Tesis para Titulo de Ing Industrial - Mejora de Procesos PDF

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN POR PROCESOS
PARA MEJORAR EL PLANEAMIENTO DE
CONTRATACIONES EN UNA ENTIDAD PBLICA

TESIS PARA OPTAR EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

Presentado por:
MEZA RIVERA, JORGE
PORTOCARRERO CULQUI, WILLIAMS ELIAS

Lima 2014

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NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................ 8
1. CAPITULO I: ............................................................................................. 11
DIAGNSTICO DE LA ENTIDAD .................................................................... 11
1.1. ASPECTOS GENERALES .................................................................. 11
1.1.1. Historia de la Entidad .................................................................. 11
1.1.2. Funciones de la Entidad ............................................................. 12
1.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL ............................................................. 13
1.2.1. Estructura Organizacional .......................................................... 13
1.2.2. Normas Legales........................................................................... 20
1.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO ......................................................... 21
1.3.1. Visin ........................................................................................... 21
1.3.2. Misin ........................................................................................... 21
1.3.3. Valores ......................................................................................... 21
1.3.4. Objetivos estratgicos ................................................................ 22
1.3.5. Anlisis Interno ........................................................................... 23
1.3.6. Anlisis Externo .......................................................................... 25
1.4. INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA .............................................. 27
2. CAPITULO ................................................................................................ 30
II: MARCO TERICO ....................................................................................... 30
2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS ................................................ 30
2.1.1. Antecedentes bibliogrficos dentro del pas ............................ 30
2.1.2. Antecedentes bibliogrficos fuera del pas .............................. 32
2.2. BASES TERICAS ............................................................................. 34
2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestin ................ 34
2.2.2. La organizacin orientado a procesos ...................................... 36
2.2.3. El ciclo de gestin ....................................................................... 49
2.2.4. La planificacin de procesos ..................................................... 50
2.2.5. La ejecucin de procesos .......................................................... 56
2.2.6. El control de procesos ................................................................ 57
2.2.7. La mejora de procesos ............................................................... 58
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS ............................................. 62

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3. CAPITULO III: ........................................................................................... 65
PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIN .......................................................... 65
3.1. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 65
3.1.1. Diagnstico situacional .............................................................. 67
3.1.2. Anlisis del problema ................................................................. 68
3.1.3. Priorizacin del problema .......................................................... 72
3.1.4. Seleccin del problema .............................................................. 73
3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA .................................................... 74
3.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA .............................................. 74
3.3.1. Sub problema 1: .......................................................................... 74
3.3.2. Sub problema 2: .......................................................................... 74
3.3.3. Sub problema 3: .......................................................................... 74
3.4. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA ...................................................... 75
3.4.1. Desde el punto de vista prctico ............................................... 75
3.4.2. Desde el punto de vista terico ................................................. 75
3.4.3. Desde el punto de vista metodolgico ...................................... 75
3.5. OBJETIVOS ........................................................................................ 76
3.5.1. Objetivo General .......................................................................... 76
3.5.2. Objetivos Especficos ................................................................. 76
3.6. HIPTESIS .......................................................................................... 77
3.6.1. Hiptesis General ........................................................................ 77
3.6.2. Hiptesis Especfica ................................................................... 77
3.7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN ............................................... 78
3.7.1. Tipo de la investigacin .............................................................. 78
3.7.2. Nivel de la investigacin ............................................................. 78
3.7.3. Mtodos de Investigacin .......................................................... 78
3.7.4. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin .......... 79
4. CAPITULO IV: ........................................................................................... 80
SITUACIN ACTUAL ...................................................................................... 80
4.1. SISTEMA DE GESTIN ACTUAL ...................................................... 80
4.1.1. Objetivos, estrategias y planes .................................................. 80
4.1.2. Estructura Organizacional .......................................................... 84

4

4.1.3. Control de gestin ....................................................................... 89
4.2. MODELADO DE PROCESOS ............................................................. 90
4.2.1. Desglose de procesos ................................................................ 90
4.2.2. Identificacin de subprocesos ................................................... 93
4.2.3. Mapeo de procesos ..................................................................... 95
4.3. ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL ............................................... 103
4.3.1. Anlisis del subproceso de Formulacin del PAC ................. 103
4.3.2. Anlisis del proceso de Modificacin del PAC ....................... 106
4.3.3. Anlisis del proceso de Evaluacin del PAC .......................... 109
4.3.4. Anlisis de tiempos por puesto de trabajo ............................. 111
4.4. REQUISITOS LEGALES ................................................................... 111
5. CAPITULO V: .......................................................................................... 114
SISTEMA PROPUESTO ................................................................................ 114
5.1. MATRIZ DE MEJORAS ..................................................................... 114
5.2. MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ...................... 114
5.3. DIAGRAMA DE INTERRELACIN DE SUBPROCESOS ................ 115
5.4. ALINEACIN DE OBJETIVOS ......................................................... 117
5.5. DESCRIPCIN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS .............. 119
5.5.1. Descripcin del subproceso de Formulacin del PAC .......... 120
5.5.2. Descripcin del subproceso de Modificacin del PAC .......... 127
5.5.3. Descripcin del subproceso de Programacin de
Contrataciones ....................................................................................... 134
5.6. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL ....................................... 138
5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medicin ................................ 138
5.6.2. Subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna ....... 148
5.7. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS ............................................ 159
5.7.1. Priorizacin de los procesos a mejorar .................................. 159
5.7.2. Equipo de mejora ...................................................................... 162
5.7.3. Subproceso de Mejora Continua ............................................. 163
5.8. DISEO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIN
DE CONTRATACIONES ............................................................................. 172
5.8.1. Objetivo ...................................................................................... 172

5

5.8.2. Alcance ...................................................................................... 173
5.8.3. Estructura .................................................................................. 173
5.9. PLAN DE IMPLEMENTACIN ......................................................... 176
5.9.1. Responsabilidades .................................................................... 176
5.9.2. Fases de Implementacin ......................................................... 177
6. CAPITULO VI: ......................................................................................... 181
ANLISIS BENEFICIO COSTO .................................................................. 181
6.1. CLCULO DE COSTOS ......................................................................... 181
6.1.1. Costos de operacin sin el Sistema de Gestin..................... 182
6.1.2. Costos de operacin con el Sistema de Gestin ................... 184
6.1.3. Ahorro indirecto ........................................................................ 187
6.1.4. Inversin en la implementacin ............................................... 188
6.2. EVALUACIN ECONMICA: VAN, B/C, TIR ........................................ 191
6.2.1. Valor Actual Neto VAN ........................................................... 191
6.2.2. Beneficio - Costo B/C ............................................................ 192
6.2.3. Tasa Interna de Retorno TIR.................................................. 193
7. CAPITULO VII: ........................................................................................ 194
EVALUACIN DE RESULTADOS ................................................................. 194
7.1. EVALUACIN DEL NMERO DE ACTIVIDADES ........................... 194
7.2. EVALUACIN DE TIEMPOS ............................................................ 195
7.3. EVALUACIN DE COSTOS ............................................................. 196
7.4. EVALUACIN ECONMICA ............................................................ 196
8. CAPITULO VII: ........................................................................................ 198
CONCLUSIONES Y RECOMENDACINES .................................................... 198
8.1. CONCLUSIONES .............................................................................. 198
8.2. RECOMENDACIONES ...................................................................... 200
BIBLIOGRAFA .............................................................................................. 201
GLOSARIO DE ACRNIMOS Y TRMINOS TCNICOS ............................. 204
ANEXOS ......................................................................................................... 205

6

Dedicamos esta investigacin a nuestros
padres, por su buen ejemplo, apoyo
incondicional y cario. A, nuestros
maestros, quienes a lo largo de nuestra
vida acadmica han iluminado nuestras
mentes y ampliado nuestros horizontes.

7

Agradecemos a Dios por tener el privilegio de
realizar es trabajo. A nuestro asesor,
profesores, y amigos por habernos apoyado
en desarrollo de esta investigacin

8

INTRODUCCIN

El Per es un pas en vas de desarrollo. Para canalizar este propsito, es
necesario contar con instituciones gubernamentales eficientes y eficaces. Tal es
el caso de PROMPER, entidad encargada de promover el turismo y la oferta
exportable
La elaboracin del Plan Anual de Contrataciones es uno de los puntos dbiles
de PROMPER. Cada ao se hace muchas modificaciones al documento,
ocasionando retrasos en las contrataciones, duplicidad de trabajo en la
elaboracin del plan y sobrecostos en la adquisicin.
Por otro lado, la Gestin por Procesos es un nuevo enfoque de gestin. Este
enfoque es una alternativa frente a las desventajas del enfoque funcional.
Adems, el Sistema de Gestin de la Calidad de la familia de normas ISO 900 y
los modelos de excelencia empresarial, recomiendan gestionar la organizacin
en base a procesos.
Por ello, el presente trabajo est enfocado en utilizar la metodologa de la gestin
por procesos para mejorar el proceso de Planificacin de Contrataciones.
Asimismo, debido a que todas las entidades del Estado estn reguladas por la
ley de Contrataciones del Estado, stas deben realizar sus contrataciones bajo
las reglas de esta norma. Por ello, el presente trabajo podr tener un impacto en
la gestin estatal ya que las diferentes entidades del estado podran replicar el
modelo planteado en sus respectivos procesos de Planeamiento de
Contrataciones.

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RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis tiene como objetivo mejorar el proceso de Planificacin de
Contrataciones en PROMPERU, a partir del diseo de un Sistema de Gestin
por Procesos.

Los principales temas realizados en la presente tesis son los siguientes:
diagnstico de la empresa, protocolo de la investigacin, marco terico, situacin
actual del proceso de planeamiento de contrataciones, sistema propuesto y
evaluacin del sistema propuesto.

En el captulo I, diagnstico de la organizacin, realizamos dos tipos de
diagnstico. En el diagnstico funcional se presenta un estudio de la estructura
orgnica de PROMPER. En el diagnstico estratgico se presenta un estudio
de las actividades consideradas estratgicas de PROMPER como la visin, la
misin, el mapa de procesos y el anlisis FODA.

En el captulo II, Marco terico, presentamos el soporte terico que utilizaremos
en la tesis. Como primer punto describimos aspectos principales de la Gestin
por Procesos: como tipos de procesos, indicadores, entre otros. Tambin
describimos los principios de la Norma ISO 9001 y los fundamentos de los
Modelos de Excelencia.
En el captulo III, protocolo de la investigacin, identificamos el problema
principal, el cual consiste en preguntarnos si el diseo de un sistema de gestin
por procesos mejorara o no el Planteamiento de Contrataciones en
PROMPER. Seguidamente definimos los objetivos que se busca alcanzar.
Luego definimos las hiptesis para solucionar y el problema y cumplir con los
objetivos. Por ltimo, describimos el alcance de la Tesis.

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En el captulo IV, situacin actual del proceso de planeamiento de
contrataciones, primeramente describimos el modelo de gestin actual que tiene
la entidad. Luego identificamos los subprocesos en los cuales se desagrega el
proceso de planificacin de contrataciones; y hacemos el levantamiento
respectivo mediante las herramientas de diagrama de flujo y Tabla ASME-VM.

En el captulo V, presentamos el sistema propuesto, donde primeramente se
elabora una matriz de procesos y subprocesos. Luego desarrollamos un mapa
de interrelacin de procesos. Seguidamente, rediseamos los subprocesos
mapeados en el captulo IV y describimos los subprocesos que son parte del
Sistema de Gestin.

En el captulo VI, realizamos el anlisis beneficio costo del sistema propuesto.
Para ello calculamos el costo de operacin del proceso de Planificacin de
Contrataciones sin el Sistema de Gestin y con el Sistema de Gestin. Asimismo,
calculamos la inversin que requerir el proyecto.

En el captulo VII, realizamos la evaluacin del Sistema Propuesto. Para esto, se
analiza la variacin del nmero de actividades, la variacin de tiempos y la
variacin de costos. Asimismo, se evala la factibilidad del proyecto, con los
resultados del anlisis beneficio/costo.

Finalmente, adjuntamos el glosario de trminos, bibliografas y anexos.

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1. CAPITULO I:
DIAGNSTICO DE LA ENTIDAD

1.1. ASPECTOS GENERALES

1.1.1. Historia de la Entidad
PROMPER (Comisin de Promocin del Per) se cre en 1993 mediante el
Decreto Supremo N 010-93-PCM. Mediante Decreto Legislativo se dispuso la
absorcin del Fondo de Promocin del Turismo Foptur creada en 1977 por parte
de Promper. Este organismo estaba encargado de promocionar el turismo
interno del pas.
PROMPEX (Comisin para la Promocin de Exportaciones) se cre en 1996
mediante el Decreto Legislativo N 805. Se cre PROMPEX como un organismo
encargado de facilitar y promover las exportaciones peruanas.
En el 2002 se cre el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, Mincetur,
mediante Ley N 27779. PROMPER y PROMEX pasaron a ser dependientes
del Mincetur.
A travs del Decreto Supremo N 003-2007-MINCETUR, PROMPERU y
PROMPEX se fusionaron bajo la modalidad de fusin por absorcin,
correspondindole a PROMPEX la calidad de entidad incorporante, la cual ha
adoptado, al culminar el proceso de fusin, la denominacin de Comisin de
Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo PROMPERU.

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Mediante el Decreto Supremo N 014-2010-Mincetur, PROMPER tiene una
nueva Direccin: la Direccin de Promocin de Imagen pas. Esta direccin es
responsable de gestionar la estrategia de la Imagen Pas.

1.1.2. Funciones de la Entidad
PROMPERU es un Organismo Pblico Ejecutor con personera jurdica de
derecho pblico, est adscrita al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), goza de autonoma administrativa, tcnica, econmica, financiera,
operativa, y constituye un pliego presupuestal.
De acuerdo al propsito de su formacin y a la personera jurdica que goza tiene
las siguientes funciones:
Ejecutar las polticas sectoriales en materia de promocin de exportaciones
y turismo e imagen del Per.
Formular, proponer, aprobar y ejecutar planes y estrategias institucionales
de promocin de la exportacin, el turismo y la imagen del Per, en
concordancia con las polticas comerciales y de turismo.
Implementar y desarrollar los planes nacionales estratgicos de
exportaciones y turismo, tales como el Plan Estratgico Nacional de
Exportaciones - PENX y el Plan Estratgico Nacional de Turismo -PENTUR
o los que los sustituyan o se creen en el futuro, en el marco de su
competencia.
Ejercer sus competencias sin asumir aquellas funciones que idneamente
pueden ser cumplidas por los niveles regional y local. La ejecucin de
polticas nacionales deber canalizarse a travs de las instancias pertinentes
de los gobiernos regionales, los gobiernos locales o instancias privadas.
Proponer al MINCETUR la poltica informativa para la difusin de la imagen
del Per en promocin turstica y de exportaciones.
Coordinar, con las entidades correspondientes, el establecimiento de
oficinas, la designacin de representantes comerciales y/o la contratacin de
representaciones en el extranjero, con el fin de promover las exportaciones

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y/o el turismo, as como difundir la imagen del Per y brindar informacin en
estas materias.
Establecer oficinas y designar representantes en cualquier lugar del territorio
nacional slo en los casos de las competencias que no pueden ser cumplidas
idneamente por los gobiernos regionales y locales.
Ejecutar acciones pertinentes que lleven a la formulacin, implementacin y
administracin de la Marca Pas y otros similares, que permitan identificar
al Per a nivel nacional e internacional, como instrumento de promocin de
las exportaciones as como del turismo interno o receptivo.
Gestionar recursos de cooperacin reembolsable y no reembolsable
nacional e internacional para la promocin de las exportaciones, turismo, as
como para la difusin de la imagen del Per en relacin con las
exportaciones y el turismo, conforme a la normatividad vigente y a travs de
las autoridades competentes.
Proponer al MINCETUR los dispositivos legales que tengan incidencia en las
materias o actividades de su competencia y emitir opinin tcnica en la
formulacin de estrategias, acciones y propuestas normativas que le sean
requeridas.
Coordinar con las distintas Entidades del Sector Pblico las acciones
necesarias para el desarrollo de sus funciones.

1.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL

1.2.1. Estructura Organizacional

1.2.1.1. Organigrama
La entidad establece su estructura orgnica a travs de su Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF). La estructura orgnica de PROMPER est
compuesta de la siguiente manera:

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rgano de direccin : Consejo Directivo, Direccin Ejecutiva, Secretara
Ejecutiva
rgano de control : rgano de Control Institucional
rgano de
asesoramiento
: Oficina de Planeamiento y Presupuesto, Oficina
Asesora Jurdica
rgano de apoyo : Oficina General de Administracin, Oficina de
tecnologas de la informacin, Oficina de Recursos
Humanos
rganos de lnea : Direccin de Promocin de las Exportaciones,
Direccin de Promocin del Turismo, Direccin de
Comunicaciones e Imagen Pas.
Los niveles jerrquicos de la estructura orgnica son:
Nivel I : Consejo Directivo
Nivel II : Oficina
Nivel III : Unidad
En la Figura N 1 se puede observar el organigrama de PROMPER

1.2.1.2. Las partes y sistemas de la organizacin
De acuerdo al modelo de Mintzberg, podemos diferenciar las partes de una
organizacin de la siguiente manera:
Cumbre estratgica o administracin Superior
Lo conforman el Consejo Directivo y la Secretara General, el cual est
conformado por los siguientes miembros:
El Viceministro de Comercio Exterior;
El Viceministro de Turismo;
Un representante del Ministerio de Relaciones Exteriores;
Un representante del Ministerio de la Produccin;

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Un representante del Ministerio de Agricultura;
Figura N 1: Organigrama de Promper

Fuente: ROF PROMPER(2014)

Un representante del Ministerio de Economa y Finanzas;
Un representante de la Agencia de Promocin de la Inversin Privada -
PROINVERSIN, designado por su Consejo Directivo;
El Presidente de la Asociacin de Exportadores (ADEX) o su representante;
El Presidente de la Sociedad de Comercio Exterior del Per (COMEXPERU)
o su representante;
El Presidente de la Asociacin de Gremios Productores Agroexportadores del
Per (AGAP) o su representante;
El Presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) o su representante;
CONSEJO DIRECTIVO

RGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL

SECRETARA GENERAL

DIRECCIN DE PROMOCIN DE LAS
EXPORTACIONES

DIRECCIN DE PROMOCIN DEL
TURISMO

DIRECCIN DE COMUNICACIONES E
IMGEN PAS

UNIDAD DE ASUNTOS
ADMINISTRATIVOS

UNIDAD DE PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTO

UNIDAD DE ASUNTOS FINANCIEROS

OFICINA DE TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN

OFICINA DE RECURSOS
HUMANOS

OFICINA DE ASESORA
JURDICA

UNIDAD DE COOPERACIN TCNICA
INTERNACIONAL

OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACIN

OFICINA DE PLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTO

UNIDAD DE RACIONALIZACIN

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El Presidente de la Coordinadora Nacional de Gremios PYME-PER o su
representante;
El Presidente de la Cmara de Comercio de Lima (CCL) o su representante;
El Presidente de la Cmara Nacional de Turismo (CANATUR) o su
representante;
Un representante gremial de la Zona Turstica Nor Amaznica;
Un representante gremial de la Zona Turstica Centro;
Un representante gremial de la Zona Turstica Sur;
La Secretara General est a cargo del Secretario General, quien es la mxima
autoridad administrativa de PROMPER, responsable de su marcha
administrativa. Coordina con los Directores de Promocin de las Exportaciones
y Promocin del Turismo, la marcha operativa de la entidad, conforme a los
lineamientos aprobados por el Consejo Directivo y a las polticas sectoriales. El
Secretario General depende del Consejo Directivo de PROMPER. El Secretario
General es el Titular del Pliego.
Lnea Media
Lo conforman los directores y subdirectores de Promocin, el Director de
Coordinacin de las Oficinas Comerciales y el director y subdirectores de la
Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos. Estas personas son el nexo
entre la administracin superior y el ncleo operativo.
Ncleo Operativo
Est conformado por la Direccin de Promocin de Exportaciones, Direccin de
Promocin del Turismo, Direccin de Promocin de Imagen Pas, Direccin de
Coordinacin de las Oficinas Comerciales en el Exterior y la Direccin de
Mercadeo, Comunicaciones y Eventos.
La Direccin de Promocin de las Exportaciones es el rgano responsable de
disear las propuestas de Planes Estratgico y Operativo y dems polticas
institucionales en la parte correspondiente a la promocin de las exportaciones,
en armona con las polticas sectoriales fijadas por el MINCETUR, y en

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coordinacin con otras instituciones pblicas y privadas relacionadas a la
promocin de exportaciones; as como, de ejecutarlas a travs de la aplicacin
de los instrumentos de promocin comercial a cargo de la institucin. La
Direccin de Promocin de las Exportaciones depende del Consejo Directivo y
su Director es designado por el Presidente del Consejo Directivo.
La Direccin de Promocin del Turismo es el rgano responsable de disear las
propuestas de Planes Estratgico y Operativo y dems polticas institucionales
en la parte correspondiente a la promocin del turismo hacia el Per y el turismo
interno en el Per, en concordancia con las polticas sectoriales fijadas por el
MINCETUR, en coordinacin con las instituciones pblicas y privadas
relacionadas a la promocin del turismo; as como de ejecutarlas a travs de la
aplicacin de los instrumentos de promocin turstica a cargo de la institucin.
La Direccin de Promocin del Turismo, depende del Consejo Directivo y su
Director es designado por el Presidente del Consejo Directivo.
La Direccin de Comunicaciones e Imagen Pas es el rgano responsable de
proponer y evaluar las estrategias de Imagen Pas, de mercadeo y
comunicaciones, y de produccin de eventos y material promocional, en los
planes estratgico, operativo y dems polticas institucionales en materia de
promocin del turismo y las exportaciones; as como, de ejecutarla a travs de
la aplicacin de los instrumentos de promocin a cargo de la entidad.
La Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos es el rgano de lnea
responsable de planificar, organizar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar las
estrategias y acciones de comunicaciones, publicidad y prensa, as como de
dirigir y supervisar la produccin de eventos y material promocional, para
implementar las actividades previstas en los planes operativos de promocin de
las exportaciones, el turismo y la imagen pas; sus acciones est sujetas a la
conformidad de los rganos, unidades orgnicas de lnea y rganos
desconcentrados, responsables de los citados planes, operativos de promocin.
La Direccin de Mercadeo, Comunicaciones y Eventos depende del Consejo
Directivo y su Director es designado por el Presidente del Consejo Directivo.

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Tecnoestructura o Estructura Tcnica
Lo conforman la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y la Oficina de Asesora
Jurdica.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto es el rgano encargado de formular,
conducir y evaluar los sistemas de planificacin, presupuesto, inversin pblica
y racionalizacin, as como de orientar y programar las actividades de
cooperacin tcnica nacional e internacional de acuerdo con la normatividad
vigente.
La Oficina de Asesora Jurdica es el rgano encargado de brindar
asesoramiento legal a la Alta Direccin y a los dems rganos de la entidad, en
aspectos jurdicos y tcnicos legales.
Staff de Apoyo
Lo conforma la Oficina de Administracin y Finanzas
La Oficina de Administracin y Finanzas es la encargada de programar, conducir
y controlar los sistemas administrativos de personal, logstica, contabilidad,
tesorera, archivo e informtica. Asimismo, es responsable de la ejecucin
presupuestal del Pliego.

1.2.1.3. Mecanismos de coordinacin
Asimismo, podemos identificar los mecanismos de coordinacin que describen
las formas bsicas en las que PROMPER coordina su trabajo:
Supervisin directa

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Es uno de los mecanismos de coordinacin que tiene PROMPER. Por ejemplo
los Subdirectores de Promocin emiten rdenes o instrucciones a otras
personas, dentro de la Subdireccin, cuyo trabajo est relacionado.
Este mecanismo de coordinacin se da de acuerdo al nivel jerrquico que se
puede apreciar en el organigrama de PROMPER, figura N 01.
Normalizacin de los procesos de trabajo
Este tambin es un mecanismo de coordinacin, el cual se hizo ms comn
cuando PROMPER pudo obtener la certificacin ISO 9001 referente a procesos
que realiza la Direccin de Promocin de las Exportaciones.
La Oficina de Planeamiento y Presupuesto (tecnoestructura) es la encargada de
elaborar los documentos de gestin, como procedimientos, instructivos de
trabajo, directivas, polticas institucionales, entre otros, lo cual facilita la
coordinacin mediante este mecanismo.
Cabe mencionar, que PROMPER se encuentra en una fase de diseo de una
Gestin por Procesos, la cual an est en sus primeros pasos.
Normalizacin de las reglas
Debido a que PROMPER es una entidad pblica, est supeditada a las leyes
que rigen el Per en materia de promocin y temas afines a las funciones de
PROMPER, las cuales las da el Congreso de la Repblica. Asimismo, se debe
tener en cuenta que PROMPER est adscrita al Ministerio de Comercio Exterior
y Turismo, por tanto, los decretos supremos que formule y que tengan relacin
alguna con PROMPER, debern ser cumplidas por la entidad. Adems,
PROMPER est sujeta a disposiciones que emita la Presidencia del Consejo
de Ministros que sean de carcter general (todas las entidades pblicas deben
acatar lo mencionado en dicho decreto supremo) o de carcter institucional (solo
PROMPER).

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Por ejemplo, el proceso de programacin, formulacin, ejecucin y evaluacin
presupuestal est normado por la Ley Nacional del Presupuesto Pblico del ao
fiscal correspondiente, las directivas relacionadas al tema que emite el Ministerio
de Economa y Finanzas, entre otros instrumentos normativos. El proceso de
contrataciones est normado por la ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento.
Asimismo, se tienen documentos de gestin, como directivas, polticas
institucionales, entre otros, que regulan las actividades de PROMPER.
Normalizacin de los outputs
Como ya se haba mencionado, PROMPER obtuvo la certificacin ISO 9001
en procesos de la Direccin de Promocin de las Exportaciones. Por tanto, los
productos (entregables) de estos procesos tienen determinadas caractersticas
ya normalizadas.

1.2.1.4. Organizacin divisional
Tambin podemos observar, de acuerdo a la naturaleza de la entidad, qu tipo
de organizacin es PROMPER o a qu tipo de organizacin se asemeja segn
el modelo de Mintzberg.
El tipo de organizacin que ms se asemeja a PROMPER es una organizacin
divisional porque el principal mecanismo de coordinacin es el de normalizacin
de outputs, la parte fundamental de PROMPER es la lnea media y el ncleo
operativo, PROMER tiene Oficinas Regionales en las diferentes regiones del
Per.

1.2.2. Normas Legales

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Decreto Supremo N 003-2007-MINCETUR: Decreto Supremo que dispone
la fusin de la Comisin de Promocin del Per - PROMPER con la
Comisin para la Promocin de Exportaciones PROMPEX.
Decreto Legislativo N 1017. Decreto Legislativo que aprueba la Ley de
Contrataciones del Estado.
Decreto Supremo N 184-2008 EF: Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado
Ley 29783: Ley que modifica el Decreto Legislativo N 1017 que aprueba la
Ley de Contrataciones del Estado.

1.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.3.1. Visin
Ser la agencia de promocin de las exportaciones, inversiones y el turismo
nmero uno en Latinoamrica (en resultados y reconocimiento)

1.3.2. Misin
Posicionar al Per en el mundo a travs de la imagen, sus destinos tursticos y
sus productos de exportacin con un valor agregado, contribuyendo al desarrollo
sostenible y descentralizado en el pas.

1.3.3. Valores
Compromiso
Estamos 100% comprometidos con nuestro trabajo, nuestra institucin y en
especial nuestro pas. Trabajamos con entusiasmo porque sabemos que cada
tarea que hacemos ayuda a construir un mejor Per.
Orientacin al Cliente

22

Somos una organizacin de servicios. Es por ello que buscamos ofrecer valor
para nuestros clientes externos e internos, anticipndonos a sus necesidades y
excediendo sus expectativas.
Liderazgo
Predicamos con el ejemplo; nuestros lderes promueven nuestros valores a
travs de cada accin que realizan. Siempre con sencillez y apertura, guiamos a
nuestros colaboradores para su crecimiento profesional y personal.
Respeto y trabajo en quipo
Somos un equipo. Valoramos las ideas de otros buscando en conjunto discutir e
intercambiar opiniones que nos fortalecen como organizacin y como personas
Integridad
Hacemos las cosas que son correctas; porque creemos en ellas, no porque nos
observan. Actuamos con honradez y honestidad en la realizacin de nuestras
funciones
Innovacin
Buscamos la excelencia como estndar y loa mejora continua en todo lo que
hacemos. Innovamos constantemente buscando nuevas formas de generar
valor.

1.3.4. Objetivos estratgicos
PROMPER mediante la RSG N 040-2013-PROMPERU/SG aprob el Plan
Estratgico Institucional (PEI) para el periodo 2013-2015. La Tabla N 1 muestra
los objetivos estratgicos y estrategias para el periodo 2013-2015.

23

Tabla N 1: Objetivos estratgicos y estrategias de PROMPER para el periodo 2013-2015
Objetivo estratgico Estrategias
Contribuir efectivamente a
mejorar la imagen del pas a
nivel nacional e
internacional
Posicionamiento meditico del Per en los
mercados y segmentos priorizados
Actores clave identificados y comprometidos
con la promocin de la marca Per
Eficiente gestin de la Marca Per, (alianzas,
usos, licencias, apoyos)
Contribuir efectivamente al
crecimiento sostenido y
descentralizado de las
exportaciones con valor
agregado
Identificacin y difusin de oportunidades
comerciales
Internacionalizacin de empresas a travs de
herramientas de promocin comercial
Fortalecimiento de capacidades de las
empresas exportadoras (PYMES y regiones)
Contribuir efectivamente al
divisas generadas por
Turismo y el flujo de turistas
nacionales
Penetracin de la Cadena comercial a travs
de relaciones one-to-one
Promocin al consumidor final en segmentos
de turistas objetivo
Fortalecer la promocin del turismo interno a
travs de la creacin de una cultura de viaje
Anlisis profundo de cada mercado-segmento
y sus oportunidades
Fuente: Plan Estratgico Institucional 2013-2015 PROMPER

1.3.5. Anlisis Interno
Definimos las fortalezas y debilidades en base al Modelo de Excelencia de
Gestin utilizado por el Comit de Gestin de la Calidad. El Comit de Gestin
de la Calidad otorga el Premio Nacional de la Calidad.

24

1.3.5.1. Fortalezas
Tabla N 02: Fortalezas
Fundamento de la
excelencia
Fortaleza
Valoracin del
personal y de los
asociados
Alto grado de especializacin de los rganos de
lnea de Direcciones de Promocin de
Exportaciones y de Turismo.
Personal calificado, con experiencia, identificado
plenamente con las funciones que desempea.
Conocimiento sobre
el cliente y el
mercado
Conocimiento de segmentos para el desarrollo y
fortalecimiento de la promocin del turismo interno
y receptivo.
Conocimiento de mercados y productos que
permiten focalizar y priorizar las actividades
promocionales de las exportaciones.
Visin de futuro
Concepcin estratgica unificada para la
promocin de las exportaciones y turismo
Desarrollo de
asociaciones
Participacin coordinada de los sectores pblico y
privado en la tarea de Promocin de
Exportaciones y de Turismo.
Buen nivel de relaciones entre funcionarios de la
institucin y representantes de las instituciones y
empresas de los sectores de exportacin y
turismo.
Trabajo compartido y coordinado con el sector
empresarial y otras entidades relevantes en los
campos relacionados a la promocin del turismo y
de las exportaciones.
Fuente: Elaboracin propia

25

1.3.5.2. Debilidades
Tabla N 03: Debilidades
Fundamento de
la excelencia
Debilidad
Pensamiento
sistmico
Acciones de promocin de exportaciones poco
articuladas intersectorialmente.
Conocimiento
sobre el cliente y
el mercado
Limitados recursos para desarrollar actividades de
promocin comercial que permitan profundizar el
conocimiento y comportamiento de los mercados.
Insuficiente focalizacin del esfuerzo de
promocin en base a una clasificacin especfica
de empresas exportadoras de acuerdo a su grado
de desarrollo, gestin empresarial y comercial.
Aprendizaje
personal y
organizacional
Insuficiente difusin de logros y actividades
institucionales.
Visin de futuro
Insuficiente difusin de la estrategia de promocin
de exportaciones y turismo en las Regiones.
Desarrollo de
asociaciones
Insuficiente coordinacin con las
representaciones diplomticas en el exterior para
la promocin del turismo y las exportaciones.

1.3.6. Anlisis Externo

1.3.6.1. Oportunidades
Pas que crece sostenidamente.
Pas que est alcanzando grados de inversin.
Manejo macroeconmico serio y responsable.

26

Se cuenta con Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos de
Norteamrica, Canad y Singapur; y con diversos acuerdos comerciales con
otros pases.
Cuenta con produccin agrcola en contra estacin con productos de calidad
y nichos.
Pas mega diverso, con amplia variedad de productos con potenciales
exportables y des tinos tursticos que promocionar.
Oferta exportable de nichos de alto valor.
Acceso preferencia a los mercados de la APEC.
Existencia de una agenda de negociaciones comerciales internacionales.
Consenso pblico y privado en relacin con la estrategia nacional de
comercio exterior (PENX) y turismo (PENTUR).
Tendencia creciente de los flujos tursticos y comerciales en el mercado
mundial hacia la oferta del Per.
Priorizacin a nivel mundial del sector turismo como actividad econmica
capaz de generar empleo y divisas para los pases.
Profundizacin de conocimiento de las necesidades del mercado en
promocin de exportaciones.

1.3.6.2. Amenazas
Alta concentracin y limitada continuidad de las empresas exportadoras.
Insuficiente uso de buenas prcticas de manufactura y de gestin
empresarial comercial en empresas exportadoras.
Atomizacin de la oferta exportable e insuficiente asociatividad empresarial.
Alta concentracin de la oferta en pocos atractivos tursticos.
Inseguridad interna genera imagen negativa para el turismo.
Presencia de operadores tursticos informales.
Insuficiente infraestructura y servicios logsticos para la exportacin de
bienes y servicios.

27

Insuficiente conectividad area internacional, inter e intra regional para el
desarrollo del turismo.
Baja competitividad del Per respecto al mundo en relacin a precios, salud
e higiene en el sector turstico.
Insuficiente institucionalidad de las empresas vinculadas con la actividad
turstica.
Conflictos sociales desalienta el ingreso de turistas al pas.
Altos costos vinculados a las certificaciones para acceder al mercado
internacional.
Proteccionismo y barreras de accesos al mercado de pases de destino
(cuotas, licencias, subsidios, normas tcnicas).

1.4. INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
ERP
PROMPER tiene el ERP Oracle EBusines Suite v12.1(mdulos de contabilidad,
cuentas por pagar, cuentas por cobrar, cuentas bancarias, activos fijos,
inventario, recursos humanos, compras, presupuesto)
SIAF
El SIAF (Sistema Integrado de Administracin Financiera) es un sistema
informtico asociado a la ejecucin presupuestal del Estado que pretende
mejorar la gestin de las finanzas pblicas a travs del registro nico de las
operaciones de ingresos y gastos de las Unidades Ejecutoras (destinatarios de
una porcin del Presupuesto Pblico, integrante de un Pliego y ste, a su vez,
de un Sector del Estado) permitiendo la integracin de los procesos
presupuestarios, contables y de tesorera.
PROMPER por ser una entidad autnoma, es una Unidad Ejecutara que
obligatoriamente registra sus ingresos y gastos en el SIAF.

28

Los mdulos que integran el SIAF y que est a disposicin de la Unidad
Ejecutora son:
Mdulo de Formulacin del Presupuesto MFP
En la cual se registra la estructura funcional programtica de la entidad a nivel
de funcin, programa, sub-programa, actividad o proyecto, componente, meta y
sus respectivos mantenimientos. Adems, se registra la formulacin de los
ingresos y de los gastos
Mdulo de Procesos Presupuestarios - MPP
En la cual se registra el Presupuesto Institucional de Apertura, las notas de
modificacin presupuestal.
Mdulo de Ejecucin Administrativo y Contable SIAF-SP
En el cual se registran las fases del gasto (compromisos, devengados, girados y
pagados) y las fases del ingreso (determinado y recaudado), as como la
contabilizacin de cada una de ellas.
Mdulo de Pago de Planillas y Servicios No Personales
En el cual se registra la informacin correspondiente al personal activo, cesante
y servicios no personales de la entidad, la misma que se actualiza
permanentemente.
SISTEMA APEX
El Sistema APEX es un instrumento de soporte informtico creado con la
finalidad de facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de
todas las actividades establecidas en el POI (Plan Operativo Institucional) de
PROMPER.
En el proceso de formulacin, los rganos o unidades orgnicas de PROMPER
proceden al registro de los datos propios de las actividades establecidas en el
POI de cada ejercicio fiscal mediante el ingreso al Sistema APEX

29

En el proceso de modificacin, la transferencia de presupuesto de una actividad
a otra; se gestiona ingresando al Sistema APEX. La creacin de nuevas
actividades no incluidas en el POI se realiza a travs del Sistema APEX.
En el proceso de evaluacin, en un plazo no mayor de treinta (30) das calendario
de concluida o cancelada la actividad, los rganos o unidades orgnicas
procedern a evaluar la actividad ingresando al Sistema APEX. En un plazo no
mayor de quince (15) das calendario de concluido el trimestre, los rganos o
unidades orgnicas realizarn un evaluacin de las actividades programadas del
trimestre ingresando al Sistema APEX.
SEACE
El Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado SEACE, es un sistema
integral, compuesto por polticas, procedimientos, normas y software basado en
el uno del internet, con el fin de dar transparencia, optimizar, modernizar y
generar ahorros en las contrataciones pblicas del Per.
Los mdulos que integran el SEACE son:
Mdulo de Plan Anual de Contrataciones
En la cual se registra el Plan Anual de contrataciones en un plazo no mayor de
cinco (5) das hbiles contados a partir de la fecha de su aprobacin.
Mdulo de Procesos de Seleccin
En el cual se puede buscar los procesos de seleccin convocados o guardados
en el sistema donde muestra el ao, tipo y descripcin del objeto de
convocatoria. Listar los procesos segn tipo de proceso de seleccin
seleccionado. Crear un proceso de seleccin.
Contratos
Procedimientos especiales
Usuarios
Convenio Macro
REC

30

2. CAPITULOII:
MARCO TERICO

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS
En la revisin de antecedentes bibliogrficos, se tom en cuenta las
investigaciones que utilizaron conceptos de Gestin por Procesos, Reingeniera,
Mejora Continua, Gestin de la Calidad Total y Balance Score Card.

2.1.1. Antecedentes bibliogrficos dentro del pas
Manuel del Castillo
1
(2003) propone un modelo de Sistema de Gestin por
Procesos en rgano gubernamental ejecutor de proyectos de infraestructura vial.
Le entidad tena organizacin funcional que no estaba actualizada desde hace
muchos aos. Sus procesos se caracterizaban por ser lentos y burocrticos.
El investigador identific los procesos y subprocesos de la entidad. Mediante el
uso de diagramas de flujo optimiz los procesos ms crticos, reduciendo
tiempos y nmero de pasos. Luego de optimizar los procesos, formul nueva
estructura organizacional.
El diseo de un sistema de gestin por procesos facilit la optimizacin de las
actividades, al mismo tiempo cre las bases para la mejora continua. Del mismo
modo facilit el diseo de una estructura organizacional ms efectiva.

1
CASTILLO PALOMINO, Manuel I. A. Modelo de sistema de gestin por procesos en entidades
del estado. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.

31

Lilina Prez
2
(2003) concluye que el uso de tcnicas de modelado de procesos
y simulacin constituye una herramienta que permite aplicar reingeniera de
procesos en una organizacin.
Yasmn IIlia
3
(2007) propuso la implementacin del Sistema de Gestin de la
Calidad ISO 9001 en un operador logstico. La empresa contaba con
procedimientos, pero no estaban sistematizados segn un modelo de gestin.
Por otro lado, los indicadores de medicin no fueron lo suficiente como para
poder medir la calidad del servicio.
La investigadora sistematiz los procedimientos existentes en torno a los
procesos del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001. Para completar el
Sistema de Gestin, cre procesos de seguimiento y mejora. Defini indicadores
para cada procedimiento. Consolid los indicadores del Sistema de Gestin en
un Tablero de Control.
La estandarizacin de los procesos y su adecuacin a la ISO 9001 logr mejorar
la calidad del servicio. La integracin con el tablero de control permiti un
seguimiento integral al desempeo de los procesos.
Johanna Agip y Fabiola Andrade
4
(2007) propone mejorar el tiempo de
instalacin de servicios de conexin ADSL (internet), en una empresa de
telecomunicaciones, mediante el uso de conceptos de mejora continua.
El mapeo del proceso de provisin de servicios ADSL y la aplicacin de los pasos
de la mejora continua permiti identificar oportunidades de mejora.

2
PREZ VILLANUEVA, Liliana. Reingeniera de procesos en la administracin pblica. Lima,
2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
3
ILLIA VALCRCEL, Yasmn. Propuesta para la implementacin del sistema de calidad ISO
9001 y su relacin con la gestin estratgica por indicadores Balanced Score Card aplicado a
un operador logstico. Tesis (Ingeniera Industrial. Lima, Per: Pontificia Universidad Catlica
del Per, Facultad de Ciencias e Ingeniera, 2007.
4
AGIP VALVERDE, Johanna, ANDRADE SNCHEZ, Fabiola E. Gestin por procesos (BPM)
usando mejora continua y reingeniera de procesos de negocio. Tesis (Ingeniera de Sistemas
e Informtica). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniera
de Sistemas e Informtica, 2007.

32

La implementacin de las oportunidades de mejora logr un efecto favorable en
los tiempos de ejecucin del proceso. Al mismo tiempo, el diseo de una
estructura en base a procesos, favoreci la mejora continua.

