Behaviorismo ou Escola Comportamental

Este advm da escola das Relaes Humanas e por isso partilha muitas das suas ideias,
contudo o Behaviorismo no aceitava a concepo de que a satisfao (motivao) do
trabalhador gerava por si s eficincia (atingir resultados com as mnimas perdas).
No Behaviorismo as pessoas ganharam foco nas organizaes, uma vez que at l apenas era
estudado o processo produtivo.
Behaviorismo a vertente que se baseia no estudo do comportamento humano dentro de um
grupo/ organizao.
Processo de tomada de deciso a anlise de escolhas de alternativas para chegarem aos
objectivos lanados. O Behaviorismo coloca grande nfase neste tema considerando-o
extremamente importante na Gesto de uma organizao.
No h decises perfeitas por isso deve-se optar pela melhor soluo consoante as
circunstancia que nos rodeiam, a descoberta das melhores solues para um problema um
comportamento tpico de um Lder.
Simon tm de ter em conta vrios elementos no processo de deciso:
Quem toma a deciso (individuo);
Objectivos (o que pretendido);
Preferncias;
Estratgias (caminhos escolhido para chegar aos objectivos);
Situao / Envolvente;
Resultados (consequncias da tomada de deciso).
Kiker - processo de deciso tm as seguintes etapas :
1. Percepo da envolvente / situao
2. Anlise e definio dos problemas;
3. Definio dos objectivos;
4. Procura de alternativas;
5. Escolha das alternativas mais adequadas;
6. Avaliar as alternativas e compara-las;
7. Implementar a melhor alternativa.
Caracterstica para tomar a deciso mais correcta
Informao;
Ter conscincia que no h decises perfeitas;
No h racionalidade absoluta;
A escolha de uma alternativa significa o abandono de outras;
Hierarquizar os objectivos;
Muitas decises so tomadas com emoo e no com a razo (sentimentos).
Liderana processo de influncia que afecta o comportamento dos seguidores, as escolha
dos objectivos e a motivao dos trabalhadores. Yuki
Um Lder coordena actividades ()e no tarefas()
O comando pode levar ao conflito
A liderana mais indicada de cima para baixo uma vez que as tarefas assim o exigem.
Noo de Liderana
Porque estas divergncias?
Liderana processo colectivos
Algum se especializa no papel de lder
Gesto:
um relacionamento de autoridade, levada a cabo com gestores e subordinados;
Envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens ou
servios;
Requer coordenao de actividades para produzir e vender bens ou servios que
reflictam o propsito da organizao;
Liderana:
uma influncia de relacionamento, levada a cabo com lderes e seguidores;
Envolve lderes e seguidores que procurem mudanas radicais na organizao;
Requer que as mudanas procuradas reflictam os propsitos mtuos de liderana e
seguidores;
Capacidade de influenciar os colaboradores para chegar aos objectivos, quer estes
sejam pessoais , globais ou organizacionais.

S Especficos;
M Mensurveis;
A Alcanveis; Objectivos
R Realistas;
T Temporizveis;
Um individuo pode assumir os dois papis? (Gestor e Lder)
Eteioni (1964) inclinou-se para a ideia de que as competncias no so transferveis e de que
h incompatibilidade psicolgica entre as duas dimenses.
Kotter (1992) partilha de opinio idntica, claro que ningum pode ser bom nas duas
simultaneamente (Liderar e Gerir).
Competncias - a capacidade individual que permite levar a cabo algo eficazmente (conseguir
atingir um objectivo):
Tcnicas- podem ser aprendidas ou no. No so transferveis de funo para funo

Pessoais/ Travessais- Independentemente da funo que ocupamos estas
competncias esto sempre presentes. (Liderana, empatia, honestidade, tomada de
deciso, trabalho em equipa). No so transferveis de pessoa para pessoa.

Para termos competncia necessitamos de ter capacidade cognitiva (mecanismo que o homem
utiliza para entender, assimilar, relacionar com tudo em seu redor) e comportamental.
Os efeitos de um Lder so:
Directos
Levar os subordinados a trabalharem mais e melhor (incentivos ao desempenho e
definio de metas desafiantes);
Aumentar as capacidades dos seguidores para o trabalho (formando-os, mostrar
melhores meios de trabalho);
Organizar e coordenar as actividades de modo mais eficiente, eliminados atrasos,
duplicao de esforos e desperdcios;
Obter os recursos necessrios para a realizao do trabalho (informao pessoal,
equipamento, materiais, meios financeiros);
Indirectos
Mudar o ambiente de trabalho;
Desenvolver a empresa a mdia/longo prazo ao desenvolver as competncias e as
qualidades dos colaboradores;
Melhorar os processos de execuo de uma tarefa atravs de tecnologias;
Introduzir capacidades/conhecimentos na empresa, passando esta a organizacional;
Alterar a estrutura de empresa, DownSizing (hierarquia) e aquisio de outras
empresas para se tornar mais competitiva;
Mudar as estratgias.
Abordagens da Liderana
Traos de Personalidade
Afectam o tipo de liderana;
Atributo fsico ou mental, que est relacionado com a personalidade, com os valores e
com as necessidades.


