1 Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos Alumnos 2014 PDF

Universidad Central
Facultad de Ingeniera
Escuelas de Industrias
Programa de Prosecucin Ingeniera Civil
Industrial

Excelencia Operacional y Diseo de Procesos

Prof:Enrique Faijo Briceo
Magster en Optimizacin (Pontificia Universidad Catlica de Chile

El Entorno Actual de los Negocios

3
A dnde va el desempeo
63%
Desempeo
promedio
logrado
Prdida promedio de desempeo
que asignaron los ejecutivos a fallas
especficas en los procesos de
planificacin y ejecucin.
7.5% - Recursos inadecuados o no disponibles

5.2% - Pobre comunicacin de la estrategia

4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn
claramente definidas
4.1% - No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la
ejecucin
3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin
3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeo
3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para
el xito o fracaso
2.6% - Liderazgo dbil de la alta gerencia
1.9% - Alta gerencia poco comprometida
0.7% - Estrategia no ha sido aprobada
0.7% - Otros obstculos (incluyendo destrezas y
habilidades inadecuadas)
37% Desempeo promedio perdido
FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele.
Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo. Pp. 47-48.
Una mala ejecucin de la estrategia se traduce en
prdidas econmicas significativas para las empresas
Elementos del Control de Gestin
5
NO S LO QUE NO S
NO S LO QUE NECESITO SABER
NO S QUIEN LO SABE

DATOS 5 6 0 1 2 1 1 5
INFORMACIN 56-01-21-15
CONOCIMIENTO _____________
EL Problema al Interior de la Empresa
Toma de Decisiones
Datos
(Ver )
Conocimiento
( Actuar )
Informacin
( Observar )
6
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton)
Considera cuadros o tableros de gestin donde se
agrupan: objetivos indicadores metas claves para
cada nivel de la organizacin
Se sigue una lgica de causa-efecto, o contribucin a
los objetivos superiores

Objetivos
Estratgicos
Medidas de
Desempeo
Metas o
Estndares
Objetivos
Locales
Alarmas o semforos
Empresa o
Unidad
Cuadro o Tablero
Valores
Reales
7
El BSC y la Planificacin Estratgica
Razn de ser
Donde estamos hoy y
donde queremos estar maana
Descripcin
de
nuestro
mercado
Identificacin de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visin de futuro
1. Misin y Valores
2. Visin
3. Descripcin del Mercado
4. Contexto Competitivo
5. Anlisis FODA
6.
Estrategia
Planeamiento
Estratgico (1)
Gestin Estratgica e Monitoreo y aprendizaje
estratgico
8.
Sistematizacin
Monitoreo y
Aprendizaje (3)
-

BSC
Traduccin
de la Estrategia
en operacin (2)
Ttraduccin de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
Plan de accin
basado en la visin
y estrategia
Desarrollo del
Balanced Scorecard
7.
PROYECTO
8
BSC - Integrador de las Mejores Prcticas de Gerenciamiento
VAN
(CRM) Customer
Relationship
Management
Calidad
Reingeniera
de Procesos
Tecnologa de
Informacin

Modelo de
Competencias

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna
En qu
procesos de
negocios
internos
debemos
sobresalir ,
para satisfacer a
nuestros
clientes y
accionistas?"
Tiempo de

ciclo
Calidad
Productividad
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizaje
"Para atender
nuestras
metas,
Cunto debe
aprender e
innovar en
nuestra
empresa?
Mercado
Innovacin
Aprendizaje
Contnuo
Activo
Intelectual
Imagen
Servicios
Precio/Costo
Qu tipo de
clientes
debemos
atender para
alcanzar
nuestros
objetivos
financieros?

Qu objetivos
financieros
debemos
alcanzar para
satisfacer a
nuestros
accionistas?

Rentabilidad

Crecimiento

Valor del
Accionista
Objetivos Indicadores Metas

Perspectiva Financiera
Iniciativas
Cliente
Financiero
Interno
Aprendizaje
& Crecimiento
Indicadores Metas

Perspectiva Financiera
Iniciativas Objetivos
9
CONTABILIDAD
SIMULADOR
BSC
Diferencias Entre Sistema Tradicional y el
BSC
Marcador final de un
juego
Indicadores gua durante
el juego
Crear nuevos negocios a
travs de e-commmerce
Disminuir costos de
transacciones a travs de
tecnologas
Percibir confiabilidad
y lealtad
Alcanzar la
cultura del trabajo
bien hecho

Aumentar Utilidades
Sostenidamente

Facilitar Seguimiento
de los envos a travs
de TI
Retirar y entregar a
tiempo
Proveer servicio de
excelencia
personalizado
Mejorar el uso de activos
Detectar
necesidades
de los
clientes
Reforzar
relaciones
con los
clientes
Implementar
controles TI
en el proceso
Generar
envos
seguros y
rpidos
Incorporar
aplicaciones
tecnolgicas que
soporten las
operaciones
Generar cultura
de servicio a
travs de la
ejecucin de la
estrategia
P
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r
s
p
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c
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v
a

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c
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C
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c
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m
i
e
n
t
o

F1
F2
F3
C1 C2 C3 C4
I1 I2 I3 I4
A1
A2 A3
Mapa Estratgico
11
Modelo de Gestin- Integracin
Sistema de
Informacin
CG y Desemp.
Tablero Gerente
Tablero
Superintendente
Tablero.
Jefe-Supervisor
B.Datos
1
B.Datos
2
B.Datos
3
12
Que mejorar en la Organizacin si implantamos
el Balanced Scorecard
Alineacin estratgica de la organizacin a
partir de la transformacin de la Estrategia
en acciones concretas, facilitando la
comunicacin efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratgico /
operacional
Alta integracin entre los diversos niveles y
procesos de la organizacin facilitando el
cambio y garantizando eficiencia y eficacia
Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a
travs de indicadores clave que reflejen la
relacin de causa y efecto
Base para el proceso de mejora continua y
evaluacin del desempeo
Modelo de comunicacin, motivacin e
incentivo
de este modo todos pueden entender

