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Universidade São Judas Tadeu

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos

Vicente Miranda Neto

APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI: UM ESTUDO


COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.

São Paulo, SP, Brasil


2009

i
Vicente Miranda Neto

APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE TI: UM ESTUDO


COMPARATIVO DO MERCADO SEGURADOR BRASILEIRO.

Monografia apresentada ao Curso de


Pós - Graduação em Gerenciamento de Projetos da
Universidade São Judas Tadeu, como requisito
parcial, para a obtenção do Título de Pós –
Graduando

Área de Concentração:
Tecnologia e Ciências Exatas

Orientador:
Nelson J. Rosamilha, Pmp

São Paulo, SP, Brasil


2009

ii
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL
DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU
ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE
CITADA A FONTE
E-mail para contato com o autor: vm.neto@uol.com.br

FICHA CATALOGRÁFICA
Miranda Neto, Vicente
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI EM PROJETOS DE
TI: UM ESTUDO COMPARATIVO DO MERCADO
SEGURADOR BRASILEIRO / V. Miranda Neto. -- São Paulo,
2009.
52 p.
Monografia (Pós - Graduação em Gerenciamento de
Projetos) - Universidade São Judas Tadeu.
1. Gerenciamento de Projetos I. Universidade São Judas
Tadeu.

iii
Agradecimentos

Primeiramente necessito agradecer a todos que colaboraram com o trabalho


apresentado.
Agradeço a Deus pela possibilidade de existir, pois sem esta possibilidade nada teria
início e tão pouco final.
Agradeço a minha esposa, Luciana, e minhas filhas, Mariana e Manuela,
respectivamente, pela compreensão da ausência em vários períodos e amor incondicional.
A minha mãe agradeço o exemplo de garra.
Aos amigos agradeço os momentos de descontração que são necessários para
complementar o intelectual.
Aos colegas do mercado segurador que participaram da pesquisa solicitada,
despendendo tempo para me auxiliar.
Ao professor André Ribeiro - Msc. PMP, pelas recomendações e aconselhamentos.
Finalmente agradeço ao meu orientador, Nelson Rosamilha, pelas diretrizes e
incentivos.

iv
“Atrás da porta guardo os meus
sapatos. Na gaveta do armário coloco
minhas roupas. Na estante da sala
vejo muitos livros. E a geladeira
conserva o sabor das refeições. Minha
casa é meu reino.
Mas eu preciso de outros sapatos. De
outras roupas, outros temperos. Para
formar minhas idéias e meus
sentimentos.
Eu sou a soma de tudo que vejo....”
(Álvaro, Bruno, Miguel, Sheik, Coelho
– Biquíni Cavadão)

v
RESUMO

O gerenciamento de projeto vem ganhando destaque dentro dos modelos de


administração e tem-se transformado num fator para prover velocidade, robustez, consistência
e excelência operacional na consecução de projetos.
Em ambientes de negócios, a busca incessante pela competitividade tem demandado
uma maior capacidade de lidar com as mudanças. Com o objetivo de atender a esta dinâmica,
as empresas buscam soluções de integração dos seus processos com uso intensivo de
tecnologia da informação, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas
operações.
Neste contexto, a presente pesquisa tem como objetivo a avaliação do nível de
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS PMI na elaboração de projetos de TI, pelo mercado
segurador brasileiro.
Tendo em vista os procedimentos metodológicos, a pesquisa classifica-se como quali-
quantitativa, descritiva, realizada através de um questionário e uma matriz, possibilitando a
identificação do perfil existente. Em vista das características de um levantamento qualitativo,
utilizou-se este método na busca de dados acerca das empresas objeto deste estudo, que por
sua vez auxiliaram na construção do arcabouço de informações.
Através da combinação dos métodos qualitativos e quantitativos, foi possível obter
dados que indicam o nível atual ocupado pelas empresas em estudo, bem como as habilidades
necessárias e o esforço dependido para intensificar a utilização das práticas PMI em
gerenciamento de projetos.

Palavras-Chave: PMI, gerenciamento, segurador.

vi
ABSTRACT

The projects management has gotten highlight into the administration models and has
been the factor to provide speed, robustness, consistency and operational excellence in the
achievement of projects.
In business-oriented environments, the incessant search for competitiveness has
demanded a higher ability to deal with changes. In order to follow such dynamics, companies
have been searching for solutions of integration of its processes with intensive use of
information technology, in a way of providing better flexibility and speed to its operations.
This research focused on this topic through the level of PMI BEST PRACTIES
APLICATION of IT project process improvement in Brazilian insurance market.
Describing the methodological procedures, the research is classified as quali-
quantitative, descriptive, carried through a questionar and matrix, improving the identification
of existent profile. This method was used to search information’s about the company object of
this study that had assisted the analysis of the quantitative information.
Through the combination of qualitative and quantitative methods, it was possible to
indicate the actual level of studied company, as well as the abilities necessary and the efforts
to intensify the PMI best practices in projects management.

Key Word: PMI, management, insurance.

vii
SUMÁRIO

Agradecimentos .............................................................................................................................. iv
RESUMO ....................................................................................................................................... vi
ABSTRACT ..................................................................................................................................vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .......................................................................................................... ix
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa ........................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos ............................................................................................................................... 4
1.2.1. Geral .................................................................................................................................. 4
1.2.2. Específicos ......................................................................................................................... 4
1.3. Estruturação do trabalho ....................................................................................................... 4
2. FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS. ................................................................... 6
2.2.1. O que é Projeto? ................................................................................................................ 8
2.2.2. O que é gerenciamento de projetos? .................................................................................. 9
2.2.3. Gerenciamento de projetos e seus desafios .................................................................... 12
2.2.3.1. Os StakeHolders ........................................................................................................... 13
2.3. O crescimento da gestão de projetos .................................................................................. 15
2.3.1. As mudanças são uma constante ..................................................................................... 15
2.3.2. Os projetos estão presentes na maioria das empresas...................................................... 15
2.3.2.1. A Estrutura da Organização .......................................................................................... 16
2.3.3. Evoluções observadas nos últimos anos .......................................................................... 17
3. PESQUISA, RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 19
3.1. A pesquisa........................................................................................................................... 19
3.3. O Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 21
3.4. O Gerente de Projetos ......................................................................................................... 22
3.5. Metodologia ........................................................................................................................ 25
4. GESTÃO DE PROJETOS – MELHORES PRÁTICAS ........................................................... 32
4.1. Fatores Críticos de Sucesso das áreas de conhecimento do PMI ....................................... 32
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 34
ANEXOS ....................................................................................................................................... 36
Perguntas e alternativas ............................................................................................................. 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 42

viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 2.1 Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de
projetos.de projetos na velha e nova economia ............................................ 10
Figura 2.2 Incerteza contra Tendência de Complexidade ............................................. 13
Figura 2.3 O Contexto de Análise das Partes Interessadas ........................................... 14
Figura 3.1 Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e
Quantidade de Funcionários ......................................................................... 20
Figura 3.2 Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da
organização .................................................................................................. 20
Figura 3.3 Estrutura organizacional das Organizações pesquisadas ............................. 21
Figura 3.4 Resistência a Gerenciamento de Projetos .................................................... 21
Figura 3.5 Perfis dos Gerentes de Projetos .................................................................... 22
Figura 3.6 Gerente de Projetos como Profissão reconhecida ........................................ 23
Figura 3.7 Quem exerce a atividade de Gerente de Projetos ......................................... 23
Figura 3.8 Quantidade de Gerente de Projetos nas organizações pesquisadas .............. 24
Figura 3.9 Responsabilidade do Gerente de Projetos .................................................... 24
Figura 3.10 Ambiente do Projeto .................................................................................... 25
Figura 3.11 Metodologia para Gerenciamento de Projetos ............................................. 26
Figura 3.12 Aderência às práticas PMI ........................................................................... 27
Figura 3.13 Atitude da organização em relação ao planejamento efetivo de Projetos..... 27
Figura 3.14 Benefícios com Gerência de Projetos .......................................................... 28
Figura 3.15 Percepção de benefícios com o Gerenciamento de Projetos ........................ 28
Figura 3.16 Métodos aplicados na Avaliação de Resultados .......................................... 29
Figura 3.17 Abrangência das Metodologias das organizações ........................................ 30
Figura 3.18 Ferramentas utilizadas nas Metodologias .................................................... 30
Figura 3.19 Decisões do Projeto ...................................................................................... 31

