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Programa 5S como base para implementao do sistema de gesto da qualidade em uma unidade industrial.

Julho 2014

ISSN 2179-5568 Revista Especialize On-line IPOG - Goinia - 7 Edio n 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Programa 5S como base para implementao do sistema de gesto
da qualidade em uma unidade industrial.

Penha Maria Freire Leo Rocha penha.lrocha@gmail.com
Gesto da Qualidade e Engenharia da Produo
Instituto de Ps-Graduao e Graduao IPOG
Fortaleza-Cear /Julho/2013

Resumo
Os desafios impostos pela globalizao requer das empresas mudanas de paradigmas na
gesto empresarial e a busca incessante de modernizao para ganho de produtividade e
competitividade uma realidade. O programa 5S foi utilizado como base para
implementao do sistema de gesto da qualidade devido sua fcil aplicabilidade e
assimilao. A distncia dos grandes centros, dificuldade de pessoal tcnico qualificado,
baixo nvel de escolaridade da populao e inexistncia de outras unidades fabris na regio,
resultou em dificuldade para empresa em desenvolver o negcio e garantir a qualidade do
produto. Este artigo tem como objetivo demonstrar estudo de caso de integrao das
ferramentas de TQM (Total Quality Management), destacando a contribuio do Programa
5S. A ideia que a importncia dada s pequenas atitudes do dia dia do trabalho de forma
persistente e consciente atinge resultados extraordinrios foi aplicada como ferramenta de
reeducao e desenvolvimento profissional integrada com os sistemas das Boas Prticas
Agrcolas e de Fabricao (BPA e BPF) e Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle
(APPCC HACCP). Os resultados com a implementao do programa para empresa foram
conscientizao, desenvolvimento profissional, responsabilidade , produtividade e qualidade
do produto assegurada atravs das certificaes de produto orgnico e segurana alimentar

Palavras-chave: Gesto da qualidade. Programa 5S. Implementao em unidade industrial

1.Introduo

Partindo do pressuposto que a qualidade no mais diferencial competitivo,
mas sim uma condio para as empresas se manterem no mercado, assim conclui Bertolino
(2010), que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de
qualidade, ou mesmo de um departamento de garantia da qualidade, para ser uma obrigao
de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico.
Mediante esse cenrio, a gesto da qualidade necessita de um sistema robusto que crie
condies favorveis ao seu aperfeioamento constante, embasados segundo o modelo
Japons de TQM (Total Quality Management), que considera o envolvimento de todas as
pessoas em todos os setores da organizao e visa satisfazer suas necessidades, por meio da
prtica da garantia da qualidade. Assim so definidos os objetivos do modelo Japons de
TQM. Segundo Bertolino (2010) os objetivos da utilizao so:
Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos que
correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes mudanas