2.1.2. Antecedentes bibliogrficos fuera del pas
Vanessa Saenz
5
(2009) dise un sistema de gestin por procesos en una
empresa brasilea de transporte martimo. La empresa no contaba con una
estructura organizacional definida, sus actividades no estaban estandarizadas ni
documentadas. En los empleados, se observaba incumplimiento de sus tareas
y responsabilidades.
La investigadora primeramente defini los lineamientos estratgicos: misin,
visin, valores y polticas organizacionales; luego dise la estructura
organizacional mediante un organigrama. Para proponer las mejoras,
previamente levant los procesos e hizo un anlisis de valor de las actividades;
encontrando que cerca del 30% de las actividades no agregaban valor.
Para la estandarizacin de las actividades y funciones dise un Manual de
Funciones y Manual de Procedimientos. Para la mejora continua dise un
programa de mejora y para el control de los procesos dise un sistema de
control basado en indicadores.
Ana Tapia y Mayra Valdez
6
(2007) disearon un Sistema de Control de Gestin
utilizando el Balanced Score Card y conceptos de Gestin por Procesos en un
Centro de Investigacin de bananas del Ecuador. La estrategia de la institucin
estaba direccionada a potenciar la capacidad del personal cientfico y de las

5
SAENZ PARDO, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y operativos en la
empresa Reboques e Transportes Martimos Yasmin. Tesis (Ingeniera Industrial).
Bucaramanga, Colombia: Universidad Industrial de Santander, Facultad de Ingeniera Fsico
Mecnicas, 2009.
6
TAPIA CRDENAS, Ana C., VALDEZ HEREDIA, Mayra J. Diseo de un sistema de control de
gestin basado en la metodologa del Balanced Scorecard y gestin por procesos en un centro
de investigaciones biotecnolgicas. Tesis (Ingeniera en Auditora y Control de Gestin).
Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior Politcnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemticas,
2007.

33

herramientas tecnolgicas. Para mejorar sus ingresos, estaba planeado crear un
centro de servicio ofertado al sector productivo agrcola-bananero.
Las investigadoras desarrollaron un enfoque estratgico declarando la visin, la
misin, los temas estratgicos y los valores organizacionales. A partir de las
estrategias, defini los objetivos estratgicos. Para el seguimiento del
cumplimiento de los objetivos, identific indicadores y los integr en el Balanced
Score Card.
Para alinear la organizacin y la estrategia, identific los procesos de la
institucin. Prioriz los procesos segn su aporte a los objetivos estratgicos. A
partir de los indicadores del Balanced Score Card, asign indicadores a cada
proceso y departamento.
Adriana Galarza y Fernanda Herrera
7
(2009) aplicaron los principios de Gestin
por Procesos a una empresa comercializadora de combustible del Ecuador. La
empresa tiene una estructura departamental y una excesiva burocracia, lo que
ha generado ineficiencias e insatisfaccin del cliente. Sus actividades no son
estructuradas en base a un direccionamiento estratgico. Adems presenta alto
nivel de rotacin del personal en los cargos directivos.
Las investigadoras desarrollaron el direccionamiento estratgico de la empresa
que consisti en la declaracin de la misin, visin, valores corporativos,
objetivos estratgicos y el despliegue de la estratgica. Documentaron los
procesos e hicieron un anlisis de valor de las actividades. En base al anlisis y
tomando en cuenta el direccionamiento estratgico optimizaron los procesos.
Con la optimizacin de los procesos lograron mejoras significativas en cuando a
reduccin de tiempos y costos. Mediante el diseo de un Manual de Procesos
estandariz las actividades y orient a la empresa hacias sus clientes.

7
GALARZA RAMOS, Adriana E., HERRERA ORDOEZ, Fernanda E. Diseo de un sistema de
gestin por procesos para la empresa comercializadora de combustible Petrleos y Servicios
C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero Empresarial). Quito, Ecuador: Escuela Politcnica
Nacional, Facultad de Ciencias Administrativas, 2009.

34

2.2. BASES TERICAS

2.2.1. El enfoque de procesos como principio de gestin
La familia de normas ISO 9000 y el modelo de Excelencia EFQM son modelos o
normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener un
Sistemas de Gestin. Los modelos o normas de referencia, a los que se ha hecho
alusin, promueven la adopcin del enfoque basado en procesos como principio
de gestin. En la Figura N 2 se muestra a los procesos en los Sistemas de
Gestin como va para alcanzar resultados deseados.

Figura N 2: El sistema de gestin basado en procesos como va para alcanzar los objetivos

2.2.1.1. Los procesos en la familia de normas ISO 9000
La familia de normas ISO 900 se compone de una serie de normas que permiten
establecer requisitos y/o directrices relativos a los Sistemas de Gestin de la
Calidad. La norma ISO 9001 establece los requisitos de un Sistema de Gestin
de la Calidad, el cual est orientada a la satisfaccin de los clientes. Por otro
lado, la norma ISO 9004 establece directrices, con el fin de orientar el Sistema

35

de Gestin de Calidad a la satisfaccin de los grupos de inters (clientes,
accionistas, aliados, personas y sociedad).
La familia de normas ISO 9000 se sustentan en ocho principios de Gestin de la
Calidad. Estos principios le confieren una clara orientacin hacia los resultados,
relacionados con el cliente y las partes interesadas. El principio que ms influye
en la configuracin de un Sistema de Gestin de la Calidad es el enfoque basado
en procesos. Este enfoque sostiene que se alcanza mejores resultados si las
actividades y recursos se gestionan como un proceso.

Principios del Sistema de Gestin de la Calidad:
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

36

Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones
eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una
organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor

2.2.1.2. Los procesos en los modelos de excelencia
Por modelo de excelencia entendemos a un referente estratgico estructurado.
Marcan las pautas o mejores prcticas a seguir para alcanzar la excelencia
dentro de la organizacin. Los modelos de excelencia enfocan los Sistemas de
Gestin en torno a la satisfaccin de los grupos de inters.
Para el Modelo Excelencia en la Gestin del Premio Nacional de la Calidad del
Per, la excelencia se alcanza mediante la aplicacin de 11 conceptos
fundamentales. Uno de estos conceptos es la orientacin por procesos. Sostiene
que una organizacin excelente gestiona sus actividades en trminos de
procesos.

2.2.2. La organizacin orientado a procesos

2.2.2.1. Visin sistmica de la organizacin
Una organizacin est compuesto por actividades y factores interdependientes
que constituyen un sistema. Las organizaciones interactan con su entorno, de
donde toman elementos, los transforman o procesan para obtener productos que
nuevamente devuelve al entorno; por consiguiente, las organizaciones son

37

sistemas abiertos
8
. La organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas
9
.
Importacin (entradas): la organizacin recibe insumos del entorno y
necesita esfuerzos de energa de otras instituciones, de personas, o del medio
ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente.
Transformacin (procesamiento). Los sistemas abiertos transforman o
procesan la energa disponible. La organizacin mediante sus procesos
transforma sus insumos en productos o resultados.
Exportacin (salidas). Los sistemas abiertos exportan ciertos productos o
resultados hacia el entorno. La organizacin entrega productos e informacin
a sus clientes y partes interesadas.
Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energa tiene un
carcter cclico. El producto que la organizacin exporta hacia el entorno sirve
como fuente de energa para la repeticin de las actividades del ciclo.
Entropa negativa. La entropa es el proceso por el cual todas las formas
organizadas convergen en el agotamiento, la desorganizacin, la
desintegracin y finalmente la desaparicin. Para sobrevivir, los sistemas
necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa: este
fenmeno se conoce como entropa negativa.
Informacin como insumo. Los sistemas abiertos reciben insumos de tipo
informativo que proporcionan seales sobre el entorno y sobre el
funcionamiento en relacin con ste.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica. Los sistemas abiertos
mantienen en equilibrio el intercambio de energa con el entorno para evitar el
proceso entrpico y afianzar su carcter organizacional. Los sistemas tienden

8
ROBBINS, Stephen, COUTLER, Mary. Administracin. 10
a
Edicin. Estado de Mxico:
Pearson Hall, 2010. p. 35
9
KATZ, Daniel, KAHN, Robert. The Social Psychology of Organizations. 2
a
Edicin. Nueva
York: John Wiley, 1978. p. 23-30

38

hacia la homeostasis, es decir, conservar su estado normal. De acuerdo a
este concepto, los sistemas deben responder a los cambios.
Diferenciacin: la organizacin tiende a la diferenciacin, es decir, la
multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin
de roles y diferenciacin interna.
Equifinalidad. Todo sistema abierto, partiendo de diferentes condiciones y
por caminos diferentes, puede alcanzar el mismo estado final.
Lmites o fronteras. La organizacin presenta barreras entre el sistema y el
entorno. stos definen el campo de accin del sistema, como tambin su
grado de apertura con relacin al entorno.
En la Figura N 3 se muestra la representacin de una organizacin desde la
perspectiva de sistema abierto. Mediante el enfoque de sistema se puede reflejar
en la organizacin la orientacin al cliente, al producto y al flujo de trabajo.
Figura N 3: La organizacin como un sistema

39

La organizacin es tambin un subsistema de un sistema mayor, conformado
por clientes, proveedores, competidores y otros aspectos del mercado y la
sociedad. Para ser exitoso es necesario entender a la organizacin como un
sistema y como parte de un sistema mayor
10
. Los buenos gestores necesitan
tener una visin global de la organizacin
11
.

2.2.2.2. La cadena de valor
La organizacin es un sistema compuesto por actividades que agregan valor a
los clientes internos y externos
12
. Se llama cadena de valor a las actividades
agrupadas secuencialmente con el fin de transformar recursos para la obtencin
de productos que son de valor para el cliente externo. Las actividades de la
cadena de valor se agrupan en categoras. En la Figura N 4 se presenta una
cadena de valor genrica, que puede servir como base para disear la cadena
de valor en la organizacin.
Figura N 4: Cadena de valor genrica

Fuente: Michael Porter (1998)

10
DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of Quality
Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor & Francis, 2002. p. 44
11
SENGE, Peter. The Fith Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Nueva
Yor: Doudlebay, 1990. p. 57-127
12
DAGHLGAARD, Jens, KRISTENSEN, Kai, KANJI Gopal. Fundamentals of Quality
Management: Process analysis and improvement. Nueva York: Taylor & Francis, 2002. p. 44

40

2.2.2.3. La estructura de procesos
Las interrelaciones de las actividades de la cadena de valor de una organizacin
son identificadas y agrupadas en procesos
13
. Los procesos de una organizacin
componen una red de interacciones y factores que constituyen un sistema
14
.
La estructura de procesos de la organizacin est conformado por procesos
necesarios para satisfacer al cliente y cumplir los objetivos. La estructura de
procesos guarda relacin directa con la cadena de valor. Los procesos que
conforman el sistema cumplen alguna de las siguientes caractersticas
15
:
- Influye en la satisfaccin del cliente o de las partes interesadas
- Afecta la calidad del producto / servicio
- Influye en los factores clave de xito
- Influye en la misin y estrategia
- Favorece el cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios
- Presenta altos riesgos econmicos
- Utiliza recursos significativos
Para facilitar la estructuracin del sistema, los procesos se pueden agrupar en
las siguientes categoras:
a) Procesos estratgicos. Aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin.
b) Procesos operativos. Aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio.
c) Procesos de apoyo. Aquellos procesos que proveen recursos necesarios a
los procesos estratgicos, operativos y de medicin, anlisis y mejora.

13
WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages, Architectures. Nueva
York: Springer, 2007. p. 43
14
SEBRAE. Gestin de la calidad: los procesos: estandarizacin y mejora continua. Brasilia,
2008. p. 40
15
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos. Sevilla, 2009.
p. 30

41

d) Procesos de medicin, anlisis y mejora. Aquellos procesos necesarios
para medir y recopilar datos, para realizar el anlisis del desempeo y para la
mejora de la eficacia y eficiencia.
La estructura de la organizacin en base a procesos se refleja mediante el mapa
de procesos. El mapa de procesos es una herramienta que permite mostrar las
interacciones de los procesos a nivel interno y a nivel externo. Asimismo, permite
distinguir entre procesos estratgicos, operativos, de apoyo y de medicin,
anlisis y mejora. En la Figura N 5 se muestra la estructura genrica de un mapa
de procesos.
Figura N 5: Mapa de procesos

Fuente: PCM (2011)
Los procesos interactan con sus proveedores y clientes porque comparten
productos
16
e informacin
17
. En algunos casos, las interacciones que muestra el
mapa de procesos podran no ser suficiente; para este caso se utiliza el diagrama
de contexto. El diagrama de contexto tambin es una herramienta para mostrar

16
PREZ, Jos. Gestin por procesos. 4 Edicin. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 119
17
WESKE, Mathias. Business Process Mangement: Conceps, Languages, Architectures.
Nueva York: Springer, 2007. p. 47
PROCESO DE MEDICIN, ANLISIS Y
MEJORA

42

las interacciones de procesos complejos, y facilita la trazabilidad cuando el
proceso se desagrega en ms niveles. En la Figura N 6 se muestra la estructura
del diagrama de contexto para un proceso.
Figura N 6: Diagrama de contexto de un proceso

Dependiente de la complejidad de sus actividades y del tamao de la
organizacin, los procesos se pueden desplegar en sub procesos por niveles
(nivel 1, nivel 2, ...). Los procesos pueden ser infinitamente divisibles
18
; pero los
procesos excesivamente desglosados pueden causar dificultad para el
entendimiento de la estructura de procesos o conllevar a una excesiva
automatizacin. Por consiguiente, debe existir un equilibrio entre la disponibilidad
de informacin y la facilidad de interpretacin de la estructura de procesos
19
.

2.2.2.4. Modelo SCOR
Los modelos de referencia de procesos integran los conceptos de reingeniera
de procesos, benchmarking, medicin de procesos e identificacin de buenas
prcticas en una nica estructura. Los modelos de referencia funcionan porque,
en el nivel 1 y nivel 2, muchas organizaciones desarrollan sus actividades de

18
DEAVENPORT, Thomas. Proces Innovation: Reeingineering Work through Information
Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. p. 28.
19
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos. Sevilla. 2009.
p. 36

43

manera similar
20
. SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) es el
modelo de referencia de operaciones de cadena de suministro. La Figura N 7
muestra la desagregacin jerrquica de los procesos del modelo de referencia
desde el nivel 1 hasta el nivel 4.
El modelo SCOR, para el nivel 1, identifica los siguientes procesos:
a) Planificacin. Describe las actividades de planificacin asociadas a la
cadena de suministro. Esta incluye la recoleccin de requerimientos de los
clientes, recoleccin de informacin sobre los recursos disponibles, y la
comparacin entre los requerimientos y recursos para determinar las
capacidades planeadas y la brecha de recursos. Este es seguido por la
identificacin de acciones para corregir cualquier brecha.
b) Aprovisionamiento. Describe la compra y recepcin de bienes y servicios.
Los procesos de aprovisionamiento incluye: emisin de rdenes de compra,
programacin de la recepcin, recepcin, control de calidad, almacenamiento
y aceptacin de la factura de los proveedores.
c) Fabricacin. Describe las actividades asociadas con la conversin de
materiales o la creacin de contenido para los servicios. Se enfoca
principalmente en la conversin de materiales ms que en la produccin o
manufactura.
d) Distribucin. Describe las actividades asociadas con la creacin,
mantenimiento y despacho de los pedidos del cliente.
e) Retorno. Describe las actividades asociadas al retorno de productos desde el
cliente.

20
HARMON, Paul. Business Process Change: A Guide for Business Managers and BPM and
Six Sigma Proffesionals. 2
a
Edicin. Nueva York: Morgan Kaufmann Publishers, 2007. p. 84

44

Figura N 7: Desagregacin jerrquica de procesos en el modelo SCOR

Fuente: Supply Chain Operations Reference Model Versin 10.0 (2010)
En la Figura N 8 se muestra la desagregacin, nivel 2 y nivel 3, del proceso de
planificacin segn el modelo SCOR. Los procesos de habilitacin (enable)
preparan, mantienen o gestionan la informacin o interrelacin; en estos
procesos se soporta los procesos de planificacin y ejecucin.

45

Figura N 8: Desagregacin del proceso de planificacin segn el modelo SCOR


46

El modelo SCOR describe las medidas de desempeo para los procesos de
cada nivel, las cuales se subdividen en cinco categoras. En la Tabla N 2 se
presenta los atributos de desempeo y las mtricas estratgicas para medir el
desempeo.
Tabla N 2: Atributos de desempeo del modelo SCOR

Atributo de
desempeo
Definicin
Mtrica estratgicas para el
nivel 1 (KPI)
E
x
t
e
r
n
o
s

Confiabilidad
Hace referencia a la capacidad de
realizar las tareas como se
esperaba.
Cumplimiento perfecto de la
orden
Capacidad de
respuesta
Es la velocidad de la ejecucin de
las tareas para satisfacer al cliente.
Tiempo de ciclo de la orden
Agilidad
Se refiere a la capacidad de
respuesta ante influencias
externos.
Flexibilidad
Adaptabilidad
I
n
t
e
r
n
o
s

Costos
Es el costo de operar la cadena de
suministro.
Costo de ventas
Costo de la Cadena de
Suministro
Activos
Se refiere a la capacidad de hacer
un uso adecuado de todos los
recursos fsicos tangibles con los
que cuenta la organizacin.
Tiempo de ciclo de efectivo a
efectivo (Cash to Cash)
Rendimiento de activos fijos
Rendimiento de capital de trabajo

2.2.2.5. La estructura organizacional orientado a procesos
Los procesos no pueden ser la nica base para disear la estructura
organizacional. Existen actividades que atraviesan ms de un proceso. Tambin
es importante, en los procesos, las habilidades del personal producto de la
especializacin de la estructura funcional. Por lo tanto, es recomendable utilizar
una estructura organizacional multidimensional: por funciones y por procesos
21
.

21
VANHAVERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in Process-Based
Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 11

47

La estructura, de una organizacin basada en procesos, se crea en torno a los
procesos operativos. En la Figura N 9 se muestra un modelo de estructura
organizacional basado en procesos. Los centros de excelencia agrupan
conocimientos funcionales con el rol de conectar empleados de una misma rea
funcional. Los centros de excelencia tienen una naturaleza ms conceptual.
Las unidades funcionales staff o procesos de apoyo
22
se encargan de dar
soporte a los procesos operativos; estn a cargo de la administracin y de
actividades corporativas. El consejo de procesos es la agrupacin de dueos de
procesos; son responsables de la coordinacin lateral entre diferentes procesos
y unidades.
Figura N 9: Estructura organizacional basada en procesos

Fuente: Hernaus Tomislav (2008)

22
VANHAVERBEKE, Wim, TORREMANS, Huub. Organizational Structure in Process-Based
Organizations. Holanda: NIBOR, 1998. p. 3

48

La escala jerrquica de una organizacin basada en procesos se dividen en tres
niveles: Junta Directiva, Gerentes y Equipos de Procesos. La Junta Directiva se
encarga del gobierno de toda la organizacin, es decir, estn a cargo de los
procesos estratgicos; tiene su consejo de procesos, comit asesor que discute
acerca de los problemas y de la eficiencia.
El segundo nivel est conformado por los dueos de procesos. Ellos gestionan
el proceso; realizan ajustes de acuerdo a los requerimientos del mercado. El
dueo de proceso es el responsable del desempeo del proceso
23
.
Finalmente, el tercer nivel est conformado por equipos de procesos, quienes
representan la base de la estructura organizacional. Los equipos de proceso se
forman en torno a los procesos operativos. Los miembros del equipo estn
liderados por el dueo del proceso y cumplen roles de asesor, analista, y ejecutor
de procesos.
Una organizacin basada en procesos no slo requiere ajustar su estructura
organizacional, sino alinear sus sistemas y recursos en torno a procesos. Estos
pueden ser sistematizados en los siguientes elementos de diseo
organizacional
24
: prcticas de gestin, sistema de gestin de desempeo,
sistema de recompensas, gestin de competencias, lneas de carrera y cultura
organizacional.
A diferencia de una estructura funcional, en una organizacin en base a
procesos, los directores y gerentes cumplen un rol ms entrenador y facilitador
25
.
Bsicamente estimulan el emprendimiento a los dueos y ejecutores de
procesos; e integran los conocimientos y mejores prcticas en centros de
excelencia.

23
CHANG, James. Business Process Management Systems: Strategy and Implementation.
Nueva York: Auerbach Publications, 2006. p. 35
24
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reingeniera. Bogot: Editorial Norma, 1994. p. 53-78
25
HERNEAUS, Tomislav. Process-based Organization Design Model: Theorical Review and
Model conceptualization. Croacia: Working Paper Series N 08-06, 2008. P. 14.

49

2.2.3. El ciclo de gestin
Para que algo pueda ser gestionado, previamente debe cumplir tres condiciones.
Primero, se debe identificar las variables a gestionar. Segundo, las variables
deben ser medibles, para este caso se puede utilizar indicadores. Por ltimo,
debe ser posible tener la variable bajo control, es decir, poder conocer su valor
en el momento que se lo requiera.
El Ciclo de Deming PDCA de la Figura N 10 es un modelo para visualizar el
concepto de gestin
26
; la lgica que en el subyace es fcilmente comprendido y
aplicado por todos los mandos y directivos de una organizacin.

Figura N 10: El ciclo de gestin PDCA

Planificar (Plan). El ciclo de gestin empieza con la identificacin de un objetivo
a conseguir, es decir se debe definir los resultados esperados de la variable a
gestionar.

26
PREZ, Jos. Gestin por procesos. 4 Edicin. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 134

50

Para conseguir el objetivo se debe planificar y programar las acciones necesarias
a desarrollarse, as como los recursos y controles necesarios.
Ejecutar (Do). Es asegurar que las acciones se lleven a cabo de la misma forma
como fueron planificados y recoger los datos para el control. En esta etapa, es
esencial el entrenamiento a las personas que ejecutan.
Controlar (Check). Se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las
acciones ejecutadas y que haban sido previamente planificadas han permitido
cumplir los objetivos.
Actuar (Act). En esta etapa del ciclo se procede a tomar las decisiones de
mejora pertinentes as como las acciones correctoras necesarias para corregir
las desviaciones encontradas en el control.
La aplicacin del ciclo de gestin a un proceso conlleva a la gestin de procesos.

2.2.4. La planificacin de procesos

2.2.4.1. Asignacin de objetivos
Los procesos operativos derivan de la estrategia de la empresa. Los procesos
deben estar alineados con la misin y estrategia de la organizacin. Por
consiguiente, el objetivo del proceso debe estar alineado con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Por otro lado, el objetivo del proceso debe estar
orientado a la satisfaccin del cliente y de las partes interesadas. En la Figura N
11 se observa el despliegue de objetivos estratgicos hasta los objetivos del
proceso.
El objetivo del proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y condiciona el
tipo de resultado que se pretende alcanzar. El objetivo del proceso debe tener
una coherencia con el objetivo del resto de procesos. Para establecer el objetivo

51

de un proceso se debe analizar el alcance del mismo y las interacciones con los
otros procesos existentes (a travs de las entradas y salidas)
27
.
Figura N 11: Despliegue de objetivos de una organizacin

2.2.4.2. Planificacin de las actividades
Para cumplir los objetivos planificados se debe elaborar planes de accin: qu
hay que hacer, quin, cmo y cundo ha de hacerlo y con qu recursos. Para la
planificacin de las actividades del proceso se puede utilizar dos herramientas:
diagramas de caracterizacin y diagramas de flujo.

27
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos. Sevilla, 2009. p.
47

52

Los diagramas de caracterizacin son un soporte de informacin que contienen
las caractersticas relevantes para el control de las actividades, as como para la
gestin del proceso. En la Figura N 11 se observa una plantilla del diagrama de
caracterizacin.
Figura N 11: Plantilla de diagrama de caracterizacin
Nombre del proceso Responsable del proceso

Objetivo del proceso Alcance del proceso

Proveedores
Entradas
(Materiales
/Insumos)
Subprocesos / Actividades
Salidas
(Producto /
Servicio)
Clientes

Requisitos
Metodologas y
Herramientas
Formatos y Registros

Documentos a consultar Recursos Indicadores

Las actividades de un proceso se pueden normalizar mediante el procedimiento.
Los procedimientos sirven para establecer la manera de llevar a cabo una
actividad o un conjunto de actividades, centrndose en la forma en la que se
debe trabajar o se deben hacer las cosas para llevar a cabo una determinada
tarea
28
. En la Administracin Pblica, normalmente se denomina Procedimiento
Administrativo a la secuencia de actuaciones que se siguen para la formacin de
la voluntad de la Administracin expresada en decisiones (Actos Administrativos)
en materia de su competencia. Ello implica un flujo de documentacin entre las
distintas unidades orgnicas de una Administracin Pblica
29
.

28
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos. Sevilla, 2009. p.
49
29
HIDALGO, Consuelo. Gestin de la Calidad en la Administracin Pblica. 8
a
Edicin. Madrid:
AEVAL, 2009. p. 14

53

El diagrama de flujo es una herramienta para describir un procedimiento. Con
esta herramienta se pueden presentar las actividades de manera grfica e
interrelacionadas entre s. En la Tabla N 3 se muestra los smbolos que se utiliza
en la elaboracin de un diagrama de flujo.
Tabla N 3: Simbologa del diagrama de flujo
Smbolo Nombre Descripcin

Caja de actividades
Denota cada una de las actividades que se
deben llevar a cabo

Caja de documento
Muestra que el proceso requiere un
documento

Flujo de proceso
Conector que permite identificar a donde va
cierta actividad dentro del proceso

Conector
Muestra la existencia de una conexin entre
diferentes segmentos del proceso

Inicio y fin Define en donde se inicia y finaliza el proceso

Caja de decisin
Indica que en ese punto del proceso se debe
tomar una decisin
Fuente: Hernando Mario ( 2003 )

2.2.4.3. Planificacin del sistema de control
Adems de planificar la ejecucin fsica, se debe planificar la forma de evaluar
los resultados del proceso. Un sistema de control debe medir los resultados
relacionados a la eficiencia y eficacia del proceso
30
. El sistema de control
incorpora las medidas y mecanismos para el seguimiento.
Los resultados de un proceso se pueden medir desde la perspectiva del cliente
31
,
de producto y de su funcionamiento. Desde la primera perspectiva, se busca
medir el nivel de satisfaccin del cliente y de las partes interesadas.

30
SEBRAE. Gestin de la calidad: los procesos: estandarizacin y mejora continua. Brasilia,
2008. p. 29
31
DEAVENPORT, Thomas. Proces Innovation: Reeingineering Work through Information
Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993. p. 16

54

Desde la perspectiva de producto, se compara las caractersticas objetivas del
producto con las caractersticas predefinidas en base a las necesidades del
cliente y de la empresa. Las caractersticas se agrupan en tres tipos de atributos
de calidad: calidad, servicio y costo
32
. La calidad se refiere a las caractersticas
del producto y a la funcionalidad. El servicio, a la forma como se entrega el
producto o se presta el servicio. El costo, a la utilizacin de consumo de recursos.
Desde la perspectiva de funcionamiento del proceso, se trata de tener bajo
control las entradas y los factores del proceso (personas, materiales,
informacin, recursos, mtodos de ejecucin y medicin). Con el control del
funcionamiento del proceso se persigue hacer predecible la calidad del producto.
En muchos casos los resultados no se pueden medir de manera directa, o el
coste de obtener dicha medida no justifica el valor del dato. Para estos casos se
pueden utilizar indicadores. Los indicadores son valores que miden o evalan los
medios para conseguir determinados resultados o son hitos temporales en la
consecucin de los resultados
33
. En la Figura N 12 se presenta el formato de
ficha de indicador.
Figura N 12: Ficha de indicador

Para la medicin y el seguimiento del proceso se pueden utilizar las siguientes
herramientas: cuadro de mando y auditora. El cuadro de mando es un

32
PREZ, Jos. Gestin por Procesos.4a Edicin. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 214.
33
PREZ, Jos. Gestin por Procesos.4a Edicin. Madrid: ESIC Editorial, 2010. p. 184

55

documento de sntesis de indicadores de funcionamiento y medidas de
resultados de un proceso
34
. El cuadro de mando vincula los indicadores de
funcionamiento de los procesos con las medidas de resultado de los mismos.
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para describir una estrategia
al vincular activos tangibles e intangibles en actividades que crean valor
35
. En la
Figura N 13 se muestra un modelo de Cuadro de Mando Integral basado en
cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva
interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Cada uno de los indicadores
de un cuadro de mando se encaja en una cadena de relaciones causa efecto
que conecta los resultados deseados de una estrategia con los indicadores que
lo hacen posible.
Figura N 13: Cuadro de Mando Integral

Objetivo Indicador Metas Iniciativa
Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento

Fuente: Kaplan y Norton (2009)
La auditora es otra herramienta de seguimiento y medicin. Tiene como misin
informar sobre el funcionamiento de los procesos
36
. Es decir, detectar si existe
incumplimiento de normas y procedimientos e identificar oportunidades de
mejora. Es un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias (registros, declaracin de hechos, informacin) y evaluarlas de
manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen la
planificacin (polticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia).

34
35
KAPLAN, Robert, NORTON, David. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona:
Centro Libros PAPF, 2009. p.79
36

56

2.2.5. La ejecucin de procesos

2.2.5.1. Entrenamiento del personal
A diferencia del enfoque funcional, en una organizacin basada en procesos, el
ejecutor del proceso pasa a tener una responsabilidad ms amplia dentro de su
mbito de accin. El ejecutor como miembro del equipo de proceso es
responsable de una parte del proceso, aporta en la calidad del producto y en la
mejora continua. Para que el ejecutor est en la condicin de tomar este nivel de
responsabilidad es necesario que tenga un conocimiento pleno de su proceso.
Para que el ejecutor de proceso tenga conocimiento de su proceso, se les debe
capacitar tomando como base los procedimientos y documentos del Sistema de
Gestin.
Se debe lograr el compromiso del personal de la organizacin con los objetivos
y su involucramiento en la gestin de la mejora
37
. Por otro lado, los equipos de
proceso, se fundamentan en la colaboracin y trabajo en equipo. Por ello, se
debe fomentar una cultura organizacional orientada a procesos.

2.2.5.2. Implementacin
La ejecucin de los procesos consiste en hacer las actividades segn lo
planificado. Durante la ejecucin del proceso se debe asegurar el cumplimiento
de los procedimientos.
El trabajo es visto como proceso
38
. En cada puesto de trabajo se desarrollan una
serie de actividades que forma parte un proceso. Por consiguiente, los ejecutores

37
38

57

de proceso son proveedores del proceso siguiente y al mismo tiempo clientes
del proceso que le precede.
El dueo del proceso utiliza su habilidad de liderazgo para comprometer al
equipo del proceso con los objetivos; generando motivacin por su consecucin.
Esto se puede conseguir mediante el desarrollo personal, la comunicacin o
dando participacin en el diagnstico, planificacin y solucin de problemas.
Adems, el dueo del proceso se involucra en la resolucin de incidencias, en la
eliminacin de riesgos y se asegura del funcionamiento del sistema de control.

2.2.5.3. Recoleccin de datos
Consiste en la recoleccin de datos del funcionamiento del proceso mediante el
uso de herramientas de seguimiento y medicin, y de manera sistemtica,
peridica y continua. Las herramientas de seguimiento y medicin podran ser el
cuadro de mando y la auditora.
La recoleccin de datos se hace mediante evidencias, registros, controles,
revisiones, etc. La cantidad de datos se justifican en la medida que aadan algn
tipo de valor para la gestin del proceso.

2.2.6. El control de procesos

2.2.6.1. Anlisis de la informacin
Consiste en convertir datos en informacin estructurada y comprensible por los
usuarios; dar un significado a los datos para tomar decisiones
39
. Para ello habr
que aplicar clculos matemticos o utilizar herramientas estadsticas.
Con el anlisis de datos se logra conocer el resultado del proceso o el valor de
los indicadores.

39

58

2.2.6.2. Comparacin de resultados
Una vez ejecutado los procesos, para verificar el cumplimiento de los objetivos,
se comparan los resultados obtenidos con los objetivos fijados
40
. Para el control
del proceso, tambin se debe comparar con resultados de periodos o ciclos
anteriores.

2.2.7. La mejora de procesos
Una organizacin basada en procesos pretende mejorar los resultados de la
organizacin a travs de la mejora de sus procesos. Para la mejora del proceso,
se analiza sus resultados obtenidos y se toma alguna decisin: tomar una accin
correctiva o preventiva, desencadenar el proceso de mejora continua o acometer
su reingeniera o mejora radical.
Aun cuando el proceso est alcanzando los resultados planificados, la
organizacin puede decidir mejorar el proceso. Esto depender de su
importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la organizacin
41
.

2.2.7.1. Anlisis
Existen diversas herramientas para el anlisis del proceso. En la Figura N 14 se
muestra la Tabla ASME-VM, el cual es una herramienta para analizar las
actividades de un proceso. En esta tabla se registran de manera ordenada y
secuencial las actividades del proceso. Tambin permite registrar las
caractersticas de cada una de estas actividades: reas, tiempo, recursos y tipo
de actividad.

40
41
Instituto Andaluz de Tecnologa. Gua para una Gestin basada en procesos. Sevilla, 2009. p.
71

59

Figura N 14: Formato de la Tabla ASME-VM

Se analiza las actividades con respecto al valor que aporta a la consecucin de
los objetivos y a la satisfaccin del cliente. En la Tabla N 4 se presenta los
criterios para calificar a las actividades segn su valor.

Tabla N 4: Calificacin del valor de la actividad
Valor Descripcin
VA= valor aadido
Actividad cuya realizacin contribuye al resultado final del proceso.
Actividades cuya realizacin agrega valor al cliente.
Control = si es una
actividad de control
Actividad cuya realizacin permite garantizar la calidad del proceso.
SVA = sin valor
aadido
Actividad cuya realizacin no agrega valor al cliente
Fuente: PCM (2011)
Cuando los procesos estn afectos por una normativa, se evala el cumplimiento
de la misma. Es importante considerar las condiciones de infraestructura donde
se desarrolla el proceso y el uso de los sistemas de informacin. Por otro lado,
el diagnstico de costos permite evaluar el uso de recursos. Por ltimo, es
importante conocer las capacidades de los ejecutores del proceso, a fin de
maximizar sus habilidades en provecho de la consecucin de resultados.

2.2.7.2. Mejora
El anlisis es el paso previo para la mejora del proceso. El objetivo de la mejora
es simplificarlo lo ms posible, con la menor cantidad de recursos y requisitos,

60

pero manteniendo la seguridad y control necesario de tal manera que el proceso
cumpla con los objetivos para el que fue creado
42
.
Una accin de mejora es acompaado de la reflexin de la misin, objetivos
estratgicos, y requisitos del cliente y partes interesadas.
En la Figura N 15 se muestra el ciclo de Deming PDCA (Plan-Do-Check-Act),
como herramienta para mejorar continuamente el proceso. La mejora continua
permite la introduccin de mejoras incrementales en los procesos, destinadas a
reducir su variabilidad o mejorar su rendimiento. De este modo, se reduce la
reduccin de costos del proceso, incrementando su eficiencia y se mejora su
rendimiento, incrementando su eficacia.
Figura N 15: Mejora de proceso y ciclo de mejora continua

Fuente: Wikipedia (consultado el 14 de enero del 2014)
Para la mejora sistemtica del proceso, se puede utilizar los siguientes
criterios
43
: Eliminacin de la burocracia, de actividades que no agregan valor, de

42
Presidencia de Consejo de Ministros. Metodologa de Simplificacin Administrativa. DS-007-
22010-PCM. Lima, 2011. p. 48
43
PAGE, Susan. The Power of Business Process Improvement. Nueva York: AMACON, 2010.
p.12

61

la duplicacin y redundancia; simplificacin de procesos, reportes y formatos,
reduccin de tiempos de ciclo y aplicacin de herramientas de automatizacin.

2.2.7.3. Estandarizacin
En el caso que las acciones de mejora sean eficaces, la ltima fase del ciclo
debe materializarse mediante la estandarizacin. Por otro lado, al completar el
ciclo de gestin se consigue mejorar, por consiguiente los ejecutores han
aprendido. Para que el aprendizaje individual se convierta en conocimiento para
la empresa es preciso materializarlo en procedimientos. La estandarizacin
permite la transmisin de conocimientos y facilita la formacin del personal.
La documentacin producto de la planificacin o estandarizacin del proceso
forma parte de la documentacin del Sistema de Gestin de la Organizacin. En
el Sistema de Gestin de la Calidad, los documentos son comnmente
organizados en cuatro niveles, desde el ms general hasta el ms especfico, a
fin de establecer la jerarqua capaz de facilitar el acceso a la informacin y hacer
ms efectiva la estandarizacin. En la Figura N 16 se observa jerarqua de los
documentos.
Figura N 16: Jerarqua de documentos del Sistema de Gestin de Calidad

62

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Proceso:
Secuencia de actividades mutuamente interrelacionadas, que reciben entradas,
le agregan valor a stas, transformndolas en salidas que se suministran al
cliente (interno o externo). En la Figura N 17 se muestra los principales
elementos de un proceso. Los procesos utilizan recursos para poder transformar
las entradas en salidas. Los procesos se gestionan.
Figura N 17: Definicin de proceso

Entradas (entradas del proceso):
Elementos que desencadenan la realizacin del proceso. Las entradas son los
que van a ser transformados para obtener las salidas. Deben cumplir los
requerimientos del proceso. Los que proveen las entradas son los proveedores,
que pueden ser internos o externos a la organizacin.
Salidas (salidas del proceso):
Son los elementos producidos (bienes o servicios) por el proceso. Las salidas
deben cubrir las expectativas del cliente del proceso. Las especificaciones de la
salida deben estar definidas por el cliente y la organizacin. Las salidas se
entregan al cliente. Los clientes pueden ser interno o externo; el cliente interno
puede ser otro proceso.

63

Factores del proceso:
Los factores del proceso son los recursos que utiliza el proceso para cumplir con
su objetivo. Estos recursos son: personas, mtodos, materiales, e
infraestructura. Los mtodos describen la forma de realizar las actividades y la
forma de utilizar los recursos. Incluyen mecanismos para la planificacin,
seguimiento y control del proceso.
Sistema:
Un conjunto de procesos, interdependientes entre s, que forman una red de
componentes creada con el objetivo de alcanzar los propsitos de la
organizacin.
Objetivos:
Son los resultados o propsitos deseados. Los objetivos deben ser medibles.
stos guan las decisiones de la gestin y forma los criterios contra los cuales se
comparan los resultados.
Gestin:
Es la accin de coordinar y dirigir los esfuerzos de las personas, utilizando los
recursos eficiente y eficazmente, para conseguir objetivos y metas. Se puede
gestionar un proceso mediante la aplicacin del ciclo de gestin: Planear,
ejecutar, controlar y mejorar (Ciclo de Deming PDCA).
Sistema de Gestin:
Es el conjunto de herramientas que se utiliza para gestionar una determinada
organizacin. El sistema de gestin est conformado por responsabilidades,
recursos, metodologas, programas, etc.,
Efectividad:
Es el grado en que se logra los resultados esperados. La efectividad involucra la
eficiencia y eficacia. Mide el impacto de la gestin tanto en el logro de los

64

resultados planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y
disponibles. Est relacionado con la satisfaccin de las partes interesadas.
Eficiencia:
Es la relacin entre el resultado de las salidas y los recursos consumidos. Es la
capacidad de reducir al mnimo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos
de la organizacin.
Eficacia:
Se define como la capacidad de lograr y alcanzar los objetivos y resultados
planificados.
Desempeo:
Es el resultado final de una actividad. Por ejemplo, entendemos como alto
desempeo cuando los resultados se alcanzan en menor tiempo.
Indicador:
Aquellos valores de una variable que anticipan el valor de la medida de un
resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados (indicadores
del funcionamiento del proceso, del input y de los factores del proceso). Miden o
evalan los medios para conseguir determinados resultados, o son hitos
temporales en la consecucin de los resultados.
Capacidad:
Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
Tarea:
La tarea es una operacin concreta necesaria para el trabajo. Es el menor nivel
de esfuerzo en un proceso y es una unidad de ejecucin no fraccionable.

65

3. CAPITULO III:
PROTOCOLO DE LA INVESTIGACIN

3.1. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA
Existen diversos enfoques para la gestin de una organizacin. El enfoque
funcional es el ms conocido y aplicado en las instituciones pblicas del pas. En
el enfoque funcional el trabajo se divide se tareas repetitivas. Las tareas se
agrupan segn su afinidad formando departamentos. Este enfoque fue
ampliamente aplicado a inicios del siglo XIX. Se orienta a aumentar la eficiencia.
La estructura organizacional es jerrquica. Sin embargo, a lo largo del tiempo el
entorno econmico, social y tecnolgico pas por muchos cambios. En la
actualidad, para que una organizacin sea competitiva necesita ser flexible y
estar orientada a la satisfaccin del cliente y partes interesadas. Ante este
contexto, no es conveniente que una organizacin se gestione en base a una
estructura funcional.
Ante las deficiencias del enfoque funcional surgi el enfoque de gestin basado
en procesos. Este enfoque fue ampliamente utilizado por los movimientos de
calidad y ms tarde por los investigadores de reingeniera. Desde esta
perspectiva, una organizacin se gestiona en base a sus procesos. La estructura
organizacional es sistmica e interconectada. Los procesos son transversales a
travs de la estructura funcional. Los procesos se crean con el propsito d
satisfacer las necesidades del cliente y de la organizacin. Una organizacin
basada en procesos puede ser flexible, por consiguiente estar en la posibilidad
de reaccionar ante cualquier cambio. Hoy en da, hay una alta tendencia por

66

parte de las organizaciones de utilizar el enfoque basado en procesos como
principio de gestin. Esta tendencia es motivada por la necesidad de mejorar la
competividad de la organizacin y mejorar la eficiencia y eficacia de su sistema
de gestin.
PROMPER es una entidad del estado encargada de promocionar los productos
y servicios del pas. La estructura principal de la organizacin est basado en el
enfoque funcional. La entidad est implementando proyectos relacionados al
diseo y optimizacin de procesos en alguna de sus unidades. Sin embargo, la
funcin de planificacin de las contrataciones todava est estructurado en base
a funciones. Esta situacin le acarrea a la entidad diversos problemas, propios
de la estructura funcional. Por esta razn, la presente investigacin pretende
solucionar los problemas de la funcin de Planificacin de contrataciones de
PROMPER en cuanto a su sistema de gestin. Se toma como rango de anlisis
los resultados de desempeo e informacin de los tres ltimos periodos.
Segn el periodo de anlisis, se detect que la funcin de planificacin de
contrataciones no est cumpliendo con las expectativas del cliente y de la
entidad. A esto se suma la dificultad para reaccionar ante cambios del entorno.
En la revisin bibliogrfica, se encontr investigaciones donde demostraron que
la implementacin de un sistema de gestin por procesos en entidad del estado
mejora la efectividad de su gestin. Tal es el caso de Manuel del Castillo (2003),
quien redise la estructura organizacional en base a procesos de una entidad
del estado, logrando mejorar sus resultados. Por otro lado Liliana Prez (2003)
una reingeniera de procesos de la administracin pblica. Estas investigaciones
generalmente estn asociadas con Gestin de la Calidad, mejora continua o
reingeniera. No obstante, no existen investigaciones que tengan como eje
principal mejorar la efectividad de la gestin de un proceso de planificacin de
contrataciones en una entidad pblica.
Mediante la presente investigacin se pretende mejorar la efectividad del
proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER mediante el diseo
un Sistema de Gestin basado en procesos. Este sistema debe mejorar la

67

eficacia y eficiencia del proceso. Adems, el proceso debe tener la capacidad de
responder con agilidad a los cambios de las necesidades del cliente y a las
condiciones del entorno.