ix
1

1. INTRODUÇÃO

A evolução dos princípios, das abordagens e das técnicas tem causado modificações
significativas na gestão dos negócios das empresas. De uma forma geral, para realizar
melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de
projetos dos mais variados tipos. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de
recursos escassos e compartilhados. É condição fundamental buscar na literatura um conjunto
de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão de
projetos.
A algum tempo, a gestão de projetos era tida como um processo inovador, mas estava
muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivência empresarial. Via-se na gestão de
projetos uma ameaça potencial a linhas tradicionais de autoridade.
Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a naufragar, em grande
parte, devido a duas recessões econômicas dos Estados Unidos. As empresas viram-se
submetidas a severas pressões econômicas e competitivas para criar produtos de qualidade em
prazos cada vez menores, e a importância do desenvolvimento de uma relação de confiança de
longo prazo com os clientes também passou a ser uma das prioridades.
Uma das principais tendências que favorece a gestão de projetos é o ritmo crescente
das mudanças. Dentro deste raciocínio, Peters (1994) ressalta que a economia está mudando, a
inovação é contagiosa e que, fazer a mesma coisa, do mesmo modo, é uma receita para
extinguir a economia corporativa. Razões para essa afirmativa são as explosões de novos
produtos a todo o momento e a Internet e tudo o que dela deriva, criando uma nova forma de
economia, denominada cibereconomia. Em um mundo em que os negócios lutam para
acompanhar a rapidez das mudanças, a gestão de projetos aumenta a sua importância, já que a
alta velocidade da mudança cria uma necessidade maior dos projetos, onde cada uma dessas
inovações é realizada por um ou mais projetos. Quanto maior a mudança, mais inovações e
mais projetos surgem.
A mudança não é mais vista como algo inteiramente ruim, hoje mudança significa
aperfeiçoamento contínuo. Conflitos não são mais vistos como prejuízo certo, pois se bem
resolvidos, podem gerar benefícios. A gestão de projetos, da mesma forma, não é mais vista
como um sistema de interesse do plano interno das organizações: trata-se agora de uma arma
competitiva, que representa níveis crescentes de qualidade, e agrega valor aos clientes.
2

Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns são


de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de
recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem representar
grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de habilidades técnicas e científicas e
estruturas de administração complexas. Todos, porém, apresentam as seguintes
características: são empreendimentos independentes, têm propósito e objetivos distintos, têm
duração limitada, possuem datas determinadas para início e conclusão e necessitam de
recursos, administração e estrutura administrativa própria (KEELLING, 2002).
Rabechini (2004) destaca que, nos dias atuais, de forma geral, todas as organizações
vivem de projetos, mesmo aquelas cujo produto final não seja gerado por um. Sabe-se que as
chamadas atividades inteligentes de projetos são responsáveis por 25% do PIB mundial, algo
em torno de US$ 10 trilhões, segundo o Project Management Institute – PMI. Ainda em
conformidade com o PMI, entidade americana com 40 anos de existência, voltada à
disseminação das práticas e certificadora em gerenciamento de projetos, estima-se que, ao
redor do mundo, mais de 16,5 milhões de trabalhadores estejam envolvidos com esta
atividade.
O que faz a diferença entre os primeiros 30 anos da gestão de projetos e os últimos
anos é a implantação da Gestão e Projetos. Desta forma, tornou-se estrategicamente
importante à maneira de aplicar na prática toda a teoria de gestão de projetos.
Para a administração desses projetos, na qualidade de empreendimentos internos e
externos das organizações modernas, são aplicados inúmeros conhecimentos, desenvolvidas
ferramentas, habilidades, e técnicas, em uma metodologia combinada, denominada, no mundo
moderno dos negócios, como gerenciamento de projetos.
No caso de Gerenciamento de Projetos, diversas pesquisas e estudos realizados nos
últimos anos têm demonstrado que maturidade e sucesso realmente caminham juntos.
Igualmente importante é o fato de que um maior amadurecimento em nesta área propicia
resultados mais previsíveis. Todos esses aspectos estão se tornando bastante difundidos
ultimamente, visto que as empresas estão cada vez mais conscientes, tanto da sua importância,
para concretizar suas estratégias, como de que existe um caminho de amadurecimento para se
atingir a excelência em gerenciamento de projetos.
Em uma pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs, em 52 empresas de várias áreas e
tamanhos dos Estados Unidos (IBBS 2002), alguns resultados obtidos atentam para a
necessidade de se investir na assimilação da cultura do gerenciamento de projetos: dos
3

pesquisados, apenas 16% dos projetos saem no tempo e custo previstos; 94% dos projetos
terão ao menos um reinício; o estouro de orçamento chega a 188% do valor original; somente
61% dos projetos conseguem manter o escopo original. Nessa mesma pesquisa, avaliou-se o
desempenho dos projetos em relação ao cronograma e ao custo e fez-se um cruzamento dessas
informações com o nível de maturidade das empresas analisadas, frente ao gerenciamento de
projetos. Trazendo essa realidade para o cenário nacional, a acredita-se que esses números
sejam ainda piores, em virtude do menor tempo de prática das habilidades de gerenciamento
de projetos.
Por sua vez, as conclusões do estudo apontam para o fato de que, quanto maior o
investimento no processo de maturidade da empresa, melhor serão os desempenhos de
planejamento e execução, possibilitando um nível de previsibilidade muito mais adequado
para os projetos futuros.
O problema de pesquisa levanta as capacidades possuídas pelas empresas estudadas,
assumindo-se que um modelo de maturidade é uma forma de mensurar o estágio de uma
organização na habilidade de gerenciar seus projetos, além de ser uma maneira de se obter um
plano de crescimento. Após o conhecimento do nível de maturidade atual, é possível
estabelecer, também, de acordo com Prado (2005), um caminho para que se atinja um alto
índice de sucesso, altas produtividade e satisfação e baixo stress. Diante disso, postulou-se o
seguinte problema de pesquisa: Quais habilidades em gerenciamento de projetos as
seguradoras possuem?

1.1. Justificativa

De acordo com dados de pesquisa realizada por Keelling (2002) sobre os critérios de
avaliação crítica de projetos, dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos, foram
obtidos os seguintes resultados: 37% fracassam, são abandonados ou apenas parcialmente
concluídos; 34% são concluídos, mas com objetivos modificados, qualidade reduzida, tempo
adicional e/ou custo excessivo e; apenas 29% são satisfatoriamente concluídos. Fica
demonstrado, que muitas vezes, uma boa idéia e até mesmo uma concepção que poderia gerar
resultados positivos à empresa, ao ser implementada, fracassa em função de um inadequado
processo de gestão do projeto.
É explicita a necessidade de aprofundamentos científicos acerca da temática de gestão
de projetos, que contribuam à busca pela redução dos altos índices de insucessos apresentados
acima. Neste sentido, no processo de gerenciamento de um projeto, ou seja, a sua execução,
4

quem está à frente do mesmo, normalmente o gerente do projeto (interno ou de uma


consultoria contratada), deve considerar na sua metodologia a gestão de nove áreas de
competência: integração; escopo; tempo; custo; qualidade; recursos humanos; comunicação;
riscos e; suprimentos
Portanto, acerca dos dados apresentados, o gerenciamento de projetos não pode ser
configurado apenas como um processo técnico, visto que se transformou em um processo de
negócios de importância crítica, ainda mais porque o êxito na nesta área tem exigido que os
gerentes de projetos e os membros da equipe, os quais desenvolvam uma visão mais ampla da
organização como um todo. Em face da aceleração do ritmo de mudança no ambiente
organizacional, os este tema tornou-se um importante instrumento de defesa e
desenvolvimento para as organizações e, muitas vezes, configuram ferramentas poderosas na
busca por vantagens competitivas. Dessa forma, o gerenciamento de projetos vem ganhando
destaque dentro dos modelos de administração e tem-se transformado num fator para prover
velocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução de projetos.

