueenel casodela
cadenacrticasignificaraenfavorecer unmayor flujodeproyectos.
TOC TOC
Paraellosetomanlosmismosjuiciosutilizadosenel casodeproduccin, pero
considerandolosparmetrospropiosdel entornodeproyectos. Siendoestoas,
dossonlosescenariosquedebenser tenidosencuenta: el entornodel proyecto
nicoyel entornomultiproyecto.
Para que el proceso de mejora continua de las empresas sea exitoso y
perdurable es necesario tener un lder desde la Alta Gerencia, que sea
carismtico en la promocin del proceso permanentemente. Y para que sea
perdurable, es necesario que se formen lderes constantemente, en todas las
reas. Cuando se apoya el Proceso de Mejoramiento Continuo en un lder
carismtico, corremos el riesgo de que cuando no est, el proceso se vaya
muriendo.
La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de
medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del 19 medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del
personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de
indicadores de meta. La medicin de la meta se realizar a travs de los
indicadores; Throughput (T), Inventarios( I), yGastosOperativos(GO).
Estos tres indicadores sonfundamentales paraevaluar el impacto decualquier
accin enrelacincon lametadelaempresay segnE.Goldratt expresanla
meta de ganar dinero perfectamente y al mismo tiempo permiten el
19
establecimiento de una serie de procedimientos operativos para dirigir la
empresa.
Throughput (T) : Lavelocidadalaqueel sistemageneradineroatravsdelas
ventas.
Inventario ( I ) : Todo el dinero invertido en el sistema para generar
Throughput.
Gastosdeoperacin(GO): Todoel dineroqueel sistematienequegastar para
generar Throughput generar Throughput.
Estostresparmetrosserelacionanconlosclsicosindicadoresfinancieros, de
lamanerasiguiente:
BeneficioNeto(BN) =T-GORendimientodelaInversin(RDI) =(T-GO)/ I
TOC TOC
Como la meta de la empresa es ganar dinero es necesario elevar el
throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E.
Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa "
OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones. Producir para
lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la
plantaindustrial ensentidocontrarioalametasi esasunidadesnopueden
did L d t d l d E G ld tt ill ser vendidas. Larazndentrodel esquemadeE. Goldratt esmuy sencilla:
seelevan los inventarios, seelevan los gastos deoperacin y permanece
constanteel throughput; exactamentelocontrarioaloquesedefinicomo
meta. E. Goldratt sostienequetodoel mundocreequeunasolucinaesto
seratener unaplantabalanceada; entendiendopor tal, unaplantadondela
capacidaddetodosycadaunodelosrecursosestenexactaconcordancia
conlademandadel mercado.
20
Segn E. Goldratt Igualar la capacidad de cada uno de los recursos
productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios. Las razones expuestas son las
siguientes distinguedosfenmenosdenominados:
Eventos Dependientes: un evento o unaseriedeeventos deben llevarsea
caboantesdequeotropuedacomenzar.
20
Fluctuaciones Estadsticas: suponer quelos eventos dependientes sevana
producir sinningntipodealteracinesunautopa. Existenfluctuaciones
queafectan los niveles deactividaddelos distintos recursos productivos,
como ser: calidaddelamateriaprima, ausentismo del personal, roturade
mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso
disminucindelademanda.
13
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable
cuando laplantaestbalanceada, produciendo laprdidadethroughput y
el incrementodeinventarios.
TOC TOC
Proceso de mejora contina Proceso de mejora contina
La TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa.
Mejoraserefierealabsquedadems"meta" del sistemaoempresasinviolar
21
j q p
las condiciones necesarias y permite enfocar las soluciones a los
problemas crticos delas empresas (sinimportar sutamao giro), paraque
estasseacerquenasumetamedianteunprocesode mejoracontina.
EL Procesodemejoracontinuanoesmsquetomar medidasqueeliminenlas
limitaciones quetienen las organizaciones, parasumejoramiento en todas las
esferas, considerando que toda organizacin tiene al menos un nmero
d li it i E t did d b t d f ti d
21
pequeo delimitaciones. Estas medidas debentomarsedeformacontinuaday
para ello se necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o
indirectamentecon laproduccin delaempresa. Cuando seaplicael Proceso
de mejora continua se debe involucrar a todos: gerentes y trabajadores por
igual. Esteprocesorequieredeconocimientoysuperacindedichopersonal.