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(customer in).
Melhorar a qualidade do atendimento.
Aumentar a eficincia e a produtividade, mantendo cada etapa do processo
produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas
causas.
Garantir maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os
vrios setores e os diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e
horizontal).
Reduzir custos minimizando o retrabalho.
Promover maior lucratividade e crescimento. (BERTOLINO, 2010:15).
Neste contexto diversas abordagens, ferramentas e programas tm sido
propostos, desenvolvidos e aplicados gesto da qualidade, de forma a dar suporte s
atividades de gerenciamento de recursos destinados produo e disponibilizao de bens e
servios. Teoricamente, a administrao da produo a mesma para qualquer tamanho de
organizao, entretanto, pequenas operaes rotineiras podem ter tambm vantagens
significativas se aplicadas de forma estruturada e disciplinadas no dia a dia do trabalho,
portanto dentro de cada operao, os mecanismos so chamados processos. Segundo Sleck et
al. (2009), cada processo , ao mesmo tempo, um fornecedor interno e um consumidor interno
de outros processos. Seguindo esse raciocnio as interaes dos processos e o nvel de
organizao das atividades ir impactar diretamente na qualidade e resultados.
Dentre os programas de melhoria da qualidade mais conhecidos e simples na
sua aplicabilidade e assimilao, pode-se mencionar o Programa 5S, que embasados em 5
sensos da filosofia japonesa de qualidade aplicada no ambiente de trabalho tem proporcionado
s empresas grande avano em eliminao de desperdcios, organizao, limpeza, melhoria
nas relaes interpessoais, segurana no trabalho e manuteno geral. Galsworth (1997),
descreve que o sistema 5S foi projetado para criar um local de trabalho visual, ou seja, um
local de trabalho que seja autoexplicativo e auto melhorvel e Pascal, Dennis (2008), conclui
que em um ambiente visual, a situao que est fora do padro imediatamente fica
evidenciada e os funcionrios podem corrigir tal situao imediatamente. Denton (1990),
enfatiza que os padres fornecem uma clara definio e expectativa para os gerentes,
empregados e clientes.
O processo real de desenvolvimento e definio de padres tem que est muito
clara a sua finalidade, porque os mesmos precisam ser estabelecidos, tambm devem
descrever o que se espera e como sero medidos. Larkin (1987), cita que a American Express
observou que medir os servios teve efeitos profundos na forma de como fazer os negcios.
Dessa forma os clientes sabem o que esperar e geralmente o conseguem, os empregados
sabem como sero julgados e os gerentes e supervisores so menos arbitrrios e subjetivos. O
gerenciamento visual, baseado em excees torna a excelncia possvel. O objetivo do
trabalho mostrar a metodologia utilizada pela empresa para atingir os objetivos, desde o
comprometimento da alta administrao, treinamento e conscientizao dos funcionrios,
como a aplicao na prtica, visando integrao com outros procedimentos regulamentares
aplicados na indstria alimentcia, com base nas Boas Prticas Agrcolas e de Fabricao,
para a obteno da certificao de segurana alimentar, de acordo com os critrios do Codex
Alimentarius e American Institute of Baking, padro de qualidade para produo orgnica-

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biodinmica, de acordo com os critrios do Instituto Biodinmico IBD, produtos
alimentcios para comunidade Judaca, de acordo com os critrios Kosher - Star K.

2. Abordagem Sobre Sistema de Gesto da Qualidade

A definio de sistema de gesto da qualidade emana da construo do
conceito de viso sistmica, isto , o todo, onde as partes esto dinamicamente inter-
relacionadas e interagem entre si para o alcance de uma meta ou objetivo comum claramente
definido e onde o desempenho de cada elemento pode afetar o desempenho geral. Para que a
organizao possa apresentar alto desempenho necessrio uma viso de aprendizagem
focada na melhoria contnua das suas capacidades por meio da aprendizagem de sistemas e
suas inter-relaes, do desenvolvimento do capital intelectual e da disseminao de
aprendizagem por toda organizao. Segundo Ken Blenchard (2011), em organizaes de alto
desempenho, as informaes necessrias para tomar decises bem fundamentadas esto
disponveis s pessoas e so comunicadas abertamente.
Os princpios do sistema de gesto da qualidade enfatizam que liderar e
administrar uma organizao com sucesso requer que ela seja gerida de maneira sistemtica e
visvel e prov essa disciplina e visibilidade, e deve dar tambm aos clientes de forma
consistente o que eles precisam e esperam: Foco no cliente: as organizaes dependem de
seus clientes e, portanto, devem: entender as necessidades atuais e futuras; satisfazer os
requisitos e se esforar para exceder as expectativas do cliente. Liderana: os lderes
estabelecem a uniformidade do objetivo e a direo da organizao. Eles devem criar e manter
o ambiente interno em que as pessoas possam se tornar completamente envolvidas em atingir
os objetivos da organizao. Envolvimento do pessoal: as pessoas em todos os nveis
representam a essncia de uma organizao e seu envolvimento completo possibilita o uso de
suas habilidades para benefcio da organizao. Abordagem por Processo: um resultado
desejado obtido de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos relacionados so
gerenciados como um processo. Abordagem de Sistemas para Gesto: identificar, entender e
gerenciar processos interligados da forma como um sistema contribui para a eficcia e
eficincia no atingimento de seus objetivos. Melhoria contnua: deve ser um objetivo
permanente da organizao. Abordagem efetiva tomada de decises: as decises so
baseadas na anlise de dados e informaes. Relaes com fornecedores mutuamente
benficas: uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao
mutuamente benfica otimiza a capacidade para criar valor.