1.2. Objetivos

1.2.1. Geral

Identificar as habilidades em gerenciamento de projetos que as maiores organizações


seguradoras brasileiras possuem, o grau de maturidade atual e o grau de maturidade almejado.

1.2.2. Específicos

• Identificar o nível de maturidade em gestão de projetos das organizações em estudo,


através da utilização de pesquisa e análise de resultados;
• Identificar quais as habilidades em gerenciamento de projetos são possuídas pelas
organizações em estudo.
• Identificar qual o conceito/entendimento que as organizações em estudo fazem a
respeito do Modelo PMI.

1.3. Estruturação do trabalho


5

Visando maximizar a compreensão e o acompanhamento do tema abordado, bem


como a concatenação de idéias e conceitos apresentados, o trabalho está estruturado com base
na seqüência lógica em que são dispostos seus 4 capítulos.
O primeiro capítulo é apresentado uma breve explanação acerca do cenário
empresarial, justificativa do presente estudo, sobre a problemática e objetivos que levaram a
investigação do assunto.
O segundo capítulo apresentara a base conceitual do trabalho, no qual modernos
conceitos são citados. São levantadas, inicialmente, questões relacionadas com o crescimento
da gestão de projetos. Na seqüência da estruturação da apresentação, abordam-se conceitos
acerca do ambiente, planejamento e maturidade em gerenciamento de projetos.
O terceiro capítulo divide-se em duas partes: a primeira refere-se à pesquisa
qualitativa, na qual se procurou caracterizar as organizações quanto ao seu histórico, cultura,
estrutura, estratégias e objetivos, modelo de gestão, para finalmente caracterizar a área de
gerenciamento de projetos das empresas em estudo. A segunda parte desenvolveu-se a
avaliação do nível de maturidade da organização em estudo.
No quarto capítulo são apresentados os fatores críticos de sucessos de acordo com as
áreas de conhecimento do PMI.
No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais dos resultados obtidos.
6

2. FUNDAMENTOS EM GESTÃO DE PROJETOS.

2.1 Gerenciamento de Projetos, história

Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das


Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande
projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que
um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado
[Martins 2003].
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na
complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da
gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizações econômicas [Sisk 1998].
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e
orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do
governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em
decisões de gerenciamento [Sisk 1998].
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific
Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da
estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a
perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a
montagem de quantidades não previstas de matéria-prima [Sisk 1998].
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às
atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk
1998].
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na
7

história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do
gerenciamento científico" [Sisk 1998].
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de
operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio
durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada
alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa
que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de
negócio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia
industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do
negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou
novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical
Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os
projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas
estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos
em um mundo competitivo e de mudanças rápidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio [Sisk 1998].
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano
implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos [Sisk1998].
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência
[Prado 2000]. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e
integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões [Sisk 1998].
8

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais e


gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores
práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA).
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos [Sisk 1998].

2.2 Gerenciamento de Projetos, ciência

2.2.1. O que é Projeto?

O PMBOK (PMI, 2004) define projeto como um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. É temporário porque todos os projetos
devem possuir um início e um final definidos, e necessariamente, devem gerar entregas
exclusivas, que podem ser produtos, serviços ou resultados.
Cleland (1999) define projeto como uma combinação de recursos organizacionais
focados na criação de algo que não existe previamente, e tem por objetivo prover o
aperfeiçoamento da capacidade de desempenho do planejamento e da realização das
estratégias organizacionais.
Para Vargas (2000), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo Lewis (2000), projeto é um trabalho único que possui início e fim claramente
definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de desempenho a ser
atingido. Para um trabalho ser considerado um projeto, esse precisa ter mais de uma tarefa
associada, ou seja, trabalhos constituídos de uma única tarefa não são considerados projetos e
sim operações.
Para Verzuh (2000), os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização
podem ser definidos como o trabalho que acontece somente uma vez, possuindo começo e
fim, e diferindo, portanto, das operações permanentes da empresa, cujo final não está
definido.
9

Kerzner (2001) define projeto como uma série de atividades e tarefas que têm um
objetivo específico para ser completado dentro de especificações pré-definidas; têm um início
e fim definidos; consomem recursos humanos e não humanos, como pessoas, dinheiro,
equipamento; e são multifuncionais, pois atravessam diversas linhas funcionais da estrutura
organizacional.
Figueiredo e Figueiredo (2003), por sua vez, definem projeto como “um conjunto de
tarefas inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada”,
apresentando-se como a ferramenta ideal para gerenciar os planos estratégicos das
organizações e envolvendo uma ou milhares de pessoas; uma ou várias unidades da
organização e, até mesmo, consórcios e parcerias.

2.2.2. O que é gerenciamento de projetos?

O Gerenciamento de Projetos surgiu como ciência no início da década de sessenta,


mas foi a partir da criação do PMI (Project Management Institute) em 1969, que a sua
disseminação ocorreu com maior intensidade. O PMI é uma associação sem fins lucrativos,
cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e
profissionalismo no exercício desta atividade. Em 1987, o PMI produziu a primeira versão do
PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual fornece uma referência básica em
nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de projetos, constituindo-se em um
padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (American National Standart Institute). O
PMBOK, como o próprio nome diz, é um corpo, uma coleção, de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos, dividido em 44 processos agrupados em nove áreas de
conhecimento (escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade, contratação,
riscos e integração) e mapeados em cinco grupos de processo de gerenciamento de projeto
(iniciação, planejamento, execução, controle e finalização) que podem se sobrepor ou
interagir entre si conforme a fase do projeto.
Essa distribuição matricial entre áreas de conhecimento e grupos de processo de
gerenciamento ocorre porque as áreas de conhecimento agrupam os processos por disciplina e
os grupos de processo mapeiam os processos ao longo do ciclo de vida padrão de um projeto.
Pode-se dizer que as áreas de conhecimento são orientadas à natureza da informação enquanto
que os grupos de processo estão orientados ao tempo. A sua distribuição pode ser observada
na Figura 1.
10

Figura 2.1 – Distribuição dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida padrão de projetos.
(fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004).

O ciclo de vida de um projeto se presta para estipular o início e o fim de um projeto.


