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APOSTILA
GESTO DO TEMPO
MBA EM COACHING LIFE COACHING, EXECUTIVE E BUSINESS COACHING






Professor Weder Vilela
Mestre em Administrao | Master Coach | MBA | Escritor | Consultor Corporativo




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SUMRIO
I. INTRODUO ......................................................................................................3
III. CENRIOS, TENDNCIAS E DESAFIOS ..................................................................6
II. FERRAMENTAS ....................................................................................................8
IV. PANORAMA PROFISSIONAL................................................................................18
V. REFERENCIAL BIBLIOGRFICO...............................................................................30





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I. INTRODUO

Artigo: Os Mitos da Administrao do Tempo
Eduardo Chaves

Santo Agostinho afirmou, em suas Confisses, que discutir o tempo algo muito complicado,
pois o tempo parece ser, quando no tentamos discorrer sobre ele, algo simples, que todo o
mundo conhece. Basta, porm, tentar teorizar sobre ele para que nos vejamos diante de
grande confuso.
Ao me propor discutir a administrao do tempo estou, de certa forma, correndo riscos
semelhantes. De um lado, o risco de ficar discutindo o bvio, que do conhecimento geral. De
outro, o de, ao tentar fugir do bvio, cair na maior confuso.
Neste trabalho tento evitar confuso, mesmo correndo o risco de s dizer bvio. Na verdade,
s vezes precisamos ser relembrados do bvio.
Comecemos por analisar alguns mitos acerca da administrao do tempo. O primeiro que
quem administra o tempo torna-se escravo do relgio. A verdade bem o contrrio. Quem
administra o tempo coloca-o sob controle, torna-se senhor dele. Quem no o administra por
ele dominado, pois acaba fazendo as coisas ao sabor das presses do momento, no na ordem
e no momento em que desejaria.
Esse mito se alimenta do fato de que muitas pessoas que tentam administrar o tempo
acreditam (pelo menos no incio) que possvel programar 100% do seu tempo. Administrar o
tempo, para elas, acaba sendo, por causa disso, como vestir uma camisa de fora e no mais
tir-la.
A verdade que administrar o tempo no programar a vida nos mnimos detalhes : adquirir
controle sobre ela. necessrio planejar, sem dvida. Mas preciso ser flexvel, saber fazer
correes de curso. Se voc est fazendo algum trabalho e est inspirado, produzindo bem,
no h razo para parar, simplesmente porque o tempo alocado quela tarefa expirou. Se a




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tarefa que vir ia a seguir, em seu planejamento, puder ser reagendada, sem maiores
problemas, no interrompa o que voc vem fazendo bem. Administrar o tempo fazer o que
voc considera importante e prioritrio, ser senhor do prprio tempo, no program-lo nos
mnimos detalhes e depois tornar-se escravo dele.
O segundo mito que a gente s produz mesmo, ou ento s trabalha melhor, sob presso.
Esse um mito criado para racionalizar a preguia, a indeciso, a tendncia procrastinao.
No h evidncia que o justifique, at porque os que assim agem poucas vezes tentam
trabalhar sem presso para comparar os resultados - sobre si mesmos e sobre os que os
circundam. A evidncia, na verdade, justifica o contrrio daquilo que expressa o mito. Em
contextos escolares, por exemplo, quem estuda ao longo do ano, com calma e sem presses,
sai-se, geralmente, muito melhor do que quem deixa para estudar nas vsperas das provas e,
por isso, v-se obrigado a passar noites em claro para fazer aquilo que dever ia vir fazendo
durante o tempo todo. Nada nos permite concluir que o que vale no contexto escolar, a esse
respeito, no valha em outros contextos.
O terceiro mito que administrar o tempo algo que s e aplica apenas vida profissional.
Falso. Certamente h muitas coisas em sua vida pessoal e familiar que voc reconhece que
deve e deseja fazer mas no faz - "por falta de tempo". Voc pode estar querendo, h anos,
reformar algumas coisas em sua casa, escrever um livro ou um artigo, aprender uma lngua
estrangeira, ou ento a danar, desenvolver algum hobby, tirar duas semanas sem
perturbaes nas montanhas, curtir os filhos que esto crescendo, tudo isso sem conseguir. A
culpa vai sempre na falta de tempo. A administrao do tempo poder permitir que voc faa
essas coisas em sua vida pessoal e familiar .
O quarto mito que ter tempo questo de querer ter tempo. Voc certamente j ouviu
muita gente dizer isso. De certo modo essa afirmao verdadeira - at onde ela vai.
Normalmente damos um jeito de arrumar tempo par a fazer aquilo que realmente queremos
fazer. Mas a afirmao no diz tudo. No basta simplesmente querer ter tempo par a ter
tempo. preciso tambm querer o meio indispensvel de obter mais tempo - e esse meio a
administrao do tempo.