Goldratt, define como mejora continua... cualquier cosa que mejore el
resultado global, las utilidades, es unamejora. Cualquier otracosasirvepara
alimentar nuestros egos. La mejora continua, afirma, requiere de un brinco g j , , q
haciael throughput. Pero no es suficientequeunapartedelacompaahaga
ese salto. Todas las funciones y niveles de la organizacin lo deben hacer
juntos.
L i i i t t l li l fil f d l t d l
TOC TOC
Los principios atomar encuentaal aplicar lafilosofadelateoradelas
restriccionescomounprocesodemejoracontinuason:
Lacapacidaddeunaplantanodebeser balanceada. El sistemaseorienta
haciael balancedel flujo, nodelacapacidad;
El nivel deutilizacines unrecurso queno es cuello debotella, no est
determinado por supropiacapacidad, sino por algunas otras restricciones p p p p , p g
enel sistema. Debido aesto sesuponequesoncuellos debotellasobrela
basedeotrasrestriccionesdel sistema;
Mantener un recurso activo no significa que el mismo se est
aprovechando. Hay quegenerar programas quemaximicen laproduccin
terminadayminimicenlosinventariosylosefectosimprevistos;
El ti i d ll d b t ll ti i d
22
El tiempo quesepierdeenuncuellodebotella, es tiempo quesepierde
en todo el sistema, es convenienteutilizar el menor tiempo posibleen la
preparacindel recursocuellodebotella;
El tiempo ahorrado en una operacin que no es cuello de botella, no
tiene ningn valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de
cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeos o
minimizar losinventarios;
22
;
Los cuellos de botella gobiernan, tanto la produccin terminada, como
los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para
asegurar quesemantengael nivel esperadodeproduccinmomentnea.
El lotedetransferenciano tienepor quser igual al lotedeproduccin;
subdividir el lotedeproduccinenlotedetransferenciapermitemejorar la
fl id d l i
13
fluidez delaoperacin;
El lotedeproduccindebeser variableynofijo;
Laprogramacindebeser realizadaconsiderando todas las limitaciones
del sistemasimultneamente.
TOC TOC
Algunas organizaciones han comprendido quelaimplementacin de
un proceso de mejora continua constituye una absoluta necesidad. Para
permitir alas empresas entrar en el proceso demejoracontinua, laTeorade
Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada
Procesos de Pensamiento los cuales son utilizados para vencer los bloqueos Procesos de Pensamiento los cuales son utilizados para vencer los bloqueos
que se le presentan a los cinco pasos, a travs del apalancamiento en la
simplicidad inherente del aspecto lgico del sistema. Los procesos de
pensamientonospermitenresponder deunamaneralgicay sistemticaatres
preguntas:
Qucambiar?
Haciaqucambiar?
Cmorealizar el cambio?
23
Parallegar alas respuestadelas preguntas anteriores hay unaseriedepasos
quesedebenaplicar. Estos pasos, queconstituyenel Mapadelos Procesos de
Pensamiento, estnagrupadosdelasiguientemanera:
Qu cambiar?
(anlisis)
23
(anlisis)
DeterminacindeEfectosIndeseables
ConstruccindeTresNubes
ConstruccindeNubeGenrica
Construccinderbol deRealidadActual
Hacia qu cambiar?
(estrategia)
EvaporacindelaNube
Construccinderbol deRealidadFutura
PodadeReservasdeRamaNegativa
TOC TOC
Cmo provocar el cambio?
(tctica)
Construccinderbol dePrerrequisitos
Construccindel rbol deTransicin
Larespuestasaestastrespreguntasbsicasanterioresson:
1. Qu cambiar?
El supuesto errneo: que para terminar a tiempo un proyecto debemos
esforzarnosenterminar cadaactividadatiempo.
2. Hacia qu cambiar?
24
Debemos enfocarnos alos proyectos comountodo, es decir quedebemos
proteger atodoel proyectoynoacadatarea.
Secuenciar losproyectos, detener lastareasmltiples.
Concentrar la proteccin, es decir trasladar el tiempo de proteccin de
cadatareaal final del proyecto reduciendo laproteccindel proyecto ala
i d
24
mitad.