con la participacin y compromiso de todos

a travs de la contribucin personal para la
implementacin de la estrategia

Controlando la obtencin de los logros
necesarios para la organizacin

partiendo de lo aprendido y de revisiones
continuas de la estrategia

para promover la transformacin
13
Beneficios del Balanced Scorecard
Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin
de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin
efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional
Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la
organizacin garantizando eficiencia y eficacia
Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores
clave que reflejen las relacin de causa y efecto
Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del
desempeo
Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo
14
Mito y realidad del BSC
Qu es el Balanced Scorecard?
MITOS REALIDADES
- BSC es considerado un sistema
de Indicadores
- Es un sistema de Gestin de la
Estrategia
- BSC es un sistema de tecnologa
(Evolucin continua de un sistema
de gestin tipo SAP, Oracle, etc.)
- Tecnologa es una herramienta
de soporte para los ejecutivos.
- BSC es una metodologa de
planeacin estratgica
- BSC es una metodologa de
implementacin de la estrategia
- BSC es un criterio de excelencia
de los programas de Calidad Total
- BSC es una herramienta
poderosa para ayudar las
empresas a alcanzar su
excelencia en la gestin
15
Sistema de
Informacin
CG y Desemp.
Tablero Gerente
Tablero
Superintendente
Tablero.
Jefe-Supervisor
B.Datos
1
B.Datos
2
B.Datos
3
Balanced Scorecard
Los cuadros o tableros despus se informatizan

16
Strategy Focused Organization
Traducir la
ESTRATEGIA en
Acciones Operativas
Transformar la
ESTRATEGIA en un
proceso continuo
Alinear la
Organizacin para
crear Sinergias
Transformar la
ESTRATEGIA en
tarea de todos
Liderazgo
Ejecutivo
Visin / Estrategia
Liderazgo
Movilizacin
Mapa Estratgico
Indicadores
Metas e Iniciativas

Presupuesto
Sistemas de Reporte
Reuniones Estratgicas
Comunicacin
Scorecards Personales
Incentivos
BSC Unidades de Negocio
BSC Unidades de Apoyo
Una Organizacin Focalizada en la Estrategia
Principios Fundamentales
17
Organizacin Focalizada en la Estrategia

Principio # 1
Liderazgo Ejecutivo
18
La ejecucin exitosa de las
estrategias del negocio es
comenzar con el
reconocimiento de que se
trata de un proceso de
cambio
Crear la visin y la Estrategia
El BSC es un proceso visionario
El BSC clarifica la estrategia
Crear un Equipo de Liderazgo
Destruir sesgos funcionales a nivel del equipo
directivo
Motivar a la gente
Lograr que la organizacin haga suya la visin de
la organizacin
Crear el clima para el cambio
Descongelar a la organizacin
Comunicar la necesidad del cambio
Liderazgo ejecutivo
19

Principio # 2
Traducir la Estrategia
(Value Innovation y BSC)
20
Mapa
estratgico
Indicadores Metas Iniciativas
Mximo: 25
Objetivos
Estratgicos

Promedio: 1,5
indicadores
por objetivo
estratgico

Metas largo
plazo: 5 aos u
horizonte de la
estrategia.
Proyectos
claves de
transformacin
Mejores prcticas
F
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a
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Valor a largo plazo a
los accionistas
A
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C
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s
Tema Estratgico Tema Estratgico Tema Estratgico
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la estructura
de costos
Mejorar la utilizacin
de activos
Expandir las
oportunidades de
ingreso
Mejorar el valor del
cliente
Propuesta de valor al cliente
Atributos de los productos y servicios
Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Sociedad Marca
Relacin Imagen
Operaciones
Proveedores
Produccin
Distribucin
Admn. de riesgos
Relaciones con clientes
Seleccin
Adquisicin
Retencin
Crecimiento
Innovacin continua
Identificacin
Portafolio I&D
Disear / desarrollar
Lanzar
Regulacin y sociedad
Medio ambiente
Seguridad y salud
Empleo
Comunidad
Capital Humano
Habilidades
Talento
Know-how
Informacin
Capital Informtico
Bases de datos
Sistemas de informacin
Infraestructura
Cap Organizacional
Cultura
Liderazgo
Alineacin
Trabajo en equipo
Componentes del Modelo
21

Principio # 3
Alinear a la Organizacin
22
Metodologa de trabajo
Traduccin de
la estrategia de
la empresa
Alineacin de la
organizacin a la
estrategia (horizontal y
vertical)
Vinculacin de la
evaluacin de desempeo
(compensacin variable)
a la estrategia
Gestin del cambio y comunicacin
Implementacin del proceso continuo de gestin de la
estrategia y de la SMO
Direccin General
23
Direccin General
Gerencias
Direcciones
Desarrollo BSC
niveles 1,2,3 de la
organizacin
El desdoblamiento del BSC posibilita alinear a la organizacin con la visin y el destino
estratgico
Objetivos de contribucin
para los restantes niveles
de la organizacin
Desdoblamiento de la estrategia
24

Principio # 4
Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos
25
Destino
Estratgico
La fuerza laboral enfocada en la estrategia
Crear conciencia
estratgica
Alinear objetivos
personales
Alinear
competencias
Asegurarse que todas las
personas conocen las estrategias

Asegurarse que todas las
personas saben cul es su lugar
en el plan estratgico

Reforzar comportamientos
deseados
1
2
3
La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las
estrategias del negocio
Alinear
incentivos
Alineacin de competencias e incentivos
26
Un modelo de desempeo habilita un
framework para desdoblar y alinear los
objetivos personales
Direccin Gral.
Ventas
Supervisor
Ejecutivo
Maximizar
Valor por
Cliente
Entrega en tiempo
Cumplimiento Plan de
Ventas
# Ventas
Retencin del
Cliente
Alineacin del desempeo individual
27
Direccin
Gerencias
Direcciones
Persona A Persona A
Operario 1
Persona Persona
Operario 2
BSCs individuales
El desdoblamiento del BSC posibilita alinear los objetivos individuales con la estrategia
Alineacin del desempeo individual
28
Principio # 5 Hacer de la estrategia un proceso
continuo
29
Diagnstico de una Empresa
Focalizada en la Estrategia
30
Strategy Focused Organization
Traducir la
ESTRATEGIA en
Acciones Operativas
Transformar la
ESTRATEGIA en un
proceso continuo
Alinear la
Organizacin para
crear Sinergias
Transformar la
ESTRATEGIA en
tarea de todos
Liderazgo
Ejecutivo
Visin / Estrategia
Liderazgo
Movilizacin
Mapa Estratgico
Indicadores
Metas e Iniciativas

Presupuesto
Sistemas de Reporte
Reuniones Estratgicas
Comunicacin
Scorecards Personales
Incentivos
BSC Unidades de Negocio
BSC Unidades de Apoyo
Una Organizacin Focalizada en la Estrategia
Principios Fundamentales
Metodologa Para Diagnosticar si la Organizacin Est Enfocada a la
Estrategia
Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos
mismos evalen el nivel en que la organizacin se encuentra respecto de
los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia.