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Contrria a esses mitos, a verdade que administrar o tempo saber us-lo para fazer aquelas
coisas que voc considera importantes e prioritrias, profissional ou pessoalmente.
Administrar o tempo organizar a sua vida de tal maneira que voc obtenha tempo par a fazer
as coisas que realmente gostaria de estar fazendo, profissional e pessoalmente, e que
possivelmente no vem fazendo porque anda to ocupado com tarefas urgentes e de rotina
(muitas delas no to urgentes nem to prioritrias) que no sobra tempo.
Quem tem tempo no quem no faz nada: quem consegue administrar o tempo que tem.
Todos ns conhecemos pessoas (um tio idoso, uma prima) que (pelos nossos padres) no
fazem nada o dia inteiro e, no entanto, constantemente se dizem sem tempo.
Por outro lado, quem administra o tempo no quem est todo o tempo ocupadssimo. Pelo
contrrio. Se voc vir algum que trabalha o tempo todo, fica at mais tarde no servio, traz
trabalho para casa noite e no fim de semana, pode concluir, com certeza, que essa pessoa
no sabe administrar o tempo. Quem administra o tempo geralmente no vive numa corrida
perptua contra o tempo, no precisa trabalhar horas extras - e, geralmente, produz muito
mais!
Mas no se engane: o processo de administrar o tempo no fcil. preciso realmente querer
tornar-se senhor de seu tempo para conseguir administr-lo. Se voc ainda no se
compenetrou da necessidade de faz-lo, sugiro que o faa, para o bem da sua prosperidade.
Eduardo Chaves Consultor de Empresas. www.chaves.com.br.




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II. CENRIOS, TENDNCIAS E DESAFIOS

O relgio mecnico apareceu por volta do sculo XIII. Em 1335, o governante de Artois
autorizou os habitantes de Aire-sur-la-Lys (Frana) a construir um campanrio cujo sino
marcaria as horas de trabalho dos operrios txteis (Whitrow, 1993).
A partir do sculo XVIII, com o contnuo aperfeioamento dos relgios mecnicos, o tempo
nas sociedades ocidentais passou a ser cada vez mais regulado pelo tempo do relgio.
No sculo XIX, o conceito de perder tempo j faz parte do cotidiano e vrias dimenses
da organizao social cotidiana esto articuladas ao controle do tempo tais como a
regulao do horrio dos transportes, dos correios, do trabalho exigindo cada vez mais
a sincronizao das atividades e, portanto, um quadro de referncia temporal nico (Elias,
1998).
O relgio, no o motor a vapor, foi a principal mquina da era industrial (Hassard, 2001).
Interrupes desnecessrias e tempo de recuperao (o tempo para voltar a se concentrar
e ser produtivo na atividade) consomem mais ou menos 28% do dia do trabalhador do
conhecimento (SPIRA; FEINBUCH 2005 apud WILLI, 2010).
Apenas 30% dos brasileiros dedica seu tempo s atividades importantes, tendem a
canalizar o seu tempo na esfera do circunstancial e urgente, desperdiando-o, portanto,
com atividades que no iro proporcionar prazer (BARBOSA, 2011).
A dor do conflito. A dor reconhecer a impossibilidade de se ter tudo. Para no enfrentar
esta dor, muitos evitam qualquer definio, retardam a deciso, ou colocam esta
responsabilidade nos outros. Nem sempre se pode ter tudo, mas as pessoas tem o poder
da escolha pela deciso daquilo que necessrio e daquilo que um desejo. (Proena,
2003).
Nossa relao com o tempo condiciona o tipo de vida que levamos, influencia nosso
trabalho e at nossa sade fsica e mental. (Silva, 2001).
Administrar o tempo reduz a sensao da sua escassez, melhora o desempenho de
pessoas, equipes e organizaes, aumenta a satisfao, reduz o stress e melhora o
desempenho dos indivduos nas organizaes (Puffer e Brakefield, 1989).




