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Estudo de Caso Magazine Luiza Prof.

Carlos Alberto Pereira


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ESTUDO DE CASO
MAGAZINE LUIZA
A Empresa
O Magazine Luiza uma rede varejista com sede na cidade de Franca, no interior de So
Paulo, que est no mercado desde 1959 e hoje considerada uma das maiores redes de
varejo do pas. Em 2006, a rede alcanou a marca de 350 lojas (50 lojas virtuais) localizadas
em sete estados brasileiros (So Paulo, Minas Gerais, Paran, Mato Grosso do Sul, Gois,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul). A empresa conta atualmente com cerca de 10 mil
colaboradores e o faturamento previsto para 2007 de R$ 2 bilhes.
Em 2003 foi classificada como "As Mais Admiradas" no setor de Eletro-Eletrnico,
conforme pesquisa da Revista Carta Capital e Interscience. Vencedora tambm do prmio
Ebit - Prmio Excelncia em Qualidade do Comrcio Eletrnico B2C em 2003 sendo a
nica loja no segmento a obter o conceito "ouro" em 10 itens avaliados. Em 2002 e 2004,
recebeu o prmio iBest, pelo reconhecimento do pblico. Em 2003, o Magazine Luiza foi
eleito A Melhor Empresa para Voc Trabalhar, de acordo com pesquisa conduzida pela
Revista Exame, aps ter ficado por dois anos consecutivos em segundo lugar.
Em 2003, foram abertas 50 lojas e a empresa faturou R$ 930 milhes, o que representou um
salto de 31,4% sobre o faturamento de 2002 de R$ 700 milhes. A Liquidao Fantstica,
sua maior e mais tradicional liquidao, normalmente realizada no ms de janeiro, produziu
em 2004 um crescimento de 53% em comparao com a promoo do ano anterior. O
resultado desta liquidao correspondeu a dez dias de vendas do Magazine Luiza.

A Empreendora
Luiza Helena comeou a trabalhar cedo no Magazine Luiza e passou em todos os
departamentos e funes da empresa: da cobrana gerncia, das vendas direo
comercial. Em 1991 com a criao de uma holding, tornou-se diretora superintendente.
Neste novo cargo organizou o crescimento da empresa com novos modelos de negcio.
Em conjunto com a equipe criou as Lojas Eletrnicas Luiza, um projeto pioneiro no varejo
nacional, hoje chamado de Lojas Virtuais. Outra ao importante para empresa foi a criao
da campanha "Liquidao Fantstica" conhecida por abrir suas portas s 5h00 da manh e
vender R$ 24 milhes em apenas 05 horas de funcionamento. Fortaleceu a comunicao
com a equipe e descentralizou o poder transformando os gerentes de lojas em
empreendedores e conferindo agilidade tomada de decises. H tempos os funcionrios
tambm participam dos lucros da empresa.
Em novembro de 2001, Luiza Helena recebeu o prmio "Antnio Proost Rodovalho", pela
Federao das Associaes Comerciais do Estado de So Paulo, primeira mulher a receber a
honraria. Recebeu tambm o "Prmio Executivo de Valor" que reconheceu no mercado os
executivos que comandaram com sucesso suas companhias em 2002 e obtiveram o melhor
desempenho em seus setores de atuao. Tambm foi vencedora do "Prmio Cludia" na
categoria "Negcios" e Lder Empresarial Setorial concedido no Frum de Lderes da
Gazeta Mercantil, sendo ambos conferidos em de dezembro de 2003.
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Em maro de 2004, foi destaque como Lojista do ano, recebendo o prmio "Mrito Lojista
2004", considerado o "Oscar" do varejo brasileiro.

ENTREVISTA 1
A Luiza do Magazine Luiza
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Em tempos de muito rudo em decorrncia do baixo crescimento da economia brasileira
como um todo, alguns empresrios no tm do que se queixar. Luiza Helena Trajano Incio
Rodrigues, do Magazine Luiza, um exemplo disso. No ano passado, quando o PIB
brasileiro registrou crescimento nulo, sua rede de 177 lojas lhe proporcionou um
faturamento de R$ 920 milhes, 31% a mais que em 2002. Poucas empresas brasileiras
conseguiram este feito. Alm do planejamento "de baixo para cima", como ela define,
destaca-se o baixo "turn over" na empresa, de 2%, quando a mdia anual no varejo de
60%, segundo pesquisa da GS&MD. Isso prova que Luiza sabe liderar, integrar, manter e
fazer produzir. Faz isso incluindo seus mais de 4 mil funcionrios no processo da empresa.