Competncias ligadas aos traos fsicos e emocionais
Tcnicas;
Interpessoais (capacidade de entender os outros e de comunicar);
Conceptuais (capacidade analtica de raciocnio logico) (Capacidade de reconhecer
tendncias e antecipar mudanas).
As empresas podem ser:
Reactivas(muda depois das envolventes); Geralmente vo falncia
Activas (muda ao mesmo tempo que as envolventes);
Proactivas (muda antes das envolventes, antecipa mudanas);


O porqu da teoria da liderana denominada traos de personalidade est a ter novamente
um grande impacto na gesto das empresas?
A teoria dos traos de personalidade tem um grande impacto porque com a
globalizao, as mudanas e a instabilidade necessrio algum que algum que no
necessite de factos para tomar decises, mas sim algum que seja criativo, que tenha
confiana nos seus instintos e que tome decises (Seja proactivo).
Explique a razo da necessidade da existncia de Lderes na actualidade?
Hoje em dia as empresar preciso de ser Proactivas para reagir antecipadamente ao
que pode acontecer para isso tao importante uma empresa ter Lderes.
Motivos da eficcia da liderana (Liderana dos traos)
Desejam assumir pessoalmente a responsabilidade e a resoluo dos problemas;
Querem tomar iniciativa da descoberta dos problemas e entrar as solues;
Gostam de arriscar;
Estabelecem metas;
Desenvolvimento de planos de aco.
Formas de ultrapassar obstculos Afiliao (socializao)
Liderana eficaz (conseguir atingir os objectivos)
Muitas vezes a associao entre lder e pessoas que esto em altos cargos imediata mas nem
sempre isso est correcto uma vez que a liderana no um posto mas sim a capacidade de
exercer influncia sobre os seguidores.
Em certas dimenses os lderes tm um melhor desempenho em comparao com os
indivduos que no o so. Uma delas ao nvel do caracter e das competncias pessoais visto
que mesmo sujeitos a adversidades os lideres mantm o seu caracter e a sua base tica
continuando a assumir responsabilidade, honestidade, humildade, autoconfiana ,etc.
Efeito multiplicador (trabalham mais) atravs das Sinergias
Ser lder e exercer liderana a mesma coisa?

Todos os lderes tm de ter o mesmo caracter e as mesmas competncias pessoais para ser
lder?
No , ningum igual , mas necessitam de ter competncias bsicas que inerente a
todos os lderes.
Atravs de uma auditoria numa organizao pode verificar-se o CEO um lder?

Um lder pode alterar a cultura da empresa atravs da formao altera a estrutura da empresa,
altera relaes de proximidade e nomeia novos lideres.
Mais Lderes Maior probabilidade de sucesso, antecipa problemas e cria empresas proactivas
Elton Maya Necessidades sociais e psicolgicas satisfeitas
Grupos na Organizao
Estes so essenciais numa organizao, no possvel viver sem considerar a sua
importncia na vida individual e organizacional;
Nascemos num grupo;
Formamos a nossa personalidade no seio de grupos;
Estudamos e aprendemos em grupo.
Equipa diferente de Grupos (no so interdependentes nem dinmicos).
uma totalidade dinmica, com uma personalidade prpria, nica, cujos os membros so
interdependentes, vivendo num dado campo psicolgico, constitudo pelas pessoas, pelos
objectivos, historias, aces, espaos, normas Onde se observam sistemas de tenso (+ e -) e
cujo equilbrio tensional depende essencialmente do papel do lder.
Equipas Formais Dentro da estrutura da empresa
Estabelecidas pela empresa;
Tm regras e normas previamente estabelecidas.


Equipas Informais Paralelas estrutura da empresa
Fundamental para as necessidades do grupo;
Interesses semelhantes;
Relao de proximidade;
No existe padres de relacionamento estabelecido por pessoa fora do grupo.
Cusway e Lodge (1998) consideraram que um grupo de trabalho, ou equipa um conjunto
de pessoas com finalidade em comum que:
Interagem umas com as outras;
So psicologicamente interdependentes;
Consideram que constituem o grupo.
Os grupos e equipas constituem-se nas organizaes para cumprir determinados fins, mas
tambm surgem naturalmente quando h pessoas com interesses comuns
Consideram grupos e equipas a mesma coisa
Razes para a Constituio de equipas
Relacionar-se com os outros, Estatutos, Poder, Auto-estima, Respeito e considerao pessoal
Afiliao; Alcance de objectivos (Sinergia).
Natureza e importncia Equipas
O trabalho em equipa um processo plural em que cada membro contribui com um conjunto
pessoal de conhecimentos, habilidade, valores, motivaes.
O modo como pessoas se relacionam para formar uma colectividade sempre mais do que a
soma das duas partes, que excede a contribuio individual de qualquer membro. Este
processo chama-se Sinergia e um processo dinmico.
As Equipas Informais podem ser segundo Howell e Dipboye(1982)
Instrumentais Nascem da necessidade de execuo de tarefas (Grupos de
investigao);
Amizade Baseiam-se em relaes pessoais entre membros da organizao;
Interesse Associao de elementos com o objectivo comum relacionados ou no com
a organizao (Sindicatos ou grupos despportivos).
Equipas
Permanentes No tm um tempo previsto para o seu fim e so funcionais
(departamentos das empresas);
Temporrias Conjunto de pessoas que so nomeadas para realizar uma tarefa
especifica num determinado perodo de tempo (Equipas de controlo de qualidade).