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O maior presente que voc pode oferecer o seu tempo*.
Regra MEET*
o M Jogo: o estilo de jogo do cliente.
o E Explique: excelncia na comunicao rpida.
o E Engajamento: ritmo, estilo, linguagem, firmeza, contedo, viso do cliente.
o T Obrigado: gratido pela ateno.
* (BECKWITH; BECKWITH, 2007)





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III. FERRAMENTAS

Administrao do Tempo (Covey, 1989):
As geraes:
o A primeira gerao: caracterizou-se pela criao de bilhetes e listas, em um
esforo de minimamente sistematizar as muitas demandas feitas sobre o tempo e
energia das pessoas.
o A segunda gerao: caracterizou-se pelo uso de calendrios e agendas, refletindo a
tentativa de marcar eventos e atividades no futuro.
o A terceira gerao: adiciona s geraes anteriores a ideia de prioridade, metas,
planejamento dirio e elaborao de plano para conquista dessas metas e
atividades.
o A quarta gerao: emergente reconhece que o desafio no gerenciar o tempo,
mas a pessoa. As teorias da quarta gerao se voltam para a preservao e a
melhoria dos relacionamentos para a obteno dos resultados.

O Mtodo Covey

URGENTE NO URGENTE
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

I
Crises
Problemas urgentes
Projetos com data marcada
II
Preveno de problemas
Identificao de oportunidades
Desenvolvimento de networking
N

O

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

III
Interrupes, telefone
Atividades de efeito a curto prazo
Trabalho levado para casa que
poderia ser feito no dia seguinte
Resposta imediata a todas as
solicitaes vindas de terceiros
IV
Telefonemas inteis
Manter-se ativo para parecer que trabalha
duro
Reunies e discusses infindveis e sem
motivo
Hiperatividade social no trabalho
Fofocas com os vizinhos





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So trs os fundamentos principais, para que a gesto do tempo obtenha eficincia e
eficcia, quais sejam: a) deciso firme de querer exercer o controle efetivo sobre o tempo;
b) priorizao das atividades por importncia; e c) exerccio da disciplina, da perseverana,
da integridade e de hbitos positivos. (COVEY, 1994, 2007).
Apenas 26% dos respondentes tm uma lista de objetivos especficos de trabalho, menos
de 17% fazem um planejamento dirio e somente 37% priorizam tarefas de modo que as
mais importantes recebam mais tempo e ateno [...]. Pesquisa com 1.014 profissionais de
empresas multinacionais (Covey, 1989).

O Mtodo Trade do Tempo (Barbosa, 2011)
Sentido
o Qual o propsito?
o O que realmente voc deseja?
o Quais so os papis fundamentais para os quais voc ir dedicar mais tempo?
o Quais funes voc no quer mais ou precisa eliminar?
Realizao
o Definio de metas de curto, mdio e longo prazo.
o Definir e monitorar aes em seu dia a dia aes para alcan-las.
o Metas Smart: eSpecificar seus objetivos (detalhar ao mximo aquilo que voc
quer); Mensurar (especificar o esforo monetrio ou de tempo), definir Aes (que
permitem criar tarefas e compromissos em dias especficos, que faro seus
objetivos sarem do lugar aos poucos e de forma consistente), Realizao (dar o
verdadeiro sentido de porque executar o objetivo, ao invs de ter muitas metas e
poucas concluses) e por ltimo, o Temporal (meta sem data de trmino nunca
sair da fase do sonho).
Execuo
o Criar atividades, estipular a durao e prioriz-las no dia certo.
o Cada dia precisa ter uma lista de prioridades que contemple tudo que deve ser
feito (incluindo as atividades de sentido e realizao).





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Importncia Urgncia e Circunstncia
o Importante: algo que tem prazo para ser feito, vai trazer resultados para voc a
curto, mdio ou longo prazos. So atividades que esto conectadas sua misso
de vida pessoal, aos seus papis e sempre resultam em benefcios para voc em
todos os aspectos.
o Urgente: so todas as atividades em que o prazo terminou ou est curto e devem
ser feitas imediatamente. So atividades que em geral trazem estresse ou presso.
o Circunstanciais: so todas as atividades que desperdiam seu tempo, que voc faz
sem total vontade ou devido presso de outras pessoas. So tambm atividades
feitas em excesso.

