Planificación Estratégica-Jpq3

Planificación
Estratégica
para
informáticos
Planificación Estratégica
Prof. Eloy García Calleja Eloy García Calleja
©Eloy García Calleja Programa diseñado para ser enseñado en la asignatura de Taller
Informático I en la Universidad Tecnológica de Chile INACAP Sede
Área Informática La Serena año 2008

01/03/2008

CONTENIDO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................... 3
¿Por qué la planificación estratégica? ................................................................................................... 3
El Modelo de Planificación Estratégica .................................................................................................. 4
Etapa de diseño ........................................................................................................................................ 5
La Misión ............................................................................................................................................... 5
Análisis del entorno .............................................................................................................................. 9
Determinación del Análisis del Entorno ............................................................................................. 9
La visión .............................................................................................................................................. 13
Análisis Interno ................................................................................................................................... 14
Análisis Interno bajo la NCh2909 ..................................................................................................... 15
Definiciones de la NCH2909 ............................................................................................................ 15
Puntos de análisis de la norma ........................................................................................................ 17
Definición de Estrategias ..................................................................................................................... 21
Tipos de estrategias ........................................................................................................................ 21
Formulación de las estrategias ........................................................................................................ 24
Los objetivos estratégicos ................................................................................................................... 26
La norma y los objetivos específicos ................................................................................................ 27
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................................. 29
Reglas de negocio ............................................................................................................................ 30
Organización de Tareas ................................................................................................................... 31
El Proceso del Cambio … 1ª parte .................................................................................................... 32
Estructura Organizacional ............................................................................................................... 32
El Proceso del Cambio… 2ª parte ..................................................................................................... 33
Programación ...................................................................................................................................... 34
Etapa de Evaluación Estratégica .............................................................................................................. 36
Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso dinámico e integrado que permite a la organización, inserta en un entorno turbulento:
1. Identificar su situación actual
2. Establecer sus objetivos superiores a largo plazo
3. Planificar sus tareas
…todo integrado y dando sentido de unidad a la empresa, al comunicarse con todas sus estructuras.
(Planificación Estratégica – Eliana Castillo)
Se pretende que el alumno a través de estas enseñanzas comience a entender y desarrollar las compe‐
tencias que son necesarias para interactuar en el mundo moderno con las empresas. Entre otras, estas
son:
• Orientación hacia el cliente
• Pensamiento estratégico
• Liderazgo para el cambio
• Capacidad de análisis crítico del entorno
• Aprendizaje contínuo
• Capacidad para diseñar mapas de relaciones
• Adaptabilidad al cambio
• Capacidad de:
o Diseño de estrategias
o Decisión bajo condiciones de incertidumbre
o De negociación
o Visualización de estados futuros
o Asumir riesgos
o Evaluación
• Orientación a resultados
¿POR QUÉ LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
Planificación estratégica es una herramienta que ayuda a la empresa a poder llegar a su objetivo general
poniendo énfasis en su orientación hacia los objetivos específicos o estratégicos.
Es una herramienta metodológica que nos ayuda, mediante una serie de etapas secuenciales, a diseñar
los estados futuros esperados y deseados, potenciando la organización en términos de eficiencia contro‐
lando sus recursos.
Es una herramienta de cambio, puesto que es capaz de diseñar estados en etapas secuenciales siguien‐
do los postulados del “what if?” y en su proceso poder distinguir las bases funcionales y ficticias poten‐
ciando con ello, las fortalezas y ayudando a superar las debilidades, comprometiendo a todos los parti‐
cipantes.
Es una herramienta flexible que permite actuar en corto plazo sobre los objetivos inmediatos, diseñar
ideas de comunicación y dar referencia de unidades de medición de la calidad de la gestión sobre metas
a largo plazo.

Por medio de la planificación estratégica, es posible dar prioridad cuando estas lo requieran en función
de su relevancia dentro del modelo.
El desarrollo de un Plan Estratégico, por medio de sus resultados, permite a la empresa ir midiendo sus
resultados en función de su capacidad de realizar una mejor gestión. Al ser esta más eficiente, permitirá
reorientar los recursos, tanto humanos como materiales, para llevar a cabo la gestión más eficientemen‐
te.
Debido a todo lo anterior, libera a la gerencia para la ejecución de Nuevos Negocios o líneas de acción y
permite facilitar una estructura de control haciendo claro y fácil de entender el sistema de información
que contribuye a la implementación de un modelo de Control de Gestión con sus indicadores que regis‐
tres los estados alcanzados basados en realidades posibles.
EL MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Existen diferentes tipos de modelos de planificación estratégica. Nosotros seguiremos este que ofrece la
ONG Desarrollo Organizacional en América Latina.
Como podemos apreciar en este esquema, la Planificación Estratégica consta de tres etapas básicas:
1. El diseño. Esta es la etapa más importante puesto que es el momento en que hay que tomar las
decisiones más grandes. La parte alta de la empresa o Gerencia es la que tiene la responsabili‐
dad de definir los principios básicos que sustentarán la empresa. En esta fase primordial deben
quedar perfectamente definidas:
• La misión
• El análisis del entorno en que se mueve la empresa
• La visión
• El análisis interno
• Las estrategias
• Los objetivos
2. La implementación estratégica. Corresponde a la fase operacional de las declaraciones esta‐
blecidas en la etapa anterior. Esta etapa cae bajo la responsabilidad de los mandos medios que

deben diseñar e implementar las actividades de mediano y corto plazo. Entre otras se encuen‐
tran:
• Políticas funcionales
• Metas
• Programas
3. La evaluación estratégica. Esta es la etapa de evaluación de resultados y retroalimentación con
objeto de llevar a cabo los ajustes necesarios.
ETAPA DE DISEÑO
LA MISIÓN
Es la declaración estratégica de la Empresa.
Responde a las preguntas de ¿quiénes somos?, y ¿qué es lo que queremos hacer?
Define el entorno de operaciones y las directrices generales de todos los grupos de trabajo que la
conforman dando una clara posición de su identidad en el universo que se mueve.
La declaración de Misión define…:
• … la manera que en que cada acción, la estructura de la empresa y la asignación de sus recursos
son orientados para el cumplimiento de la misma. Cada una de sus acciones constituyen en in‐
dicadores del éxito y son la base para dar el enfoque a la dirección estratégica.
• … la base de las prioridades que determinan todas las acciones de la empresa. Los puestos de
trabajo se definen basados en estas prioridades con objeto de lograr las acciones y resultados
esperados.
• … la pauta a seguir para llegar a un consenso en caso de existir opiniones opuestas. Este punto
es importante puesto que, permitiendo que las personas tengan ideas diferentes, obliga a or‐
denar estas orientándolas hacia cumplimiento de la misión ayudando la formación de equipos
de trabajo.
• … el claro concepto que el cliente se forma de la empresa, permitiendo un mejor diálogo que
no necesariamente permita a la empresa generar productos para el cliente, sino estar al tanto
de las necesidades de este, anticipándose a sus necesidades.
• … la política social de la empresa. Esta se evalúa bajo la filosofía de la gerencia ante su respon‐
sabilidad social general para la empresa incorporando los beneficios y costos sociales involu‐
crados en cada ejercicio.
Al llegar a este punto podemos ver la importancia de la declaración de una empresa. Una misión bien
definida mostrará claramente la fotografía de la empresa dónde quedará claramente definida.
La misión de la empresa, generalmente la podremos encontrar en sus principios cuando fue creada por
sus socios fundadores.
Probablemente, si es una empresa antigua, la misión de la misma actualmente, no sea necesariamente
igual a la que se redactó en sus principios, no obstante, en sus líneas generales podremos apreciar el
paso del tiempo, las nuevas necesidades y obligaciones de la empresa bajo el mercado cambiante; no
obstante, si la misión fue bien definida entonces, se podrá ver aún en la actualidad.
Al decir esto, nos damos cuenta que el proceso del cambio es inevitable y la empresa, dentro de su mi‐
sión, deberá estar preparada para afrontarlo.
Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de diseño 5

Por tanto ¿cómo podremos definir la misión de la empresa y qué factores la determinan?
En general, todas las empresas miran hacia sus clientes, sin embargo, existen dos formas de mirar a los
clientes:
• Las empresas que crean necesidades a los clientes.
• Las empresas que cumplen las necesidades de los clientes.
Las primeras están basadas en las grandes corporaciones que tienen departamentos de Investigación y
Desarrollo de nuevos productos.
Debido a la globalización estas empresas no pueden ser pequeñas, aunque si lo puedan ser en sus prin‐
cipios.
Las segundas involucran a un gran porcentaje de las grandes y todas las PYMES.
En el mundo industrializado y globalizado, todas las personas tienen necesidades de todos tipos; la in‐
dustrialización y el primer grupo de empresas ya se los han creado. Las PYMES están encargadas de
suplir estas necesidades. A este gran grupo nos estaremos refiriendo a través de todos estos talleres.
Si logramos entender los procesos que necesitan estas empresas, nuestra integración laboral en el gru‐
po de grandes empresas será mucho más fácil.
¿Por qué?
Porque las PYMES requieren pequeñas soluciones de todos sus problemas, cuando en las grandes uste‐
des estarían involucrados en la problemática de algunos nada más; esto sí, con mayor dedicación.
Es algo parecido a lo que ocurre en la carrera de medicina. El estudiante se gradúa de médico general;
luego, después de haber terminado y con varios años de práctica, se hace especialista en un cierto área
de la medicina.
Para llevar a cabo nuestro propósito, lo primero que tenemos que hacer es declarar el propósito de la
organización. Esto se hace, en primer lugar identificando:
a. Clientes. ¿Cuál es el tipo de cliente o perfil del cliente que tenemos y deseamos tener en nues‐
tra empresa (grupo económico, nivel de exigencias, etc.).
b. Necesidades. Definir y exactamente las necesidades que este grupo de clientes tienen y cuáles
de ellas nosotros estamos dis‐
puestos a satisfacer.
c. Habilidades. Definir las habilida‐
des, destrezas y recursos que
nuestra empresa debe tener pa‐
ra mantener y generar ese tipo DDEEFFIINNIIEENNDDO
O
de clientes supliendo aquellas LLAA M
MIISSIIÓÓNN
necesidades que la empresa se
ha comprometido en satisfacer.


