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Revista de Cincias
Gerenciais
Vol. 15, N. 21, Ano 2011
Aline Alves de Medeiros
Instituto Brasileiro de Museus
allynny@gmail.com

O PROCESSO DE DEFINIO DO ESCOPO DO
PROJETO SEGUNDO O PMBOK
RESUMO
Definir o escopo do projeto essencial para a tomada de decises
futuras e necessrias dentro do projeto. Segundo o PMI, um escopo
bem definido essencial para a realizao satisfatria do projeto. Um
estudo recente, realizado pelo Standish Group International,
apresentou nmeros preocupantes com relao quantidade de
projetos que no cumprem seus objetivos: somente 32% dos projetos
iniciados so entregues no prazo estipulado, dentro do oramento
previsto e com recursos e funes planejadas; 44% apresentam atrasos,
oramento estourado e poucas funcionalidades requeridas inicialmente;
e que cerca de 20% so cancelados antes de sua concluso ou quando
entregues no so implementados pelas empresas. Percebemos ento, a
importncia de conhecer e implementar o processo de definio do
escopo com base no guia PMBOK, fazendo um levantamento sobre as
principais entregas, premissas e restries inerentes ao projeto que ser
desenvolvido.
Palavras-Chave: escopo; PMBOK; premissas; projetos; restries.
ABSTRACT
To define the scope of a project is essential to the future decision taking
inside it. According to PMI, a well limited scope is essential to a
satisfying project realization. A recent research conducted by Standish
Group Internation presented alarming data about the percentage of
projects that don't accomplish their goals: only 32% of the started
projects are concluded in its time limit, with its stipulated budget and
with planned resources and functions; 44% of them get late, exceed
their budget or have few initially required functionalities; and about
20% are cancelled before finished or, when delivered, are not
implemented by who requested them. This is why it's very important to
know and implement the scope definition process, based in the PMBOK
guide, gathering data about the main deliveries, premises and
restrictions for the project that will be developed.
Keywords: scope; PMBOK; premises; projects; restrictions.
Anhanguera Educacional Ltda.
Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 4266
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@aesapar.com
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Informe Tcnico
Recebido em: 17/10/2010
Avaliado em: 12/07/2011
Publicao: 15 de outubro de 2012
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1. INTRODUO
Em um mercado altamente competitivo, as organizaes buscam estratgias e mtodos
que possibilitem um diferencial. A aplicao dos conhecimentos de profissionais de
gerncia de projetos aos setores da administrao e execuo da organizao torna maior
a capacidade de se alcanar os resultados estipulados, as metas estabelecidas e a conquista
do diferencial competitivo.
vila (2010) aponta o gerenciamento de projetos como uma rea de atuao e
conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e
importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da
profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI
- Project Management Institute).
Conforme Sotille et al. (2007), o PMI estima que US$ 10 trilhes sejam gastos
anualmente em projetos, em todo o mundo. Renda equivalente a 25% do PIB (Produto
Interno Bruto) mundial, abrangendo 16,5 milhes de profissionais envolvidos diretamente
com o gerenciamento de projetos.
De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de projetos a aplicao de
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. Conforme o Instituto, gerenciar um projeto envolve, entre
outras atividades, realizar o balanceamento das restries conflitantes do projeto que
incluem, mas no se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, oramento, recursos e
risco.
Um estudo realizado recentemente pelo Standish Group International, o Chaos
Report 2009, aponta uma reduo no percentual de projetos realizados com sucesso:
apenas 32% dos projetos foram entregues no prazo, em conformidade com o oramento
previsto e com recursos e funes planejados; 44% dos projetos estavam atrasados, com o
oramento estourado e com poucas funcionalidades requeridas inicialmente, e 24% dos
projetos ou foram cancelados antes de sua concluso ou foram entregues e nunca
implementados pelas empresas.
O incremento no volume de projetos, segundo Sotille et al. (2007), aliado
necessidade de resultados mais rpidos, com maior qualidade e menor custo, somente
refora a importncia do bom gerenciamento do escopo dos projetos, como forma de
garantir que todo trabalho necessrio para a concluso bem sucedida de um projeto esteja
descrito e aprovado para que possa ser controlado e as necessidades do cliente atendidas.
