General Electric PDF

304- S10
REV. 1 2 DE ENE RO, 2 0 0 4

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El caso de LACC nmero 304-S10 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
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CHRI S TOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
La mquina de talento de GE: cmo se hace un
presidente ejecutivo

Durante ms de un siglo, General Electric (GE) haba sido reconocida como una de las principales
empresas diversificadas del mundo, y sola ser la ms admirada, o una de las ms admiradas,
corporaciones de Norteamrica y el mundo. Desde su fundacin en 1878 por Thomas Edison, la
compaa creci hasta convertirse en un titn en el campo de la generacin, distribucin y uso de
electricidad, y en un modelo ampliamente seguido en materia de prcticas de gestin. GE fue pionera
del control corporativo centralizado en los aos treinta, ejemplo de organizacin multidivisional
centralizada en los cincuenta, lder en planificacin estratgica en los setenta y modelo de competidor
global, gil y eficiente en los noventa.
A lo largo de su historia, GE siempre promocion a sus principales lderes desde sus propias filas.
Sus muy admiradas prcticas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales
establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucedi a Edison en 1892. Durante los veinte aos
siguientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se
convirti en el fundamento de una cultura que iba a hacer de GE una fbrica de presidentes
ejecutivos, como la denomin un observador
1
. A lo largo del siglo XX, esta mquina produjo un
conjunto de capacitados directivos que no slo satisficieron las propias necesidades de la compaa, sino
que tambin se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamrica
empresarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un artculo de Fortune Magazine
publicado en 2003 se le nombraba el ms grande presidente ejecutivo de todos los tiempos
2
.
El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 aos, cuando fue nombrado duodcimo lder de la
compaa tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No slo dirigira una compaa
global de 130.000 millones de dlares, con negocios que iban desde la iluminacin hasta los motores de
aviones pasando por los servicios financieros; tendra que hacerlo despus de Jack Welch, un legendario
presidente que, a lo largo de dos dcadas, haba generado para los accionistas un rendimiento total
medio anual de ms del 23% (vanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).
Cuando Immelt acept uno de los puestos directivos ms importantes del mundo, algunos se
preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le haba preparado para
dirigir una organizacin tan compleja. Pero para el nuevo presidente, la principal pregunta era: cmo
podra asegurar que la mquina de talento de GE continuara desarrollando ejecutivos que pudieran
seguir impulsando los resultados superiores de la compaa?