La misión de la empresa debe estar en completo balance con estos tres puntos básicos dibujados en el
esquema.
La forma de hacerlo es:
1. Definiendo al cliente que servimos y queremos servir a futuro.
2. Haciendo un listado de todas sus necesidades.
3. Hacer un listado de nuestras competencias
4. Hacer un primer acercamiento de Necesidades vs. Competencias, destacando las complemen‐
tarias.
5. Seleccionar todas aquellas que estén comprendidas dentro del perfil del cliente definido en el
punto 1.
Esto puede ser representado en el siguiente diagrama:

En este diagrama partimos por la necesidad del cliente; seguidamente la empresa define el nicho de
mercado, este “nicho” viene definido por el perfil del cliente con aquellas necesidades que permiten su
perfil. Una vez que tenemos esto claro y definido, la Empresa diseña el producto o servicio que va a
ofrecer al cliente, cerrando el ciclo con la SATISFACCIÓN del cliente (notar en este caso las flechas van
en las dos direcciones indicando retroalimentación).
EJEMPLO: Restaurante de comida china
El cliente es todo aquel que le gusta la comida china.
El nicho de mercado será, en este caso, determinado por el nivel de precios del menú.
Para diseñar los platos tenemos que tener un Maestro de Cocina que sepa diseñar los pla‐
tos cuyos costos permitan ofrecer el menú que satisface al perfil del cliente.

La satisfacción es la comprobación que recibe la empresa del cliente de que su producto ha
sido bien recibido y permitirá a aquella mantenerlo como cliente.
Recordando que la Misión es una declaración, una vez hecho este ejercicio, tenemos claro cuál es la
orientación Cliente Æ Producto y con el diagrama y ejemplo podemos, de igual manera llegar a una
declaración orientada a la necesidad.
Con esto ya sabemos lo que la empresa hace o va a hacer. Pero aún nos falta algo:
La Misión debe definir el cómo lo va a hacer.
Esto es precisamente lo que hace diferentes a las empresas y, de igual manera, lo que las hace surgir o
fracasar.
Esta segunda parte de la declaración de la Misión es la que hará que cuando el cliente la lea, produzca el
sentimiento de confianza en él.
Si bien todos nuestros ciclos comerciales giran alrededor de un Cliente Æ Proveedor, de igual manera la
argamasa que los aglutina es otro ciclo que conocemos Confianza Æ Compromiso.
Por tanto para generar la confianza del cliente, deberemos declarar nuestro compromiso.
Ese es precisamente el de deberemos declarar en el cierre de la declaración de Misión y en conjunto
deberá expresar el cómo vamos a llevar a cabo este servicio bajo una mirada introspectiva. Si logramos
expresar esto de una manera sencilla y reflexiva, lograremos nuestro propósito de lograr la confianza de
nuestro posible cliente.
EJEMPLO: Nuestra misión.
Ser el mejor restaurante de comida china en el área de la Serena y Coquimbo.

ANÁLISIS DEL ENTORNO
Todas las empresas necesitan un entorno para sobrevivir.
En efecto, lo que mantiene viva a la empresa es su interactuar con sus clientes, pero debemos reflexio‐
nar acerca de que, estos clientes, tienen motivaciones que son influenciadas por el entorno, como la
situación económica y política, el clima, las modas, etc.
El entorno debe estar conforme con todos los puntos enunciados en la Misión.
Un análisis del entorno nos llevará a determinar los factores que afectan en mayor o menor medida a
nuestra Misión. Unos nos afectarán positivamente y otros negativamente, pero no podemos dejar de
identificar alguno de ellos.
En nuestro análisis, todos aquellos factores que afecten positivamente a nuestra Misión, los llamaremos
Oportunidades. Su análisis y detección es muy importante pues ayuda a la empresa a encontrar situa‐
ciones de seguridad dentro de situaciones conflictivas. Su manejo por parte de la gerencia será el de
potenciarlos a su debido momento para seguir efectivamente la Misión.
Una de las oportunidades del entorno para el restaurante del ejemplo anterior, puede ser
la época de verano y otra la de contar con amplio espacio para celebrar reuniones de me‐
diano tamaño. La gerencia deberá potenciar sus ventas de verano hacia los turistas y las
de invierno hacia las empresas de la zona.
Por otro lado, también vamos a encontrar factores del entorno en el que la empresa se encuentra situa‐
da, que afecten negativamente a la Misión. Estas las llamaremos Amenazas. El conocimiento y detec‐
ción de estas fuerzas es sumamente importante puesto que hay que estar preparados para contrarres‐
tarlas en el momento que aparezcan, lo que nos obliga a un constante análisis.
Es de suma importancia el análisis de las fuerzas que dominan nuestro entorno puesto que estas actúan
rápidamente y sus fuerzas, como olas del mar, van y vienen constantemente. En economías grandes
como la de los Estados Unidos, los economistas pueden decir algo así como “parece que ya entramos en
la recesión”, “parece que estamos saliendo de la recesión”; en economías de volumen bastante inferior
la recesión se presenta de forma inmediata y las empresas que no la hayan previsto se vendrán a dar
cuenta de ellas cuando ya estén quebrados.
DETERMINACIÓN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para lograr una buena detección de las fuerzas que afectan a la empresa, basadas en el entorno, debe‐
remos dividir estas en dos tipos: las remotas y las próximas.
EL ENTORNO REMOTO
El entorno remoto viene constituido por todas aquellas fuerzas que mandan, en forma generalizada,
nuestro entorno.
Son fuerzas que afectan no solamente a nuestra empresa sino a todas las empresas que están dentro
del entorno y las podemos representar de la siguiente manera:

El entorno remoto
Política. Todos sabemos que la política afecta de forma directa al entorno en función si es época de
elecciones o no. Dependiendo de las necesidades políticas, los gobiernos hacen inversiones en determi‐
nadas épocas del año con objeto de aumentar su aceptación por parte de los votantes y esto puede
repercutir positiva o negativamente en el entorno que afecta nuestra Misión.
Esto es sumamente importante en Chile puesto que el Gobierno, especialmente en estos momentos,
dispone de un excedente de capital proveniente del cobre, que es asignado para el entorno empresarial,
especialmente para las PYMEs.
El empresario deberá estar en condiciones de detectar los momentos políticos que disparan la salida de
estos fondos y que va a afectar directamente al entorno.
Tecnología. En estos momentos los cambios tecnológicos ya han demostrado que toda empresa que no
esté al día con ellos, está llamada al fracaso. Los cambios tecnológicos son sumamente rápidos. El em‐
presario no puede caer en la trampa de la rápida adopción de las nuevas tecnologías sin antes haber
llevado a cabo un profundo estudio.
Hay todo un sinfín de nuevas tecnologías que podemos implementar en la empresa para la mejora de su
gestión y la optimización de la Misión. Entre ellas se encuentran, telefonía IP, automatización de traba‐
jos manuales, de gestión y gerenciales, etc.
La inversión en tecnología es, en general, cara. La empresa, por un lado, debe estar preparada para
adoptar el proceso del cambio de manera positiva dentro de la misma empresa y por otro, deberá estar
en condiciones de amortizar el valor de la inversión en el menor tiempo posible.
Este segundo punto es de suma importancia puesto que, con la rápida amortización de la inversión, se
minimiza el factor del riesgo, sobre todo en el caso de maquinarias con tecnologías caras.
Economía. Al estar la empresa inserta en un proceso económico, la economía del entorno viene a ser el
aspecto más importante a estudiar y vigilar puesto que, además, las demás fuerzas juegan un papel
decisivo en ella.
Afortunadamente, al ser la economía una ciencia, nos provee con valores cuantitativos que permitirán al
empresario poder mejor evaluar la situación.
Es importante, por tanto, que el empresario tenga acceso a todo tipo de información de carácter
económico en sus tres niveles: Internacional, Nacional y Local.

Valores importantes a verificar son las tasas publicadas por los organismos pertinentes como son:
• Tasa de crecimiento económico
• Inversión extranjera
• Desempleo
• Inflación
• Valor del dólar
• Valor de la UF y UPC
Estas son algunas de ellas y todas deben ser estudiadas con sus tendencias correspondientes.
Aprender a leer las tendencias de estos indicadores económicos permitirá al empresario prever las opor‐
tunidades y amenazas del entorno en el que está inserto.
Social. Este aspecto del entorno es sumamente importante puesto que va a definir los perfiles de los
clientes que están situados en nuestro entorno y a los que, a alguno de ellos, va a estar dirigida nuestra
Misión.
Este valor social viene determinado por diversos factores como son: la cultura, las etnias y el poder
económico, principalmente.
Dentro de la cultura existe un sinfín de características que pueden también afectar nuestra misión, co‐
mo pueden ser las creencias religiosas y los niveles de educación; de igual manera en las etnias pueden
hacer cambiar los aspectos culturales.
Es necesario también tener bien claras y definidas estas fuerzas que pueden afectar nuestra Misión.
EL ENTORNO PRÓXIMO
Para llevar a cabo un análisis del entorno próximo debemos diseñar el Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas, también conocido como un análisis Porter.
A continuación mostramos el diagrama:

Amenaza de los
nuevos
Competidores

Poder de Rivalidad entre Poder de
negociación de los los competidores negociación de los
Proveedores existentes Clientes
Amenaza de los
nuevos
Productos/Servicios

Diagrama de Porter

Este diagrama, desarrollado por Michael Porter en el año 1980, sirve para analizar el entorno con objeto
de descubrir los factores que influyen en la rentabilidad de un sector industrial o comercial. Nosotros lo
utilizamos para analizar el entorno sobre el que nuestra empresa está inserto.
Las cinco fuerzas que lo conforma se definen de esta manera:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atrac‐
tivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicio‐
nados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará en‐
frentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La si‐
tuación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al pro‐
veedor le conviene estratégicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos susti‐
tutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permi‐
te que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de
los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de comprado‐
res les conviene estratégicamente sindicalizarse.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitu‐
tos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos redu‐
ciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Fuente Wikipedia: Análisis Porter de las 5 fuerzas
Al ser tomados estos puntos de Wikipedia, la redacción está hecha bajo el punto de una empresa que
quiere ingresar a un entorno de mercado.
Nuestro ejercicio será convertir estos párrafos hacia lo que significan estas fuerzas para nuestra empre‐
sa ya inserta en este entorno de mercado.
Esto dos análisis del entorno nos darán las bases para poder describir y conocer las fuerzas tanto positi‐
vas como negativas que actúan en el que nuestra empresa de mueve.