Se uma organização pode identificar uma oportunidade no escopo de sua linha de atuação,
quase que sempre esta ela solicitaria um estudo de viabilidade para decidir se deve
desenvolver ou não o projeto.
O ciclo de vida do projeto vai determinar se o estudo de viabilidade constituirá a
primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto paralelo, muitas vezes
secundário.
A fixação do ciclo de vida de um projeto específico, também determinaria os
procedimentos de transição para do ambiente de design para o ambiente de operação, que
seriam incluídos ao final do projeto, diferenciando-os dos que não seriam considerados. Desta
forma, o ciclo de vida de um projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos
operacionais contínuos da organização executora.
Na definição do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), gerenciamento
de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades
que visem a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas
(stakeholders), com relação ao projeto”.
Para Vargas (2000) “o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer
situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa (ad
hoc)”.
11

Pode-se estimar de forma indutiva, que a evolução do gerenciamento de projeto no


tempo se subdivide em três períodos distintos:
a) O gerenciamento empírico ou artesanal, onde o gerente através de suas habilidades
inatas de gerenciamento, tal como as de seus auxiliares ou com base em procedimentos
existentes, muito mais como uma arte, que como uma técnica. Foi o caso dos feitores, dos
arquitetos e dos construtores de obras relevantes ou até faraônicas da idade média, a
realização dos grandes chefes de estado e até de exploradores evidenciados pela história.
Estende-se até aproximadamente o início da segunda guerra mundial, onde grandes
empreendimentos tiveram lugar na história moderna da humanidade;
b) O gerenciamento clássico ou tradicional, considerado a partir das décadas de 1940
ou 1950, com os empreendimentos, predominantemente de engenharia, principalmente
militar, em áreas de defesa, na aeronáutica, ou marinha. Foram projetos que nasceram mais
bem estruturados, planejados, os quais seus respectivos gerentes, administrando os recursos
humanos e materiais, empregaram simplesmente processos existentes ou até estabelecidos
especialmente para uso no projeto, objetivando um produto com um desempenho
especificado, limitados em custos previstos e em prazo pré-determinado. Em sua maioria, aqui
os projetos foram essencialmente técnicos, de engenharia, degrande complexidade e
caracterizados pelos altos custos, pelo montante dos riscos e pelo prazo relativamente longos.
Este período se prolongou mundialmente até o início dos anos 90, com a maciça pressão da
globalização;
c) O moderno gerenciamento de projetos, ou MGP, conforme Valeriano (2001), que
teve início na década de 1990, era da explosão do JIT em todo o mundo. Agregado a uma
grande faixa de aplicações, tal pratica gerencial perdeu o caráter eminentemente técnico, de
aplicações de engenharia e vem cada mais sendo utilizado em uma ampla gama de atividade
não continuadas, em todo o tipo de empresas, de âmbito gerencial completo. Ajustou-se às
solicitações e pressões de seu ambiente, devido ao atual rápido ciclo de vida dos produtos, à
velocidade da evolução tecnológica e à competição, em caráter global das atividades
empresariais.
Sintetizando a cronologia, a gestão de projetos tornou-se ciência a partir da década de
1960 e sempre foi visto como importante e estratégico. A partir dos anos 90, passou a ser
empregado por um grande número de empresas privadas e estatais. No início dos anos 2000,
percebeu-se um intenso movimento nas organizações para melhor utilização dos métodos e
técnicas de Gerenciamento de Projetos, unindo-o definitivamente ao planejamento estratégico.
12

A boa prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a


sobrevivência e progresso das organizações. Dentre os resultados, os que merecem maior
destaque são: Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos e Aumento da
chance de sucesso dos projetos.
A maioria das literaturas e na opinião de vários autores, o sucesso de um projeto
consiste em:
• Ser realizado dentro do prazo;
• Ser respeitado o orçamento;
• Ser realizado dentro das especificações, atingindo os resultados esperados e com
qualidade;
• Ter sido concluído com o mínimo de variação de escopo e com o menor impacto para
a organização.

2.2.3. Gerenciamento de projetos e seus desafios

O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado por diversos aspectos.


Em relação ao aspecto tempo, o gerenciamento de projetos pode ser considerado como
uma corrida contra o calendário pré-fixado, de planejamento anterior. O cumprimento dos
prazos estabelecidos para o projeto pode depender a sobrevivência da empresa, em termos de
superação da concorrência, redução de custos, aumento de produtividade, etc.
Já no aspecto custos, o gerenciamento de projetos procura realizar todas as tarefas
dentro do que estava previsto no orçamento inicial, e garantir os retornos financeiros
esperados do projeto.
No que concerne ao aspecto qualidade, objetiva-se, no gerenciamento de projetos
garantir o atingimento das especificações pré-estabelecidas, em termos de desempenho do
produto. Muitas vezes os aspectos custos e tempo correm em sentido oposto ao aspecto
qualidade.
É, por meio do gerenciamento de projetos, que se deve procurar o equilíbrio desses
vetores, com a finalidade de se obter melhores resultados. Esse é somente um dos desafios
constantes do gerente do projeto.
O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante
diversificada e que inclui, tanto elementos da ciência, como da arte. Elementos da ciência,
porque utiliza cálculos matemáticos, gráficos, tabelas e outras ferramentas técnicas. Mas o
13

Gerenciamento de Projetos é também influenciado por fatores políticos, organizacionais e


humanos.
O gerenciamento de projetos pôde evoluir, principalmente levado pelas pressões cada
vez mais presentes no mundo moderno, à medida que o desenvolvimento das tecnologias
assim o forçava. O gerenciamento de projetos é a aplicação de diversos conhecimentos,
habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas.
Relatam, Shenhar & Wideman (2000), uma série de estudos conduzidos durante a
década de 90 baseado em mais de 120 projetos, com a conclusão de que com o aumento de
incerteza, se faria necessário um aumento da administração técnica e da mesma forma, um
aumento de complexidade se faria crescer a necessidade por ênfase em gerenciamento de
projetos, inclusive de maneira mais formal. Em ambos os incrementos, deveria haver maiores
níveis de gerencia da integração e de testes.

Figura 2.2 – Incerteza contra Tendência de Complexidade.


(fonte: Shenhar e Wideman - 2000).

2.2.3.1. Os StakeHolders

Talvez uma parte de maior sensibilidade em um projeto seja justamente a influência


que os stakeholders internos e externos podem vir a exercer no mesmo projeto.
14

A análise das partes interessadas é uma técnica utilizada para identificar e estimar a
importância de pessoas-chave, grupos, ou instituições que podem ter influência significativa
no sucesso de sua atividade do projeto.
São dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizações: os externos
e os internos. Os indivíduos que não são empregados da organização, mas, que usam as suas
bases de influência, para tentar afetar o comportamento da empresa, são os influenciadores
externos, que formam a coalizão externa. Os influenciadores internos são os empregados da
organização que possuem voz ativa, ou seja, são pessoas encarregadas de tomar decisões e
executar ações em base regular ou permanentes, formando a coalizão interna.

Figura 2.3 – O Contexto de Análise das Partes Interessadas


Fonte: Adaptado de Wideman (1990)

Em resumo, para se obter o tão desejado sucesso nos projetos é necessária uma gestão
adequada e essa gestão deve levar em consideração características que permeiam os projetos.
15

2.3. O crescimento da gestão de projetos

2.3.1. As mudanças são uma constante

Um número considerável de mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas,


etc) vêem acontecendo a nossa volta a cada momento. Gerenciar projetos de forma eficiente
nessa era de grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.
Segundo Stalk e Houl (1990), a déc.ada de 80 foi considerada a década da qualidade, e
a de 90 a década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no
atendimento aos clientes). Para Gates (1999), as empresas devem possuir um mecanismo de
resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira
automática aos estímulos do meio exterior. Porém, apenas responder de forma rápida a um
estímulo não atende mais a todas as necessidades; leva vantagem aqueles que conseguem
gerenciar melhor, as necessidades criadas pelas mudanças, aprender com os erros encontrados
e ser mais assertivo nos projetos futuros.