Aqui vai a entrevista com a empresria de Franca, cujas vendas no primeiro trimestre deste
ano aumentaram em nada menos que 40% na comparao com 2003.
Sonia Racy do O Estado de S. Paulo: A empresa vem se expandindo muito nos ltimos
anos. Nos prximos cinco anos, pretende crescer quanto?
Luiza Helena: Temos crescido em mdia 25% ao ano nos ltimos cinco anos. Nos
prximos cinco, pretendemos acelerar ainda mais esse crescimento.
Sonia Racy: Soube que a senhora fez uma revoluo ao assumir em 91. Como foi esse
processo?
Luiza Helena: O Magazine Luiza tem 47 anos. Comecei a trabalhar na empresa muito cedo
e acredito que, juntamente com a equipe, conseguimos antever esse perodo de estabilidade
econmica e mudana de paradigma na forma de administrar. Em 91, comeamos o
processo do Novo Ciclo pela derrubada das paredes, criamos o Rito de Comunho (s
segundas-feiras pela manh, durante 45 minutos, em todas as unidades, os funcionrios
trocam informaes sobre os resultados da semana anterior e as metas para os dias
seguintes, cantam o Hino Nacional, o hino da empresa e rezam), para alinhamento da
equipe, descentralizamos o poder e os colaboradores passaram a ter participao nos
resultados da empresa e a pensar no todo e no mais viver em feudos ou departamentos.
Investimos em processos maduros e educao para os funcionrios.
Sonia Racy: Como a empresa monta seu planejamento para crescer?
Luiza Helena: Garantindo o envolvimento do maior nmero possvel de pessoas. Todo ano,
em outubro, iniciamos o processo de envolvimento dos colaboradores colocando trs
importantes perguntas para a empresa: o que a empresa faz e no deveria fazer, o que faz e
deve continuar fazendo e o que no faz, mas deveria fazer. As respostas so a bssola para o

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Fonte: http://www.tialuiza.com.br/institucional/artigo_ler.asp?artigo=115
Acesso em 30.11.04, s 16:05 horas.

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planejamento operacional do prximo ano. Acredito em planejamento que seja feito de
baixo para cima e nunca de cima para baixo.
Sonia Racy: Se tivesse uma proposta de empresa estrangeira para vender a empresa, qual
seria sua reao?
Luiza Helena: Tenho impresso que a minha resposta e, provavelmente, a de todos os
acionistas seria no. Somos apaixonados por essa instituio e tambm por vendas e pelo
varejo. Vale lembrar que h pouco interesse de grupos estrangeiros em nosso segmento.
Sonia Racy: E a associao lhe atrai?
Luiza Helena: Estamos sempre abertos a parcerias que fortaleam o ganha-ganha. O
Magazine Luiza foi pioneiro em uma parceria com o Unibanco, que criou a financeira
LuizaCred. Por meio dessa parceria pudemos aumentar o leque de servios para os clientes
como o emprstimo pessoal, recebimento de contas de gua, luz e telefone.
Sonia Racy: Como faz para sobreviver em um pas cuja taxa de emprstimos a maior do
mundo?
Luiza Helena: Isso realmente muito difcil. Se tivssemos uma taxa de juros menor o
ndice de emprego e crescimento do Pas seria maior. O Brasil precisa crescer, pois s assim
gerar empregos e renda. A situao atual s estimula a informalidade e outras agresses
sociedade.
Sonia Racy: A empresa pretende abrir o capital? Caso afirmativo, quais os primeiros
passos?
Luiza Helena: Temos estudado muito essa idia e estamos tomando medidas para coloc-la
em prtica. H seis anos, o balano anual auditado e transparente. Tambm investimos no
processo de profissionalizao, com a criao do Conselho Administrativo, em 92.
Sonia Racy: O que acha da atual poltica monetria?