3.1.1. Diagnstico situacional
La Planificacin de Contrataciones de PROMPER tiene una serie de problemas
referidos a su Sistema de Gestin. Se identific los problemas desde tres
perspectivas: des el enfoque del Sistema de Gestin de Calidad, segn los
fundamentos de la excelencia y de acuerdo a los factores del proceso.
Para encontrar los principales problemas de la Unidad de Asuntos
Administrativos relacionados al desempeo del proceso de Planificacin de
Contrataciones se utiliz la tcnica de lluvia de ideas. Para tal propsito se cont
con la participacin del Jefe, especialistas de la Unidad y los usuarios. Esta lista
de problemas se muestra en la Tabla N 5.
Tabla N 5: Listado de problemas del proceso de Planificacin de Contrataciones
ITEM PROBLEMAS
1 Las actividades del proceso no estn estandarizadas
2 Las decisiones no se toman en base a hechos
3 El personal utiliza horas extras durante la elaboracin del PAC
4 Los usuarios no entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades
5 Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC durante el ao fiscal
6 No se cuenta con suficiente informacin durante la elaboracin del PAC
7 Los Cuadros de Necesidades tiene campos incompletos o mal llenados
8 Las actividades del proceso no se planifican
9 El proceso no cuenta con objetivos definidos
10 No se hace uso del Informe de Evaluacin del PAC

68

3.1.2. Anlisis del problema
Para tener un mejor conocimiento del proceso, se analiz las causas y
consecuencias de cada problema. Este anlisis se detalla a continuacin.
Las actividades del proceso no estn estandarizadas
La Unidad de Asuntos Administrativos no cuenta con procedimientos
documentados que sirvan como base para desarrollar las actividades. Debido a
la ausencia de procedimientos no se observa una uniformidad en el manejo de
la informacin. Tampoco se registran las mejoras del proceso, esto afecta el
aprendizaje organizacional del proceso.
Las decisiones no se toman en base a hechos
Generalmente los directivos toman las decisiones del proceso en base su
experiencia y a la situacin del contexto. No se dispone de instrumentos de
seguimiento, ni de indicadores que midan los resultados de los procesos. Por
otro lado, no se hace analiza el funcionamiento del proceso debido a la falta de
datos y registros.
El personal utiliza horas extras durante la elaboracin del PAC
Segn las entrevistas realizadas al personal encargado de planificar las
contrataciones, en das cercanos al plazo de entrega del PAC, es frecuente
observar a los responsables de la elaboracin del PAC hacer horas hombre
extras en sus labores. Dependiendo de la necesidad, personal de otras reas
acuden a apoyar con la finalidad de cumplir con los plazos.
Los usuarios no entregan sus Cuadros de Necesidades oportunamente
No todos los usuarios entregan oportunamente sus Cuadros de Necesidades a
los responsables de la Planificacin. Esto afecta enormemente en la agilidad del
a elaboracin del PAC, porque no se puede empezar el proceso mientras no se
tenga todos los Cuadros de Necesidades. El principal motivo es que los
trabajadores estn acostumbrados a llenar su cuadro a ltimo momento.

69

Los usuarios solicitan muchas modificaciones del PAC
Se genera muchas modificaciones durante el ao; cada modificacin implica
trabajo para el personal del rea; esto podra evitarse mediante una buena
planificacin. Las modificaciones calificadas como urgentes son los que ms
causan problemas debido a que genera un malestar en el ambiente laboral y en
algunos casos se utiliza horas extras. En la Figura N 18 el nmero de
modificaciones del PAC en tres ltimos aos.
Figura N 18: Modificaciones del PAC

No se cuenta con informacin suficiente durante la elaboracin del PAC
Para clasificar los tem se necesita del catlogo de bienes y servicios; sin
embargo, muchas veces se presenta el caso que las objetos de contratacin no
est en el catlogo de la entidad, esto retrasa el proceso. Ante la presencia de
contrataciones que se realizarn por primera vez o despus de un largo periodo,
es necesario solicitar cotizaciones para estimar su valor; sin embargo, no todos
los proveedores contestan a su debido momento.
Los Cuadros de Necesidades tienen campos incompletos o mal
llenados

70

El personal de PROMPER necesita llenar sus necesidades en el sistema
eApex y en el formato de Cuadro de Necesidades entregado por la UAAD. Por
consiguiente, se registra dos veces la misma informacin, causando distorsin
en el mismo. Por otro lado, algunas veces los usuarios mandan sus Cuadros de
Necesidades con campos incompletos o mal llenados; por consiguiente, se
necesita verificar la informacin mediante la coordinacin con los usurarios.
Las actividades del proceso no se planifican
El proceso de Planificacin de Contrataciones no cuenta con herramientas de
planificacin donde se defina quien, qu, y cundo se debe desarrollar las
actividades. Los nicos documentos que sirven como base para realizar las
actividades son el MOF y las directivas de la OSCE. El personal del proceso
est acostumbrado a hacer su trabajo de manera repetitiva y rutinaria. Esto
dificulta la mejora del mismo.
El proceso no cuenta con objetivos
La UAAD no tiene objetivos definidos; tampoco los directivos dan a conocer al
personal los propsitos del proceso. Sin la presencia de objetivos no se puede
gestionar la mejora del proceso. Por otro lado, la planificacin mediante el
presupuesto no es suficiente para alinear a los procesos de Planificacin de
Contrataciones con la estrategia de la entidad.
No se hace uso del Informe de Evaluacin del PAC
Los directivos no hacen uso de los resultados del Informe de Evaluacin del
PAC para la toma de acciones correctoras. Una de las principales razones es
que este informe no cuenta con suficiente anlisis del desempeo del proceso.
Todos los problemas listados afectan la efectividad de la gestin del proceso.
Esta relacin causas efecto se observa en la Figura N 19

71

Figura N 19: Relacin Causa Efecto de los problemas.

Falta de efectividad
en la gestin del proceso
de Planificacin de
Contrataciones
Informacin
Mtodo
Sistema de Gestin
2. Las decisiones no se toman
en base a hechos
6. No se cuenta con suficiente
informacin durante la
elaboracin del PAC
7. Los cuadros de necesidades
tienen campos incompletos
o mal llenados
Persona
Falta de personal
durante la elaboracin
del PAC
4. Los usuarios no entregan
oportunamente sus Cuadros
de Necesidades
1. Las actividades no
estn estandarizadas
8. Las actividades del proceso
no se planifican
9. El proceso no cuenta con
objetivos definidos
3. El personal utiliza horas extras
durante la elaboracin del PAC
Las contrataciones del ao
fiscal no se planifican con
anticipacin
Se deja para ltimo momento
el llenado del Cuadro de
Necesidades
No existen
procedimientos
documentados
No existen indicadores
que midan los resultados
Se registra dos veces la misma
informacin: uno en el sistema
eApex y otro en el Cuadro de
Necesidades que enva la UAAD
Los usuarios no llenan
todos los campos del
Cuadro de Necesidades
El catlogo de bienes y
Servicios est desactualizado
Los proveedores demoran
en mandar sus cotizaciones
Las mejoras no se
documentan
No hay registros de datos
que evidencien el
funcionamiento del proceso
El plazo para elaborar el PAC
es escaso
Los nicos documentos guas
para realizar las actividades son
el MOF y las directivas
El persal realiza sus
actividades de manera
rutinaria y repetitiva
Los objetivos estratgicos
no se desglosa hasta el proceso
Desinters de la alta direccin
por mejorar el proceso
5. Los usuarios solicitan muchas
modificaciones del PAC durante
el ao fiscal
10. No se hace uso del
Informe de Evaluacin del PAC
Insuficiente anlisis en el
Informe de Evaluacin
Los subprocesos no
estn identificados

72

3.1.3. Priorizacin del problema
No todos los problemas del proceso tienen la misma importancia. Por esta razn,
se prioriz los problemas segn su criticidad. El objetivo de esta prctica es
comenzar hacer el tratamiento de los mismos iniciando por el ms crtico.
Debido a la naturaleza de los problemas, para su priorizacin se tom como
conveniente utilizar la tcnica de grupo nominal. Se cont con la participacin de
5 empleados de la Unidad de Asuntos Administrativos. Ellos evaluaron la
criticidad de los problemas segn la siguiente notacin: 1 significa criticidad baja
y 7 significa criticidad alta. Los resultados que se obtuvieron se muestran en la
Tabla N 6.
Tabla N 6: Priorizacin de problemas
ITEM PROBLEMAS 1 2 3 4 5 Puntaje
1
Las actividades del proceso no estn
estandarizadas
6 7 5 6 7 31
2 Las decisiones no se toman en base a hechos 3 3 2 2 3 13
3
El personal utiliza horas extras durante la
elaboracin del PAC
2 1 2 1 1 7
4
Los usuarios no entregan oportunamente sus
Cuadros de Necesidades
3 2 3 3 3 14
5
Los usuarios solicitan muchas modificaciones
del PAC durante el ao fiscal
3 4 4 3 3 17
6
No se cuenta con suficiente informacin durante
la elaboracin del PAC
3 2 3 2 1 11
7
Los Cuadros de Necesidades tiene campos
incompletos o mal llenados
2 2 1 1 2 8
8 Las actividades del proceso no se planifican 7 7 7 7 7 35
9 El proceso no cuenta con objetivos definidos 7 6 7 7 7 34
10
No se hace uso del Informe de Evaluacin del
PAC
3 2 1 2 1 9

73

Para un mejor anlisis, los problemas priorizados se ordenaron desde el ms
crtico hasta el menos crtico. En Figura N 20 se muestra esta priorizacin
mediante un diagrama de Pareto.
Figura N 20: Diagrama de pareto de los problemas identificados


3.1.4. Seleccin del problema
Una vez que tenemos a los problemas identificados, analizados y priorizados
segn su criticidad; pasamos a seleccionar a aquellos que sern analizados con
mayor alcance en el presente estudio. Estos problemas son los siguientes:
- Las actividades del proceso no se planifican
- El proceso no cuenta con objetivos definidos
- Las actividades del proceso no estn estandarizadas
Los problemas antes mencionados se sintetizan en la falta de efectividad de la
gestin del proceso. Por tal razn, en la presente investigacin tenemos como
objetivo el mejoramiento dicha efectividad mediante el diseo de un Sistema de

74

Gestin. Los objetivos especficos buscarn una solucin a los tres problemas
seleccionados.

3.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Qu efecto tendr la implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos
en la efectividad de la gestin de las actividades de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER?

3.3. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

3.3.1. Sub problema 1:
Qu efecto tendr la planificacin desde una perspectiva de procesos en la
efectividad de la planificacin de las actividades de Planificacin de

Qu efecto tendr la implementacin de un Sistema de Control basado en
procesos en la efectividad del control de las actividades de Planificacin de

Cul es el efecto en los resultados de las actividades de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER la implementacin de un Proceso de Mejora
Continua?

75

3.4. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

3.4.1. Desde el punto de vista prctico
La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos en la gestin del
proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER mejorar su eficacia
y eficiencia, el cual se traduce en reduccin de costos, tiempos y cumplimiento
de plazos. Mediante el Sistema de Control, la entidad podr tener al proceso bajo
control. Gracias al seguimiento y medicin de los resultados, los funcionarios
podrn tomar de mejores decisiones. Por ltimo, con la aplicacin del programa
de mejora continua, el proceso estar en mejoramiento continuo.
Con un proceso de planificacin de contrataciones ms efectivo, los usuarios
tendrn mayores posibilidades para cumplir sus objetivos. Por ser una entidad
gubernamental, con la efectividad de los procesos de la entidad, se prestar un
mejor servicio a la sociedad. Tambin la OSCE, como entidad reguladora y
supervisora de las contrataciones del estado, se ver beneficiada con la
eficiencia y eficacia del proceso.

3.4.2. Desde el punto de vista terico
La presente investigacin servir como referente bibliogrfico de una aplicacin
de Gestin por Procesos en el mejoramiento de la efectividad del proceso de
planificacin de contrataciones en una entidad del Estado. Los datos empricos
que se obtenga producto de la investigacin enriquecern los conceptos de
Gestin de la Calidad, Gestin por Proceso y Cuadro de Mando Integral.

3.4.3. Desde el punto de vista metodolgico
Existen procesos que son similares en las entidades del estado y en su mayor
parte estn bajo la misma normativa. Debido a que una organizacin requiere de
bienes o servicios para poder operar; todas las entidades necesitan planificar sus

76

contrataciones. El diseo de procesos que se hizo en el presente estudio podr
servir como modelo para disear los procesos de planificacin de contrataciones
en otras entidades del estado.

3.5. OBJETIVOS

3.5.1. Objetivo General
Disear un sistema de gestin basado en procesos que logre mejorar la
efectividad de la gestin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.

3.5.2. Objetivos Especficos

a) Objetivo Especfico 1:
Planificar los procesos de Planificacin de Contrataciones de PROMPER
desde la perspectiva de procesos.

b) Objetivo Especfico 2:
Disear un Sistema de Control basado en procesos para los procesos de
Planificacin de Contrataciones de PROMPER.

c) Objetivo Especfico 3:
Disear un Proceso de Mejora Continua para los procesos de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER.

77

3.6. HIPTESIS

3.6.1. Hiptesis General
La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos mejorar la
efectividad de la gestin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.

3.6.2. Hiptesis Especfica

a) Hiptesis Especfica 01:
La implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos mejorar la
planificacin de los procesos de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.

b) Hiptesis Especfica 02:
La implementacin de un Sistema de Control desde la perspectiva de procesos
mejorar el control del proceso de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER.

c) Hiptesis Especfica 03:
Con la implementacin de un Proceso de Mejora Continua, los procesos de
Planificacin de Contrataciones de PROMPER estarn en la capacidad de
mejorar continuamente.

78

3.7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN

3.7.1. Tipo de la investigacin
Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones
metodolgicas de una investigacin aplicada, dado que tiene como finalidad
resolver un problema prctico de una entidad del estado. Esta investigacin
busca mejorar la efectividad de la gestin de un proceso de la cadena de
abastecimiento de PROMPER, el cual es un problema prctico de una
organizacin en particular.

3.7.2. Nivel de la investigacin
La investigacin rene las caractersticas de un estudio descriptivo y
correlacional. Descriptivo, porque para disear un sistema de gestin basado en
procesos, se necesita describir la situacin actual de los procesos. Por otro lado,
para evaluar la efectividad del proceso se tendr que conocer la eficacia y
eficiencia de la gestin del proceso.
Correlacional, porque se busca demostrar la vinculacin entre la efectividad de
un proceso y el enfoque con que se gestiona. La hiptesis parte de la suposicin
que un proceso mejorar sus resultados si se gestiona con un enfoque basado
en procesos.

3.7.3. Mtodos de Investigacin
Se utilizar el mtodo de anlisis y sntesis. El anlisis maneja juicios, es un
proceso de conocimiento que inicia por la identificacin de cada una de las partes
que caracterizan una realidad, podr establecer la relacin causa-efecto entre
los elementos que componen el objeto de investigacin. La sntesis considera
los objetos como un todo, la interrelacin de los elementos que identifican el

79

objeto. Con el mtodo de anlisis y la sntesis se separar el objeto de estudio
en partes y, una vez comprendida su esencia, se construir un todo.
Tambin se utilizar el mtodo sistmico de la investigacin. El mtodo sistmico
est dirigido a modelar el objeto mediante la determinacin de sus componentes,
as como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado la
estructura del objeto y por otro su dinmica.

3.7.4. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de informacin
La unidad de anlisis del presente estudio son los procesos de la Planificacin
de Contrataciones de PROMPER. El nmero de procesos que se analizar no
es significativo. Por consiguiente, se analizar todos los procesos.
Las fuentes de datos sern el know how de los funcionarios de la entidad, la
informacin contenida en la base de datos de la entidad, informacin de inters
del sitio web de la entidad y los archivos de documentacin fsica de la entidad.
Se revisarn los informes de evaluacin del PAC, que segn normativa se
realizan cada mitad de ao. Los datos que se analizarn sern de los periodos
2011, 2012 y 2013.
Las tcnicas de recoleccin de datos sern las siguientes: entrevistas,
encuestas, cuestionarios, diagramas de flujo, diagramas de caracterizacin,
guas de revisin de datos tanto fsicos como virtuales.
Para el anlisis de los datos se utilizar diagramas de flujo, diagrama de
frecuencias, diagramas de Pareto, grfico de barras comparativas y matrices
(matriz ASME-VM).

80

4. CAPITULO IV:
SITUACIN ACTUAL

4.1. SISTEMA DE GESTIN ACTUAL

4.1.1. Objetivos, estrategias y planes

4.1.1.1. Plan Estratgico Institucional (PEI)
El PEI es un elemento gua de la Poltica Institucional de las entidades del
estado. Orienta al desarrollo de las acciones hacia el cumplimiento, de manera
eficaz y eficiente, de sus principales roles; contiene la Sntesis Estratgica, las
Estrategias y las Metas de la entidad.
El PEI de PROMPER forma parte del Sistema de Gestin Estratgica. Este
sistema agrupa las herramientas necesarias que permite direccionar, alinear,
controlar, evaluar y mejorar continuamente el desempeo de la organizacin.
Este esquema incluye la revisin anual de la estrategia, el uso de indicadores
para medir el desempeo de la organizacin y un mayor alineamiento entre la
estrategia y las actividades operativas.
La vigencia del actual PEI de PROMPER comprende el periodo 2013-2015;
este contiene la visin, misin, objetivos estratgicos, estrategias, metas e
indicadores de medicin. Los objetivos estratgicos son tres bajo la nueva lgica
de gestin estratgica: la promocin del producto Per, la generacin de

81

oportunidades de negocio y el fortalecimiento de capacidades de las empresas
en su camino a la internacionalizacin.
La entidad tiene claro que las iniciativas para el logro de los objetivos
estratgicos parte del fortalecimiento institucional. Por consiguiente, el
fortalecimiento del sistema de gestin del planeamiento de contrataciones est
alineado con la estrategia de la entidad.

4.1.1.2. Plan Operativo Institucional (POI)
El Plan Operativo Institucional (POI) es una herramienta de gestin que orienta
las lneas de accin de la Institucin en el corto plazo hacia el cumplimiento de
los objetivos institucionales. Este documento constituye un conjunto de
actividades que valoriza los insumos que se requieren para la realizacin de
stas.
El POI de PROMPER es elaborado con una metodologa de enfoque en
Gestin Estratgica. Dicha metodologa tiene por objetivo el alineamiento entre
objetivos estratgicos, estrategias y actividades operativas; es decir,
alineamiento entre el Plan Estratgico Institucional (PEI), Planes por Sectores y
por Mercado, y POI. La aplicacin de este enfoque ha permitido clarificar los
objetivos de la institucin y de sus unidades de negocio, identificar los principales
indicadores de gestin para medir su desempeo y establecer metas
cuantificables para cada una de sus funciones.

4.1.1.3. Planes por Sector y Planes por Mercado
Los Planes por Sector consisten en la identificacin de estrategias para
promocionar los principales sectores econmicos del pas. Asimismo, describe
las actividades que se deben llevar a cabo para cumplir dicho plan. Los Planes
por Mercado son planes que describen las estrategias y acciones en los
principales destinos de promocin (mercados estratgicos).

82

El POI se encuentra alineado con las estrategias de las unidades de negocio, a
travs de los Planes por Sectores y Planes por Mercado, ya que las actividades
operativas formuladas constituyen la cristalizacin de las estrategias
establecidas en los mencionados planes (por sectores y por mercado). En el
caso de la Imagen Pas, sus actividades son transversales a estos sectores. De
otro lado, el alineamiento entre el POI y el PEI, al igual que con los planes por
sectores y por mercado, se da en el sentido de que las acciones estn orientadas
al cumplimiento de los objetivos estratgicos de cada unidad de negocio, y por
consiguiente al cumplimiento de los objetivos estratgicos institucionales. En la
Figura N 21 se observa la relacin entre objetivos estratgicos, estrategias y
planes de accin.
Figura N 21: Relacin entre objetivos estratgicos, estrategias y actividades

Fuente: POI PROMPER (2014)

4.1.1.4. Alineacin de objetivos con el proceso de Planeamiento de
Contrataciones
En el POI se describe, para cada unidad estructural, las actividades y los
recursos que le asigna a cada actividad. Segn la Tabla N 7 se observa que la
Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD), para el ao 2014, tiene 6 actividades
y le han asignado un presupuesto de S/. 1,480,000.00. Las actividades de la

83

UAAD representa el 0.5% del total de actividades; asimismo los recursos
asignados a la UAAD representa el 0.8% del presupuesto total.
Tabla N 7: Asignacin de Presupuesto a la Unidad de Asuntos Administrativos para el 2014
DEPARTAMENTO
N de
actividades
% del total de
actividades
Presupuesto
% del
presupuesto total
Secretara
Ejecutiva
56 4.5% 14, 771, 216 7.5%
Oficina General de
Administracin
31 2.5% 9,092,308 4.6%
Unidad de Asuntos
Administrativos
6 0.5% 1,480,000 0.8%
Elaboracin propia
En la Tabla N 8 se muestran las actividades de la UAAD y su respectivo
presupuesto para el 2014.
Tabla N 8 Asignacin de presupuesto a las actividades planificadas de la UAAD para el 2014
Tipo de actividad Nombre de la actividad Presupuesto
% del presupuesto
de la UAAD
Soporte
Administrativo
Locales (Mincetur, Repblica
de Panam, Basadre)
900,000 61%
Soporte
Administrativo
Pliza de seguro 300,000 20%
Soporte
Administrativo
Mantenimiento de Bienes
Muebles e Inmuebles
100,000 7%
Soporte
Administrativo
Bienes bsicos 80,000 6%
Soporte
Administrativo
Gastos Operativos UAA 50,000 3%
Soporte
Administrativo
Servicio de Mensajera
(Courier local, nacional e
internacional)
50,000 3%
Total 1,480,000 100%
Elaboracin propia
Se observa que las actividades que describe el POI son genricas y estn
referidas a gastos fijos en general. Para la efectividad de la planificacin se
necesita desglosar las actividades a mayor detalle.

84

La UAAD no cuenta con objetivos estratgicos. Aparte del POI, no se observa
un alineamiento entre las actividades de Planeamiento de Contrataciones y la
estrategia de la entidad. Tampoco la unidad cuenta con indicadores y metas.

4.1.2. Estructura Organizacional
Segn el ROF de la entidad, el rgano responsable del Planeamiento de
Contrataciones es la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD). A su vez, la
UAAD es supervisada y controlada por la Oficina General de Administracin
(OGA). En la Figura N 22 se presente el organigrama estructural del UAAD.
Figura N 22 Organigrama Estructural de la Unidad de Asuntos Administrativos (UAAD)
SECRETARA GENERAL

UNIDAD DE ASUNTOS
ADMINISTRATIVOS

OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACIN

Elaboracin: Propia
Fuente: ROF PROMPER (2014)
La UAAD es la unidad orgnica encargada de la programacin y contratacin de
bienes y servicios, arrendamiento y ejecucin de obras, en la cantidad, calidad y
oportunidad requerida por los rganos y unidades orgnicas de la entidad. En lo
referente a la adquisicin de bienes y servicios, la UAAD tiene las siguientes
funciones:

85

Formular, modificar y ejecutar el Plan Anual de Contrataciones de la entidad.
Programar, coordinar, ejecutar y administrar los procesos de contratacin de
bienes y servicios, arrendamientos y ejecucin de obras, incluyendo los
contratos que ellos deriven.
Programar y ejecutar los procesos tcnicos de recepcin, almacenamiento y
despacho de bienes de consumo, as como de gestin y control de almacn
de bienes de la entidad.
Programar, coordinar y supervisar el servicio de distribucin de bienes y
carga, a nivel nacional e internacional.
La direccin, control y evaluacin del Planeamiento de Contrataciones es
realizada por la OGA. Este rgano, a su vez, planifica, implementa, programa,
conduce y controla a los procesos restantes de la logstica de la entidad.
Las descripciones de puestos y responsabilidades para el Planeamiento de
Contrataciones estn definidos en el MOF. En la Figura N 23 se observa los
puestos y su relacin jerrquica de quienes intervienen en el Planeamiento de
Contrataciones.
Figura N 23 Organigrama de puestos para el Planeamiento de Contrataciones

Fuente: MOF PROMPER (2014)
Elaboracin propia
SECRETARA GENERAL

JEFE DE LA UNIDAD DE ASUNTOS
ADMINISTRATIVOS

JEFE DE LA OFICINA GENERAL DE
ADMINISTRACIN

ESPECIALISTA DE NORMATIVIDAD
EN CONTRATACIONES DEL ESTADO

ESPECIALISTA EN
PROGRAMACIN I

ESPECIALISTA EN
PROGRAMACIN II

86

A continuacin se describe las funciones relacionados al Planeamiento de
Contrataciones de los puestos que participan en dicha actividad. Estas funciones
fueron extradas del MOF vigente de la entidad. La Tabla N 9 muestra las
funciones del Jefe de la Oficina General de Administracin. Este cargo es
responsable del control del Planeamiento de las Contrataciones.
Tabla N 9: Funciones del Jefe de la Oficina General de Administracin
Puesto Jefe de la Oficina General de Administracin
Misin
Programar, conducir y controlar los sistemas administrativos de
personal, logstica, contabilidad, tesorera, archivo e informtica.
Asimismo, es responsable de la ejecucin presupuestal del Pliego.
Funciones
relacionado a la
Planificacin de
Contrataciones
1. Dirigir, supervisar, evaluar y controlar los procesos de trmite
documentario, activo fijo, archivo, inventario, control patrimonial,
almacn, contrataciones y adquisiciones, administracin de
personal, logstica, contabilidad, tesorera e informtica, de
acuerdo a las disposiciones legales vigentes.
2. Proporcionar los bienes y servicios que requiera la Entidad, segn
lo establecido en los dispositivos legales vigentes.
Fuente: MOF PROMPER (2014 )
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 10 se muestra las funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos
Administrativos. Observamos que este cargo es quien planifica las
contrataciones de la entidad.
Tabla N 10: Funciones del Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Puesto Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Misin Asegurar la unidad, racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos
administrativos de la Entidad
Funciones
relacionado a la
planificacin de
contrataciones
1. Formular el Plan Anual de Contrataciones de PROMPER.
2. Programar y ejecutar la obtencin oportuna de bienes y servicios
requeridos, acorde con las normas legales vigentes
Elaboracin: Propia

87

En la Tabla N 11 se muestra las funciones del Especialista en Normatividad de
Contrataciones del Estado. Este cargo es el responsable de dar asesora legal
en el Planeamiento de las Contrataciones.
Tabla N 11: Funciones del Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Puesto Especialista en Normatividad de Contrataciones del Estado
Misin Brindar asesora y emitir opinin legal sobre asuntos derivados de
los procesos de seleccin, exoneraciones, modificacin y resolucin
de contratados de bienes y servicios.
Funciones relacionado
a la planificacin de
contrataciones
1. Asesorar a la Unidad de Asuntos Administrativos sobre la
aplicacin de la normativa en materia de Contrataciones del
Estado, cuando se lo requiera.
2. Elaborar informes legales sobre prestaciones adicionales,
reduccin de prestaciones, contrataciones complementarias y
resolucin de contratos de bienes y servicios, derivados de los
procesos de seleccin realizados por la entidad.
3. Elaborar informes legales sobre las exoneraciones de procesos
de seleccin requeridas por las reas usuarias, tramitarlas y
efectuar el seguimiento correspondiente.
4. Apoyar a los Comits Especiales en la absolucin de
observaciones a las bases derivadas de los procesos de
seleccin, cuando se lo requiera.
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 12 se muestra las funciones del Especialista en Programacin II.
Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisicin de bienes y servicios que correspondan a procesos de seleccin
mayores. Asimismo, es el responsable de hacer las modificaciones del PAC y la
evaluacin semestral del mismo.

88

Tabla N 12: Funciones del Especialista en Programacin II
Puesto Especialista en Programacin II
Misin Asistir a las unidades orgnicas de PROMPER, en el proceso de
programacin de sus necesidades de bienes y servicios, y en la
gestin de la informacin y documentacin necesarias para la
preparacin y aprobacin de los expedientes de contratacin de
procesos de seleccin mayores.
contrataciones
1. Brindar asistencia tcnica a las reas usuarias, en el proceso de
programacin anual de las necesidades de bienes y servicios.
2. Consolidar y valorizar el proyecto de Cuadro de Necesidades de
bienes y servicios.
3. Apoyar en la elaboracin y monitoreo del Plan Anual de
Contrataciones de la Entidad
4. Apoyar a las reas usuarias, en la formulacin o ajuste de las
caractersticas tcnicas de los bienes y servicios que
corresponden a los procesos de seleccin mayores.
5. Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de
los bienes y servicios que corresponde a los procesos de
seleccin mayores.
6. Coordinar oportunamente con las reas usuarias, la
documentacin requerida para la ejecucin de los procesos de
seleccin mayores.
7. Preparar los expedientes de contratacin para la ejecucin de los
8. Gestionar ante el MEF las actualizaciones del Catlogo de
Bienes y Servicios.
Elaboracin: Propia
En la Tabla N 13 se muestra las funciones del Especialista en Programacin I.
Este cargo es responsable de recolectar y consolidar las necesidades de
adquisicin de bienes y servicios que correspondan a procesos de seleccin
menores.

89

Tabla N 13: Funciones del Especialista en Programacin I
Puesto Especialista en Programacin I
Misin Asistir a las unidades orgnicas de PROMPER, en el proceso de
programacin de sus necesidades de bienes y servicios, y en la
gestin de la informacin y documentacin necesarias para la
preparacin y aprobacin de los expedientes de contratacin de
procesos de seleccin menores.
contrataciones
1. Brindar asistencia tcnica a las reas usuarias, en el proceso de
programacin anual de las necesidades de bienes y servicios.
2. Apoyar a las reas usuarias, en la formulacin o ajuste de las
caractersticas tcnicas de los bienes y servicios que
corresponden a los procesos de seleccin mayores.
3. Realizar los estudios de posibilidades que ofrece el mercado de
los bienes y servicios que corresponde a los procesos de
seleccin mayores.
4. Coordinar oportunamente con las reas usuarias, la
documentacin requerida para la ejecucin de los procesos de
seleccin mayores.
5. Preparar los expedientes de contratacin para la ejecucin de los
Elaboracin: Propia

4.1.3. Control de gestin
El presupuesto es la principal herramienta de control de la entidad. Sin embargo,
el presupuesto no es una herramienta idnea para controlar la ejecucin de
actividades administrativas, porque no siempre es posible asignar un valor
monetario a los recursos que consume la actividad.
Las forma de control ms utilizada por la OGA es mediante la supervisin de la
ejecucin de las actividades por parte de los jefes de mayor de jerarqua.
Generalmente los empleados que realizan el Planeamiento de Contrataciones
informan sus avances a los jefes de manera verbal o por correo electrnico. Los
principales criterios de controlar la efectividad de las actividades son el

90

cumplimiento de plazos, las observaciones producto de la revisin de los
documentos de planificacin y las observaciones realizadas por la OSCE.
La UAAD no tiene un Sistema de Control basado en herramientas de
seguimiento y medicin. Por consiguiente, las actividades del Planeamiento de
Contrataciones no estn bajo control. Debido a la ausencia de control y la falta
de objetivos los directivos no conocen si el Planeamiento de Contrataciones est
apoyando en el cumplimiento de la estrategia de la entidad.

4.2. MODELADO DE PROCESOS

4.2.1. Desglose de procesos
Si bien la organizacin de PROMPER tiene una estructura funcional, desde la
perspectiva de procesos la visin general del Sistema de Gestin de
PROMPER est representado en el mapa de mapa de procesos de la Figura
N 24. La estructura de procesos de la entidad est conformado por 4 procesos
claves, 5 procesos de soporte y 2 procesos estratgicos.
El proceso de Abastecimiento y Servicios Generales funciona como proceso
soporte de los procesos claves. Este proceso es el responsable de las
actividades de la cadena de suministro de la entidad.

91

Figura N 24: Procesos Nivel 0 Mapa de procesos de PROMPERU
Fuente: PROMPER (2014)

4.2.1.1. Proceso Nivel 1: Abastecimiento y Servicios Generales
El proceso de Abastecimiento y Servicios Generales tiene como objetivo el
abastecimiento de bienes y servicios que la entidad requiera para cumplir sus
objetivos. En la Figura N 25 se muestra que el proceso de Abastecimiento y
Servicios Generales, el cual se desglosa en 7 subprocesos.
El proceso de Planeamiento de Contrataciones es un subproceso del proceso de
Abastecimiento y Servicios generales. Tiene como funcin la identificacin de
necesidades, la programacin de las contrataciones, as como su identificacin
y evaluacin.

92

Figura N 25: Proceso Nivel 1 Abastecimiento y Servicios Generales

Fuente: PROMPER (2014)

4.2.1.2. Diagrama contextual del proceso de Planeamiento de
Contrataciones
En el diagrama de contexto muestra la interrelacin de un determinado proceso
con sus proveedores y clientes mediante las entradas y salidas. En la Figura N
26 se aprecia el diagrama de contexto del proceso de Planificacin de
Contrataciones. En cuanto al producto que se genera en el proceso, podemos
apreciar que los clientes son rganos y unidades orgnicas de PROMPER y
una entidad externa como es el caso de la OSCE.

93

Figura N 26 Diagrama de Contexto del proceso de Planificacin de Contrataciones


4.2.2. Identificacin de subprocesos
El proceso de Planificacin de Contrataciones est conformado por
subprocesos, los cuales an no estn identificados. El Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estados menciona tres principales actividades respecto al
Plan Anual de Contrataciones: formulacin, modificacin y evaluacin. La
entidad est organizada funcionalmente para las tres actividades mencionadas
previamente.
Segn lo antes expuesto, y para facilidad del manejo de informacin, se tom
por conveniente desglosar el proceso de Planificacin de Contrataciones en
estudio en tres subprocesos: Planificacin del PAC, Modificacin del PAC,
Evaluacin del PAC. En Tabla N 14 se muestra el inventario de subprocesos.

PLANIFICACIN DE
CONTRATACIONES
rganos y
Unidades orgnicas
de PROMPER
Proveedores de
Bienes y Servicios
OSCE
Oficina de
Planeamiento y
Presupuesto
OSCE
Contrataciones
POI aprobado
de bienes y/o servicios
Cotizaciones
Formato del PAC y
normas relacionadas al
proceso
PAC aprobado,
PAC modificado
PAC para publicacin,
resolucin que aprueba el
PAC
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
Secretara Ejecutiva
Informe de Evaluacin
del PAC

94

Tabla N 14: Inventario de subprocesos de Planificacin de Contrataciones
PROCESO

SUBPROCESO
PLANIFICACIN DE
CONTRATACIONES
01 Formulacin del PAC
02 Modificacin del PAC
03 Evaluacin del PAC
Una vez identificado los subprocesos, el siguiente paso consiste en describir la
interrelacin de los mismos. Esta interrelacin se muestra en la Figura N 27. El
proceso de Planificacin de Contrataciones inicia con el subproceso de
Formulacin del PAC. El PAC se formula una vez al ao. No obstante, segn la
necesidad de los usuarios se puede modificar el documento mediante el
subproceso de Modificacin del PAC. Por ltimo, tanto los subprocesos de
formulacin como de modificacin del PAC son evaluados dos veces al ao
mediante el subproceso de Evaluacin del PAC.
Figura N 27: Mapa actual de interrelacin de procesos


PROCESO DE PLANIFICACIN DE CONTRATACIONES
Formulacin del PAC
Modificacin del PAC
Evaluacin del PAC
SUBPROCESOS OPERATIVOS
SUBPROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

95

4.2.3. Mapeo de procesos
El mapeo de procesos constituye la identificacin de actividades cada uno de los
subprocesos identificados en el inventario de subprocesos. Utilizaremos el
diagrama de flujo como herramienta para modelar los subprocesos. Este
diagrama relaciona la secuencia de las actividades y al mismo tiempo el
responsable de su ejecucin.
Para mapear los subprocesos se realizaron entrevistas a cada personal de la
entidad involucrada en la Planificacin de Contrataciones. Con la finalidad que
los procesos levantados reflejen la situacin actual solicit la validacin, de cada
subproceso, por parte del Jefe de la UAAD.

4.2.3.1. Mapeo del subproceso de Formulacin del PAC
El proceso de Formulacin del PAC tiene como objetivo formular, aprobar y
publicar el Plan Anual de Contrataciones de PROMPER, que permita prever
todas las contrataciones de bienes y servicios que se requerirn durante el ao
fiscal; as como, de los montos estimados y tipos de procesos de seleccin
previstos.
Los responsables de la elaboracin del PAC son los Especialistas de
Programacin I/II de la UAAD. Las revisiones estn a cargo del Jefe de la UAAD,
Jefe de la OGA y Jefe de la OAJ. La Secretara General es el mximo rgano de
representacin de la entidad, por lo cual es el responsable de aprobar el PAC.
El principal insumo del subproceso son los cuadros de necesidades que remiten
los usuarios de la entidad. El Principal producto es el documento que contiene el
Plan Anual de Contrataciones, el cual se entrega a la OSCE. En la Figura N 28
y Figura N 29 se muestra el diagrama de flujo del subproceso de Formulacin
del PAC, el cual muestra la secuencia de sus actividades y los responsables de
su ejecucin.

96

Figura N 28: Diagrama de flujo del subproceso de Formulacin del PAC


Subproceso: Formulacin del PAC
Especialista en Programacin II / I de la
UAAD
Inicio
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica Secretaria General
Pg.1/2 Versin: 01
Registra informacin del PAC
en los formatos de Excel del
SEACE de OSCE
Si
No
Si
Es posible?
1
Si
No
2
5
3
4
12
11.2
11.1
11
8
7
6.1
5.1
3
6.2
12.2
12.1
Revisa la informacin del Cuadro de
Necesidades y verifica concordancia
de los conceptos de gasto
1
Coordina con las reas Usuarias la
modificacin del Cuadro de
Necesidades
Determina si es posible consolidar los
bienes y servicios, bajo criterios
establecidos
4
5
Elabora proyecto de Resolucin de
aprobacin del PAC Para envo al
Jefe de la UADD
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Determina tipo
de proceso
Elimina del PAC
Filtra informacin
y determina
Consolida los
bienes y servicios
a contratar
Cuadro
consolidado de
necesidades
No
6
Contratacin
<= a 3 UIT?
Si
No
Revisa Proyecto de
Resolucin de aprobacin
del PAC y determina
Visa proyecto de Resolucin
y remite a Secretara
General para revisin
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Coordina subsanacin de
observaciones con el Jefe
de la OGA
Revisa Proyecto de
Resolucin de aprobacin del
PAC y determina
Conforme?
Firma Resolucin y dispone su
registro, publicacin Y
distribucin
Resolucin de
aprobacin del
PAC firmada
Comunica observaciones, al
Jefe de la OAJ para su
subsanacin
Conforme?
Recibe de la OPP el POI aprobado
Enva el formato de Cuadro de
Necesidades a la reas Usuarias
2

97

Figura N 29: Diagrama de flujo del subproceso de Formulacin del PAC (Continuacin)


Jefe de la Oficina General de
Administracin
Especialista en Programacin II de la
UAAD
Pg.2/2 Versin: 01
Fin
5
1
Resolucin de
aprobacin del PAC
Constancia de
registro en SEACE
Memorndum
solicitando
publicacin en Portal
Carga archivo PAC
generado (formato dbf) y
adjunta archivo de
resolucin (formato pdf)
en el Sistema de ERP
ERP
Jefe de la Unidad de Asuntos
Administrativos
2
Si
Si
No
4
17
17
16
15
10
9.2
9.1
9
19
3
Revisa proyecto de
PAC y determina
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Recibe copia de la
Resolucin y deriva al Jefe de
la UAAD
Comunica observaciones al
Jefe de la UAAD para su
subsanacin
y remite al Jefe de la OAJ
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Revisa proyecto de
PAC y determina
Especialista en Programacin
II para su subsanacin
Visa y presenta proyecto de
Resolucin al Jefe de la OGA
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Conforme?
Conforme?
Recibe copia de la Resolucin
y deriva al Especialista en
Programacin II
Carga archivo PAC
adjunta archivo de
en el SEACE
SEACE
Publica el PAC (formato
dbf) y resolucin de
aprobacin del PAC en
el SEACE
SEACE
Imprime constancia de
registro del PAC y
solicita a la UTIN, la
publicacin del PAC en
el Portal Institucional
SEACE
Archiva resoluciones,
constancia de registro en
SEACE y memo solicitando
publicacin en el Portal
Delegada al Jefe
de la OGA?
No
Firma resolucin y dispone su
registro, publicacin y
distribucin
Si
Resolucin de
aprobacin del
PAC
No
10.1.2
10.2
10.1.1
13
18
14
Constancia de
registro en SEACE
Memorndum
solicitando

98

4.2.3.2. Mapeo del subproceso de Modificacin del PAC
El subproceso de Modificacin del PAC tiene como objetivo incluir, excluir las
necesidades de contratacin de bienes y servicios; as mismo, es el responsable
de realizar cambios de tipo de proceso y variaciones de montos que produzcan
durante el ao fiscal.
Los usuarios son quienes solicitan los cambios de acuerdo a sus necesidades y
a la coyuntura del entorno. El responsable de realizar los cambios en el
documento del PAC es el Especialista de Programacin II de la UAAD. La
revisin del documento lo realizan el Jefe de la UAAD y el Jefe de OGA. La
Secretara General como rgano mximo de la entidad es el encargado de
aprobar el PAC.
Los principales insumos para ejecutar el proceso son el ltimo PAC modificado
y las solicitudes de modificacin presentados por los usuarios. El PAC aprobado
se enva a la OSCE, quien sera el cliente directo del subproceso. No obstante,
los beneficiados son los usuarios que solicitaron la modificacin del documento.
En la Figura N 30 y Figura N 31 se muestra el diagrama de flujo del subproceso
de Modificacin del PAC. Esta herramienta refleja la secuencia de sus
actividades; as como, los responsables de su ejecucin.
El principal atributo de calidad que valoran los clientes del proceso es la rapidez
con que se modifica y aprueba el documento. Esta necesidad toma trascendental
importancia cuando los usuarios tienen que hacer frente a contrataciones
catalogadas como urgentes y que no estn incluidos en el PAC.