Cultura Organizacional ou Empresarial e Nacional
Conjunto de normas, valores, hbitos que determinam o comportamento das pessoas na
organizao.
Cultura foi considerada importante a partir dos anos 80.
Maiores problemas da empresa que levam diminuio da produtividade a comunicao e
as mudanas.
Equipas
Homogenias Caractersticas semelhantes, mais indicadas para trabalhos rotineiros
e para ambientes estveis;
Heterogenias Formas de ver as coisas de maneiras diferentes, logo so mais
indicadas para trabalhos longo, mais complexos e em ambientes estveis.
Abordagem Transcultural a Cultura transcultural quando temos diferenas culturais entre
naes. Por vezes at na mesma nao (ETA em Espanha).
Abordagem Contingencial saber qual o impacto da cultura na inovao, mudana e
produtividade
Cultura
Flexivel grande capacidade de adaptao
Fortes as pessoas tm muito interiorizado os valores
Forma que comportam-se sempre como a cultura indica. (Problemas dificulta o
processo de mudana).
A cultura dinmica mas muito difcil de mudar.
Abordagem Cognitiva criao e disseminao do conhecimento se no ocorre
correctamente pode gerar conflitos.
Conflitos
Funcionais Aumentam a produtividade
Disfuncionais Diminuem a produtividade
Existem Culturas e Subculturas nas empresas
Abordagem simbolista a socializao dos trabalhadores, criao e partilha de smbolos ,
aumenta a criatividade, a inovao e a produtividade (devido s Sinergias).
Abordagem Psicodinmica vontade de expresso e aco do lder fundador.
Culturas Colectivas - forte cooperao (Japo, China)
Culturas Individualistas - cada um por si (Portugal)
Nveis de Cultura
Visvel bens materiais
Invisvel valores, confiana, bom senso.
Motivo para o estudo da Cultura
Necessidade de articular tcticas de gesto com os valores dos trabalhadores;
Necessidade de controlar, gerir o comportamento organizacional.
Necessidade de continuidade histrica gesto e identificao dos indivduos com a
organizao.
Conflitos
Intrapessoais ocorrem dentro da prpria pessoa (emoo, valores);
Interpessoais ocorrem entre duas pessoas diferentes;
Intragrupais - ocorrem dentro do prprio grupo/equipa;
Intergrupais - ocorrem entre diversos grupos/equipas;
Intraorganizacionais - ocorrem dentro da organizao(pode abranger todos os
departamentos da empresa);
Interorganizacionais - ocorrem entre vrias organizaes.
Resoluo de Conflitos
1. Competio ou dominao um perde o outro ganha, um cede e outro no.
Vantagens - Estimula a criatividade, aumenta a energia e a rapidez;
Desvantagens Conduz a insatisfeito (o que perde);
2. Compromisso tentativa de satisfazer os interesses de ambas as partes havendo
cedncia de ambas as partes.
Vantagens Soluo rpida democratizada;
Desvantagens Nenhuma das partes fica satisfeita na totalidade, no existem s criativas.
3. Colaborao ambos ganham (igual mas no h cedncias e com aquisio de novas
mais valias) conflitos complexos.
Vantagens No se tenta resolver apenas o conflito, tenta-se saber as causas, lida com o
sintoma e a causa e no tem em considerao a atitude;
Desvantagens Demorada.
4. Evitamento quando h conflitos menores na empresa o custo e o proveito no esto
em cons a empresa no se envolve na resoluo do mesmo.
Vantagens Economiza tempo, o conflito pode no escalar;
Desvantagens Soluo provisria para muitos, uma vez que no se detiveram as causas.

5. Acomodao quando a pessoa deixa que a outra ganhe prejudicando-se, quanto mais
tarde necessitar-mos de pessoas ou quando estamos a fazer algo no tico.
Vantagens Encorajamento da cooperao das duas partes;
Desvantagens No tem em ateno as causas, a outra parte pode aumenta o nvel de
exigncia.
Fases do conflito (Efeitos):
Negativos:
Absentismo;
Rotatividade;
Problemas de execuo;
Reduo do empenho
Atrasos no processo de deciso;
Diminuio da motivao;
Mau clima.
Positivos
Mudana;
Resoluo de problemas demorados;
Permite a exposio de ideias;
Aprendizagem;
Partilha de pontos de vista;
Inovao.