2.3.2. Os projetos estão presentes na maioria das empresas

Resumidamente, um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar


um serviço ou produto com características próprias que o diferenciam de outros que já tenham
sido produzidos.
Prado e Matos (2004) afirmam que existe uma forte ligação entre a origem dos
projetos e as metas capazes de atender a estratégia de negócio da organização. Cada projeto
está associado a uma meta, e para prover o gerenciamento destes projetos de forma a alinhá-
los ao atendimento das metas estratégicas.
Ao mesmo tempo em que a globalização torna os mercados mais competitivos, o
cliente moderno passa a ter mais opções e a ser mais exigente.
As empresas modernas estão permanentemente sob uma intensa pressão a buscar
melhores oportunidades e ofertas do mercado. Por esta razão, estas adaptam e ajustam
constantemente seus processos a fim de produzir seus produtos ou de poder estar preparadas a
prestar seus serviços segundo critério mais econômico e com máxima lucratividade.
Além disso, as condições econômicas globais buscam convergir os negócios na
direção de diversas atividades com objetivos de, no mínimo, reduzir custos. Muitas
16

organizações, as atentas, por pura sobrevivência, incluem de forma organizacional, outros


fatores de influência tais como o tempo, a qualidade, a flexibilidade e principalmente a
satisfação do cliente.
Dentre as medidas que podem ser tomadas para alcançar este objetivo, encontra-se a
prática de gerenciar projetos de uma forma mais profissional e planejada. É nesta necessidade
que o Gerenciamento de Projetos vem auxiliar.

2.3.2.1. A Estrutura da Organização

Em um tempo de grandes mudanças no ambiente de trabalho, muitas estruturas


organizacionais e suas respectivas práticas gerenciais, concebidas para um mundo de rotinas,
tornam-se rapidamente obsoletas.
Em um cenário que cada vez mais o gerenciamento de projetos tem lugar, a estrutura
organizacional será a base para obter vantagem competitiva no futuro. Para atingir estes
objetivos, as empresas devem constantemente otimizar a maneira com que praticam seu
negócio e se adaptar suas estruturas para suportar os processos envolvidos.
Como estruturas organizacionais encontramos:
• Estrutura funcional - é a estrutura organizacional mais clássica, e comumente
encontrada na maioria das empresas. Possui uma hierarquia onde cada funcionário tem um
superior bem definido. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o
escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função.
• Estrutura por projetos - os integrantes de uma equipe de projeto respondem
diretamente para o gerente de projeto. Esta forma de estruturação traz alguns benefícios
relacionados ao controle de tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter
uma boa interface com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se
manter esta estrutura acaba sendo maior do que os benefícios citados acima, dificultando a
utilização deste modelo. A maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e
os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência.
• Estrutura matricial - os gerentes de linha de empresas de regime permanente
são responsáveis pelo cumprimento das atividades de rotina enquanto a execução de projetos
fica a cargo do gerente de projetos. Os gerentes de projeto e funcionais negociam entre si os
recursos, estes compostos pelas pessoas, pelo tempo, e pelos equipamentos, todos necessários
para conclusão dos projetos. Após o início do projeto a equipe fica sob a subordinação do
17

gerente de projeto até o seu término. Pode ainda ser dividida em fraca, balanceada e forte. Na
organização matricial fraca, não existe a figura do gerente de projeto. Já a matricial
balanceada, traz um gerente de projetos, que está subordinado a um gerente funcional.
Finalmente a organização sob a estrutura organizacional matricial forte traz um gerente de
gerente de projetos que está no mesmo nível dos gerentes funcionais, e tem como
subordinados vários gerentes de projetos que coordenam as atividades de algumas pessoas
ligadas aos gerentes de projetos.

2.3.3. Evoluções observadas nos últimos anos

Na atualidade várias empresas já estão se dando conta da importância de gerenciar os


seus projetos dentro das técnicas comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as
mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta área. Para melhor exemplificarmos
esta evolução, vamos considerar dois cenários revelados por uma pesquisa realizada pela
consultoria The Standish Group, publicada no relatório CHAOS[1]. Nesta pesquisa foram
analisados cerca de 30.000 projetos de aplicações de Tecnologia da Informação em grandes
empresas norte-americanas. O primeiro cenário mostra uma realidade de 1994, onde foram
observadas as seguintes conclusões:
• Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das
especificações previstos;
• 31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;
• Os projetos excedem cerca de 180% do seu orçamento original e 222% do seu prazo
inicialmente previsto.
O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução do quadro
anteriormente mencionado, conforme as conclusões abaixo:
• O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstos
subiu para 28%;
• O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para
23%;
• A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%;
Um terceiro cenário, do relatório CHAOS de 2002, indica que a falha em projetos
diminuiu em 15%, conforme as conclusões abaixo:
18

• O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações previstos


subiu para 34% - um incremento de 100% com relação a 1994;
• A extrapolação de orçamento caiu para 43% e a de prazo aumentou para 82%;
19

3. PESQUISA, RESULTADOS E DISCUSSÃO

3.1. A pesquisa

Com base no estudo de BenchMarketing em Gerenciamento de Projetos, edição 2006,


elaborado pelo PMI Brasil, foi selecionada uma parte de um conjunto detalhado de questões,
que sob análise, foram capazes de identificar a situação das 8 (oito) seguradoras participantes
da pesquisa e devido às diversificações posicionais dentro do mercado segurador, representam
com clareza e certeza, a maturidade do segmento de seguros em Gerenciamento de Projetos.
Inicialmente foram convidadas a participar do estudo 16 organizações seguradoras.
Destas, 8 (listadas) retornaram com as respostas das questões enviadas, através de seus
representantes (CIO, Gerentes, Coordenadores) de TI:
• Yashuda
• MetLife
• HDI Seguros
• Aurea Seguros
• Aliança do Brasil
• Coface
• Cosesp
• Mongeral
Vale lembrar, que as informações apresentadas são resultado da compilação e análise
de dados fornecidos pelas Organizações participantes, não tendo sido realizada, portanto,
nenhum tipo de auditoria em relação à veracidade ou adequação dos dados. Em contra partida
a qualidade das informações fornecidas, é garantida pelo nível de afinidade entre as pessoas
que responderam o questionário e o autor da monografia.

3.2. Caracterização das empresas

Até 2008, o mercado segurador brasileiro era composto por 134 seguradoras com
arrecadações superiores a R$ 66 bilhões de premio e um crescimento na ordem de 10% a.a.
As seguradoras participantes da pesquisadas representam R$ 4 bilhões de premio arrecadado
pelo mercado, 6% do total geral. Vale destacar que são, entre si, de portes distintos. Isto foi
20

estrategicamente executado para que houvesse condições de avaliar uma possível relação
entre a maturidade e o poder financeiro das empresas.

Figura 3.1 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Premio Emitido e Quantidade de Funcionários.

De acordo com a o tipo de controle que é exercido pela administração das seguradoras
pesquisadas são predominantes empresas multinacionais.

Figura 3.2 – Caracterização das Organizações pesquisadas por Tipo de Controle da organização.

Abordando a estrutura organizacional das empresas, na sua maioria, os projetos


ocorrem em uma estrutura funcional/departamentalizada, uma das organizações indica
estrutura matricial fraca, uma das organizações indica matricial forte e uma indica estrutura
projetizada.
21

Figura 3.3 – Estrutura organizacional das Organizações pesquisadas.

3.3. O Gerenciamento de Projetos

Com relação ao contexto de Gerencia de Projetos, a maioria das organizações não


possui resistência (ou resistência irrelevante), algumas possuem resistências pontuais ou em
determinada área ou departamento e somente uma organização percebe resistência. A
indicação de não existir uma extrema resistência das organizações indica existir uma
conscientização de que boas práticas devem ser aplicadas.

Figura 3.4 – Resistência a Gerenciamento de Projetos

Quando comparamos potencial financeiro e a resistência, percebemos que as maiores


organizações são aquelas que possuem uma melhor cultura de Gerencia de Projetos.
22

A resistência existente a Gerencia de Projetos, quando existente, é em sua maioria


decorrente da Gerencia Funcional das empresas.

3.4. O Gerente de Projetos

Existem dois perfis para o Gerente de Projetos que são considerados pelas
seguradoras. O perfil Generalista, porem um pouco técnico e o perfil Técnico, porem um
pouco generalista.