Evaluaremos los componentes relevantes

Para realizar esta evaluacin se considerar una escala de puntuacin para
compararnos con Best Practices:

En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de
cada componente que conforman los principios ..
1.1 Decisin firme de los Directores
1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio
1.3 Lderes comprometidos
1.4 Visin y Estrategia claramente formuladas
1.5 Nueva forma de gestin comprendida
1.6 Program manager identificado
2. Traducir la Estrategia a Trminos
Operativos
1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo
Ejecutivo
5. Gobernar para hacer de
la Estrategia un Proceso
Continuo
3. Alinear la Organzacin
en torno a la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido
3.2 Corporativo UNs alineados
3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas
3.4 UNs Proveedores Externos alineados
3.5 UNs Board of directors alineados
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido
5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico
5.3 Presupuesto y Estrategia integrados
5.4 Planeacin HR y TI vinculado a
la Estrategia
5.5 Gestin de Proyectos
vinculado a la Estrategia
5.6 Knowledge sharing
5.7 Oficina Gestin Estrategica
funcionando
2.1 Mapeo de la Estrategia
2.2 Cuadro de indicadores
2.3 Metas Establecidas
2.4 Iniciativas racionalizadas
2.5 Responsabilidades asignadas
4.1 Conciencia Estratgica generada
4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia
4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia
4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
4. Motivar para hacer de la
Estrategia el Trabajo Diario de
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Componentes
Movilizacin

Visin y estrategia
Existe movilizacin en toda la organizacin

Existe compromiso de la alta gerencia

Visin y estrategia claramente definidas
1,6
2,3

3,5
Atributos a evaluar
Liderazgo
Nota
2,5
Nota
promedio
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado
durante el proceso
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Componentes
Mapeo de la estrategia
Metas e iniciativas
La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del
negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones
causales (Ej. un mapa estratgico)?
Han sido definido indicadores para cada uno de los
objetivos estratgicos?
Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e
indicadores de tendencia
El nmero de indicadores es el adecuado para mantener el
foco en el destino estratgico (mejor prctica 1.5 por
objetivo)?

Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para
cada indicador alineadas con el destino estratgico de la
organizacin?
Se han definido clara e integralmente las acciones clave
para el logro de cada objetivo estratgico (iniciativas)?

3
3
3
3

2
3
Atributos a evaluar
Indicadores
Nota
2,8
Nota
promedio
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado
durante el proceso
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Componentes
Atributos a evaluar Nota
Nota
promedio
Unidades de Negocio
Unidades de Apoyo
Cul es el grado de alineacin de las unidades de Apoyo de
acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior?

3

3

1,5

2
2,2
Existe una visin y estrategia para cada UN alineadas con
las estrategias de la corporacin y que adems cumpla con
los atributos detallados en el principio # 1?
La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos
claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas
relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)?
Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para
las UNs con el alcance definido en el principio # 2?
Mandos medios
Los mandos medios poseen objetivos alineados con las
estrategias de sus respectivas UNs, los cules cumplen
con los atributos detallados en el principio # 2?
Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para
estos mandos medios con el alcance definido en el principio
# 2?
1

3

En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Componentes
Nota
promedio
Alineamiento de
Estrategia (Comunicacin)

Incentivos

Existen los Incentivos personales y estn alineados a la
Estrategia

3
3

1
2,0
Existe conciencia estratgica y buena comunicacin

Estn definidos los objetivos personales alineados a la
Estrategia
Objetivos y Metas Individuales

Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la
Estrategia de la organizacin

2

En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Operativos
Ejecutivo
Continuo
la Estrategia
funcionando
Todos
STRATEGY -
FOCUSED
ORGANIZATION
BEST
PRACTICES
COMPONENTS
Componentes
Nota
promedio
Presupuesto
Soporte tecnolgico
(Reporting Estrategico)
Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la
gestin de las estrategias de la organizacin?

2
1
1,5

3
La planeacin estratgica y la planeacin operativa se
encuentran vinculados y relacionadas?
Las metas y acciones o iniciativas estratgicas son la base
sobre la cual se confecciona el presupuesto?
Existe una retroalimentacin bidireccional entre estrategia y
presupuesto?
Reuniones estratgicas
Son llevadas a cabo reuniones peridicas y sistemticas
para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio?
En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores,
metas e iniciativas estratgicas y se evalan las hiptesis
estratgicas en funcin de los resultados de la operacin?
Las reuniones estratgicas se realizan en todos los niveles
de la organizacin?

3
2
2

2,3
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
En
consideracin
Trabajando
en ello
Implantado
Mejor
Prctica
5 5 4 4 3 3 2 2 1 1
No
considerado
Satisfactorio
en
Proceso
Implantado
pero a
mejorar
37
Evaluacin del Potencial de Mejora de los Componentes
de los 5 principios de las SFO

Comunicacin Objetivos y metas
individuales
Incentivos
2.4
1.5
2.2
2
2
3
3
2.8
1.6
3.5
2.4
2.3
2.5
2.5
2
2
1
3
3
2,5
#1
Liderazgo
ejecutivo
#2
Operacionalizacin
de la estrategia
#3
Alineacin de
la organizacin
#5
Proceso continuo
#4
Tarea de todos
38
Con qu ayuda contamos para alcanzar el
Trabajo Excelente?
El Modelo de Gestin se compone de tres
sistemas o mdulos especficos:
Planificacin
y Alineamiento
Gestin de
Procesos
Gestin de
Mejores Prcticas
y Competencias
Planificacin
y Control Alineado
Anlisis del Desempeo
Mejoramiento Continuo
Mejores Prcticas
Gestin por
habilidades
39
Caso: Empresa Minera
40
Mapa de Objetivos
Objetivos
Divisin
Objetivos
Planta
Maximizar
Flujo de Caja
Disminuir Costo
Concentrado
Incrementar
Utilizacin
Concentradoras
Aumentar
Disponibilidad
Molinos
Bajar Costo
Concentracin
Optimizar
Consumo
Cal y Aceros
Optimizar
Make Up
Optimizar
Consumo
E.Elctrica
Objetivos
Concentracin
Objetivos
Molienda
Cumplir
Produccin
Cobre Fino
Aumentar
Rentabilidad
Se desarrolla lgica de causa-efecto