3. Histrico do Programa do Programa 5S Origem

Em meados de 1950 quando o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na
segunda grande guerra mundial e as indstrias japonesas necessitavam colocar no mercado
produtos com preo e qualidade capazes de competir na Europa e nos Estados Unidos, foi que
surgiu o 5S, como referncia a qualidade no ambiente de trabalho. A literatura cita que o Dr.
Kaoru Ishikawa, engenheiro qumico e principal pregador dos conceitos de qualidade total no
Japo foi o seu criador, cujo objetivo era criar um ambiente de trabalho adequado para uma

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maior produtividade com base nos princpios da estatstica aplicada qualidade e atravs da
criao do Crculo de Controle de Qualidade CCQ. Foi difundido essa metodologia de
trabalho, na qual os grupos de trabalho eram formados por funcionrios de nveis
operacionais. O termo do 5S surgiu com base em cinco prticas de manuteno da casa que
fazem parte da rotina domstica japonesa. Japo passou a ser foco de pesquisas por outras
organizaes de vrios pases, embasados nos resultados e na transformao em uma grande
potncia econmica, com a finalidade de conhecer as ferramentas gerencias para justificar os
seus grandes ganhos de produtividade, tais como, Qualidade Total, Sistema de Produo Just-
in-Time ou Lean Manufacturing, Manuteno Produtiva Total TPM, Crculos de Controle
de Qualidade CQC, o princpio de melhoria contnua Kaizen, porm segundo Ribeiro
(2006), todas as organizaes japonesas so unnimes em afirmar que o 5 S a base fsica e
comportamental para o sucesso dessas ferramentas gerenciais, portanto ainda hoje adotado
por vrias organizaes do mundo, como pr-requisito dos seus modelos de gesto. A tabela
abaixo resume a inter-relao com outras ferramentas gerenciais:

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FONTE - Ribeiro, Haroldo (2006)
TABELA 1 - Inter-relaes de ferramentas gerenciais

4. Conceitos - 5S

A metodologia 5S tem o objetivo de melhorar a produtividade e o desempenho
e possibilita desenvolver um planejamento sistemtico do trabalho, permitindo de imediato
maior produtividade, segurana, clima organizacional e motivao dos funcionrios, com
consequente melhoria da competitividade e foi adotada por vrias organizaes, desde
pequenas empresa at as grandes corporaes, conforme citado por Peterson, Jim & Smith,
Roland (1998), que do exemplos de usos dos 5S e seus benefcios nos contextos dos
negcios da Hewlett-Packard e Boeing.
O histrico da introduo desses conceitos 5Ss formalmente no Brasil que
foram atravs da Fundao de Pesquisa Christiano Ottoni em 1991 e desde ento, sua
importncia fundamental na criao do ambiente da qualidade tem sido reconhecida
amplamente.. Esta prtica tem produzido mudanas visveis nas organizaes com relao
reduo de custos, respeito ao meio ambiente, maior aproximao entre as pessoas, esforo
coletivo em prol de objetivos comuns. Alguns S foram traduzidos usando palavras
variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um local para outro. O trabalho de
traduo feito pela Fundao Christiano Ottoni (FCO), em Minas Gerais, em empresas e
escolas, a partir da dcada de 90, considerada adequada a qualquer lugar onde se vive, por
no usar expresses exclusivas do meio empresarial.
O contnuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do ser
humano em iniciativa, criatividade e respeito. Com o desenvolvimento do senso de utilizao,
decreta-se guerra ao desperdcio de inteligncia, tempo e matria-prima. O combate ao stress
auxiliado pelos sensos de ordenao, limpeza e sade. Para facilitar o entendimento dos
conceitos o Sebrae adaptou o sistema 5S ao Brasil e criou o programa D-Olho na Qualidade,
que alterou os nomes referentes a cada S para Descarte, Organizao, Limpeza, Higiene e
Ordem Mantida.

4.1 Seiri - Senso de Utilizao e Descarte:

Usar sem desperdiar refere-se prtica de verificar todas as ferramentas,
materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que
est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. A classificao dos recursos
existentes no ambiente, separando o que fica e o que sai, desperta as pessoas para uma anlise
crtica do seu ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de objetos obsoletos.
A cultura de que um dia eu vou precisar forma na pessoa uma postura conservadora, de
individualismo, de acomodao e no estimula a capacidade de planejamento. Este processo
conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.Vantagens: Conseguir
liberao de espao para os mais variados objetivos; Eliminar o excesso de ferramentas,
armrios, prateleiras e materiais; Eliminar dados de controle ultrapassados; Eliminar itens fora
de uso e sucata; Diminuir risco de acidentes.