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Este artigo se prope a analisar o seguinte problema: Qual a importncia da
definio do escopo em um projeto? Com isso tem como objetivo destacar a importncia
do processo de definio do escopo, justificando-se pela necessidade atual de colaborao
do meio acadmico junto aos gerentes de projetos, utilizando as boas prticas do guia
PMBOK uma vez que neste processo so definidas as principais entregas, premissas e
restries.
Um escopo bem definido de fundamental importncia, pois servir de base
para futuras decises dentro do projeto sendo essencial para a realizao satisfatria do
projeto.
A metodologia utilizada para a elaborao deste artigo, quanto ao procedimento
tcnico, a pesquisa bibliogrfica que segundo Gil (2002), desenvolvida com base em
material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
O artigo est dividido em quatro captulos: o primeiro captulo apresenta uma
abordagem terica relacionada ao gerenciamento de projetos e ao Guia PMBOK; o
segundo faz uma breve anlise sobre a importncia do planejamento de projetos dentro
do contexto de gerenciamento de projetos. O terceiro captulo contextualiza o processo de
definio de escopo dentro da fase de planejamento de projetos; por fim, tem-se uma
anlise sobre a importncia do processo de definio do escopo dentro do gerenciamento
de projetos.
2. O PMBOK E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo o Chapter So Paulo do PMI (PMI, 2010), o (Project Management Institute) PMI a
principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, contando
atualmente com mais de 500.000 associados em 185 pases, ocupando uma posio de
liderana global no desenvolvimento de padres para a prtica da profisso de
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) o
principal documento padro lanado pelo Instituto. Trata-se de um referencial
mundialmente reconhecido para o Gerenciamento de Projetos. O PMBOK aprovado
como um Padro Nacional Americano (ANS), pelo Instituto de Padres Nacional
Americano (ANSI).
Segundo o PMI, o principal objetivo do Guia identificar o conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boas
prticas; conhecimento este apresentado pelo guia PMBOK como uma alternativa de
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modelo a ser implementado nos processos de organizao de uma empresa. Uma boa
prtica no significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado em todos os
projetos; a equipe de gerenciamento de projetos responsvel por determinar o que
adequado para um projeto especfico.
O guia PMBOK em sua 4 edio, lanada em dezembro de 2008, possui nove
reas de conhecimento, e trouxe uma novidade: a alterao no nmero de processos, que
passou de 44 para 42. Os processos de gerenciamento de projetos so distribudos em
cinco grupos de processos que se sobrepem ao longo de praticamente toda a durao do
projeto: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. A
aplicao dos processos de gerenciamento do projeto possui natureza iterativa, como
podemos observar na Figura 1.
Fonte: (PMI, 2008).
Figura 1. Os grupos de processo interagem em uma fase ou em um projeto.
Conforme definio do Guia, os grupos de processos no so fases do projeto.
Esses grupos so vinculados pelas sadas que produzem. Geralmente so atividades
sobrepostas que ocorrem ao longo do projeto, fazendo com que a sada de um processo
seja a entrada de outro processo, ou uma entrega do projeto. O PMI define que o grupo de
processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execuo o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto medida que o projeto avana e com
freqncia envolve atualizaes no plano de gerenciamento e documentos do projeto.
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3. A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Segundo Vargas (2009), para atender as demandas de maneira eficaz, em um ambiente
caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelo de
gerenciamento baseado em prioridades e objetivos. Por essa razo, o gerenciamento de
projetos tem crescido de maneira to acentuada no mundo nos ltimos anos. Vargas
destaca que, um dos fatores que impulsiona o gerenciamento de projetos o crescimento
da competitividade. Quem for mais rpido e competente certamente conseguir melhores
resultados.
Segundo Sotille et al. (2007), o gerenciamento de projetos descrito por muitos
como cincia para conseguirmos obter resultados. Trata-se de iniciar, planejar, executar
e controlar projetos at o seu encerramento ordenado, consistindo na aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas com o objetivo de atingir s
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas em relao a um
projeto.