304-S10 La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo
2
La creacin de la mquina de talento: historia de las prcticas de recursos
humanos de GE
Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las polticas y prcticas de recursos humanos
de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la ltima mitad del siglo XX. Cuatro
presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello
hicieron que los procesos de gestin de recursos humanos de GE estuvieran entre los ms sofisticados
del mundo.
Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner
Transformadas por las necesidades de produccin de la segunda guerra mundial, las ventas de GE
crecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de dlares en 1939 a 3.460 millones de dlares
quince aos despus. Una explosin paralela de la diversificacin, impulsada por las demandas de
productos durante la guerra, expandi las actividades tradicionales de GE hacia reas como
la tecnologa nuclear, las siliconas, los motores de aviones y el radar. Esta diversificacin tension la
altamente centralizada estructura de direccin de GE, lo que llev al presidente Ralph Cordiner a
implementar un audaz plan de descentralizacin que aspiraba a separar los negocios de modo que,
como lo expresaba Cordiner, un hombre pudiera rodearlos con los brazos.
Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar una descentralizacin concienzuda
de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio, los poderes presupuestarios y
las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi cien
negocios con nivel de departamento. Estos departamentos deban actuar como minicompaas, cada una
de las cuales tendra sus funciones de marketing, finanzas, ingeniera, fabricacin y relaciones con los
empleados
3
.
Como la descentralizacin conllevaba unos niveles de delegacin sin precedentes, las exigencias
sobre los directivos ms inmersos en la organizacin fueron enormes. Ante una masiva tarea de
desarrollo de directivos, Cordiner cre la primera universidad corporativa, conocida dentro de la
compaa como Crotonville. En 1956, GE gast 40 millones de dlares para apoyar la formacin de
directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dlares de beneficios antes de impuestos
4
.
Cordiner reforz su nfasis sobre la formacin con un compromiso igualmente fuerte de modernizar
los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se dise un nuevo sistema corporativo, conocido
como sesin C, para apoyar un dilogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de
desarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba
evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesin para cada puesto directivo de GE. Despus
de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluacin, intereses profesionales y planes de
desarrollo, cada subordinado se reuna cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluacin con la
valoracin del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de
desarrollo (vase en el Anexo 2 la actual versin digitalizada de la evaluacin).
Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsin profesional individual, calificando a
cada subordinado en una escala de seis puntos, desde alto potencial a insatisfactorio. Tambin
preparaban un plan de organizacin y dotacin de personal, identificando tres sustitutos para su propio
puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones las evaluaciones individuales, las previsiones
profesionales y los planes de sucesin eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las
haca llegar a los altos ejecutivos de la corporacin. Todas estas discusiones de la sesin C se centraban
en planes para promover a empleados de alto potencial, remediar las calificaciones de
insatisfactorio e implementar los planes de sucesin.
La mquina de talento de GE: cmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
3
Convencido de que una poltica slida en materia de personal requera un rendimiento medido,
estndares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminacin en caso de incapacidad o bajo
rendimiento, Cordiner introdujo tambin un riguroso sistema de evaluacin objetiva del rendimiento
vinculado a 28 niveles de puestos (NP)
5
. Impresos en tarjetas del tamao de una cartera para los
empleados, los NP prescriban niveles salariales de entrada, medios y mximos para cada NP. Cuando
Cordiner se jubil, dej a GE con un sistema que l crea poda servir para desarrollar a los ejecutivos lo
bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestin que implicaban el crecimiento y la
diversidad de la compaa (vase en el Anexo 3 una visin general de la jerarqua de los NP).
Sistematizacin de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Cuando sucedi a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovech la
descentralizada estructura de direccin para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones
que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energa nuclear, los ordenadores y los
plsticos. Para alimentar este crecimiento, Borsch necesitaba vencer la tendencia natural de los directores
de departamento a acaparar talento. Para ayudarle a gestionar los ejecutivos de GE como recursos
corporativos, cre un staff de personal ejecutivo (SPE) que dependa directamente del presidente. En
contraste con el de relaciones humanas existente, que trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones
laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27,
un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo
6
.
Borsch desafi a sus lderes de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y
profesionales de sus plantillas. Luego pidi a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran
plenamente en todas las revisiones de la sesin C, compilaran un inventario central corporativo sobre el
talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar que
estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch tambin exigi que todos los puestos
directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del
SPE
7
. Mediante este proceso y con una profunda participacin en la sesin C (el proceso de evaluacin
lleg a ser conocido como la revisin del SPE), los profesionales de recursos humanos pasaron a
convertirse en el tercer miembro del crculo interno de cada director de negocio, junto con el director
financiero.
Cuando Reg Jones sucedi a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente
ambiciosa expansin de GE. Creyendo que dcadas de diversificacin y delegacin haban fragmentado
los negocios y conducido a una preocupacin por la eficiencia operativa, Jones introdujo un enfoque
ms formal y estructurado de la planificacin estratgica. Las exigencias de la revisin de los planes
estratgicos desarrollados por 43 unidades estratgicas de negocio (UEN) recientemente creadas
eclipsaron temporalmente la sesin C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a
ser ms formales y superficiales que en aos anteriores.
Resultando cada vez ms difcil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN,
en 1976 Jones aadi otra capa organizativa el sector para aunar grupos de negocio con caractersticas
comunes. Adems de hacer ms manejable el proceso de revisin, Jones hall que el nuevo nivel de
sector creaba puestos en los cuales se poda evaluar a los candidatos que podran sucederle como
presidente. La carrera entre cinco slidos candidatos a ser presidente volvi a atraer la atencin hacia la
profundidad del talento que GE haba sido capaz de desarrollar a travs de sus negocios.
4
Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch
Cuando Jack Welch se convirti en presidente ejecutivo en 1981, se concentr en mejorar los
resultados empujando a los negocios a convertirse en los nmeros 1 2 de sus sectores, o afrontar ser
vendidos o cerrados. Esta radical reestructuracin elimin ms de 100.000 empleos, lo que le vali a
Welch el apodo de Neutrn Jack
8
. Como parte de la reestructuracin, los niveles de puestos de
Cordiner (que haban aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados ms amplias
(vase Anexo 4). Y mientras que el sistema de NP prescriba, como pagos de incentivos, escalas
salariales estrechas y primas de efectivo mnimamente diferenciadas, Welch vincul los intereses de
todos al rendimiento de la compaa, incrementando la proporcin de opciones sobre acciones, y
apalanc las recompensas concedindolas solamente a aquellos que rindieran ms alto. Como parte de
esta filosofa, tambin se concedieron opciones sobre acciones a niveles ms bajos dentro de la
organizacin (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta).
Aunque a principios y mediados de los ochenta recort costes agresivamente, Welch invirti
fuertemente en el desarrollo de directivos. La participacin en un curso de Crotonville pas de ser un
rito de transicin llevado por la alta direccin (y a veces un premio de consolacin por un ascenso que
no haba llegado a producirse) a convertirse en una buscada recompensa y una seal de futuro
potencial. La disposicin a asistir a un curso era estrechamente seguida por Welch y sus lderes de
recursos humanos durante los resmenes de la sesin C, y con los cursos MDC, BMC y EDC utilizados
como preparacin para las promociones a la siguiente banda (vase Anexo 4). Welch tambin
consideraba Crotonville un recurso vital para impulsar el cambio cultural en GE una cafetera comn,
lo llamaba l. A lo largo de su ejercicio como presidente, viajaba all cada dos semanas, participando con
los asistentes en sesiones de toma y daca en el aula y en el bar.
Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspir a Welch para crear
un proceso capaz de reproducir, por toda la compaa, un tipo de dilogo abierto en el que los directivos
pudieran debatir qu iba mal en GE y cmo arreglarlo. El resultado fue la iniciativa Work Out. En los
seis aos siguientes, en grupos de cincuenta a cien, ms de 200.000 empleados de la compaa se reunan
durante dos o tres das para debatir cmo podra ser ms eficaz su particular rea de trabajo, y luego
desafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el Work Out se convirti en el mecanismo para alentar
iniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera lnea, el compromiso continuo