Luiza Helena: Acho que estamos adotando o remdio certo para a doena errada. A poltica
de juros altos correta para um pas que vive inflao de demanda, o que, posso afirmar
com conhecimento de causa, definitivamente no a nossa realidade. Temos, sim, um
problema muito srio e pouco abordado de inflao de custo. Boa parte de nossos
fornecedores tem tido dificuldades para manter seus preos, pois seus custos de matria-
prima tm aumentado em decorrncia de elevadas exportaes de produtos primrios como
o ao e a madeira.
Sonia Racy: Como faz para financiar seu crescimento?
Luiza Helena: Crescemos com capital prprio e tambm com emprstimos do BNDES.
Este ano estamos estudando novas formas de financiamento para o programa de
investimentos.
Sonia Racy: A empresa financia seus clientes? H inadimplncia?
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Luiza Helena: Financiamos atravs da LuizaCred. Temos um sistema de cobrana
descentralizado em que o prprio vendedor faz a cobrana. Por isso, temos um dos menores
ndices de inadimplncia do mercado.
Sonia Racy: Qual o perfil do seu consumidor?
Luiza Helena: A maioria do nosso pblico formada por mulheres de 30 a 40 anos das
classes C e D. Mas, como somos um multicanal de vendas, temos lojas na internet, em
shoppings, cidades pequenas e bairros populosos, atendemos tambm as classes A e B.
Sonia Racy: O que a senhora pensa do processo da poltica brasileira?
Luiza Helena: Eu penso em amadurecimento. A ditadura atrapalhou muito e com isso ainda
estamos aprendendo a viver numa democracia. O poder e os oramentos ainda so muito
fragmentados e centralizados. Uma importante alternativa a descentralizao do poder e
das aes. Por exemplo, se o programa Fome Zero tivesse sido descentralizado, com a
participao das ONGs, teria tido um sucesso maior. O mesmo poderia acontecer com o
Primeiro Emprego.
Sonia Racy: E do governo Lula? Sabem gerenciar?
Luiza Helena: sem dvida uma grande esperana para o povo brasileiro porque ele um
homem comum, um brasileiro como todos ns e com um grande ideal de fazer algo pelo
Brasil. O Lula tem uma enorme carga de promessas a cumprir. Estamos torcendo por ele e
com ele para que consiga realiz-las porque o povo realmente tem muita esperana. Como
todos que assumem o poder pela primeira vez, esto acertando e errando. E s assim que a
gente aprende mesmo. Acredito que seja necessrio aprender o mais rpido possvel, mas
eles iro aprender.

ENTREVISTA 2
Ela vai invadir sua casa
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Mariella Lazaretti
Ela nasceu simptica, convincente, amvel, capaz de gerar a confiana imediata em seu
interlocutor. Luiza Helena poderia ter sido muitas coisas na vida, mas foi ser vendedora de
loja de eletrodomsticos. Isso poderia soar pequeno para muita gente, mas no para ela.
Luiza foi criada em uma famlia com vendas de varejo no sangue e no nome. O resultado
no poderia ser diferente: Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues, superintendente do
Magazine Luiza, rede de lojas de varejo, uma das empresrias de maior xito hoje no
Brasil. At seu batismo parece ter sido esculpido sob desgnios auspiciosos: seu nome foi
uma homenagem tia, a fundadora do Magazine. Em 1991, tia Luiza convidou a sobrinha,
cuja carreira foi iniciada como vendedora na matriz em Franca a assumir o controle
executivo da empresa.

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Fonte: Entrevista publicada na revista TAM Magazine Ano I, n.2, abril de 2004.

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Na ltima dcada, Luiza Helena esteve frente de uma das maiores revolues conceituais e
administrativas j vistas no setor de varejo de eletrodomsticos, eletro-eletrnicos, mveis e
presentes. Alm de ter criado as lojas virtuais, onde vendedores no tm mercadoria fsica
para vender, somente vdeos explicativos, criou tambm um padro de linguagem para
vendas por site. No ano passado, o Magazine Luiza foi eleito pela revista Exame a melhor
empresa para se trabalhar. Durante a entrevista, ela avisa: "Onde voc fala Luiza, entenda a
empresa. Ningum ganha campeonato sozinho". Ela tem razo, mas impossvel no
personalizar o Magazine na figura desta mulher, casada, me de trs filhos, otimista e
apaixonada, que mobiliza platias em palestras no pas todo.
