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Lvolution du travail est le plus souvent
dcrite du point de vue managrial. Aux
prises avec une concurrence de plus en
plus vive, notamment en raison de louver-
ture des frontires, les entreprises
chercheraient amliorer leur flexibilit
quantitative et qualitative: do la fin du
taylorisme, adapt un environnement
stable, et lapparition de nouvelles formes
dorganisation, caractrises par lauto-
nomie des travailleurs et lintensit des
changes dinformation. La diffusion des
nouvelles technologies aurait des effets
analogues: librs des tches matrielles
routinires, les salaris se consacreraient
la gestion des alas. Rien de tout cela nest
entirement faux. Mais il sagit dun point
de vue, celui den haut, o lexprience des
dirigeants des grandes entreprises - la
concurrence, les nouvelles technologies
considres dans leur dfinition abstraite -
est naturalise, o les dterminismes mis
en valeur sont ceux que privilgie le
discours gestionnaire, et o la logique de
lenchanement des causes et des cons-
quences nglige des aspects qui, dun
autre point de vue, mriteraient dtre
jugs essentiels. Par un effet de perspec-
tive, les transformations du travail - et de
lemploi - telles quelles sont ressenties par
les salaris apparaissent comme des
consquences mineures, et de toute faon
invitables, par rapport lobjectif -
prsent comme une ncessit - de lentre-
prise (ou de lentreprise France) : survivre,
gagner la guerre conomique... Dans ce qui
suit, nous essayons de proposer un point de
vue diffrent: en nous appuyant sur
quelques rsultats importants des enqutes
statistiques sur le travail, nous partons de la
persistance des pnibilits, et des difficults
ressenties par les salaris en raison de lin-
tensification du travail; puis nous
envisageons quelques-unes des conditions
sociales de cette intensification et des tech-
nologies sociales qui laccompagnent.
CITIUS, ALTIUS, FORTIUS *
Lintensification du travail
Par Michel Gollac et Serge Volkoff
Ce texte a t publi dans les Actes de la Recherche en Sciences Sociales numro 114,
septembre 1996. Seuls sont reproduits ici quelques extraits de ce texte.
La persistance des pnibilits
Les chiffres les plus simples, ceux que les
statisticiens publient comme premiers
rsultats, suffisent questionner lide
que le progrs technique (ou organisa-
tionnel) mettrait fin aux pnibilits du
travail. Il est vrai que le mode dexpression
ordinaire de cette ide est le silence sur les
conditions physiques de travail. Le tout
rcent rapport du Plan sur le travail dans
vingt ans consacre soixante-dix pages
dcrire le travail et lemploi aujourdhui
et... six lignes aux contraintes physiques du
travail, rsumes par le seul travail la
chane. Il nest pourtant pas indiffrent de
constater quen 1991 37 % des salaris et
57 % des ouvriers ont dclar porter ou
dplacer des charges lourdes, ou que 29 %
des salaris et 49 % des ouvriers ont
dclar travailler dans la salet (tableau 1).
* Plus vite, plus haut, plus fort, devise des Jeux O lym piques.
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Leurs contraintes de travail diffrencient les
ouvriers des autres groupes sociaux; toute-
fois, prs de la moiti des employs de
commerce dclarent porter des charges
lourdes, le tiers des employs des
services aux particuliers disent main-
tenir des postures de travail pnibles. Ces
chiffres tmoignent dune persistance des
caractristiques traditionnelles du travail
ouvrier, en termes defforts, dhygine, de
scurit. Le travail dmatrialis du
professionnel, labri dans sa salle de
contrle ou aux commandes numriques
de sa machine-outil, nest pas celui de la
grande masse des ouvriers dans la France
des annes 90.
Les tches de production matrielle sont
loin dtre toutes automatises. Seulement
28 % des ouvriers disent que lessentiel de
leur travail consiste en la surveillance de
machines ou dinstallations en fonctionne-
ment. Linformatique qui, pour dire vite,
vise grer lactivit, a connu un dvelop-
pement spectaculaire (aujourdhui prs
dun salari sur deux lutilise dans son
travail), mais lexpansion de lautomatique
industrielle est plus limite. En 1993, le
nombre des utilisateurs de robots ou de
machines-outils commande numrique
ntait gure suprieur 700 000 ou 800
000 , alors que les ouvriers artisanaux, eux,
sont 2,5 millions, les personnels des
services directs aux particuliers plus de 1
million.