41
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N
e
g
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c
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o

Lograr cero accidente
Lograr efectividad
organizacional

Mejorar el Plan
Comprometido

Maximizar el retorno

Manejar vulnerabilidades
mayores
Objetivos Claves 2005
42
S
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g
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l

D
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s
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r
r
o
l
l
o

d
e
l

N
e
g
o
c
i
o

Lograr cero accidente:
- Asegurar el control efectivo de riesgos
Lograr efectividad
organizacional:
- Consolidar la organizacin
- Mejorar clima y productividad
Mejorar el Plan Comprometido

Maximizar el retorno de:

- Garantizar la produccin comprometida
- Asegurar estndares de costos
competitivos

Manejar vulnerabilidades
mayores:
- Sistema de manejo de aguas
- Camino acceso
- Estabilidad de botaderos
43
S
e
g
u
r
i
d
a
d

y

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o

S
u
s
t
e
n
t
a
b
l
e

Lograr cero accidente:

- Asegurar el control efectivo de riesgos

- Actualizacin y revisin permanente de inventario de riesgos
- Garantizar la aplicacin de herramientas de control de riesgos
(Observaciones conductuales, Liderazgo visibles,
accidentes repetitivos, Otros)
44
Cuadro de Mando Integral (CMI)
PANEL DE GESTION SUPER MOLIENDA
Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010
Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n
Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n
Incidentes ambientales n
Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %
Desarrollar la Gente y la Organizacin
Productividad Ton Cobre Fino/Dot
Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy
Lograr los Resultados de Negocio Utilizacin Planta %
Disponibilidad de Planta %
Costo Unitario Molienda US$/lb
Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Super Molienda %
Desarrollar el Negocio
Meta
PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA
Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010
Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n
Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n
Incidentes ambientales n
Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %
Desarrollar la Gente y la Organizacin
Productividad Ton Cobre Fino/Dot
Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy
Lograr los Resultados de Negocio Granulometra a Flotacin %
Consumo Bolas Acero gr/ton
Costo Unitario US$/lb
Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Proceso Molienda %
Desarrollar el Negocio
Meta
45

Aumento del
rechazo andico
Inclinacin de la
rueda de moldeo
Desperfectos de la
rueda de moldeo
Falta de lubricacin de
la rueda de moldeo
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
46
Resultado: US$180.000 ahorro
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo
Medida para mejorar el proceso.
Representa la proporcin de outputs dividida por los inputs.
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
Productividad
Productividad
Unidades producidas
Inputs empleados
=
Productividad
Output
Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios
=
Problemas de medicin de la Productividad
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs
sea la misma.
Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos
de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual.
Gestin, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la
productividad laboral
Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.
La calidad de vida de los trabajadores.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un
mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden
rpidamente.
Productividad y sector servicios
Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
Generalmente difcil de mecanizar y automatizar.
Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.
Cmo medir el desempeo de los
procesos?
Modelo Cliente Proveedor
Dueo
Cliente
Proceso
Requerimientos
Resultados
Proveedor
Resultados
Requerimientos
Requerimientos Resultados
Proceso capaz de
entregar producto
o servicio
requerido
Atributos de
insumos
Que necesito
de proveedores?
Atributo de
producto o
servicio
Que prefieren los
clientes
Cliente
satisfecho
calla
Cliente
insatisfecho
GRITA
52
Como se puede aumentar la
PRODUCTIVIDAD?
Productividad= produccin/insumos
1) produccin/insumos=

Mapa del Proceso
Para hacer los mapas de proceso se usa una
convencin, que define la siguiente simbologa:
Actividad
s
no
Pregunta
: Subproceso con un input y un output
definido y una funcin de transformacin
: Define cul es la cadena de actividades
que se seguir
: Flujo de informacin
: Flujo fsico

Mapa del Proceso
Proceso Trozado Clientes Proveedor
Cepillado
Selectiva
Otras plantas
Transporte a
trozado
Informe de
consumo
Proceso
trozado
Clasificacin
Identificacin
de defectos
Calidad
Ok?
Finger/Embalaje
terminacin
Recuperacin
Informe captura
TM, bitcora
Transporte
si
Uso subproductos
Acopio
Check list
no
Principales Riesgos del Proceso
Control
calidad
Ejemplo: Proceso de produccin de pan
Preparacin
masa
Moldeado Horneado
Facturacin
Despacho
Venta como
subproducto
SI
Amasandera Horno Ventas
Riesgo negocio
Riesgo seguridad
Riesgo ambiental NO
Principales Riesgos del Proceso
Control
calidad
Ejemplo: Proceso de produccin de pan
Preparacin
masa
Moldeado Horneado
Facturacin
Despacho
Venta como
subproducto
Amasandera Horno Ventas
Riesgo negocio
Riesgo seguridad
Riesgo ambiental
SI
NO
57
Gestin de Procesos

3) Seleccin de Soluciones - Ejecucin
2) Anlisis de Causas del Problema
5) Consolidacin de la Mejora
1) Anlisis del Tablero de Gestin
4) Evaluacin de Resultados
58
1.- Anlisis del CMI (Tablero de Gestin)
Una definido el perodo de revisin del CMI, se analiza
qu indicadores estn debajo de la meta (Indicadores en
rojo)
Total Anual
Valor mensual
Meta
Unidades
Indicador
59
Caso: Anlisis del CMI (Talero de Gestin)
60
2.- Anlisis de Causas del Problema
Herramienta: Diagrama de Causa y Efecto
Historia:
El Diagrama de causa-efecto (Ishikawa), surge a lo
largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios,
El problema proviene de mbitos como: salud,
calidad de productos y servicios, fenmenos
sociales, organizacin, etc.
El Diagrama primero muestra todas aquellos
posibles factores que puedan estar originando
alguno de los problemas que tenemos
En la segunda fase, luego de la tormenta de ideas
es la ponderacin o valoracin de estos factores a
fin de centralizarse especficamente sobre los
problemas principales.