TAM: O varejo sempre foi visto como um setor de segunda categoria quando se tratava de
falar em um bom ambiente de trabalho. Por que?
Luiza: Trata-se de um velho paradigma. O varejo at pouco tempo atrs era tido como
atravessador, como um setor que fazia tudo ilegalmente, sem nota. Os alunos que saam das
grandes faculdades jamais queriam estagiar no varejo. Para mim isso era incompreensvel:
nasci num ambiente onde minha me, minhas tias, tios e avs eram vendedores. Eu amava
isso. Em 91, para criar as lojas eletrnicas, fui me aprofundar na questo e fiz uma
constatao: todos tinham sonhos na vida, e nenhum deles era o de ser vendedor. A
concepo geral era: quando algum no dava certo em nada, ia vender alguma coisa.
TAM: Era um estigma?
Luiza: Sem dvida. Tanto que mandei pegar o dicionrio para saber o que significava a
palavra vendedor e a situao piorava: a definio quase pejorativa. Puxa! fui vendedora
tanto tempo, realizei sonhos de tantas pessoas! Costumo dizer para meus filhos, que uma vez
vendedores, eles nunca vo passar necessidade na vida. Em qualquer dificuldade, voc
vende alguma coisa. E comea a perceber que toda profisso tem um lado vendedor.
Naquele momento, ns na empresa mudamos todos os cargos e passamos a nos intitular
vendedores.
TAM: Funcionou?
Luiza: A gente tinha duas alternativas: ou criava um nome sofisticado para vendedor, ou
transformava o fato de sermos vendedores em nosso motivo maior. Ns somos vendedores
mesmo! Na realidade, concluo que todos ns nesse mundo somos vendedores.
TAM: Ento, a primeira coisa que vocs fizeram foi um resgate da auto-estima coletiva?
Luiza: Afinal, vender era o papel principal na nossa empresa, embora eu goste de frisar que
uma indstria, uma prestadora ou uma revista no vivam sem vendas, claro. O resgate da
auto-estima do cargo e do trabalho de vendedor ajudou muito. So paradigmas que temos de
questionar pela vida.
Voc investe em educao, mas no acredita no desenvolvimento das pessoas. Enquanto
voc no cria uma estrutura mental, no faz a equipe quebrar o que est estabelecido, e
enxergar de onde vem a fora delas, dificilmente se consegue mudar. O mais legal que
quando se quebra o paradigma, s felicidade. As pessoas gostam que acreditem nelas,
gostam de acreditar nos outros, gostam de desafios e de segurana.
TAM: Por que algumas empresas bem sucedidas tm funcionrios infelizes?
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Luiza: Ou uma empresa alegre, mas dali a um pouquinho quebra? Tambm me
perguntava isso. Ento pensei: por que no encaminhar as duas coisas juntas? Por que uma
empresa no pode ser vitoriosa e feliz? Percebemos que quando as pessoas no se sentem
participativas do processo, ficam infelizes. Elas querem construir coisas, sejam pequenas ou
grandes. Quando percebem que podem ser ouvidas, que so participativas, que realmente
esto construindo algo, tudo fica mais leve. No acredito que as pessoas faam s por
motivao, s por inteligncia. Ns criamos um processo que se baseia em trs pontos:
corao, bolso e cabea.
TAM: E como isso?
Luiza: Uma pessoa s se sente parte do negcio, se ela puder participar, e a, gostando,
passa a usar mais a cabea. Mas se ela no sentir que sua evoluo financeira justa,
efetiva, essa motivao no se sustenta por muito tempo. No quer dizer que toda motivao
tem de vir amarrada a dinheiro, na empresa no tem isso, acreditamos em outras motivaes.
Propiciamos muitos incentivos, mas todos que esto na empresa sabem que medida que a
empresa ganha, eles tambm esto aumentando a sua rentabilidade. Essa a poltica do
ganha-ganha.
TAM: O que so exatamente estes incentivos?
Luiza: Temos incentivos normais, aqueles financeiros que so amarrados a lucro e margens
de vendas. E temos os incentivos de valorizao pessoal como os outdoors: os melhores de
cada regio tm sua foto colocada em um outdoor na cidade.