99

Figura N 30: Diagrama de flujo del subprocesode Modificacin del PAC

Subproceso: Modificacin del PAC
reas Usuarias
Inicio
Especialista en Programacin II
de la UAAD
Administracin
Pg.1/2 Versin: 01
Jefe de la Oficina de
Asesora Jurdica
Determina necesidades
de modificacin
Elabora memorndum
solicitando exclusin,
inclusin de B y/o S o
modificacin del tipo de
proceso
Recibe y revisa
memorndum
Conforme?
Coordina modificacin
con reas Usuarias
Visa y deriva al
Especialista en
Programacin II a travs
del Jefe de la UAAD
Revisa y evala el memo
de inclusin, exclusin o
modificacin, dependiendo
del tipo de regulacin
Analiza el monto, objeto y
determina el tipo de
proceso
Si
No
Tipo de
regulacin?
CE
Exclusin al
PAC?
Ingresa y modifica
el PAC (formato de
Excel)
Elabora resolucin de
aprobacin de
modificacin del PAC
Eleva resolucin al Jefe de
la UAAD para envo al Jefe
de la OGA
Recibe y revisa
Resolucin
LCE
No
1
Coordina subsanacin
de observaciones con
el Jefe de la OGA
Visa resolucin y
remite a Secretara
Conforme?
Si
No
Si
2
3
4
5
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Memorndum
Memorndum
SBS
1
3.1
2
3
4
5
3.2
4.2.2
6
7
10
10.1
10.2

100

Figura N 31: Diagrama de flujo del subproceso Modificacin del PAC (continuacin)


Administrativos
Especialista en
Programacin II de la
UAAD
Secretaria General
Pg.2/2 Versin: 01
Administracin
1
Recibe y revisa
Resolucin
Visa Resolucin y remite
al Jefe de la OGA para
su revisin
Comunica observaciones
al Especialista para su
subsanacin
Recibe y revisa
Resolucin
Conforme?
No
Si
Conforme?
Si
Delegada al
Jefe
de la OGA?
Si
No
Visa proyecto de
Resolucin y remite al
Jefe de la OAJ
Firma resolucin y remite
al Jefe de la UAAD para
su registro y publicacin
Recibe y deriva copia de
la Resolucin al Jefe de
la UAAD
al Jefe de la UAAD para
su subsanacin
No
Recibe copia de la
Resolucin y deriva al
Especialista en
Programacin II
Carga archivo
modificado del PAC
generado (formato
dbf) y adjunta archivo
de resolucin (formato
pdf) en el SEACE
Carga archivo
modificado del PAC
generado (formato
dbf) adjunta archivo
pdf) en el Sistema de
ERP
Publica PAC
modificado (formato
dbf) y resolucin de
aprobacin de la
modificacin del PAC
Imprime constancia
de registro del PAC
modificado y solicita a
la UTIN, la publicacin
del PAC en el Portal
Institucional
Archiva documentacin
generada
Recibe y revisa
Resolucin
Comunica observaciones,
al Jefe de la OAJ para su
subsanacin
al Jefe de la OGA para su
registro y publicacin
Conforme?
Si
No
2
3
4
5
Fin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
visado
Resolucin de
aprobacin
firmada
Resolucin de
aprobacin
firmada
SEACE
ERP
SEACE
SEACE
Memorndum
de publicacin
en Portal
Constancia de
registro
Memorndum
de publicacin
en Portal
Resolucin de
aprobacin
firmada
Constancia de
registro
8
9
11
12
13
8.1
8.2
9.2.2
9.
1
9.2.1
11.2
11.1
14
15
16
17
18

101

4.2.3.3. Mapeo del subproceso de Evaluacin del PAC
El subproceso de Evaluacin del PAC tiene como objetivo evaluar la ejecucin
del PAC de la entidad, con la finalidad que los rganos de la entidad, adopten
las acciones preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y
objetivos previstos en el POI.
El responsable de la evaluacin del PAC es el Especialista de Programacin II
de la UAAD. Quienes revisan el informe de evaluacin son el Jefe de la UAAD y
el Jefe de la OGA. Finalmente el PAC llega a Secretara General, y es quien
convoca a una reunin para tomar las acciones preventivas y correctivas.
Los principales insumos del subproceso son el PAC inicial del ao fiscal, y todas
las modificaciones realizadas hasta la fecha de evaluacin. El producto del
proceso es el Informe de Evaluacin del PAC, el cual se entrega a los principales
directivos de la entidad quienes vendran a ser los clientes del subproceso.
El subproceso segn normativa se ejecuta al finalizar cada semestre. En la Figura
N 32 se muestra el diagrama de flujo del subproceso de Evaluacin del PAC.
Este diagrama refleja la secuencia de sus actividades; as como, los
responsables de su ejecucin.
El atributo de calidad que ms valoran los clientes internos del proceso es la
claridad del anlisis respecto a las contrataciones ejecutadas. Con el uso de este
anlisis, los directivos de la entidad pueden tomar las mejores decisiones con el
fin de lograr los objetivos definidos en el POI.

102

Figura N 32: Proceso Evaluacin del PAC

Proceso: Evaluacin del PAC
de la UAAD
Jefe de la Unidad de
Asuntos Administrativos
Pg.1/1
Analiza los procesos
programados vs los
ejecutados segn parmetros
definidos; as como el reporte
de justificaciones
Versin: 01
Administracin
Fin
Al finalizar cada Semestre
Prepara Informe de
Evaluacin del PAC, que
consolida movimientos de
contrataciones
Conforme?
Presenta Informe de
Evaluacin del PAC al Jefe de
la UAAD para su revisin
Recibe y revisa
Informe de
Evaluacin del PAC
Visa informe y enva
al Jefe de la OGA
Comunica
observaciones para
su subsanacin
No
Si
Firma informe y lo
presenta a Secretara
General
Conforme?
No
Si
Comunica
observaciones para
su subsanacin
Revisa y analiza el
informe de Evaluacin del
PAC
Convoca a reunin a los
rganos de la Entidad,
conduce reunin y
expone aspectos
relevantes del Informe de
Evaluacin del PAC y
queda como acuerdo el
encargo de la definicin
de acciones preventivas y
correctivas por parte de
las reas involucradas
Recibe y revisa
Informe de
Evaluacin del PAC
Prepara reporte consolidado
de justificaciones
6.1
4
3
2
1
9
8 7.1
7
6.2
6
5
7.2
Inicio
Prepara consolidado de
modificaciones del PAC con el
fin de obtener las
modificatorias publicadas en el
SEACE
Secretaria General

103

4.3. ANLISIS DEL PROCESO ACTUAL
Para realizar el anlisis de los subprocesos se utiliz la herramienta conocida
como la Tabla ASME-VM. Mediante esta herramienta se mide el tiempo de ciclo
del proceso, el tiempo que le dedica cada responsable al desarrollo de las
actividades; la clasificacin de las actividades en operacin, revisin, traslado,
espera y archivo; y el anlisis de valor de cada actividad. Posteriormente se
analiza los costos para cada subproceso.

4.3.1. Anlisis del subproceso de Formulacin del PAC
En la Tabla N 15 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de Formulacin
del PAC con los resultados del anlisis. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del
proceso de Formulacin del PAC es 8,170 minutos, equivalente a 17 das de 8
horas laborables. El 67% del tiempo se utiliza en actividades tipo operacin; El
31% del tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en
actividades de traslado y archivo. Se observa que el tiempo destinado a las
actividades de revisin es elevado, pudiendo reducirse.
Segn el diagrama de flujo, el subproceso tiene en total tiene 25 actividades. El
nmero de actividades tipo operacin son 14, el cual representa al 56% del total;
el nmero de actividades tipo revisin son 5, el cual representa el 20% del total;
el nmero de actividades tipo traslado son 5, el cual representa al 20% del total;
por ltimo, el nmero de archivo es 1, el cual representa el 4% del total. Se
observa un elevado nmero de actividades de revisin, ya que representa el 20%
del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres actividades de
operacin se realiza una actividad de revisin, el cual es exagerado.
De las 25 actividades, 16 agregan valor, el cual representa el 64% del total de
actividades; 5 no agregan valor, el cual representa el 20% del total de
actividades; y 4 son actividades de control, el cual representa el 16% del total de
actividades. Segn lo mencionado, un 20% de actividades que no agregan valor
es seal de ineficiencia para un proceso.

104

Tabla N 15: Tabla ASME-VE del subproceso de Formulacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Contador de Recursos Tipo de actividad Tipo de valor
Personal VA C SVA
E
s
p
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c
i
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l
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a

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P
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V
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r

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a
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i
d
o

1 Recibe de la OPP el presupuesto del POI UAAD 5 1 1
2
Enva el formato de Cuadro de Necesidades a las reas
Usuarias.
UAAD 118 1 1
3
Revisa informacin del Cuadro de Necesidades y verifica
concordancias de los conceptos de gasto
UAAD 2,473 1 1
4
Coordina con las reas Usuarias la modificacin del
UAAD 2360 1

1
5
Determina si es posible consolidar los bienes y servicios,
bajo criterios establecidos
UAAD 1475 1 1
6 Consolidar los bienes y servicios a contratar UAAD 590 1 1
7
Filtra informacin y determina si contratacin es menor a
<=3UIT
UAAD 20 1 1
8 Determina tipo de proceso UAAD 480 1 1
9
Registra informacin del PAC en los formatos de Excel del
SEACE de OSCE
UAAD 480 1 1
10
Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC
Para envo al Jefe de la UADD
UAAD 30 1 1
11 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC UAAD 15 1 1
12
Visa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC y lo
eleva al Jefe de la OGA
UAAD 5 1 1
13 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC OGA 15 1 1

105

Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal VA C SVA
E
s
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c
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T
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o

14 Visa proyecto de Resolucin y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 1
15 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC OAJ 15 1 1
16
Visa proyecto de Resolucin y remite a Secretara General
para la revisin
OAJ 5 1 1
17 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC SG 15 1 1
18
Firma Resolucin y dispone su registro, publicacin y
distribucin
SG 5 1 1
19 Recibe copia de la Resolucin y deriva al Jefe de la UAAD OGA 2 1 1
20
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista en
Porgramacin
UAAD 2 1 1
21
Carga archivo PAC generado (formato dbf) y adjunta
archivo de resolucin (formato dbf) en el SEACE
UAAD 15 1 1
22
archivo de resolucin (formato dbf) en el Sistema de ERP
UAAD 10 1 1
23
Publica el PAC (formato dbf) y resolucin de aprobacin
del PAC en el SEACE
UAAD 5 1 1
24
Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la
UTIN, la publicacin del PAC en el Portal Institucional
UAAD 10 1 1
25
Archiva resoluciones, constancia de registro en el SEACE
y memo solicitando publicacin en el Portal
UAAD 15 1 1
TOTAL 8,170 15 3 3 2 2 15 5 5 0 1 16 4 5

106

4.3.2. Anlisis del proceso de Modificacin del PAC
En la Tabla N 16 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de Formulacin
del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de Modificacin
del PAC es 2,224 minutos, equivalente a 4.6 das de 8 horas laborables. El 91%
del tiempo se utiliza en actividades tipo operacin; El 8% del tiempo se utiliza en
actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades de traslado y archivo.
Se observa un equilibrio entre el tiempo utilizado para las actividades de
operacin y las actividades de revisin; no obstante, a menor tiempo de revisin
se consigue mejores resultados en cuanto a la eficiencia.
Segn el diagrama de flujo, el subproceso tiene en total tiene 24 actividades. El
el nmero de actividades tipo traslado son 3, el cual representa al 13% del total;
por ltimo, el nmero de actividades tipo archivo es 1, el cual representa el 4%
del total. Se observa un elevado nmero de actividades de revisin, ya que
representa el 25% del total de actividades; dicho de otra forma, para cada tres
actividades de operacin se realiza una actividad de revisin, el cual es
exagerado.
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, el cual representa el 12%
del total de actividades. Segn lo mencionado, un 38% de actividades que no
agregan valor es seal de ineficiencia para un proceso.

107

Tabla N 16: Tabla ASME-VE del subproceso de Modificacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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1 Determina necesidades de modificacin Usuarios 281 1 1
2
Elabora memorndum solicitando exclusin, inclusin
de B y/o S o modificacin del tipo de proceso
Usuarios 174 1 1
3 Recibe y revisa memorndum OGA 58 1 1
4
Visa y deriva al Especialista en Programacin a travs
del Jefe de la UAAD
OGA 29 1 1
5
Revisa y evala el memo de inclusin, exclusin o
modificacin, dependiendo del tipo de regulacin
UAAD 58 1 1
6 Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso UAAD 290 1 1
7 Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel) UAAD 1160 1 1
8
Elabora resolucin de aprobacin de modificacin del
PAC
UAAD 30 1 1
9
Eleva resolucin al Jefe de la UAAD para el envo al Jefe
de la OGA
UAAD 5 1 1
10 Recibe y revisa Resolucin UAAD 15 1 1
11
Visa Resolucin y remite al Jefe de la OGA para su
revisin
UAAD 5 1 1
12 Recibe y revisa Resolucin OGA 15 1 1
13 Visa proyecto de Resolucin y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 1
14 Recibe y revisa resolucin OAJ 15 1 1
15
Visa resolucin y remite a Secretara General para
revisin
OAJ 5 1 1

108

Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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o

16 Recibe y revisa Resolucin
Secretara
General
15 1 1
17
Firma Resolucin y remite al Jefe de la OGA para su
Secretara
General
5 1 1
18
Recibe y deriva copia de la Resolucin al Jefe de la
UAAD
OGA 2 1 1
19
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista
en Programacin II
UAAD 2 1 1
20
Carga archivo modificado del PAC generado (formato
dbf) adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
SEACE
UAAD 15 1 1
21
dbf) y adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
Sistema de ERP
UAAD 10 1 1
22
Publica PAC modificado (formato dbf) y resolucin de
aprobacin de la modificacin del PAC
UAAD 5 1 1
23
Imprime constancia de registro del PAC modificado y
solicita a la UTIN, la publicacin del PAC en el Portal
Institucional
UAAD 10 1 1
24 Archiva documentacin generada UAAD 15 1 1
TOTAL 2,224 2 10 3 5 2 14 6 3 1 12 3 9

109

4.3.3. Anlisis del proceso de Evaluacin del PAC
En la Tabla N 17 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de Evaluacin
del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de Modificacin
del PAC es 4,885 minutos, equivalente a 10.2 das de 8 horas laborables. El 92%
del tiempo se utiliza en actividades tipo operacin; El 7% del tiempo se utiliza en
actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades de traslado. Se
observa que el tiempo destinado a la revisin es moderado; no obstante, con
menores tiempos de revisin se consigue mayor eficiencia y rapidez.
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total tiene 11 actividades. El
se tiene una actividad de traslado, el cual representa al 9% del total. Se observa
un elevado nmero de actividades de revisin, ya que representa el 27% del total
de actividades; dicho de otra forma, para cada tres actividades de operacin se
realiza una actividad de revisin, el cual es exagerado.
actividades; 3 no agregan valor, el cual representa el 27.5% del total de
actividades; y 3 son actividades destinadas al control, el cual representa el 27.5%
del total de actividades. Segn lo mencionado, un 27.5% de actividades que no
agregan valor es seal de ineficiencia para un proceso.

110

Tabla N 17: Tabla ASME-VE del subproceso de Evaluacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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o

1
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con el fin
de obtener las modificaciones publicadas en el SEACE
UAAD 50 1 1
2 Prepara reporte consolidado de justificaciones UAAD 1160 1 1
3
Analiza los procesos programados vs los ejecutados segn
parmetros definidos; as como el reporte de justificaciones
UAAD 1740 1 1
4
Prepara Informe de Evaluacin del PAC, que consolida
movimientos de contrataciones
UAAD 1440 1 1
5
Presenta Informe de Evaluacin del PAC al Jefe de la
UAAD para su revisin
UAAD 5 1 1
6 Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC UAAD 120 1 1
7 Visa informe y enva al Jefe de la OGA UAAD 5 1 1
8 Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC OGA 120 1 1
9 Firma informe y lo presenta a Secretara General OGA 5 1 1
10 Revisa y analiza el informe de Evaluacin del PAC Secretara 120 1 1
11
Convoca a reuni a los rganos de la Entidad, conduce
reunin y expone aspectos relevantes del Informe de
Evaluacin del PAC y queda como acuerdo el encargo de
la definicin de acciones preventivas y correctivas por parte
de las pareas involucradas
Secretara 120 1 1
TOTAL 4885 5 2 2 2 7 3 1 5 3 3

111

4.3.4. Anlisis de tiempos por puesto de trabajo
En la Tabla N 18 se presenta los tiempos que le dedican los actores del proceso
al desarrollo de las actividades de planificacin del contrataciones. Dela Tabla
se observa que la mayor parte del tiempo es utilizado por el Especialista de
Programacin; para el subproceso de Formulacin del PAC, este tiempo
representa el 99%; para el subproceso de Modificacin del PAC, este tiempo
representa el 72%; para el subproceso de Evaluacin del PAC este tiempo
representa el 90%.
Tabla N 18: Tiempos de los subprocesos de Planificacin del PAC
Puesto
Formulacin
del PAC
Modificacin
del PAC
Evaluacin
del PAC
Total
Secretara General 20 min 20 min 240 min 280 min
Jefe de la OAJ 20 min 20 min - 40 min
Jefe de la OGA 22 min 109 min 125 min 256 min
Jefe de la UAAD 22 min 22 min 125 min 269 min
Especialista en
Programacin
8,086 min 1,598 min 4,395 min 15,544 min
Usuarios - 455 min - 455 min
Total 8,170 min 2,224 min 4,885 min

4.4. REQUISITOS LEGALES
El proceso de planificacin de contrataciones de toda entidad pblica de nuestro
pas est normado por la Ley de Contrataciones del Estado (aprobado mediante
el D.L. N 1017) y su respectivo Reglamento. Adems, el Organismo Supervisor
de Contrataciones del Estado, la OSCE, regula la elaboracin del Plan Anual de
Contrataciones (PAC) mediante la Directiva N 005-2009-0SCE/CD.
Considerando que los organismos reguladores integran las partes interesadas
de PROMPER y en particular del proceso en estudio: en la Tabla N 19
sintetizamos las obligaciones legales como requisitos de las partes interesadas
que debe satisfacer el proceso.

112

Tabla N 19: Requisitos legales para la elaboracin del PAC
PROCESO
LEY,
REGLAMENTO,
DIRECTIVA
PARTICIN DESCRIPCIN
Formulacin
del PAC
Ley de
Contrataciones del
Estado (Aprobado
mediante D.L. N
1017)
Art. 8
El PAC debe contener:
- Todas las contrataciones de
bienes, servicios y obras que se
requerirn durante el ao fiscal
- El valor estimado de la
contratacin
- Tipos de procesos de seleccin
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 7
El PAC tambin deber contener:
- El objeto de la contratacin
- La fuente de financiamiento
- El tipo de moneda
- Los niveles de centralizacin o
descentralizacin de la
facultada a contratar.
- La fecha prevista de
convocatoria
Directiva N 005-
2009-0SCE/CD
4.2
El PAC que se publicar en el
SEACE deber contener todos los
campos definidos en el ANEXO 1.
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 7
No es obligatorio incluir en el PAC
las Adjudicaciones de Menor Cuanta
no programables.
Ley de
Contrataciones del
Estado (Aprobado
mediante D.L. N
1017)
Art. 8
El PAC debe ser aprobado por el
Titular de la Entidad
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 8
Plazo de aprobacin del PAC: dentro
de los 15 das hbiles siguientes a la
aprobacin del POI
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 8
Plazo de publicacin del PAC en el
SEACE: dentro de los 5 das hbiles
siguientes a la aprobacin del PAC
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 128
Plazo de inclusin en el PAC de las
contrataciones realizadas para
enfrentar una situacin de
emergencia: dentro de los 10 das
hbiles siguientes del comienzo de la
entrega del bien o servicio
Modificacin
del PAC
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 9
El PAC tendr que ser modificado en
los siguientes casos:
- Cuando se tenga que incluir o
excluir procesos de seleccin
- Cuando el valor referencial
difiera en ms del 25% del valor

113

PROCESO
LEY,
REGLAMENTO,
DIRECTIVA
PARTICIN DESCRIPCIN
estimado y por ello vare el tipo
de proceso de seleccin.
Directiva N 005-
2009-0SCE/CD
4.6
Plazo de publicacin del PAC
modificado en el SEACE: dentro de
los 5 das hbiles siguientes a la
aprobacin del PAC modificado.
Evaluacin
del PAC
Reglamento de la
Ley de
Contrataciones del
Estado
Art. 9
El Titular de la Entidad debe evaluar
semestralmente el PAC y tomar las
medidas correctivas para alcanzar
las metas y objetivos del POI.

114

5. CAPITULO V:
SISTEMA PROPUESTO

5.1. MATRIZ DE MEJORAS
El objetivo principal de la presente investigacin consiste en disear un Sistema
de Gestin basado en procesos para gestionar el proceso de Planificacin de
Contrataciones. Para poder formular un Sistema de Gestin primeramente se
analiz la situacin actual del proceso y de su contexto. Segn este anlisis y
segn los principios de la Gestin por Procesos se tom por conveniente la
propuesta de implementacin de una serie de acciones, los cuales denominamos
mejoras. En la Tabla N 20 se muestra el resumen de las mejoras. Estas
propuestas previamente fueron analizadas y validadas por el Jefe de la UAAD.

5.2. MATRIZ DE SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Un Sistema de Gestin est conformado por procesos. Por consiguiente,
identificamos y seleccionamos los subprocesos por los cuales estar
conformado el proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER. En
seleccin de procesos se tom en cuenta los subproceso mapeados en el
captulo de situacin actuales y los subprocesos que se propone crear de
acuerdo a la matriz de mejoras. En la Tabla N 21 se muestra esta lista de
procesos con sus respectivos procedimientos y codificacin.

115

Tabla N 20: Cuadro resumen de mejoras
ITEM Mejora Objetivo de la mejora
1
Optimizacin de
actividades de
subprocesos actuales.
Mejorar la eficiencia de los subprocesos. Se buscar
eliminar las actividades innecesarias de control; as
mismo, reducir las actividades que no aaden valor.
2
Creacin de un nuevo
subproceso:
Programacin de
Contrataciones
Este subproceso tendr como misin la programacin de
las contrataciones, con la finalidad de contratar los bienes
y servicios en el momento oportuno.
3
Diseo de un Sistema
de Control conformado
por dos subprocesos:
Seguimiento y Medicin,
Evaluacin y Auditora.
El Sistema de Control ser una herramienta de gestin
para garantizar el cumplimiento de los objetivos. El
subproceso de Seguimiento y Medicin realizar el
seguimiento y medir los resultados de proceso. Y, el
subproceso de Evaluacin y Auditora se encargar de
verificar el cumplimiento del PAC y el cumplimiento de los
requisitos del Sistema de Gestin del proceso.
4
Creacin del
subproceso de Mejora
Continua
El subproceso de Mejora Continua se encargar de
identificar e implementar las mejorar concernientes a la
eficacia y eficiencia del proceso de manera sistemtica y
garantizando la participacin del personal.
5
Diseo del Manual de
Procesos
El Manual de Procesos ser la fuente de informacin
documentada sobre los objetivos, procedimientos,
indicadores y registros; as mismo, servir como una
herramienta de estandarizacin.

5.3. DIAGRAMA DE INTERRELACIN DE SUBPROCESOS
Los Sistemas de Gestin de una organizacin estn conformados por procesos
de diferentes tipos (procesos operativos, procesos de gestin, procesos apoyo,
procesos de medicin, anlisis y mejora). No obstante, por tratarse en un rea,
los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones slo se
agruparan en dos tipos: subprocesos operativos y subprocesos de medicin
anlisis y mejora. No se incluye procesos estratgicos debido a que en este
proceso no se toman decisiones de tipo estratgico. Por otro lado, no se incluyen
proceso de apoyo, porque segn el mapa de procesos de la entidad, el proceso
de Planificacin de Contrataciones es un proceso de apoyo a las actividades
claves de la organizacin.

116

Tabla N 21: Matriz de subprocesos del Sistema de Gestin
PROCESO

SUBPROCESO

DOCUMENTO DE
PROCEDIMIENTO
PLANIFICACIN DE
CONTRATACIONES
PSG-01
Formulacin y
Aprobacin del PAC
DPR-01 Formulacin del PAC
PSG-02 Modificacin del PAC DPR-02 Modificacin del PAC
PSG-03
Programacin de
Contrataciones
DPR-04
Programacin de Contrataciones
de Bienes y Servicios
PSG-04 Seguimiento y Medicin DPR-05 Seguimiento y Medicin
PSG-05
Evaluacin del PAC y
Auditora Interna
DPR-06 Evaluacin del PAC
DPR-07 Auditora Interna
PSG-06 Mejora Continua
DPR-08 Mejora Continua
DPR-09
Acciones
Correctivas/Preventivas
En la Figura N 33 se muestra la interrelacin de los subprocesos del proceso de
Planificacin de Contrataciones. El proceso inicia con el subproceso de
Formulacin del PAC, seguidamente se ejecuta el subproceso Programacin del
PAC.
El subproceso de Modificacin del PAC se ejecutar segn los requerimientos
de modificacin por parte de los usuarios; el cual tomar como base el primer
documento formulado y sus modificaciones respectivas. Toda modificacin
deber pasar por el subproceso de Programacin del PAC.
En cuanto al grupo de subprocesos de medicin, anlisis y mejora, el subproceso
de Seguimiento y Medicin se ejecutar a lo largo de la ejecucin de los
subprocesos operativos. El subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora
Interna se ejecutar semestralmente, el cual tomar como informacin de
entrada los documentos de PAC y los resultados arrojados por el subproceso de
Seguimiento y Control. El ciclo de gestin se cierra con la ejecucin del
subproceso de Mejora Continua, el cual se encargar de implementar proyectos

117

de mejora continua segn los resultados arrojados por los dos subprocesos
anteriormente mencionados.
Figura N 33: Mapa de interrelacin de subprocesos


5.4. ALINEACIN DE OBJETIVOS
Cada proceso tiene un objetivo, el cual define su razn de ser. Estos objetivos
deben estar alineados con la visin, misin y objetivos estratgicos de la
organizacin. Por esta razn, primero se revis la visin la misin de
PROMPER; seguidamente se tom en cuenta los objetivos estratgicos de la
institucin, los cuales estn definidos en el PEI de la entidad.
Siguiendo la lnea del desglose de procesos del punto 4.2.1, y tomando en
consideracin los objetivos estratgicos de la entidad, se defini el objetivo del
macroproceso de Abastecimiento y Servicios Generales. Luego en base al
objetivo del macroproceso se defini el objetivo del proceso de Planificacin de
Formulacin del PAC
Evaluacin del PAC y
Auditora Interna
Modificacin del PAC
Seguimiento y Medicin
Mejora Continua
SUBPROCESOS OPERATIVOS
SUBPROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Programacin del PAC

118

Contrataciones. En la Figura N 34 se presenta el desglose de objetivos: desde
la visin hasta el objetivo del proceso de Planificacin de Contrataciones. Con
esto se garantiza la sinergia en el desarrollo de las actividades.
Figura N 34: Objetivo del proceso de Planificacin de Contrataciones

Una vez definido el objetivo del proceso de Planificacin de Contrataciones, se
pasa a definir los objetivos de los subprocesos por los cuales est conformado.
Con este procedimiento logramos la alineacin de los subprocesos con su
respectivo proceso, asimismo con el macroproceso de Abastecimiento y
Servicios Generales, y con la estrategia de la organizacin.
En la Tabla N 22 se muestra los objetivos de los subprocesos del proceso de
Planificacin de Contrataciones. Estos objetivos sern la base para el rediseo
de los procesos actuales y para el diseo de los nuevos procesos que se propone
Macroproceso:
Abastecimiento y
Servicios Generales
Proceso: Planificacin
de Contrataciones
PROMPER
MISIN
VISIN
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Contribuir
efectivamente a mejorar
la imagen del pas a
nivel nacional e
internacional
Contribuir
efectivamente al
exportaciones con valor
agregado
Contribuir
efectivamente al
divisas generadas por
Turismo y el flujo de
turistas nacionales
Proporcionar bienes y servicios a los rganos y unidades
orgnicas de la entidad para el desarrollo de sus actividades;
en la calidad, cantidad y oportunidad requerida.
Planificar las adquisiciones de bienes y contrataciones de servicios
con el fin de garantizar la oportuna atencin a los rganos y unidades
orgnicas de la entidad; en la calidad, cantidad y oportunidad
requerida.
OBJETIVO
OBJETIVO

119

en la matriz de mejoras. Adems, servir como punto de partida en el diseo del
Sistema de Control.
Tabla N 22: Objetivos de los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones
Subproceso Objetivo
PSG-01 Formulacin del PAC
Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de
Contrataciones de la entidad, que permita ver todas las
contrataciones de bienes y servicios que se requerirn
durante el ao fiscal
PSG-02 Modificacin del PAC
Modificar de la PAC de la entidad, que permita incorporar
las necesidades de exclusin, inclusin, cambios de tipo
de procesos y variaciones de montos de bienes y
servicios que se produzcan durante el ao fiscal.
PSG-03 Programacin del PAC
Programar las contrataciones contempladas en el Plan
Anual de Contrataciones definiendo las fechas, plazos y
el responsable de la adquisicin.
PSG-04
Seguimiento y
Medicin
Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir sus
resultados; as como la satisfaccin de las partes
interesadas para determinar el grado de cumplimiento de
los objetivos planificados.
PSG-05
Evaluacin del PAC y
Auditora Interna
Analizar el cumplimiento del PAC, as como las
modificaciones que ha tenido. Adems, verificar el
cumplimiento de las disposiciones del Sistema de
Gestin.
PSG-06 Mejora Continua
Identificar e implementar acciones de mejora que
permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y
eficiencia de los subprocesos.

5.5. DESCRIPCIN DE LOS SUBPROCESOS OPERATIVOS
En esta parte de la investigacin se describirn los subprocesos operativos. Para
describir los subproceso se utilizarn tres herramientas: diagrama de
caracterizacin, diagramas de flujo y procedimientos. Los subprocesos de
Formulacin del PAC, Modificacin del PAC y el procedimiento de Evaluacin
del PAC se optimizarn en basa al anlisis de la situacin actual. Para el anlisis
de los subproceso propuestos se utilizar las la herramienta conocida como
ASME VM. A cada subproceso se le realizar el nmero de actividades, tipo de
actividad y valor aadido.

120

5.5.1. Descripcin del subproceso de Formulacin del PAC
Primeramente describiremos los elementos del subproceso. Para ello,
utilizaremos el diagrama de caracterizacin. La Figura N 35 presenta el
diagrama de caracterizacin del subproceso de Formulacin del PAC.
Para la optimizacin del subproceso se eliminaron seis actividades, se cre una
actividad y se modific una actividad. La Tabla N 23 muestra el resumen de
cambios realizados producto de la optimizacin del subproceso. Segn esta
propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se puede
apreciar en la Figura N 36 y Figura N 37.
Tabla N 23: Resumen de cambios del subproceso de Formulacin del PAC
ITEM
Cambio en
las
actividades
Denominacin de la actividad
modificada
Justificacin del cambio
1 Elimina
Enva el formato de Cuadro de
Necesidades a las reas
Usuarias
Para la elaboracin del POI, se
solicita a los usuarios las
contrataciones que realizar
durante el ao fiscal; esta misma
informacin se vuelve a pedir a los
usuarios para la elaboracin del
PAC.
Proponemos utilizar el Cuadro de
Necesidades obtenidos durante la
elaboracin del POI, para la
elaboracin del PAC
2 Elimina
Revisa informacin del Cuadro
de Necesidades y verifica
concordancias de los conceptos
de gasto
3 Elimina
Coordina con las reas Usuarias
la modificacin del Cuadro de
Necesidades
4 Crea
Recibe de OPP el Cuadro de
Necesidades de Bienes y
Servicios
5 Elimina
Revisa proyecto de Resolucin
de aprobacin del PAC
El PAC pasa por dos controles
antes de llegar a Secretara
General para su aprobacin. Una
realizada por el Jefe de la UAAD,
y otra realizada por el Jefe de la
OGA.
Proponemos eliminar el control
realizado por el Jefe de la OGA.
Entonces, en lugar que el Jefe de
la OGA sea un punto de control,
ahora pasa a ser una parte
interesada del subproceso. Por lo
tanto, al jefe de la OGA recibir
una copia del PAC.
6 Elimina
Visa proyecto de Resolucin y
remite al Jefe de la OAJ
7 Elimina
Recibe copia de la Resolucin y
deriva al Jefe de la UAAD
8 Modifica
De: Visa proyecto de Resolucin
de aprobacin del PAC y lo eleva
al Jefe de la OGA.
Por: Visa proyecto de
Resolucin, remite a Secretara
General y entrega una copia al
Jefe de la OGA

121

Figura N 35: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Formulacin del PAC
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN DE PROCESOS
Nombre del Proceso Responsable del Proceso
Subproceso de Formulacin del (PAC) Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Objetivo del Proceso Alcance del Proceso
Formular, aprobar y publicar del Plan Anual de Contrataciones de la
entidad, que permita ver todas las contrataciones de bienes y servicios
que se requerirn durante el ao fiscal
El subproceso inicia desde la recepcin de los requerimientos de
contrataciones de bienes y servicios; y termina con la entrega del PAC a la
OSCE
Proveedores
Entradas
(Materiales / Insumos)
Salidas
(Producto / Servicio)
Clientes
Oficina de
Planeamiento
y Presupuesto
POI aprobado
1. Consolidar de Necesidades de Bienes y
Servicios
2. Elaboracin del PAC
3. Aprobacin del PAC
4. Publicacin del PAC
Plan Anual de
Contrataciones (PAC)
Resolucin de
aprobacin del PAC
Constancia de registro
del PAC en el SEACE
Contrataciones
OSCE

Requisitos Metodologas y Herramientas Formatos y Registros
- Ley de Presupuesto del Sector Pblico del
ao correspondiente
- POI aprobado
- Mesas de Trabajo
- Propuesta Validacin
- Planeamiento Estratgico
- Formato de Cuadro de Necesidades
- Formato de PAC
- Ley de Contrataciones del Estado y su
Reglamento
- Directiva N 005-2009-0SCE/CD
- Catlogo de bienes y servicios
- Personal de la UAAD
- Equipos de cmputo
- Sistema Apex y Sistema de ERP
- Tiempo de ciclo de formulacin del PAC
- Costos de formulacin del PAC
- Horas laborales extras utilizadas
- Cumplimiento de plazos en la recepcin de
- % del presupuesto incluido en el PAC
- Cumplimiento de plazos en la entrega del
PAC
- Actividades incluidas, excluidas y
modificadas del PAC

122

Figura N 36: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulacin del PAC

Fuente: elaboracin propia
Especialista en Programacin II / I de la
UAAD
Inicio
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica Secretaria General
Pg.1/2 Versin: 01
Registra informacin del PAC
en los formatos de Excel del
SEACE de OSCE
Si
No
Si
Es posible?
1
Si
No
2
5
3
4
9
8.2
8.1
8
6
5
4.1
3.1
2
4.2
9.2
9.1
Recibe de OPP el Cuadro de
Necesidades de Bienes y Servicios
1
Determina si es posible consolidar los
bienes y servicios, bajo criterios
establecidos
3
Elabora proyecto de Resolucin de
aprobacin del PAC Para envo al
Jefe de la UADD
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Determina tipo
de proceso
Elimina del PAC
Filtra informacin
y determina
Consolida los
bienes y servicios
a contratar
Cuadro
consolidado de
necesidades
No
4
Contratacin
<= a 3 UIT?
Si
No
Revisa Proyecto de
Resolucin de aprobacin
del PAC y determina
y remite a Secretara
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Coordina subsanacin de
observaciones con el Jefe
de la OAF
Revisa Proyecto de
PAC y determina
Conforme?
Firma Resolucin y dispone su
registro, publicacin Y
distribucin
Resolucin de
aprobacin del
PAC firmada
Comunica observaciones, al
Jefe de la OAJ para su
subsanacin
Conforme?
Recibe de la OPP el POI aprobado

123

Figura N 37: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Formulacin del PAC
(Continuacin)

Especialista en Programacin II de la UAAD
Pg.2/2 Versin: 01
Fin
5
1
Resolucin de
aprobacin del PAC
Constancia de
registro en SEACE
Memorndum
solicitando
Carga archivo PAC
adjunta archivo de
en el Sistema de ERP
ERP
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
2
Si
No
4
17
13
12
11
7.2
7.1
7
15
3
Revisa proyecto de
PAC y determina
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Especialista en Programacin
II para su subsanacin
Visa y presenta proyecto de
Resolucin a Secretara
General y entrega una copia
al Jefe de la OGA
Proyecto de
Resolucin de
aprobacin del PAC
Conforme?
Recibe copia de la Resolucin
y deriva al Especialista en
Programacin II
Carga archivo PAC
adjunta archivo de
en el SEACE
SEACE
Publica el PAC (formato
dbf) y resolucin de
aprobacin del PAC en
el SEACE
SEACE
Imprime constancia de
registro del PAC y
solicita a la UTIN, la
publicacin del PAC en
el Portal Institucional
SEACE
Archiva resoluciones,
constancia de registro en
SEACE y memo solicitando
publicacin en el Portal
14
10
Constancia de
registro en SEACE
Memorndum
solicitando

124

En el ANEXO 2 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de
Formulacin del PAC por medio de un procedimiento.
En la Tabla N 25 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de
Modificacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
Modificacin del PAC es 3,227 minutos, equivalente a 10.2 das de 8 horas
laborales. El 97% del tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El 1% del
tiempo se utiliza en actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades
de traslado y archivo. Como parte de la optimizacin, se logr reducir de 31% a
1% el tiempo destinado a las actividades de revisin.
Adems, en la Tabla N 24 se muestra los tiempos segregados por tipo de cargo.
De esta Tabla podemos observar que el 98% del tiempo es utilizado por el
Especialista de Programacin.
Tabla N 24: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Formulacin del PAC
Cargo Tiempo
Secretara General 20 min
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica 20 min
Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos 22 min
Especialista en Programacin 3,165 min
Total 3,227 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene ahora en total 20 actividades. El
el nmero de actividades tipo traslado son 4, el cual representa al 25% del total.
Se observa que el nmero de actividades de revisin se ha reducido de 5 a 3
actividades.
De las 20 actividades, ahora 15 agregan valor, el cual representa el 75% del total
de actividades; 3 no agregan valor, el cual representa el 15% del total de
del total de actividades.