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4.2 Seiton Senso de Organizao:

Para facilitar o acesso e a reposio Enfoca a necessidade de um espao
organizado. A disposio e guarda de ferramentas, equipamentos ou objetos nos lugares onde
sero posteriormente usados e que permita o fluxo do trabalho.O processo deve ser feito de
forma a eliminar os movimentos desnecessrios. A definio de locais de guarda, a busca de
identificaes e sinalizaes que facilitem o acesso e a reposio e a reviso do layout
despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e de esforo fsico, no s delas
prprias como dos outros. As pessoas passam a observar que o acesso aos recursos e s
instalaes no pode depender de sua memria, mas de uma sistematizao para a sua funo
e para as atividades dos outros.Vantagens: Rapidez e facilidade para encontrar documentos,
materiais, ferramentas e outros objetos; Economia de tempo; Diminuio de acidentes em
funo de tudo estarem mais organizado;Facilidade na comunicao entre todos.

4.3 Seiso Senso de Limpeza:

Zelar pelos recursos. manter o mais limpo possvel o espao de trabalho e
investigar as rotinas que geram sujeira. Identificar os agentes que agridem o meio-ambiente
(iluminao deficiente, mal cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira etc.). Lembrar que a
limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional. O zelo pelos
recursos e pelas instalaes conseguido mediante atividades de limpeza, pois a partir delas
que as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A manuteno da limpeza
feita pelos prprios usurios rompe o paradigma de que a limpeza uma atividade puramente
mecnica, a ser desenvolvida por pessoas de menor valor. Em cada ambiente de trabalho, o
usurio de mquinas, equipamentos e ferramentas responsvel por suas limpezas e
manutenes. A limpeza uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente
dever ser limpo e tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber onde est aquilo que
essencial. Vantagens: Melhoria do local de trabalho; Satisfao dos colaboradores por
trabalharem em ambiente limpo; Maior segurana e controle sobre equipamentos, mquinas e
ferramentas; Eliminao de desperdcio.

4.4 Seiketsu Senso de Padronizao:

Higiene no local de trabalho e estabelecer regras de convivncia e de
manuteno dos trs primeiros Ss. Aps o cumprimento das trs primeiras etapas, devemos
partir para a padronizao e melhoria contnua das atividades, onde tudo deve ser
documentado. Criar normas e sistemticas em que todos devam cumprir. A gesto visual
fundamental para fcil entendimento de cada norma. Essa etapa exige perseverana para haver
mudanas no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira ou logo voltaremos
a mesma situao anterior implantao do 5S. A preocupao pela sade visa aumentar a
auto-estima, para que as pessoas tenham maior amor prprio. O estabelecimento de padres e
de regras de cumprimento rompe o paradigma de que a convivncia pacfica no ocorre sem
tirar a individualidade das pessoas. Para se exigir respeito ao coletivo, as pessoas devem
demonstrar respeito por si prprio, cuidando de sua sade, conhecendo e cumprindo normas e
procedimentos e participando do estabelecimento de regras de convivncia.

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Vantagens: Equilbrio fsico e mental; Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria de reas
comuns (banheiros, refeitrios etc.);Melhoria nas condies de segurana.

4.5 Shitsuke: Senso de Autodisciplina:

Cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos. Refere-se ao
compromisso pessoal com o cumprimento, manuteno e reviso dos padres ticos, morais e
tcnicos, definidos pelo programa 5S. Se as pessoas passam a fazer o que e como deve ser
feito, mesmo que ningum veja, significa que todas as etapas do 5S esto se consolidando,
est havendo disciplina e o Shitsuke est sendo executado. A autodisciplina o estgio mais
elevado da educao do ser humano. inteligente a sua colocao como o ltimo dos S,
pois no seria coerente cobrar o respeito ao prximo e s normas, se as pessoas convivem em
um ambiente de desperdcio, desorganizao, sujeira, falta de higiene e de padres ou regras.
Vantagens:Trabalho dirio agradvel; Melhoria nas relaes humanas; Valorizao do ser
humano; Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; Melhor qualidade,
produtividade e segurana no trabalho.