de Welch con la organizacin sin fronteras marc un cambio cultural hacia el derribo de las barreras
que dividan los negocios, las funciones y las regiones geogrficas. Aos de iniciativas como stas
hicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas que definan lo que Welch llamaba
la nueva arquitectura social de GE.
Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las
operaciones de la compaa en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeaba
a los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta la
satisfaccin personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios y
regiones le permitan identificar lugares potencialmente problemticos, y las comparaciones anuales le
ayudaban a determinar los progresos (vase en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados de
la encuesta de 2003).
Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantena con
muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de lnea que
generalmente haban sido alumnos de las mismas (vase Anexo 6). En los ochenta, al percatarse de
que obtenan mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empez a reconsiderar la
asignacin de los recursos de reclutamiento. La compaa se resisti a competir con reclutadores de Wall
Street y de empresas de consultora por los graduados de las universidades y escuelas de negocios ms
perseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estaran disponibles para
5
GE ms tarde. Ciertamente, la compaa cre un grupo de lite responsable de los proyectos de asesora
interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transicin
hacia puestos directivos. Recordaba Welch:
En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no
resultaron muy bien porque no se convertan en directores generales en los primeros noventa
das. As que abandon ese programa. Me pareca que todos deban ir a McKinsey, Bain y Wall
Street durante un tiempo, hartarse de esa vida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, han
venido muchos de ellos a GE de esa manera.
Los directivos en la eficiente y receptiva GE de Welch tenan que estar dispuestos a empezar desde
abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecuentes traslados para aprender de las vastas operaciones
de la compaa. GE descubri que estos candidatos disciplinados, automotivados y mviles podan muy
bien proceder de programas de ingeniera del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de
suboficiales del ejrcito que abandonaban el servicio durante la reduccin que sigui a la guerra fra.
Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo
inicial, oportunidades y un mercado interno donde exponer al talento entrante a los mltiples negocios
(vase Anexo 7).
Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insista en que los directivos fueran
evaluados no slo por su rendimiento en relacin con los objetivos marcados, sino tambin en funcin
de cmo asuman los valores de GE. A principios de los noventa comenz a utilizar una sencilla matriz
dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, as como para identificar y eliminar
los llamados directivos tipo 4, aquellos que, aun obteniendo resultados, lo hacan por medio de
intimidar a sus empleados, actuar egostamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La
matriz evolucion gradualmente hasta convertirse en una herramienta de nueve bloques que lleg a
formar parte de la evaluacin SPE de cada directivo. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos
en los ejes de los nueve bloques, incorporando posteriormente la curva de la vitalidad antes
analizada (vase una versin reciente en el Anexo 8).
Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch crea que sus directores de negocio
necesitaban slidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. Sac a los asesores del
SPE de la sede central y los envi sobre el terreno para ayudar a los lderes de negocio a desarrollar su
talento. Adems de actuar como fuente de informacin y caja de resonancia para el lder de negocio,
estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homlogos del SPE para facilitar el
traslado de directivos entre fronteras organizativas. Tambin ayudaban a Welch a llevar un control de
los ejecutivos de la banda de altos ejecutivos y superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo
personal y progresin profesional diriga l directamente. Ciertamente, cuando pona o retiraba de un
negocio a directivos clave, Welch deca a los lderes de negocio: Yo poseo estos directivos; vosotros slo
los alquilis.
Rompiendo con la tradicin, Welch tambin sac de la sede central las revisiones de la sesin C,
haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la
maana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografas
y resmenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de permitir inmersiones profundas, unas pginas
de apoyo recogan las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los
informes del SPE. La tarde poda entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento
a las prioridades estratgicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con
recepciones y cenas en las que l poda percibir mejor cules eran los directivos de alto potencial.
Hacia el final de su ejercicio, Welch aadi a la sesin C un anlisis disciplinado de la gestin del
rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados segn un ranking forzoso (los
6
mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada curva de la
vitalidad. Alent a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que ms
rendan, y les inst a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la
organizacin.
Cuando acab el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente
integrados con los otros elementos de lo que l denominaba el sistema operativo de GE. Cada
iniciativa a nivel del conjunto de la compaa se conduca hasta el nivel de negocio a travs de un
sistema cuidadosamente conectado de planificacin estratgica, presupuestacin operativa y revisiones
del rendimiento del liderazgo (vase Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba tambin
muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jvenes en estos foros
de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: Ests constantemente observando a los directivos
de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te
equivocas.
En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirti en uno de los 5.000 directivos que estaban
siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.
Deca un alto ejecutivo veterano: En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una
obsesin.
Cmo se hace un presidente ejecutivo: el ascenso continuado de Jeff Immelt
Siendo un MBA de Harvard de 25 aos, Immelt impresion enormemente a Dennis Dammerman, el
ejecutivo de GE que supervisaba el reclutamiento de MBAs de Harvard en 1982. Estaba claro que tena
dotes naturales de lder, recordaba Dammerman. Inmediatamente quise contratarle. Se qued tan
impresionado, que eludi el proceso normal de pasar el nombre de Immelt al centro de referencia de la
compaa y envi su recomendacin al ejecutivo del sector de productos de consumo de GE. Tambin
sugiri que Welch se involucrara, ya que el candidato estaba siendo fuertemente tentado por un socio de
Morgan Stanley, que haba dicho al joven MBA que en GE no se relacionara con Welch durante al
menos una dcada.
Immelt entr en una va de liderazgo comercial que inclua cometidos de trabajo real en diferentes
negocios de GE. Y contrariamente a lo predicho por el socio de Morgan Stanley, l y el grupo de
marketing con el que trabajaba fueron recibidos por Welch treinta das despus de su incorporacin
9
.
La experiencia en plsticos: construyendo habilidades
Tras completar el programa de formacin, Immelt fue nombrado director regional de ventas de GE
Plastics en Dallas. Responsable de quince subordinados directos desde veteranos malhumorados a
jvenes pujantes, y todo lo que hay entremedio, deca Immelt, trabaj para incrementar sus cifras de
ventas en un clima econmico difcil. Mes a mes, el feedback directo de su director se centraba en sus
resultados: Mi director me llamaba y me deca: Has tenido un mes horroroso. Me da igual si tienes un
MBA de Harvard: no te mantendr si tienes otro mes malo. El era as de directo, recordaba Immelt. As
aprend que en GE uno tiene que obtener resultados. Tambin aprend a vender y a dirigir a gente
diferente a m. Realmente aprend mucho de aquella experiencia.
Durante los siete aos siguientes, las positivas revisiones de la sesin C condujeron a sucesivos
nombramientos como director de producto, director de ventas y director de marketing global. Glen
Hiner, presidente de Plastics en aquella poca, se convirti en su mentor y modelo de conducta gracias a
7
lo que Immelt describa como su gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su
organizacin.
Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, sigui la evolucin de su joven recluta.
Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento junto a aproximadamente otros 150
jvenes de alto potencial desde los ms altos niveles de la compaa, Dammerman estuvo observante
cuando el calendario de revisiones estratgicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera
la atencin de los lderes corporativos. Parte de la atencin poda ser vigorizante; no obstante, Immelt
recordaba vvidamente una presentacin a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de
plsticos. Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relacin al pasado ao, lo que
es un 2% ms que mi previsin ms optimista. Larry slo pregunt: A qu atribuyes tus malas
previsiones?.
En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,
el ms joven de su clase (vase en el Anexo 10 el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado
una va para convertirse en ejecutivo senior de la compaa, y debido a que Welch controlaba las
carreras de todos los ejecutivos seniors desde las decisiones de nombramientos a la aprobacin de sus
remuneraciones, la admisin al EDC tambin requera de su aprobacin. En el curso, Immelt se
relacion con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la
experiencia le pareci muy interesante. Tambin le proporcion una gran oportunidad de ampliar su