61
Diagrama Causa y Efecto
Metodologa:
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o
efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o defecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu
problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos,
son los ms comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles
causas y relacinalas a cada categora.

62
Diagrama Causa y Efecto
Metodologa:
5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos
o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus esfuerzos en las causas
seleccionadas como fcil de implementar y de alto
impacto.

63
Caso: Diagrama de Causa y Efecto
Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos
desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la
contribucin de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

DESCRIPCIN
APLICACIN
3.- Seleccin de Soluciones
Herramienta: Diagrama de Pareto
P
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O
C
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M
I
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N
T
O
Metodologa:
Seleccionar los elementos que sern analizados.
Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.
Listar los elementos de izquierda a derecha
en el eje horizontal en orden de magnitud
decreciente de la unidad de medicin.
Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo
del eje horizontal.
La escala izquierda conviene que sea
calibrada en la unidad de medicin y su altura
debe ser igual a la suma de todos los elementos.
Arriba de cada elemento, dibuje una barra
cuya altura represente la magnitud de la unidad
de medicin para ese elemento.
Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las
magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
Diagrama de Pareto
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de
conductas de un mal servicio, se debern atender los
problemas relacionados con falta de atencin, baja
productividad y ausentismo del personal.
C
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0
25
50
75
100
125
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
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M
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Wilfrido Pareto deca
que:
El 20% de los pases
con economas
fuertes, domina a los
dems.
El 20% de las
personas que aportan
con su trabajo,
sostienen al 80% de la
poblacin.
La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra slo el 20%
de la poblacin.
La mejora de la calidad
se logra al resolver el
20% las causas que
generan el 80% de los
problemas.
Diagrama de Pareto
67
Caso: Pareto
68
Herramienta: Carta Gantt
Una vez que se encontr las causas bsicas que
resuelven el 80% del problema, las soluciones se
debe considerar como un proyecto, con la ayuda de
la Carta Gantt.
La Carta Gantt considera una programacin
secuencial de las actividades que contempla el
proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya
definido para ste.
Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan
cumplimientos especficos que interesa lograr con el
proyecto.
3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin
69
Carta Gantt
Actividad 3
Actividad 2
Actividad 4
Actividad 1
0 1 2 3 4 5
semanas
*
*
*
*: hitos

3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin
70
4.- Evaluacin de Resultados
Bsicamente hay dos cosas que debemos
monitorear:
Cumplimiento del objetivo del proyecto
Surgimiento de otros problemas.
71
5.- Consolidacin de la Mejora
Una vez que se evalu la solucin, la mejora
debe quedar registrado en un sistema para que
la solucin pueda ser utilizada por otro equipo
de proceso
72
73
74
75
Gestin de Mejores Prcticas y Competencias
La Gestin de Mejores Prcticas tiene que ver,
tanto con el chequeo de mejores formas de
hacer las cosas que se hayan registrado con
anterioridad en la empresa.
Se busca que las mejores formas de hacer las
cosas se sepa en toda la organizacin.
76
Gestin de Competencias
Definir los perfiles y competencias necesarias
en cada proceso.
Levantar informacin de las herramientas y
competencias de cada trabajador.
Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se
tiene.
Implementar un plan de capacitacin si fuera
necesario para mejorar la productividad de cada
trabajador.
77
Transferencia de Mejores Prcticas

Identificacin
Registro Validacin y
Almacenamiento
Comunicacin
Transferencia
Aplicacin
Proceso A Proceso B
Equipo de
Transferencia
Base de datos
Diseo de Procesos
CLIENTES INTERNOS
Qu es un Cliente?
En la empresa nos organizamos por actividades, pero los eventos ocurren
transversalmente.
CLIENTES EXTERNOS
PROVEEDORES
EXTERNOS
Qu es un Proceso?
Un conjunto de pasos o actividades enlazadas entr s que, partiendo de uno o
ms inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados,
salidas, productos).
PROCESO
Conjunto de pasos o
actividades enlazadas

Entrada Salida
PRODUCTO
Incluye los recursos
Resultados del proceso
Procedimiento, Control
Eficiencia del proceso
Capacidad de cumplir con
los requerimientos
Eficacia del proceso
Resultados obtenidos vs
recursos utilizados
Recursos para el proceso
Cmo medir el desempeo de los procesos?
Modelo Cliente Proveedor
Dueo
Cliente
Proceso
Requerimientos
Resultados
Proveedor
Resultados
Requerimientos
Requerimientos Resultados
Proceso capaz de
entregar producto
o servicio
requerido
Atributos de
insumos
Que necesito
de proveedores?
Atributo de
producto o
servicio
Que prefieren los
clientes
Cliente
satisfecho
calla
Cliente
insatisfecho
GRITA
Qu es un Cliente?
CLIENTE EXTERNO
Es el beneficiario ltimo de las actividades de la empresa al que van dirigidos los
satisfactores que se crean dentro de la misma.
Es la razn de ser de la empresa, quien compra, quien asegura el flujo
sanguneo de la empresa a travs de sus transacciones, quien paga nuestros
salarios.

CLIENTE INTERNO
Son beneficiarios de nuestras actividades al interior de la propia empresa. Las
actividades que realizamos contribuyen a la satisfaccin de los clientes externos.
Es importante comprender que :
Todos somos clientes y proveedores de alguien.
Todos contribuimos a la satisfaccin de los clientes externos.
Debemos conocer los requerimientos de nuestros clientes.
Qu es un Proceso?
Consideraciones
Los procesos casi nunca ocurren en forma aislada. La salida de un proceso puede ser
la entrada de otro.
La empresa puede ser vista como un gran proceso cuyo objetivo es la satisfaccin de
los clientes.
Los clientes son quienes definen los requerimientos de entrada de los procesos
(inputs). Por ello, los procesos deben construirse desde la perspectiva de los clientes.
Poder medir la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes es fundamental para poder
mejorar los procesos.
Se debe tratar de eliminar todas las actividades que no aporten algo al proceso.
Se debe tratar de eliminar los pasos laterales para terminar con los errores, demoras
y duplicidades.
Todos los procesos pueden mejorarse.
Diseo de Procesos
Para disear o mejorar un proceso, hay que tener en cuenta que el proceso est
formado de TRABAJO y DESPERDICIO.