TAM: Ento voc oferece fama instantnea? (risos)
Luiza: . Nestas regies, o funcionrio aparece no outdoor, com os dizeres: "Bom
atendimento todo mundo reconhece". Temos ainda encontro com a famlia, medalhas,
quadros de destaque e encontro de campees. As grandes lideranas tm de incentivar a
motivao, que o corao.
TAM: As pessoas so muito carentes de reconhecimento e ateno?
Luiza: Temos muito cuidado para no transformar um reconhecimento numa coisa muito
paternalista ou maternalista. Se no, quanto mais voc cresce, mais as pessoas ficam
esperando ouvir "parabns, voc foi o mximo...". Ns trabalhamos o auto desenvolvimento.
Nosso plano de carreira no feito pelo Recursos Humanos, mas pelos prprios
funcionrios, que chamamos de colaboradores. Qualquer pessoa que trabalha no Luiza sabe
que para crescer, vai ter que se oferecer para executar outras tarefas, independente do seu
gestor. Depois de um perodo, cumprindo uma funo, ela pode desejar ir alm. Tenho
muito medo do incentivo paternalista, que pode implicar no raciocnio: "Ah, hoje no fui
elogiada, ento no vou produzir".
TAM: O funcionrio que deve se valorizar?
Luiza: Criamos sistemas que fazem com que as pessoas sigam adiante, lutem pelo que
querem, tenham autonomia, sem barreiras para crescer. Em um primeiro momento, isso gera
muito medo, porque a maioria foi acostumada a ter algum para dar desculpa: "Ah, no deu
certo por causa disso". Mas, de repente, ela vence o medo e a insegurana - e a a
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libertao. As pessoas gostam de lugares onde conseguem ser nicas e podem participar e
contribuir.
TAM: Que tipo de treinamento voc oferece para seus colaboradores?
Luiza: Em se tratando principalmente de varejo, onde vigora a idia de que as pessoas
quando no deram certo em lugar nenhum vo ser vendedores, conclumos que tnhamos de
trabalhar com a auto-estima do cargo, com a parte educacional. Ento a primeira coisa que
fizemos, isso j h mais de oito anos, foi oferecer bolsa de estudos para qualquer
colaborador.
TAM: Seja l para o que for?
Luiza: O que for, em qualquer curso que seja. A empresa d uma bolsa de estudos e o
funcionrio tem que prestar conta de seu andamento na escola. Podemos pagar 50%, 70% ou
at integralmente. Depende de alguns critrios ligados a tempo de casa e desempenho na
empresa. E no tem de ser curso de administrao, no. Ele pode fazer arquitetura. Nosso
objetivo contribuir com o desenvolvimento dessas pessoas.
TAM: Mesmo que a empresa as perca depois?
Luiza: No temos estatsticas, nem mensuramos se isso acontece. O objetivo no esse. Se
voc levanta estatstica, deixa de ser benefcio, passa a ser um controle. E nossa empresa
est indo to bem, tem tido tantos resultados, que acredito ser nossa contribuio social para
o pas. Cobrar retorno faz perder o valor.
TAM: H outro tipo de treinamento no Magazine Luiza?
Luiza: Criamos tambm o Centro de Treinamento Luiza de Educao e Desenvolvimento
em parceria com vrios rgos. Mantemos inmeros cursos para desenvolvimento pessoal e
tcnico. Estes so especficos para a empresa, de vendas, de liderana...
TAM: Investir em gente sua premissa em um faturamento de 930 milhes de reais (em
2003). Como era antes disso?
Luiza: O Magazine sempre teve uma viso diferente e humanista.Venho de uma famlia que
j tinha uma relao maravilhosa com cliente. E com os funcionrios tambm. Lgico que
ainda no tnhamos essa premissa to forte, mas a empresa ajudava muito os funcionrios.
Porque para ns isso sempre ficou claro: quem no investe em uma equipe alinhada e
comprometida, dificilmente consegue velocidade, qualidade e rentabilidade. Quando
ningum estava pensando em derrubar salas e mudar organograma, o Magazine o fez.
TAM: O que voc recomenda s pequenas e micro empresas, que no tm recursos para
oferecer incentivos aos funcionrios?