red profesional. Ms all de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorcin de la
cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo
grande.
El desafo de los electrodomsticos: el test del cambio
Tras el EDC, Immelt esperaba un nombramiento que pusiera a prueba sus capacidades y ampliara
sus experiencias. En 1989, la oportunidad surgi en Electrodomsticos, un negocio con mrgenes
ajustadsimos, una fuerza laboral altamente sindicalizada y una competencia extremadamente dura. GE
haba vendido ms de un milln de refrigeradores que, por un problema de diseo del compresor, los
ingenieros crean que podan fallar
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. Para Welch, este inminente desastre era claramente un gran desafo
empresarial, pero tambin una oportunidad para desarrollar al joven y prometedor directivo. Immelt
recordaba:
De repente recib una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos),
quien me dijo: Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomsticos.
Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien no
corrompido por el entorno. As que recog el directorio organizativo y examin la operacin.
Haba 7.000 u 8.000 personas en todas estas reas de servicios. En plsticos tena 300 400
personas trabajando para m en ventas, marketing y gestin de producto, y no tena ni idea sobre
electrodomsticos ni sobre el negocio de servicios.
La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el milln de
compresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recin nombrado
ejecutivo senior de la compaa y vicepresidente, no tard en darse cuenta de que sta era su prueba de
o nadas o te hundes, en una situacin difcil que requerira a GE asumir una carga de 450 millones de
dlares en 1989
11
. Aprend a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve en
plsticos en los aos en los que las cosas iban viento en popa: saba cmo crecer. Esto otro me ense a
operar. Los grados de libertad eran extremadamente pequeos, y la diferencia entre el xito y el fracaso
era de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rpidamente.
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Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidi que dirigiera todas las operaciones
de marketing y gestin de productos, un puesto que dependa directamente de Gary Rogers, el nuevo
presidente ejecutivo de Electrodomsticos. Rogers recordaba que Immelt era excepcionalmente
brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y muy centrado en el cliente, aunque tambin
tena cosas que aprender. Los jvenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a
la gente lo que se ha de hacer, da lugar automticamente a que est hecho, deca Rogers. Pues no. Intent
hacer ver a Jeff la necesidad de procesos que aseguren una implementacin eficaz.
Esta valoracin le fue comunicada a Immelt en la revisin del EMS durante el proceso de la sesin C.
En los aos siguientes, Immelt continu recibiendo de esta forma un feedback detallado y sincero. Fue
alabado por su excepcional energa y resultados, pero tambin se le aconsej que escuchara mejor, diera
poder a sus subordinados y canalizara su afn de accin a fin de acompasar sus pasos con los de su
organizacin. Despus de slo tres aos en Louisville, se haba creado la reputacin de alguien dotado
para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidi trasladarle de nuevo al negocio de
plsticos en 1992 para dirigir una organizacin mundial de ventas y marketing de un negocio que
conoca bien.
De nuevo en Plastics: la prueba de fuego
Cuando se anunci, ms o menos al mismo tiempo, que Rogers sera nombrado presidente de
Plastics, algunos expresaron su sorpresa de que el nuevo puesto de la estrella ascendente no fuera
directamente dependiente del de Rogers, como haba sido en Electrodomsticos. Immelt recordaba
que Welch era consciente de la seal que podra estar enviando: Jack me dijo: S que este trabajo no es,
obviamente, lo que quieres hacer, pero a veces uno gana con estos movimientos y otras veces uno sirve a
la compaa. Esta vez sirves a la compaa. Despus de un ao en plsticos, Immelt ocup el puesto de
su jefe como director de Plastics America, con total responsabilidad sobre aproximadamente la mitad de
los negocios de Plastics y subordinado directo de Rogers.
Ante la fuerte competencia de Dow, DuPont y Bayer, Plastics America haba establecido varios
contratos de precio fijo a largo plazo con clientes clave, entre ellos los principales fabricantes de
automviles de Estados Unidos. Entonces, un repunte de la inflacin cambi la posicin de costes de las
operaciones de plsticos. Rogers recuerda una llamada de su director financiero a finales del primer
trimestre de 1994 informndole de que, debido a excesos de costes, la operacin de Immelt no haba
alcanzado su margen de explotacin por 30 millones de dlares, o aproximadamente el 30% del
presupuesto. Para compensar, el negocio haba intentado implementar incrementos de precios, pero
haba tenido dificultades para mantenerlos.
Las negociaciones sobre precios condujeron a un deterioro de la relacin entre GE y General Motors
(GM). Un artculo de prensa sugiri que el fabricante de automviles estaba a punto de ordenar a sus
directores de compras detener todas las relaciones de negocio con General Electric. Llegados a este
punto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se pusieron al telfono para arreglar las cosas.
En una declaracin conjunta manifestaron que GM trabajara con GE para identificar los costes y
reducirlos
12
.
Aunque Immelt estaba bajo las rdenes de Rogers, Welch no dud en ponerse en contacto con el
joven directivo para comprobar cmo manejaba el problema. Dammerman, entonces director financiero
corporativo de GE, describa las conversaciones telefnicas semanales que Welch y l mantuvieron con
Immelt durante la crisis: Jeff no tard en reconocer que no eran llamadas casuales. Ya lo
considerbamos como un colaborador importante, alguien al que uno quiere llegar a conocer tanto en
los malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. Cmo aguanta? Cmo reacciona? Las
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conversaciones que tenamos estaban salpicadas con preguntas como: Cmo van hoy los pedidos?
Qu pasa con los precios? Cmo responders?.
Aunque algunos amigos y homlogos, como Dave Cote (ms tarde responsable de Honeywell), le
daban nimos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un perodo de intenso
aprendizaje en el que l quera que le dejasen arreglrselas solo. Nadie desea estar alrededor de alguien
que atraviesa un perodo bajo, deca. No estaba alcanzando mis objetivos. Saba lo que tena que hacer.
En pocas as, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el
liderazgo es uno de esos grandes viajes al interior de tu propia alma. Nadie puede decirte cmo
hacerlo.
Los problemas de la operacin de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,
y fue objeto de un debate muy pblico en la reunin de directores de operaciones reunin anual en la
que los seiscientos principales lderes de GE establecen sus objetivo en Boca Raton en enero de 1995.
Immelt recordaba:
Yo ya saba que mis resultados estaban mejorando. Habamos obtenido grandes contratos con
la industria del automvil. Jack lanz otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a m.
Cuando acab, no haba nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apiado
junto a la puerta y en el rincn. Pero yo simplemente le dije: Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.
Ya est arreglado. As que divirtete. Y nos remos mucho. Era hora de seguir adelante.
Mirando hacia atrs, Immelt crea que debera haber diagnosticado los problemas antes, pero
tambin crea que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opcin fcil habra sido romper contratos y
aumentar los precios unilateralmente, l lo haba rechazado porque hubieran tardado una dcada en
recuperar las relaciones con los clientes. Jack tena estndares muy altos y estaba orientado al
rendimiento cada da. Pero tambin conoca la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y
largo plazo, recordaba Immelt. Jams puso a los directivos en una situacin en la que tuvieran que
renunciar a su propia integridad.
Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron
a Immelt. Su relacin con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracteriz
por una clara delegacin de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluacin continua
del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entenda que no sera castigado
simplemente por cometer un error. Puedes fallar, explicaba. Pero no te permitimos que cometas el
mismo error dos veces.
Medical Systems: poniendo todo junto
Nombrado en 1997 director de GE Medical Systems (GEMS), un negocio global basado en la
tecnologa, Immelt vio en ello, segn sus palabras, la oportunidad de ponerlo todo junto. Aunque este
negocio de 4.000 millones de dlares haba estado creciendo a un ritmo de un solo dgito en la dcada
anterior, cuando Immelt se hizo cargo de l se encontr con que la direccin estaba centrada
principalmente en recortar costes como respuesta a las reducciones de los reembolsos en atencin
mdica a principios de los noventa. Decidido a poner el nfasis en el crecimiento, se dispuso a expandir
GEMS hacia nuevos negocios y convertirla en una compaa ms global. Bill Conaty, vicepresidente
primero de recursos humanos, recordaba sus conversaciones con Welch sobre cmo iba Immelt:
Cuando Jeff lleg a Medical Systems, comprendi que para tener xito en GE hay que hacer
algo ms que alcanzar los objetivos presupuestarios. Los que ascienden son aquellos que pueden
cambiar el juego y ampliar las fronteras. Casi inmediatamente empez a adquirir empresas,
10
invertir en nuevas tecnologas y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de
bajo coste y expertos en tecnologa en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energa que
impulsan un crecimiento fuerte.
El estilo de Immelt era implicar y dar energas a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no
estaban directamente bajo sus rdenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnologa, capt el
inters de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. Pronto el chiste ms