LA VISIÓN
Parte de lo que dijimos anteriormente en la Misión se refiere a la Visión.
En algunos casos ambos se confunden y las empresas no tienen necesariamente claro cómo separar la
una de la otra en el momento de llegar a su declaración.
Hay una manera muy simple de diferenciarlo.
La Misión dice qué vamos a hacer.
La Visión dice cómo vamos a hacerlo.
Lo que ocurre en la vida real es que, para mejor entendimiento, ambas se mezclen de alguna manera en
su declaración.
Visión significa la percepción de la luz, pero de nada nos sirve esta percepción si no entendemos lo que
vemos (En estos momentos, en Wikipedia, se está llevando a cabo una discusión interesante acerca de
la definición de Visión).
De esta misma fuente sacamos la frase:
La visión se nutre de múltiples fuentes de información para interpretar el mundo que nos rodea.
… y este es el punto que nos acerca a la visión empresarial.
La visión deberá hacer ver al empresario, una vez hecha la evaluación de su entorno y en el conocimien‐
to de sus capacidades, cómo va a poder llegar a cumplir su Misión.
Recordemos que es una declaración, entonces, de acuerdo al párrafo anterior, esta deberá ser más
precisa, de largo alcance, dando orientación hacia el usuario, apoyándose en los elementos del entorno.
La visión deberá tener tres focos principales:
1. La orientación al Mercado
2. La orientación al Cliente
3. La orientación a la Empresa y sus Recursos
Basado en esto podremos definir la visión de nuestro restaurante chino como sigue:
EJEMPLO: Nuestra visión.
Proveer a los residentes y visitantes de La Serena, amantes de la cocina China, de un lugar
tranquilo y acogedor dónde puedan disfrutar las delicias de la cocina oriental, principal‐
mente la cantonesa y szechwan, a precios razonables dentro de la alta calidad de la coci‐
na. Este compromiso de la empresa con sus clientes está basado en una mejora continua
total, tanto en la infraestructura que interactúa con nuestros clientes como en nuestros re‐
cursos humanos, mediante la capacitación del personal por medio de enseñanzas internas
a todos los empleados de las diversas áreas, la participación en concursos (ver trofeos ga‐
nados) de gastronomía, programas de intercambio de chefs e inclusive viajes a convencio‐

nes internacionales (ver listado de participaciones) dónde participen los más altos repre‐
sentantes de esta especialidad.
ANÁLISIS INTERNO
Hasta ahora hemos hecho los siguientes ejercicios de Planificación Estratégica:.
• Hemos dejado claro qué queremos hacer (Misión).
• Hemos mirado a nuestro alrededor para verificar que lo que queremos hacer se puede hacer en
este lugar (Análisis del Entorno).
• Y finalmente, basado en lo anterior hemos hecho nuestra declaración de cómo vamos a hacerlo
con objeto de cumplir y llevar a buen término nuestra Misión (Visión).
Ahora es el momento de analizarnos nosotros mismos.
¿Para qué hacemos esto?
Es nuestra única manera de verificar que vamos a ser capaces de cumplir nuestra visión, cómo vamos a
lograr diferenciarnos de nuestra competencia agregando valor a nuestros productos/servicios en bene‐
ficio de nuestros clientes.
Resumiendo, el resultado de un análisis interno nos va poder entregar un listado de nuestras Fortalezas
y nuestras Debilidades.
Definiendo en términos mecánicos, cuando nuestro vehículo marcha hacia la Misión por el camino de la
Visión, las fortalezas son todos aquellos elementos que forman parte del motor y las debilidades aque‐
llas otras que pertenecen a los frenos.
La mayor parte de las empresas están conscientes de que tienen Fortalezas y Debilidades, el problema
radica que son difíciles de detectar por ellos mismos, ya que en el trabajo diario, estas se presentan por
sus efectos, pero se desconocen las causas.
Por ello, en nuestros días existen metodologías para encontrar las causas de los problemas en las em‐
presas y darles remedio. Entre ellas se encuentran las normas tales como la ISO9000 o la NCh2909.
Las normas definen los estándares de trabajo dentro de una empresa o industria y reglamentan los
procesos para garantizar que todos marchen y funcionen perfectamente dentro del engranaje empresa‐
rial.
Al aplicar las reglas requeridas dentro de la empresa, inmediatamente surgen lo que se conocen por
brechas, dando oportunidad a aquella para cerrarlas.
Para llevar a cabo la descripción del análisis interno, utilizaremos la NCh2909.
Esta norma, especialmente diseñada para la PYME chilena por el INN (Instituto Nacional de Normaliza‐
ción, www.inn.cl), al contrario que las ISOs que tienen una misión más especializada, cubre todos los
aspectos que conciernen a la empresa; por esta razón la utilizaremos en nuestro Análisis Interno.

ANÁLISIS INTERNO BAJO LA NCH2909
El modelo de esta norma se basa en el siguiente gráfico:
En este gráfico, lo primero que podemos observar es que, el cliente, constituye el principio y fin de la
empresa.
Además la empresa, representada por la esfera del centro, está afectada:
1. Por la Reglamentación y legislación vigente.
2. Por la estrategia y liderazgo de la empresa (Gerencia)
Dentro de ella (la empresa) no puede hacer nada con respecto de la primera, solamente cumplirla. Sin
embargo, el segundo punto permite una interacción con la gerencia a través de las decisiones tácticas y
operativas o lo que se conoce por Gestión de Gerencia.
La Empresa de igual forma realiza sus procesos productivos y estos interactúan con la Empresa y la
Gerencia a través de la Gestión de Personas y la Gestión de Recursos Financieros y Físicos.
DEFINICIONES DE LA NCH2909
Con objeto de entenderse, todas las normas dan, al comienzo de las mismas, una serie definiciones con
objeto de que los conceptos enunciados en las mismas estén siempre claros y no den lugar a dudas.
Las palabras referidas en esta norma van a ser recurrentes en el transcurso de su carrera por lo que
consideramos importante que formen parte de su vocabulario y deberán aprendérselas o al menos
poder explicarlas en su contexto preciso.

Definiciones de la NCh2909
3.1 aspecto ambiental: elemento de las 3.14 mediana empresa: aquella que presenta
actividades, productos o servicios de una organi‐ ventas netas anuales entre 25 001 UF y 100.000 UF
zación, que puede interactuar con el medio am‐ 3.15 medio ambiente: entorno en el cual opera
biente una organización, incluyendo aire, agua, suelo, recursos
naturales, flora, fauna, seres humanos y su interrelación
3.2 atributos: propiedades y/o características
3.16 pequeña empresa: aquella que presenta
que tiene un determinado producto/servicio
ventas netas anuales entre 2.401 UF y 25.000 UF
3.3 capacitación: proceso destinado a promover,
3.17 plan de acción: documento que describe las
facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilida‐
actividades a desarrollar, metas, plazos, indicadores,
des o grados de conocimiento de las personas
responsables y recursos, para lograr los objetivos esta‐
3.4 cliente1: organización o persona que recibe un
blecidos por la gerencia
producto/servicio
3.18 plazos:
3.5 decisiones: 3.18.1 corto plazo: plazo menor a 12 me‐
3.5.1 decisiones estratégicas: conjunto
ses
de decisiones relativas a políticas, metas y recur‐
3.18.2 mediano plazo: plazo de uno a tres
sos necesarios para satisfacer requerimientos del
años
negocio en el largo plazo, consistentes con la es‐
3.18.3 largo plazo: plazo mayor a tres años
trategia. Ejemplos: ¿qué tipo de muebles fabrica‐
3.19 procedimiento: forma especificada para
remos y comercializaremos?, ¿dónde ubicaremos
llevar a cabo, sistemáticamente, una actividad o proce‐
nuestro restaurante?
so. Puede ser documentado o no
3.5.2 decisiones tácticas: conjunto de
3.20 proceso: conjunto de actividades mutuamen‐
decisiones para asegurar la obtención y uso efi‐
te relacionadas o que interactúan, las cuales transfor‐
ciente de recursos para cumplir los objetivos de
man elementos de entrada en resultados
corto y mediano plazo, en las áreas de produc‐
ción, personal, inventario, marketing, finanzas, 3.21 producto/ servicio: resultado de un pro‐
entre otros. Ejemplos: ¿cuánto producir en los ceso
próximos 12 meses?, ¿cuánto personal contrata‐ 3.22 producto/servicio principal: produc‐
remos para la temporada de ventas altas? to/servicio que genera el mayor volumen de ventas,
3.5.3 decisiones operativas: conjunto que más impacta en las utilidades de la empresa o bien
de decisiones relativas a tareas específicas del día a que la gerencia de la empresa define como tal
día. Ejemplos: programación diaria de vehículos 3.23 proveedor: organización o persona que
(¿qué camiones despachamos durante la próxima entrega un producto/servicio
hora?), programación diaria de producción de le‐ 3.24 proveedor principal: aquel que suminis‐
che y queso en una planta (¿cuánto producir tra insumos principales
hoy?) 3.25 registro: evidencia de actividades realizadas,
3.6 documentación: conjunto de documentos por ejemplo: actas, informes, guías de despacho, videos
3.7 documento: información y su medio de sopor‐ 3.26 requisito: necesidad o expectativa estableci‐
te da, generalmente implícita3 u obligatoria
3.8 entrenamiento: proceso destinado a prepa‐ 3.27 sistema: conjunto de elementos mutuamente
rar o adiestrar a una persona especialmente para una Se relacionados o que interactúan.
entiende como aquella actividad de "aprender haciendo"
en el trabajo
3.9 estrategia: dirección global de operación de la
empresa que estipula los lineamientos a seguir para
alcanzar los objetivos determinados. Se hace operativa
a través del (de los) plan(es) de acción
3.10 evidencia objetiva2: datos que respaldan
la existencia o veracidad de algo
3.11 gerencia: persona o grupo de personas que
dirige(n) o controla(n) una empresa

3.12 gestión: actividades coordinadas para dirigir y
controlar una empresa 3
"Generalmente implícita" significa que es habi-
3.13 información: datos que poseen significado
tual o una práctica común para la empresa. Se
puede utilizar calificativos para identificar un tipo
específico de requisitos y los que son requisitos
1
Por ejemplo: consumidor, usuario final, benefi- del cliente, de gestión, etc. Los requisitos pueden
ciario, comprador. ser cuantitativos tales como temperatura de con-
2
La evidencia objetiva se puede obtener por servación, peso mínimo, o bien cualitativos, como
medio de la observación, medición, ensa- sabor, apariencia.
yo/prueba u otros medios.