125

Tabla N 25: Tabla ASME-VM del subproceso optimizado Formulacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal VA C SVA
E
s
p
e
c
i
a
l
i
s
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P
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d
o

1 Recibe de la OPP el presupuesto del POI UAAD 5 1 1

Enva el formato de Cuadro de Necesidades a las reas
Usuarias.
UAAD 118 1 1

Revisa informacin del Cuadro de Necesidades y verifica
concordancias de los conceptos de gasto
UAAD 2,473 1 1

Coordina con las reas Usuarias la modificacin del
UAAD 2360 1

1
2
Recibe de OPP el Cuadro de Necesidades de Bienes y
Servicios
UAAD 30 1 1
3
Determina si es posible consolidar los bienes y servicios,
bajo criterios establecidos
UAAD 1475 1 1
4 Consolidar los bienes y servicios a contratar UAAD 590 1 1
5
Filtra informacin y determina si contratacin es menor a
<=3UIT
UAAD 20 1 1
6 Determina tipo de proceso UAAD 480 1 1
7
Registra informacin del PAC en los formatos de Excel del
SEACE de OSCE
UAAD 480 1 1
8
Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC
Para envo al Jefe de la UADD
UAAD 30 1 1
9 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC UAAD 15 1 1
10
Visa proyecto de Resolucin, remite a Secretara General
y entrega una copia al Jefe de la OGA
UAAD 5 1 1

126

Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal VA C SVA
E
s
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c
i
a
l
i
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P
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l

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a
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i
d
o

Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC OGA 15 1 1
Visa proyecto de Resolucin y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 1
11 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC OAJ 15 1 1
12
Visa proyecto de Resolucin y remite a Secretara General
para la revisin
OAJ 5 1 1
13 Revisa proyecto de Resolucin de aprobacin del PAC SG 15 1 1
14
Firma Resolucin y dispone su registro, publicacin y
distribucin
SG 5 1 1
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Jefe de la UAAD OGA 2 1 1
15
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista en
Porgramacin
UAAD 2 1 1
16
archivo de resolucin (formato dbf) en el SEACE
UAAD 15 1 1
17
archivo de resolucin (formato dbf) en el Sistema de ERP
UAAD 10 1 1
18
Publica el PAC (formato dbf) y resolucin de aprobacin
del PAC en el SEACE
UAAD 5 1 1
19
Imprime constancia de registro del PAC y solicita a la
UTIN, la publicacin del PAC en el Portal Institucional
UAAD 10 1 1
20
Archiva resoluciones, constancia de registro en el SEACE
y memo solicitando publicacin en el Portal
UAAD 15 1 1
TOTAL 3,227 13 3 0 2 2 12 3 4 0 1 15 2 3

127

5.5.2. Descripcin del subproceso de Modificacin del PAC
Para la optimizacin del subproceso se eliminaron seis actividades, se cre una
actividad y se modific una actividad. La Tabla N 26 muestra el resumen de
cambios realizados producto de la optimizacin del subproceso. Segn esta
propuesta de cambios, modificamos los diagramas de flujo; esto se puede
apreciar en la Figura N 39 y Figura N 40.
Tabla N 26: Resumen de cambios del proceso de Modificacin del PAC
ITEM
Cambio en
las
actividades
modificada
1 Elimina Recibe y revisa resolucin
El PAC modificado pasa por
dos controles antes de llegar a
Secretara General para su
aprobacin. Una realizada por
el Jefe de la UAAD, y otra
realizada por el Jefe de la
OGA.
Proponemos eliminar el
control realizado por el Jefe de
la OGA. Entonces, el Jefe de
la OGA deja de ser un punto
de control y ahora pasa a ser
una parte interesada del
subproceso. Por lo tanto, al
jefe de la OGA recibir una
copia del PAC modificado y de
la resolucin de modificacin.
2 Elimina
Visa proyecto de Resolucin y remite
al Jefe de la OAJ
3 Elimina
Recibe y deriva copia de la
Resolucin al Jefe de la UAAD
4 Modifica
De: Visa Resolucin y remite al Jefe
de la OGA para su revisin

Por: Visa Resolucin y remite al Jefe
de la OAJ
5 Modifica
De: Firma Resolucin y remite al Jefe
de la OGA para su registro y
publicacin.
Por: Firma resolucin y remite al Jefe
de la UAAD para su registro y
publicacin

128

Figura N 38: Diagrama de Caracterizacin del subproceso de Modificacin del PAC
Subproceso de Modificacin del PAC Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Modificar de la PAC de la entidad, que permita incorporar las necesidades
de exclusin, inclusin, cambios de tipo de procesos y variaciones de
montos de bienes y servicios que se produzcan durante el ao fiscal.
El subproceso inicia con la identificacin de la necesidad de modificacin;
termina con la publicacin del PAC modificado en el SEACE.
Proveedores
Entradas
Salidas
Clientes
rganos y
Unidades
Orgnicas
Oficina de
Planeamiento y
Presupuesto
Formulacin del
PAC
Plan Anual de
Solicitudes de
modificacin del PAC
POI actualizado
1. Recepcin, revisin y evaluacin de
solicitudes de modificacin
2. Elaboracin del PAC (modificacin)
3. Aprobacin y Publicacin del PAC
(modificacin)
Plan Anual de
modificado
Resolucin de
modificacin del PAC
Constancia de registro
del PAC modificado en el
SEACE
Contrataciones
OSCE

ao correspondiente
- POI aprobado
- Mesas de Trabajo
- Propuesta Validacin
- Planeamiento Estratgico
- Formato de Cuadro de Necesidades
- Formato de PAC
Reglamento
- Catlogo de bienes y servicios
- Equipos de cmputo
- Tiempo de ciclo de modificacin del PAC
- Costo de modificacin del PAC

129

Figura N 39: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificacin del PAC

reas Usuarias
Inicio
de la UAAD
Administracin
Pg.1/2 Versin: 01
Asesora Jurdica
Determina necesidades
de modificacin
Elabora memorndum
solicitando exclusin,
inclusin de B y/o S o
modificacin del tipo de
proceso
Recibe y revisa
memorndum
Conforme?
Coordina modificacin
con reas Usuarias
Visa y deriva al
Especialista en
Programacin II a travs
del Jefe de la UAAD
Revisa y evala el memo
de inclusin, exclusin o
modificacin, dependiendo
del tipo de regulacin
Analiza el monto, objeto y
determina el tipo de
proceso
Si
No
Tipo de
regulacin?
CE
Exclusin al
PAC?
Ingresa y modifica
el PAC (formato de
Excel)
Elabora resolucin de
aprobacin de
modificacin del PAC
Eleva resolucin al Jefe de
la UAAD
Recibe y revisa
Resolucin
LCE
No
1
Coordina subsanacin
de observaciones con
el Jefe de la OGA
Visa resolucin y
remite a Secretara
Conforme?
Si
No
Si
2
3
4
5
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Memorndum
Memorndum
SBS
1
3.1
2
3
4
5
3.2
4.2.2
6
7
9
9.1
9.2

130

Figura N 40: Diagrama de flujo optimizado del subproceso de Modificacin del PAC
(Continuacin)

Administrativos
Secretaria General
Pg.2/2 Versin: 01
1
Recibe y revisa
Resolucin
Visa Resolucin y remite
al Jefe de la OAJ
al Especialista para su
subsanacin
Conforme?
No
Si
Recibe copia de la
Resolucin y deriva al
Especialista en
Programacin II
Carga archivo
modificado del PAC
generado (formato
dbf) y adjunta archivo
pdf) en el SEACE
Carga archivo
modificado del PAC
generado (formato
dbf) adjunta archivo
pdf) en el Sistema de
ERP
Publica PAC
modificado (formato
dbf) y resolucin de
aprobacin de la
modificacin del PAC
Imprime constancia
de registro del PAC
modificado y solicita a
la UTIN, la publicacin
del PAC en el Portal
Institucional
Archiva documentacin
generada
Recibe y revisa
Resolucin
Comunica observaciones,
al Jefe de la OAJ para su
subsanacin
al Jefe de la OGA para su
Conforme?
Si
No
2
4
5
Fin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin
Resolucin de
aprobacin firmada
SEACE
ERP
SEACE
SEACE
Memorndum
de publicacin
en Portal
Constancia de
registro
Memorndum
de publicacin
en Portal
Resolucin de
aprobacin
firmada
Constancia de
registro
8
10
11
8.1
8.2
10.2
10.1
12
13
14
15
16
Especialista en Programacin II de la
UAAD
3
Resolucin de
aprobacin visado

131

En el ANEXO 3 se detalla el desarrollo de las actividades del subproceso de
Modificacin del PAC por medio de un procedimiento.
En la Tabla N 28 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de
Modificacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
de traslado y archivo.
Tabla N 27: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Modificacin del PAC
Cargo Tiempo
Jefe de la Oficina de Asesora Jurdica 20 min
Jefe de la OGA 87 min
Usuarios 455 min
Total 2,202 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene 21 actividades. El nmero de
actividades tipo operacin son 13, el cual representa al 62% del total; el nmero
de actividades tipo revisin son 5, el cual representa el 24% del total; el nmero
de actividades tipo traslado son 2, el cual representa al 9% del total; por ltimo,
el nmero de actividades tipo archivo es 1, el cual representa el 5% del total.
De las 21 actividades, ahora 11 agregan valor, el cual representa el 52% del total
de actividades; 8 no agregan valor, el cual representa el 38% del total de

132

Tabla N 28: Tabla ASME-VM del subproceso optimizado de Modificacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

VA C SVA
U
s
u
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r
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o

1 Determina necesidades de modificacin Usuarios 281 1 1
2
Elabora memorndum solicitando exclusin, inclusin
de B y/o S o modificacin del tipo de proceso
Usuarios 174 1 1
3 Recibe y revisa memorndum OGA 58 1 1
4
Visa y deriva al Especialista en Programacin a travs
del Jefe de la UAAD
OGA 29 1 1
5
Revisa y evala el memo de inclusin, exclusin o
modificacin, dependiendo del tipo de regulacin
UAAD 58 1 1
6 Analiza el monto, objeto y determina el tipo de proceso UAAD 290 1 1
7 Ingresa y modifica el PAC (formato de Excel) UAAD 1160 1 1
8
Elabora resolucin de aprobacin de modificacin del
PAC
UAAD 30 1 1
9 Eleva resolucin al Jefe de la UAAD UAAD 5 1 1
10 Recibe y revisa Resolucin UAAD 15 1 1
11 Visa Resolucin y remite al Jefe de la OAJ UAAD 5 1 1
Recibe y revisa Resolucin OGA 15 1 1
Visa proyecto de Resolucin y remite al Jefe de la OAJ OGA 5 1 1
12 Recibe y revisa resolucin OAJ 15 1 1
13
Visa resolucin y remite a Secretara General para
revisin
OAJ 5 1 1

133

Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

VA C SVA
U
s
u
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C
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t
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l

S
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n

V
a
l
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r

A
a
d
i
d
o

14 Recibe y revisa Resolucin
Secretara
General
15 1 1
15
Firma resolucin y remite al Jefe de la UAAD para su
Secretara
General
5 1 1

Recibe y deriva copia de la Resolucin al Jefe de la
UAAD
OGA 2 1 1
16
Recibe copia de la Resolucin y deriva al Especialista
en Programacin II
UAAD 2 1 1
17
dbf) adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
SEACE
UAAD 15 1 1
18
dbf) y adjunta archivo de resolucin (formato dbf) en el
Sistema de ERP
UAAD 10 1 1
19
Publica PAC modificado (formato dbf) y resolucin de
aprobacin de la modificacin del PAC
UAAD 5 1 1
20
Imprime constancia de registro del PAC modificado y
solicita a la UTIN, la publicacin del PAC en el Portal
Institucional
UAAD 10 1 1
21 Archiva documentacin generada UAAD 15 1 1
TOTAL 2,202 2 10 3 2 2 13 5 2 1 11 2 8

134

5.5.3. Descripcin del subproceso de Programacin de Contrataciones
Este subproceso se crea y formaliza por primera vez; por consiguiente no ha sido
optimizado como dos subproceso anteriores, sino se dise las actividades
necesarias para cumplir el objetivo descrito en el diagrama de caracterizacin.
En la Figura N 42 se presenta esta secuencia de actividades con sus respectivos
responsables. Y en el ANEXO 4 se detalla el desarrollo de las actividades del
subproceso de Programacin de Contrataciones por medio de un procedimiento.
En la Tabla N 30 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de
Programacin de Contrataciones. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo para la
programacin de contrataciones de un rea Usuaria es 300 minutos, equivalente
a 0.6 das de 8 horas laborales. El 80% del tiempo se utilizar en actividades tipo
operacin; El 20% del tiempo se utiliza en actividades de revisin.
Especialista en Programacin y el 43% es utilizado por el rea Usuaria.
Tabla N 29: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Programacin de Contrataciones
Cargo Tiempo
Especialista en Programacin 170 min
Usuario 130 min
Total 300 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene 6 actividades. El nmero de
actividades tipo operacin son 5, el cual representa al 83% del total; y una
actividad tipo revisin que representa el 17% del total. De las 6 actividades, 5
agregan valor, el cual representa el 83% del total; y una actividad es tipo control,
que representa el 17% del total.

135

Figura N 41: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Programacin de Contrataciones
Subproceso de Programacin de Contrataciones Jefe de la Unidad de Asuntos Administrativos
Programar las contrataciones contempladas en el Plan Anual de
Contrataciones definiendo las fechas, plazos y el responsable de la
adquisicin.
El subproceso inicia con la revisin de los plazos de ejecucin de las
actividades de contrataciones; termina con la generacin se Solicitudes
de Bienes y Servicios
Proveedores
Entradas
Salidas
Clientes
reas Usuarias
Formulacin del
PAC
Modificacin
del PAC
Plan Anual de
Solicitudes de
reprogramacin de
contrataciones
1. Revisa los plazos de ejecucin de las
actividades del PAC
2. Realiza la programacin de los procesos de
seleccin
3. Prepara los TDR y genera las SBS
4. Hace seguimiento al cumplimiento de la
programacin
Programa de
Contrataciones
Trminos de Referencia
(TDR)
Solicitud de Bienes y
Servicios (SBS)
reas Usuarias
Contrataciones

ao correspondiente
- POI aprobado
- Mesas de Trabajo
- Cronogramas
- Plan Anual de Contrataciones
- Programa de Contrataciones
- Reporte Consolidad de Justificaciones de
las reas Usuarias
Reglamento
- Equipos de cmputo
- Costo de programacin del PAC
- % de actividades realizadas dentro del
plazo
- % de contrataciones urgentes

136

Figura N 42: Diagrama de flujo del subproceso de Programacin de Contrataciones


Subproceso: Programacin de Contrataciones
Especialista en Programacin II de la UAAD
Inicio
reas Usuarias
Pg.1/1 Versin: 01
No
Si
Revisa actividades del PAC,
especficamente el objetivo y plazo de
ejecucin por tipo de contratacin
Realiza programacin de los procesos
de seleccin en archivo digital y prepara
informacin sobre la programacin por
cada rea Usuaria
De acuerdo a la programacin
comunica va correo electrnico a las
reas Usuarias la programacin de las
contrataciones por cada perodo
Toma conocimiento y evala si se
requiere realizar reprogramacin
de contrataciones
Requiere ajustes?
Comunica necesidades de
reprogramacin al Especialista
en Programacin II de la UAAD
Prepara los TDR ET y genera
SBS, segn la programacin,
considerando los plazos de
Toma conocimiento, realiza ajustes en
coordinacin con las reas Usuarias y
enva, va correo electrnico, al rea
Usuaria
Da seguimiento al cumplimiento de la
programacin de las contrataciones de
un perodo determinado
Se cumple con
la programacin?
Si
Coordina con las reas
Usuarias para que estas
inicien la elaboracin de
los TDR ET y las SBS
correspondientes a las
actividades programadas
para ese perodo
No
1
7.2
6
4.1
7
5
4
3
2
Fin

137

Tabla N 30: Tabla ASME-VM del subproceso de Programacin del PAC
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Contador de
Recursos
Tipo de actividad Tipo de valor
Personal

VA C SVA
r
e
a

U
s
u
a
r
i
a

E
s
p
e
c
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l
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C
o
n
t
r
o
l

S
i
n

V
a
l
o
r

A
a
d
i
d
o

1
Revisa actividades del PAC, especficamente el objetivo y plazo de
UAAD 30 1 1
2
Realiza programacin de los procesos de seleccin en archivo digital
y prepara informacin sobre la programacin por cada rea usuaria
UAAD 30 1 1
3
De acuerdo a la programacin comunica va correo electrnico a las
reas usuarias la programacin de las contrataciones por cada
perodo
UAAD 10 1 1
4
Toma conocimiento y evala si se requiere realizar reprogramacin de
contrataciones
rea
usuaria
20 1 1
5
Prepara los TDR ET y genera SBS, segn la programacin,
considerando los plazos de ejecucin por tipo de contratacin
rea
usuaria
150 1 1
6
En el sistema ERP, da seguimiento al cumplimiento de la
programacin de las contrataciones de un perodo determinado
UAAD 60 1 1
TOTAL 300 2 4 5 1 5 1 0

138

5.6. DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
El tercer paso del ciclo de gestin consiste en la verificacin de los resultados.
Por consiguiente, es necesario sistematizar los procedimientos de seguimiento,
medicin y comparacin de resultados de los subproceso operativos
previamente mencionados. En esta parte de la investigacin disearemos el
Sistema de Control, el cual ser una herramienta clave en la gestin del proceso.
Como mencionamos en el captulo 5.1, el Sistema de Control tendr como misin
la verificacin del cumplimiento de los objetivos previamente definidos. Este
sistema est conformado por dos subprocesos: el subproceso de Seguimiento y
Medicin, y el subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna.
El subproceso de Seguimiento y Medicin se encargar de medir los resultados
del proceso. Para medir los resultados se utilizarn indicadores. Los indicadores
se agruparn por subproceso de manera secuencial en un Tablero de Control.
Para asegurar el control del proceso, cada mes se llenar el Tablero de Control.
El subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora, por un lado, evaluar la
ejecucin de las contrataciones en base al PAC; adems analizar los cambios
que ha tenido el plan. Generalmente los cambios se clasifican en tres: inclusin,
modificacin o eliminacin de contrataciones. Por otro lado, este subproceso
verificar que el proceso est cumpliendo con las disposiciones definidas en el
Sistema de Gestin. Para ello, mediante auditoras evaluar la ejecucin de las
actividades del proceso en comparacin con los procedimientos y polticas del
Sistema de Gestin.

5.6.1. Subproceso de Seguimiento y Medicin
Para describir el proceso de Seguimiento y Medicin, primeramente
identificamos y describimos los indicadores que se utilizar para medir los
resultados del proceso.

139

5.6.1.1. Indicadores de desempeo del proceso de Planificacin de
Contrataciones
Dada la relacin existente entre el proceso en estudio y el proceso de
planificacin del modelo SCOR, se utiliza el framework de identificacin de
mtricas de este modelo. El modelo SCOR agrupa los indicadores de la cadena
de abastecimiento en cinco atributos de desempeo. Por tratarse slo de un
proceso, planificacin, y por la naturaleza de las actividades de la entidad: se
seleccion slo tres atributos como perspectivas para identificar a los
indicadores de desempeo.
Partiendo de un anlisis del objetivo del proceso de Planificacin de
Contrataciones de PROMPER, en la Tabla N 31 se identific los indicadores
de desempeo del proceso. stos indicadores permitirn medir la eficiencia y la
eficacia del proceso.
Tabla N 31: Indicadores del proceso de Planificacin de Contrataciones
Atributo de desempeo Indicador
Confiabilidad Fiabilidad de la planificacin
Capacidad de respuesta Tiempo de Planificacin
Costos Costo de Planificacin
En el ANEXO 10 se describe la ficha de los indicadores.

5.6.1.2. Indicadores de desempeo de los subprocesos
Al igual que el proceso de Planificacin de Contrataciones, sus subprocesos
deben tener indicadores que miden el cumplimiento de sus objetivos. Para
identificar los indicadores se utiliz tres perspectivas: funcionamiento del
proceso, producto y satisfaccin del cliente. En la Tabla N 32 se muestra los
indicadores desagregado por subproceso y perspectiva.

140

Tabla N 32: Indicadores de los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones
Subproceso \
Perspectiva
Funcionamiento del
proceso
Producto Satisfaccin del
Cliente
Formulacin
del PAC
Tiempo de ciclo de
formulacin del PAC
Horas hombre
extras utilizadas en
la formulacin
Costo de
formulacin del PAC
Cumplimiento de
plazos en la
recepcin del cuadro
de necesidades
% de Presupuesto
incluido en el PAC
Cumplimiento de
plazos de entrega del
PAC

Actividades
incluidas,
excluidas o
modificadas del
PAC.
Modificacin
del PAC
Tiempo de ciclo de
modificacin del
PAC
Costo de
modificacin del
PAC
- -
Programacin
del PAC
Costo de
programacin del
PAC
% de actividades
contratadas dentro del
plazo
% de
contrataciones
calificadas
como urgentes
Seguimiento y
Medicin
- Cumplimiento del
plazo de presentacin
del Tablero de Control
-
Evaluacin del
PAC y
Auditora
- Cumplimiento del
plazo de presentacin
del informe de
Evaluacin y Auditora
-
Mejora
continua
- Nmero de acciones
de mejora
implementados
Nmero de No
Conformidades
En el ANEXO 10 se describe la ficha de los indicadores.

5.6.1.3. Diseo del Tablero de Control
El Tablero de Control es una herramienta que es utilizado para el seguimiento y
control de un proceso. Agrupa todos los indicadores de desempeo con sus
respectivas medidas. Por medio de esta herramienta se puede medir la realidad

141

actual del proceso; asimismo, se puede asignar metas. El dueo del proceso
utiliza el Tablero de Control para verificar el grado de cumplimiento de los
objetivos planificados.
El Tablero de Control del Sistema de Gestin que estamos proponiendo est
agrupado por procesos y subprocesos. Comienza listar los indicadores partiendo
del proceso general; a su vez, los indicadores de los subprocesos comienzan
con los procesos operativos, luego pasa a los de medicin, anlisis y mejora. Se
listan en este orden con la finalidad de reflejar la relacin causas-efecto que es
propio de un Tablero de Control.
En la Tabla N 33 se presenta el Tablero de Control del proceso de Planificacin
de Contrataciones de PROMPER. Este tablero muestra la situacin actual del
desempeo de los procesos y subprocesos; conjuntamente con las metas que
se esperan alcanzar en los perodos 2014 y 2015. Las metas se definieron en
funcin de los objetivos que buscan alcanzar los procesos y previa validacin del
dueo del proceso, es decir el jefe de la UAAD.

142

Tabla N 33: Tablero de Control del Proceso de Planificacin de Contrataciones
PROCESOS INDICADORES
GRUPO DESCRIPCIN DESCRIPCIN
FRMULA
UNIDAD
ACTUAL
(2013)
META
(2014)
META
(2015)
META
(2016)

Planificacin de
contrataciones
Fiabilidad de la planificacin
Nmero de
modificacione
s del PAC
Unidad 17 15 13 11
Tiempo de Planificacin

Da 24.6

Costo de Planificacin

Soles S/.26,475

O
P
E
R
A
T
I
V
O
S

Formulacin del PAC
Tiempo de ciclo de formulacin del
PAC

Da 20

Costo de formulacin del PAC

Nuevo Sol 5,060.4

Horas laborales extras utilizadas en
la formulacin

Hora 6 3 2

Cumplimiento de plazos en la
recepcin del Cuadro de
Necesidades

% 70% 80% 85%

% de presupuesto incluido en el
PAC

% 80% 85% 90%

Cumplimiento de plazos de entrega
del PAC

Das 0 0 0

Actividades incluidas, excluidas y
modificadas del PAC.

% 65% 70% 75%

143

PROCESOS INDICADORES
GRUPO DESCRIPCIN DESCRIPCIN
FRMULA
UNIDAD
ACTUAL
(2013)
META
(2014)
META
(2015)
META
(2016)
Modificacin del PAC
Tiempo de ciclo de modificacin del
PAC

Da 4.6

Costo de modificacin del PAC

Nuevo Sol 1259,7

Programacin del PAC
Costo de programacin del PAC

Nuevo Sol -

% de contrataciones realizadas
dentro del plazo

% 62% 70% 75%

% de contrataciones calificadas
como urgentes

Unidad 15% 20% 40

M
E
D
I
C
I
N
,

A
N
L
I
S
I
S

Y

M
E
J
O
R
A

Cumplimiento del plazo de
presentacin del Tablero de Control

Das - 0 0

Evaluacin del PAC y
Auditora
presentacin del informe de

Das - 0 0

Mejora Continua
Nmero de proyectos de mejora
implementados

Unidad - 10 15

Nmero de No Conformidades

Unidad - 96 84
72

144

5.6.1.4. Descripcin del subproceso de Seguimiento y Medicin
El subproceso de Seguimiento y Medicin se encargar de recolectar los datos
concernientes a los resultados de los subprocesos que conforman el Sistema de
Gestin. El subproceso convertir los datos recolectados en informacin til para
la tomas de decisiones. Para el trabamiento de los datos se utilizar
herramientas estadsticas. La informacin obtenida se presentar en indicadores
mediante un Tablero de Control con los resultados de los subprocesos durante
un periodo de anlisis.
Para el control del proceso se comparar el valor de los indicadores con los
objetivos que se definieron durante la planificacin. En caso que se cumpla con
los objetivos se continuar con el ciclo; semestralmente el subproceso de
mejorar continua evaluar las posibilidades de estandarizacin para conservar
los resultados. Sin embargo, en caso de observar desviaciones, el dueo del
subproceso tomar las acciones necesarias para corregir la desviacin. Estas
acciones correctoras se implementarn segn los procedimientos del
subproceso de Mejora Continua.
Los proveedores de informacin son los subprocesos, principalmente aquellos
catalogados como operativos. El dueo de cada subproceso ser el responsable
del oportuno registro de datos. Por otro lado, su producto principal, es decir el
Tablero de Control se elaborar mensualmente y se entregar a los dueos de
cada subproceso; semestralmente se consolidar sus resultados para que sean
entregados a los directivos de la organizacin mediante el Informe de Evaluacin
de Auditora Interna.
En la Figura N 43 se presenta el diagrama de caracterizacin del subproceso de
Seguimiento y Medicin. Este diagrama permite presentar un panorama general
del subproceso mediante la descripcin de sus principales elementos.
En la Figura N 44 se muestra la secuencia de actividades. Segn es diagrama
los actores del subproceso son: El Personal del proceso, la Unidad de
Racionalizacin y el jefe del proceso, es decir el jefe de la UAAD.

145

Figura N 43: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Seguimiento y Medicin
Subproceso de Seguimiento y Medicin Unidad de Racionalizacin
Hacer el seguimiento a los subprocesos y medir sus resultados; as como
la satisfaccin de las partes interesadas para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos planificados.
Desde el registro de datos hasta la decisin de la ejecucin del Proceso
de Mejora Continua y/o el Procedimiento de Acciones Correctivas
/Preventivas
Proveedores
Entradas
(Materiales /
Insumos)
Salidas
(Producto /
Servicio)
Clientes
Usuarios
Subproceso Formulacin
del PAC
Subproceso de
Modificacin del PAC
Subproceso de
Programacin del PAC
Subproceso de
Datos
Registros
Correos

1. Registra los datos
2. Recolecta los datos
3. Elabora el Tablero de Control
4. Analiza el Tablero de Control
5. Detecta No Conformidades
6. Decide ejecutar el subproceso de Mejora
Continua y/o Procedimiento de Acciones
Tablero de Control
No
Conformidades
Datos que
demuestren
evidencia de
hechos
Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Directivos de la
organizacin
Subproceso de
Mejora Continua

- Manual de Procesos - Tcnicas estadsticas de procesamiento de
datos
- Tablero de Control
- Registro de Acciones
- Registro de Acciones de Mejora
- Plan Operativo Institucional
- Planes de Sector
- Plan Estratgico Institucional
- Personal de la UAAD - Cumplimiento del plazo de entrega del
Tablero de Control

146

Figura N 44: Diagrama de flujo del proceso de Seguimiento y Medicin


En el ANEXO 5 se detalla las actividades del subproceso Seguimiento y Medicin
mediante un procedimiento.
En la Tabla N 34 se muestra la Tabla ASME-VM del subproceso de Seguimiento
y Medicin. Esta informacin servir para estimar tiempos y costos de la
ejecucin del subproceso. Segn la Tabla ASME-VM, el tiempo de ciclo del
seguimiento y medicin del Sistema de Gestin durante un mes es 1,360 min,
equivalente a 2.8 das de 8 horas laborales por da. Adems, en la Tabla N 35
se muestra los tiempos segregados por tipo de cargo.

Subproceso: Seguimiento y Medicin
Personal del Proceso Unidad de Racionalizacin
Pg.1/1 Versin: 01
Jefe del Proceso (Jefe de la UAAD)
Inicio
Recolecta los
datos
10
Procesa los datos
para obtener los
indicadores
Elabora el Tablero
de Control
Decide ejecutar el
Subproceso de
Mejora Continua y/
o el Procedimiento
de Acciones
Correctivas/
Preventivas
Fin
Analiza el Tablero
de Control
1
3
4
1 2
7
Registra los datos
5
Existe
desviaciones?
Registra No
Conformidades u
oportunidades de
mejora
1
6
No
Si

147

Tabla N 34: Tabla ASME del subproceso de Seguimiento y Medicin
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Contador de Recursos
Personal

VA C SVA
P
e
r
s
o
n
a
l

d
e
l

P
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o
c
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o

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o

C
o
n
t
r
o
l

S
i
n

V
a
l
o
r

A
a
d
i
d
o

1 Registra los datos UAAD 400 1 1
2 Recolecta los datos
Unidad de
Racionalizacin
60 1 1
3 Procesa los datos para obtener los indicadores
Unidad de
Racionalizacin
300 1 1
4 Elabora el Tablero de Control
Unidad de
Racionalizacin
250 1 1
5 Analiza el Tablero de Control UAAD 200 1 1
6 Registra No Conformidades u oportunidades de mejora UAAD 120 1 1
7
Decide ejecutar el subproceso de Mejora Continua y/o el
Procedimiento de Acciones Correctivas / Preventivas
Unidad de
Racionalizacin
30 1 1
TOTAL 1,360 2

4 5 1 5 1 1


148

Tabla N 35: Tiempos en la ejecucin del subproceso de Seguimiento y Medicin
Cargo Tiempo
Unidad de Racionalizacin 640 min
Personal del proceso 400 min
Total 1,360 min

5.6.2. Subproceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna
Para facilitar el diseo del Sistema de Gestin, dividimos el subproceso de
Evaluacin del PAC y Auditora Interna en dos procedimientos: Procedimiento
de Evaluacin del PAC y Procedimiento de Auditora Interna. El primero, se
encargar de evaluar la ejecucin de las contrataciones en base al PAC. Este
procedimiento fue mapeado en el captulo anterior; por lo tanto, en esta parte
presentaremos el procedimiento optimizado. El segundo, se encargar de
verificar que el proceso est cumpliendo con las disposiciones definidas en el
Sistema de Gestin.
Para tener un enfoque general del subproceso, describiremos los elementos del
subproceso. Para ello, utilizaremos el diagrama de caracterizacin. La Figura N
45 presenta el diagrama de caracterizacin del subproceso de Evaluacin del
PAC y Auditora Interna.

5.6.2.1. Procedimientos de Evaluacin del PAC
Al igual que los subprocesos operativos, se optimiz las actividades
concernientes a la Evaluacin del PAC. En la Tabla N 36 se muestra el resumen
de cambios que se realizaron, con su respectiva justificacin. Segn esta tabla,
se propone eliminar una actividad tipo operacin y otra tipo revisin; la primera
actividad no aade ningn valor y la segunda actividad es un control innecesario.
La eliminacin de estas dos actividades no afectar la calidad del documento.

149

Figura N 45: Diagrama de caracterizacin del proceso de Evaluacin del PAC y Auditora Interna
Proceso de Evaluacin y Auditora Jefe de la UAAD
Analizar el cumplimiento del PAC, as como las modificaciones que ha
tenido. Adems, verificar el cumplimiento de las disposiciones del Sistema
de Gestin.
Desde la elaboracin, aprobacin y difusin del Programa Anual de
Evaluacin y Auditora hasta la revisin del estado de las acciones
correctivas y/o preventivas que se toman producto de los hallazgos.
Proveedores
Entradas
Salidas
Clientes
Usuarios
Subproceso
Formulacin del
PAC
Subproceso de
Modificacin del
PAC
Subproceso de
Programacin del
PAC
Plan Anual de
aprobado y publicado
(inicial y modificaciones)
Memorndums solicitando
modificacin del PAC
Manual de Procesos
Registros

1. Evaluacin del PAC
1.1. Evaluacin de las contrataciones
1.2. Elaboracin del Informe de
Evaluacin del PAC
1.3. Identificacin de No Conformidades u
Oportunidades de Mejora
2. Auditora Interna
2.1. Ejecucin de la Auditora
2.2. Elaboracin del Informe de Auditora
Interna
2.3. Identificacin de No Conformidades u
Informe de
Evaluacin del PAC
Informe de
Auditora Interna
Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Directivos de la
organizacin
Proceso de Mejora
Continua

- Ley de Presupuesto del Sector pblico
- POI aprobado
- Manual de Procesos
- Mesa de Trabajo
- Propuesta - Validacin
- Formato de Informe de Evaluacin del PAC
- Formato de Informe de Auditora Interna
- No Conformidades
- Oportunidades de Mejora
Reglamento
- Sistema eApex y Sistema ERP
- Auditores Internos
- Cumplimiento del plazo de entrega del
Informe de Evaluacin del PAC e Informe de
Auditora Interna

150

Tabla N 36: Resumen de cambios del procedimiento de Evaluacin del PAC
ITEM
Cambios
en las
actividades
modificada
1 Elimina
Recibe y revisa Informe de
Evaluacin del PAC
El Informe de Evaluacin del PAC
pasa por dos controles antes de
llegar a Secretara General. Una
realizada por el Jefe de la UAAD, y
otra realizada por el Jefe de la
OGA.
Proponemos eliminar el control
realizado por el Jefe de la OGA.
Entonces, en lugar que el Jefe de la
OGA sea un punto de control,
ahora pasa a ser una parte
interesada del subproceso. Por lo
tanto, al jefe de la OGA recibir una
copia del Informe de Evaluacin de
PAC.
2 Elimina
Firma informe y lo presenta a
Secretara General
Modifica
De: Visa informe y enva al Jefe
de la OGA

Por: Visa informe y enva a
Secretara General, y una copia
al Jefe de la OGA
Modifica
De: Convoca a reunin a los
rganos de la entidad, conduce
reunin y expone aspectos
relevantes del Informe de
Evaluacin del PAC y queda
como acuerdo el encargo de la
definicin de acciones
preventivas y correctivas por
parte de las reas involucradas

Por: Identifica No Conformidades
u Oportunidades de Mejora
El procedimiento termina con la
identificacin de No conformidades
y Oportunidades de Mejora. Para
encontrar las acciones correctivas,
acciones preventivas o proyectos
de mejora se utilizar el
subproceso de Mejora Continua.
De acuerdo antes expuesto, se modific el diagrama de flujo del procedimiento.
El Figura N 46 se muestra las actividades del procedimiento de Evaluacin del
PAC, despus de su simplificacin.
En el ANEXO 6 se detalla el desarrollo de las actividades del procedimiento de
Evaluacin del PAC por medio de un procedimiento.

151

Figura N 46: Descripcin del procedimiento de Evaluacin del PAC


Procedimiento: Evaluacin del PAC
de la UAAD
Secretaria General
Pg.1/1
Analiza los procesos
programados vs los ejecutados
segn parmetros definidos; as
como el reporte de justificaciones
Versin: 01
Fin
Al finalizar cada Semestre
Prepara Informe de Evaluacin
del PAC, que consolida
Conforme?
Presenta Informe de Evaluacin
del PAC al Jefe de la UAAD para
su revisin
Recibe y revisa Informe de
Evaluacin del PAC
Visa informe y enva Secretara
General, y una copia al Jefe de la
OGA
Comunica observaciones para su
subsanacin
No
Si
Revisa y analiza el informe de
Evaluacin del PAC
Identifica No Conformidades u
Prepara reporte consolidado de
justificaciones
6.1
4
3
2
1
8
7
6.2
6
5
Inicio
Revisa informacin del PAC y
filtra informacin obteniendo las
modificatorias publicadas en el
SEACE

152

A continuacin analizaremos los tiempos y las actividades del procedimiento
mejorado de Evaluacin del PAC, para ello utilizaremos la Tabla ASME-VM
La Tabla N 25 muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento optimizado de
Evaluacin del PAC. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del subproceso de
de traslado. Como parte de la optimizacin, se logr reducir de 7% a 5% el tiempo
destinado a las actividades de revisin.
Tabla N 37: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Evaluacin del PAC
Cargo Tiempo
Total 3,760 min
Segn la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene ahora en total 9 actividades.
El nmero de actividades tipo operacin son 6, el cual representa al 67% del
total; el nmero de actividades tipo revisin son 2, el cual representa el 22% del
total; y se tiene una actividad tipo traslado que representa el 11% del total. Se
observa que el nmero de actividades de revisin se ha reducido de 3 a 2
actividades.

153

Tabla N 38: Tabla ASME-VE del procedimiento de Evaluacin del PAC - Mejorado
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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1
Prepara consolidado de modificaciones del PAC con el fin de
obtener las modificaciones publicadas en el SEACE
UAAD 50 1

1
2 Prepara reporte consolidado de justificaciones UAAD 1160 1

1
3
Analiza los procesos programados vs los ejecutados segn
parmetros definidos; as como el reporte de justificaciones
UAAD 1740 1

1
4
Prepara Informe de Evaluacin del PAC, que consolida
UAAD 1440 1

1
5
Presenta Informe de Evaluacin del PAC al Jefe de la UAAD para
su revisin
UAAD 5 1

1
6 Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC UAAD 120 1

1
7 Visa informe y enva a Secretara General para su aprobacin UAAD 5 1

1
Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC OGA 120 1

1
Firma informe y lo presenta a Secretara General OGA 5 1

1
8 Revisa y analiza el informe de Evaluacin del PAC Secretara 120 1

1
9 Identifica No Conformidades u Oportunidades de Mejora Secretara 120 1

1
TOTAL 4,760 5 2 0 2 6 2 1 5 2 2

154

5.6.2.2. Procedimiento de Auditora Interna
El procedimiento de Auditora Interna se encargar de evaluar si el Sistema de
Gestin por Procesos:
- elabora el Plan Anual de Contrataciones de acuerdo a la normativa legal,
- es conforme con las disposiciones planificadas en el Manual de Procesos.
- Se ha cumplimiento y se mantiene de manera eficaz.
El procedimiento de Auditora Interna se ejecutar al finalizar un semestre, dos
veces al ao. Tanto la Auditora Interna como la Evaluacin del PAC se
realizarn paralelamente. Esto facilitar a los directivos de la organizacin,
tomar al mismo tiempo las acciones correctivas relacionadas a las
contrataciones, as como las acciones relacionados al mejoramiento del Sistema
de Gestin
Los criterios de la auditora y el alcance de la misma se definirn en el Programa
de Auditora y en el Plan de Auditora. Durante la planificacin de la auditora
se elaborar las listas de verificacin.
Para designar a los auditores internos, se debe seleccionar al personal
adecuado y calificado. Los auditores no deben estar directamente involucrados
en las reas auditadas, garantizando de esta manera la objetividad e
imparcialidad de este proceso.
La Jefatura que est siendo auditada debe asegurar la implementacin de
acciones correctivas. El equipo auditor deben realizar seguimiento a las
acciones correctivas tomadas, verificando que se hayan implementado y si son
efectivas, registrando los resultados.
En la Figura N 47 se muestra la secuencia de actividades, mediante un diagrama
de flujo, del procedimiento de Auditora Interna.

155

Figura N 47: Diagrama de flujo del procedimiento de Auditora Interna

Subproceso: Evaluacin del PAC y Auditora Interna
Inicio
Pg.1/1 Versin: 01
Unidad de Racionalizacin
Fin
Auditor Interno (Lder) Equipo Auditor
Elabora el Informe de
Auditora Interna
Prepara Plan de Auditora
Interna
Nombra a un Auditor Interno
como Lder para que dirija el
proceso
Selecciona a las personas
que participarn como
Auditores Internos
Elabora el Programa Anual
de Auditora Interna
Comunica el Plan de
Auditora Interna al personal
involucrado en el proceso
Coordina con los
responsables de reas
involucradas, la(s) fecha(s) y
hora(s)
Informa al personal
auditado los hallazgos
encontrados durante el
proceso
Auditan el proceso y
proceden a recoger
evidencias objetivas
Realiza una reunin de
Apertura con el personal
involucrado
Revisa documentacin
pertinente
Identifica No
Conformidades u
1
2
3
4
5
6
7
9
10
11
14
8
Jefe de la UAAD
Presenta Informe de
Auditora Interna a la
Unidad de Racionalizacin
Recibe y revisa el Informe
de Auditora Interna
Conforme?
para su subsanacin
Revisa y analiza el
Informe de Auditora
Interna
Visa informe y enva al
Jefe de la UAAD
12 13
13.1
13.2
15

156

En el ANEXO 7 se detalla las actividades del procedimiento de Auditora
Interna mediante un procedimiento.
En la Tabla N 40 se muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento de Auditor.
Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del procedimiento de Auditora Interna es
1,475 minutos, equivalente a 3 das de 8 horas laborales por da. El 85% del
tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; El 12% del tiempo se utiliza en
actividades de revisin; el restante se utiliza en actividades de traslado.
De la Tabla ASME-VM, se segreg los tiempos por tipo de cargo que participan
en el desarrollo del procedimiento, estos valores se observa en la Tabla N 39.
Tabla N 39: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Auditora Interna
Cargo Tiempo
Auditor Lder 390 min
Equipo de Auditora 510 min
Total 1,475 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene en total 17 actividades. El nmero
de actividades tipo operacin son 13, el cual representa al 76% del total; el
nmero de actividades tipo revisin son 3, el cual representa el 18% del total; el
nmero de actividades tipo traslado es 1, el cual representa el 6% del total.

157

Tabla N 40: Tabla ASME del procedimiento de Auditora Interna
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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1
Elabora el Programa Anual de Evaluacin y
Auditora Interna
Unidad de
Racionalizacin
120 1

1
2
Coordina con los responsables de reas
involucradas, la(s) fecha(s) y hora(s)
Unidad de
Racionalizacin
60 1

1
3
Selecciona a las personas que participarn como
auditores internos
Unidad de
Racionalizacin 30 1

1
4
Nombra Auditor Interno como Lder para que dirija el
proceso
Unidad de
Racionalizacin 30 1

1
5 Prepara el Plan de Auditora Interna
Unidad de
Racionalizacin
120 1

1
6
Comunica el Plan de Auditora Interna al personal
involucrado en el proceso
Unidad de
Racionalizacin
30 1

1
7 Revisa la documentacin pertinente Equipo Auditor 120 1

1
8
Realiza Reunin de Apertura con el personal
involucrado
Equipo Auditor 60 1

1
9
Auditan el proceso y proceden a recoger evidencias
objetivas de las mismas
Equipo Auditor 480 1

1
10
Informa al personal auditado los hallazgos
encontrados durante el proceso
Equipo Auditor 30 1

1

158

Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)
Personal

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11
Redacta las No Conformidades u oportunidades de
mejora
Equipo Auditor 60 1

1
12 Elabora Informe de Auditora Interna Equipo Auditor 120 1

1
13
Presenta Informe de Auditora Interna a la Unidad de
Racionalizacin
Equipo Auditor 30 1

1
14 Recibe y revisa el Informe de Auditora Interna
Unidad de
Racionalizacin
30 1

1
15 Visa informe y enva al Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
5 1

1
16 Recibe y analiza el Informe de Auditora Interna Jefe de la UAAD 30 1 1
17
Identifica No conformidades u Oportunidades de
Mejora
Jefe de la UAAD 120 1 1
TOTAL 1,475 8 5 2 2 13 3 1 11 3 3


159

5.7. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
Las organizaciones no slo deben documentar e implementar mejoras por una
nica vez, sino deben establecer un enfoque de mejoramiento continuo en sus
procesos. Es fundamental que el proceso de Mejora Continua dentro de la
organizacin sea progresivo, debido a que el entorno de la organizacin cambia
constantemente, al igual que las necesidades y requerimientos de los clientes.
Por esta razn, procedimientos que en la actualidad son fundamentales para el
desarrollo de la organizacin, en el futuro pueden convertirse en obsoletos, dada
la evolucin de la tecnologa y nuevas tcnicas de administracin, adems de
las nuevas necesidades del cliente.

5.7.1. Priorizacin de los procesos a mejorar
La mejora de los procesos debe abordarse de forma continua, gradual y no de
golpe y de forma global. A la hora de abordar un posible mejora de los procesos,
ser ms eficaz para la consecucin de resultados destacables el comenzar por
los que son clave para la organizacin y, entre ellos, los que tengan ms
posibilidades de alcanzar el xito a corto plazo; posteriormente, y aprovechando
la experiencia acumulada en los procesos clave se abordarn todos los dems.
Para la priorizacin de los procesos del presente estudio, se utiliza la herramienta
de calidad denominada: matriz de decisin.

5.7.1.1. Criterios de la priorizacin de procesos
Los criterios de priorizacin de los procesos se identific en base a las siguientes
categoras: impacto, implementacin, estado actual y valor. Luego se determin
la escala para medir los procesos en base a cada criterio. Por ltimo, se asign
un peso a cada categora.

160

En la Tabla N 41 se muestra los criterios de priorizacin de las categoras
Impacto e Implementacin. Cada criterio tiene tres escalas de medicin. Se
asign un peso de 35% para los criterios de impacto y 30% para los de
implementacin.
Tabla N 41: Matriz de criterios de Impacto e Implementacin
Impacto (35%) Implementacin (30%)
Criterio
Impacto estratgico Nmero de
afectados
Tiempo de
implementacin
Inversin
Escala
3: Impacto estratgico alto
2: Impacto estratgico
mediano
1: Impacto estratgico bajo
3: Alto
2: Mediano
1: Bajo
3: Corto
2: Mediano
1: Largo
3: Poco
2: Intermedio
1: Alto
Elaboracin: Propia
De igual forma, en la Tabla N 42 se muestra los criterios de priorizacin para
para las categoras estado actual y valor. Cada criterio tiene su respectiva escala
de medicin y peso.
Tabla N 42: Matriz de criterio de Estado Actual y Valor
Estado actual (20%) Valor (15%)
Criterio
Satisfaccin
del cliente
Estado de
gravedad
Existe el
proceso?
Retorno sobre la inversin
Escala
3: Poco
2: Regular
1: Alto
3: Alto
2: Regular
1: Bajo
1: No
0: Si
3: Alto
2: Mediano
1: Bajo
Elaboracin: Propia

5.7.1.2. Matriz de priorizacin
Para calificar a los procesos, se tom en cuenta la opinin de los miembros del
proceso de Planificacin de Contrataciones. En la Tabla N 43 se presenta la
calificacin de cada proceso por cada criterio. Para obtener la puntuacin total
del proceso, se multiplic la puntuacin del subtotal de cada categora por su
respectivo peso.