Luiza: Tenho como misso de vida dar palestras para pequenas empresas. Sou apaixonada
pela pequena empresa, acho que a grande alternativa do desemprego est nela. O que eu
mais aconselho pequena empresa, que ela tenha uma equipe alinhada, comprometida e
motivada. Isso possvel propondo coisas simples do tipo "se cobrirmos a cota, vamos fazer
um jantar". preciso quebrar o mito de que a pequena empresa no pode. Para ela difcil
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distribuir lucros, mas trabalhar a produtividade muito fcil. Quebra de paradigma gera
medo e insegurana.
TAM: Por que to difcil?
Luiza: Muitas vezes o empresrio ou o pessoal tem medo de dizer quanto vende, quanto
ganha... Nas palestras, at brinco e digo: "Olha, pode contar quanto voc vende, quanto voc
ganha, to pouco que eles vo at ajudar". Porque hoje o lucro tem diminudo tanto! E a
pequena empresa tem muito mais facilidade neste aspecto: reunir 10 funcionrios para
alinhar o comprometimento pela produtividade mais simples que reunir 5 mil...
TAM: Nesta revoluo administrativa que vocs iniciaram em 1991, quais foram as grandes
dificuldades?
Luiza: Prefiro dizer o que ajudou a implantar o novo sistema mais rpido. Primeiro
precisvamos ter claro qual era o estilo de administrao que queramos. De cara, samos de
uma empresa fiscalizadora para a de liberdade acompanhada. Me parece que a grande
dificuldade num processo como esse est em se definir o estilo de gesto. No d para em
um momento ser fiscalizadora, no outro, liberal, e no seguinte democrtica. Definimos que
ramos democrticos. As premissas passaram a ser: todo mundo pode falar o que pensa,
ningum pode ser demitido por ser verdadeiro, somos uma empresa transparente...
TAM: E na prtica?
Luiza: preciso ter cuidado pra no deixar a palavra ser uma coisa e a ao ser outra. a
parte mais difcil, porque o tempo inteiro voc vai sendo testado. O funcionrio pensa: "Ser
que se eu falar a verdade, no vou ser mandado embora? Ah, duvido".
TAM: Voc j ouviu muitas verdades?
Luiza: O problema no foi nem ouvir as verdades, foi fazer as pessoas no terem medo de
falar. Estou sempre aberta. Primeiro, no tenho o compromisso de acertar sempre, mas de
redirecionar erros, de pedir desculpas. Tenho compromisso com os princpios da casa, e se
por acaso eles no forem cumpridos, se algum vier falar, na hora eu peo desculpas, e
nunca mais contesto aquilo. Em nenhum momento passamos pra equipe que no vamos
errar, o que dizemos o seguinte: esses so os princpios, e se errarmos ou qualquer um dos
nossos lderes ou pessoas envolvidas errarem, pode ser discutido, que voc no vai ter
prejuzo pessoal... Porque se a equipe no estiver unida pra construir empresa de valores
diferentes, voc sozinho no consegue mudar.
TAM: Voc disse que derrubou salas. A sua sala aberta?
Luiza: A minha sala aberta, no fecho a porta. E ela toda de vidro no centro do setor,
mais para dividir o ambiente.
TAM: De onde veio a idia de criar lojas virtuais?
Luiza: Queramos crescer com velocidade, com baixo investimento e indo ao encontro de
princpios nossos, que era contribuir com a comunidade. Era um momento de enxugamento
das grandes redes dessa poca. Muitas fecharam filiais em pequenas cidades, e os prefeitos
acabavam mandando cartas para ns, pedindo pra abrir uma loja l. Mas como abrir uma
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filial em uma cidade onde havia fechado uma loja grande? Como criar um mercado de
trabalho na cidade e sem instalar apenas um postinho de venda? Foi a que tivemos a idia
de criar a Loja Virtual, na poca chamava-se Eletrnica. Seu conceito era: "Magazine Luiza
traz pra sua cidade a loja do ano 2000". uma concepo super interessante porque, apesar
do produto no sair de l, sempre a gente devolve o ICMS para a cidade. Para respeitar isto,
tivemos de burocratizar todo procedimento, mas no abrimos mo de contribuir com a
cidade em que estamos.
TAM: Como funciona uma loja virtual?