PUNTOS DE ANÁLISIS DE LA NORMA

La NCh2909 cubre los siguientes puntos:
1. Estrategia y Liderazgo
2. Sistema de Gestión
3. Revisión de información para la toma de decisiones
4. Procesos relacionados con el Cliente
5. Gestión de Personas
6. Gestión de Recursos Financieros y Físicos
7. Realización del Producto/Servicio
8. Mantenimiento del sistema
Así pues pasaremos a revisar cada uno de ellos.
ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
Parte de lo que se refiere a la Gerencia ya lo hemos explicado cuando hablamos de la Misión, la Visión y
el Análisis del Entorno. Además de aquello la gerencia deberá tener diseñado un plan estratégico que
esté de acuerdo con la visión y demostrar que este es comunicado a todas personas que son relevantes
en su desempeño.
Debe ser capaz de proveer los recursos necesarios para la gestión y debe estar orientado hacia los resul‐
tados.
Debe demostrar el liderazgo en todas sus manifestaciones.
SISTEMA DE GESTIÓN
El sistema de gestión regula todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa.
Todas las relaciones que se llevan a cabo en una empresa están basadas en compromisos, por tanto
estos compromisos deberán ser registrables para su medición por la norma.
La mayor parte de estos compromisos aparecen en forma de documentos, pero a su vez también pue‐
den tener otro formato, como puede ser un vídeo o un programa electrónico.
Todos estos compromisos aparecen como consecuencia a un diálogo previo, por ende, el diálogo tiene
que ser claro y preciso con objeto de que el compromiso pueda ser real.
Dentro de una empresa todo fluye alrededor de la comunicación que genera compromisos y los efectos
que producen estos compromisos al ser ejecutados.
En consecuencia, la empresa debe tener diseñado un sistema que regule el flujo de documentos, su
preservación, disponibilidad y actualización. Además los documentos deberán estar disponibles para
todos aquellos que están destinados a utilizarlos.
La norma exige tener:
1. Un sistema (este no tiene que ser necesariamente informático)
2. Definición de la documentación y los registros

3. Control de los mismos
REVISIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES
De nada sirve tener la información si no existe la seguridad de que la información está lo debidamente
actualizada.
Este punto dentro de la norma se considera un procedimiento y según su definición esto es: una forma
especificada para llevar a cabo, sistemáticamente, una actividad o proceso.
Es decir que se pide que la empresa tenga una forma especificada para llevar a cabo, sistemáticamente,
la revisión de la información que la gerencia utiliza para la toma de decisiones.
Aunque corto, este punto se convierte en uno de los más importantes de la norma puesto que es una
retroalimentación de la calidad de la gestión hacia la gerencia.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
En el diagrama de la norma hemos visto cómo el cliente es el principio y el fin de la empresa.
En primer lugar debemos conocer los requisitos del cliente que está inserto en el entorno por el que nos
movemos en nuestro nicho de mercado. Este es el primer cliente que aparece en el diagrama, luego,
una vez que hemos satisfecho sus requerimientos, no debemos quedarnos ahí sino que deberemos
obtener su retroalimentación, con objeto de saber, no que se han satisfecho sus requerimientos, sino el
grado de satisfacción que el cliente aprecia de nuestro trabajo.
En un mercado cambiante, tal como el actual, este conocimiento debidamente canalizado a la gerencia
permitirá a esta hacer los cambios necesarios para lograr mantener la clientela existente y captación de
nuevos clientes.
Debido a esto la norma exige:
1. Tener claros los requisitos de los clientes para cada uno de los productos o servicios que pres‐
tamos.
2. Tener definido un perfil de cliente para cada producto
3. Conocer el grado de satisfacción de los clientes
4. Llevar un registro de todos los reclamos y su solución
5. Control de las ventas
Con este tipo de información la empresa estará en condiciones para rápidamente reaccionar ante cual‐
quier cambio en el mercado o en la satisfacción del cliente.
GESTIÓN DE PERSONAS
Parte de la visión de la empresa deberá estar dirigida hacia el área de los recursos humanos.
En todas las empresas que son exitosas, los empleados quieren y les gusta trabajar en ellas. Trabajan en
ellas porque les gusta, no por necesidad.

Esto en sí cierra el círculo de confianza Æ compromiso entre la empresa y sus empleados que es
necesario tener para el crecimiento de la empresa a través de aumentos de productividad.
La norma exige para este punto:
1. Cumplimiento de las leyes laborales
2. Hacer saber al empleado sus obligaciones y responsabilidades
3. Hacer saber sus beneficios
4. Tener información actualizada de todos sus empleados, especialmente la educación.
5. Implementar acciones de aprendizaje para todos sus empleados.
Como vemos, todos estos puntos tenderán a obtener un mejoramiento general hacia los empleados que
redundará en una mejor productividad.
GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y FÍSICOS
La energía con que se mueven las empresas proviene de los recursos que posee. Su potencia se puede
determinar por la capacidad de la empresa para producir recursos y la empresa debe tener un sistema
para administrarlos.
En toda empresa, entran y salen recursos, la clave está en la rentabilidad o el diferencial que existe en‐
tre los recursos que entran menos los que salen.
La única manera de poder determinar la buena marcha de la empresa y detectar los posibles problemas
de la misma, se basa en establecer controles financieros en cada uno de sus procesos con objeto de
determinar los que son rentables y los que no lo son.
Para ello la norma establece que la empresa debe tener:
1. Un sistema que permita establecer y mantener los requisitos tributarios y contables.
2. Generar estados financieros
3. Identificar y resguardar (seguros) sus activos
4. Saber lo más exacto el costo de sus productos
5. Dar a conocer los resultados a todos los que participan en la gestión
6. Saber el punto de equilibrio de la empresa
7. Generar un presupuesto anual.
De esta manera y teniendo controlados cada uno de estos puntos, la empresa podrá analizar sus fortale‐
zas y debilidades en este apartado de la gestión.
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO
En la mayor parte de las empresas, especialmente las pertenecientes al sector productivo, la razón de su
gestión está basada en el producto.
El producto en sí es la consecuencia de un proceso y, de acuerdo a las definiciones que nos otorga la
norma, sabemos que un proceso es: un conjunto de actividades, mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Es decir que, en la mayoría de los casos y de forma generalizada, van a existir los siguientes elementos
involucrados a este proceso:
• Unos proveedores

• Unos productos, provenientes de los proveedores, que los recibimos en un almacén.
• al recibirlos tendremos que generar un pago al proveedor por el valor de los productos.
• Del almacén se sacarán para ser procesados
• Como consecuencia de este proceso tendremos un producto nuevo que, de nuevo, se envía al
almacén
La norma en este caso exige el control de los siguientes puntos:
1. Tener perfectamente definidos las especificaciones de los productos requeridos
2. Comunicar a los proveedores estos requerimientos
3. Verificar la recepción de los productos de acuerdo a las especificaciones.
4. Llevar un control de proveedores con sus evaluaciones correspondientes.
5. Llevar un control de inventarios tanto de materia prima como de productos terminados.
Pero la norma no se detiene aquí. Pues en el mundo moderno existen controles sobre los deshechos de
producción para no contaminar el medio ambiente y para ello requiere:
6. Identificar y acceder a la normativa ambiental vigente
7. Identificar los aspectos ambientales de los procesos.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
Todo lo anterior no serviría de nada si solamente lo hacemos una vez y no tenemos un método de se‐
guimiento para que todos los puntos indicados funciones perfectamente en el desenvolvimiento de la
gestión. Es por lo que la norma exige en este caso que la empresa disponga de un procedimiento que
permita verificar periódicamente el que todos los puntos se cumplen.
Por medio de este último requisito, la empresa deberá ir, poco a poco cerrando sus brechas y comen‐
zando a funcionar debidamente.
No todos los requisitos son fáciles de implementar. Hay unos que son más fáciles que otros y esto es lo
importante en el Análisis Interno: El saber diferenciar los que son fáciles de cumplir y los que no.
Esto nos ayudará a hacer un listado de Fortalezas y Debilidades de la empresa que servirá a la Gerencia
para las tomas de decisión.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS
Al llegar a este punto quiero enfatizar que lo que hemos hecho hasta llegar hasta aquí ha sido un proce‐
so en escala, no podemos dar un paso adelante sin haber entendido los anteriores.
Ya tenemos clara la Misión, hemos hecho un Análisis del Entorno, hemos concientizado nuestra Visión y
últimamente hemos hecho un Análisis Interno. Ahora llegó el momento de aterrizar todo lo anterior
definiendo nuestra Estrategia.
La estrategia es el proceso elegido que nos permitirá poder llegar a los objetivos de Largo Plazo.
En la PYME las estrategias tienen, generalmente, dos direcciones: hacia fuera y hacia dentro.
Las estrategias hacia afuera representan todas aquellas medidas que tomamos orientadas al mejora‐
miento de nuestra posición en el mercado. Todas están dirigidas hacia una mejora y obtención de venta‐
jas competitivas sobre nuestros competidores.
En los procesos de gestión de la empresa, existen una serie de variables que afectan el rendimiento de
la misma. No es solamente el Cliente al cual queremos captar, satisfacer y mantener en el tiempo, sino
todas aquellas variables que afectan o podrían afectar nuestra relación con el Cliente.
Específicamente me estoy refiriendo a los Proveedores, Materia Prima, Distribución y Venta Directa.
Las empresas utilizan diversos tipos de estrategias estudiadas en mercadotecnia para llevar a cabo su
objetivo.
Las estrategias hacia adentro están dirigidas al aumento en la eficiencia de la empresa, por medio de
satisfacción del personal, hacer los procesos más claros y rápidos, aumento de la calidad e innovación,
todo esto llevando de la mano a la eficiencia de la empresa con la satisfacción del cliente.
Es importante considerar este último punto, puesto que de nada sirve el logra un alto bienestar de nues‐
tros empleados, modificar nuestros procesos, etc., si por otro lado estamos perdiendo valor en la satis‐
facción de nuestros clientes.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Dentro del tipo de estrategias hacia afuera, encontramos las integraciones horizontales y las verticales.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
La integración horizontal se presenta cuando una empresa divide sus productos dándoles apariencia y
diseños diferentes con objeto de cubrir un espectro más grande de mercado.
Ejemplo: Fedders Corp.
Problema. En las décadas de los 70 y 80 esta empresa es el fabricante más grande del
mundo de climatizadores de aire de ventana. Su planta en Edison N.J. producía unas
15.000 unidades diarias de estas unidades. Otras líneas de productos de climatización se
fabrican en la misma planta. Una baja en demanda de las unidades de ventana obligaría a