repetido era que Medical Systems haba logrado adquirir el centro de I+D, deca Conaty. Jeff tom ms
recursos de los que le correspondan, pero lo hizo implicndoles y entusiasmndoles. Y a ellos les
encantaba.
En su estrategia de establecer una nueva gran plataforma de tecnologa de la informacin mdica,
Immelt vio la oportunidad no slo de crear un nuevo negocio, sino tambin de desarrollar sus cuadros
directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le habl a Immelt de un joven con un MBA de Harvard
de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo haba pasado mal en su primer puesto de director en GE
al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le haba estado observando, crea que mereca
otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estratgica y la orientacin al cliente
de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnologa de la informacin mdica que intentaba
levantar. Greg era un pensador independiente y seguro de s mismo, deca Immelt. Donde necesitaba
adiestramiento era en la implementacin de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en
el trabajo en equipo. Durante los tres aos siguientes, Lucier dobl sobradamente las ventas del nuevo
negocio de TI de GEMS, que alcanz los 1.800 millones de dlares
13
.
Al igual que personas como Dammerman, Hiner y Welch haban sido sus mentores en distintas fases
de su carrera, Immelt haba dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que l
pensaba tenan talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, haba estado observando
a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que haba trabajado para l en el
negocio de plsticos. Como crea que tena un considerable potencial, Immelt le invit a incorporarse a
GEMS como director general de escneres globales CT. Durante los tres aos siguientes, el jefe observ
con satisfaccin el xito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. Dow era casi
lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnfico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecucin,
aunque necesitaba ser ms riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en
s mismo. En julio de 2003 se converta en alto directivo de la compaa, sucediendo a Lucier como
presidente del grande y exitoso negocio de TI mdica de GEMS.
En cuatro aos, bajo el liderazgo de Immelt, las ventas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400
millones de dlares, mientras que el beneficio neto aument de 400 millones de dlares en 1997 a 890
millones en 2001
14
. Pero para Welch, Immelt hizo algo ms que ampliar las fronteras para hacer crecer el
negocio; revitaliz la organizacin para garantizar que el crecimiento continuara. Como deca Welch:
Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, dej entrar la luz del sol. Cada vez era ms claro que
Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesin a presidente ejecutivo, un tema sobre el que
Welch y el consejo de administracin de GE haban estado pensando durante aos.
El proceso de sucesin
Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch haba hecho
presentaciones anuales sobre la revisin de su sucesin a partir de sus abundantes notas escritas a mano.
En la misma reunin, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una
emergencia
15
. La lista de Welch de ejecutivos a primera vista inclua a todos los responsables de
negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y alrededor de una docena de jvenes
pujantes, una categora en la que estaba Immelt
16
. Como era costumbre en GE, no se consider a ningn
11
candidato de fuera. Como Welch crea que el nuevo presidente de GE necesitara estar en el puesto un
mnimo de diez aos para aprender y adaptar la organizacin a una nueva visin, se fij especialmente
en los jvenes talentos
17
.
Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utiliz deliberadamente varios negocios
de GE como terrenos de pruebas. Electrodomsticos e iluminacin, que afrontaban una fuerte
competencia y tenan una mano de obra de larga duracin y fuertemente sindicalizada, se haban
utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los
directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energa y motores de avin potenciaban la capacidad de
los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y plsticos y sistemas mdicos servan para
evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnolgico, las adquisiciones y la globalizacin.
En 1997, con la jubilacin de Welch ya acechando, el consejo de GE comenz a hacer visitas
peridicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibir
una impresin directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los lderes de negocios; as el
consejo poda apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por cmo llevaban la visita. En 2000,
las especulaciones periodsticas haban reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, Bob
Nardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cada
uno de los negocios de los tres ejecutivos.
En octubre de 2000, el consejo se reuna para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con su
historial de superacin de las expectativas, ampliacin de las fronteras de sus tareas y vivencia de los
valores de GE, Immelt emergi como la clara opcin inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo le
nombr sucesor a presidente. En el viernes siguiente al Da de Accin de Gracias de 2000, Welch llamaba
a Immelt para darle la noticia, invitndole a una comida informal y muy privada de celebracin en su
casa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney y
Nardelli la eleccin de Immelt. Luego, el lunes por la maana, se reuna con Immelt en Nueva York, y en
un estudio de la NBC le presentaba pblicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No se
haba filtrado ni una palabra sobre la inminente decisin.
Nuevas manos al timn: Jeff Immelt, presidente ejecutivo
Immelt deca que el 10 de septiembre de 2001 su primer da como presidente haba sido el nico
buen da durante su primer ao en el puesto. GE iba viento en popa, con sus acciones cotizando a 39,35
dlares. Por tercer ao consecutivo haba sido designada como la empresa ms respetada del mundo
por Financial Times y como la empresa ms admirada de Amrica por Fortune Magazine. Todo eso
cambi el martes 11 de septiembre, despus de que dos aviones se estrellaran contra el World Trade
Center de Nueva York.
GE respondi inmediatamente con una contribucin de 10 millones de dlares a un fondo de ayuda a
las vctimas del desastre. Pero el distinto clima empresarial golpe duramente a varios negocios de GE,
especialmente los seguros y motores de aviones. Entonces, unos meses ms tarde, unas acusaciones
contra el presidente de Tyco, quien se haba jactado de crear otra GE, suscitaron dudas sobre el
modelo de negocio de GE y la transparencia de su informacin. Adems, se conoci que varios grandes
accionistas de GE haban vendido acciones para recaudar efectivo con el que sacar de apuros a otras
inversiones que haban fallado en el espectacular crack del Nasdaq y en quiebras sonadas vinculadas
a fraudes, como las de Enron y Worldcom. En el primer aniversario de la tragedia del 11 de septiembre,
las acciones de GE cotizaron a 28,78 dlares; durante el ao transcurrido, nunca llegaron a aproximarse
a su nivel de 2001 (vase en el Anexo 11 la evolucin de las acciones de GE).
12
La prioridad de Immelt: apoyarse en el capital humano para crecer
A pesar de la renqueante economa, el clima poltico tras el 11 de septiembre y los traumatizados
mercados financieros, Immelt se comprometi a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo
declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del
20% o ms, un objetivo ambicioso para una compaa global de 130.000 millones de dlares que contaba
con mltiples negocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos clave: liderazgo
tecnolgico, aceleracin de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribucin de recursos
y globalizacin. Pero Immelt comprenda que la implementacin de estas iniciativas tena menos que ver
con un anlisis estratgico elegante que con la identificacin, desarrollo y despliegue de la gente ms
adecuada para impulsar el esfuerzo.
Dedicando alrededor del 40% de su tiempo exclusivamente a temas de personal, Immelt reconoci
que el sistema totalmente desarrollado de la compaa en esta materia era quiz su herramienta de
implementacin ms poderosa. Cada iniciativa que se me ocurre se traslada inmediatamente al
reclutamiento, Crotonville y la sesin C, deca. Cuando uno pisa el acelerador aqu, realmente marcha.
Entre las prcticas clave de recursos humanos que adopt para impulsar sus prioridades estratgicas,
estaban las siguientes:
Para apoyar el nfasis en el liderazgo tecnolgico, Immelt empez a centrarse en las habilidades
tecnolgicas como requisito de desarrollo organizativo clave durantes las revisiones de la
sesin C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesin C asignaba un bloque
completo de la jornada a revisar los proyectos de ingeniera del negocio, la estructura
organizativa de su funcin de ingeniera y una evaluacin del potencial del talento en ingeniera
(vase en el Anexo 12 la agenda de la sesin C de 2003). En respuesta a la preocupacin de
Immelt de que los directivos orientados a la tecnologa estuvieran insuficientemente
representados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesin C empezaron a
trasladar ms ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Adems, Immelt tom la muy
visible medida de nombrar a dos tecnlogos clave como altos directivos de la compaa.
Para facilitar el nfasis en la aceleracin de los servicios, Immelt abri nuevos canales de
comunicacin con el fin de poner en contacto a gente de diferentes negocios o zonas geogrficas,
y cre foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reunin
trimestral con lderes de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertos
del centro de investigacin global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios.
Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas en
servicios, tales como diagnsticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras de
clientes.
Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la pasin