Les effets de lautomatique industrielle
sont surtout importants sur lentourage des
installations: par exemple, linsertion de
robots dans un flux de production contraint
le rythme des oprateurs en amont et en
aval. Quant aux salaris qui travaillent eux-
mmes sur de telles installations, ou, ce qui
est plus frquent, sur des machines semi-
automatiques, une grande part de leur
activit consiste faire ce que linstallation
ne fait pas: non seulement la surveiller,
mais aussi, dans un certain nombre de cas
du moins, intervenir en cas de dysfonction-
nement, ce qui peut entraner des
oprations tout fait manuelles. Le prin-
cipal bnfice de lautomatisation est une
amlioration de lhygine des ateliers lors
de leur ramnagement ou de leur recons-
truction. Pas plus que la pnibilit, le risque
ne disparat du fait de lautomatisation. Il
est mme souvent accru, parce quune
bonne partie du travail consiste intervenir
sur des machines qui fonctionnent mal.
Comme nous lavions dj fait remarquer, il
faut bien que quelquun effectue la mainte-
nance ou le nettoyage de linstallation,
change loutil du robot quand il suse, parte
en courant pour vrifier le fonctionnement
dune vanne, ou plonge dans leau glace
pour retirer les anguilles qui obstruent la
bouche dvacuation dune centrale
nuclaire. lcart de ces lots de moder-
nit (et en gnral lcart des terrains o
interviennent les quipes de recherche sur
le travail), les couvreurs continuent de sarc-
bouter genoux sur les coins aigus des
charpentes, pour dposer, soigneusement
quoique en porte faux, de lourdes tuiles;
les tapissires forcent sur les poignets et les
avant-bras pour tendre impeccablement la
toile des dossiers de canaps; les manuten-
tionnaires de llectronique assurent le
juste--temps dans la fabrication des
magntoscopes en poussant autour de la
chane de montage des chariots emplis de
pices dtaches.
En mme temps quelle allge quelque
peu la charge physique, lautomatisation
est la source de nouvelles nuisances.
Les unes sont directement lies la techno-
logie. Ainsi lobligation de porter son
travail une attention constante, de ne pas
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% de salaris qui dclarent ... Ensemble de salaris Ouvriers
... travailler dans la salet 25% 49%
... respirer des poussires 35% 63%
... manipuler des produits toxiques ou nocifs 19% 30%
... risquer dtre bless par des outils ou matriaux 28% 57%
... porter ou dplacer des charges lourdes 37% 57%
Source : enqute DARES de 1991 sur les conditions de travail.
Tableau 1. La persistance des pnibilits et des risques
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le quitter des yeux: une machine automa-
tique peut faire beaucoup de dgts en
peu de temps, et la plupart des repres
sensoriels, comme ceux lis la rsistance
de la matire, qui permettaient louvrier
de surveiller le droulement des opra-
tions en mme temps quil les ralisait, ne
sont plus disponibles. Dautres contraintes
sont lies la valorisation conomique
dun capital coteux: travail en quipes
alternantes, la nuit, le samedi et le
dimanche. Linformatique a un effet diff-
rent. Les ouvriers qui lutilisent ont,
profession comparable, un travail physi-
quement moins pnible: elle a permis de
supprimer certains emplois trs durs, et les
postes pnibles qui subsistent ne sont
gure informatiss. Cependant la plupart
des risques inhrents au secteur industriel
demeurent.
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Tableau 2. Linformatisation accrot les astreintes psychologiques
Pourcentage de Parmi les ouvriers nutilisant Parmi les ouvriers
salaris qui ... pas linformatique utilisant linformatique
... font attention des signaux
visuels imprvisibles 18% 34%
... font attention des signaux
sonores imprvisibles 17% 30%
... doivent frquemment abandonner
une tche pour une autre non prvue 41% 55%
... sont gns dans leur travail par
un bruit mme modr 22% 33%
Source : daprs Michel Czard, Franoise Dussert, Michel Gollac, Taylor va au march, loc. cit. simplifi,
enqute DARES de 1991 sur les conditions de Travail.