Planejar o projeto fundamental. O planejamento permite uma viso ampla de
fatores que limitam ou que podem limitar o andamento do projeto. Envolve a definio do
escopo do projeto: o que deve ser feito, quem deve executar o projeto, ou seja, definir as
equipes, suas funes e responsabilidades; definio do cronograma; levantamento dos
riscos; apresentao de um oramento; estipulao dos padres de qualidade a serem
seguidos; elaborao de um plano do gerenciamento do projeto, que conduzir o
andamento do projeto. Ou seja, na fase de planejamento deve ser realizada uma anlise
das restries do projeto.
Segundo Nocra (2009), o grupo de processos de Planejamento envolve:
documentar e publicar a Declarao de Escopo do Projeto;
desenvolvimento da Estrutura Analtica do Projeto (EAP);
desenvolvimento do Cronograma do Projeto;
determinao de Necessidades de Recursos;
definio de Compras e Aquisies;
desenvolvimento do Oramento do Projeto;
desenvolvimento e publicao do Plano de Gerenciamento do
Projeto.
O grupo de processos de planejamento do PMBOK, conforme o Guia, consiste
nos processos realizados para estabelecer o escopo, definir e refinar os objetivos,
fornecendo uma base para que seja possvel desenvolver o projeto ao longo de suas fases.
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Os processos de planejamento produzem o plano de gerenciamento e os documentos do
projeto que sero utilizados para execut-lo.
O grupo de processos de planejamento pode ser verificado na Figura 2.
Figura 2. Os grupos de processo de planejamento. Fonte: (PMI, 2008).
O Guia destaca que mudanas significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida
do projeto geram a necessidade de revisar um ou mais processos de planejamento e
possivelmente alguns dos processos de iniciao. Planejamento por ondas sucessivas a
definio que o PMI deu ao procedimento de detalhar progressivamente o plano de
gerenciamento do projeto; destacando que o planejamento e a documentao so
processos iterativos e contnuos.
4. O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Conforme o PMI, o escopo do projeto consiste na definio do trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
O gerenciamento de escopo do projeto uma das nove reas de conhecimento do
PMBOK. Conforme o Guia, esta rea de conhecimento inclui os processos necessrios
para assegurar que o projeto inclua apenas o trabalho necessrio, para que se possa
terminar o projeto com sucesso.
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O gerenciamento do escopo envolve os seguintes processos: planejamento do
escopo, definio do escopo, criao da estrutura analtica do projeto, verificao do
escopo e controle do escopo.
Devemos ressaltar que, segundo o PMI (2008), esses processos podem se
sobrepor e interagir entre eles ao longo do projeto. Conforme Sotille et al (2007), o
gerenciamento do escopo precisa estar bem integrado aos outros processos da rea de
conhecimento, de forma que o resultado do trabalho do projeto seja a entrega do escopo
do produto especificado.
O processo de definio do escopo engloba o desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto. Para Sotille et al. (2007), os projetos devem estar de
acordo com o plano estratgico da organizao e seu escopo deve estar relacionado
necessidade negocial ou a outros estmulos que deram origem ao produto, sob pena de
falhar.
Segundo o Guia, dentro do contexto de projeto, o termo escopo pode se referir
ao:
Escopo do Produto: Caractersticas e funes que descrevem o produto,
servio ou resultado.
Escopo do Projeto: Trabalho a ser desenvolvido para entregar um
produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
Entre outros fatores, gerenciar um projeto conforme o PMI (2008) inclui realizar o
balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, de forma que, o projeto
especfico influenciar as restries nas quais o gerente precisa se concentrar:
escopo;
qualidade;
cronograma;
oramento;
recursos;
risco.
Restrio pressupe limitao. Segundo Pires (2006), restries so os fatores que
afetam diretamente o desempenho do projeto e a maneira com que uma atividade ser
executada. As restries podem determinar, por exemplo, as ferramentas e formas de se
executar uma tarefa.
Em sua recente verso, o guia, inovou com relao aos fatores de restrio em um
projeto. O conceito de trplice restrio foi eliminado. O guia passou a apresentar uma
abordagem que envolve restries relacionadas : escopo, qualidade, cronograma
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(tempo), oramento (custo), recursos e riscos. Qualquer alterao relacionada a um desses
itens colabora para o surgimento de restries em um ou mais dos demais itens.