161

Tabla N 43: Matriz de priorizacin de procesos
Proceso
Impacto
(35%)
Implementacin
(30%)
Estado actual
(20%)
Valor
(15%)
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Formulacin
del PAC
3 3 6 2 2 4 3 2 0 5 3 3 4.75
Modificacin
del PAC
2 3 5 2 2 4 3 2 0 5 3 3 4.4
Programacin
de
contrataciones
2 3 5 2 3 5 3 3 1 7 2 2 4.95
Seguimiento y
Medicin
1 1 2 3 3 6 2 3 1 6 1 1 3.85
Evaluacin del
PAC y
Auditora
Interna
1 1 2 3 3 6 2 2 1 5 1 1 3.65
Elaboracin: propia

En base a los resultados de la matriz de priorizacin de procesos, se orden los
procesos en orden jerrquico. En la Figura N 48 se presenta la lista de procesos
priorizados. Se observa que la lista est encabezada por el proceso de
Programacin de Contrataciones. Este proceso es nuevo; por consiguiente, se
necesita constantemente hacer ajustes hasta que llegue a la estabilidad.
Adems afecta enormemente en la satisfaccin del cliente. En la lista le sigue el
proceso de Formulacin de las Contrataciones; la razn de su importancia es
que este es el principal subproceso del proceso de Planificacin de
Contrataciones.

162

Figura N 48: Lista de priorizacin de procesos para la mejora


5.7.2. Equipo de mejora
La forma ms operativa para actuar en el abordaje de las acciones de mejora es
la construccin de equipo de mejora. Los equipos de mejora ofrecen un marco
idneo para que las personas de la organizacin puedan cambiar y mejorar las
cosas, aprender y aplicar nuevas metodologas, desarrollar la gestin
participativa. Trabajan en una situacin mejorable concreta, por un periodo
limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos defectuosos y
redisearlos orientndolos hacia el usuario.
El equipo de mejora est conformado por profesionales conocedores del proceso
y de diferente jerarqua. Es importante que uno de sus miembros sea un
integrante de la Alta Direccin. Para el proceso de Planificacin de
Contrataciones proponemos que el equipo de mejora este liderado por el Jefe de
la UAAD y los miembros del equipo estarn conformado por los siguientes
cargos:
- Jefe de la UAAD
- Especialista en Programacin II
- Especialista en Programacin I
- Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
- Especialista en Desarrollo Organizacional lI

163

5.7.3. Subproceso de Mejora Continua
El subproceso de Mejora Continua se encargar de implementar acciones de
mejora con la finalidad de garantizar el mejoramiento continuo de la eficacia y
eficiencia del Sistema de Gestin. El subproceso inicia desde la identificacin de
una No Conformidad u oportunidad de mejora hasta la verificacin del
levantamiento del levantamiento de la misma o la materializacin de la
oportunidad de mejora; o en caso que no se pueda solucionar un problema, se
bebe bajo control.
Para solucionar una No Conformidad, en caso que sta requiera de esfuerzo
humano e inversin considerable ser analizado semestralmente por el Equipo
de Mejora. Por otro lado, si la solucin es prctica se implementar las acciones
de mejora segn el procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
Las fuentes de las No Conformidades u oportunidades de mejora son los
resultados del anlisis del Tablero de Control, el Informe de Evaluacin del PAC,
el Informe de Auditora Interna y las oportunidades de mejora propuestos por el
personal del proceso. Sus proveedores estn conformado por los subprocesos
operativos y los resultados que arrojan el Sistema de Control.
Sus productos son las acciones de mejora implementados en cualquiera de los
subprocesos del Sistema de Gestin o las acciones correctivas que se
implementaron. Por ser un subproceso transversal, afecta a todos subprocesos;
asimismo, todo el personal est involucrado en la mejora continua.
En la Figura N 49 se presenta el diagrama de caracterizacin del subproceso de
Mejora Continua. Este diagrama describe los principales elementos del
subproceso.

164

Figura N 49: Diagrama de caracterizacin del subproceso de Mejora Continua
Proceso de Mejora Continua Jefe de la UAAD
Implementar acciones para mejorar la efectividad de los procesos Desde la deteccin de una No conformidad u oportunidad de mejora
hasta la verificacin de la efectividad de la accin implementada
Proveedores
Entradas
(Materiales /
Insumos)
Salidas
(Producto /
Servicio)
Clientes
Usuarios
Proceso Formulacin
Proceso de
Programacin
Proceso de
Proceso de
Seguimiento y Control
Quejas y
Reclamos
Informe de
Evaluacin y
Auditora
Tablero de Control
Sugerencias del
personal de
procesos
proveedores
1. Identificar No Conformidades u Acciones
de Mejora
2. Implementar Acciones Correctivas y/o
Preventivas
3. Analizar el resultado de los procesos
4. Identificar problemas
5. Identificar causas
6. Identificar alternativas de solucin
7. Implementar acciones de mejora
8. Actualizar el Manual de Procesos
Acciones
Correctivas y/o
Preventivas
Acciones de
Mejora

Jefe de la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Proceso Formulacin
Proceso de
Programacin
Proceso de
Proceso de
Seguimiento y Control

- Manual de Procesos - Mtodo de solucin de problemas
- Herramientas de calidad
- Registro de Acciones
- Registro de Acciones de Mejora
Reglamento
- Normas complementarias relacionadas con
el PAC (OSCE)
- Manual de Procesos
- Personal de la UAAD - Nmero de Acciones
Correctivas/Preventivas implementadas
- Nmero de Acciones de Mejora
Implementadas
- % de mejora de la eficacia del proceso de
Planificacin de Contrataciones

165

5.7.3.1. Procedimiento de Mejora de Procesos
El procedimiento de Mejora de Procesos se dise siguiendo la metodologa de
solucin de problemas de los Sistemas de Gestin de Calidad. La secuencia de
actividades del procedimiento y sus respectivos responsables se muestra en la
Segn la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene 11 actividades. El nmero de
actividades tipo operacin son 8, el cual representa al 72.7% del total; el nmero
de actividades tipo revisin son 3, el cual representa el 27.3% del total; no se
observa actividades de traslado y archivo.
De las 11 actividades, 8 agregan valor, el cual representa el 72.7% del total de
actividades; 1 no agregan valor, el cual representa el 1% del total de actividades;
y 2 son actividades destinadas al control, el cual representa el 16.3% del total de
actividades.
Figura N 50 Adems, en el ANEXO 8 se describe las actividades con mayor
detalle mediante un procedimiento documentado.
En la Tabla N 45 se muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento de Mejora de
Proceso. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo de la ejecucin del procedimiento
es 2,120 minutos, equivalente a 4.4 das de 8 horas laborales. El 81.6% del
tiempo se utilizar en actividades tipo operacin; y el 18.4% del tiempo se utiliza
en actividades de revisin. Adems, en la Tabla N 44 se muestra los tiempos
segregados por tipo de cargo.
Tabla N 44: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Mejora de Procesos
Cargo Tiempo
Jefe de la UAAD 1,130 min
Equipo de Mejora 570 min
Total 2,120 min

166

Segn la Tabla ASME-VM, el procedimiento tiene 11 actividades. El nmero de
actividades tipo operacin son 8, el cual representa al 72.7% del total; el nmero
de actividades tipo revisin son 3, el cual representa el 27.3% del total; no se
observa actividades de traslado y archivo.
De las 11 actividades, 8 agregan valor, el cual representa el 72.7% del total de
actividades; 1 no agregan valor, el cual representa el 1% del total de actividades;
y 2 son actividades destinadas al control, el cual representa el 16.3% del total de
actividades.

167

Figura N 50: Diagrama de Flujo del procedimiento de Mejora de Procesos

Fuente: Elaboracin Propia
Inicio
Recolecta informacin de los
Tableros de Control, Informe de
Evaluacin del PAC, Informe de
Auditora Interna y Registro de
No Conformidades
Analiza los resultados del
proceso y la efectividad del
Sistema de Gestin durante el
semestre
Identifica problemas y los
prioriza segn su importancia
6
Identifica y evala las causas
de los problemas
Propone alternativas de
solucin como proyectos de
mejora
Al finalizar el semestre
Implementa los proyectos de
mejora en coordinacin con el
personal del proceso
Verifica la efectividad de las
mejoras implementadas
Fin
Actualiza el Manual de
Procesos
Es efectiva? Si
Evala los proyectos de
mejora y selecciona aquellos
que se va implementar
Planifica la implementacin de
los proyectos de mejora
1
No
7
5
1
2
3
4
10
9
8
11
Procedimiento: Mejora de Procesos
Unidad de Racionalizacin Jefe de la UAAD
Pg.1/1 Versin: 01
Equipo de Mejora
Evalua la necesidad de
estandarizar las mejoras
implementadas mediante la
actulizacin del Manual de
Procesos
Es necesario
estandarizar?
No
Si
1

168

Tabla N 45: Tabla ASME-VM del procedimiento de Mejora de Procesos
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)

Contador de
Recursos
Personal

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1
Recolecta informacin de los Tableros de Control, Informe de
Evaluacin del PAC, Informe de Auditora Interna y Registro
de No Conformidades
Unidad de
Racionalizacin
120 1 1 1
2
Analiza los resultados del proceso y la efectividad del Sistema
de Gestin durante el semestre
UAAD 240 1 1 1
3 Identifica problemas y los prioriza segn su importancia UAAD 120 1 1 1
4 Identifica y evala las causas de los problemas UAAD 300 1 1 1
5 Propone alternativas de solucin como proyectos de mejora
Equipo de
Mejora
200 1 1 1
6
Evala los proyectos de mejora y selecciona aquellos que se
va implementar
Equipo de
Mejora
250 1 1 1
7 Planifica la implementacin de los proyectos de mejora
Unidad de
Racionalizacin
280 1 1 1
8
Implementa los proyectos de mejora en coordinacin con el
personal del proceso
UAAD 350 1 1 1
9 Verifica la efectividad de las mejoras implementadas
Equipo de
Mejora
120 1 1 1
10
Evala la necesidad de estandariza las mejoras
implementadas mediante la actualizacin del Manual de
Procesos
Unidad de
Racionalizacin
20 1 1 1
11 Actualiza el Manual de Procesos UAAD 120 1 1 1
TOTAL 2,120 3 5 3 8 3 8 2 1

169

5.7.3.2. Procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas
Mediante el procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas se busca
eliminar las causas de las No Conformidades. Se aplicarn acciones correctivas
a problemas que ocurrieron y que necesitan de una pronta solucin. Asimismo,
se aplicarn acciones preventivas a problemas que potencialmente pueden
ocurrir; en caso que estos problemas llegaran a materializarse, afectaran la
calidad del producto y la satisfaccin de los usuarios.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas es un mecanismo para
lograr la mejora continua en el Sistema de Gestin de la Calidad segn la familia
de Normas ISO 9000. Igualmente, en la presente investigacin aplicamos el
procedimiento para alcanzar la mejora continua del Sistema de Gestin basado
en procesos.
El procedimiento de Acciones Correctivas y/o Preventivas se aplicar a aquellas
No Conformidades u oportunidades de mejora que tengan una solucin
inmediata; y su vez que su implementacin no requiera de considerable esfuerzo.
Se utilizar este procedimiento en lugar del procedimiento del subproceso de
Mejora Continua con el propsito de agilizar la implantacin de mejoras, ya que
este ltimo se ejecutar semestralmente.
El procedimiento inicia desde la recepcin de la No Conformidad hasta la
implementacin de las acciones Correctivas y/o Preventivas, y la verificacin de
la eficacia de la misma. El nmero de acciones tomadas ser un indicador para
medir los resultados del subproceso de Mejora Continua.
En la Figura N 51 se muestra la secuencia de actividades del procedimiento de
Acciones Correctivas o Preventivas mediante un diagrama de flujo. Segn este
diagrama, los actores del subproceso son: El personal del proceso, la Unidad de
Racionalizacin y el Jefe de la UAAD.

170

Adems, en el ANEXO 9 se detalla las actividades del procedimiento de Acciones
Correctivas o Preventivas mediante un procedimiento.
En la Tabla N 47 se muestra la Tabla ASME-VM del procedimiento de Acciones
Correctivas o Preventivas. Segn esta Tabla, el tiempo de ciclo del
procedimiento es 63 minutos. El 87% del tiempo se utilizar en actividades tipo
operacin; El 13% del tiempo se utiliza en actividades de revisin.
De esta Tabla podemos observar que el 4% del tiempo es utilizado por el Jefe
de la UAAD, el 44% es utilizado por la Unidad de Racionalizacin y el 52% por
el personal del proceso que ha encontrado la No Conformidad.
Tabla N 46: Tiempos en la ejecucin del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
Cargo Tiempo
Jefe de la UAAD 3 min
Personal del proceso 32 min
Total 63 min
Segn la Tabla ASME-VM, el subproceso tiene ahora en total 8 actividades. El
no se observa actividades tipo traslado, espera y archivo.
actividades; 1 no agregan valor, el cual representa el 12.5% del total de
actividades; y una actividad est destinadas al control, el cual representa el
12.5% del total de actividades.

171

Figura N 51: Diagrama de flujo del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas

Procedimiento: Acciones Correctivas o Preventivas
Personal del Proceso Unidad de Racionalizacin
Pg.1/1 Versin: 01
Jefe de la UAAD
Inicio
Identifica y evala las causas
de la No Conformiadad
Propone alternativas de
Acciones Correctivas o
Preventivas
Implementa las Acciones
Correctivas o Preventivas
Verifica la efectividad las
Acciones Correctivas o
Preventivas implementadas
Fin
Fueron efectiva?
Si
Selecciona la Accin
Correctiva o Preventiva a
tomar
1
Planifica la implementacin de
las Acciones Correctivas o
Preventivas
1
No
3
4
7
6
8
Registra y codifica la No
Conformidad
5
Identifica la No Conformidad y
comunica a la Unidad de
Racionalizacin
1
2

172

Tabla N 47: Tabla ASME-VM del procedimiento de Acciones Correctivas o Preventivas
Paso Actividad rea
Tiempo
(minutos)

Contador de
Recursos
Personal

VA C SVA
P
e
r
s
o
n
a
l

d
e
l

P
r
o
c
e
s
o

U
n
i
d
a
d

d
e

R
a
c
i
o
n
a
l
i
z
a
c
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n

J
e
f
e

d
e

l
a

U
A
A
D

O
p
e
r
a
c
i
n

R
e
v
i
s
i
n

T
r
a
s
l
a
d
o

E
s
p
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r
a

A
r
c
h
i
v
o

V
a
l
o
r

A
a
d
i
d
o

C
o
n
t
r
o
l

S
i
n

V
a
l
o
r

A
a
d
i
d
o

1
Identifica la No Conformidad y comunica a la Unidad de
Racionalizacin
Personal del
Proceso
4 1 1 1
2 Registra y codifica la No Conformidad
Unidad de
Racionalizacin
3 1 1 1
3 Identifica y evala las causas de la No Conformidad
Unidad de
Racionalizacin
10 1 1 1
4 Propone alternativas de Acciones Correctivas o Preventivas
Unidad de
Racionalizacin
10 1 1 1
5 Selecciona la Accin Correctiva o Preventiva a tomar UAAD 3 1 1 1
6
Planifica la implementacin de las Acciones Correctivas o
Preventivas
Personal del
Proceso
8 1 1 1
7 Implementa las Acciones Correctivas o Preventivas
Personal del
Proceso
20 1 1 1
8
Verifica la efectividad delas Acciones Correctivas o Preventivas
implementadas
Unidad de
Racionalizacin
5 1 1 1
TOTAL 63 3 8 1 6 2 6 1 1

173

5.8. DISEO DEL MANUAL DE PROCESOS PARA LA PLANIFICACIN DE
CONTRATACIONES
El Manual de Proceso es conjunto de documentos que soportan el sistema de
Gestin por Procesos agrupada y estructurada de manera sistemtica. Estos
documentos estn organizados de acuerdo a la estructura de documentacin
que propones el Sistema de Gestin de Calidad.
El Jefe la UAAD es la responsable de la aprobacin del Manual de Procesos. La
distribucin del Manual debe darse en forma controlada. Las copias controladas
se actualizarn sistemticamente cada vez que se actualice algn documento.
La revisin del Manual de Procesos estar a cargo del jefe del proceso, es decir
del jefe de la UAAD. La revisin estar a cargo del Jefe de la OGA. Para la
conformidad del documente, este debe ser revisado anualmente. Cada vez que
se revise el documento se debe actualizar el mismo, cambiando el nmero de
versin y la fecha de vigencia del mismo.
En el ANEXO 11 se muestra el listado de documentos que conforma del Manual
de Procesos del Sistema de Gestin del proceso de Planificacin de
Contrataciones. A este listado le denominamos Maestro de Documentos.

5.8.1. Objetivo
El Manual de Procesos del proceso de Planificacin de Contrataciones tiene
entre sus objetivos:
- Proporcionar a los miembros de la entidad informacin relevante de la
estructura organizacional del proceso, de una forma ordenada, actualizada
y fcil de consultar.

174

- Servir como herramienta de anlisis, a fin de proponer e implantar mejoras y
cambios organizacionales.
- Exponer y difundir la misin, objetivos, estructura organizacional del proceso
y principales actividades del proceso.
- Documentar la estructura por procesos con el fin de dar a conocer al
personal.

5.8.2. Alcance
El Manual de Procesos agrupa la documentacin base para la gestin de los
subproceso del proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPER;
estos documentos est conformados por: las directrices de gestin, la
descripcin de los procesos, la descripcin de las actividades, los registros y los
documentos externos.

5.8.3. Estructura
El Manual de procesos que proponemos est dividido en cuatro niveles. El primer
nivel contiene las Directrices de la Gestin; En el segundo nivel estn la
descripcin de los procesos; en el tercer nivel estn la descripcin de las
actividades; y el cuarto nivel estn los registros donde se toma la informacin
como evidencia de la ejecucin de los procesos. Adems, se identifica y registra
los documentos de origen externo, conformado por Leyes, Decretos,
Reglamentos y Directivas.

5.8.3.1. Directrices de la Gestin
Las directrices de gestin son los elementos gua para la toma de decisiones. Se
les hace referencia durante la planificacin, la ejecucin y el control de las
actividades de los subprocesos. Las directrices de gestin estn conformadas
por los objetivos, polticas y normas. Para el caso del proceso de Planificacin

175

de Contrataciones, los documentos directrices estn conformado por los
siguientes:
- Plan Estratgico Institucional (PEI)
- Plan Operativo Institucional (POI)
- Planes Sectoriales
- Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)
- Manual de Organizacin y Funciones (MOF).

5.8.3.2. Descripcin de procesos
La descripcin de los subproceso del proceso Planificacin de Contrataciones
mediante est soportado por los siguientes documentos: inventario de procesos,
mapa de interrelacin de procesos y los diagramas de caracterizacin. En el
inventario lista todos los procesos que conforman el Sistema de Gestin; adems
se le asigna un cdigo para facilitar el manejo de la identificacin de los
subprocesos.
El mapa de interrelacin de procesos muestra un panorama general del
funcionamiento del proceso de Planificacin de Contrataciones. En este
diagrama se refleja la secuencia de los procesos y las interacciones entre los
mismos. Los diagramas de caracterizacin describe cada subproceso mediante
la especificacin de cada uno de los elementos que lo conforman.

5.8.3.3. Descripcin de actividades
Las actividades de los procesos se describen de manera detalla mediante los
procedimientos. En la presente investigacin, para cada subproceso se describi
al menos un procedimiento. La estructura del procedimiento que se utiliz para
describir las actividades tiene las siguientes partes:
- Objetivo
- Alcance

176

- Documentos a consultar
- Glosario de trminos
- Definiciones
- Condiciones bsicas
- Condiciones especficas
- Descripcin del procedimiento
- Registros

5.8.3.4. Registros
Con la ejecucin de los procesos se generan datos, los mismos son registrados
en registros. Los datos de los registros se procesan para convertir en informacin
til para la toma de decisiones. Por consiguiente, los registros es un insumo
principal en el Sistema de Control. El manejo de los registros debe garantizar
debe garantizar la integridad y fiabilidad de la documentacin que guarda.
El proceso de Planificacin de Contrataciones utiliza diferentes formatos de
registros. El medio donde se guarda la informacin son files de archivos fsicos,
hojas de clculo y el ERP.
Para facilitar el manejo de la documentacin, los registros estn dentro de los
anexos de cada procedimiento.

5.8.3.5. Documentos Externos
PROMPER por ser una entidad gubernamental est regulada por Leyes,
Decretos Supremos y Normas. La OSCE establece los mecanismos para
planificar las contrataciones, estos mecanismos son aplicados en todas las
entidades del Estado. Por lo tanto, el dueo del proceso debe tener identificado,
ordenado y actualizado los documentos externos que afectan la gestin del
proceso.

177

5.9. PLAN DE IMPLEMENTACIN
Segn el ciclo de Deming, la implementacin de un proyecto de mejora debe
pasar por cuatro etapas: planificacin, implementacin, verificacin y mejora. Si
consideramos a la implementacin de un Sistema de Gestin por Procesos como
un proyecto de mejora, entonces, esta debe pasar por las cuatro etapas. La
etapa de planificacin ya se hizo mediante en la presenta investigacin, Por
consiguiente, restara la etapa de implementacin, verificacin y mejora. A
continuacin se detalla los pasos a seguir durante la implementacin del Sistema
de Gestin por Procesos.

5.9.1. Responsabilidades
El dueo del proceso de Planificacin de Contrataciones, es decir el jefe de la
UAAD, ser el responsable de la implementacin del Sistema de Gestin. Este
responsable ser quien coordine con los dems involucradas para lograr una
adecuada implementacin.
Los Especialistas en Programacin ser el responsable de la adecuacin del
ambiente y de la realizacin de la Evaluacin del PAC. Por otro lado, Tecnologa
de la Informacin se encargar de adecuar el Sistema de Informacin. En cuento
a la realizacin de la Auditora Interna al Sistema de Gestin, estar liderado por
el jefe de la OGA.
Adicionalmente, se deber contratar a consultores para que realicen
capacitaciones al personal del proceso sobre Gestin por Procesos y sobre el
Sistema de Gestin que se va implementar. Asimismo, los consultores deben
concientizar al personal para facilitar la adopcin del nuevo Sistema de Gestin.

178

5.9.2. Fases de Implementacin
Fase 1: Sensibilizacin
1. Capacitacin sobre Gestin por Procesos
Al personal se deber capacitar sobre el aspecto terico de los principios de
Gestin por Procesos. El personal debe entender este nuevo enfoque de gestin.
Una vez que el personal conozca la parte terica, podr comprender y adecuarse
con facilidad al nuevo Sistema de Gestin.
Asimismo, la capacitacin deber concientizar sobre las ventajas de tener un
Sistema de Gestin basado en procesos. Esta concientizacin mitigar las
posibilidades de resistencia al cambio que puedan surgir por parte del personal.
Es importante que los directivos de la entidad participen en estas capacitaciones,
ya que ellos debern liderar y asegurar su implementacin.

2. Capacitacin sobres el Sistema de Gestin
Se capacitar a toda los involucrados del Proceso de Planificacin de
Contrataciones sobre el Sistema de Gestin que se va implementar. Para esta
capacitacin se utilizar como fuente de informacin los documentos del Manual
de Procesos. El personal deber conocer el rol que cumplir en el Sistema de
Gestin y cmo su trabajo aportar al cumplimento de los objetivos del proceso.

Fase 2: Implementacin
3. Adecuacin de ambientes
Los ambientes de los puestos de trabajo se debern habilitar para que el
personal pueda cumplir a cabalidad con los roles que se le asigne. El puesto de
trabajo deber contar con suficientes recursos; entre los principales deberan
estar los equipos de cmputo y materiales de escritorio. La ubicacin de los
puestos de trabajo deber favorecer la secuencia e interaccin de los
subprocesos y el flujo del personal.

179

4. Adecuacin del Sistema de Informacin
Los sistemas de informacin son el soporte informtico para la ejecucin de los
subprocesos. Por consiguiente, es necesario contar con herramientas para
desarrollar las actividades y para el tratamiento de la informacin. Adems, Se
debe adecuar los Sistemas de Informacin para que registran los datos de la
ejecucin de los subprocesos; los cuales posteriormente sern utilizados por los
subprocesos de del Sistema de Control.
5. Difusin del Manual de Procesos
El Manual de Procesos debera estar disponible para todo el personal del
proceso de Planificacin de Contrataciones; para ello se debera entregar copias
controladas del documento. Por otra parte, se debe comunicar a los procesos
clientes como a los procesos proveedores la implementacin del Sistema de
Gestin por Procesos, de tal manera ellos exijan la calidad en el cumplimiento
de los requisitos de los productos del proceso.
Fase 3: Seguimiento y Control
6. Seguimiento mediante el Tablero de Control
Una vez implementado el Sistema de Gestin por Procesos; es decir, una vez
que se hayan ejecutado los subproceso operativos, se pasa a la recoleccin de
datos para verificar sus resultados. Los datos se procesan para convertirse en
informacin til. Los resultados se mostrarn mensualmente mediante el Tablero
de Control. El dueo del proceso lograr el control del mismo mediante la
comparacin de los resultados obtenidos con los resultados planificados. Estas
actividades se desarrollarn siguiendo el procedimiento del subproceso de
Seguimiento y Medicin.
7. Evaluacin del PAC
Semestralmente se evaluar la ejecucin de las contrataciones en comparacin
con el PAC y con las modificaciones del mismo. Con este paso se verificar la

180

eficacia del producto principal del proceso. La evaluacin de las contrataciones
se realizar siguiendo el procedimiento del subproceso de Evaluacin del PAC.
8. Auditora Interna del proceso
La Auditora Interna es un programa planificado donde se verificar el
cumplimiento de los requisitos del proceso. La Auditora Interna se realizar dos
veces al ao y de manera paralela a la Evaluacin del PAC. Las actividades de
auditora se realizarn siguiendo el procedimiento del subproceso de Evaluacin
del PAC y Auditora Interna.
Fase 4: Mejoramiento continuo
9. Implementacin de Acciones Correctivas y/o Preventivas
Una vez realizada la Fase 3, en esta fase se buscar solucionar los problemas
encontrados durante el seguimiento y control. El objetivo de este paso es corregir
a tiempo las desviaciones que se pudieran encontrar durante la ejecucin delos
subprocesos operativos. Se desarrollar esta actividad de acuerdo al
procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
10. Implementacin de Proyectos de Mejora Continua
Las No Conformidades que no se solucionaron mediante la implementacin de
Acciones Correctivas y/o Preventivas del paso anterior, se solucionar mediante
la implementacin de proyectos de mejora continua. Se identificar proyectos de
mejora continua dos ves al ao. Las actividades encaminadas a lograr la mejora
continua del Sistema de Gestin, sern desarrolladas de acuerdo al
procedimiento del subproceso de Mejora Continua.
En la Tabla N 48 se presenta el cronograma de actividades del Plan de
Implementacin. Este cronograma se elabor bajo la suposicin que el proyecto
de implementacin del Sistema de Gestin por Procesos comience la primera
semana de agosto. En caso de retraso en el inicio de la implementacin, se
correr las semanas, manteniendo constaten la duracin de las actividades.

181

Tabla N 48: Cronograma de Actividades del Plan de Implementacin
N ACTIVIDADES / TIEMPO
2014 2015
Responsable AGO SET OCT NOV DIC ENE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase 1: Sensibilizacin

1
Capacitacin sobre Gestin por
Procesos
Consultor
2
Capacitacin obre el Sistema de
Gestin
Consultor
Fase 2: Implementacin

3 Adecuacin de ambientes

Especialista en
Programacin
4
Adecuacin del Sistema de
Informacin
Tecnologas de la
Informacin
5 Difusin del Manual de Procesos

Jefe de la UAAD
Fase 3: Seguimiento y Control

6
Seguimiento mediante el Tablero
de Control
Unidad de
Racionalizacin
7 Evaluacin del PAC

Especialista en
Programacin
8
Auditora Interna del Sistema de
Gestin
Jefe de la OAG
Fase 4 : Mejoramiento Continuo

9
Implementacin de Acciones
Correctivas y/o Preventivas
Unidad de
Racionalizacin
10
Implementacin de Proyectos de
Mejora Continua
Jefe de la UAAD

182

6. CAPITULO VI:
ANLISIS BENEFICIO COSTO

6.1. CLCULO DE COSTOS
En este captulo se calcular de manera aproximada el costo de operacin de
los subprocesos, y la inversin necesaria para implementar el Sistema de
Gestin. Segn el modelo SCOR, los conceptos de costos asociados a la
planificacin de contrataciones son:
- Costo laborales utilizadas para la planificacin
- Costo de los sistemas tecnolgicos utilizados para la planificacin
- Costo de la infraestructura utilizados para la planificacin
- Costo de gobierno, riesgo y seguro asociados a la planificacin
Los costos laborales representan ms del 80% del costo del proceso. Adems,
la implementacin de proyectos de mejora orientados a mtodos de gestin y
organizacin repercuten principalmente en los costos laborales. Por lo tanto,
para facilitar el anlisis del proyecto, slo consideraremos los costos laborales.
Primeramente se calcul el costo por minuto de los roles involucrados en el
proceso. Para esto se consider la escala de horarios de la entidad y la
Metodologa de Determinacin de Costos publicado en el DS 064-2010-PCM.
Segn la metodologa de costeo, un mes laboral tiene 30 das, y un da laboral
tiene 8 horas; por consiguiente, un mes laboral tiene 14, 400 minutos, el cual

183

vendra a ser el tiempo mensual efectivo. Los costos laborales expresados en
soles por minuto se muestran en la Tabla N 49.
Tabla N 49: Costos laborales por minuto
Cargo Categora Nivel
Remuneraci
n Mensual
(soles)
Tiempo
mensual
efectivo
Costo de
personal
(soles/minuto)
Secretara
General
Director de Sistema
Administrativo IV
D6 15,600
14,400
1.08
Jefe de la OAJ
Director de Sistema
Administrativo III
D5 13,000
14,400
0.9
Jefe de la OGA
Director de Sistema
Administrativo III
D5 13,000
14,400
0.9
Jefe de la UAAD
Director de Sistema
Administrativo II
D4 10,000
14,400
0.69
Especialista en
Programacin
Especialista
Administrativo II
P4 6,000
14,400
0.42
Usuarios
Especialista
Administrativo II
P4 6,000
14,400
0.42
Unidad de
Racionalizacin
Especialista
Administrativo I
P3
4,500
14,400
0.31
Personal del
proceso
Especialista
Administrativo II
P4 6,000
14,400
0.42
Equipo de Mejora
Especialista
Administrativo II
P4
6,000
14,400
0.42
Equipo Auditor
Especialista
Administrativo II
P4
6,000
14,400
0.42
Auditor Lder
Director de Sistema
Administrativo II
D4 10,000
14,400
0.69
Elaboracin propia
Fuente: Escala de Honorarios de PROMPER (2008)

6.1.1. Costos de operacin sin el Sistema de Gestin
En la Tabla ASME VM presentados en el captulo IV del presente estudio, se
determin el tiempo utilizado por cada personal en la ejecucin del subproceso.
Estos tiempos estn resumidos en la Tabla N 18. Una vez determinado los
tiempos del proceso y los costos por minuto: se calcul el costo de operacin de
los subprocesos operativos. Los resultados se muestran en la Tabla N 50; estos
valores slo reflejan el costo de ejecucin de un ciclo del subproceso.

184

Tabla N 50: Clculo de costos actuales de los subprocesos de Planificacin de Contrataciones
Puesto
Costos de
personal (S/. /
min)
Formulacin del PAC Modificacin del PAC Evaluacin del PAC
Secretara General 1.08 20 min S/. 21.6 20 min S/. 21.6 240 min S/. 259.2
Jefe OAJ 0.9 20 min S/. 18 20 min S/. 18 - -
Jefe de la OGA 0.9 22 min S/. 19.8 109 min S/. 98.1 125 min S/. 112.5
Jefe de la UAAD 0.69 22 min S/.15.2 22 min S/.15.2 125 min S/. 86.25
Especialista en Programacin 0.42 8,086 min S/. 3,396 1,598 min S/. 671.2 4,395 min S/. 1,845.9
Usuario 0.42 - 455 min S/. 191.1 - -
Total S/. 3,470.7 S/. 1,015.1 S/. 2,303.8

185

Encontramos el costo del proceso de Planificacin de Contrataciones en base a
los costos de sus subprocesos. Para, ello multiplicamos el costo de un ciclo del
subproceso por el nmero de ciclos que se ejecuta durante el ao. Para
proyectar los valores en los cuatro siguientes aos, se considera el nmero de
ciclos en base a la tendencia de los tres ltimos aos. En la Tabla N 51 se
muestra el costo de operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones
proyectados para cuatro aos.
Tabla N 51: Costos operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones
Subproceso
Costo
por
ciclo
2014 2015 2016 2017
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
Formulacin
del PAC
S/.
3,470.7
1
S/.
3,470
1
S/.
3,470
1
S/.
3,470
1
S/.
3,470
Modificacin
del PAC
S/.
1,015.1
17
S/.
17,257
18
S/.
18,272
16
S/.
16,242
20
S/.
20,302
Evaluacin del
PAC
S/.
2,303.8
2
S/.
4,608
2
S/.
4,608
2
S/.
4,608
2
S/.
4,608
Costo total S/. 25,335 S/. 26,350 S/. 24,320 S/. 28,380
Elaboracin propia

6.1.2. Costos de operacin con el Sistema de Gestin
Con el diseo de las actividades en base a los principios de la gestin por
procesos se modific los tiempos de ejecucin de las actividades dado que
algunas actividades se suprimieron y otras se crearon. Esta variacin de tiempos
afectar el costo del proceso. Adems, se propone la inclusin de tres nuevos
procesos. Los costos de los subprocesos creados se cargarn al costo de
operacin del proceso de Planificacin de Contrataciones.
Para costear los subprocesos, se utiliz los tiempos estimados en la Tablas
ASME de los procesos propuestos en el captulo V. Por lo cual, se utiliz los
tiempos de la Tabla N 24, Tabla N 27, Tabla N 29, Tabla N 35, Tabla N 37, Tabla
N 39, Error! No se encuentra el origen de la referencia. y Tabla N 46. En la
Tabla N 52 se muestra el costo de ejecucin de un ciclo de cada subproceso.

186

Tabla N 52: Clculo de costos de los subproceso s con el Sistema de Gestin
Puesto
Costos del
personal
(S/. / min)
Formulacin del
PAC
Modificacin del
PAC
Programacin
de
Contrataciones
Seguimiento y
Medicin
Evaluacin del
PAC
Auditora
Interna
Mejora de
Proceso
Acciones
Correctivas o
Preventivas
min S/. min S/. min S/. min S/. min S/. min S/. min S/. min S/.
Secretara General 1.08 20 22 20 22 240 259
Jefe de la OAJ 0.9 20 18 20 18
Jefe de la OGA 0.9 87 78
Jefe de la UAAD 0.69 22 15 22 15 320 221 125 86 150 104 1,130 780 3 2
Especialista en
Programacin
0.42 3,165 1,329 1,598 671 170 71 4,395 1,846
Usuario 0.42 455 191 130 55
Unidad de
Racionalizacin
0.31 640 198 425 132 420 130 28 9
Personal del
proceso
0.42 400 168 32 13
Equipo de Mejora 0.42 570 239
Equipo de
Auditora
0.42 510 214
Auditor Lder 0.69 390 269
Costos de proceso por ciclo S/. 1,384 S/. 995 S/. 126 S/. 587 S/. 1,161 S/. 719 S/. 1,149 S/. 24

187

El costo del proceso despus de la implementacin del Sistema de Gestin, se
calcular multiplicando el costo de ejecucin de un ciclo por el nmero de ciclos
de un ao. En la Tabla N 53 se muestra el costo estimados y proyectados del
proceso de Planificacin de Contrataciones despus de implementar el Sistema
de Gestin; los valores se proyectan para cuatro periodos tomando como base
las metas definidas en el Tablero de Control. El PAC se seguir formulando una
sola vez a inicios del ao. Consideramos que el subproceso de Programacin
del PAC se ejecutar una sola vez al ao para cada uno de los 59 centros de
costos de la entidad. El subproceso de seguimiento y medicin se ejecutar
mensualmente. Por ltimo, tanto el procedimiento de Evaluacin del PAC,
Auditora Interna y Mejora de Procesos se ejecutarn dos veces al ao.
Tabla N 53: Costo mejorado del proceso de Planificacin de Contrataciones
Subproceso
Costo
por
ciclo
2014 2015 2016 2017
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
# de
ciclos
Soles
Formulacin del
PAC
S/.
1,384
1
S/.
1,384
1
S/.
1,384
1
S/.
1,384
1
S/.
1,384
Modificacin del
PAC
S/. 995 15
S/.
14,925
13
S/.
12,93
5
11
S/.
10,945
10
S/.
9,950
Programacin de
Contrataciones
S/. 126 59
S/.
7,434
59
S/.
7,434
59
S/.
7,434
59
S/.
7,434
Seguimiento y
Medicin
S/. 587 2
S/.
1,174
2
S/.
1,174
2
S/.
1,174
2
S/.
1,174
Evaluacin del
PAC
S/.
2,161
2
S/.
2,582
2
S/.
2,582
2
S/.
2,582
2
S/.
2,582
Auditora Interna S/. 719 2
S/.
1,438
2
S/.
1,438
2
S/.
1,438
2
S/.
1,438
Mejora de
Proceso
S/.
1,149
2
S/.
2,298
2
S/.
2,298
2
S/.
2,298
2
S/.
2,298
Acciones
Correctivas o
Preventivas
S/. 24 96
S/.
2,304
84
S/.
8,064
72
S/.
6,912
60
S/.
5,760
Costo total del proceso S/. 33,539 S/. 37,309 S/. 34,167 S/. 32,020
Elaboracin propia

188

6.1.3. Ahorro indirecto
Las contrataciones urgentes generan un recargo en el costo de adquisicin.
Identificamos dos principales razones: primero, los encargados de hacer las
adquisiciones no tienen suficiente tiempo para cotizar con proveedores y
encontrar las mejores opciones del mercado; segundo, la entrega del bien o
ejecucin del servicio tendr un recargo en sus costos debido a la ausencia de
planificacin, estos costos se recargarn al costo de adquisicin. En el presente
estudio planteamos que la planificacin de las actividades y la formalizacin del
subproceso de Programacin de Contrataciones reducirn el nmero de
urgencias en las adquisiciones.
Del anlisis de datos histricos, se encuentra que el 20% de las solicitudes de
inclusin en el PAC son por urgencias. En base a este anlisis, en la Tabla N 54,
se calcula el monto referencial de las contrataciones urgentes durante un ao
fiscal. Segn esta tabla, observamos que las urgencias ascienden S/.9,204,284.
Tabla N 54: Estimacin de las adquisiciones urgentes de un ao
Tipo de proceso de seleccin
Valor referencial de
las inclusiones del
PAC 2013
Estimacin de las
adquisiciones por
urgencias (20%)
Adjudicacin de menor cuanta S/. 5,247,062 S/. 1,049,412
Adjudicacin directa selectiva S/.1,278,667 S/. 255,733
Adjudicacin directa pblica S/. 1,566,319 S/. 313,264
Concurso pblico S/. 2,675,648 S/. 535,130
Licitacin pblica S/. 1,342,728 S/.268,546
Compras en el extranjero S/. 33,910,995 S/. 6,782,199
Total S/. 46,021,418 S/. 9,204,284
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los encargados de buscar y seleccionar
proveedores, las adquisiciones urgentes se adquieren con un valor, en promedio,
de 4% por encima del precio normal.

189

Una de las causas de la presencia de urgencias es la infectividad del Sistema de
Gestin actual. Por consiguiente, Con la implementacin del Sistema de Gestin
basado en procesos, estimamos que la reduccin de las adquisiciones urgentes
en un 30%. Esta reduccin se fundamenta en los siguientes elementos:
- Planificacin de las actividades del proceso
- Estandarizacin de actividades
- Inclusin de un subproceso de Programacin de Contrataciones
- Implementacin de un Sistema de Control
- Implementacin de procedimientos de Mejora continua
En la Tabla N 55 se muestra el valor de las urgencias del 2013 en dos escenarios.
Segn esta tabla, con la implementacin del Sistema de Gestin, el costo de las
adquisiciones urgentes se reducira a S/. 6,442,999. Entonces, la entidad tendra
un ahorro en los sobrecostos de urgencias ascendientes al valor de S/. 106,203.
Tabla N 55: Ahorro en la adquisicin de urgencias
Descripcin
Adquisiciones urgentes 2013
Ahorro
Sin el Sistema
de Gestin
Con el Sistema
de Gestin
(reduce en 30%)
Costo de las adquisiciones
urgentes
S/. 9,204,284 S/. 6,442,999
Costo normal (/ 103%) S/. 8,850,273 S/. 6,195,191
Sobrecostos urgencias S/. 354,011 S/. 247,808 S/. 106,203

6.1.4. Inversin en la implementacin
El costo de implementacin del Sistema de Gestin por procesos se dividi en
tres rubros, los cuales se muestran a continuacin.
- Costo de la Documentacin
- Costo de Capacitacin
- Costo de Consultora

190

A continuacin se describe cada rubro de costo.

6.1.4.1. Costos de documentacin
Estos costos abarcan los materiales necesarios para la documentacin del
Manual del Procesos. Adems, se incluye los cotos laborales dedicadas por los
diferentes funcionarios de la entidad en la revisin de los documentos hasta su
aprobacin. En la Tabla N 56 se muestra la desagregacin de los costos de
documentacin. El nmero de copias del Manual de Procesos es de acuerdo al
nmero del personal involucrado en el proceso.
Tabla N 56: Descripcin de costos de documentacin
Materiales Cantidad Costo unitario (s/.) Costo total (s/.)
Paquete de Hojas Bond 4 S/. 25 S/. 100
Fotocopias 1000 S/. 0.03 S/. 30
Impresin de documentos
originales
100 S/. 0.1 S/. 10
Folder y separadores 10 S/. 25 S/. 250
Subtotal S/. 390
Personal Horas / Hombre
Costo de
hora/Hombre
Costo Total
Asesora Jurdica
4 S/. 67.8 S/. 271
Jefe de la Oficina General
de Administracin
4 S/. 67.8 S/. 271
12 S/. 49.8 S/. 598
Especialista de
Programacin
24 S/. 31.8 S/. 763
Subtotal S/. 1,903
Total S/. 2,293

191

6.1.4.2. Costo de capacitacin
Es necesario conocer el impacto econmico de la participacin del personal en
las capacitaciones que se les brindar en la primera fase de la implementacin.
Estas capacitaciones se realizarn durante dos semanas. En la Tabla N 57 se
muestra los costos laborales de las capacitaciones; adems, se incluye el costo
de los materiales utilizados para la capacitacin.
Tabla N 57: Costo de capacitacin
Personal Horas / Hombre
Costo de
hora/Hombre
Costo Total
Asesora Jurdica
6 S/. 67.8 S/. 406
Jefe de la Oficina General
de Administracin
6 S/. 67.8 S/. 406
20 S/. 49.8 S/. 996
Especialista de
Programacin
40 S/. 31.8 S/. 1,272
Usuarios 60 S/. 31.8 S/. 1,908
Subtotal S/. 1,903
Materiales S/. 400
Total S/. 2,303

6.1.4.3. Costo de consultora
Este costo est conformado por el costo del servicio de consultora la
implementacin del proyecto. En la Tabla N 58 se muestra la propuesta de tres
empresas consultoras, as como el tiempo que estiman para implementar el
Sistema de Gestin. La eleccin de la empresa consultora estar a cargo de la
entidad. Sin embargo, con fines de realizar el anlisis econmico del proyecto,
se seleccionar la propuesta de menor costo. Entonces, seleccionamos la
propuesta de Quality Advance con un costo de S/. 9,000.