distribuir las variables de producción sobre los otros productos aumentando considerable‐
mente sus costos.
Solución. La empresa se dedica a comprar marcas conocidas en el área de los electro‐
domésticos y comienza a diseñar diferentes modelos con esas marcas, posicionando cada
una de ellas en diversos nichos de mercado. La empresa vendió unidades de ventana bajo
los nombres de Fedders, York, Norge, Climatrol y un sinnúmero de lo que se conoce como
“prívate brands” J.C. Pennys entre otros.
INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración en este caso se hace en la línea de negocio de la empresa.
La integración hacia atrás se lleva a cabo cuando la empresa necesita controlar las materias primas.
Este caso es frecuente en las manufactureras cuando los proveedores no les garantizan la constante
calidad de los productos haciendo que el producto final tampoco la tenga, afectando directamente las
ventas.
Ejemplo: La industria automotriz
Problema: Es imposible para esta industria producir todos los componentes que ocupa. Por
esto se agrupan alrededor de ellos un gran número de pequeñas industrias que les proveen
de aquellos que necesitan. Esto significa que si una de las empresas que les suministran
componentes hace caer la calidad del producto entregado, la calidad del producto final
será afectado, con ello también afectará las ventas al disminuir la confianza del cliente.
Solución: En este caso la empresa determina cuales son los componentes críticos que no
puede dejar pasar por alto su calidad y decide comprar la empresa suministradora o crear
una nueva planta para producir este tipo de componentes controlando, con ello, su cali‐
dad.
La integración hacia adelante es similar pero mirando hacia el lado de la distribución o del cliente.
Ejemplo: Industria de discos
Problema: La industria de la música se da cuenta que, en parte, sus éxitos dependen de la
adecuada promoción que se hace a su artistas con la industria radial. La radios son las que
en verdad venden los discos producidos por ellos pues la continua puesta en el aire de sus
canciones hace de estas populares estimulando con ello la compra de las mismas.
Solución: La industria disquera compra estaciones de radio en zonas de gran cobertura pa‐
ra, con ello, evitarse los gastos de promoción y asegurarse la popularización de sus melodí‐
as.
Otros casos de integración hacia adelante los vemos en la industria petrolera, dónde, las más grandes,
no solamente extraen el petróleo, sino que, además, lo transportan, lo refinan y lo distribuyen (Esso,
Shell, Amoco, Texaco, etc.)
OTROS TIPOS DE ESTRATEGIAS

Entre los otros métodos que existen para diseñar las estrategias de la empresa, se encuentra la matiz de
Igor Ansoff.
Esta matriz nos ayuda a visualizar los niveles de riesgo que enfrentaremos cuando nos alejamos del
producto presente en el mercado presente.

Penetración de mercado: Esta es la forma más próxima a la situación actual y actualmente implica la
fidelización.
La fidelización de un cliente se cumple cuando este, la próxima vez que compra un mismo producto,
compra el de la misma marca y no de otra.
Esta incentivación puede ser natural o incentivada. En el primer caso, el cliente está totalmente conven‐
cido que este producto de esta marca específica es el que le conviene y el incentivado o inducido está
basado en la fidelización por medio de anuncios o programas de mercadeo dirigidos hacia la fidelización
de los clientes.
De cualquier manera antes de comenzar haciendo planes de penetración de mercado, es necesario
hacer un estudio de la fidelización de los clientes.
Desarrollo de mercado: La forma más significativa de esta actividad es la introducción de productos en
otras zonas dónde aún no se conocen. Esto requiere de un profundo estudio del nuevo mercado y de la
competencia que lo ocupa.
Es el caso típico de un producto que se vende en regiones y desea expandir su mercado a regiones o
viceversa, por ejemplo el vino dulce conocido como Pajarete producido en el Valle de Huasco, Atacama,
y casi desconocido fuera de ella, que pretenda ingresar al mercado de la Región Metropolitana.
Desarrollo del Producto: Esta estrategia se genera cuando, después de un estudio del nicho de merca‐
do, se descubre, dentro de él, una nueva necesidad de los clientes que está siendo cubierta o puede
llegar a ser cubierta por nuestros competidores.
Esta estrategia es más costosa puesto que involucra un buen estudio del mercado, del producto y del
mercadeo del mismo, con objeto de justificar la inversión necesaria.
Diversificación: Esta estrategia es la menos utilizada por la PYME debido a su alto costo. La diversifica‐
ción viene como consecuencia de la falta de productos en el mercado y la decisión de las empresas de
crear las necesidades al cliente.

Hoy día esto solamente se puede hacer a niveles de empresas grandes ya que la mayor parte de las
necesidades de los clientes están descubiertas y las que son factibles, están siendo suplidas.
Las grandes empresas, a través de sus departamentos de Investigación y Desarrollo, en su constante
lucha por el mejoramiento de los procesos, están constantemente creando nuevos productos. Algunos
de ellos, cuando se les ve la posibilidad de mercadearlos pasan a la fase de estudio y es el departamento
de Desarrollo el que se encarga de crear el nicho para el nuevo producto.
Esto es en cuanto todo lo que se refiere a las estrategias hacia afuera.
En cuanto a las estrategias hacia dentro, desde la década de los 70 han surgido un sinfín de estrategias
entre las que se encuentra la conocida como la Calidad Total.
Esta plantea el estudio y logro del aumento de calidad en todos los aspectos de la gestión de la empresa.
El resultado es un producto mejorado que trae como consecuencia un menor costo para la empresa por
existir, por un lado, menor problema en las líneas de ensamblaje y por otro, menor costo en garantías
por producir un producto de calidad superior. Esto también trae como consecuencia una mayor venta,
con mayores ganancias para la empresa y de esta manera cumplir su compromiso social al poder contra‐
tar más empleados.
Este planteamiento, hecho por el americano W. Edward Deming, revolucionó por un tiempo a la indus‐
tria. Luego surgieron otras estrategias como son: Extreme Programming, Balance Score Card, Lean Pro‐
ducto, Six Sigma, etc.
Deming basa sus teorías en lo que él denomina el “Sistema de conocimiento profundo”. Dice que todo
aquel que entienda este sistema, poseerá las bases de juicio para sus propias decisiones y la transforma‐
ción de la empresa a la que pertenezca.
Según él, este conocimiento transforma al individuo, el cual una vez trasformado será capaz de:
• Dar ejemplo
• Sabrá escuchar con atención, sin comprometerse
• Estará constantemente enseñando a otros y
• Ayudará a otros a despojarse de sus prácticas y paradigmas actuales para pasar a adoptar las
nuevas filosofías sin tener sentimientos de remordimiento acerca del pasado.
Deming dice que el Sistema del Conocimiento Profundo se compone de cuatro partes:
1. Conocimiento del sistema: El individuo deberá conocer y comprender todos los procesos que
involucran a los proveedores, obreros y clientes.
2. Conocimiento de los cambios: La relación existente entre las tolerancias y las causas que estas
producen en la calidad, utilizando medidas de muestras estadísticas.
3. Teoría del conocimiento: También conocida como epistemología, en este caso los conceptos
que explican el conocimiento y los límites de lo que puede ser conocido.
4. Conocimientos de sicología: Es decir el conocimiento de la naturaleza humana.
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Una vez que disponemos de la información descrita y hemos seleccionado las estrategias que mejor se
adapten a nuestro caso, deberemos comenzar a redactar nuestras estrategias o forma en que vamos a
llegar a obtener los objetivos de largo plazo.
EL PRIMER PASO
Una de las virtudes del líder es la de generación de confianza.
Este es el primer paso que ha de dar la gerencia: generar la confianza necesaria para lograr el compro‐
miso en los mandos inferiores.
EL SEGUNDO PASO
De acuerdo al diagrama que vimos en la norma chilena, el Cliente es el principio y fin de la gestión de la
empresa. En consecuencia el departamento de Mercadeo deberá estar en condiciones de medir la dife‐
rencia que existe entre las necesidades del cliente y el producto que se le entrega.
EL TERCER PASO
La empresa deberá tener formas de medir la calidad, no solo del producto sino también de la gestión
total. La mejor forma de hacerlo es dejar que el cliente la mida.
CUARTO PASO
La estrategia es un proceso en el que se va llegando a través de hitos que van marcando y delineando el
camino. La empresa deberá identificar en forma cuantitativa y cualitativa cada uno de esos hitos con su
marca en el tiempo.
La empresa deberá estar preparada para dar incentivos a todos aquellos que entregan su compromiso
para lograrlos.
QUINTO PASO
La empresa deberá estar en condiciones de solicitar a sus empleados las sugerencias para la mejora de
calidad en todos los procesos.
SEXTO PASO
Estrechar las relaciones con los proveedores con objeto de que la comunicación de requerimientos esté
siempre presente
OCTAVO PASO
En un futuro muy cercano, cada vez más las empresas van a estar obligadas a cumplir con normas de
calidad internacionales. En consecuencia la empresa deberá mirar a la calidad como una meta de corto
plazo en preparación para la implementación de las normas que certifique su calidad, tan pronto esto
les sea posible.