Surtout, linformatisation saccompagne
dun niveau plus lev dastreintes psycho-
logiques (tableau 2). En labsence de
rsultats qui dcriraient directement lvo-
lution densemble de ces astreintes (les
questions en ce domaine nont t intro-
duites que rcemment dans les enqutes)
cette comparaison entre les emplois
informatiss et les autres permet de
penser que les exigences dattention, de
vigilance, de disponibilit, de concentra-
tion, saccroissent globalement. Pour
certaines de ces variables, linterprtation
en termes de charge de travail est dli-
cate. Les interruptions frquentes, si elles
sont imprvisibles, si elles saccompagnent
de situations durgence, si elles obligent
restructurer en permanence le programme
de travail, si les moyens de travail ne favori-
sent pas la reprise aise de la tche
interrompue, reprsentent un cot
important. Mais elles peuvent aussi tre
une forme de comptence professionnelle,
fonde justement sur la capacit
rpondre des sollicitations diverses et
non planifies. En tout cas, des contraintes
typiques des cadres, des techniciens ou
des employs les plus qualifis, en mme
temps sans doute quelles stendent dans
ces catgories, se diffusent aussi chez les
ouvriers et les employs dexcution.
Ceux-ci cumulent donc de plus en plus
souvent contraintes physiques et
contraintes mentales. (...)
Le travail sous pression
travail sont de plus en plus contraints, les
salaris ressentent de plus en plus les pni-
bilits du travail. Toutefois, en France,
lintensification du travail a t la fois plus
tardive et plus rapide. Elle est survenue
Dans toute lEurope, et sans doute au-del,
le travail sintensifie. Dans tous les pays, et
quelle que soit la nature des indicateurs
statistiques retenus, les volutions enregis-
tres sont convergentes: les rythmes de
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Pourcentage de salaris dclarant en 1984 en 1993
que leur rythme de travail est dtermin par ...
... la demande des clients ou du public 39 % 58 %
... le dplacement automatique dun
produit ou dune pice 3% 6%
... la cadence automatique dune machine 4% 7%
... des normes ou dlais tenir en
un jour ou moins 19% 44%
... les contrles permanents de la hirarchie 17% 24%
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partir du milieu des annes 80, moment o
elle a t rendue possible la fois par la
persistance dun niveau de chmage lev,
accroissant la concurrence entre salaris, et
par la dmobilisation politique et syndi-
cale. Ce contexte en a probablement
aggrav les effets. La faiblesse des syndi-
cats et la capacit dexpression limite des
salaris ne les empchent pas seulement
de sopposer lallgement des effectifs et
lalourdissement des cadences (alourdis-
sement dautant plus marqu que la
dfinition des sureffectifs, sur la base de
ratios grossiers, cre invitablement des
sous-effectifs localiss). Elles conduisent
aussi aggraver involontairement les
conditions de travail, la suite de change-
ments organisationnels conduits en toute
mconnaissance des ralits du travail.
Automatisation ou flux tendu ne fonction-
nent harmonieusement que dans lesprit
de leurs concepteurs. Pour que a marche
quand mme, il faut faire tout ce quoi on
navait pas pens, tout ce quon avait cru
facile et qui ne lest pas: le travail en est
rendu la fois plus intense et plus pnible.
La multiplication des contraintes sur les
rythmes de travail est profondment
inscrite dans lvolution de lorganisation
conomique et de la gestion des entre-
prises. Linvention de nouvelles formes de
concurrence, par la varit des produits ou
la rduction des dlais de livraison, a t
largement dcrite. La diffusion de la
production en flux tendu, la gnralisation
de la sous-traitance nont toutefois pas
pour seul motif la satisfaction du client
final: leur motivation peut aussi tre lall-
gement de la charge financire que
reprsentent les stocks, la rentabilisation
de la position dominante des donneurs
dordres face leurs sous-traitants, ou lins-
tauration de nouvelles techniques de
contrle social. La substitution du client-roi
au patron ou au chef, la transformation de
lautorit en comptence gestionnaire sont
en effet au coeur des nouvelles mthodes
de management (comme le montre, de
faon quelquefois caricaturale, linstitution-
nalisation de rapports clients-fournisseurs
lintrieur des entreprises).