Usar amortiguadores(reservas) paraestablecer prioridades.
2. Cmo provocar el cambio?
ConsensoenlaCadenaCrtica.
13
Mecanismoparaestablecer el usodeamortiguadores(reservas).
TOC TOC
Aplicaciones de la TOC
MediantelaaplicacindelaTOC oTeoradeRestriccionessepuedenampliar
l t j titi l it i l d
25
las ventajas competitivas y asegurar el xito empresarial de una manera
sostenible. Por la gran efectividad y a las posibilidades de implementacin
rpida es a su vez un mtodo especialmente indicado para el manejo de
situacionesdecrisis.
TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin de
empresascomo:
Finanzas:
ContabilidaddeThroughput
25
g p
EnOperaciones:
Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el
recursoescaso.
La Cadena de Abastecimiento:Ha desarrollado un novedoso sistema de
medicin.
EnProyectos:
La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de
j i d t ejecucindeunproyecto
Enmarketing:
Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibidopor el cliente.
INTEC
CADENA CADENA CADENA CADENA
CRITICA CRITICA CRITICA CRITICA
INTEC
INTEC
CADENA CADENACRITICA CRITICA
1. DEFINICIN DE PROYECTO
Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo especfico, y que
poseeuninicioyunfinclaros.
FRASES PARAREFLEXION
Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del
presupuesto y si lo hacen quiere decir que comprometieron las
especificacionesoriginales, especialmenteensistemasodiseodeproductos.
Enprogramacindecimosquealosproyectossiempreselesagotael tiempo,
nolasexcusas.
2. QUEJAS COMUNES EN LAADMINISTRACION DE PROYECTOS
29
A. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas
originalmente.
B. Haydemasiadoscambios.
C. Con demasiadafrecuencialos recursos no estn disponibles cuando seles
necesita(ancuandosehayaprometidoqueloestaran).
29
necesita(ancuandosehayaprometidoqueloestaran).
D. Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo (informacin,
especificaciones, materiales, diseos, autorizaciones, etc.).
E. Haypleitossobrelasprioridadesdelosproyectos.
F. Seexcedenlospresupuestos.
G. Setienenquerepetir lostrabajosdemasiadasveces.
3. ESTIMACIONES DE TIEMPO DE DURACION DE LAS
ACTIVIDADES DE UN PROYECTO
En resumen, basados en la experiencia se coloca:
A mayor nivel, aumentan los niveles de proteccin: 5+5=13
Tiempopesimista+factor deproteccin Tiempo pesimista +factor de proteccin
Tiempo promedio +factor de proteccin
Tiempo promedio (en el mejor de los casos)
Tiempo pesimista
Quienes hacen las estimaciones tratan de protegerse de los recortes globales,
entonces incrementan el tiempo estimado.
30
A mayor nivel, la culpa apunta hacia fuera. A menor nivel, la culpa apunta
hacia adentro.
SI HAY TANTA PROTECCION EN CADA ACTIVIDAD...
POR QU NO TERMINAN A TIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES
ORIGINALES Y DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINAL?
30
Y si ven que no van a terminar a tiempo, Qu hacen?
Aumentan el nmero de horas extras.
Aumentan el nmero de trabajadores.
Se salen del presupuesto.
Reducen las especificaciones originales.
Reducen el perodo de pruebas.
13
p p
O, alguna combinacin de las anteriores.
4 AC A O O O A
4. EL ACTUAL MODO DE OPERAR
El modo de mejorar el rendimiento de la organizacin es induciendo la
bsqueda de mejoras locales en todo lugar.
El modo de hacer un proyecto termine a tiempo es presionando a cada tarea
para que termine a tiempo.
TIEMPO PROBABLE DE DURACION DE UNAACTIVIDAD TIEMPO PROBABLE DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD
A mayor incertidumbre, ms larga la cola!
Acaban por emparejarse las desviaciones estadsticas al promediarse?
31 31
LEY DE
PARKINSON
EL SINDROME
DEL ESTUDIANTE
El trabajo se expande para
ll l ti di ibl llenar el tiempo disponible
INTEGRACION DE ACTIVIDADES CONSECUTIVAS
Acaban por emparejarse las desviaciones estadsticas al promediarse?