Mtodo GTD Getting Things Done (Allen, 2001)
Os elementos-chave controle e perspectiva.
Fixao de metas de baixo para cima.
Regular o dia a dia de trabalho e liberar espao mental para comear a subir para o
prximo nvel de foco.
Etapas
o Coletar (anotar tudo para ver o que servir de ao ou referncia).
o Processar ( passvel de ao? sim ou no).
o Organizar (arquivar, delegar, mandar para as listas etc).
o Revisar (reviso semanal das listas para no deixar passar nada em branco).
o Fazer (executar seus projetos com eficincia).
Arquivo de referncia rpida, que consiste em 43 pastas (12 meses do ano + 31 dias).
Analogia com Aviao:
o Avio no cho: Aes em andamento
Todas as ligaes que precisa fazer, os e-mails que precisa responder, as
pendncias na rua, os comunicados que voc precisa dar ao seu chefe e os
compromissos que precisa cumprir. Se voc pudesse parar o mundo agora,
voc conseguiria resolver todas as suas pendncias em cerca de poucas
horas.




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o 10.000 ps: Projetos em andamento
Projeto toda tarefa que demanda mais de uma etapa. Exemplos:
consertar o computador, preparar a noite do Dia dos Namorados
(incluindo comprar presente), livrar a casa da tralha, mudar de emprego,
mudar de casa, emagrecer 10kg, arrumar o guarda-roupa, pintar a
garagem. Uma pessoa comum tem, em mdia, 60 projetos em andamento
na sua vida, e voc provavelmente no deve fugir a essa regra.
o 20.000 ps: reas de responsabilidade
Uma pessoa tem cerca de 15 reas de responsabilidade, tais como: sade,
famlia, trabalho, finanas, espiritualidade, educao etc. Fazer uma
reviso dessas responsabilidades pode ajud-lo(a) a encontrar foco na sua
lista de projetos.
o 30.000 ps: Objetivos atuais a 2 anos (curto prazo)
O que voc espera fazer e/ou concluir atualmente ou no mximo em dois
anos pode te dar uma dimenso para definir seu trabalho no dia-a-dia.
Ficar de olho nessas metas tambm nos ajuda a lembrar do que j fizemos
e do que falta fazer, guiando as prximas aes e nos ajudando a planej-
las com mais antecedncia.
o 40.000 ps: Viso de 3 a 5 anos (mdio prazo)
Saber o que voc pretende realizar daqui a cinco anos no s uma
pergunta comum em entrevista de emprego; um exerccio constante de
reviso de metas e do que importante para voc. Planos estratgicos
para a empresa, o nascimento de um filho, uma viagem mais longa, um
mestrado. Todas essas so decises importantes que devem guiar suas
aes ainda hoje.
o 50.000 ps: Vida (longo prazo)
Esse o grande cenrio o que voc gostaria de dizer que fez quando se
der por satisfeito. Envolve seus valores, sua misso de vida. Quem voc ?
Onde gostaria de chegar? Se estivesse com 100 anos de idade e olhasse
para trs, gostaria de ver o qu? Ter feito o qu? Ter sido o qu? Um bom




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pai, por exemplo? Ento traga para o presente: o que voc tem feito hoje
para contribuir com esse objetivo de vida?
o As analogias acima podem parecer arbitrrias, mas elas esto interligadas. Por
exemplo: voc pode trabalhar em um emprego que no tenha nada a ver com seus
objetivos de mdio a longo prazo, ento talvez seja a hora de mudar. Ou ento,
voc trabalha erm algo que aparentemente no tem conexo alguma com os
mesmos objetivos, mas voc tem um plano. O importante que tudo o que voc
faz hoje deve estar ligado aos seus objetivos de longo prazo, pois definir quem
voc .