Denominao Conceito Objetivo Particular
Utilizao Seiri Separar o necessrio do desnecessrio Eliminar do espao de
trabalho o que seja
intil
Ordenao Seiton Colocar cada coisa em seu devido
lugar
Organizar o espa,co
de trabalho de forma
eficaz
Limpeza Seis Limpar e cuidar do ambiente de
trabalho
Melhorar o nvel de
limpeza
Sade Seiketsu Tornar saudvel o ambiente de
trabalho
Prevenir o
aparecimento de
suprfluos e a
desordem
Autodisciplina Shitsuke Rotinizar e padronizar a aplicao dos
S anteriores
Incentivar esforos de
aprimoramento
Tabela 2 Conceitos 5 S
Fonte: Wikipdia A enciclopdia livre

5. Concepo da Estrutura de Implementao do Programa

A iniciativa de implementao do programa surgiu da necessidade de melhores
resultados de produtividade e de melhor organizao do ambiente de trabalho em todos os
setores da empresa na fazenda e na fbrica. A falta de padronizao dos processos,
desperdcios e retrabalhos geravam custos, menor competividade e risco para a sobrevivncia
do negcio. A competitividade e a exigncia do mercado de produtos com garantia da
qualidade foi passo fundamental para a tomada de deciso. O setor de controle de qualidade
com base nos conhecimentos de gesto da qualidade desenvolveu o planejamento com as

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etapas de acordo com a metodolgia aplicada em diversas organizaoes nacionais e
internacionais.

Objetivos do Programa

Melhoria do ambiente de trabalho;
Preveno de acidentes;
Incentivo criatividade;
Reduo de custos;
Eliminao de desperdcios;
Desenvolvimento do trabalho em equipe;
Melhoria das relaes humanas
Melhoria da qualidade de servios e produtos.

Estrutura do Programa
Lanamento;
Comit de gesto;
Treinamentos de conscientizao;
Projeto Dono de rea ;
Auditoria diria;
Projeto Dia D ;
Equipe de auditores internos;
Auditoria interna;
Indicadores de performance (resultados).

5.1 Sensibilizao da Alta Direo

Nas Organizaes, j comum a introduo de programas estratgicos visando
melhorar o desempenho. Cabe s pessoas com poder de deciso reconhecer os problemas
potenciais do ambiente de trabalho, tais como, aspectos estruturais, fsicos, comportamentais
e analisar a viabilidade oramentria. Para despertar o interesse das pessoas pelas mudanas,
h que lhes mostrar os benefcios que tero. A metodologia e resultados do programa foram
apresentados gerncia geral da empresa e na sequncia s lideranas de todas as reas. Um
aspecto muito importante referenciado, o fato de que os conceitos do programa 5S deveriam
estar presentes na vida cotidiana das pessoas. Sendo aplicado no s no ambiente de trabalho,
mas tambm em diversos lugares e situaes , tais como, empresas, domiclios, escolas, etc.
Os benefcios para a organizao (acionistas / alta cpula) maior produtividade e os fatores
correlacionados com a reduo de custos, maior competitividade e sobrevivncia do negcio.
Para a mdia gerncia (lderes), maior eficincia dos processos, provocada pela melhor
educao das pessoas. Para os colaboradores, crescimento pessoal e profissional, mediante um
ambiente de trabalho mais digno e agradvel e todos os benefcios decorrentes da educao,
inclusive a possibilidade de levar o aprendizado para casa, auxiliando no oramento
domstico, no asseio, na sade e na educao da famlia. O reconhecimento da necessidade do
programa foi aceita e todos os recursos disponveis. O prprio gerente geral ficou
responsvel por fazer o comit de desenvolvimento com a participao dos coordenadores e

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supervisores. A postura de aceitao da alta direo disseminou pela empresa motivao na
equipe, que no mediu esforos para que as etapas fossem cumpridas de acordo com o
cronograma proposto.