192

Tabla N 58: Propuestas de consultoras
Consultora
Costo de consultora para
la implementacin
Tiempo estimado
International Z Consulting S/. 12,000.00 3 meses
Quality Advance S/. 9,000.00 2 meses
IF Consulting S/. 12,500.00 2meses
Una vez descrito cada rubro de costo, se suma los valores para encontrar la
inversin necesaria para implementar el proyecto. En la Tabla N 59 se muestra
que la inversin del proyecto ascienda a S/. 13,596.
Tabla N 59: Tabla resumen de inversin
Descripcin Monto
Documentacin S/2,293
Capacitacin S/. 2,303
Consultora S/. 9,000
Total S/. 13,596

6.2. EVALUACIN ECONMICA: VAN, B/C, TIR

6.2.1. Valor Actual Neto VAN
Con los datos previamente calculados se puede obtener VAN. Para el anlisis
se considerar cuatro periodos, ya que la inversin se empieza a recuperar a
partir de su implementacin.
En la Tabla N 61 se muestra los datos utilizados para el clculo del VAN. Se
considera los costos de operacin del proceso sin el Sistema de Gestin y con
el Sistema de Gestin. Tambin se agrega como un ingreso el ahorro de las
urgencias en las contrataciones. Para proyectar las urgencias se tom como

193

base el crecimiento proyectado del PBI. Segn las proyecciones del MEF, el PBI
crecer en los cuatro siguientes en unas tasas que se muestra en la Tabla N 60.
Tabla N 60: Proyeccin del crecimiento del PBI
PBI 2014 2015 2016 2017
Proyeccin de crecimiento del PBI 5.7% 6.5% 6.5% 6.0%
Fuente: MEF
En cuanto al costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la
tasa de bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono
Soberano 12SEP2023 es 5.6%. Tomamos esta referencia, ya que una fuente de
financiamiento del estado es la emisin de bonos.
En la Tabla N 61 se muestra el flujo de caja y el clculo del VAN del proyecto.
Segn esta Tabla, observamos que el VAN del proyecto para un periodo de
cuatro aos es igual a S/. 401,286, el cual tiene un valor positivo.
Tabla N 61: Clculo del VAN
CONCEPTO
PERIODO
Inicio
(Soles)
2014
(Soles)
2015
(Soles)
2016
(Soles)
2017
(Soles)
VAN
(Soles)
Costo sin el Sistema de
Gestin
+25,335 +26,350 +24,320 +28,380

Costos con el Sistema de
Gestin
-33,539 -37,309 -34,167 -32,020
Ahorro por urgencias +112,257 +119,553 +127,324 +134,967
Inversin en la
Implementacin
- 13,596
Flujo neto de Efectivo - 13,596 +76,805 +79,576 +86,573 +92,327
Valor Presente (i=5.6%) -13,596 +98,535 +97,382 +117,477 +131,327 +401,286

6.2.2. Beneficio - Costo B/C
Consideramos como ingresos a los ahorros generados por la reduccin de
urgencias. Por otro lado, el costo de operacin del proceso de Planificacin de
Contrataciones con el Sistema de Gestin, es mayor que el costo de operacin
sin el Sistema de Gestin. Entonces, para ejecutar el sistema propuesto se

194

necesita desembolsar ms recursos; a los cuales, para el presente anlisis le
consideramos como costo.
En la Tabla N 62 se lista los valores necesarios para calcular la relacin Beneficio
/Costo de la implementacin del proyecto. Segn esta tabla se observa que la
relacin B/C es igual a 10.1, cuyo valor es mayor que la unidad.
Tabla N 62: Clculo del B/C

Periodo
Inversin
inicial
Costo
Costo (valor
presente)
Ingreso
Ingreso (valor
presente)
Inicio S/. 13,569 13569
2014 8,204 7,769 112,257 106,304
2015 10,959 9,827 119,553 107,209
2016 9,847 8,362 127,324 108,123
2017 3,640 2,927 134,967 108,536
TOTAL 42,455 430,171
B/C= 430,171/42,555= 10.1

6.2.3. Tasa Interna de Retorno TIR
En la Tabla N 63 se muestra los datos necesarios para calcular el TIR. Segn
esta tabla el valor del TIR para la implementacin del proyecto es 596%.
Tabla N 63: Clculo del TIR

PERIODO
0 1 2 3 4
Ao 2014 2014 2015 2016 2017
Flujo de
efectivo
-13,596 +76,805 +79,576 +86,573 +92,327
TIR 569%

195

7. CAPITULO VII:
EVALUACIN DE RESULTADOS

7.1. EVALUACIN DEL NMERO DE ACTIVIDADES
Producto de la optimizacin de los subproceso, se simplificaron actividades que
no aaden valor y las actividades innecesarias de control. En la Tabla N 64 se
muestra la variacin del nmero de actividades para los subprocesos operativos.
Segn esta Talaba, el nmero de actividades del subproceso de Modificacin del
PAC se reducir en un 13%; el nmero de actividades del subproceso de
Modificacin del PAC se reducirn un 12.5%; y el nmero de actividades del
procedimiento de Evaluacin del PAC se reducir en un 18.1%
Tabla N 64: Variacin del Nmero de Actividades
Subproceso
Nmero de actividades
Variacin
Antes Despus
SPG-01 Formulacin del PAC 23 20 -13 %
SPG-02 Modificacin del PAC 24 21 - 12.5%
SPG-04 Evaluacin del PAC 11 9 - 18.1%
Total 58 50 - 13.8%
En la Tabla N 65 se muestra la reduccin de las actividades sin valor aadido de
los subprocesos operativos. Segn esta Tabla, el nmero de actividades sin valor

196

aadido del subproceso de Formulacin del PAC se reducir en un 40%; el
nmero de actividades del subproceso de Modificacin del PAC se reducirn en
un 11%; y el nmero de actividades sin valor aadido del subproceso de
Evaluacin del PAC se reducirn en un 33%.
Tabla N 65: Variacin de las Actividades sin Valor Aadido
Subproceso
Nmero de actividades sin
valor aadido Variacin
Antes Despus
SPG-01 Formulacin del PAC 5 3 - 40 %
SPG-02 Modificacin del PAC 9 8 - 11%
SPG-04 Evaluacin del PAC 3 2 - 33%
Total 17 13 - 23.5%

7.2. EVALUACIN DE TIEMPOS
Se reducir el tiempo utilizado en el desarrollo de las actividades. En la Tabla N
66 se muestra la variacin estimada de tiempos despus de la implementacin
del Sistema de Gestin. Segn esta tabla, se observa que el tiempo de ejecucin
del subproceso de Formulacin del PAC se reducir en 60.5%; el tiempo de
ejecucin del subproceso de Modificacin del PAC se reducir en 1%; y el tiempo
de ejecucin del subproceso Evaluacin del PAC se reducir en 33.1%.
Tabla N 66: Variacin de tiempos de ejecucin
Subproceso
Tiempos de proceso
Variacin
Antes Despus
SPG-01 Formulacin del PAC 8,170 min 3,227 -60.5 %
SPG-02 Modificacin del PAC 2,224 min 2,202 - 1%
SPG-04 Evaluacin del PAC 4,885 min 4,760 -2.6 %
Total 15,279 10189 - 33.1%

197

7.3. EVALUACIN DE COSTOS
Producto de la optimizacin de los subprocesos, los costos de desarrollar las
actividades se vern afectados. El costo del subproceso est conformado por
varios elementos de costos. Sin embargo, como estamos analizando la
variacin, consideramos que el costo laboral es elemento de costo que vara en
la mayor proporcin. En la Tabla N 67 se muestra la variacin de costos del
recurso humano estimados despus de la implementacin del Sistema de
Gestin.
De acuerdo a los resultados mostrados, se observa que el costo de los tres
subproceso operativos en conjunto se reducir en 33%. El subproceso de
Formulacin del PAC reducir en 60%; el subproceso de Modificacin del PAC
reducir en 2%; y el subproceso de Evaluacin del PAC reducir sus costos
laborales en 6.2%.
Tabla N 67: Variacin de costos de ciclo
Subproceso
Costo del recurso humano
Variacin
Antes Despus
SPG-01 Formulacin del PAC S/. 3,470 S/. 1,384 - 60%
SPG-02 Modificacin del PAC S/. 1,015 S/. 995 - 2%
SPG-04 Evaluacin del PAC S/. 2,303 S/. 2,161 - 6.2%
Total S/. 6,788 S/. 4,540 - 33%

7.4. EVALUACIN ECONMICA
En el captulo VI se realizaron los clculos para la evaluacin econmica; estos
resultados se presentan en la Tabla N 68. Segn la tabla se observa que el VAN
es mayor que cero (VAN = S/. 401,286), entonces se demuestra que la inversin

198

se recuperar en menos de 4 aos. La herramienta de evaluacin
Costo/Beneficio arroj un resultado mayor que la unidad (B/C=10.1), con esto se
demuestra que el ahorro en costos cubrir los gastos realizados. Por ltimo, la
herramienta de evaluacin de la Tasa Interna de Retorno, arroj un resultado
mayor al costo de capital; por consiguiente, con un costo de capital de 5.6% se
obtendr beneficios. De acuerdo a los resultados antes mencionados, podemos
asegurar que el proyecto es factible econmicamente.
Tabla N 68: Resultados de la Evaluacin Econmica
HERRAMIENTA DE EVALUACIN
VALOR
OBTENEDIO
RESULTADO
Valor Actual Neto (VAN) S/. 401,286
VAN > 0, entonces el proyecto es
factible
Beneficio Costo (B/C) 10.1
B/C > 1, entonces el proyecto es
factible
Tasa Interna de Retorno (TIR) 569%
TIR > 5.6%, entonces el proyecto
es factible

199

8. CAPITULO VII:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACINES

8.1. CONCLUSIONES
Las tareas se agrup en actividades, cuya secuencia e interrelacin forma
un subproceso; y la interrelacin de subprocesos forma un proceso. El
modelamiento de las tareas en actividades reflej la existencia de
actividades que no agregan valor, actividades que se repiten y el excesivo
nmero de actividades de control. Mediante esta identificacin se logr
optimizar las actividades del proceso.
Se identific y sistematiz los requisitos de calidad de las partes interesadas.
Estos requisitos se materializaron en el diseo de los subprocesos. Con el
uso de procesos se puede hacer sinergia en el uso de los recursos hacia el
cumplimiento de las necesidades de los clientes internos; por consiguiente,
se tiene mayor probabilidad de satisfacer al cliente.
Existe diversas herramientas de gestin; el enfoque de gestin basado en
procesos tambin tiene sus herramientas. Estas herramientas son eficaces
para la planificacin de las actividades del proceso; e utiliza para describir
las actividades, las responsabilidades y los mecanismos de control. Adems,
permite alinear las actividades con la estratgica de la organizacin.
Con el uso de procesos es posible medir los resultados de desempeo de
las actividades; para la presente investigacin se utiliz indicadores de

200

medicin. Adems, es ms fcil lograr el control de las actividades, ya que
las entradas, actividades y salidas de un proceso est identificados con sus
respectivos requisitos.
En un entorno cambiante y competitivo como el actual, la capacidad de
adaptacin y mejora es un factor crtico para el xito de las organizaciones.
El hecho de tener las actividades planificados y controlados bajo la
perspectiva de procesos canaliza la identificacin de oportunidades de
mejora y la implementacin de las mismas.
Dado personal tendr mayor responsabilidad en el desarrollo de sus
actividades, tendr ms capacidad para influir en sus resultados. Esto
enriquecer la satisfaccin del personal y el clima laboral. Por otro lado, el
personal tendr mayor libertad de interrelacin con los usuarios, reduciendo
as la intermediacin del jefe directo.
Es una ventaja comenzar a disear un sistema de gestin gradualmente,
partiendo de un proceso, en lugar de toda la cadena de abastecimiento o de
toda la entidad. Comenzar con mayor alcanzar requerira mayor tiempo e
inversin. Adems, la implementacin espontnea en toda la cadena
abastecimiento puede resultar riesgosa tanto para el xito del proyecto como
para la adecuacin de los otros procesos de la entidad.
La planificacin de contrataciones es un proceso de la cadena de
abastecimiento de la entidad. Este proceso es equivalente al proceso de
nivel 1 Plan del modelo SCOR. Esta equivalencia ayuda a la entidad a
gestionar el proceso partiendo de un diseo estndar y haciendo uso de las
buenas prcticas conocidas internacionalmente.

201

8.2. RECOMENDACIONES
Antes de implementar un Sistema de Gestin por Procesos, capacitar al
personal sobre los aspectos tericos del enfoque basado en procesos y
sobre el Sistema de Gestin que se va implementar. Adems, el personal
debe estar convencido de las ventajas de gestionar el rea en base a
procesos; este entrenamiento mitigar posibles resistencias al cambio
durante la implementacin.
Todos los miembros del proceso debera tener libertad de actuacin y toma
de decisiones. El jefe de rea o jefe de unidad deben actuar como
entrenadores y facilitadores. La estricta jerarqua y control es una filosofa
opuesta a los principios de Gestin basado en procesos. Esta medida
facilitar el involucramiento del personal en la mejora continua del proceso.
Para la implementacin se debe contratar un consultor. El consultor se
encargar de la adecuacin de los procesos de acuerdo al Sistema de
Gestin planteado en la presente investigacin. Un profesional externo tiene
la ventaja de no estar contaminado con el paradigma del sistema de gestin
actual; adems, cuenta con la experiencia y el know how de
implementaciones parecidas.
El MOF es la herramienta de gestin formal que describe las funciones del
personal. Sin embargo, este documento est elaborado en base a la gestin
basada en funciones. Por lo tanto, se recomienda modificar el MOF
ajustando las funciones con los roles descritos en los procedimientos.
Una vez implementado el Sistema de Gestin por Procesos en la
Planificacin de Contrataciones, identificar y registrar las lecciones
aprendidas. Corrigiendo los errores cometidos, progresivamente se debe
adecuar la gestin segn este enfoque en los procesos restantes de la
cadena de abastecimiento.

202

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Marcos, Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica, 2007.
Castillo, Manuel. Modelo de sistema de gestin por procesos en entidades
del estado. Lima, Per: Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
Illia, Yasmn. Propuesta para la implementacin del sistema de calidad ISO
9001 y su relacin con la gestin estratgica por indicadores Balanced
Score Card aplicado a un operador logstico. Tesis (Ingeniera Industrial.

204

Lima, Per: Pontificia Universidad Catlica del Per, Facultad de Ciencias e
Ingeniera, 2007.
Galarza, Adriana y Herrera, Fernanda. Diseo de un sistema de gestin por
procesos para la empresa comercializadora de combustible Petrleos y
Servicios C.A. en la ciudad de Quito. Tesis (Ingeniero Empresarial). Quito,
Ecuador: Escuela Politcnica Nacional, Facultad de Ciencias
Administrativas, 2009.
Prez, Liliana. Reingeniera de procesos en la administracin pblica. Lima,
2003. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Per: Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Facultad de Ingeniera Industrial, 2003.
Saenz, Vanessa. Mejoramiento de los procesos administrativos y operativos
en la empresa Reboques e Transportes Martimos Yasmin. Tesis (Ingeniera
Industrial). Bucaramanga, Colombia: Universidad Industrial de Santander,
Facultad de Ingeniera Fsico Mecnicas, 2009.
Tapia, Ana y Valdez, Mayra. Diseo de un sistema de control de gestin
basado en la metodologa del Balanced Scorecard y gestin por procesos
en un centro de investigaciones biotecnolgicas. Tesis (Ingeniera en
Auditora y Control de Gestin). Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior
Politcnica del Litoral, Instituto de Ciencias Matemticas, 2007.

205

GLOSARIO DE ACRNIMOS Y TRMINOS TCNICOS

MOF: Manual de Organizacin y Funciones
OGA: Oficina General de Administracin
OSCE:
PAC: Plan Anual de Contrataciones
PCM: Presidencia del Consejo de Ministros
PEI: Plan Estratgico Institucional
POI: Plan Operativo Institucional
PROMPER:
ROF: Reglamento de Organizacin y Funciones
SEACE:
SCOR: Supply Chain Operations Reference Model
UAAD: Unidad de Asuntos Administrativos

206

ANEXOS

ANEXO 1: INFORMACIN QUE DEBE CONTENER EL PLAN ANUAL DE
CONTRATACIONES SEGN LA OSCE.
INFORMACIN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIONES
1. NMERO REFERENCIAL: nmero de orden correlativo programado.
2. TEM NICO: si el proceso programado cuenta con nico tem se seala con S; caso
contrario, se seala con No.
3. ANTECEDENTE: si el proceso viene del ao fiscal anterior se elige S; sino, se elige
No.
4. DESCRIPCIN DEL ANTECEDENTE: se indica el nmero de proceso si en
ANTECEDENTE se ha elegido la opcin S.
5. TIPO DE PROCESO: se seala si el proceso programado se trata de una licitacin
pblica, concurso pblico, adjudicacin directa pblica, adjudicacin directa selectiva,
adjudicacin de menor cuanta, convenio internacional, etc.
6. CATLOGO NICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS PROCESO: se elige el
cdigo que corresponda o que, en su defecto, ms se aproxime al proceso de seleccin
programado.
7. OBJETO DE CONTRATACIN: se indica si se trata de la contratacin de bienes,
servicios, obras o consultora de obras.
8. NMERO DE TEM: si en el campo TEM NICO se eligi la opcin No, en este campo
debe ingresar los tems del proceso programado de manera correlativa.
9. DESCRIPCIN DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS A CONTRATAR: se ingresa una
breve descripcin de la contratacin programada.
10. CATLOGO NICO DE BIENES, SERVICIOS Y OBRAS TEM: se elige el cdigo
que corresponda o que, en su defecto, ms se aproxime al objeto o al tem del proceso
de seleccin programado.
11. UNIDAD DE MEDIDA: se indica la unidad de medida del objeto del proceso de
seleccin.
12. CANTIDAD: se seala la cantidad de la unidad de medida indicada.
13. VALOR ESTIMADO DE LA CONTRATACIN: se coloca el monto estimado del proceso
de seleccin programado.
14. TIPO DE MONEDA: se indica el tipo de moneda del valor estimado de la contratacin.
15. FUENTE DE FINANCIAMIENTO: se seala la fuente presupuestal de recursos de los
que dispone la entidad para la contratacin durante el ao fiscal.

207

16. FECHA PREVISTA DE LA CONVOCATORIA: se indica el mes en que la entidad
provee convocar el proceso de seleccin programado.
17. TIPO DE COMPRA O SELECCIN: se elige el tipo de compra o seleccin: por la
entidad, compra corporativa obligatoria, compra corporativa facultativa, por encargo.
18. MODALIDAD DE SLEECCIN: se elige la modalidad de seleccin: convocatoria,
subasta inversa presencial, subasta inversa electrnica o convenio marco.
19. NOBRE DE LA ENTIDAD CONVOCANTE DE LA COMPRA CORPORATIVA O
ENCARGADA: en el caso de convenios para compras corporativas o por encargo, se
debe identificar el nombre de la entidad encargada de la realizacin del proceso de
seleccin.
20. RGANO ENCARGADO DE LAS CONTRATACIONES: se ingresa el rgano o unidad
que realiza las actividades relativas a la gestin del abastecimiento.
21. CDIGO DE UBICACIN GEOGRFICA: se indica la ubicacin geogrfica (regin,
provincia y distrito) de la entidad o de la entidad encargada de la contratacin.
22. OBSERVACIONES: cualquier observacin que se estime conveniente informar o
detalle relevante.
23. TIPO DE CAMBIO: se seala el tipo de cambio vigente a la fecha de la determinacin
del valor estimado de la contratacin.
24. DIFUSIN DEL PAC P0OR LAS FUERZAS ARMADAS: se escoge la opcin No para
que el PAC no sea difundido por la OSCE por pertenecer a las Fuerzas Armadas; caso
contrario, se escoge la opcin S.

208

ANEXO 2: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE FORMULACIN DEL PAC

COMISIN DE PROMOCIN DEL PER
PARA LA EXPORTACIN Y EL
TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO
DE FORMULACIN DEL PAC
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la formulacin, aprobacin y publicacin del Plan Anual
de Contrataciones de la entidad, que permita prever todas las contrataciones de bienes y
servicios que se requerirn durante el ao fiscal, independientemente del rgimen que las
regule o su fuente de financiamiento; as como, de los montos estimados y tipos de
procesos de seleccin previstos.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente
de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de la entidad. El procedimiento se
inicia cuando el Especialista en Programacin II de la UAAD descarga el Presupuesto
Desagregado del eApex para el siguiente ao fiscal, como resultado del proceso de
Formulacin del Presupuesto y Plan Operativo Institucional, y culmina con la publicacin
del PAC en el SEACE del OSCE y en el Portal de Transparencia de la entidad.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1 Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento
aprobado mediante Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas complementarias y
modificatorias.
3.2 Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del Per
para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado mediante Decreto
Supremo N 009-2007-MINCETUR y normas modificatorias.
3.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios, aprobado
mediante Resolucin de Secretara General N 086-2012-PROMPER/SG.
3.4 Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la OAF
para aprobar el PAC.
3.5 Directiva N 005-2009-OSCE/CD Plan Anual de Contrataciones, aprobada por
Resolucin N 169-2009-OSCE-PRE.
3.6 Manual de usuario para el manejo del mdulo del Plan Anual de Contrataciones
vigente.
4. GLOSARIO DE TRMINOS
DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)
MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
OAF: Oficina de Administracin y Finanzas
OAJ: Oficina de Asesora Jurdica

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto
OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado
PDF: Formato de Documento Porttil (Portable Document Format)
SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
SEACE: Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado
UIT: Unidad Impositiva Tributaria
UTIN: Unidad de Tecnologas de la Informacin
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura

5. DEFINICIONES
5.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades
y cumplimiento de sus fines.
5.2 Certificado SEACE: Es el mecanismo de identificacin y seguridad que deben
utilizar todos los usuarios del sistema para interactuar en l.
5.3 Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse de
bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
correspondiente con fondos pblicos, y dems obligaciones derivadas de la
condicin del contratante.
5.4 Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado por un
conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos administrativos, que
tiene por objeto la seleccin de la persona natural o jurdica con la cual las Entidades
del Estado van a celebrar un contrato para la contratacin de bienes, servicios o la
ejecucin de una obra.
5.5 Sistema APEX: Instrumento de soporte informtico creado con la finalidad de
facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de las actividades
establecidas en el POI de PROMPER.
5.6 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la entidad,
aprobado mediante Resolucin de Secretara General, con cargo a los crditos
presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Pblico,
para el ao fiscal respectivo.
5.7 ERP: Proviene del ingls Enterprise Resource Planning o planificacin de recursos
empresariales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario para el

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
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FECHA
02/06/2014

funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios y
control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
5.8 Plan Operativo Institucional: Documento de gestin, alineado a las estrategias de
la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio, durante un
periodo de tres (3) aos, y el presupuesto necesario para su normal ejecucin. El
POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con el marco
presupuestal otorgado por la Direccin General de Presupuesto Pblico.
5.9 Plan Anual de Contrataciones (PAC): Instrumento de gestin que sirve para
programar la atencin de las necesidades de bienes, servicios y obras que una
entidad requiere para el cumplimiento de sus fines, cuyos procesos de seleccin se
encuentran financiados y sern convocados durante el ao fiscal. A travs de este
documento las instituciones pblicas determinan qu bienes, servicios y obras
necesitan, en qu cantidades y para cundo van a contratarlos.
5.10 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurdica
para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para
considerar terminadas sus prestaciones.
6. CONDICIONES BSICAS
6.1 El PAC constituye un instrumento de gestin que debe obedecer en forma estricta y
exclusiva a la satisfaccin de las necesidades de la entidad, las que a su vez
provienen de todas las reas usuarias, en concordancia con sus funciones y
orientadas al cumplimiento de los objetivos institucionales para el ao fiscal
correspondiente.
6.2 El PAC deber considerar todas las contrataciones, con independencia del tipo de
proceso de seleccin y/o rgimen legal que las regule. No ser obligatorio incluir en
el PAC las Adjudicaciones de Menor Cuanta no programadas.
6.3 El PAC deber considerar todas las licitaciones pblicas, concursos pblicos,
adjudicaciones directas pblicas, adjudicaciones directas selectivas o
adjudicaciones de menor cuanta, que se convocarn durante el correspondiente ao
fiscal. Las contrataciones de menor cuanta sern incluidas en el PAC cuando
puedan ser planificadas de forma habitual y anticipada antes de la aprobacin del
PAC.
6.4 Los montos estimados a ser ejecutados durante el ao fiscal correspondiente,
debern estar comprendidos en el presupuesto anual de la Institucin.
6.5 Para efectos de la valorizacin de los requerimientos, la Unidad de Asuntos
Administrativos en coordinacin con cada una de las reas usuarias de las cuales
provienen los requerimientos, deber efectuar las indagaciones de las posibilidades
de precios que ofrece el mercado, con la finalidad de definir la descripcin, la

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
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FECHA
02/06/2014

cantidad, las caractersticas y las especificaciones de los bienes y servicios que van
a contratarse, as como sus valores estimados.
6.6 Las contrataciones bajo la modalidad de encargo a otra entidad, deber incluirse en
el PAC slo si el presupuesto para su ejecucin, se mantenga dentro del presupuesto
institucional y no medie transferencia presupuestal a la entidad encargante. Caso
contrario, la entidad encargante deber excluirlo de su PAC y la entidad encargada
deber incluirlo en el suyo.
6.7 En la primera quincena del mes de diciembre es el plazo mximo para que la OPP
entregue el Presupuesto desagregado por actividades (POI) e tems (bienes y
servicios) a la Unidad de Asuntos Administrativos.
6.8 Para efectos de publicacin del PAC en el SEACE, la entidad deber tramitar ante
el OSCE el Certificado SEACE para el acceso al sistema.
7. CONDICIONES ESPECFICAS
7.1 El PAC, segn el Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado, deber
contener como mnimo la siguiente informacin:
a. El objeto de la contratacin.
b. La descripcin de los bienes, servicios u obras a contratar y el correspondiente
cdigo asignado en el catlogo.
c. El valor estimado de la contratacin.
d. El tipo de proceso que corresponde al objeto y su valor estimado, as como, la
modalidad de seleccin.
e. La fuente de financiamiento.
f. El tipo de moneda.
g. Los niveles de centralizacin o desconcentracin de la facultad de contratar.
h. La fecha prevista de la convocatoria.
7.2 La Unidad de Asuntos Administrativos ser responsable de la consolidacin de las
necesidades de todas las reas Usuarias de la Institucin, siendo los principales
criterios de afinidad los siguientes:
a. Compras locales.
Grupos y familias de bienes y servicios.
b. Compras en el exterior:
Proveedores nicos, exclusivos u oficiales.
Lugar donde se realiza el evento.

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
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7.3 Para efectos de uniformizar la terminologa del objeto de la contratacin y la
descripcin de los bienes y servicios a programarse se deber utilizar el Catlogo
nico de bienes, servicios y obras, que administra el OSCE.
7.4 El PAC deber ser aprobado mediante Resolucin emitida por la Secretara General,
sin embargo, dicha atribucin podr ser delegada, mediante resolucin, al Jefe de la
OAF. La aprobacin deber realizarse dentro de los quince (15) das hbiles
siguientes a la fecha de aprobacin del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA).
7.5 El PAC deber ser publicado en el SEACE de OSCE dentro de los cinco (5) das
hbiles siguientes a su fecha de aprobacin, incluyendo adems su Resolucin de
aprobacin.
7.6 El PAC deber estar a disposicin de cualquier interesado en el rgano encargado
de las contrataciones de la Institucin y en el Portal de Transparencia de la Entidad.
7.7 El registro y envo de la informacin del PAC al SEACE, as como su actualizacin
cada vez que se produzca una modificacin, es responsabilidad de la Secretara
General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha informacin tiene
carcter de declaracin jurada y est sujeta a las responsabilidades legales
correspondientes.
8. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO
N Actividad Responsable
Formulacin del PAC
1 Recibe de la OPP Plan Operativo Institucional (POI)
aprobado en formato Excel.
Especialista en
Programacin II / I de la
UAAD
2
Recibe de OPP el Cuadro de Necesidades de
Bienes y Servicios. El Cuadro de Necesidades de
contener todas las contrataciones necesarias para
llevar realizas las actividades descritas en el POI.
Especialista en
UAAD
3
Determina si es posible consolidar los bienes o
servicios por los criterios establecidos en el numeral
7.2 de Condiciones Especficas:
3.1 Si es posible consolidar, procede a consolidar
los bienes y servicios a contratar. Contina con
el paso 4.
3.2 Caso contrario, contina con el paso 4.
Especialista en
UAAD
4
Filtra informacin y determina:
4.1 Si se trata de contrataciones menores o iguales
a 3 UIT, elimina el tem del PAC. Fin del
procedimiento.
Especialista en
UAAD

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TURISMO
CDIGO
PR-PSG01-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

4.2 Caso contrario, determina el tipo de proceso a
seleccionar. Contina con el paso 6
5 Registra la informacin del PAC en los formatos de
Excel del SEACE establecidos por el OSCE.
Especialista en
UAAD
Aprobacin del PAC
6 Elabora proyecto de Resolucin de aprobacin del
PAC para envo al Jefe de la UAAD.
Especialista en
UAAD
7
Recibe y revisa proyecto de Resolucin de
aprobacin del PAC y determina:
7.1 Si est conforme, presenta proyecto de
Resolucin a Secretara General para su
aprobacin y entrega una copia al Jefe de la
OGA. Contina con el paso 8
7.2 Caso contrario, comunica observaciones al
Especialista en Programacin II para su
subsanacin. Regresa al paso 7.
Jefe de la UAAD
8
8.1 Si est conforme, visa proyecto de Resolucin
y remite a Secretara General para su
aprobacin. Contina con el paso 11.
8.2 Caso contrario, coordina subsanacin de
observaciones con el Jefe de la OAF. Contina
con el paso 10.1.
Jefe de la OAJ
9
9.1 Si est conforme, firma resolucin y dispone su
registro, publicacin y distribucin. Contina
con el paso 12.
9.2 Caso contrario, comunica observaciones al Jefe
de la OAJ para su subsanacin. Regresa al
paso 10.2.
Secretara General
Publicacin del PAC
10
Recibe copia de la Resolucin de aprobacin del
PAC aprobada y deriva al Especialista en
Programacin II de la UAAD.
Jefe de la UAAD

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

11
Recibe copia de la Resolucin de aprobacin del
PAC aprobacin, ingresa al SEACE de OSCE y
carga el archivo del PAC (formato dbf), registra la
informacin general del PAC y adjunta archivo de
Resolucin de aprobacin del PAC en formato pdf.
Ver Manual de usuario para el manejo del mdulo del
Plan Anual de Contrataciones vigente (SEACE).
Especialista en
UAAD
12
archivo de Resolucin (formato pdf) en el Sistema de
ERP.
Especialista en
UAAD
13 Publica el PAC (formato dbf) y Resolucin de
aprobacin del PAC en el SEACE.
Especialista en
UAAD
14
Imprime la constancia de registro del PAC en el
SEACE, solicita a la UTIN, mediante memorndum
del Jefe de la UAAD, la publicacin del PAC en el
Portal Institucional, a ms tardar el primer da hbil
siguiente a su aprobacin.
Especialista en
UAAD
15
Archiva la Resolucin de aprobacin del PAC,
Constancia de registro del PAC en el SEACE y el
Memorndum solicitando la publicacin en el Portal
Institucional, en el archivo fsico de la entidad.
Especialista en
UAAD

9. REGISTROS
Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Plan Anual de Contrataciones 1
Archivo
del rea
2 aos
Plan Anual de Contrataciones

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ANEXO 3: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MODIFICACIN DEL PAC

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
DE MODIFICACIN DEL PAC
FECHA
02/06/2014

10. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la modificacin del Plan Anual de Contrataciones de la
entidad, que permita incorporar las necesidades de exclusin, inclusin, cambios de tipo
de proceso y variaciones de montos de bienes y servicios que se produzcan durante el
ao fiscal, independientemente del rgimen que las regule o su fuente de financiamiento;
as como, de los montos estimados y tipos de procesos de seleccin previstos.
11. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente
de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de la entidad. El procedimiento se
inicia con la solicitud de inclusiones y exclusiones de bienes y servicios o modificaciones
para el tipo de proceso de seleccin para la ejecucin de las actividades de PROMPER,
y culmina con la publicacin del Plan Anual de Contrataciones modificado en el SEACE
de OSCE y en el Portal de Transparencia de la Entidad.
modificatorias.
12.4 Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la OAF
12.5 Procedimiento: Formulacin, aprobacin y publicacin del Plan Anual de
Contrataciones.
12.7 Manual de usuario para el manejo del mdulo del Plan Anual de Contrataciones
vigente.
DBF: Archivos de Base de Datos (Data Base File)
CCP: Certificacin de Crdito Presupuestario

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TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

OAJ: Oficina de Asesora Jurdica
OPP: Oficina de Planeamiento y Presupuesto
PDF: Formato de Documento Porttil (Portable Document Format)
SBS: Solicitud de Bienes y Servicios
UIT: Unidad Impositiva Tributaria
UTIN: Unidad de Tecnologas de la Informacin
PIA: Presupuesto Institucional de Apertura

14. DEFINICIONES
14.5 Sistema APEX: Instrumento de soporte informtico creado con la finalidad de
facilitar el proceso de formulacin, modificacin y evaluacin de las actividades
establecidas en el POI de PROMPER.
14.6 Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Presupuesto inicial de la entidad,
aprobado mediante Resolucin de Secretara General, con cargo a los crditos

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TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Pblico,
para el ao fiscal respectivo.
14.7 ERP: Proviene del ingls Enterprise Resource Planning o planificacin de recursos
empresariales. Es un sistema que integra y automatiza todo lo necesario para el
funcionamiento de los procesos de negocio de una empresa: produccin, ventas,
compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios y
control de almacenes, pedidos, nminas, etc.
14.8 Plan Operativo Institucional: Documento de gestin, alineado a las estrategias de
la entidad, que formula las actividades a realizar en cada Negocio, durante un
periodo de tres (3) aos, y el presupuesto necesario para su normal ejecucin. El
POI busca el cumplimiento de los objetivos institucionales acorde con el marco
presupuestal otorgado por la Direccin General de Presupuesto Pblico.
14.10 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o
jurdica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados
para considerar terminadas sus prestaciones.
15.1 El PAC podr ser modificado en cualquier momento, durante el curso del ao fiscal,
siempre que se produzca una reprogramacin de las metas institucionales
propuestas o una modificacin de la asignacin presupuestal. Dicha modificacin se
puede hacer cuando se tenga que incluir o excluir procesos de seleccin o en caso
de contrataciones bajo el mbito de la Ley de Contrataciones del Estado, cuando el
valor referencial difiera en ms del veinticinco por ciento (25%) del valor estimado y
ello vare el tipo de proceso de seleccin.
15.2 Las modificaciones debern ser solicitadas hasta el ltimo da hbil del mes,
efectundose la modificacin del PAC, dentro de los primeros cinco (5) das hbiles
del mes siguiente, excepto cuando la modificacin se produzca por la variacin del
valor referencia en ms del veinticinco por ciento (25%) del valor estimado.
15.3 Las reas Usuarias debern consignar en el modelo de justificacin el motivo de la
modificacin, y ser obligatorio que se registre la informacin contenida en dicho
modelo.

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TURISMO
CDIGO
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VERSIN
01
FECHA
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16.1 Toda modificacin del PAC, sea por inclusin y/o exclusin de algn proceso de
seleccin para la contratacin de bienes servicios, deber ser aprobado mediante
Resolucin emitida por la Secretara General, sin embargo, dicha atribucin podr
ser delegada, mediante resolucin, al Jefe de la OAF.
16.2 En el caso se modifique el PAC para incluir procesos, el documento que aprueba
dicha modificacin deber indicar la descripcin, tipo de proceso, objeto, modalidad,
fecha prevista de la convocatoria y el valor estimado de los procesos que se desean
incluir en la nueva versin del PAC.
16.3 La modificacin del PAC deber ser publicada en el SEACE dentro de los cinco (5)
das hbiles siguientes a la fecha de aprobacin de la modificacin, incluyendo la
Resolucin mediante la cual se aprob.
16.4 La informacin de la modificacin del PAC en el SEACE, es responsabilidad de la
Secretara General o del funcionario a quien delegue dicha facultad. Dicha
informacin tiene carcter de declaracin jurada y est sujeta a las
responsabilidades legales correspondientes.
Modificacin del PAC
16 Determina necesidades de modificacin del Plan
Anual de Contrataciones.
reas Usuarias
17
Elabora o modifica memorndum solicitando
exclusin o inclusin de bienes y/o servicios o
modificacin del tipo de proceso de seleccin.
reas Usuarias
18
Recibe, revisa memorndum y determina:
18.1 Si est conforme, visa y deriva al Especialista en
Programacin II a travs del Jefe de la UAAD.
Contina con el paso 4.
18.2 Caso contrario, coordina modificacin con reas
usuarias. Regresa al paso 1.
Jefe de la OAF
19
Revisa y evala la solicitud de inclusin, exclusin o
modificacin, dependiendo del tipo de regulacin y
determina:
19.1 Si se trata de una contratacin en el exterior,
contina en el paso 5.
19.2 Si se trata de una contratacin regida por la Ley
de Contrataciones del Estado, determina,
procede segn:
Especialista en
UAAD

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TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

19.2.1 Si se trata de exclusiones al PAC,
contina con el paso 5.
19.2.2 Caso contrario, analiza el monto, objeto y
determina el tipo de proceso de seleccin.
20
Ingresa y modifica el PAC (formato Excel).
Especialista en
UAAD
21 Elabora o modifica resolucin de aprobacin de
modificacin del PAC.
Especialista en
UAAD
22
Eleva resolucin al Jefe de la UAAD.
Especialista en
UAAD
23
Recibe y revisa resolucin de aprobacin de
modificacin del PAC y determina:
23.1 Si est conforme, presenta resolucin al Jefe de
la OAJ para su conformidad. Contina con el
paso 9.
23.2 Caso contrario, comunica observaciones al
Especialista para su subsanacin. Regresa al
paso 7.
Jefe de la UAAD
24
24.1 Si est conforme, visa resolucin y remite a
Secretara General para su conformidad.
24.2 Caso contrario, coordina subsanacin de
observaciones con el Jefe de la UAAD. Regresa
al paso 9.
Jefe de la OAJ
25
25.1 Si est conforme, firma resolucin y remite al
Jefe de la UAAD para su registro y publicacin.
25.2 Caso contrario, comunica observaciones al Jefe
de la OAJ para su subsanacin. Regresa al
punto 9.
Secretara General

220

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

26 Recibe copia de la resolucin y deriva al Especialista
en Programacin II.
Jefe de la UAAD
27 Carga archivo modificado del PAC generado (formato
dbf) en el SEACE.
Especialista en
UAAD
28 Carga archivo modificado del PAC generado (formato
dbf) en el Sistema de ERP.
Especialista en
UAAD
29 Publica PAC modificado (formato dbf) y resolucin de
aprobacin de la modificacin del PAC.
Especialista en
UAAD
30
Imprime constancia de registro del PAC modificado,
elabora memorndum solicitando publicacin en el
portal de transparencia de la entidad.
Especialista en
UAAD
31
Archiva documentacin generada.
Especialista en
UAAD

18. REGISTROS
Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Modificacin del Plan Anual de
Contrataciones
1
Archivo
del rea
2 aos
Modelo de Justificacin
Resolucin de aprobacin de
la Modificacin del Plan Anual
de Contrataciones

221

ANEXO 4: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
FECHA
02/06/2014

19. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para programacin de las contrataciones contempladas en el
Plan Anual de Contrataciones considerando los plazos programados; garantizando as, la
oportuna adquisicin del bien o servicio.
20. ALCANCE
La presente norma es administrada por la UAA y es fuente de consulta y aplicacin para
todas las reas Usuarias de la Entidad. El procedimiento se inicia con la programacin de
las contrataciones y termina con la elaboracin de los TDR y las Solicitudes de Bienes y
Servicios (SBS).
21.1 Decreto Legislativo N 1017 - Ley de Contrataciones del Estado, su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 184-2010-EF y normas
complementarias y modificatorias.
21.2 Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del
Per para la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado por Decreto Supremo
N 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 014-2010-
MINCETUR.
21.3 Manual de Funciones y Perfiles de Contratos Administrativos de Servicios,
aprobado por Resolucin de Secretara General N 86-2012-PROMPER/SG.
21.4 Resolucin de Secretara General, mediante la cual delega facultades al Jefe
de la OAF para aprobar el PAC.

DPT: Direccin de Promocin del Turismo
DPE: Direccin de Promocin de las Exportaciones
UAA: Unidad de Asuntos Administrativos
SEACE: Sistema Electrnico de las Contrataciones del Estado

23. DEFINICIONES

222

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
FECHA
02/06/2014

23.1 Bienes: Son objetos que requiere una Entidad para el desarrollo de sus
actividades y cumplimiento de sus fines.

23.2 Contratacin: Es la accin que deben realizar las Entidades para proveerse
de bienes, servicios u obras, asumiendo el pago del precio o de la retribucin
correspondiente con fondos pblicos, y dems obligaciones derivadas de la condicin
del contratante.

23.3 Proceso de Seleccin: Es un proceso administrativo especial conformado por
un conjunto de actos administrativos, de administracin o hechos administrativos, que

23.4 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o
jurdica para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados
para considerar terminadas sus prestaciones.