Figura 3.5 – Perfis dos Gerentes de Projetos

Fica claro que não existe uma tendência clara entre um perfil ou outro, de acordo com
o potencial financeiro. Mas é fácil perceber que o gerente de projetos necessita ter um
embasamento técnico e possuir experiência profissional que garanta o complemento da teoria
com a prática.
Um ponto interessante é com relação ao reconhecimento da profissão do Gerente de
Projetos pela organização. Mesmo as organizações reconhecendo o perfil do profissional de
gerenciamento de projetos, em 25% das empresas participantes da pesquisa a profissão do
Gerente de Projetos não é reconhecida como uma atividade formal, em outras 25% a profissão
é exercida de forma parcial (junto com outras demais atividades) e nos 50% restantes a
atividade é exercida de forma integral. Nas organizações com maior volume financeiro existe
um maior reconhecimento da profissão de Gerente de Projetos.
Nas empresas onde não há um reconhecimento formal da atividade de Gerenciamento
de Projetos, existe alguma resistência pontual em uma ou outra área à aplicação de
gerenciamento de projetos.
23

Uma das organizações que indica existir o reconhecimento e execução integral da


atividade profissional em uma estrutura matricial forte e ao mesmo tempo demonstra
resistência (algumas áreas da organização apresentam resistência) possivelmente necessita de
análise mais minuciosa.

Figura 3.6 – Gerente de Projetos como Profissão reconhecida.

Na condição de Gerente de Projetos, a atividade é exercida pelos próprios Gerentes de


Projetos ou pelos Coordenadores de Projetos ou pelos Gerentes Funcionais ou por alguns
membros das equipes das organizações. As empresas que reconhecem a atividade de
gerenciamento de projetos são aquelas onde existe a função de Gerentes de Projetos e
Coordenadores de Projetos, nas demais somente a função de Coordenadores de Projetos e
Gerentes Funcionais.

Figura 3.7 – Quem exerce a atividade de Gerente de Projetos.

A quantidade de profissionais exercendo a função de Gerente de Projetos parece estar


nitidamente ligada à quantidade de projetos que a organização se propõe a executar. Com
24

certeza de acordo com a estratégia empresarial o número de projetos, para suportar o


crescimento demanda os recursos de gerenciamento. Possivelmente com uma utilização mais
adequada de estrutura organizacional que favoreça o gerenciamento dos projetos, a
quantidade entre profissionais X projetos podem ser otimizadas nas organizações.

Figura 3.8 – Quantidade de Gerente de Projetos nas organizações pesquisadas.

Na questão dos Gerentes de Projetos assumirem responsabilidade sobre prazos


assumidos, erros e omissões, 50% das organizações indicam que os Gerentes assumem
integral responsabilidade sobre as questões e as outras 50% indicam que os Gerentes
assumem parcial responsabilidade sobre as questões. As que indicam responsabilidade parcial
são as organizações onde a profissão do Gerente não é reconhecida como uma atividade
formal e em sua maioria onde existe resistência a gerencia de projetos e a função de Gerente
de Projetos é exercida pelo Gerente Funcional.

Figura 3.9 – Responsabilidade do Gerente de Projetos.


25

A maioria das organizações entende que a garantia do ambiente de projetos


abrangendo confiança, responsabilidade e cooperação são funções do Gerente de Projeto.
Nenhuma das organizações isenta o Gerente de Projetos de alguma forma garantir o ambiente.

Figura 3.10 – Ambiente do Projeto.

3.5. Metodologia

Apenas uma das organizações indica não possuir metodologia para Gerencia de
Projetos, mesmo possuindo Gerentes de Projetos em sua equipe. As demais possuem ou
aplicam de alguma forma, metodologia para gerenciar seus projetos.
Analisando as eu possuem metodologia única, são em sua maioria onde o Gerente de
Projeto é o responsável integral de todas as questões relacionadas aos projetos e a função
profissional é reconhecida pela por toda a organização. Estas também são a que possuem
maior número de empregados e maior volume financeiro.
26

Figura 3.11 – Metodologia para Gerenciamento de Projetos.


Desenvolvimento de Sistemas são os projetos que mais se utilizam de metodologia de
Gerencia de Projetos, seguidos por Infra-Estrutura, Banco de Dados e Help-Desk.
O nível de utilização é maior/real nas organizações que indicam adotar uma
metodologia. As que indicam possuir metodologia para determinadas áreas, convergem com a
utilização parcial ou sazonal.
Quanto à aderência das metodologias utilizadas às práticas preconizadas pelo PMI,
40% das organizações informam aderência total ao PMI, sendo que 2/ 3 destas organizações
possuem uma metodologia única (possivelmente o próprio PMBOK).
No ponto metodologia, apenas uma organização, índica não possuir e não utilizar,
metodologia formal para o Gerenciamento de Projetos e não possuir aderência ao PMI;
apesar de possuir Gerente de Projetos em sua equipe.
27

Figura 3.12 – Aderência às práticas PMI.

A atitude da organização em relação ao Planejamento efetivo de Projetos e o Controle


efetivo de Projetos confirmam a aderência total as práticas do PMI.
Fica indicado também que pode não haver planejamento, mas controles sempre são
executados.
A não existência de um planejamento e controle de projetos, efetivos em todos os
projetos, na maioria das organizações, mesmo com a existência de metodologia
(própria/formal, integral/parcial), pode ser encarada como uma fase de adaptação das
organizações. A possibilidade das organizações iniciarem um planejamento de seus projetos,
aliados a um controle de projetos já existente, facilitará e aprimorará as gestões.

Figura 3.13 – Atitude da organização em relação ao planejamento efetivo de Projetos.


28

Dentro os maiores benefícios que as organizações entendem obter com a Gerência de


Projetos são a Redução nos Custos Relacionados a Projetos, o Aumento da Satisfação do
Cliente (interno/externo) e a Melhoria de Qualidade nos Resultados dos Projetos. Já as demais
variáveis encontram-se como médio e pequeno retorno (Melhor Retorno sobre o Investimento
(ROI), Redução nos Prazos de Entrega, Aumento de Produtividade, Otimização na Utilização
de Recursos Humanos, Maior Integração entre as Áreas, Minimizar os Riscos em Projetos,
Disponibilidade de Informação para a Tomada de Decisão, Maior comprometimento com
Objetivos e Resultados)

Figura 3.14 – Benefícios com Gerência de Projetos.

Entre as organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle, a


percepção dos benefícios não é um consenso.

Figura 3.15 – Percepção de benefícios com o Gerenciamento de Projetos.


29

Dos métodos aplicados pelas organizações, para avaliação de resultados dos projetos,
não se apresentou, dentro os métodos reconhecidos pelas academias, consenso de utilização.
A forma tradicional de reconhecimento através da Satisfação do Cliente é ainda uma forma
sempre utilizada.
Falta de cultura de controle e medição ou grau de maturidade, pode indicar a utilização
de método tradicional sem alinhamento com métodos mais matemático-estatísticos. A não
avaliação dos resultados de projetos é ainda mais preocupante, pois transparece uma falha na
metodologia aplicada.
Entre as organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle a forma
tradicional também é muito aplicada. Payback é a única ferramenta não utilizada.

Figura 3.16 – Métodos aplicados na Avaliação de Resultados.

A metodologia existente em cada uma das organizações abrange de uma forma ou de


outra as 9 áreas de conhecimento do PMBOK. Prazo e Escopo são abordados em todas as
organizações.
Nas organizações que possuem melhor cultura de planejamento e controle, a Gestão de
Integração e Gestão de RH não são consideradas em sua maioria.
O fato prático da pouca utilização da Gestão de RH ajuda a explicar os problemas
existentes em muitos projetos, identificado através da falta de existência de um “time”.
Também explicam de certa forma, as ocorrências de alocação indevida perfil/projeto dentre
outros problemas.
30

Um fraco gerenciamento de mudanças encontra-se diretamente relacionado a não


consideração da Gestão de Integração. A falta de consideração de todas as áreas de
conhecimento nos projetos executadas e nas metodologias aplicadas, explica a baixa Gestão
de Integração – condição de existência da mesma.