Entenderemos por TRABAJO a aquellas actividades que forman parte del proceso, que
lo hacen avanzar o le agregan valor en forma directa.

DESPERDICIO son aquellas actividades que no agregan valor al proceso y hay que
eliminarlas. Por ejemplo:

Esfuerzo desperdiciado
Tiempo desperdiciado
Materiales desperdiciados
Movimientos desperdiciados

El trabajo agrega valor al proceso
El trabajo hace avanzar el proceso
El desperdicio agrega demoras
El desperdicio agrega costos
Cualidades de un buen Proceso
EFICIENCIA

Se satisfacen adecuadamente los requerimientos del cliente?

El cliente desea

El cliente recibe

CONFIABILIDAD

Se cumplen de igual manera los requerimientos del cliente?

El cliente siempre desea

El cliente siempre obtiene

ECONOMA

Cul es la cantidad de tiempo o recursos desperdiciados?

Cunto cuesta el proceso?

Tiene que ver con la velocidad del proceso y
la manera en que se realiza
Tiene que ver con la consistencia de la
salida del proceso: siempre igual
Tiene que ver con la cantidad
de desperdicios
Como lo disearon los
ingenieros.
1984-1994 T/Maker Co.
Como operaciones lo
fabric.
Como marketing
lo interpret.
1984-1994 T/Maker Co.
Como el cliente lo
quera.
1984-1994 T/Maker Co.
Humor en el diseo del producto
Cmo trabajar con Procesos?

1. Identificar el proceso

2. Definir quienes son los clientes del proceso

3. Definir claramente donde comienza y donde termina

4. Describir de manera detallada todas las actividades del proceso

5. Elaborar el Mapa de Proceso

6. Analizar los flujos y las secuencias de manera que representen la realidad

7. Corregir los errores que puedan haberse cometido

8. Documentar el proceso

9. Describir con claridad los insumos necesarios del proceso y sus proveedores
Anlisis de Procesos
El anlisis de procesos nos permite conocer datos sobre el y con esa
base poder determinar reas de mejora.

1. Por qu debe hacerse?

2. Quin debe hacerlo?

3. Cundo debe hacerse?

4. Dnde debe hacerse?

5. Cmo debe hacerse y como se hace?

6. Qu se necesita para hacerlo? (Tiempo, esfuerzo, recursos)
Estrategias de Proceso
Implican la determinacin de cmo producir un producto o cmo
proporcionar un servicio.
Objetivo:
o Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los
clientes.
o Satisfacer los objetivos de costos y de gestin.
Tiene efectos a largo plazo:
o Flexibilidad del producto y del volumen.
o Costos y calidad.
Estrategias de Procesos
1.- Enfoque de Procesos.
2.- Procesos Repetitivos
3.- Enfoque de Productos
4.- Personalizacin a Gran Escala

1.- Enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
Los procesos similares estn juntos
Ejemplo: todas las soldadoras estn juntas.
Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha
variedad.
Tambin se conoce como:
Procesos intermitentes.
Talleres.
Bancos, talleres, hospitales

Operacin
Producto A
Producto B
1
2
3

Organizacin orientada al proceso
Diseo de reas de trabajo con grandes flujos
de material o gran cantidad de personas.
Las distintas reas llevan a cabo procesos
similares y estn juntas.
Ejemplo: todas las mquinas de rayos X en el
mismo sector
Sala de urgencias
Camas de urgencias Farmacia Facturacin/sal
ida
Sala de
clasificacin de
urgencias
Paciente B - mal
funcionamiento del
marcapasos
Paciente A:
pierna rota
Laboratorios
Enfoque de proceso

Ventajas:
o Flexibilidad del producto o servicio.
o Equipamiento con usos ms generales.
o Suele existir una baja inversin inicial.

Desventajas:
o Los empleados suelen tener demasiada especializacin.
o La planificacin y el control de la produccin es ms difcil.
o Puede existir baja utilizacin de los equipos.
2.- Proceso repetitivo
Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.
Utiliza mdulos (tiene la ventaja econmica del proceso continuo y
que con poca cantidad de productos se logra una gran variedad)
o Partes o componentes preparados previamente.
o Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.
o Cadena de montaje.
o Cadena de produccin..
Comida rpida, automviles, electrodomsticos.

3.- Enfoque de producto
Las instalaciones se organizan en torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca variedad. Se trabaja en:
o Unidades de fabricacin discretas.
o Procesos continuos de fabricacin.
o Produccin en lnea.
o Procesos continuos.
Campaas de vacunacin (discreto), bebidas de fantasa
(discreto y continuo), papel (continuo)

Operacin
Productos A y B
1
2
3
Enfoque de producto

Ventajas:
o El costo variable por unidad es ms bajo.
o Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.
o Planificacin y control de la produccin ms fcil.
o Mayor utilizacin del equipo.

Desventajas:
o La flexibilidad del producto es ms baja.
o El equipo es ms especializado.
o Normalmente, la inversin es ms alta.
4.- Personalizacin a gran escala
Combina la tecnologa, la capacidad de innovar y la
creatividad para producir de forma rpida productos que
satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven
tan flexibles que las diferencias entre ellos casi no existen,
haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan
importancia.

Proceso repetitivo
Diseo modular; equipamiento
adaptable
Personalizacin a
gran escala
Enfoque de proceso
Gran variedad, poca cantidad
Baja utilizacin del equipo
Equipamiento de uso general
Enfoque de producto
Poca variedad, mucha cantidad
Alta utilizacin.
Equipamiento especializado
Tcnicas
modulares
Tcnicas
programadas
Alto
rendimiento
Sntesis Estrategias de Procesos
Herramientas para el diseo de procesos
Hoja de Trabajo
Diagramas de flujo.
Grficos de procesos.
Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos.
Anlisis del flujo de trabajo.
Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales
transforman los elementos de entrada en resultados
SATISFACCIN EJECUCIN
REQUISITOS
Se entregan al cliente para su
consumo.

Puede ser el insumo de otro
proceso.
Lo realiza la organizacin o aquella
parte que es responsable de su
desempeo
Se reciben del proveedor
(en nuestro caso CLIENTE-
PROVEEDOR)
Debe tener mayor valor que los
insumos.