por el cliente se convirti en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt
present a los 600 altos directivos que asistieron a la reunin para fijar objetivos celebrada en
Boca en enero de 2002 (vase Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir ms
directivos de primera lnea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimiento
de la sesin C desafi a los lderes de negocio a trasladar talento directivo desde puestos de
desarrollo de negocio a funciones de ventas y marketing. Tambin supervis la ubicacin de
altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en
GE, si no haba talento adecuado disponible internamente, opt por contratar talento superior de
fuera. Por ltimo, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombr a Beh
Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargndole la tarea de
conducir el impacto de marketing a nivel del conjunto de la compaa.
13
Immelt tambin movi a gente clave para impulsar su estrategia de globalizacin. Tres meses
despus de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombr a Ferdinando Becalli presidente de GE
Europa, el primero de la compaa, y le pidi que creara un paraguas sobre un grupo de
negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una
cartera de empresas acumuladas en los noventa a travs de un proceso que Fortune haba descrito
como moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una
presencia amplia, pero no profunda, en el continente
18
. Entonces, como parte de su visin
China 5 x 5 5.000 millones de dlares en ingresos y 5.000 millones de dlares en compras en
2005, nombr a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la
compaa colaboraban como si fuesen un slo GE en los masivos programas de inversin en
infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la direccin y el liderazgo chinos,
Crotonville empez a ofrecer cursos no slo a la base de empleados de GE, que creca
rpidamente, sino tambin a clientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las
promesas ms brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en
proyectos, proporcionar anlisis y hacer recomendaciones.
Por ltimo, Immelt implement su plan de repensar la redistribucin de recursos diciendo a sus
lderes de negocio que quera invertir en negocios que fueran ms fuertes en capital humano
(habilidades y conocimientos especializados) que en capital fsico (plantas y equipos). Les desafi
a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas caractersticas y que tuvieran el
potencial de generar 1.000 millones de dlares de beneficio de explotacin dentro de pocos aos.
Los lderes de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento tecnologa de la
informacin mdica, tecnologa y servicios del agua, tecnologa del petrleo y gas, seguridad y
sensores, radio y televisin en espaol, y financiacin de consumo, cada una capaz de apoyarse
en los recursos tcnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios y las
relaciones globales con los clientes de GE. Deca Immelt: Mi tarea ms importante es atraer a
gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el
rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad.
La mquina de talento en 2003: ajuste o puesta a punto?
A principios de 2003, Immelt reflexionaba sobre su primer ao como presidente. Haba sido duro, no
slo para l, sino tambin para la organizacin. Se haban anunciado importantes despidos en
generacin de energa y otros negocios cclicos de GE; la desilusin con las grandes corporaciones tras
el caso Enron haba empaado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleados
emitidas durante los cuatro o cinco aos anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensacin general
de inquietud por la mala situacin de la economa, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en
cada revisin de la sesin C indicaban que estos factores haban pasado factura a la organizacin y gente
de GE.
Hasta la fecha, sin embargo, la rotacin de personal entre los empleados ms valiosos (y, por tanto,
ms robables) de GE era baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntario
era inferior al 3%, incluso en el perodo voltil del primer ao de Immelt como presidente. En los
cuadros inferiores de la organizacin, la rotacin de personal tambin segua estando bastante por
debajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto sola suceder cuando la
economa iba mal; quera asegurar que los empleados de GE no slo permanecan leales, sino que
tambin estaban comprometidos y motivados cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre
las medidas que podra tomar, algunas polticas y prcticas de recursos humanos captaron su atencin.
Era hora de ajustar o, incluso, de poner a punto algunas piezas de la bien engrasada mquina de talento
de GE?
14
La curva de la vitalidad
La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE haba sido, durante mucho tiempo,
uno de los elementos ms controvertidos de sus prcticas de recursos humanos, al menos para las
personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre haban sido
clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso ms formal y le diera un perfil ms alto.
Ciertamente, lo vean como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compaa. Preguntado
por qu muchas otras empresas haban tenido dificultades para implementar la gestin del rendimiento,
Immelt responda:
A menos que ests totalmente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos
feedback, hacemos coaching, invertimos en formacin y tenemos unos objetivos de
rendimiento claros. La gente sabe dnde est; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que
puedan ser; y estn de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen
juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dnde se encuadran los objetivos.
Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos anlisis de datos de recursos humanos que
indicaban que, en los ltimos 18 meses, BankAmerica haba reclutado a ms de noventa empleados de
GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE
eran probablemente el grupo ms perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba
preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedan del 70% altamente
valorado, no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Quera asegurarse de que
este grupo que l consideraba como la columna vertebral de GE no pensara que su clasificacin en el
70% de en medio significaba que eran simplemente una mediana. Debera modificarse el sistema de la
curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? Deberan las recompensas y el
reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? O, ms radicalmente, era hora de cuestionar
todo el concepto de clasificacin segn el rendimiento de GE?
Reclutamiento
Mientras conduca la organizacin hacia negocios globales con ms servicios y sustentados en
estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovacin, Immelt empez a pensar ms sobre
el conjunto de talentos que necesitara para dirigir tales negocios mientras stos se desarrollaban. En
particular, se pregunt si la compaa debera dotar de nuevas energas a sus actividades de
reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran inters en la direccin
orientada al marketing ofrecindoles vas de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de
liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotacin de MBA que existieron en
el pasado, otros pensaban que la reputacin de GE como gran desarrollador de talento directivo
minimizara esa preocupacin.
Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,
Immelt tambin se pregunt si GE no dependa excesivamente de sus programas de reclutamiento en
Estados Unidos (vase Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario
se haba ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construccin de las instalaciones de
investigacin global de 52 millones de dlares en el campus de la Universidad Tcnica de Munich
tambin estaba diseada como un imn para atraer a talentos tcnicos en el corazn de las operaciones
de Siemens. Pero Immelt saba que GE an no tena la reputacin para convertirse en el empleador
preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compaa atraera candidatos ms slidos si
reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, crean que era necesario un enfoque internacional ms
agresivo no slo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenan de altos directivos
15
norteamericanos, sino tambin para alinear el nmero de no norteamericanos en los cuadros de
ejecutivos seniors con el 40% de los ingresos generados por GE en el exterior.
Bandas ejecutivas
Mientras revisaba las respuestas de los ms de 150.000 empleados que haban realizado la ltima
encuesta de opinin de GE, Immelt comprendi que algunos, sobre todo los que estaban en
localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promocin eran limitadas. La
compaa segua creciendo bien, dada la recesin mundial, y casi todas las promociones eran desde
dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de
ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El
problema era que cuando Welch redujo los 29 niveles de puestos de Cordiner a siete bandas anchas, la
frecuencia de promociones de puestos claramente definidos disminuy. En culturas empresariales ms
jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un
ascenso del nivel 15 al 16 tena poca significacin real, para muchos representaba una recompensa
psicolgica importante.
Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer
y retener a ms directivos no norteamericanos. Debera comprometer la claridad y simplicidad de las
bandas gerenciales de GE y crear ms niveles en la organizacin, particularmente en el extranjero? O
haba otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenan de reconocimiento y
recompensas?
Aunque todos estos temas parecan minucias administrativas comparadas con las enormes
cuestiones estratgicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores haban construido
y mejorado la mquina de talento GE prestando atencin a esos detalles. Y l quera que la mquina
siguiera zumbando.
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17
Anexo 2 Formularios del EMS