Figura 3.17 – Abrangência das Metodologias das organizações.

Dentre as ferramentas (Procedimento para avaliação do retorno/benefícios do projeto,


Modelos de formalização de contratos com terceiros, Procedimento para a avaliação formal da
satisfação do cliente, Diagrama de Rede de atividades, com suas respectivas dependências,
Auditoria de qualidade, Lições aprendidas discutidas e registradas, Procedimentos para
solicitação e controle de mudanças, Matriz de riscos com os devidos tratamentos, Relatórios
formais de desempenho, Plano de comunicação, Controle de mudanças, Procedimentos
formais de aceitação das entregas do projeto, Procedimento para documentação formal do
projeto, Estudo de viabilidade técnica, Matriz de responsabilidades, com a definição do papel
de cada recurso, Estudo de viabilidade financeira, Orçamento, Cronograma, Lista de
Atividades do projeto, WBS ou Estrutura Analítica do Projeto, Especificação das entregas do
projeto, Project Charter ou Documento de Abertura do Projeto e Declaração de Escopo do
Projeto) utilizadas pelas organizações Orçamento, Cronograma e Lista de Atividades são as
mais consideras. Auditoria de Qualidade não é apontada por nenhuma das organizações como
ferramenta de uso.
31

Figura 3.18 – Ferramentas utilizadas nas Metodologias.

Na maioria das organizações, indicação, que as decisões dentro e fora dos projetos, são
sempre transparentes.

Figura 3.19 – Decisões do Projeto.


32

4. GESTÃO DE PROJETOS – MELHORES PRÁTICAS

Grandes corporações, na opinião de Valeriano (2001) e Terra (1999), despertam


lentamente para que as aplicações organizacionais do gerenciamento de projetos possam ser
percebidas como novidade vantajosa. O gerenciamento de projetos deverá se tornar parte da
cultura da empresa. Esta será reforçada por um suporte institucionalizado em termos de
estruturas organizacionais integradas: com profissionais treinados. A corporação, de acordo
com a visão de Kerzner (2001) e de Lewis (2000), perceberá tais vantagens como uma
ferramenta adicional, ao invés das técnicas e métodos tradicionalmente conhecidos.
A efetiva utilização das técnicas e dos métodos para o gerenciamento de projetos,
aliados a estas novas tecnologias que afloram a cada dia, nesse novo conceito organizacional,
caracteriza-se como um diferencial competitivo para a organização, e aumenta a agilidade nos
processos de mudança e fortalece, conseqüentemente, a sua posição no mercado.

4.1. Fatores Críticos de Sucesso das áreas de conhecimento do PMI

Fator crítico de sucesso em um projeto é completar projetos corretamente, na hora


certa, no orçamento previsto e na qualidade certa. Várias habilidades chave foram
identificadas pelo PMI, características estas, dos gerentes de projeto considerados de grande
competência.
As habilidades referentes aos fatores críticos de sucesso nas áreas de conhecimento de
gerenciamento de projetos seriam:
a) No Gerenciamento de Integração - capacidade de integrar as pessoas e as atividades
do projeto, seria o desenvolvimento do plano de projeto e execução, a integração de todos os
componentes do projeto (interdependência correta), os ajustes durante o projeto;
b) No Gerenciamento de Escopo - capacidade de especificar corretamente todos os
objetivos do projeto, seria a administração das exigências e as expectativas do projeto e a
garantia que possam ser produzidas entregas na hora certa e no orçamento certo;
c) No Gerenciamento do Tempo - para se atingir a habilidade de utilizar e controlar
corretamente o tempo previsto pelo projeto, seria a definição, o seqüenciamento e o cálculo
das atividades. O monitoramento e a liderança das conclusões das atividades. E, finalmente a
implementação de ajustes para assegurar que o projeto seja entregue dentro do prazo;
33

d) No Gerenciamento dos Custos - capacidade de utilizar e controlar corretamente os


custos previstos pelo projeto, seria o planejamento de recursos, cálculo, orçamento e controle
dos custos. A garantia que o projeto seja completado dentro de orçamento;
e) No Gerenciamento da Qualidade - habilidade de atingir corretamente as
especificações previstas pelo projeto, seria o planejamento da qualidade, a garantia da
qualidade e o controle da qualidade. A garantia da conclusão correta de acordo com
exigências, minimização do retrabalho e falhas nos sistemas;
f) Para o Gerenciamento dos Recursos Humanos - capacidade de utilizar corretamente
os recursos humanos previstos pelo projeto, seria o suprimento, o desenvolvimento, a
motivação e a retenção do know-how por completar projetos de acordo com cronograma e
orçamento, o desenvolvimento de equipes, o desenvolvimento de estratégias de recrutamento
e a seleção para maximizar a produtividade e o moral alto;
g) No Gerenciamento das Comunicações - a capacidade de utilizar de forma mais
efetiva os processos de comunicação no projeto, seria a garantia de informação facilmente
compartilhada e no tempo certo dentro para os times de projeto, gestão e clientes, a
organização das estruturas de comunicação, a identificação da conexão e coordenação das
partes, e o descobrimento dos problemas mais cedo enquanto ainda são pequenos;
h) No Gerenciamento de Riscos - a capacidade de antever, controlar e reduzir os riscos
previstos pelo projeto, seria a identificação e quantificação contínuas dos riscos de projeto, a
solução, redução, mitigação ou transferência dos fatores de risco, e o monitoramento contínuo
para ajustar atividades de projeto;
i) No Gerenciamento de Aquisições - a habilidade poder utilizar e controlar
corretamente as aquisições previstas pelo projeto, seria o gerenciamento das aquisições de
recursos (hardware, software, mão de obra, etc), a inclusão do planejamento de contrato,
orçamentos, especificação, requerimentos, avaliações, negociações, administração, e, o
gerenciamento das subcontratantes, e dos vendedores.
É necessário para um gerente de projeto as competências de relações interpessoais e a
habilidade para negociação.
34

5. CONCLUSÃO

Dentre as técnicas de gerenciamento indicadas pelo PMI encontram-se sendo aplicadas


nas organizações, desde as práticas/ferramentas mais conhecidas (cronograma e orçamento)
até as consideradas mais inovadoras (tais como análise de riscos e gerenciamento de
comunicação) sendo estas ultimas com menor aplicabilidade.
Devido à constante disputa de mercados, torna-se necessário ter agilidade e assumir
riscos porem de forma calculada e planejada. Para isso, é necessária a gestão completa dos
projetos. Infelizmente esta não é, ainda, uma prática comum na sua totalidade. Como
conseqüência, muitos projetos não são devidamente planejados, fazendo com que os gerentes
permaneçam gerenciando por “improvisos” ou com uma metodologia incompleta.
A não adoção de uma metodologia eficiente pode constituir um grande problema,
dependendo da complexidade do projeto.
Ficou evidenciado que as organizações com melhor nível de maturidade são as que
possuem maior volume financeiro. Uma triste realidade, pois encontra-se evidenciado na
literatura e nas pesquisas existentes, que a utilização das boas práticas de gestão de projeto
através de técnicas mais profissionais e com planejamento, possibilita o retorno de produtos
com maior qualidade e a preços mais competitivos.
Desempenhar uma profissão requer do profissional conhecimento especial e uma
preparação longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formação
acadêmica em cursos de graduação e pós-graduação. Desenvolver habilidades e alcançar o
nível de profissionalismo compatível com a função de gerente de projetos necessita de
aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prática.
Os Gerentes de Projetos com destaque normalmente possuem uma certificação padrão
(PMP, CITPM, etc). Com a Certificação para Gerente de Projetos, objetiva-se diminuir a
variabilidade entre os padrões de qualidade de gestão e de aplicação das áreas de
conhecimento do PMI, entre os gerentes de projeto. Com isto define-se um aumento da
credibilidade interior e exterior, a produtividade é mais alta e com mais qualidade, as
habilidades são confirmadas, a educação continuada e o processo de recertificação usado para
aferir a competência.
As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização
em adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma
35

metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar
valor às experiências individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser
feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de
projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser realizada de forma
sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais adequada às
necessidades das organizações.
A visão do moderno gerenciamento um projetos, como uma oportunidade para a
empresa, ainda necessita ser mais percebido pelas organizações.
36