32 32
INTEGRACION DE ACTIVIDADES PARALELAS
13
RECURSOS CON TAREAS MULTIPLES
33 33
EJECUCION DE TAREAS MULTIPLES
LOS TIEMPOS DE PROTECCION
Intuitivamenteseincluyeel impacto delas tareas mltiples como factor de
proteccin.
Si incrementamos todos los tiempos de proteccin, prolongaremos el p p , p g
tiempo de entrega de todos los proyectos. Eso quiere decir que se estarn
realizandomasproyectosal mismotiempo.
Entonces, POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?
RESPUESTA: Porque sin las tareas mltiples nos encontraramos con
momentos en los que la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias
bajaran)
34
bajaran).
MECANISMOS PARA DESPERDICIAR PROTECCION
EL SINDROME DEL ESTUDIANTE: COMO NO HAY PRISA,
COMENZAMOSENEL ULTIMOMINUTO.
LA LEY DE PARKINSON: EL TRABAJ OSE EXPANDE PARA LLENAR
34
TODOEL TIEMPODISPONIBLE.
TAREASMULTIPLESEN UNA MISMAAREA OPERSONA.
LA DEPENDENCIA ENTRE PASOS CONSECUTIVOS Y PARALELOS
CAUSA QUE LAS DEMORAS SE ACUMULEN Y LOS ADELANTOS SE
DESPERDICIEN.
13
5. CONCEPTOS QUECONSIDERAMOS VLIDOS
RUTA CRITICA: Es la cadena ms larga (en el tiempo) de eventos
dependientes.
Y LOSRECURSOS?
El avance de los proyectos se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o El avance de los proyectos se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o
inversinqueyasehizoconrelacinalacantidadquequedapor hacer.
PROBLEMA:
ESTE INDICADOR NO DIFERENCIA ENTRE E TRABAJ O REALIZADO
SOBRE LA RUTA CRITICA Y EL TRABAJ O EFECTUADO EN OTRAS
RUTAS.
35
6. CRITERIOS QUE DEBEN USAR PARA MEDIR EL AVANCE DE LO
PROYECTOS
LAS MEDICIONES DEBEN INDUCIR A LAS PARTES A HACER LO
QUE SEA BUENOPARA EL SISTEMA ENTERO.
LAS MEDICIONES DEBEN DIRIGIR A LOS GERENTES HACIA LOS
PUNTOSDONDE NECESITEN SUATENCION.
35
QUE ESTAMOSHACIENDO?
TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE CADA PASO,
PORQUE SUPONEMOSQUEASI VAMOSA TERMINARA TIEMPO
ESTO NO NECESARIAMENTE IMPLICA QUE ASI SERA... LO VEMOS
ENLA REALIDAD.
SIN EMBARGO TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE
CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS A TERMINAR A
TIEMPOLOUNICOQUE CUENTA ESEL
CUMPLIMIENTODEL PROYECTOENTERO.
7. LOS 5 PASOS PARA ENFOCAR
PASO1. IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA
PASO2. DECIDIR COMOEXPLOTAR LA(S) RESTRICCION(ES).
PASO3. SUBORDINARTODOA LA DECISIONANTERIOR.
PASO4. ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES).
PASO 5. REGRESAR AL PASO 1, PERO NO PERMITIR QUE LA
INERCIA CAUSE UNA RESTRICCION.
36
PASO 1: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA:
CUAL ES LA RESTRICCION EN UN PROYECTO?
LA RUTA CRITICA
LA IMPORTANCIA DE LA RUTA CRITICA
36
A CONTINUACION SE PRESENTA UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
COMUN.
EN EL CASO DE TENER RECURSOS ILIMITADOS POR AMBAS
RAMAS,
13
CUAL DEBERIA TENER PRIORIDAD?
37
REVISAMOS LA VALIDEZ DE LA RUTA CRITICA?
37
SI NO ES LA RUTA CRITICA
, CUAL ES LA RESTRICCION DE UN PROYECTO?
PASO 1: IDENTIFICAR LARESTRICCION
LA RESTRICCION ES LA CADENA CRITICA LA CADENA MAS
LARGA (CONSIDERANDO TIEMPO Y RECURSOS) DE EVENTOS
DEPENDIENTES.