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Recordemos que en el análisis del entorno hicimos un listado de las OPORTUNIDADES y de las AMENA‐
ZAS que rodeaban a la empresa.
Luego más tarde, cuando estudiamos el Análisis Interno logramos identificar las FORTALEZAS y las DEBI‐
LIDADES de la empresa.
Ahora es el momento de poner juntas estas dos listas en lo que se conoce como análisis DAFO o FODA,
según como organicemos las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (En inglés se llama
SWOT por Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Una forma de hacerlo es utilizando una matriz como a continuación detallamos

Lista de Lista de
Fortalezas Debilidades

Lista de
Oportunidades FO DO

Lista de

Amenazas FA DA

Una vez que tenemos rellenos los cuadros coloreados provenientes de nuestro trabajo anterior en los
análisis interno y externo, nos encontramos con cuatro cuadros que tenemos que rellenar.
Tanto las Fortalezas como las Oportunidades tienen signo positivo, mientras que las Debilidades y las
Amenazas tienen el signo negativo.
¿Qué es lo que tenemos que escribir en estos cuatro cuadrados?
Bien, tenemos que, por medio de una narrativa entendible y comprensible, confrontemos las fuerzas
que ocupan en cada cuadro.
FO: En este primer cuadro encontramos que tenemos las dos fuerzas positivas – Fortalezas y Oportuni‐
dades – no hay mucho que hacer, escribiremos una narrativa mostrando la interconexión que existe
entre las Fortalezas internas con las Oportunidades externas.
DO: Aquí nos encontramos con una fuerza negativa, Debilidades con una fuerza positiva Oportunidades.
Nuestra narrativa en este caso deberá minimizar nuestras Debilidades, negativas, mediante la maximi‐
zación de nuestras Oportunidades, positivas.

FA: Ahora se invirtieron los términos tenemos una fuerza positiva con una negativa. En este caso escri‐
biremos una narrativa que maximice nuestras fortalezas para minimizar las amenazas que nos tiene
guardadas el entorno.
DA: Este caso es exactamente el contrario de FO, aquí se reúnen dos fuerzas negativas. Nuestra narrati‐
va en este caso deberá dirigirse a minimizar una y otra.
Esta es la forma en que se lleva a cabo un análisis FODA en general.
Sin embargo deberemos tener en cuenta que en este caso específico nos estamos refiriendo a llevar a
cabo un análisis FODA para obtener los Objetivos Específicos dentro de nuestra Planificación Estratégica.
Estos Objetivos son vistos a mediano plazo, es decir entre 1 y 3 años y deberán ser medibles.
Por tanto cuando redactemos nuestra narrativa, deberemos tener en cuenta además de lo anterior:
1. Que todos apunten hacia la Visión
2. Que se puedan medir y cumplir en un plazo de 1 a 3 años.
LA NORMA Y LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Si en el Análisis Interno existe la implantación de una norma, su cumplimiento viene en función de las
brechas detectadas al comparar su gestión con los requerimientos de la norma.
Estas brechas o fallas en la organización generalmente se dividen en tres grandes grupos:
1. La Gestión
2. Los Clientes
3. Los Resultados
Todas las brechas deberán estar consideradas en el Análisis Interno y reflejadas en el Análisis FODA.
Una vez identificadas las brechas deberán listarse por orden de importancia. Generalmente las brechas,
en muchos casos, son dependientes unas de otras, por lo que es importante detectar las brechas prima‐
rias y listar las secundarias. Bien puede ser el caso que una pequeñísima brecha, fácil de tapar, puede
ser la causante de otras mucho más grandes, de ahí la importancia de detectar las primarias.
Una vez llevado a cabo este listado se procede a establecer las prioridades de las mismas.
¿Cómo?
Mirando a la Visión de la empresa.
Una vez organizados los objetivos específicos que estarán dedicados a cerrar las brechas de la empresa,
haciéndola dirigirse más fácilmente hacia la Visión, se determinarán los plazos de cierre y el estado
mínimo de la brecha por el que se considera que esta ha sido cerrada.
Es decir que deberíamos generar un documento de las siguientes características:
De la Norma
Nº Brecha P ‐ D P Nº G ‐ C ‐ R Objetivo Situación mínima Fecha

Nº – Es un correlativo para poder ser identificada la brecha
Brecha – Descripción de la brecha según la norma
P – D – ¿es la brecha Principal (P) o Dependiente (D)
P Nº – En el caso de que sea dependiente, número de la brecha principal de la que de‐
pende.
G – C – R – Esta brecha pertenece a la Gestión (G), a los Clientes (C) o a los Resultados (R)
Objetivo – Descripción detallada de cómo se pretende tapar la brecha.
Situación mínima – La situación que se espera tener a la brecha para que esta pueda ser considerada
como cerrada.
Una vez llevado esto a cabo habremos terminado con la primera parte de la Planificación Estratégica
que corresponde a la fase de Diseño de la Planificación.
En esta parte hemos logrado:
• Definir la Misión de la Empresa
• Hacer un análisis del Entorno
• Definir la Visión
• Hacer un análisis Interno de la Empresa
• Definir las estrategias
• Definir los Objetivos Estratégicos
Ahora es momento de comenzar a aplicar todo lo que hemos analizado y diseñado.

ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN
Las técnicas utilizadas para el diseño de la Planificación Estratégica no nos sirven para su implementa‐
ción. Una cosa es decir y otra lo es hacer.
Para implementar una Planificación Estratégica requerimos de técnicas que van más dirigidas a lo ope‐
racional que lo conceptual.
Hemos podido apreciar en nuestro diseño de qué manera, casi sin darnos cuenta, hemos ido yendo
desde lo macro a lo medianamente macro. Ahora ya estamos en condiciones para pasar de lo mediana‐
mente macro a lo micro.
Toda la labor que hagamos de ahora en adelante, debe seguir los pasos de nuestro diseño. Habrá oca‐
siones que le parecerá que dudará si lo que está haciendo es lo correcto. No se preocupe, hay una ma‐
nera de averiguar si lo es o no. Simplemente juzgue si lo que está haciendo apunta hacia la Visión y últi‐
mamente hacia la misión de la empresa.
De la misma manera que los barcos de vela, cuando tienen que marchar contra el viento, no lo hacen
apuntando directamente al objetivo, sino zigzagueando, de la misma manera, cuando le toque imple‐
mentar, se va a encontrar ocasiones que le parecerán que está apuntando lejos del objetivo.
En este caso al igual que en el ejemplo anterior vea si las tareas, de las que forma parte esta, apuntan a
la visión; de ser así, no se preocupe, esto ocurrirá a menudo.
¿Por dónde partimos?
Tal como venimos haciendo desde el comienzo de esta serie, partiremos por dónde quedamos.
Lo último que hemos hecho ha sido un listado de las brechas que hemos encontrado, bien aplicando una
norma o por nuestro propio análisis.
Si hemos aplicado una norma, esta misma nos va a decir cuáles son las diferentes brechas que tenemos
que considerar. Esto de por sí nos va a enunciar, en gran escala las tareas que tenemos que llevar a
cabo.
Si por otro lado hemos sido nosotros los que hemos hecho el análisis, este va a llevarse a cabo en fun‐
ción a una solución informática.
Al llegar al punto anterior estaríamos en condiciones de llevar a cabo un diseño conceptual del proyecto
reflejado en una base de datos y una primera delimitación de tareas reflejadas en el MS Project que nos
daría como subproducto una Carta Gantt muy rudimentaria.
Estas dos cosas son importantes llevar a cabo con detenimiento, puesto que probablemente, en esta
etapa deberemos de presentar un presupuesto al cliente. Es por esto que cuanto más detallado sea el
resultado anterior, menos temor deberemos tener a equivocarnos.
De cualquier manera en la implementación de nuestro diseño siempre habrá que considerar los siguien‐
tes puntos:
1. Reglas de negocio
2. Organización de tareas
3. Programación de tareas
Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN 29

4. Proceso del Cambio
REGLAS DE NEGOCIO
Estas son las políticas internas que regulan las relaciones y transacciones dentro de la Empresa.
Estas prácticas hay que definirlas por una simple razón: para que no vuelvan a aparecer las brechas.
La forma de implementar estas políticas o reglas de negocio, difiere de si son informáticas o no. En cual‐
quiera de los dos casos será necesaria la verificación de su cumplimiento. En el primer caso es relativa‐
mente fácil puesto que estas se pueden validar dentro del sistema, sin embargo si no está definida de‐
Ejemplo
Brecha: Se detectan irregularidades en Bodega cuando se reciben pro‐
ductos de los proveedores.
Solución Manual: Bodega no puede recibir productos sin la previa autorización de
Adquisiciones.
Solución Informática: Cuando lleguen los productos a Bodega:
1. El sistema llamará a la Orden de Compra originando el pedido.
2. Bodega verificará cada línea de la OdC con la guía de despacho
3. El sistema no permitirá ingresar el recibo de un producto si:
a. El producto recibido no tiene el mismo código que la OdC
b. La cantidad recibida no es igual a la de la OdC
c. El precio mostrado en la Guía o Factura no es igual al de la OdC.

De esta forma podremos cerrar la brecha en las dos modalidades de operación.
ntro de un sistema informático, probablemente habrá que diseñar otros pasos para verificar su buena
implantación.
Notemos que en el ejemplo, especialmente en la solución informática, hemos creado una secuencia
muy exacta que obliga al operario a llevar a cabo su trabajo siguiendo unos ciertos pasos totalmente
definidos y secuenciales. Es decir que cada uno de ellos se valida y no puede cambiar la secuencia.
Cada uno de esos pasos son los equivalentes a tareas que hay que llevar a cabo y son a la vez las que nos
van a ayudar a medir o ponderar el trabajo realizado.
Es decir, que si somos capaces de tomar las brechas que surgieron en el capítulo anterior, las dividimos
en pequeñas tareas, lo más pequeñas posibles, vamos a poder con gran exactitud, definir el tiempo que
se toma cada tarea en llevarse a cabo.
La suma de tiempo de todas las tareas será la duración del cierre de las brechas.
Con objeto de mayor entendimiento me estoy refiriendo exclusivamente a problemas que eventual‐
mente vamos a enfrentarnos en el ambiente informático, sin embargo no por ello debemos dejar de
considerar, que en una Planificación Estratégica, el diseño de políticas de desempeño interno no todas
estarán o se podrán incluir en un ambiente informático. Con ello me estoy refiriendo específicamente a