Mtodo Mapa Mental
uma ferramenta para organizar os pensamentos. Seja para listar tarefas ou para
gerenciar um projeto maior, o mapa mental tem como objetivo fazer com que voc
planeje, liste, entenda e visualize as etapas considerando sempre o todo, o global.
Um mapa mental ou cognitivo um recurso mnemnico que auxilia a memorizao por
meio de listas e frmulas multidimensional. O mapa pode ser definido como um
diagrama ou esquema grfico utilizado para representar os aspectos mais importantes de
uma ideia, com o objetivo de gerar palavras, desenhos, referncias e conceitos ligados a
um tema central.
Organizao
o Para a criao de um mapa mental necessrio ter papel, lpis e canetas ou
marcadores coloridos, que vo te ajudar a visualizar melhor a ideia. O primeiro
passo encontrar a ideia central, o foco temtico de onde viro todas as outras
referncias, conceitos e palavras. Esse foco temtico pode ser um desenho ou o
resumo de uma ideia, e deve estar localizado no centro da folha.
Reflexo
o O passo seguinte pensar sobre as divises mais importantes derivadas do tema.
Uma das tcnicas mais teis para conseguir essa diviso responder as perguntas:
quem?, quando?, qual?, onde?, como?, para qu? e por qu?. As
respostas para essas questes devem ser localizadas ao redor do foco temtico,
em cores diferenciadas, de preferncia mais intensas. Dessas ideias principais, vo




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se derivar todas as outras relacionadas, como casos ilustrativos e dados
estatsticos.
Hierarquizao
o Aps estabelecer as ideias primrias derivadas do foco temtico principal
hora de decidir quais sero as ideias secundrias. Essas devem estar dispostas ao
redor das ideias primrias, em forma de ramificao. Quanto mais distante da
ideia principal, menos importante ser, embora ainda seja considerada dentro do
mapa mental e parte do foco temtico.

Mtodo Pomodoro
Se baseia em trs premissas bsicas:
o Uma forma diferente de ver o tempo, alivia a ansiedade e ao faz-lo refora a
eficcia.
o Melhor uso da mente nos permite alcanar uma maior clareza de pensamento,
maior conscincia, e mais ateno, ao mesmo tempo facilitando a aprendizagem.
o Ferramentas simples que reduzem a complexidade da aplicao da tcnica
favorecendo a continuidade, e permite que voc concentre seus esforos nas
atividades que deseja realizar.
Consiste em cinco etapas:
o Planejamento: Para decidir sobre as atividades do dia.
o Rastreamento: Para coletar dados brutos sobre o esforo despendido e outras
mtricas de interesse.
o Registros: Para compilar um arquivo de observaes dirias.
o Processamento: Para transformar dados brutos em informaes.
o Visualizao: Para apresentar as informaes em um formato que facilita
entendimento e esclarece os caminhos para a melhoria.

Mtodo Zen Habits (Babauta, 2009)
Capture: Tenha um local bem definido para anotar todas as ideias ou tarefas que surgem.
Crie suas caixas de entrada.




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Processe: neste ponto que comea a ao. Uma ou mais vezes por dia, passe toda essa
informao que tem anotada para a prtica. Deixar as coisas acumularem adiar as
tomadas de deciso.
o Processe de cima para baixo: Comece pelo seu primeiro item da caixa de entrada e
tome uma deciso imediata sobre o que vai fazer.
o Remova: Se no precisar desse item, jogue-o fora para no incomodar mais.
o Delegue: essencial que seja voc fazendo isso? Se no for, delegue.
o Faa: Se demorar menos de dois minutos faa essa tarefa imediatamente.
o Defina para mais tarde: Se demorar mais que dois minutos, faa-a depois.
o Arquive: Se vir que lhe vai fazer falta no futuro, arquive imediatamente. No deixe
paraarquivar mais tarde. Faa-o no momento.
o No deixe em situao nenhuma um item na sua caixa de entrada: Trabalhe em
cada item at que a sua caixa de entrada esteja completamente vazia. Repito,
completamente!
o Repita este processo: Se tem mais do que uma caixa de entrada, repita este
processo em todas as outras. Defina sempre um momento do dia para o fazer.
Planeje: Eleja as 3 grandes Rochas do dia, que so aquelas tarefas mesmo indispensveis
para que o seu dia possa ser considerado de produtivo. O autor aconselha que esses sejam
os trabalhos que faz logo ao incio do dia, para que no existem desculpas para que no
sejam cumpridas.
Faa:
o Defina as 3 Rochas: Escolha uma tarefa importante e foque-se nela. Decida at
quando a deve fazer. Se ser at ao final dessa mesma tarefa ou durante um
perodo de tempo.
o Elimine todas as distraes: Antes de comear, feche ou elimine tudo aquilo que o
possa desconcentrar.
o Cronometre: Ao por um perodo de tempo, cria presso para finalizar o trabalho o
mais rpido possvel. Se quiser saber como fazer, leia o meu artigo sobre as 10
coisas que pode fazer no seu negcio em apenas cinco minutos, pois tem l uma
extenso que pode ajud-lo nesta parte.