RUTA CRITICA CADENA CRITICA
38
RUTA CRITICA CADENA CRITICA
38
PASO 2: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCION DEL
SISTEMA
MOVER LAS PROTECCIONES DE LAS TAREAS A DONDE PROTEJ AN
AL TIEMPODE TERMINACIONDEL PROYECTOENTERO.
LA CADENA CRITICA ANTES
DE MOVER LA PROTECCION
LA CADENA CRITICA DESPUES
DE MOVER LA PROTECCION
13
PASO 3: SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION
ANTERIOR
MOVER LAS PROTECCIONES PARA DEFENDER A LA CADENA
CRITICA DE LASPERTURBACIONESQUE OCURRAN EN CUALQUIER
OTROLUGAR
39
BUFFERS DE RECURSOS DEL PROYECTO
39
ADEMAS DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION ES NECESARIO
ESTABLECER BUFFERSDE RECURSOSDEL PROYECTO.
UN RECURSO QUE SEA UTILIZADO POR VARIAS ACTIVIDADES DE
UN PROYECTO DEBE DEJ AR DE HACER TODO LO QUE ESTE
HACIENDO EN EL MOMENTO EN QUE LE TOQUE HACER UNA HACIENDO EN EL MOMENTO EN QUE LE TOQUE HACER UNA
ACTIVIDAD DE LA CADENA CRITICA (PREVIO AVISO POR
SUPUESTO)
QUE PASA EN ENTORNOS MULTIPROYECTOS DONDE UN
RECURSO TIENE QUE SERVIR A VARIOS PROYECTOS A LA
VEZ?
ESTOS RECURSOS DEBEN REALIZAR SU TRABAJ O
ESTABLECIENDOPRIORIDADESEN EL ORDEN SIGUIENTE:
1. FECHA DE TERMINACION DEL PROYECTO
4. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION
2. TIPO DE ACTIVIDAD QUE SOLICITA EL TRABAJ O:
CRITICA ONOCRITICA
40
CRITICA O NO CRITICA
3. CONSUMODE LOSBUFFERSDE PROYECTOS
PASO 4: ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES)
SOLO DESPUES DE HABER HECHO LO ANTERIOR, DEBEMOS
PONERNOS A PENSAR SI DEBEMOS CONTRATAR MAS
40
PERSONAL, AUMENTAR LA CAPACIDAD, AUMENTAR EL
NUMERODE HORASEXTRAS, ETC.
Esta decisin depender de la proporcin entre el consumo del
BUFFER FINAL DE LOS PROYECTOS y laporcinyaterminadade
susCADENASCRITICAS
13
8. EVALUACION O JUICIO DELAVANCE DE UN PROYECTO
PorcentajedeTerminacindela
CADENA CRTICA
Proporcin entre el consumo del BUFFER FINAL DE PROYECTO y la
i i d d l CADENA CRITICA porcinyaterminadadelaCADENA CRITICA .
Velocidadalaqueseconsumeenel BUFFER FINAL DEL PROYECTO
9. IMPLEMENTACION DEL MODELO
A. REUNIONGENERAL CONLOSGERENTESY LOS
LIDERESDE LOSPROYECTOS.
41
B. PROGRAMA DE CAPACITACION: APROX. 1MES
c) REUNIONES SEMANALES PARA CONTROLAR EL AVANCE DE LOS
PROYECTOS.
10. BENEFICIOS REALES DE LA IMPLEMENTACIN DE LA
METODOLOGIA
41
*EL SINDROME DEL ESTUDIANTE PRACTICAMENTE
DESAPARECERA.
* LOS GERENTES ESTARAN MEJ OR ENFOCADOS EN LOS PUNTOS
QUE REQUIEREN SUATENCION.
* LA GENTE NOSE SALTARA FRECUENTEMENTE A OTRAS TAREAS
Y EXISTE MENOSNERVIOSISMO.
*LOSPROYECTOSACABARIANA TIEMPO, DADOQUE LOSBUFFERS
DARIAN PROTECCION ADECUADA EN LOS MOMENTOS
ADECUADOS.