Luiza: Ela no tem produtos expostos. Comeamos usando TV e vdeo, porque o Brasil no
tinha multimdia ainda. A gente passava o vdeo com os produtos, tudo muito detalhado e o
vendedor ia interferindo. At hoje, apesar de a gente ter uma alta tecnologia multimdia, o
cliente faz questo da presena do vendedor. As lojas so sempre muito alegres.
TAM: Quando que o Magazine Luiza manda algum embora?
Luiza: No gostamos de mandar gente embora, mas somos muito claros: na empresa todos
tm um cdigo de conduta tica, e qualquer coisa que feita contra a tica resulta em
demisso, pode ser a pessoa que for. Este cdigo assinado pelas lideranas, que devem
pass-lo para todos os funcionrios. Enganar clientes, colegas ou, claro, tirar patrimnio da
empresa, so motivos de demisso sumria. Acreditamos que sem o resgate da tica,
dificilmente o pas vai pra frente.
TAM: Os ritos com funcionrios que vocs promovem semanalmente foram inspirados nas
igrejas evanglicas?
Luiza: Sou catlica, mas se cantar, ser alegre, criar confraternizao e alinhamento de idias
for evanglico, o Magazine tem muito de evanglico. Claro que no temos posicionamento
religioso. O rito nasceu para alinhamento de informaes, fonte de sinergia e fora grupal.
Hoje so 180 lojas e todos ganham de acordo com o lucro mensal. Mas se nossos
colaboradores no souberem qual o lucro, a venda, a margem, como esto o centro de
distribuio e as lojas, como vo poder ajudar? O rito nasceu para isso.
TAM: Em que ele consiste?
Luiza: O rito acontece simultaneamente em todas as lojas com exceo dos shopping
centers, s 7:45 horas da segunda-feira e consiste em cinco momentos. O primeiro a
comunho com a Ptria. Toda loja tem um kit do Hino e Bandeira nacionais. Fao questo
de cantar o Hino, porque creio que, sem o resgate da auto estima do Brasil, nada vai pra
frente. O segundo momento a comunho com a empresa, no qual cantamos nosso hino. O
terceiro momento com o Absoluto, no qual fazemos o resgate do espiritual. um ato
ecumnico, quando fazemos uma orao ou apenas silncio. Estes momentos no so
obrigatrios, o funcionrio fica livre para ausentar-se. No quarto momento Alinhamento,
propriamente dito, quando fazemos a comunicao da semana e colocamos todas as
informaes para nossos colaboradores: faturamento, vendas, campanhas de publicidade,
etc. O quinto momento geralmente uma dinmica de grupo.
TAM: Os clientes conseguem falar com voc?
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Luiza: Tenho uma linha direta, todos e-mails de reclamao, pra qualquer lugar que chegar
na empresa, caem na minha mquina. a nica coisa operacionalmente ligada a mim.
TAM: O que faz um bom vendedor?
Luiza: Costumo dizer que, em primeiro lugar, ele tem de gostar de pessoas. E em segundo,
ter vontade de realizar sonhos. A maior alegria era quando vendamos a primeira televiso
pra uma casa. Imagine, h 20 anos, o caminho chegando para entregar uma televiso? As
crianas corriam eufricas. A televiso leva alegria, a geladeira leva conforto, o fogo nem
se fala... Incentivo muito, at os funcionrios da Magazine Luiza de famlias mais simples, a
darem pra me uma mquina de lavar. muito duro lavar roupa.
TAM: Qual o segredo do seu sucesso?
Luiza: No acredito que algum tenha segredo. Tampouco daria pra ensinar. A gente vive
aprendendo e ensinando o tempo todo, mas eu acho que, desde menina, fui criada com muita
paixo pelo trabalho, l na empresa ns costumamos dizer que no brigamos por nada, nem
por dinheiro, s pelo servio. Acho que o que diferencia muito o Magazine Luiza a crena
de que as pessoas fazem a diferena, no s as pessoas que trabalham, mas os clientes.
Nossa fora est nas pessoas, e a gente leva isso muito a srio.


QUESTES PARA DISCUSSO:
1. Com base nas entrevistas da empreendedora Luiza Helena, caracterize o modelo de
gesto do Magazine Luiza.
2. Quais so os principais indicadores mencionados nas entrevistas para destacar o
sucesso da organizao?
3. Esses indicadores expressam a capacidade de continuidade da organizao a longo
prazo? Justifique.