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o Interrupes: Se por uma determinada razo alguma coisa o interrompeu, anote
na sua caixa de entrada para realizar mais tarde. No tente fazer tudo ao mesmo
tempo.
Sistema confivel simples: Crie as listas @trabalho, @pessoal, @fora, @ligaes ou
@espera. Isto serve para que cada uma no interfira na outra. Assuntos do trabalho,
guarde num local apenas dedicado ao trabalho. E faa o mesmo para as outras listas. Isto
ajuda a que consiga definir o modo em que est, evitando que problemas com o
trabalho, interfiram na sua vida pessoal, por exemplo.
Organize:
o Mantenha as superfcies planas limpas: Jamais jogue algo para cima de uma mesa
ou de um sof. Nesse momento, volte a retirar o que jogou e deixe no devido
lugar. Nunca quebre esta regra.
o Tenha etiquetas: Em todos os locais, tenha uma etiqueta a dizer o que para
deixar l.
o Avalie: Periodicamente, avalie a sua organizao e veja o que poderia retirar para
que possa melhorar ainda mais a sua produtividade.
Revise
o Revise as suas metas de curto e longo prazo: Revise as suas metas de vida. Apartir
desse objetivo, nomeie uma que queira concluir at final do ano. S uma, para que
se consiga entregar completamente. Se escolher demais, acabar por perder o
foco.
o Revise as suas anotaes: Ao seguir o primeiro hbito, ir anotar tudo o que surgir.
Verifique se no deixou nada para trs como tarefas por fazer ou nmeros de
telefone por anotar.
o Revise o seu calendrio: Olhe pro seu calendrio da semana passada pra ver se
tem alguma coisa que precise ser movida pra frente, ou se alguma coisa gerou
novas tarefas que precisem ser feitas.
o Revise suas listas: Por mais listas que tenha, importante verificar se todas elas
esto organizadas.
o Defina sua meta semanal: Se conseguiu concluir as suas tarefas, est na hora de
pensar em novas.




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Simplifique
o Elimine: reserve um pequeno perodo para eliminar todas as tarefas que no
considerar mesmo necessrias. O objetivo colocar o menor nmero possvel
o Saiba o que essencial: A melhor forma de definir o que essencial pensar se
essa tarefa ajuda voc a chegar ao seu objetivo final.
o Simplifique os compromissos: Pense em quantos projetos voc tem. Realmente
precisa de todos eles? importante voc aprender a dizer no, para que possa
concentrar no essencial. Por mais que queiramos, no podemos fazer tudo.
o Simplifique seus fluxos de informao: No artigo que escrevi sobre o fato de ser
ignorante pode ajud-lo a ser mais produtivo, falei que s deveria prestar ateno
a notcias ou livros que realmente fizessem a diferena para a sua vida. O autor
refere o mesmo. Que deve eliminar toda a sua entrada de informao de coisas
que no vo contribuir para o seu objetivo final.
o Revise semanalmente: A sua lista de tarefas ir aumentar durante a semana. Por
isso revise, de modo a eliminar o mximo que conseguir.
o Concentre-se no que tiver maior valor: Foque-se naqueles objetivos a longo prazo
e que realmente vo mudar a sua vida. Elimine o resto.
o Agrupe tarefas pequenas: Tal como referi no texto sobre como dividir o seu dia em
blocos de tempo, Leo Babauta tambm aconselha que faa as suas tarefas
menores em grupo, de modo a perder menos tempo.
Defina Rotinas: Defina tarefas para se realizar, tanto a nvel do trabalho ou particular. As
tarefas que aconteam todos os dias, como ir ao email ou esvaziar a caixa de entrada,
devem ter uma hora especfica para serem feitas. O mesmo deve acontecer com as coisas
que acontecem duas a trs vezes por semana.
Encontre sua paixo
o Voc ama fazer alguma coisa? Se tem alguma coisa que o faz levantar de manh da
cama com mais vontade, essa ser a sua verdadeira paixo. Com certeza existem
vrias formas de voc conseguir rentabilizar esse trabalho.
o Sobre que assunto passa vrias horas lendo? J tentou ver o que o atrai mais para
ler? Ser sobre novelas, futebol, profisso ou literatura? Geralmente, voc s vai
ler por vontade prpria se realmente amar isso.