* LOS PROYECTOS ACABARIAN DENTRO DEL PRESUPUESTO,
DADO QUE SE CONTEMPLARIA SOLO INVERSIONES
ADICIONALESENCASOSNECESARIOS
* SE CUMPLIRIAN LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES YA
QUE SE ELIMINARIA EL HECHODE QUE LA GENTE PRESENTE
LASCOSASPOR PRESENTARLAS.
* SE MEJ ORARIA NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS QUE SE IMPLEMENTARIAN CON EL PROYECTO,
YA QUE QUEDARIA UN TIEMPO ADECUADO PARA LAS
PRUEBASY VERIFICACIONESDE CALIDAD.
42
* YA NO HAY PRESION SOBRE EL LIDER DEL PROYECTO POR
RECORTE DE ESPECIFICACIONES ORIGINALES NI PORQUE SE
DE MASTIEMPOPARA TERMINAR.
* LA ACTITUD ENTERA CAMBIA. YA NO HAY FALSAS
ALARMAS. LA GENTE NO PRESIONA PORQUE SU GRUPO NO
TIENE SUFICIENTE QUEHACER.
42
13
INTEC
Actividad Descripcin Estndar Goldratt
1 ExcavacinyBoteCapaVegetal 2 1
2 Replanteo 2 1
TIEMPOS GOLDRATT
3 ConstruccinCaseta 2 1
5 BoteMaterial 2 1
7 RellenoCalicheCompactado 4 2
8 MurodeBloquesIndustrialde6'' 7 4
10 TuberasSanitarias 3 2
12 TortadeHormignconMallaElectrosoldada 2 1
14 LosadeHormignArmadodeTecho 9 5
16 Fraguache 2 1
17 PaneteInterior 4 2
18 PaneteExterior 4 2
19 PaneteTecho 4 2
20 CantosyMochetas 4 2
21 Gotero 2 1
22 CornisaenYeso 3 2
23 RosetaenYeso 2 1
25 ZcalosdeCermica0.40x0.40metros 2 1
26 PisoFrotadodeHormignIndustrial180kg/cm2 2 1
Actividad Descripcin Estndar Goldratt
27 CermicadePareddeBano 2 1
28 CermicadePareddeCocina 2 1
29 I t l i t it i i 2 1 29 Instalacinaparatossanitariosyaccesorios 2 1
30 FinoenTecho 2 1
32 PinturadeParedAcrilicaInterior2manos 3 2
33 PinturadeParedAcrilicaExterior2manos 3 2
34 Pinturadetecho2manos 2 1
37 ZcaloContador 2 1
38 Instalacin de Puertas de Pino y Plywood 3 2
INTEC
38 InstalacindePuertasdePinoyPlywood 3 2
39 InstalacindeVentanasdeAluminiotipocelosiasAA 3 2
42 LimpiezaFinal 2 1
INTEC
INTERNET INTERNET--GRAFIA GRAFIA
55
(CCPM) (TOC): (CCPM) (TOC):
Biografia de Eli Goldratt.
http://wwwestrategiafocalizadacom/Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20GOLDR http://www.estrategiafocalizada.com/Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20GOLDR
ATT.pdf
Teora de las Restricciones.
http://www.maconsultora.com/Restricciones.html
Teora de las Restricciones. Artculos sobre TOC
Autor: Hctor DeBernardo.
http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/index.asp
TOC-- Aplicacin de la Teora de las Restricciones
http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-de-la-teoria-delas-
restricciones/
Qu es la Teora de las Restricciones (TOC)?
Autores: HctorAranzuequeyRobertoBobadilla Autores: HctorAranzuequeyRobertoBobadilla,
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mv?sec=14&num=82
Teora De Las Restricciones
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20
Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_ teoriarestric.htm
Teora De Restricciones YSu Proceso De Pensamiento
(UnaBreveSntesis)
Autor: OrlandoAguilar.
http://www.piensalo.com/documentos.php?id_
documentos=11
56
1. Goldratt , EliyahuM. La La Meta Meta, UnProcesodeMejoraContinua.
2da. EdicinenEspaol. EdicionesCastillo, S. A. deC. V.
Monterrey, N. L. Mexico. y,
2. Goldratt , EliyahuM. Cadena Cadena Crtica Crtica.
ImpresoenGrficaMPSS.R.L., BuenosAires, Argentina. Ao2007

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS

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