ANEXOS

Perguntas e alternativas

Qual o Tipo de Controle da Uma organização privada com controle brasileiro


Seguradora? Uma organização privada com controle estrangeiro
Uma organização pública
Uma organização de economia mista

Qual a Emissão de Premio Anual? Abaixo de R$ 5 milhões


Entre R$ 5 milhões e R$ 50 milhões
Entre R$ 50 milhões e 100 milhões
Acima de R$ 100 milhões
Qual a quantidade de funcionários? Abaixo de 100 funcionários
Entre 100 e 500 funcionários
Entre 500 e 1.000 funcionários
Acima de 1.000
Qual o nível de resistência da Extremamente resistente (a maioria das áreas da
Organização em Relação à Gerência organização apresenta resistência)
de Projeto? Resistente (algumas áreas da organização
apresentam resistência)
Pouco resistente (existem apenas resistências
pontuais em uma ou outra área)
Nenhuma resistência (a organização não apresenta
nenhum tipo de resistência relevante)
Qual função na Organização é mais Equipe e Staff
resistente em Relação à Gerência de Gerentes de Projeto
Projetos? Gerentes Funcionais
Alta administração

Como deve ser o Gerente de Projeto? Perfil absolutamente generalista


Perfil generalista, porem um pouco técnico
Perfil técnico, porem um pouco generalista
Perfil absolutamente técnico
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Qual a atitude da Organização em Sempre planejamos


Relação ao Planejamento Efetivo de Na maioria das vezes planejamos
Projetos? Quase nunca planejamos
Nunca planejamos

Qual a atitude da Organização em Sempre controlamos


Relação ao Controle Efetivo de Na maioria das vezes controlamos
Projetos? Quase nunca controlamos
Nunca controlamos

Como a Profissão Gerente de Projetos Não é reconhecida como uma atividade formal
é Reconhecida na Organização? Uma atividade desenvolvida em tempo parcial,
porém formalmente designada
Uma profissão, exercida em tempo integral e
reconhecida por todos na organização
Quem Gerencia os Projetos na Gerentes de Projetos
Organização? Coordenadores de Projetos
Gerentes Funcionais
Membros de Equipe
Alta Administração

Qual tipo de Estrutura Organizacional Uma estrutura funcional ou departamentalizada


é encontrada na Organização? Uma estrutura matricial fraca
Uma estrutura matricial forte
Uma estrutura organizacional projetizada
Qual a quantidades de pessoas que Mais que 50
exercem a função de Gerente de Entre 10 e 50
Projetos? Entre 5 e 10
Menos que5
Nenhum

Metodologias de Gerenciamento de A organização não possui metodologia formal. O


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Projetos gerenciamento de projetos é feito informalmente.


A organização possui metodologias, desenvolvidas
em algumas áreas específicas. Nem todas as áreas
utilizam a mesma metodologia.
A organização possui uma metodologia única para
o gerenciamento de seus projetos, a qual pode ser
adaptada em função das características do projeto.
Qual o nível de Aderência das Aderência Total
Metodologias utilizadas às Práticas Aderência Parcial
Preconizadas pelo PMI? Nenhuma aderência

Qual o nível de Utilização das A metodologia é utilizada de fato


Metodologias de Gerenciamento de A metodologia é utilizada na maioria das vezes
Projetos? A metodologia é utilizada apenas em alguns poucos
casos
A metodologia não é utilizada de fato
Não possuímos metodologia

Qual o método para Tratamento dos Baseado em uma metodologia formal, estruturada
Riscos dos Projetos que a por políticas, procedimentos e formulários.
Organização utiliza? Realizado informalmente, conforme o interesse ou
necessidade do responsável pelo projeto
Não tratamos riscos em projetos na nossa
organização
Os Gerentes de Projetos assumem Integralmente
responsabilidade sobre prazos Parcialmente
assumidos, erros e omissões?
As equipes são auditadas com relação Sempre
ao comportamento que possuem no Quase sempre
relacionamento pessoal e direito de Algumas vezes
propriedade.

Quais os benefícios a organização Melhor retorno sobre o investimento (ROI)


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entende obter com a Gerência de Redução nos custos relacionados a projetos


Projetos? Redução nos prazos de entrega
Aumento de produtividade
Otimização na utilização de recursos humanos
Aumento da satisfação do cliente (interno/externo)
Maior integração entre as áreas
Minimizar os riscos em projetos
Disponibilidade de informação para a tomada de
decisão
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
Maior comprometimento com objetivos e resultados
Quais dos métodos são aplicados pela ROI
Organização para Avaliar os VPL
Resultados dos Projetos? Payback
Satisfação do Cliente
EVA
Nenhum
Outros

Quais aspectos são abordados pela Não possuímos metodologia


Metodologia utilizada pela Aquisições
Organização? Integração
Recursos Humanos
Qualidade
Comunicação
Riscos
Custo
Escopo
Prazo

Quais ferramentas são utilizados na Procedimento para avaliação do retorno/benefícios


Metodologia aplicada pela do projeto
Organização? Modelos de formalização de contratos com terceiros
40

Procedimento para a avaliação formal da satisfação


do cliente
Diagrama de Rede de atividades, com suas
respectivas dependências
Auditoria de qualidade
Lições aprendidas discutidas e registradas
Procedimentos para solicitação e controle de
mudanças
Matriz de riscos com os devidos tratamentos
Relatórios formais de desempenho
Plano de comunicação
Controle de mudanças
Procedimentos formais de aceitação das entregas do
projeto
Procedimento para documentação formal do projeto
Estudo de viabilidade técnica
Matriz de responsabilidades, com a definição do
papel de cada recurso
Estudo de viabilidade financeira
Orçamento
Cronograma
Lista de Atividades do projeto
WBS ou Estrutura Analítica do Projeto
Especificação das entregas do projeto
Project Charter ou Documento de Abertura do
Projeto
Declaração de Escopo do Projeto
Para criar um ambiente de projeto Efetua treinamento constante para garantir a
que abranja confiança, homogeneidade e alinhamento
responsabilidade e cooperação, a Encarrega o GP de elaborar, assegurar e disseminar
organização? o melhor ambiente
Não entende que isto seja função do GP
41

Utiliza outra forma de garantir ambiente de projeto


As decisões dentro e fora do projeto? São sempre imparciais
São quase sempre imparciais
São sempre transparentes
São tendenciosas quando envolvendo StakeHolders
42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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panorama da indústria de Tecnologia da Informação na atualidade. Disponível em:
http://www.standishgroup.com/chaos.html, http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-
report.pdf, http://cs.hbg.psu.edu/comp413/chaos1994.pdf

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COHEN, D. J.; GRAHAN, R. J. Gestão de projetos: MBA executivo. Rio de Janeiro:


Campus, 2002.

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Janeiro. Ed. Mundo, Nº 5. p. 42, Out. /Nov., 2005.

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oito passos para alinhar a sua empresa as melhores práticas. Revista Mundo PM. Rio de
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43

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Estudo de Multi-Casos. 2004. 120p. (Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia Mecânica) - Universidade Federal do Paraná

TORREÃO, Paula Geralda Barbosa Coelho. Project Management Knowledge Learning


Enviroment: Ambiente de Aprendizado para Educação em Gerenciamento de Projetos.
2005. 146p. (Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência
da Computação) - Universidade Federal de Pernambuco