24.1 La Secretara General, deber evaluar la ejecucin del PAC, debiendo tomar,
de ser el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinacin con
la DPT y la DPE, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de
corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La
frecuencia de las evaluaciones ser potestad de la Secretara General, pero como
mnimo deber ser semestral. Dicha evaluacin podr ser delegada al Jefatura de la
OAF, quien asumir la responsabilidad, previa resolucin emitida por la Secretara
General.

24.2 El registro, por parte de las reas Usuarias, de las justificaciones de
inclusiones o exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del PAC
vigente, ser obligatorio para el sustento del Informe de Evaluacin del PAC, a cargo
del rea de Programacin y Monitoreo de la UAA.

24.3 Para la programacin de las contrataciones, se deber tomar como base el
PAC vigente, donde estarn consideradas todas las contrataciones, con
independencia del tipo de proceso de seleccin y/o rgimen legal que las regule. No
ser obligatorio incluir en el PAC las Adjudicaciones de menor cuanta no
programables.

24.4 La programacin de las contrataciones, ser un proceso continuo que se
realizar a lo largo del ao fiscal, donde se programar la ejecucin de los procesos
de seleccin y sus plazos, a fin de validar los recursos necesarios previstos para su
ejecucin.


223

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
FECHA
02/06/2014

25.1 Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la
OAF ser responsable de remitir un memorndum a las reas Usuarias a fines del
mes de Junio y Noviembre, solicitando la exclusin de los bienes o servicios
remanentes de las actividades ejecutadas y la evaluacin de la pertinencia de la
permanencia de bienes o servicios para las actividades que an no se ha ejecutado
correspondientes a los siguientes meses.

Una vez recibida la informacin, de las reas Usuarias, dispondr su actualizacin en
el PAC del SEACE, a fin de que permita contar con un PAC ajustado a la fecha y facilite
la programacin.

25.2 El rea de Programacin y Monitoreo para la programacin de los procesos
de seleccin, tomar como base el PAC vigente; y deber tener en cuenta los
siguientes aspectos:
La definicin de la necesidad que la Entidad pretende satisfacer con la
contratacin.
Existencia de la documentacin tcnica de sustento de los procesos de seleccin
a ejecutarse que puedan satisfacer su necesidad.
Definicin definitiva del objetivo, plazo y lugar de ejecucin
Los riesgos de la contratacin y en consecuencia el nivel y extensin de los riesgos
que deben ser amparados por los proveedores.

25.3 El archivo para la programacin de las contrataciones cuenta con los
siguientes campos de informacin:
Responsable: Indica el nombre del Especialista de Programacin y Monitoreo
asignado.
Descripcin de la contratacin: Indica el objeto de la contratacin.
Bienes / Servicios / Consultora: Especifica si se trata de un bien, servicio o
consultora.
Actividad: Indica la descripcin de la actividad.
rea responsable: Indica nombre del rea usuaria solicitante:
Enviado por: Indica nombre del usuario solicitante:
OST: Indica las contrataciones canalizadas directamente por OST.
Da de remisin del TDR ET: Indica el da de envo del TDR ET por el rea
Usuaria.
Mes: Indica el mes de envo del TDR ET por el rea Usuaria.
Hora: Indica la hora de envo del TDR ET por el rea Usuaria.
Da de recepcin formal del TDR ET: Indica da de recepcin formal del TDR
ET por el rea Usuaria. Si se enva despus del medio da, se consigna la fecha
del da siguiente.
Mes: Indica el mes de recepcin formal del TDR ET.
Hora: Indica la hora de recepcin formal del TDR ET.
Fecha del servicio y/o entrega a Almacn o lugar de destino.
Fecha del evento.

224

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
FECHA
02/06/2014

Das calendario entre la fecha del TDR ET y ejecucin y/o entrega al Almacn
Fecha de asignado: Indica la fecha de asignacin al Especialista de Programacin
y Monitoreo.
Das calendario entre la fecha de remitido el TDR ET y asignacin a Especialista
de Programacin y Monitoreo.

25.4 El rea de Programacin y Monitoreo de la UAA, ser responsable de la
programacin de los procesos de seleccin y de enviar a las reas Usuarias dicha
programacin y los plazos de ejecucin por cada modalidad, con la finalidad de que
el rea Usuaria elabore y enve a Programacin y Monitoreo los TDR ET segn los
plazos establecidos.

25.5 La programacin de los procesos de seleccin para un perodo determinado
servir como fuente de informacin para el seguimiento de la ejecucin de los
procesos de seleccin. Al final de cada perodo, el rea de Programacin y Monitoreo
deber determinar el grado de cumplimiento de la programacin, tomando como base
la informacin registrada en el archivo de programacin y seguimiento de los procesos
de seleccin.

25.6 Todas las modificaciones que se realicen en el PAC, se vern reflejadas en la
programacin de las contrataciones, lo que conlleva a estar en permanente revisin
de su vigencia.


32
Revisa actividades del PAC, especficamente el
objetivo y plazo de ejecucin por tipo de contratacin.

Especialista en
UAAD
33
Realiza programacin de los procesos de seleccin
en archivo digital y prepara informacin sobre la
programacin por cada rea Usuaria.

Especialista en
UAAD
34
De acuerdo a la programacin comunica va correo
electrnico a las reas Usuarias la programacin de
las contrataciones por cada perodo.

Especialista en
UAAD
35
Toma conocimiento y evala si se requiere realizar
reprogramacin de contrataciones:
35.1 Si requiere realizar ajustes, comunica
necesidades de reprogramacin al
Especialista en Programacin II de la UAAD.
35.2 Caso contrario, prepara los TDR ET y genera
SBS, segn la programacin, considerando
reas Usuarias

225

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-03
VERSIN
01
DE PROGRAMACIN DE
CONTRATACIONES
FECHA
02/06/2014

los plazos de ejecucin por tipo de
contratacin. Contina con el paso 6.
36
Toma conocimiento, realiza ajustes en coordinacin
con las reas Usuarias y enva, va correo
electrnico, al rea Usuaria. Regresa al paso 4.
Especialista en
UAAD
37
Prepara los TDR ET y genera SBS, segn la
programacin, considerando los plazos de ejecucin
por tipo de contratacin.
reas Usuarias
38
En el Sistema de ERP, da seguimiento al
cumplimiento de la programacin de las
contrataciones de un perodo determinado y procede:
38.1 Si se cumple con la programacin, contina
con el paso 8.
38.2 Caso contrario, coordina con las reas
Usuarias para que estas inicien la elaboracin
de los TDR o ET y las SBS correspondientes
a las actividades programadas para ese
periodo. Regresa al paso 6.

Especialista en
UAAD

27. REGISTROS

Descripcin Cdigo N
Ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(aos)
Plan Anual de
Contrataciones
1 Archivo del
rea
Archivo
Central
1 ao
9 aos
Programacin de
Contrataciones
FO-PAC-
XXX
1 Archivo del
rea
Archivo
Central
1 ao
9 aos
Reporte consolidado de
justificaciones de las reas
Usuarias
FO-PAC-
XXX
1 Archivo del
rea
Archivo
Central
1 ao
9 aos

226

ANEXO 5: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento para hacer el seguimiento y control de los
resultados de los subprocesos del Proceso de Planificacin de Contrataciones mediante
la medicin de los indicadores de funcionamiento del proceso, los resultados del proceso
y la satisfaccin de sus clientes; con el fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
planificados.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalizacin y es fuente de consulta
y aplicacin para los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER. El procedimiento inicia desde el registro de datos de los resultados de los
subprocesos hasta la decisin de ejecucin del Proceso de Mejora Continuo y/o
Procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas en caso que sea necesario.
3.1 Manual de Procesos del proceso de Planificacin de Contrataciones.
Supremo N 009-2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 014-2010-
MINCETUR.
3.4 Norma ISO 9000:2005. Sistema de Gestin de la Calidad. Principios y Vocabulario.
3.5 Norma ISO 9001:2008. Sistema de Gestin de la Calidad. Requisitos.
SCOR: Supply Chian Operation Reference

5. DEFINICIONES
5.1 Datos: Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Los datos son
una representacin simblica de un atributo o una caracterstica de una entidad.
5.2 Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

227

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

5.3 Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
5.4 Indicadores de desempeo: Aquellos valores de una variable que anticipan el valor
de la medida del resultado de un proceso.
5.5 Objetivos: Son los resultados o propsitos deseados para un proceso.
5.6 Registros: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia
de actividades desempeadas.
5.7 Tablero de Control: Sntesis de los indicadores de un proceso con sus respectivas
metas.
6.1 Los datos se registrarn en el momento de llevarse a cabo la accin
6.2 Los registros pueden ser
6.2.1 Papel impreso
6.2.2 Correos
6.2.3 Hojas de clculo
6.2.4 ERP
6.2.5 Sistemas de informacin, etc.
6.3 Los datos deben conservar su integridad, por ningn caso deben cambiar se debe
asumir o ajustar su valor
6.4 Para analizar se puede utilizar herramientas estadsticas.
6.5 Los indicadores no slo se debe presentar en el Tablero de Control, sino tambin en
otras presentaciones, como grficos.
7.1 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de velar por el cumplimiento de lo
dispuesto en este procedimiento.
7.2 La Unidad de Racionalizacin velar por el registro de datos y ser el responsable
de su recoleccin y tratamiento.
7.3 La Unidad de Racionalizacin ser en el encargado de llenar y gestionar el Tablero
de Control.
7.4 El Jefe de la UAAD ser el responsable de verificar los resultados del proceso
mediante el anlisis del Tablero de Control.

228

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

7.5 En caso que el Tablero de Control refleje resultados desfavorables, el jefe de la
UAAD tomar las medidas correctivas y/o preventivas. En consecuencia, ser
necesario ejecutar el proceso de Mejora Continua y/o el procedimiento de Acciones
Correctivas/Preventivas.
Frecuencia continua
39
Registra los datos. Durante o despus de la ejecucin de una
actividad del proceso se registra los datos como evidencia de su
cumplimiento.
Personal del
Proceso
40
Recolecta los datos. El personal encargado recolecta de manera
sistemtica los datos de todos los subprocesos. La recoleccin de
datos debe ser en el tiempo oportuno, para tomar las acciones
necesarias en caso que falte alguno de ellos
Unidad de
Racionalizacin.
41
Procesa los datos para obtener los indicadores. Los datos por s
solos no brindan la suficiente informacin para la toma de
decisiones; por consiguiente, es necesario hacer un tratamiento
del mismo. Para el tratamiento respectivo se puede utilizar
tcnicas estadsticas.
Unidad de
Racionalizacin
42
Elabora el Tablero de Control. El resultado del proceso se muestra
en el Tablero de Control. Este Tablero debe ser llenado teniendo
presente su relacin causa-efecto, del subproceso al proceso.
Unidad de
Racionalizacin
43
Analiza el Tablero de Control. Para conocer si el proceso est
funcionando de acuerdo a lo planificado, se debe compara el valor
de los indicadores con las metas previamente definidas. Si se
encuentra desviaciones se pasa al punto siguiente; caso contrario
se finaliza el proceso.
Jefe de la UAAD
44
Registra No Conformidades u oportunidades de mejora. El
incumplimiento de un resultado planificado es una No
Conformidad, por consiguiente, debe ser registrado para su
respectiva correccin.
Unidad de
Racionalizacin
45
Ejecuta el Proceso de Mejora Continua y/o el Procedimiento de
Acciones Correctivas/Preventivas. Los problemas que se
encuentre en el proceso se solucionan mediante la ejecucin del
proceso de Mejora Continua. Para el caso de No Conformidades
y segn su gravedad, se puede corregir mediante la aplicacin del
procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas.
Unidad de
Racionalizacin

9. REGISTROS

229

TURISMO
CDIGO
PR-PSG04-01
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(Aos)
Tablero de Control
Registro de No Conformidades

230

ANEXO 6: PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DEL PAC

COMISIN DE PROMOCIN DEL
PER PARA LA EXPORTACIN Y EL
TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN
DEL PAC
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la elaboracin del Informe de Evaluacin del PAC de la
Entidad, con la finalidad de que los rganos de la entidad, adopten las acciones
preventivas y correctivas necesarias para el logro de las metas y objetivos previstos en el
POI.
2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la UAAD y es fuente de consulta para todas las
reas usuarias de la entidad y aplicacin para la UAAD. El procedimiento se inicia con la
revisin de la informacin del PAC y termina con la finalizacin de la reunin con personal
clave de los rganos de la entidad, con la finalidad de que se tomen las acciones
preventivas y correctivas.
modificatorias.
3.4 Resolucin de Secretara General, por la cual delega facultades al Jefe de la OGA
3.6 Manual de Procesos
OGA: Oficina de Administracin y Finanzas

231

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
DEL PAC
FECHA
02/06/2014

5. DEFINICIONES
5.6 Servicio en general: La actividad o labor que realiza una persona natural o jurdica
para atender una necesidad de la entidad, pudiendo estar sujeta a resultados para
considerar terminadas sus prestaciones.
6.1 La Secretara General, deber evaluar la ejecucin del PAC, debiendo tomar, de ser
el caso, las acciones preventivas y correctivas necesarias en coordinacin con los
rganos de lnea, para el logro de las metas y objetivos institucionales, y de
corresponder, disponer el deslinde de las responsabilidades correspondientes. La
frecuencia de las evaluaciones ser potestad de la Secretara General, pero como
mnimo deber ser semestral (dos veces al ao). Dicha evaluacin podr ser
delegada al Jefe de la OGA, quien asumir la responsabilidad, previa resolucin
emitida por la Secretara General.
6.2 El registro, por parte de las reas usuarias, de las justificaciones de inclusiones o
exclusiones de actividades o modificaciones del tipo de proceso del PAC vigente,
ser obligatorio para el sustento del Informe de Evaluacin del PAC.
7.1 Como actividad complementaria, a manera de sinceramiento, el Jefe de la OGA ser
responsable de remitir un memorndum a las reas usuarias a fines del mes de Junio

232

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
DEL PAC
FECHA
02/06/2014

y Noviembre, solicitando la exclusin de los bienes o servicios remanentes de las
actividades ejecutadas y la evaluacin de la pertinencia de la permanencia de bienes
o servicios para las actividades que an no se ha ejecutado correspondientes a los
siguientes meses.
Una vez recibida la informacin, de las reas usuarias, el rea de Programacin y
Monitoreo dispondr su actualizacin en el PAC del SEACE, a fin de que permita
contar con un PAC ajustado a la fecha y facilite la programacin.
1
Al finalizar cada semestre, revisa informacin del PAC
y filtra informacin obteniendo las modificaciones
publicadas en el SEACE.
Especialista en
UAAD
2
Prepara reporte consolidado de justificaciones.
Especialista en
UAAD
3
Analiza los procesos programados vs los ejecutados
segn parmetros definidos; as como el reporte de
justificaciones.
Especialista en
UAAD
4 Prepara Informe de Evaluacin del PAC, que
considera movimiento de contrataciones.
Especialista en
UAAD
5 Presenta Informe de Evaluacin del PAC al Jefe de la
UAAD para su revisin.
Especialista en
UAAD
6
Recibe y revisa Informe de Evaluacin del PAC y
determina:
6.1 Si est conforme, visa informe y enva a
Secretara General para su revisin y
conformidad, y una copia al Jefe de la OGA.
6.2 Caso contrario, comunica observaciones para su
subsanacin al Especialista en Programacin II
de la UAAD. Regresa al paso 4.
Jefe de la UAAD
7
Revisa y analiza el Informe de Evaluacin del PAC. Secretara General
8
Identifica No Conformidades u Oportunidades de
Mejora
Secretara General

9. REGISTROS

233

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-02
VERSIN
01
DEL PAC
FECHA
02/06/2014

Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo
de
archivo
(Aos)
Reporte consolidado de
justificaciones de las reas
Usuarias
1
Archivo
del rea
2 aos
Informe de Evaluacin del PAC 1
Archivo
del rea
2 aos

234

ANEXO 7: PROCEDIMIENTO AUDITORA INTERNA

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DE AUDITORA
INTERNA
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para la planificacin,
implementacin y realizacin de la Auditora Interna a fin garantizar la conformidad del
Sistema de Gestin del proceso de Planificacin de Contrataciones de PROMPERU.

2. ALCANCE
La presente norma es administrada por la Unidad de Planeamiento y Racionalizacin y
es fuente de consulta y aplicacin para todas las reas usuarias de PROMPER. El
procedimiento se inicia con la elaboracin, aprobacin y difusin del Programa Anual de
Evaluacin y Auditoras; y finaliza con la revisin del estado de las acciones correctivas
y/o preventivas que se toman producto de los hallazgos.

3.1 Reglamento de Organizacin y Funciones de la Comisin de Promocin del Per para
la Exportacin y el Turismo PROMPER, aprobado por Decreto Supremo N 009-
2007-MINCETUR y modificado por Decreto Supremo N 014-2010-MINCETUR.
3.2 Resolucin de Secretara General N 039-2011-PROMPER-SG - Manual de Perfiles
y Funciones de Contratos Administrativos de Servicios no autnomos.
3.3 Norma ISO 9001:2008.
3.4 Norma ISO 9000:2005.
3.5 Norma ISO 19011.
3.6 Manual de Procesos.
3.7 Procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas.

4. GLOSARIO DE TRMINO
AI: Auditor Interno
UAAD: Representante de la Direccin.

5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
detectada u otra situacin no deseable.
5.2 Auditor Lder: Un auditor designado para dirigir una auditora.
5.3 Auditora: Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el
grado en que se cumplen los criterios de auditora

235

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
INTERNA
FECHA
02/06/2014

5.4 Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
5.5 Evaluacin: Verificacin del cumplimiento de una determinada planificacin.
5.6 Equipo Auditor: Uno o ms auditores que llevan a cabo una auditora con el apoyo, si
es necesario, de expertos tcnicos.
5.7 Evidencia de la Auditora: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
informacin que son pertinentes para los criterios de auditora y que son verificables.
5.8 No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
5.9 Oportunidad de Mejora: Accin recomendada, que al ser implementada implica una
mejora en el Sistema de Gestin de la Calidad.
5.10 Plan de Evaluacin y Auditora: Descripcin de las actividades y de los detalles
acordados de una evaluacin y auditora.

6.1 Las auditoras se utilizarn para determinar el grado en el cual el Sistema de Gestin
por Procesos cumple con los requisitos planificados.
6.2 Los hallazgos de las auditoras se utilizarn para evaluar la eficacia del Sistema de
Gestin por Procesos y para identificar oportunidades de mejora.
6.3 Las evidencias obtenidas en las auditoras podrn ser registros, declaraciones u otra
informacin relevante. Esta evidencia podr ser cualitativa o cuantitativa pero nunca
basada en suposiciones sino en hechos.
6.4 Los auditores internos, podrn ser terceros subcontratados, en cuyo caso, debern
cumplir con las competencias de educacin, formacin y experiencia establecida en
el Perfil de Puesto del Auditor Interno. (Vase Anexo F).

7.2 La Unidad de Racionalizacin ser el encargado de la elaboracin del Programa Anual
de Evaluacin y Auditorias (Vase Anexo B). La elaboracin estar en funcin a la
importancia y al estado de las actividades o subprocesos a auditar.
7.3 La evaluacin del PAC y las auditoras internas se realizarn semestralmente.
7.4 El Auditor Interno no debe auditar su propio trabajo. Los Auditores Internos debern
ser independientes del rea auditada.
7.5 El Equipo Auditor podr estar conformado por una o varias personas dependiendo de
la complejidad y caractersticas de la auditora interna.
7.6 La figura siguiente representa de manera esquemtica la metodologa para llevar a
cabo las auditoras internas.

236

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
INTERNA
FECHA
02/06/2014


N ACCIN RESPONSABLE
Planificacin del Plan Anual de Evaluacin y Auditora
1 Elabora el Programa Anual de Evaluacin y Auditoras
del Sistema de Gestin por Procesos para el ao en
curso, definiendo los subprocesos a auditar y las
fechas de ejecucin, considerando los resultados de
auditoras internas anteriores y la importancia de los
subprocesos.
Unidad de
Racionalizacin
2 Coordina con los responsables de las reas
involucradas, la(s) fecha(s) y hora(s) de ejecucin de la
evaluacin y auditora, a fin de asegurar su
disponibilidad durante la ejecucin.
Unidad de
Racionalizacin
3 Selecciona a las personas que participarn como
auditores internos, quienes conformarn el equipo de
auditora.
Unidad de
Racionalizacin
4 Nombra a un Auditor Interno como Lder para que dirija
el proceso de auditora interna considerando la
experiencia previa y procesos a ser auditados,
pudiendo ser l mismo dueo de proceso (Jefe de la
UAAD) asumir el rol de Auditor Lder.
Unidad de
Racionalizacin

Fuentes de Informacin
Recopilacin mediante un muestreo
apropiado y verificacin
Evidencia de la Auditora
Evaluacin frente a los
criterios de auditora
Hallazgos de la Auditora
Revisin
Conclusiones de la auditora

237

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
INTERNA
FECHA
02/06/2014

5 Prepara el Plan de Auditora Interna donde se definen
fecha(s), hora(s), itinerarios de auditora, auditados,
criterios de la auditora y auditores.
Unidad de
Racionalizacin
6 Comunica el Plan de Auditora Interna al personal
involucrado en los procesos a ser auditados con
anticipacin.
Unidad de
Racionalizacin
Preparacin de la Auditora Interna
7 Revisa la documentacin pertinente de los procesos a
auditar teniendo en consideracin los resultados de
auditoras previas y el Manual de Procesos.
Auditor Interno (Lder)
Apertura de Auditora
8 Realiza la Reunin de Apertura con el personal
involucrado de acuerdo al Plan de Evaluacin y
Auditora Interna establecido, confirmando los horarios,
responsables y procesos a ser auditados, realizando
modificaciones si fuera necesario.
Ejecucin de la Auditoria
9 Auditan los procesos y/o reas designadas haciendo
uso del Manual de Procesos y proceden a recoger
evidencias objetivas de las mismas a travs de
entrevistas, observacin de actividades y revisin de
registros, con la finalidad de verificar la implementacin
del Sistema de Gestin y su efectividad.
Auditor Interno
10 Informa al rea auditada de los hallazgos durante el
proceso de auditora.
Auditor Interno
Elaboracin del Informe de Auditora Interna
11 Elabora el Informe de Auditora Interna. Auditor Interno (Lder)
12 Presenta el Informe de Auditora Interna a la Unidad
de Racionalizacin
13 Recibe y revisa el Informe de Auditora Interna. Revisa
la consistencia delos datos y la estructura del
documento.
13.1 Si el informe tienen observaciones, comunica al
auditor lder para su subsanacin
13.2 Si el informe es conforme, visa y enva al Jefe de
la UAAD
Unidad de
Racionalizacin
Cierre de Auditora
14 Recibe y analiza el Informe de Auditora Interna
C:\Users\Vladimir\Downloads\Proced.
AC,AP,SNC.doc
Jefe de la UAAD
15 Identifica No Conformidades y Oportunidades de
Mejora
Jefe de la UAAD

9. REGISTROS

238

TURISMO
CDIGO
PR-PSG05-01
VERSIN
01
INTERNA
FECHA
02/06/2014

Descripcin Cdigo
N
Ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(aos)
Programa Anual de Auditoras MEJ-005 1 Archivo del
rea
5 aos
Plan de Auditora Interna MEJ-006 1 Archivo del
rea
2 aos
Informe de Auditora Interna MEJ-007 1 Archivo del
rea
5 aos

239

ANEXO 8: PROCEDIMIENTO DEL SUBPROCESO DE MEJROA CONTINUA

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
SUBPROCESO DE MEJORA
CONTINUA
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento para la identificacin e implementacin de
acciones de mejora que permitan el mejoramiento continuo de la eficacia y eficiencia de
los procesos.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Asuntos Administrativos y es fuente de
consulta y aplicacin para los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones
de PROMPER. El procedimiento inicia desde el anlisis de resultados del proceso o la
identificacin de oportunidades de mejora; culmina con la implementacin de acciones de
mejora que conlleven al mejoramiento continuo.
MINCETUR.

5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva. Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
u otra situacin no deseable.
5.2 Accin Preventiva. Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
potencial u otra situacin potencial no deseable.

240

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014

5.3 Accin de Mejora. Accin tomada para eliminar un problema o para mejorar la
eficacia y eficiencia de un proceso.
5.4 Mejora Continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad del proceso para
cumplir con los requisitos.
5.5 Oportunidad de Mejora. Accin recomendada, que al ser implementada implica una
mejora en el Sistema de Gestin.
6.1 Las oportunidades de mejora pueden surgir a partir de:
6.1.1 Los hallazgos del personal
6.1.2 Sugerencias del personal
6.2 Las no conformidades pueden surgir a partir de:
6.2.1 La revisin por la Direccin
6.2.2 Los controles, revisiones y mediciones de los procesos
6.3 Los problemas del proceso pueden surgir a partir de:
6.3.1 El anlisis de datos.
6.3.2 Evaluacin del proceso y auditora interna.
6.3.3 Los reclamos de los usuarios.
6.3.4 La revisin de las necesidades y expectativas del usuario.
6.3.5 El anlisis del entorno.
6.3.6 Los controles, revisiones y mediciones de los procesos.
6.4 Las alternativas de solucin pueden surgir a partir de:
6.4.1 Lluvia de ideas
6.4.2 Benchmarking
6.5 El procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas se ejecuta cada vez que se
encuentra una no conformidad o una oportunidad de mejora.
6.6 Cada semestre se reunir el equipo de mejora para analizar los resultados de los
procesos durante el periodo, encontrar problemas, plantear acciones de mejora e
implementarlos.
6.7 Se comenzar a identificar los problemas de los procesos una vez ejecutado el
proceso de Evaluacin y Auditora.

241

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014

7.1 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable del anlisis de las No
Conformidades y de las oportunidades de mejora.
7.2 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de la ejecucin del procedimiento
de Acciones Correctivas/Acciones Preventivas.
7.3 Las Acciones Correctivas/Acciones Preventivas se deben registrar para
posteriormente ser utilizar en la identificacin de problemas o identificacin de
alternativas de solucin durante la ejecucin del proceso de Mejora Continua.
7.4 El equipo de mejora estar liderado por el Jefe de la UAAD y estar conformado por
los siguientes puestos:
7.4.1 Jefe de la UAAD
7.4.2 Especialista en Programacin II
7.4.3 Especialista en Programacin I
7.4.4 Especialista de Normatividad en Contrataciones del Estado
7.4.5 Especialista en Desarrollo Organizacional II
7.5 La prioridad para la mejora de los procesos ser lo siguiente, si comenzamos a
enumerar del ms prioritario al menos prioritario:
7.5.1 Programacin de Contrataciones
7.5.2 Formulacin de Contrataciones
7.5.3 Modificacin de Contrataciones
7.5.4 Seguimiento y Control
7.5.5 Evaluacin y Auditora
7.6 Las fuentes de informacin para el anlisis de datos e identificacin de problemas
podran surgir de:
7.6.1 Resultado de indicadores del Tablero de Control.
7.6.2 Informe de evaluacin del PAC e informe de Auditora.
7.7 La Unidad de Racionalizacin ser el responsable de la Planificacin y
Estandarizacin de las acciones de mejora que se implementen.
Frecuencia continua
9 Identifica las oportunidades de mejora. Las fuentes de
oportunidades de mejora pueden ser mltiples.
Personal del Proceso

242

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014

10
Verifica en el da a da el funcionamiento de los procesos.
Compara el desarrollo de las actividades con sus
respectivos procedimientos. Verifica el cumplimiento de
los requisitos del producto.
Jefe de la UAAD
11
Identifica No Conformidades. Cualquier desviacin del
proceso planificado o el incumplimiento de requisitos del
producto se registran como No Conformidades.
Jefe de la UAAD
12
Evala y codifica las No Conformidades u oportunidades
de mejora. Evala el impacto, formulacin y nivel de
dificultad de su solucin. Luego se codifica y registra en el
registro Seguimiento de Acciones
Unidad de
Racionalizacin
13
Una vez que se tenga definida la No conformidad, se
ejecuta el procedimiento de Acciones
Correctivas/Preventivas. Una vez ejecutado el
procedimiento de Acciones Correctivas/Preventivas, se
evala si es necesario estandarizar las mejoras
implementadas. Si es necesario estandarizar pasa al
punto 17; caso contrario finaliza el procedimiento.
Unidad de
Racionalizacin
Frecuencia semestral
14
Recolecta informacin que muestre los resultados de los
procesos. Las principales fuentes de informacin son los
valores de los indicadores en los Tableros de Control y los
Informes de Evaluacin y Auditora.
Equipo de mejora
15
Analizar los resultados del proceso. Para esto, toma en
cuenta los objetivos previamente definidos.
Equipo de mejora
16
Selecciona el proceso o procesos a mejorar. Para esto se
toma en cuenta la priorizacin de los procesos y el
rendimiento de los mismos durante el periodo de anlisis.
Equipo de mejora
17
Identifica problemas por proceso. Para esto se analiza la
informacin y se utiliza las diferentes herramientas de
calidad.
Equipo de mejora
18
Selecciona los problemas principales. Para encontrar los
problemas principales se debe priorizar segn su impacto
en el resultado de los procesos.
Equipo de mejora
19
Identifica y evala causas. Mediante el uso de
herramientas de calidad se identifica las causas de los
problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto
en el problema, por tal razn es importante evaluarlas
segn su prioridad.
Equipo de mejora
20
Genera alternativas de solucin. Estas alternativas deben
bloquear, eliminar o mitigar la causa del problema. Para
esta actividad se puede utilizar la herramienta
brainstorming y benchmarking.
Equipo de mejora

243

TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-01
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DEL
CONTINUA
FECHA
02/06/2014

21
Evala y selecciona las alternativas de solucin. Se debe
seleccionar las soluciones ms viables, tcnica,
econmica, econmica, poltica y social de acuerdo a los
valores y estrategias de la organizacin.
Equipo de mejora
22
Planifica la implementacin de las alternativas de
solucin. Es necesario elaborar un plan de accin, es
decir, lo que se debe hacer, quien lo har, cmo y dnde
hacerlo, estableciendo un cronograma de las actividades
y dimensionando cunto ser necesario para que la
accin surta efecto.
Unidad de
Racionalizacin.
23
Implementa las acciones de mejora. Consiste en llevar a
cabo las actividades segn lo planificado en el paso
anterior.
Jefe de la UAAD
24
Verifica la efectividad de las acciones de mejora. La
efectividad de las acciones de mejora se verifica en base
al anlisis de los resultados. Si las acciones de mejora son
efectivas el flujo pasa al punto 17; caso contrario, regresa
al punto 2.
Jefe de la UAAD
25
En caso que la implementacin del plan de accin sea
eficaz, se debe estandarizarlo mediante la actualizacin
del Manual de Procesos.
Unidad de
Racionalizacin

9. REGISTROS
Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(Aos)
Seguimiento Acciones

Seguimiento de Acciones de
Mejora

244

ANEXO 9: PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS

PER PARA LA EXPORTACIN Y
EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
PROCEDIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS Y/O PREVENTIVAS
FECHA
02/06/2014

1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos y el procedimiento a seguir para eliminar las causas de las No
Conformidades reales y potenciales mediante la determinacin, implantacin, control,
seguimiento y verificacin de la eficacia de las Acciones Correctivas y/o Preventivas.
2. ALCANCE
Este documento es administrado por la Unidad de Racionalizacin y es fuente de consulta
y aplicacin para los subprocesos del proceso de Planificacin de Contrataciones de
PROMPER. El procedimiento inicia desde la recepcin de la No Conformidad y finaliza
con la verificacin de la efectividad de las acciones tomadas.
MINCETUR.

5. DEFINICIONES
5.1 Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
u otra situacin no deseable.
5.2 Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad
potencial u otra situacin potencial no deseable.
5.3 Correccin: Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada.
5.4 No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

245

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

5.5 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria.
6.1 Las No Conformidades que se reciben estn previamente evaluadas y codificadas.
6.2 Para realizar el anlisis de causas, se podra utilizar las herramientas de calidad
(Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, entre otras).
6.3 Al investigar las causas de las desviaciones, se podr agrupar la mayor parte de ellas
en los siguientes supuestos.
a) Personal:
i) Cualificacin inadecuada o incompleta del personal.
ii) Falta (insuficiencia) de personal.
b) Equipos:
i) Mantenimiento inadecuado o incorrecto del equipamiento o infraestructuras.
ii) Averas imprevistas.
iii) Falta de equipamiento o infraestructuras adecuados.
c) Material:
i) Aprovisionamiento de material inadecuado, fallido o fuera de plazo.
ii) Stock mnimo de aprovisionamiento inadecuado.
iii) Condiciones de almacenamiento inadecuadas.
d) Mtodo:
i) Instrucciones inadecuadas o incompletas suministradas al personal o
inexistentes.
ii) Problemas en la comunicacin interna.
6.4 Se recomienda la interpretacin de que la Accin Correctiva y/o Preventiva sea
apropiada a la dimensin de la No Conformidad con el fin de evitar costos
desmedidos.
6.5 La eficacia de las Acciones Preventivas se manifestar por la no-aparicin de
aquellas No Conformidades potenciales que en su momento fueron identificadas.
7.2 El control, seguimiento y verificacin de la eficacia de las acciones correctivas y/o
preventivas, ser desarrollada por la Unidad de Racionalizacin.

246

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

7.3 La identificacin de la causa raz y la propuesta de acciones correctivas y/o
preventivas estar a cargo de la Unidad de Racionalizacin.
7.4 El Jefe de la UAAD ser quien elija la Accin Correctiva y/o Preventiva a tomar.
7.5 El personal del proceso ser el responsable de implementar las Acciones Correctivas
y/o Preventivas.
Frecuencia continua
26
Recibe la No Conformidad u oportunidad de Mejora. stas
se reciben codificadas y previamente evaluadas si
procede o no. Las No Conformidades son identificadas por
el personal del proceso o por el Jefe de la UAAD.
Unidad de
Racionalizacin
27
Recolecta informacin. Las fuentes de informacin
podran ser el Tablero de Control, los informes de
Evaluacin y Auditora y los documentos del Manual de
Procesos.
Unidad de
Racionalizacin.
28
Identifica y evala causas. Mediante el uso de
herramientas de calidad se identifica las causas de los
problemas. No todas las causas tienen el mismo impacto
en el problema, por tal razn es importante evaluarlas
segn su prioridad.
Unidad de
Racionalizacin
29
Genera alternativas de Acciones Correctivas/Preventivas.
Estas alternativas de solucin deben bloquear, eliminar o
mitigar la causa del problema. Para esta actividad se
puede utilizar la herramienta brainstorming.
Unidad de
Racionalizacin
30
Selecciona la Accin Correctiva/Preventiva a tomar. Una
vez que se tiene el anlisis de causas y alternativas que
podran eliminar o mitigar: El Jefe de la UADD selecciona
la alternativa ms apropiada.
Jefe de la UAAD
31
Planifica la implementacin. Para ejecutar toda accin,
previamente se debe planificar. La planificacin incluye el
cronograma de implementacin y las responsabilidades.
Personal del proceso
32
Implementa las Acciones Correctiva/Preventivas.
Consiste en llevar a cabo las actividades segn lo
planificado en el paso anterior.
Personal del proceso
33
Verifica la efectividad de las acciones tomadas. Las
acciones sern efectivas si logra eliminar las causas de
los problemas encontrados. Si las Acciones
Correctivas/Preventivas son efectivas, termina el
procedimiento; caso contrario, regresa al punto 4.

247

EL TURISMO
CDIGO
PR-PSG06-02
VERSIN
01
FECHA
02/06/2014

9. REGISTROS
Descripcin Cdigo
N de
ejemplares
Lugar de
archivo
Tiempo de
archivo
(Aos)
Seguimiento Acciones

248

ANEXO 10: FICHA DE INDICADORES
PROCESO INDICADOR
RESPONSABLE
DE
EVALUACIN
FRMULA
FUENTE DE
DATOS
UNIDAD
FRECUENCIA
DE ANLISIS
Planificacin
de
contrataciones
Fiabilidad de la planificacin Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de modificaciones
del PAC
Tabla ASME-
VE
Unidad Semestral
Tiempo de Planificacin Unidad de
Racionalizacin
= (Tiempo de ciclo de
formulacin + Tiempo de ciclo
promedio de modificacin)
Tabla ASME
-VE
Da Semestral
Costo de Planificacin Unidad de
Racionalizacin
=Costo de formulacin + Costo
de modificacin + Costo de
programacin
Tabla ASME
-VE
Sol Semestral
Formulacin
del PAC
Tiempo de ciclo de
formulacin del PAC
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de das utilizados
en la formulacin del PAC
Tabla ASME
-VE
Da Anual
Costo de formulacin del PAC Unidad de
Racionalizacin
= (Nmero de horas utilizados
en la formulacin) x (Costo
promedio por hora-hombre)
Tabla ASME-
VE;
Registros de
Planilla
Nuevo Sol Anual
Horas-hombre extras
utilizadas en la formulacin
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero horas hombre
pasada las 6pm, sbados,
domingos o feriados utilizados
en la formulacin
Registros de
horas de
ingreso y
salidas
Hora Anual
Cumplimiento de plazos en la
recepcin del cuadro de
necesidades
Unidad de
Racionalizacin
= (Nmero de usuarios que
entregaron a tiempo)/(Total de
usuarios) x 100%
Correos % Anual

249

% de presupuesto incluido en
el PAC
Unidad de
Racionalizacin
= (Presupuesto del
POI)/(Suma de montos del
PAC) x100%
POI, PAC % Anual
Cumplimiento de plazos de
entrega del PAC
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de das de retraso
en la entrega del PAC
Registros de
la OSCE
Das Anual
Nmero de contrataciones
modificadas
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de solicitudes de
inclusin oexclusin de
actividades en el PAC
Registros de
la OSCE
Unidad Mensual
Modificacin
del PAC
Tiempo de ciclo promedio de
modificacin del PAC
Unidad de
Racionalizacin
= (Tiempo total de
modificaciones) / (Nmero de
Modificaciones)
Tabla ASME-
VE;
Registros de
la OSCE
Das/
Modificaci
n
Semestral
Costo de modificacin del
PAC
Unidad de
Racionalizacin
= (Nmero de horas utilizadas
en las modificaciones) x
(Costos promedio de hora-
hombre)
Tabla ASME-
VE;
Registros de
Planilla
Nuevo Sol Semestral
Programacin
del PAC
Costo de programacin del
PAC
Unidad de
Racionalizacin
= (Nmero de horas utilizadas
en la programacin) x (Costos
promedio de hora-hombre)
Tabla ASME-
VE;
Registros de
Planilla
Nuevo Sol Trimestral
% de actividades contratadas
dentro del plazo
Unidad de
Racionalizacin
= (Nmero de actividades
contratados dentro de plazo
segn el calendario de
contrataciones) / (Nmero total
de contrataciones planificadas)
x 100%
PAC,
Registros de
contratacione
s
% Mensual
Nmero de contrataciones
calificadas como urgentes
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de contrataciones
solicitadas con carcter de
urgencia
Registros de
contratacione
s
Unidad Mensual

250

Seguimiento y
Medicin
presentacin del Tablero de
Control
Unidad de
Racionalizacin
en la presentacin del Tablero
de Control
Correos Das Mensual
Evaluacin del
PAC y
Auditora
presentacin del informe de
Unidad de
Racionalizacin
en la presentacin del Informe
de Evaluacin y auditora
Correos Das Semestral
Mejora
Continua
Nmero de acciones de
mejora implementados
Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de acciones de
mejora implementas
Registros de
Acciones de
Mejora
Unidad Semestral
Nmero de No Conformidades Unidad de
Racionalizacin
= Nmero de No
Conformidades detectadas
Registros de
No
Conformidad
es
Unidad Mensual

251

ANEXO 11: MAESTRO DE DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DEL
Item Tipo Proceso Cdigo Descripcin
1 Directrices - - Plan Estratgico Institucional
(PEI)
2 Directrices - - Plan Operativo Institucional
(POI)
3 Directrices - - Plan Sectorial sector Agro
Directrices - - Reglamento de Organizacin y
Funciones
Directrices - - Manual de Organizacin y
Funciones
Directrices - - Manual de Funciones y
Perfiles de Contratos
Administrativos de Servicios
4 Descripcin
de proceso
Todos INV-PC Inventario de Subprocesos
5 Descripcin
de proceso
Todos MAP-PC Mapa de Interrelacin de
Subprocesos
6 Descripcin
de proceso
Formulacin y
Aprobacin del
PAC
DCA-01 Diagrama de Caracterizacin
del Subproceso de
Formulacin del PAC
7 Descripcin
de proceso
Modificacin del
PAC
del Subproceso de
Modificacin del PAC
9 Descripcin
de proceso
Programacin de
Contrataciones
del Subproceso de
Programacin de
Contrataciones
9 Descripcin
de proceso
Seguimiento y
Medicin
del Subproceso de
8 Descripcin
de proceso
Evaluacin del
PAC y Auditora
Interna
del Subproceso de Evaluacin
del PAC y Auditora Interna

252

9 Descripcin
de proceso
Mejora Continua DCA-06 Diagrama de Caracterizacin
del Subproceso de Mejora
Continua
10 Descripcin
de
Actividades
Formulacin del
PAC
PSG-01 Procedimiento del Subproceso
de Formulacin del PAC
Descripcin
de
Actividades
Modificacin del
PAC
PSG-02 Procedimiento del subproceso
de Modificacin del PAC
Descripcin
de
Actividades
Programacin de
Contrataciones
de Programacin de
Contrataciones
Descripcin
de
Actividades
Seguimiento y
Medicin
de Seguimiento y Medicin
Descripcin
de
Actividades
Evaluacin del
PAC y Auditora
Interna
de Evaluacin del PAC y
Auditora Interna
Descripcin
de
Actividades
Mejora Continua PSG-06 Procedimiento del subproceso
de Mejora Continua
Registros Formulacin y
Aprobacin del
PAC
Formato del Plan Anual de
Contrataciones
Aprobacin del
PAC
Formato de Cuadro de
Necesidades
Aprobacin del
PAC
Formato de Tablero de Control
- PAC
Registros Modificacin del
PAC
Formato de Modificacin del
Plan Anual de Contrataciones
Registros Modificacin del
PAC
Modelo de Justificacin
Registros Evaluacin del
PAC
Reporte Consolidado de
Justificacin de las reas
Usuarias

253

Registros Evaluacin del
PAC
Informe de Evaluacin del
PAC
Registros Programacin de
Contrataciones
FO-PAC-XXX Programacin de
Contrataciones
Registros Programacin de
Contrataciones
FO-PAC-XXX Reporte Consolidado de
justificacin de reas Usuarias
Documento
externo
DL N 1017 Ley de Contrataciones del
Estado
Documento
externo
DS N 184-
2010-EF
Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado
Documento
externo
Resolucin N
169-2009-
OSCE-PRE
Directiva del Plan Anual de
Contrataciones

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