5.2 Sensibilizao dos Colaboradores

A proposta de implantao do programa foi apresentado a todos os
colaboradores na oportunidade de reunio geral da empresa, enfatizando o contexto do
programa na gesto da qualidade, vantagens competitivas, benefcios e resultados para o
negcio. Na ocasio foi apresentado tambm o comit de gesto e cronograma de
treinamentos de conscientizao.

5.3 Comit de Gesto

Esta comisso formada pela gerncia de garantia da qualidade, equipe de
auditores internos e de colaboradores lderes dos setores denominados Donos de rea e
responsvel pelo planejamento das atividades do programa, tais como: Elaborao de
cronogramas de reunies com colaboradores donos de rea, lderes e auditores internos,
treinamentos de integrao, programa de auditorias internas, cmputo de auditorias internas,
monitoramentos de indicadores de performance, atividades de motivao para a manuteno
do programa Dia D e eventos na semana da qualidade.


5.4 Programa de Treinamentos e Conscientizao

O programa de treinamento e conscientizao dos colaboradores de
responsabilidade do setor de recursos humanos, o qual chamado de programa de integrao,
que com o suporte dos departamentos so ministrados os treinamentos especficos de cada
rea, tais como, qualidade, segurana e meio ambiente. No que se refere ao programa 5S so
realizados demonstrao de todos os passos do programa desde sua origem, vantagens da
implementao, benefcios para a empresa e pessoais, como tambm filmes direcionados e
visitas aos locais da empresa na fazenda e fbrica, para visualizao in loco da aplicao
dos conceitos na prtica para fixar a assimilao dos conhecimentos. A aplicao do
conhecimento dos conceitos do programa nas reas monitorado pela superviso direta, como
tambm pelo lder da rea (Dono de rea), assim as no conformidades do dia dia de
trabalho so identificadas, colocadas em plano de ao relatrio de oportnidade de melhoria
e corrigidas de forma imediata, minimizando possveis falhas, desperdcios e retrabalhos.

5.5 Implementao nos Setores e Metodologia de Manuteno

A partir do mapeamento da rea da fazenda e fbrica e diviso em setores foi
aplicado o padro dos conceitos do programa 5S em todas as reas da empresa e institudo o
monitoramento da prtica diria de manuteno atravs da conscientizao dos
colaboradores, nomeao de colaborador lder do programa ( Dono de rea Anexo I) e
procedimentos como a auditoria diria (Anexo II), para identificao de no conformidades,

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plano de ao relatrio de oportunidade de melhoria (Anexo III), para implementao de
aes corretivas e comprometimento das lideranas e colaboradores com o padro de
quaalidade do ambiente nas reas de trabalho.

5.6 Sistema de Avaliao da Eficincia

O programa de auditoria interna foi desenvolvido com o objetivo de medir o
padro na empresa e avaliar sua evoluo, servir como feedback para avaliao dos planos de
aes, comparar o padro atual com as metas estabelecidas, servir como ferramenta de
melhoria contnua e verificar a evoluo do programa na organizao. A formao da equipe
de auditores internos estruturada com representao das reas da fazenda e fbrica com
capacitao e perfil de acordo com os requisitos para o processo de auditoria e contnua
reciclgem para garantir a confiabilidade do processo e resultados. A frequncia de auditoria
inicialmente mensal e a partir da maturidade do programa bimestral e posteriormente retornou
para mensal, porm por amostragens e com rodadas semestrais gerais em todos os setores. A
lista de verificao de auditoria (check list Anexo IV) elaborada especfica para cada setor
e as perguntas referentes aos requisitos de descarte, organizao, limpeza, higiene e ordem
mantida em nmero de cinco e adapados realidade de cada rea e elaboradas com a
participao da liderana para dessa forma representar a dinmica de trabalho do setor. O
sistema de pontuao institudo o valor de quatro pontos para cada pergunta com total 20
pontos para cada senso, totalizando 100 pontos. A classificao geral numrica e de
conveno de cores: 25 a 49% - RUIM, 50 a 74% - AMARELO, 75 a 94% - VERDE e 95 a
100% - AZUL. O grfico de resultado adaptado ao sistema de modelo radar, conforme
modelo da matriz USA. As no conformidades evidenciadas no processo formal de auditoria
do programa, so necessariamente formalizadas em plano de ao para implementao de
aes corretivas, caso no estejam conformes no tempo pr-determinado so novamente
pontuadas com decrscimo.