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Tableau 3. Laccroissement de la pression temporelle
Source : Valrie Acquain, J ennifer Bu et Lydie Vinck, Lvolution de lorganisation du travail : plus de
contraintes mais aussi plus dautonomie pour les salaris , loc. cit.
Lorganisation industrielle et bureaucra-
tique transformait les fluctuations du
march en un flux rgulier de production
qui, certes, simposait loprateur, mais
lui permettait aussi de samnager, ft-ce
clandestinement, des espaces de libert.
Les nouvelles organisations tendent
rpercuter jusqu la base de la hirarchie -
lintrieur des entreprises, et de fournis-
seur donneur dordres - les variations
quantitatives et qualitatives de la
demande. 58 % des salaris dclaraient en
1993 que leur rythme de travail dpendait
de la demande, contre 39 % neuf ans plus
tt (tableau 3). J usque vers 1990, cette
pression tait ressentie en premier lieu par
les cadres, sensiblement moins par les
ouvriers, et lcart entre ces groupes se
maintenait. Au cours des toutes dernires
annes, le pourcentage de cadres, profes-
sions intermdiaires et mme employs
exposs la pression de la demande a
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lgrement diminu, alors que celui des
ouvriers continuait augmenter. En 1994,
prs de la moiti des ouvriers industriels,
cest--dire ceux travaillant dans des orga-
nisations qui nagure sinterposaient entre
eux et le march pour en lisser les fluctua-
tions, voyaient leur rythme de travail
contraint par les variations de la demande.
Dans le mme temps, les contraintes lies
lorganisation industrielle-bureaucratique
ne rgressaient pas. Au contraire, elles
progressaient tout aussi spectaculaire-
ment: contraintes lies aux fonctionnement
des machines, normes de production, et
mme contrles permanents exercs par la
hirarchies. Linterdpendance entre
collgues de travail est aussi une
contrainte croissante, issue des
nouveaux modes dorganisation du
travail. Mme le travail la chane connat
une nouvelle jeunesse. Laccroissement
simultan des contraintes industrielles et
des contraintes marchandes traduit une
sorte de contagion rciproque entre les
emplois industriels et les emplois de
services. Aujourdhui environ 20 % des
employs de commerce, et un ouvrier arti-
sanal sur trois - cette catgorie comprend
notamment les rparateurs de biens mna-
gers, les ouvriers des garages, les femmes
de mnage travaillant dans les entreprises
-, doivent observer des normes de produc-
tion horizon temporel infrieur ou gal
la journe: ces normes sont fixes par len-
treprise, en sus des dlais quimpose
souvent le contact de la clientle. En mme
temps que ltat du march se rpercute de
plus en plus directement sur le travail,
jusque dans les organisations industrielles
ou bureaucratiques, lencadrement bureau-
cratique du travail, les normes industrielles
progressent l o, traditionnellement, le
travail dpendait uniquement des contacts
directs avec le client ou le patron. Les sala-
ris sont donc, de plus en plus souvent,
soumis la fois aux contraintes des orga-
nisations tayloriennes ou fordiennes -
cadences de fonctionnement des
machines, normes de production - et la
pression directe de la demande. Le
rythme de travail tend tre encadr par
des normes, relayes par la hirarchie, et
lgitimes par les exigences de la clien-
tle. Laccumulation par les mmes salaris
des contraintes marchandes et des
contraintes industrielles ou bureaucra-
tiques est particulirement pousse dans
le travail informatis.