Fuente: Documentos de General Electric Company.

Formacin corporativa, idiomas
Empleados Directivo
Estudios
Formacin corporativa, idiomas
Otra formacin
Otras cualificaciones
Contribuciones/tendencias del rendimiento
Puntos fuertes
Necesidades de desarrollo
Intereses profesionales
18
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nmero de empleados en General Electric, 1975

Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.

Nmero
Equivalentes de banda salarial Ttulos de los NP de empleados
Presidente
Ejecutivos senior
de la compaa
Banda de altos
ejecutivos
Banda de
ejecutivos
Altos profesionales y profesionales
Presidente
Ejecutivo de sector
Ejecutivo de grupo
Ejecutivo de divisin
Ejecutivo de
departamento
NP
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Empleados por horas y exentos
~620
~5.000
~184.000
~185.000
~375.000 Total empleados
19
Anexo 4 Bandas salariales y nmero de empleados de General Electric, septiembre de 2003


Equivalentes de NP:
29
22-28
19-21
15-18
1-14
Presidente
ejecutivo
4
Alto directivo
175
Banda de
altos ejecutivos
~430
Banda de ejecutivos
~4.000
Altos profesionales
~25.000
Profesionales
~165.000
Otros asociados
~110.000
Cursos de Crotonville que
preparan a los directivos
para su promocin al
siguiente nivel:
EDC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(1 sesin anual,
35 participantes en
cada una)
BMC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(3 sesiones anuales,
50 participantes en
cada una)
MDC - Curso de
desarrollo gerencial
(8 sesiones anuales,
75 participantes en
cada una)
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Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003

A tiempo
Universidad completo Prcticas Total
Purdue University 33 153 186
University of Cincinnati 16 119 135
University of Wisconsin - Madison 15 77 92
Georgia Institute of Technology 12 65 77
Pennsylvania State University - State College 21 55 76
University of Michigan 21 47 68
Rensselaer Polytecnic Institute 25 36 61
University of Illinois - Urbana 20 41 61
Ohio State University 12 40 52
University of Notre Dame 13 38 51
Virginia Tech 4 45 49
Cornell University 12 35 47
Michigan State University 25 22 47
Indiana University 18 24 42
University of Florida 9 32 41
Clemson University 12 26 38
Syracuse University 11 20 31
Clarkson University 14 14 28
Northeastern University 2 26 28
Texas A&M University 6 20 26
Boston University 8 16 24
University of Massachusetts 9 12 21
University of Puerto Rico - Mayagez 0 21 21
University of Connecticut 12 8 20
Case Western Reserve University 8 11 19
Worcester Polytechnic Institute 5 14 19
Florida International University 6 11 17
NC A&T State University 7 10 17
Tuskegee University 4 13 17
Boston College 12 3 15
NC State University 5 9 14
Massachusetts Institute of Technology 3 10 13
Bucknell University 5 6 11
University of Maryland 4 7 11
Duke University 2 5 7
University of Puerto Rico - Ro Piedras 0 1 1

Total 391 1.092 1.483
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias fuentes adicionales.

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23
Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesin C, 2003


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24
Anexo 9 Sistema operativo de General Electric

25
Anexo 9 (continuacin)

Fuente: Annual Report 2000 de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pgs. 8-9.

EL SISTEMA
OPERATIVO DE GE

El sistema operativo de GE es la cultura de
aprendizaje de GE en accin. En esencia, es el
software operativo de la compaa
Se trata de una serie anual de intensas sesiones
de aprendizaje, en las cuales directores generales de
los negocios, modelos de conducta y defensores
de iniciativas, tanto de GE como de empresas
externas, se renen y comparten el capital intelectual
del mundo; sus mejores ideas.
El enfoque se pone siempre en elevar el listn del
rendimiento de la compaa compartiendo y poniendo
en accin las mejores ideas y prcticas sacadas de las
iniciativas a nivel del conjunto de nuestra gran
compaa.
El sistema operativo es conducido por los suaves
valores de la compaa: confianza, informalidad,
simplicidad, conducta sin fronteras y el amor por el
cambio. Permite a los negocios de GE operar a unos
niveles de rendimiento y unas velocidades que seran
inalcanzables si estuviesen solos.
Lo que en el diagrama podra parecer como la tpica
serie de reuniones de negocio independientes es, en
realidad, un proceso interminable de enriquecimiento.
El aprendizaje en cada reunin se realiza sobre la
base del de la anterior reunin, ampliando el espectro
e incrementando el impulso de las iniciativas.
La GLOBALIZACION se ha enriquecido por medio de
ms de una docena de ciclos. SIX SIGMA est
en su quinto ciclo. SERVICES est en su sexto,
y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de
GE traslada la idea a la accin entre tres docenas de
negocios tan rpidamente que todas las iniciativas
llegan a ser operativas en toda la compaa en el
plazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siempre
han producido resultados financieros positivos durante
su primer ciclo.