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o Brainstorm: Se voc ainda no tem nenhuma ideia, pegue numa folha de papel e
pense na primeira coisa que lhe vem cabea. Anote tudo e depois tire
concluses.
o Pergunte: Faa questes s outras pessoas do que elas acham que ser a sua
verdadeira paixo. Quanto maior for o nmero de possibilidades que lhe derem,
mais fcil ser de escolher.
o Faa um teste: Se no tem certezas do que poder dar certo, o melhor fazer um
teste primeiro. Faa isso numa parte do seu tempo ou como um hobby. Isto
porque muitas vezes pensamos que a nossa paixo, mas depois acabamos por
ver que a realidade no mesmo essa.
As Armadilhas do Tempo (Mackenzie, 2009)
Armadilha 01: Excesso de Gesto de Crise, sndrome do bombeiro.
Armadilha 02: Planejamento inadequado, falta de autodisciplina.
Armadilha 03: Incapacidade de dizer no.
Armadilha 04: Problemas de comunicao.
Armadilha 05: Reunies improdutivas.
Armadilha 06: As viagens do mundo virtual.
Armadilha 07: Email mania.
Armadilha 08: Telefone hiperativo.
Armadilha 09: Informaes incompletas, excesso de papis.
Armadilha 10: Liderana confusa.
Armadilha 11: Baixa delegao e capacitao ruim.
Armadilha 12: Procrastinao e deixar as coisas inacabadas.
Armadilha 13: Excesso de socializao.
Armadilha 14: Excesso de preparao.




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IV. INTERFACES E PANORAMA PROFISSIONAL

Comunicao Assertiva
Como indivduos, somos qualitativamente diferentes e isso significa que cada um de ns
representa uma integridade nica, que o outro participante do dilogo tem de aprender a
compreender como um todo (Bakthin, 1992).
Os indivduos agem para o estabelecimento do dilogo, tendo em vista a sua realizao
pessoal e coletiva. Esse dilogo se estabelece sobre fundamentos ticos e
comportamentais (Habermas, 1981).
Assertividade a capacidade para recusar e elaborar pedidos, pedir favores, expressar
sentimentos negativos e positivos e iniciar, continuar e terminar uma conversa comum
(Lazarus, 1971). a defesa de direitos pessoais e a expresso de pensamentos,
sentimentos e crenas de forma direta, honesta e apropriada, de modo a respeitar os
direitos das outras pessoas (Lange e Jakubwski, 1976).
Um grande nmero de fatores, entre os quais a punio, o reforo, a modelagem, a falta
de oportunidade, os padres culturais e as crenas pessoais, assim como a incerteza
quanto aos direitos do prprio, contribuem para o dficit de assertividade (Galassi &
Galassi, 1977).




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Assertividade a ao direta, firme, positiva e, quando necessrio, persistente que
promove a equidade nas relaes pessoais. A assertividade permite agir tendo em vista os
melhores interesses do prprio, defender-se sem ansiedade excessiva, exercer os direitos
pessoais sem negar os direitos dos outros, e expressar honesta e confortavelmente os
prprios sentimentos (Alberti & Emmons, 2008).
A grande diferena entre assertividade e os outros dois estilos de comunicao,
passividade e agressividade, diz respeito ao uso e/ou abuso dos direitos de afirmao
pessoal (Slater, 1990).

Comunicao Passiva
O estilo de resposta passivo caracteriza-se pela expresso de pensamentos, sentimentos e
preferncias de forma indireta ou implcita, ou mesmo pela ausncia da expresso dos
mesmos (Galassi & Galassi, 1977).
Ao no conseguir expressar de forma direta e honesta as suas necessidades, a pessoa falha
na defesa dos seus direitos, permitindo que estes sejam facilmente ignorados pelo seu
interlocutor (Back & Back, 2005).