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FONTE Programa 5S Fazenda Amway Nutrilite do Brasil (2012)
GRFICO 1 Resultados de auditorias internas- setor industrial





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FONTE Programa 5S Fazenda Amway Nutrilite do Brasil (2012)
GRFICO 2 Resultados de auditorias internas setor agrcola





FONTE Programa 5S Fazenda Amway Nutrilite do Brasil (2012)
TABELA 3 Demonstrativo de classifificao geral

7. Selos de Certificao

Orgnico Biodinmico Orgnico USA Orgnico Japo

Orgnico Europa Orgnico Brasil


Segurana Alimentar Segurana Alimentar Kosher -Star K


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8. Concluso

Com a implantao do programa 5S foi possvel alcanar os objetivos
propostos pela organizao, pois possibilitou a padronizao dos servios e processos, que
passaram a ter uma dinmica cotidiana com menos interveno das lideranas e
principalmente do controle de qualidade. O princpio do empoderamento das equipes com a
manuteno da qualidade do ambiente de trabalho gerou responsabilidade e motivao. A
integrao dos requisitos do programa com os referentes s Boas Prticas Agrcolas (BPA),
Boas Prticas de Fabricao (BPF) e Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controles
(APPCC), que garantem a qualidade do produto final passaram a ter uma importncia
fundamental para toda a empresa, dessa forma o entendimento da viso sistmica dos
processos mais claros para toda organizao.
O monitoramento constante, isto , dirio da qualidade ambiente em todos os
setores fez com que a percepo dos desvios e implementaes de aes corretivas mais
eficientes. importante tambm salientar que houve ganhos incalculveis no que refere a
conscientizao dos colaboradores, pois a internalizao dos conceitos foram aplicados at no
cotidiano da vida domstica e repercutindo no comportamento geral, pois o princpio do
programa est embasado na mudana de comportamentos.

Referncias Bibliogrficas

1. BERTOLINO, Marco Tlio.Gerenciamento da qualidade na indstria alimentcia:
nfase na segurana dos alimentos, Porto Alegre: Artmed, 2010, 320 p.; 23 cm.
2.SLECK, Nigel. Administrao da produo/Nigel Sleck, Stuart Chambers, Robert
Johnston: traduo Henrique Luiz Corra. 3. Ed.- So Paulo: Atlas, 2009
3. GALSWORTH, Gwendolyn. D. Visual Systems: Harnessing the power of the visual
workplace. Amacom, New York,1997
4, PASCOAL, Dennis. Produo Lean Simplificada: traduo Rosalia Angelita Neumann
Garcia. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008, 190 p.:il.; 25 cm.
6. BLANCHARD, Ken. Liderana de alto nvel: como criar e liderar organizaes de alto
desempenho; traduo: Raul Rubenich. Ed. rev. e ampl. Porto Alegre: Bookman, 2011,
xx, 331p.; 23 c
7. DENTON, D. Keith. Qualidade em servios: O atendimento ao cliente como fator de
vantagem competitiva; traduo Flvio Deny Steffen; reviso tcnica Jos Carlos de Castro
Waeny. So Paulo: Makron: McGraw-Hill, 1990.

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8.LARKIN, Raymond J., The History of Quality Assurance at American Express,
American Productivity Center Quality forum, 14 de Jul. 1987, p. 6-9
9. RIBEIRO, Haroldo. A Biblia do 5S, da implantao excelncia. Salvador: Casa da
Qualidade, 2006.1
10. PETERSON, JIM &SMITH, ROLAND (1998).O Guia de Bolso do 5S, Productivity
Press, ISBN 0-527-76338-1
11. http://ptwikipedia.org/wiki/5S. Acesso em 14.02.2013




































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ANEXO I Termo de Nomeao de Dono de rea



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ANEXO II Auditoria Diria do Programa 5S
























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ANEXO III Plano de ao Monitoramento de Oportunidade de Melhoria

















ANEXO IV Lista de Verificao do Programa 5S (Check list)


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ANEXO V Grfico de Resultado





















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ANEXO VI Modelo de Gesto Integrada do Programa 5S