26
Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company

1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE
1983 Directivo Desarrollo de negocio/gestin de producto GTX, GE Plastics
1984 Directivo Ventas distrito de Dallas, GE Plastics
1986 Director general Ventas regin occidental, GE Plastics
1987 Director general Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics
1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances
1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestin de producto, GE Appliances
1992 Vicepresidente de divisin comercial, GE Plastics America
1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America
1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems
Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administracin
Septiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company

Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e ndice S&P 500, 1981-2000
(enero 1981 = 100)

Fuente: Price, General Electric Company, 1 de enero de 1981 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).

9-11-2001
5.000

4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0
27
Anexo 12 Agenda de la sesin C de GE, 2003

Liderazgo de negocio (el lder del negocio y el director de recursos humanos)
Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el
individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organizacin y su plan de sucesin. Nos gustara ver/
debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos sus ejecutivos
seniors y altos ejecutivos.
Mustrenos la estructura organizativa de sus controladores, dganos cuntas personas hay en su organizacin
de contralora y analice el talento superior de la misma. Dganos si hay vacantes clave en su organizacin de
contralora y cules son sus planes para cubrirlas. Adems, explique cmo enfoca su negocio la parte tcnica y la
parte de procesos de la contralora.

Proyectos (el lder del negocio y el director de recursos humanos)
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de toda la banda de
ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de accin para el desarrollo de las mejores apuestas y
mejorar/eliminar a los menos eficaces.
Presente el nmero de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus mejores apuestas y el
plan/calendario de desarrollo de cada uno.
Proporcione un anlisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y
ejecutivos.
Proporcione los ndices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y
ejecutivos, y destaque las mejores prcticas de retencin.
Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones
de ejecutivos de GE.

ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda
con JRI para debatir cmo estn impulsando el crecimiento en su negocio.

Crecimiento estratgico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)
Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento orgnico e inorgnico.
Dganos cmo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing.
Mustrenos la estructura de sus equipos de marketing y ventas. Utilizaremos este formato para analizar a los
ejecutivos y superiores y los planes de sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos lderes de
marketing/ventas ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.
Pnganos al corriente de los progresos de su fuerza de ventas desde la sesin C del ao pasado.

Excelencia en ingeniera (slo negocios Industriales pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)
Explique qu est haciendo para crear excelencia en ingeniera y mustrenos sus proyectos para mejorar el talento
en ingeniera a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el nmero de ingenieros por banda.
Mustrenos la estructura organizativa de la funcin de ingeniera. Utilizaremos este formato para analizar a todos los
altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesin.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificacin/promocionabilidad de todos los ejecutivos y
superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.

Encuesta sobre el presidente
Revise los resultados de la encuesta sobre el presidente y el plan de accin. Asegrese de que nos dice cules son
las tres reas en las que se centrar para mejorar y cul es su plan estratgico.
Nos gustara que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas
preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.
Adems de estas preguntas, dganos qu quiere con relacin a sus resultados.
Disfruto trabajando en GE
Este negocio est muy bien dirigido
La comunicacin en este negocio es abierta y honesta
Mi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgo
Tenindolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE

28
Anexo 13 Agenda de la sesin C de GE, 2003

VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI

Respetando siempre las tres tradiciones de GE...
Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio

- Pasin por nuestros clientes: medir nuestro xito por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espritu de innovacin con calidad Six Sigma.
- Meritocracia: crear oportunidades para que la mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
sueos.
- Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,
nuestros mercados y negocios en todo el mundo.
- Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada
empleado.
- Jugar al ataque: usar las ventajas del tamao para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
permitir nunca que el tamao sea una desventaja.
- Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar
nuestro xito y construir una GE ms veloz e inteligente.
- Vivir las caractersticas de liderazgo de GE:
Pasin por aprender y compartir ideas
Compromiso con la consecucin de resultados en cada entorno
Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos
Conexin entre el lugar de trabajo, los clientes y la comunidades... en contacto con el
mundo

Fuente: General Electric Company, GE Values. Pgina web de General Electric Company:
<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.

29
Anexo 14 Participacin en los programas de liderazgo de GE por regin de origen de los
participantes, 2001

Programa Amrica Europa Asia Total
FMP Programa de gestin financiera 60% 22% 18% 347
EEDP Programa Edison de desarrollo de ingeniera 82% 10% 8% 194
OMLP Programa de liderazgo en gestin de operaciones 66% 20% 14% 193
IMLP Programa de liderazgo en gestin de la informacin 73% 8% 19% 260
HRLP Programa de liderazgo en recursos humanos 72% 18% 10% 82
CLDP Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones 100% 0% 0% 22

Total 70% 15% 15% 1.098

30
Notas

1
Colvin, Geoffrey, CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?, Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pg. 238.
2
Collins, Jim, The Greatest CEOs of all Time, Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pg. 54.
3
Cordiner, Ralph J., New Frontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pg. 47.
4
Ibdem, pg. 73.
5
Ibdem, pgs. 52 y 109.
6
Skinner, Wickham y David C. Rikert, General Electric Company: The Executive Manpower Operation David Orselet, caso
n 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
7
Ibdem.
8
Vase Bartlett, Christopher A., GEs Two-Decade Transformation: Jack Welchs Leadership, caso n 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
9
Welch, Jack, Jack: Straight from the Gut, Warner, Nueva York, 2001, pg. 420.
10
OBoyle, Thomas F., Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product, The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pg. A1.
11
Ibdem.
12
General Motors May Have Avoided GE Price Increase, The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; GM, GE Play
Hardball over Resin Prices, Wards Auto World, 1 de diciembre de 1994, pg. 24.
13
Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen, San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
14
Khanna, Tarun, General Electric Medical Systems, 2002, caso de HBS N 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pg. 420.
15
Colvin, Geoffrey, Changing of the Guard, Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pg. 84.
16
Laing, Jonathan R., Riding Into the Sunset, Barrons, 15 de febrero de 1999, pg. 23.
17
Ibdem.
18
Koenig, Peter, If Europes Dead, Why is GE Investing Billions There Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.

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