Cette accumulation de contraintes suit
de plus en plus les lignes de force
hirarchiques: il y a concentration des
contraintes sur un certain nombre de sala-
ris, essentiellement des ouvriers de type
industriel . Qui plus est, lintensit des
contraintes tend saccentuer au fur et
mesure quelles sont rpercutes vers le
bas. Cest, sans surprise, le cas des
contraintes fabriques par lorganisation,
comme les normes, dont lhorizon
temporel sloigne quand slve la qualifi-
cation reconnue. Mais cest aussi le cas des
contraintes marchandes, partiellement
retraites et distribues par lentreprise:
pour les cadres, rpondre la demande,
cest tenir des dlais infrieurs ou gaux
un jour dans 28 % des cas, pour les ouvriers
dans 57 %. Cette hirarchisation des
contraintes est aggrave par le fait quelles
sont de plus en plus rigides quand on
descend lchelle des qualifications: un
tiers des ouvriers non qualifis, contre deux
tiers des cadres, ont la possibilit de faire
varier les dlais qui leur sont fixs.
La pression temporelle rend le travail plus
pnible, et pas uniquement parce quelle
obligerait effectuer davantage defforts
dans un temps donn. Lergonomie a mis
en vidence les compromis qulabore le
salari entre les objectifs de la production,
les comptences dont il dispose, et le
souci de prserver sa sant. Le salari
nest pas le spectateur passif du plus ou
moins bon ajustement entre son tat
fonctionnel et les caractristiques de sa
tche. Au fil de sa vie professionnelle, il
accumule la fois une exprience des
situations de travail, et une connaissance
de son propre fonctionnement dans ces
situations, particulirement prcieuses
pour les travailleurs vieillissants. De faon
plus ou moins consciente, il met en place,
en puisant dans cette double exprience,
des stratgies de contournement des
causes de pnibilit ou de difficult, en
anticipant, en cooprant, en rpartissant
diffremment les tches, en adaptant ses
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outils ou ses documents. Mais lajuste-
ment permanent aux fluctuations de la
demande ou celles du fonctionnement
des machines, en obligeant travailler
dans lurgence, restreint ces marges de
manoeuvre, et rend les facteurs de pni-
bilit plus incontournables . Presse
par le temps, la tapissire adoptera,
pour garnir un sige, une posture de
travail qui nest pas celle qui lui convient
le mieux, mais celle qui permet de tenir
la cadence. Le chauffeur routier ram-
nagera plus souvent le rangement des
objets dans sa remorque pour sadapter
aux modifications incessantes de son
planning de livraisons. Laide-soignante
renoncera recourir au soulve malade,
parce que linstallation de cet engin prend
du temps, et parce que le hissage direct du
malade prserve une des rares occasions
de - contact humain - dans une profession
que les impratifs de rentabilit recentrent
de plus en plus sur les seuls actes tech-
niques.
Dautre part, une organisation du travail qui
fait de plus en plus reposer sur les salaris
eux-mmes la charge de concilier la rgula-
rit de la production et les alas de lamont
et de laval est par elle-mme source de
tension. tous les niveaux de qualification,
sauf peut-tre les cadres, les salaris qui
cumulent les contraintes industrielles et
marchandes se plaignent particulirement
de recevoir des instructions de travail
contradictoires. Ce sentiment dtre tiraill
entre des exigences inconciliables est
encore aggrav lorsque aux contraintes
quantitatives sajoutent des exigences de
qualit chiffres prcises. Or ces normes
de qualit sont de plus en plus frquentes.
De plus, normes qualitatives et normes
quantitatives sont deux aspects dun mme
processus de formalisation - elles consti-
tuent aussi toutes deux une base des
rapports entre sous-traitants et donneurs
dordres de sorte que le cumul est
frquent. La difficult de concilier
exigence de qualit et pression sur la
cadence de travail est encore plus
marque lorsque le contrle de la qualit
repose sur le salari lui-mme: cette
forme dorganisation est galement en
pleine expansion, et particulirement
courante dans les organisations cumu-
lant traits industriels-bureaucratiques et
traits marchands. Ces organisations
reposent donc largement sur la dlga-
tion aux salaris darbitrages nagure
pris en charge par la hirarchie.