ciertas políticas con respecto a los Recursos Humanos, políticas de entrenamiento y capacitación de los
empleados, etc.
Al llegar a este punto vemos que hemos logrado desmenuzar las brechas en tareas a las cuales hemos
podido darle un valor de tiempo.
Ahora ya estamos en condiciones de dar el siguiente paso.
ORGANIZACIÓN DE TAREAS
Este es el momento en que tenemos que estar metidos en el MSProject.
Estamos en la etapa de Implementación, sin embargo aún no hemos empezado a implementar, ya que
estamos organizando las tareas que hay que hacer para organizarnos en la implementación.
La forma de llevar a cabo esta operación es la siguiente:
1. Tenemos el listado de las brechas que tenemos que tapar como consecuencia del listado que
hicimos en la parte de los Objetivos Estratégicos. Estos ahora los pasamos al Project como si
fueran tareas. Las dejamos todas con tiempo 0, es decir como si fueran hitos. En efecto, eso es
lo que son pues un hito es la marca de una meta. Sabemos lo que tenemos que hacer, pero aún
no tenemos cómo.
2. Una vez que tenemos todas estas tareas en el Project, intercalamos los pasos que tenemos que
llevar a cabo en cada uno de ellos. Algunos van a ser definidos como las reglas de negocio que
hablamos anteriormente y otros no, pues van a tener sub‐tareas incluidas. Lo que estamos
haciendo es dividir todo lo que podamos hasta llegar a las partes más pequeñas que sean per‐
fectamente medibles en el tiempo. Todas aquellas tareas que tienen incluidas sub‐tareas y que
anteriormente se llamaban hitos por no tener duración, ahora dejarán de serlo puesto que su
duración será la suma de las sub‐tareas. Todas las sub‐tareas deberán ir anidadas dentro de lo
que anteriormente fueron sus hitos correspondientes y se tratará de situarlos en forma se‐
cuencial. Una vez de asegurarnos que están incluidas todas las sub‐tareas, verificamos que to‐
das tengan una duración. Para el tipo de trabajo que haremos seguramente esta medida de
tiempo va a ser horas.
3. Al llegar a este punto deberá establecer una secuencia de tareas, es decir, definirá el orden de
ejecución de cada una de ellas. Habrá algunas que podrán comenzar a la vez, otras deberán es‐
perar una fecha determinada y en otras deberá especificar cuál es su predecesora. Esto nos
dará un tiempo aproximado de la duración del proyecto. Digo aproximado puesto que este se
alargará o acortará una vez que asignemos los Recursos.
4. En una sección aparte, definimos los requerimientos que son necesarios para llevar a cabo las
tareas. Es decir que si vamos a programar, necesitamos uno o más programadores; si estamos
llevando a cabo algo relacionado con cobros y pagos, vamos a necesitar a alguien con conoci‐
mientos contables.
5. Una vez que tenemos los requerimientos de capacidades necesarios para llevar a cabo las tare‐
as, en el mismo Project ingresamos los Recursos que tenemos y/o los que necesitamos para
llevar a cabo el proyecto.
6. Después de ingresar los recursos, debemos crear el Calendario del Proyecto y de los Recursos.
7. Ahora viene el momento de asignar los Recursos a las Tareas. Esta deberá ser la tarea más
compleja puesto que Project le va a ir ajustando el proyecto dependiendo de los recursos que
asigne. Debe verificar que no hay problemas de que los recursos sean asignados por sobre o
bajo su capacidad.

8. Asigne un costo hora a cada uno de los recursos y tendrá un presupuesto con flujo de caja del
proyecto.
9. Haga su línea base del Proyecto.
Al llegar a este punto hemos:
1. Definido las brechas
2. Desmenuzado las brechas en tareas
3. Definido las políticas y reglas de negocio
4. Definido los recursos en general tanto humanos como de materiales y costos
5. Especificado las metas con sus tiempos y costos
En estos momentos ya estamos listos para comenzar la implementación, sabemos todo lo que tenemos
que hacer, sin embargo, antes nos falta un detalle importante: estudiar la estructura de la empresa con
objeto que nuestra implementación cause el menor impacto en el proceso del cambio.
EL PROCESO DEL CAMBIO … 1ª PARTE
Cuando implementamos algo nuevo en una empresa, automáticamente hay un cambio en la manera de
trabajar de las personas.
No importa si el cambio es bueno o no, siempre existe una reacción contraria al cambio por parte de los
empleados. Es por esto porque el Proceso del Cambio es uno de los mayores enemigos para los consul‐
tores o diseñadores informáticos.
Antes de proceder a lanzarnos para hacer un cambio, no solamente tenemos que advertir a los ejecuti‐
vos lo que vamos a hacer sino que, antes de hacerlo, deberemos estudiar la forma en que la empresa
está constituida.
Pero antes de accionar, deberemos analizar a la empresa bajo el punto de vista organizacional. Nuestro
actuar en el proceso del cambio dependerá de cómo la empresa está organizada.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según nos dice Mintzberg en su libro “Diseño de Organizaciones Eficientes”
La estructura organizacional puede ser definida como, las distintas maneras en que pue‐
de ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordina‐
ción del mismo orientándolo al logro de los objetivos.
Según el mismo autor, existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamenta‐
les en que se puede coordinar el trabajo.
Estos cinco mecanismos son:
1. Ajuste mutuo: La coordinación, en este caso, se lleva a cabo por la comunicación informal. El
control y poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Se utiliza en las empresas
pequeñas.
2. Supervisión directa: La coordinación se lleva a cabo por una
persona que se responsabiliza por el trabajo de las demás, dando las instrucciones y supervi‐
sando el trabajo. Este caso es común en las pequeñas empresas.

En las tres categorías siguientes, encontradas en las medianas y grandes empresas llamadas de coordi‐
nación estandarizada, la coordinación se lleva a cabo antes de comenzar el trabajo y se hace utilizando
los siguientes tres mecanismos:
3. Estandarización de procesos: En este caso cada una de las
partes que se compone el trabajo está perfectamente definido y estructurado siguiendo un or‐
den. Se encuentra por escrito y cada participante sabe perfectamente lo que tiene que hacer.
4. Estandarización de producción: En este caso no se mira el
proceso sino el producto final. Sus especificaciones están claramente definidas siempre por es‐
crito. La coordinación obliga a que el producto cumpla con todas ellas.
5. Estandarización de destrezas: En este caso la coordinación se
lleva a cabo basado en los conocimientos y habilidades que debe tener la persona encargada
del puesto.
Es un factor clave determina en que nicho de estos cae la empresa.
El ingeniero informático está generalmente orientado a los procesos, es por esto importante determinar
sobre quién recae la coordinación y por ende la responsabilidad.
Esto es más fácil determinar en las empresas que están normalizadas que en las que no lo están (Consi‐
deramos una empresa normalizada, aquella que ha pasado y mantiene la certificación de una norma, en
este caso de calidad, principalmente la NCh2909 o la ISO9000).
Aparte de la clasificación que dimos anteriormente, también debemos ver la empresa de acuerdo a la
estructura de poder de sus mandos. Estas pueden ser de las siguientes maneras:
Estructura Control El Mando Centralización

Simple Supervisión directa Cumbre estratégica Descentralizada
Burocracia mecánica Estandarización de Tecno‐estructura Descentralizada hori‐
(fabricas de autos) procesos zontal ilimitada
Burocracia Profesional Estandarización de Núcleo operativo Descentralización verti‐
(facultad, hospital) destreza cal y horizontal
Divisional (sucursal Estandarización de Línea media Descentralización verti‐
Bco., bases de resultados, producto o cal limitada porque
agrupamiento por producciones llega hasta la línea
mercado, correo, media
grandes super‐
mercados y tiendas)
Adhocracia (agencia de Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización
publicidad, horizontal selectiva
configuración moderna (depende de la
= orgánica) constelación que se
forme según el grupo
de trabajo que se
Fuente: Estructura Organizacional, Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli
Como pueden apreciar bien las diferencias entre las coordinaciones, responsabilidades y estructura
jerárquica son base para la implementación de la planificación estratégica.

EL PROCESO DEL CAMBIO… 2ª PARTE

Ahora podemos darnos mejor cuenta de la implementación de la Planificación Estratégica en una orga‐
nización considerando el Proceso del Cambio.
La mayoría de las consultorías que se llevan a cabo en la PYME, si el consultor no evalúa detenidamente
este proceso, su consultoría estará, casi con toda certeza, destinada al fracaso.
Durante el tiempo que el consultor esté implementando los cambios en la empresa, todo marchará
perfectamente; sin embargo, cuando él abandona, dando por terminado su trabajo, poco a poco, en la
mayoría de los casos, las cosas regresarán a su estado anterior.
La respuesta es muy simple, puesto que en todo proceso de cambio, obligatoriamente deberá existir un
Gestor del Cambio.
Durante el proceso de implementación, el consultor se convirtió en el Gestor. Una vez que su trabajo

terminó, si no hizo un trabajo exhaustivo de seleccionar su heredero, todo el trabajo se perderá en el
tiempo.
¿Cómo resolvemos este dilema?
Puedo ofrecer las siguientes recomendaciones:
1. En la primera reunión de trabajo se deberá dejar presente al directorio la importancia de que
entiendan la importancia de este proceso y que asuman su existencia, les guste o no.
2. El consultor deberá detectar cuáles de los procesos ya diseñados presentarán la mayor oposi‐
ción al cambio.
3. El consultor deberá estar en condiciones de justificar a la gerencia la necesidad de implantar el
proceso.
4. Se solicitará a la gerencia nombrar un Gestor del Cambio que, en este caso y sucesivamente se
le conocerá como el Coordinador Interno, para cada uno de los casos conflictivos y claves.
5. La elección de este cargo recaerá en una persona que:
a. Esté de acuerdo y comprenda a cabalidad el proceso y su importancia.
b. Tenga autoridad para forzar la implantación.
Dependiendo del tipo de organización se deberá decidir sobre el orden de implantación de los procesos
que se consideran conflictivos. Esta es una decisión que hay que tomar con los mandos directivos y que
vendrá también influenciado por el tipo de organización de la empresa.
Finalmente deberemos estar en condiciones de medir el impacto antes y después de la implementación.
Es posible que, en algunos casos, estos no sean positivos, sin embargo, deberemos estar preparados
para mostrar la superioridad de las ventajas obtenidas con el cambio, en su totalidad.
Una vez llegado a este punto estaremos en condiciones de llevar a cabo el diseño de los programas.
PROGRAMACIÓN
En el apartado – Organización de Tareas – dimos los pasos correspondientes para comenzar el diseño de
la implementación.
Dijimos que al llegar a este punto habíamos:
1. Definido las brechas
2. Desmenuzado las brechas en tareas
3. Definido las políticas y reglas de negocio

4. Definido los recursos en general tanto humanos como de materiales y costos
5. Especificado las metas con sus tiempos y costos
En este último paso, por medio del Proceso del Cambio y la Estructura Organizacional hemos logrado
entender cómo vamos a llevar a cabo la implementación del Plan Estratégico y ahora es el momento de
hacerlo.
Si todo ha sido ingresado en el MSProject debidamente, este nos ayudará a llevar a cabo esta implemen‐
tación ya que en él tenemos definidas las tareas, los recursos tanto financieros como de personal y el
tiempo en que estamos comprometido para llevarlos a cabo.
Ahora solamente tenemos que hacer lo que en Project se conoce como el seguimiento.
De esta manera el programa nos ayudará a determinar si nuestro trabajo está bien llevado o no.
Una cosa tenemos que tener presente: La Programación de la implementación de la Planificación es‐
tratégica, no tiene nada que ver con las metas de la empresa, la misión o la visión de la misma.
Esta es la ejecución de una serie de tareas que se han programado como consecuencia de ellas, bajo
otros parámetros de validación.
Las metas de la implementación no tienen nada que ver con las de la empresa, son conceptos comple‐
tamente diferentes.
La programación de estas tareas trae como consecuencia un compromiso entre aquellos que las llevarán
a cabo y la gerencia para proporcionar los recursos.
Una vez implementadas es cuando llegaremos al momento de evaluar su efectividad y detectar si el
rumbo que marcan es el claramente definido en la Visión y Misión.