Conforme o PMI (2008), para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe de
projeto deve:
Selecionar os processos apropriados necessrios para cumprir os objetivos
do projeto.
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos
requisitos.
Cumprir os requisitos para atender s necessidades e expectativas das
partes interessadas.
Obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o servio ou o
resultado especificado.
Conforme Heldman (2005), as restries podem assumir diversas formas, e no
se limitam s questes do tempo, oramento e qualidade. Todos os obstculos realizao
do trabalho da equipe e tudo o que determinar como o projeto deve ser executado entra
nessa categoria. O autor cita as restries comumente mais encontradas em um projeto:
restries de tempo;
restries oramentrias;
restries de qualidade;
restries de cronograma;
restries tecnolgicas;
restries administrativas.
Podemos destacar que entre os maiores problemas relacionados aos projetos,
temos nmeros considerveis associados s restries de prazo, escopo, riscos, oramento,
que certamente afetaro a qualidade do projeto a ser desenvolvido. As restries limitam
as opes de requisitos do projeto.
Em 2009, foi realizado um estudo de benchmarking em gerenciamento de
projetos com 300 empresas, pelos Captulos brasileiros do PMI, esse estudo tem como
objetivo apresentar um perfil de importantes setores da economia relacionado ao
Gerenciamento de Projetos oferecendo, dentre outras informaes, uma seo de
Desempenho e Resultados que apresenta os principais problemas encontrados, bem como
necessidades e fatores crticos de sucesso.
O estudo citado apontou percentuais de problemas relacionados a prazo (79%),
custo (62%), qualidade (41%), satisfao do cliente (34%), conforme podemos observar no
grfico da Figura 3.
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Figura 3. Resultados relacionados s principais restries de projetos. Fonte: (PMI, 2009)
Com relao a oramento, o estudo apontou um percentual mdio de desvio no
oramento dos projetos das organizaes envolvidas, conforme podemos observar no
grfico apresentado:

Figura 4. Desvio de oramento das organizaes envolvidas no estudo. Fonte: (PMI, 2009)
Dentre os problemas levantados pelo estudo, nota-se que em sua maioria
originam-se da falta de planejamento e de controle do escopo. Podemos destacar: o no
cumprimento de prazos (77%), a mudana constante de escopo com (70%); escopo no
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definido adequadamente (61%), risco no avaliados corretamente (50%), no
cumprimento do oramento tambm com (50%).
Sotille et al. (2007) destacam que a questo crucial determinar o que se pretende
fazer. A falha nessa determinao causa incremento no desejado do escopo, atrasos de
cronograma, custos acima do previsto, mudanas de requisitos e de especificaes,
qualidade abaixo da esperada, produtos que no atendem as necessidades do cliente e at
mesmo o cancelamento do projeto, dentre outras conseqncias. O aumento de
complexidade do projeto proporcional ao aumento do nvel de incerteza ao se definir o
escopo do trabalho.
4.1. O processo de definio do escopo
Conforme Sotille et al. (2007), para gerenciar projetos devem ser desenvolvidos processos.
Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que visam, atravs
da utilizao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, obter um conjunto
pr- especificado de produtos, resultados ou servios. Deve-se observar que todos os
processos da rea de gerenciamento de escopo comunicam-se entre si, so bem
integrados, um processo colabora com outros.
Conforme o PMI (2008), definir o escopo processo do desenvolvimento de uma
descrio detalhada do projeto e do produto. A preparao detalhada da declarao do
escopo crtica para o sucesso e tem como base as entregas principais, premissas e
restries que so documentadas durante a iniciao do projeto. Durante o planejamento,
o escopo definido e descrito com maior especificidade conforme as informaes a
respeito do projeto so conhecidas. Na Figura 5 constam as entradas, ferramentas e
tcnicas e sadas do processo de definio do escopo.

Figura 5. Processo de Definio do Escopo. Fonte: (PMI, 2008).
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A Figura 6 exibe o detalhamento do fluxo de dados do processo de definio do
escopo.

Figura 6. Diagrama de Fluxo de dados do processo de definio de escopo. Fonte: (PMI, 2008).
4.2. Entradas do Processo
Termo de Abertura do Projeto
Sotille et al. (2007) definem o Termo de Abertura do Projeto como um documento
que visa no deixar dvidas para a organizao sobre quem o responsvel por conduzir
o projeto e quais so os seus objetivos.