Le cumul des contraintes sur les rythmes de
travail rsulte de louverture marchande
des organisations industrielles, mais aussi
du travail de formalisation en cours dans
des secteurs jusquici artisanaux (au point
que la contrainte marchande directe y est
parfois en recul). Lide de substitution
dun modle un autre nglige les possibi-
lits demprunt entre formes dorganisation
de la production. Ces emprunts doivent
sans doute beaucoup laction des
conseillers en stratgie ou en organisation,
et aux luttes internes la classe dirigeante,
telles quelles se manifestent lintrieur
des entreprises. Ils se manifestent aussi
clairement dans la modernisation de ltat,
que dans le secteur concurrentiel ; cette
modernisation peut recouvrir le durcisse-
ment de la rationalit bureaucratique
comme lintroduction de logiques pseudo-
marchandes. Dans lindustrie, la diffusion
des contraintes marchandes est largement
lie la politique du flux tendu. Dans le
secteur de la petite production et des
services aux entreprises, lintroduction de
lorganisation industrielle est aussi le
rsultat dune politique, celle de la certifi-
cation de la qualit: les donneurs dordres
exigent dsormais systmatiquement de
leurs sous-traitants le respect de normes,
le plus souvent de la norme ISO 9000,
publie en 1987 par lInternational
Standard Organization, qui prescrit en
dtail les modes dorganisation et les
procdures de travail. Se mettre en confor-
mit avec cette norme est, pour une
entreprise, un gigantesque investissement
en organisation et en formalisation.
Une fois cette formalisation ralise, en
revanche, lencadrement du travail des
salaris par des normes est un des moyens
de rentabiliser linvestissement.
Ce qui caractrise le travail industriel, plus
que la faible autonomie des oprateurs
(qui se rencontre aussi dans le travail arti-
sanal), cest la formalisation, travers
linstitution de normes quantitatives et de
qualit, de systmes dhoraires, etc...
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Les investissements de forme raliss
permettent de rgulariser lactivit. Les
dbats sur lautonomie ont un temps
clips les considrations sur lchange
dinformation ou la formalisation, dimen-
sions pourtant tout aussi videntes du
travail, et la question des rythmes de
travail, qui est peu prs aussi souvent
absente des comptes rendus dobservation
que prsente dans le discours des salaris.
Indniablement, lautonomie des salaris
progresse. Mais ce mouvement nest ni
gnral, ni sans ambigut. La mesure
statistique de lautonomie est une
gageure, et les enqutes nen proposent
que des indicateurs indirects .
Ceux-ci montrent une moindre applica-
tion stricte des consignes, une plus grande
initiative en cas dincident, un choix plus
frquent des moyens pour atteindre lob-
jectif fix. (... ) Pourtant, paralllement, de
plus en plus de salaris se situent dans des
modes opratoires prcis, rgis par (...) des
consignes, des modes demploi ou mme
des ordres . Lautonomie dlgue aux
oprateurs progresse donc en mme
temps que progressent les modes denca-
drement de leur travail. Au rythme actuel, il
faudra pourtant lintervalle dune gnra-
tion pour que les ouvriers soient peu prs
aussi nombreux que les cadres dclarer
rgler en gnral eux-mmes lincident
quand quelque chose danormal survient
au cours du travail. Convergence rapide si
on la compare celle des salaires, mais
mutation plus lente que la rvolution des
rythmes de travail. En ralit, il est erron
de parler dun accroissement de lauto-
nomie comme si toutes choses
demeuraient gales par ailleurs, de sparer
accroissement de lautonomie et accroisse-
ment des contraintes, et notamment des
contraintes temporelles.
Car, autant que les prescriptions, lintensifi-
cation du travail amne suivre le one best
way cher Taylor. Certes, il sagit dsor-
mais dun one best way dcentralis:
chacun choisit, cest--dire est contraint
de choisir, la mthode de travail qui,
pour lui, est la plus rapide, plutt que
celle qui le mnage ou qui lui plat. Du
point de vue du management, la rupture
est grande par rapport limposition
dune mthode de travail qui, optimale
en principe pour un travailleur gn-
rique, avait toute chance de ne ltre
pour aucun travailleur en particulier.
Du point de vue des salaris, lhumilia-
tion, lennui, les pnibilits lis
limposition des procdures disparais-
sent. Laccroissement des cadences est
plus supportable, parce quon peut
choisir la mthode de travail la plus effi-
cace. Mais chacun agit ainsi au mieux de
la productivit, et non, ce qui serait un
changement plus profond, au mieux de
la construction de sa sant physique et
mentale dans le travail.
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