ETAPA DE EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Bien, ya está todo decidido para el viaje, sabemos dónde vamos conocemos el camino y nos hemos
equipado con todo lo que necesitamos para completar el viaje, comida, ropa, etc.
Ahora tenemos que decidir en qué forma vamos a ir, qué tipo de automóvil; cómodo o no tanto; rápido
o lento; deberá tener manubrio, acelerador, frenos, cobertura, buenos focos, etc.
¿Para qué?
Para adaptarnos al camino. No todo el viaje va a ser en autopista, probablemente tendremos que trans‐
itar por caminos de tierra y piedras. Debemos saber cómo maniobrar en diferentes situaciones de nues‐
tro viaje.
Algo igual ocurre con la empresa. Habrá momentos de bonanza y los habrá de dificultades. Los que lle‐
van el timón de la misma, deberán estar en condiciones de reconocer estos instantes y maniobrar de
acuerdo a las circunstancias.
El reconocimiento de estos momentos en las empresas se hace por medio de indicadores.
La evaluación es una comparación entre lo que se había diseñado y previsto y la realidad.
Es por esto por lo que sin Planificación no puede haber Evaluación y, en consecuencia, no habrá tampo‐
co Control que es, al fin y al cabo, lo que pretendemos hacer con el vehículo: controlarlo.
La etapa de Evaluación Estratégica se conoce como Control de la Gestión.
La empresa tiene una Misión y también una Visión, para conseguir este propósito se han diseñado unas
ciertas estrategias. Sin embargo debemos considerar que, muchas veces, como consecuencia de las
influencias externas, se presentarán condiciones en las que la toma de decisiones las desviarán de las
estrategias diseñadas. En estas situaciones deberemos tener ciertos indicadores de Gestión que nos
permitan evaluar si estos cambios de estrategia son efectivos y cómo están afectando a las demás.
Los indicadores también ayudarán a detectar condiciones adversas, antes de que estas ocurran, permi‐
tiendo a la gerencia tomar decisiones que le permitan evadirlas.
Nuestro trabajo, en esta

parte final de la Planifi‐
cación Estratégica con‐ Según J. M. Amat, el Control de Gestión es: "... el conjunto de meca‐
sistirá en diseñar una nismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la pro‐
serie de funciones que babilidad de que el comportamiento de las personas que forman
nos originen unos datos parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."
representativos de la
situación en una parte
definida de la empresa,
en un momento determinado, que nos permitan evaluar de forma ponderada su estado en relación con
su diseño original, con objeto de tomar decisiones respecto a ellas.
Planificación Estratégica Prof. Eloy García Calleja | Etapa de Evaluación Estratégica 36

Es comúnmente aceptado por los especialistas que estos sistemas de control deben cumplir los siguien‐
tes requisitos:
• Entendibles: El resultado obtenido debe ser claramente interpretado sin necesidad de otras
ayudas. Que puedan verse fácilmente su procedencia con objeto de observar los factores de
causa Æ efecto.
• Sistémico: Es decir, que tiene que seguir las normas y propósitos de la organización dando valo‐
res que sean relevantes a la dirección de la empresa.
• Rápidos: Que los datos puedan obtenerse rápidamente en el momento que se necesitan sin
necesidad de tener que recurrir a procesos especiales (“on the fly”).
• Flexibles: Que no sean un sí o un no, sino que tengan una serie de valores intermedios que
permitan observar tendencias más sutiles.
• Económicos: Que sean totalmente asequibles para la empresa, preferiblemente integrados en
los procesos.
Tenemos también que considerar estos controles son fáciles de detectar por parte de la gerencia cuan‐
do tienen mediciones numéricas, tales como pueden ser los sistemas financieros o cualquier tipo de
Según los autores H. Koontz y H. Wihroh, todo sistema de control tiene que cumplir tres
condiciones:
1. Definición de los estándares de medición y sus lugares de aplicación
2. Medida de su comportamiento
3. Corrección de su comportamiento.
indicador numérico, sin embargo no lo son tan fáciles de visualizar cuando se refieren al comportamien‐
to de las personas.
Por otro lado estos controles deben cubrir la totalidad de la empresa, diferenciados por áreas.
Estas áreas están claramente definidas en casi todas las empresas y son:
• Clientes
• Recursos Humanos
• Finanzas
• Procesos
Para llevar a cabo nuestra tarea vamos a utilizar lo que se conoce mundialmente como el BSC o Business
Score Card o Cuadro de mandos.
EL BALANCE SCORE CARD
Veamos lo que nos dicen los autores de esta herramienta R. Kaplan y David Norton
Lo que los inversionistas buscan en una empresa no es necesariamente la información financiera. Ellos
analizan la Estrategia de la empresa y evalúan su calidad. Si esto les satisface, entonces evalúan la ejecu‐
ción de la estrategia.
¿Por qué?

Simplemente porque el 70% de las estrategias diseñadas por una empresa no se cumplen. En algunos
estudios llegan a decir que el 90% de ellas no se cumplen.
Esto quiere decir que la habilidad para llevar a cabo e implementar una estrategia, es mucho más impor‐
tante que la estrategia misma.
El secreto está del éxito reside en que las empresas logren ser ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA
ESTRATEGIA.
Kaplan y Norton llegaron a la conclusión de que existía una relación de causa Æ efecto entre los elemen‐
tos internos y externos de una empresa; considerando al cliente como externo y al management como
el interno.
Todo partía de la Misión y Visión de la empresa.
Esto les sacaba un poco de base puesto que estaban considerando elementos tangibles que partían de
un intangible. De esta manera llegaron a su primer esquema de diseño
Financiera

Procesos
Cliente Misión y
Internos
Visión

Aprendizaje
y
Crecimiento

En este cuadro vemos que todas las estrategias parten de la Misión y la visión y unas y otras son efectos
y causas entre sí. Con esto en mente, ahora se pueden comenzar a diseñar las estrategias

Rentabilidad
Financiera
Crecimiento

Fidelización
Cliente Satisfacción
Cliente

Procesos Internos Calidad del
Servicio

Satisfacción
Planes de
Aprendizaje y Crecimiento Emplea‐
Incentivos
d

En este cuadro vemos una estrategia que nos dice que si creamos un plan de incentivos para los em‐

pleados de la empresa, puede repercutir en una mayor rentabilidad de la misma.
Para ir de un extremo a otro, hemos de pasar por pasos intermedios los cuales postulamos como cier‐
tos.
¿Pero en verdad lo son?
A primera vista es obvio que incentivando a los empleados se va a tener un mayor número de ellos satis‐
fechos. Pero ¿cuán de cierta es esta premisa?
Ahora nos damos cuenta el por qué hasta el 90% de las estrategias no se lleven a cabo.
Para implantar un plan de incentivos tenemos que asegurarnos el grado de satisfacción que alcanzare‐
mos; hay que hacer un estudio de las necesidades de la empresa y de los empleados con objeto de ver si
al hacer un plan de incentivos, podemos asegurarnos una mayor satisfacción por parte de los emplea‐
dos. De lo contrario nuestra premisa es falsa y la estrategia no logrará implementarse.
De igual manera si no ponemos indicadores de cumplimiento, puede ser que nuestras expectativas tam‐
bién nos lleven a error.
En cada una de las etapas de implantación de los procesos de la estrategia, deberán existir indicadores
que nos permitan decidir, inmediatamente si es posible, el grado de certeza que podemos tener en la
implantación de la misma. De esta manera la gerencia puede tomar decisiones para corregir el rumbo y
la eficiencia diseñada.
En un BSC siempre las estrategias se mirarán bajo estos cuatro aspectos:
Aprendizaje y Crecimiento: Esta es un área en la que están involucradas todas las relaciones entre los
seres humanos, no solamente personal. Puede ir desde el control de personal hasta alianzas estratégicas
con los proveedores, pasando por talleres de aprendizaje y perfeccionamiento. Se considera un elemen‐
to interno.
Cliente: Se refiere a todo lo que se refiere al mercado o nicho de mercado dónde está situado nuestro
cliente. Significa el estudio de tendencias, comportamientos y sobre todo Satisfacción del cliente. Se
considera un elemento externo en el que nosotros no tenemos mucho que decir y mucho que escuchar.
Procesos Internos: Esto se dirige principalmente a la Gestión de la empresa y abarca todos los procesos
internos, desde el departamento de RRHH, hasta producción. Es un área interna en la que tenemos gran
poder de decisión.
Finanzas: Es el departamento interno que cierra el ciclo. Su misión es la de dar la mayor rentabilidad a la
empresa o lo que puede traducirse por una mayor beneficio a los accionistas. Sus bases son dos, mayo‐
res ingresos y menores costos. Esta es la diferencia que marca el éxito de este departamento.
Al llegar a este punto queremos cerrar este estudio de los conceptos básicos de la Planificación Estraté‐
gica.
Eloy García Calleja
La Serena, marzo 2008


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