Conforme o Guia PMI (2008), o termo de abertura fornece a descrio em alto
nvel do projeto e das caractersticas do produto. Contm os requisitos de aprovao do
projeto.
Documentao dos Requisitos
Segundo o PMI (2008), a documentao descreve como os requisitos individuais
atendem s necessidades do negcio para o projeto. O PMI ressalta que antes das linhas
de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser no ambguos (mensurveis e
passveis de testes), investigveis, consistentes e aceitveis para as principais partes
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interessadas. O formato de um documento de requisitos pode variar e uma simples lista
categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um
resumo executivo, descries detalhadas e anexas.
O Guia PMBOK lista, de forma no taxativa, componentes que podem estar
contidos na documentao, podemos destacar alguns como:
A necessidade dos negcios ou oportunidade a ser aproveitada,
descrevendo as limitaes da situao atual e por que o projeto foi
empreendido;
objetivos do negcio e do projeto para permitir rastreamento;
requisitos de qualidade;
critrios de aceitao;
premissas e restries dos requisitos, entre outros.
Ativos de Processos Organizacionais
O Guia PMBOK (PMI, 2008) cita exemplos dos ativos de processos
organizacionais que podem influenciar o processo, observando que no se limita a estes
exemplos:
Polticas, procedimentos e modelos para a declarao do escopo de um
projeto.
Arquivos de projetos anteriores.
Lies aprendidas em fases ou em projetos anteriores.
4.3. Ferramentas e Tcnicas
Opinio Especializada
Ferramenta apresentada pelo PMI (2008) como forma de analisar informaes
necessrias para desenvolver a declarao do escopo do projeto. Conforme o PMI (2008),
essa especializao oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou
treinamento especializado, disponvel atravs de vrias fontes, como por exemplo, de
partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores.
Anlise do Produto
Efetiva para projetos que tm um produto como entrega. Conforme o Guia, cada
rea de aplicao tem um ou mais mtodos usualmente aceitos para transformar as
descries em alto nvel do produto em entregas tangveis. O PMI cita como exemplos de
tcnicas a decomposio do produto, anlise de sistemas, anlise de requisitos,
engenharia de sistemas, engenharia de valor e anlise de valor.
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Identificao de Alternativas
Tcnica apresentada pelo PMI (2008) com o objetivo de gerar diferentes mtodos
para se executar e desempenhar o trabalho do projeto. Tcnicas de gerenciamento podem
ser utilizadas como brainstorming, pensamento lateral, entre outros.
Oficinas (Workshops)
Conforme o PMI (2008) so sesses direcionadas que unem as partes interessadas
multifuncionais para definir os requisitos do produto. considerada uma tcnica primria
para definir rapidamente requisitos multifuncionais e de reconciliar possveis diferenas
entre as partes interessadas. Essa tcnica apresenta como vantagem a descoberta mais
rpida de problemas, bem como suas respectivas solues.
4.4. Sadas
Declarao do Escopo do Projeto
A Declarao do Escopo do Projeto, conforme o PMI (2008) inclui as principais
entregas, premissas e restries do projeto e uma descrio do trabalho, que fornece uma
base documentada para futuras decises do projeto e para confirmar ou desenvolver um
entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.
Conforme o PMI (2008), o grau e o nvel de detalhe no qual a declarao do
escopo do projeto define o trabalho que ser executado e o que ser excludo pode
determinar a forma como a equipe do projeto poder controlar o escopo do projeto. Uma
declarao detalhada inclui: descrio do escopo do produto; critrios de aceitao do
produto; entregas do projeto; excluses do projeto; restries do projeto e premissas do
projeto.
Documentos do Projeto (atualizaes)
Segundo o PMI (2008), documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem o registro das partes interessadas; a documentao dos requisitos e a matriz de
rastreabilidade de requisitos, observando que esses no so os nicos documentos com
possibilidade de serem atualizados.
5. ANLISE
A importncia da definio do escopo de fundamental importncia para o sucesso de
um projeto. Os produtos entregues e os resultados produzidos devem atender s
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necessidades do cliente, bem como apresentar a qualidade esperada, ser finalizado dentro
do tempo estipulado, com os recursos oramentrios previstos.