Genera satisfaccin en los
clientes.
Se aporta valor a travs de:

El conocimiento, talento,
habilidades.
La tecnologa utilizada.
La normativa, las polticas, el marco
jurdico, etc.
Conjunto de elementos
aislados, que se necesitan para
iniciar un proceso. Su valor es
menor a la del OUTPUT.

Incluye personas, mtodos,
material, equipos, informacin,
etc.
OUTPUTS
(salidas / resultados)
ACTIVIDADES MUTUAMENTE
RELACIONADAS
(que transforman los insumos)
INPUTS
(entradas / insumos)
1 2 3
Cursograma Analtico u Hoja de Trabajo
Diagrama de flujo del proceso de produccin
Transporte
Cliente
Agente comercial
(recibe pedido)
DEP. PREIMPRESIN
(preparacin de las
planchas de pre mpresin y
negativos)
DEP. DE IMPRESIN
DEP. DE
ENCUADERNACIN
ENCOLADO , CLASIFICACIN,
ESTAMPADO Y ETIQUETADO
DEPARTAMENTO
DE EMBALAJE
Compra
(peticin de tintas, papel y
otros suministros)
Vendedores
Recepcin
Almacn
(tinta, papel, etc.)
Contabilidad y Finanzas
Flujo de informacin

Flujo de materiales
Grfico del proceso
Mapa en Funcin del Tiempo
Cliente
Ventas
Control
de
producci
n
Planta A
Almacn
Planta B
Transporte
Pedido del
producto
Orden
de
proceso
Impresi
n
Extrusi
n
Product
o
recibido
Pausa
Mov.
Pausa Pausa Pausa
Mov.
O
r
d
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n

O
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d
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n

W
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W
I
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P
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u
c
t
o

12 das 1 da 1 da 1 da 1 da 13 das 4 das 10 das 9 das
Control Estadstico de Procesos
107
Variaciones
Todo proceso esta sujeto a dos tipos fundamentales de
causas:
Causas comunes de variacin.
Variabilidad inherente al proceso.
Problemas crnicos.
Causas especiales de variacin.
Variabilidad externa.
No son parte del proceso todo el tiempo. Aparecen debido a
circunstancias especficas o problemas espordicos.
108
Variaciones
Causas comunes de variacin:
Falla del sistema
Problemas crnicos.
Algunos ejemplos son:
Materias primas de mala calidad.
Pobre capacitacin del trabajador.
Herramientas de trabajo en mal estado.
Pobre diseo del producto o servicio.
Mala atmsfera de trabajo.
Mal diseo de formularios
Mal diseo del sistema de atencin a pblico.
109
Variaciones
Causas especiales
Fallas locales
Problemas espordicos.
Algunos ejemplos son:
Rotura de una herramienta o maquinaria.
Mala reparacin o ajuste de maquinaria.
Cambio de operador.
Ausencia de un empleado al trabajo.
Error en la transmisin de la Informacin.
110
Variacin Comn
Proceso bajo control estadstico
111
Variacin Especial
Proceso fuera de control.
112
Ventajas de un Proceso bajo control Estadstico
El proceso es predecible y su capacidad
de operacin es conocida.
Sus costos son predecibles.
Se simplifican las relaciones con los
proveedores y clientes.
Mejora la atencin al cliente.

113
Tipos de datos y grficos de control:

Tipos de Datos Grfico de control
empleado
No Discretos
Ejemplos: mediciones (1/100 mm)
Volumen (cc)
Peso del producto (g)
Energa consumida (Kwh)
Discretos.
Ejemplos: Cantidad de productos defectuosos
Fraccin defectuosa
Proporcin de productos de
segunda clase
R x
p
np
114
Grficos X y R
La utilizacin de grficos de control est basada en el
registro de mediciones:
Variables: son aquellas caractersticas de la
calidad que son medibles y expresables como
nmeros. Contienen, de hecho, la informacin
necesaria para conocer la viabilidad y/o
estabilidad de un proceso con un nivel de
precisin relativamente elevado.
115
Grficos X y R
Muestras Aleatorias de n valores de una variable en k
diferentes periodos (consecutivos)
1
1
R
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2
2
R
x
3
3
R
x
4
4
R
x
k
k
R
x
116
Rango del perodo 1. R
1. periodo el en
nes observacio las de general Promedio
1
1
=
=
x
117
Grficos para Variables (continuas)
Grficos X-bar y R
periodos de nmero
........
general promedio" " con
........
2 1
2 1
1
=

=

=
k
k
X X X
X
n
X X X
X
k
n
subgrupos) (k
n) tamao de s (submuetra
Min Max R
i
=
118
LCI: Lmite de Control Inferior.
LCS: Lmite de Control Superior.

Para el Grfico x

por tabla dadas constantes son D y D , A Donde
;
: R rangos de grfico el Para
;
4 3 2
4 3
2 2
R D LCS R D LCI
R A X LCS R A X LCI
= =
= =
119
120
Siendo:
LSC: Lmite Superior de Control.
LIC: Lmite Inferior de Control.
LC: Lnea Central

rangos) los (para
promedios) los (para
R LC
X LC
=
=
121
Grfico X (Grfico para los promedios)
LIC
X
LSC
LC
1 2 3 4 5 6 7
122
Grfico R (Grfico para los rangos)
LIC
R
LSC
LC
1 2 3 4 5 6 7
123
No se debe tener:
Ciclos (de 7 valores o ms)
124
Tendencias (de 7 valores o ms)

125
Periodicidades
126
Ejemplo: Se desea estudiar durante diez semanas el
tiempo de viaje que demora una determinada linea de
microbuses en recorrer un cierto trayecto. Para ello se
tom el tiempo que demoraban 5 microbuses cada
semana, obteniendose los siguientes resultados
127
Tiempos de viaje (minutos) a.m
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Min
55 90 100 70 55 75 120 65 70 100
75 95 75 110 65 85 110 65 85 80
65 60 75 65 95 65 65 90 60 65
80 60 65 60 70 85 85 90 65 60
80 55 65 60 70 70 70 60 75 80
128
Calculamos los lmites
de control. Para ello
primero obtenemos:
Para el grfico X
5
36
1 . 75
=
=
=
n
R
X
por tabla dadas constantes son D y D , A Donde
;
: R rangos de grfico el Para
;
4 3 2
4 3
2 2
R D LCS R D LCI
R A X LCS R A X LCI
= =
= =
129
130
Luego mirando la tabla de los factores
estadsticamente determinados obtenemos para n = 5,
A
2
= 0.58. Por ende los lmites de control para x seran:
95.95
20.88 75.1
36 * 0.58 75.1
2
=
=
=
= R A X LCS
X
22 . 54
88 . 20 1 . 75
36 * 58 . 0 1 . 75
2
=
=
=
= R A X LCI
X
131
Analice el grfico X
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
0 2 4 6 8 10 12
LCS = 95.98
LCI = 54.22
1 . 75 = X
132
Conclusiones:

El grfico est bajo control.
No existe tendencia , ni periodicidades ni ciclicidades.
133
Grficos de Control p y np
Grfico p: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo
fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos son
de tamao variable.
Grfico np: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo
fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos
sea fijo

Ventajas generales del grfico p.
No obstante las ventajas de los grficos anteriormente
mencionados como poderosas herramientas para la deteccin
y correccin de desvos en procesos, su utilidad es afectada
principalmente por el costo de recolectar los datos requeridos.
Pueden ser utilizados como mecanismo para la gestin del
mejoramiento continuo.

134
Precisin: depende siempre del tamao de
las muestras. Los grficos p y np requieren
muestras (subgrupos) grandes, o sea muy
superior al valor clsico de 30 elementos en
la muestra.

135
Grfico P
Lmite central: es conocida como p y
equivale al nmero total de artculos o
unidades de servicio clasificados (buenos
o malos) sobre el nmero total de
artculos o unidades de servicio
inspeccionadas.

n
p p
p
n
p p
p
1
3 : Control de Inferior Lmite
1
3 : Control de Superior Lmite
136
Ejemplo de grfico p
Se muestra la produccin total y el nmero total de
unidades rechazadas, durante 16 horas en una fbrica
de productos elctricos. El registro fue efectuado de
hora en hora y al final del periodo de registro se
desarroll la siguiente tabla:
137
Hora Produccin Rechazos
1 48 5
2 36 5
3 50 0
4 47 5
5 48 0
6 54 3
7 50 0
8 42 1
9 32 5
10 40 2
Hora Produccin Rechazos
11 47 2
12 47 4
13 46 1
14 46 0
15 48 3
16 39 0
138
Calculamos la fraccin (p) en cada grupo mediante la
medicin del nmero de rechazos por la produccin.
Recuerde que poseemos datos de 16 subgrupos con
tamaos variables
139
Calcular la produccin total. Este valor es la suma de la
produccin registrada de hora en hora. El total es igual a
720 unidades.
Calcular el total de rechazos. El procedimiento de
clculo es similar al anterior. El total de unidades
rechazadas es 36.
Calcular la lnea central. Esto equivale a dividir el
nmero de unidades rechazadas por el total de la
produccin total.
140
Calcular el Lmite Control Superior
45
16
720
05 . 0
720
36
= =
= =
n
p

1475 . 0
9447 . 0 05 . 0
03249 . 0 * 3 05 . 0
45
05 . 0 1 05 . 0
3 05 . 0
=
=
=

=
LCS
LCS
LCS
LCS

0 0475 . 0
09749 . 0 05 . 0
03245 . 0 * 3 05 . 0
45
05 . 0 1 05 . 0
3 05 . 0
como toma se
=
=
=
=
LCI
LCI
LCI
LCI
141
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
LCS = 0.1475
LCI = 0
05 . 0 = p
142

Faltan datos para concluir respecto del proceso.
Sabemos, por lo tanto, lo que sucede en el proceso
como un todo. Osea, tenemos informacin de
comportamiento de lo fallado o defectuoso.
143
Ejemplo grfico np.
Supongamos ahora que en la misma
fbrica de productos elctricos, existe un
proceso con una produccin constante de
2400 unidades por dia. En otras palabras,
tenemos una situacin donde el lote o
tamao del subgrupo, es fijo. Examinemos
los resultados registrados, de hora en
hora, durante 12 horas de produccin.
144
Ejemplo grfico np.

LCI
)
p (
n p
3 np LCS
=

1
=
)
p (
n p
3 np

1

145
Hora de Registro Tamao del lote N de rechazos
1 200 23
2 200 15
3 200 17
4 200 15
5 200 41
6 200 0
7 200 25
8 200 31
9 200 29
10 200 0
11 200 8
12 200 16
Totales 2400 220
146
Calculamos p
09 . 0
2400
220
produccin total
rechazos de nmero total
=
=
=
p
p
p
147
Calculamos, la Lnea Central del
Grfico
18
09 . 0 * 200
=
=
p n
p n
148
Calcular el Lmite de
Control Superior

15 . 30
15 . 12 18
05 . 4 * 3 18
38 . 16 3 18
09 . 0 1 18 3 18
=
=
=
=
=
LCS
LCS
LCS
LCS
LCS
85 . 5
15 . 12 18
05 . 4 * 3 18
38 . 16 3 18
09 . 0 1 18 3 18
=
=
=
=
=
LCI
LCI
LCI
LCI
LCI
Calcular el Lmite de
Control Inferior
149
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
40
42
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
LCS
np
LCI
150

Se concluye que aunque se aprecia que el proceso est
fuera de control, no se puede afirmar porque el nmero
de observaciones es insuficiente.
Nuestro conocimiento del proceso fue adquirido
utilizando el nmero de unidades falladas o defectuosas.
151
Ejercicio Propuesto
Se muestran el nmero de cotizaciones,
recibidas y rechazadas, registradas por la
Gerencia de Servicios de una
Administradora de Fondos de Pensin
(AFP). Los valores mostrados
corresponden a 13 meses de registro.
Caso Control Estadstico de Procesos
153
Taller
Mes N cotizaciones recibidas N cotizaciones en rechazo
1 563131 33506
2 644828 40472
3 608501 33974
4 638850 52273
5 559825 14329
6 615105 48372
7 677772 65898
8 626601 19234
9 615052 69869
10 619731 29106
11 700486 57951
12 672458 55589
13 619808 53002
154
Ejercicios Propuestos

Desarrollar un grfico de control.
Qu concluye?

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