No se deve iniciar um projeto sem que sejam estudadas e analisadas diversas
situaes e elementos, tais como as premissas e restries inseridas no contexto do projeto.
Conforme o PMI (2008), o escopo do projeto consiste na definio do trabalho que deve
ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e
funes especificadas. Sotille et al. (2007) destacam o aumento de complexidade do
projeto proporcional ao aumento do nvel de incerteza ao se definir o escopo do
trabalho.
Podemos observar, de acordo com os resultados do Chaos Report 2009, que
poucos projetos cumprem as metas estipuladas para a sua realizao, o que indica que
muitas vezes um projeto desenvolvido sem que tenha sido implementado o seu prvio
planejamento, o que implica em grande parte dos casos em no conformidade com o
prazo em que deve ser concludo, estouro do oramento destinado a sua realizao e at
mesmo no encerramento do projeto.
Considerando os dados levantados pelo Standish Group no relatrio Chaos
Report International (2009), podemos constatar que alarmante o nmero de projetos que
so iniciados e que no so concludos dentro da forma idealizada. Conforme divulgado
pelo PMI, cerca de 30% do PIB mundial est aplicado em projetos, por todo o mundo.
Podemos afirmar com base nas pesquisas que, dos US$ 10 trilhes aplicados em projetos
anualmente pelo mundo, somente 32% dos projetos iniciados so entregues no prazo
estipulado, dentro do oramento previsto e com recursos e funes planejadas.
De acordo com o PMI, 16,5 milhes de profissionais esto envolvidos
diretamente com gerenciamento de projetos. Esses profissionais precisam ser treinados,
capacitados e estimulados a compreender a importncia do processo de definio do
escopo. preciso que se determine o que deve ser feito. Sem um escopo bem definido, no
h como conhecer o que deve ser realizado, produzido, entregue.
Modelos, estudos, guias, documentos, livros sobre como desenvolver projetos so
encontrados com certa facilidade. No entanto, precisamos recorrer a meios de
conscientizao dos profissionais que atuam na rea de projetos. Prever, analisar,
compreender o contexto do projeto de vital importncia e permite uma maior margem
de segurana para a realizao do projeto e para a sua concretizao de forma eficiente e
satisfatria.
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6. CONCLUSO
O objetivo da pesquisa foi atingido, uma vez que a importncia sobre a definio do
escopo do projeto foi abordada com base em nmeros levantados em pesquisas realizadas
pelo PMI, uma instituio de relevante importncia dentro do contexto de gerenciamento
de projetos.
No entanto, no se tinha o objetivo de esgotar o tema, observando que tratou-se
apenas de destacar o atual contexto e a importncia de planejar, antes de fazer. Ou
melhor, a importncia de saber o que se deve fazer, no momento do planejamento do
projeto que ser desenvolvido.
O assunto no se esgota, pois se espera possibilitar uma reflexo sobre o tema
abordado, considerando que o alcance do sucesso na realizao de projetos de interesse
geral: tanto dos clientes, quanto dos profissionais da rea.
Sugere-se que o tema seja discutido nos meios interessados: na comunidade
acadmica, entre profissionais e entre gestores, uma vez que tcnicas, prticas e modelos
j existentes provam que possvel fazer, no entanto, precisamos ter conscincia de que
importante reservar um tempo do projeto para a sua adequada anlise.
As atenes, em determinado momento, devem estar focadas na estipulao e na
definio do que deve ser feito; considerando eventuais obstculos, impedimentos,
dificuldades. A devida contextualizao do meio em que o projeto ser desenvolvido
tambm permitir a tomada de eventuais decises futuras, de extrema importncia, uma
vez que, segundo o PMI, gerenciar um projeto inclui realizar o balanceamento das
restries conflitantes do projeto
REFERNCIAS
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Aline Alves de Medeiros
Graduada em Tecnologia da Segurana da
Informao (2005) pela Faculdade AD1. Curso de
Extenso em Metodologia do Ensino Superior pela
Universidade Anhanguera (2010). Ps-graduao
em Gerncia de Projetos pela Universidade
Anhanguera. Servidora do Instituto Brasileiro de
Museus.