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As respostas passivas podem incluir: hesitaes, evitar determinados assuntos e
demonstrao de ansiedade (Hargie & Dickson, 2004), frases longas e desconexas,
justificaes repetidas, muitos pedidos de desculpa, expresses de autodepreciao (e.g.,
Eu nunca devia ter) e expresses que anulam as suas necessidades (e.g., Eu podia ter
feito). O objetivo destas respostas parece ser agradar aos outros e evitar conflitos a
qualquer custo (Hargie & Dickson, 2004).
Na origem das respostas passivas encontram-se diversos fatores, tais como: medo das
consequncias negativas da expresso direta da sua opinio, percepo de ameaa da
situao ou do outro, dificuldade em aceitar os seus direitos, dificuldade em pensar de
forma racional sobre si prprio, confuso entre assertividade e agressividade ou
associao entre as respostas passivas e a boa educao e prestabilidade (Back & Back,
2005).
As crenas irracionais relacionadas com desvalorizao pessoal (e.g., A minha opinio no
conta.) e o poder dos outros (e.g., Em situaes de conflito mais seguro no me
manifestar.) podem igualmente contribuir para este tipo de resposta (Back & Back, 2005).

Comunicao Agressiva
A resposta agressiva caracteriza-se pela centrao nos objetivos do prprio numa dada
situao e, consequentemente, pela ignorncia ou desvalorizao dos interesses ou
direitos do outro (Galassi & Galassi, 1977).
Expressa as suas necessidades, opinies e desejos de forma reivindicativa, ameaadora,
insultuosa e hostil (Galassi & Galassi, 1977).
As expresses incluem falar alto, interrupes e perguntas antes que o outro acabe de
responder, excessiva utilizao do eu (O meu ponto de vista ), expresses de
vanglria (Nunca tive problemas com), expresso de opinies como se fossem fatos
(Isto funciona do seguinte modo.), pedidos em forma de instruo, sarcasmos (Back &
Back, 2005), acusaes e culpabilizao do outro (Back & Back, 2005; Hargie & Dickson,
2004).
O importante dominar e ganhar em relao outra pessoa (Hargie & Dickson, 2004).




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Para a elaborao de respostas agressivas, contribuem crenas de superioridade (Eu sou
melhor, eu sei como fazer), mas tambm de insegurana e medo (No se pode confiar
em ningum).

Quadro Comparativo
PASSIVO AGRESSIVO ASSERTIVO
Comportamento

No expressa desejos,
ideias e sentimentos ou
expressa-os de forma
autodepreciativa. Quer
agradar.
Expressa desejos,
ideias e sentimentos
custa dos outros.
Quer dominar ou
humilhar.
Expressa desejos, ideias e
sentimentos de forma direta
e apropriada. Quer
comunicar.
Sentimentos do
prprio
Ansioso, desapontado
consigo prprio.
Frequentemente
revoltado e amargurado
depois do
comportamento ocorrer.
Convencido da sua
superioridade. Por
vezes, envergonhado
depois do
comportamento
ocorrer.
Confiante, sentimentos
positivos acerca de si
prprio, seja no momento,
seja depois do
comportamento ocorrer.
Sentimentos do
interlocutor
Irritao, pena,
desagrado.
Revolta, desejo de
vingana.
Confiana, respeito.
Efeito No alcana objetivos
desejados. Aumento de
revolta.
Alcana os objetivos
desejados magoando
os outros. Os outros
encontram
justificao para se
vingar.
Frequentemente alcana os
objetivos desejados.
Resultado final Evitamento de situaes
desagradveis,
evitamento de conflitos,
tenso e confronto.
Descarga da revolta,
sentimentos de
superioridade.
Sentimentos positivos,
respeito dos outros.
Aumento de autoconfiana.
Promoo dos
relacionamentos.




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Treinamento de Afirmao Pessoal
DECRETOS DE AFIRMAO PESSOAL
1. Tenho o direito de expressar os meus sentimentos e opinies.
2. Tenho direito de determinar as minhas necessidades e estabelecer as minhas prioridades
como pessoa, independentemente dos papis que possa assumir na vida.
3. Tenho o direito de ser tratado com respeito, como um ser humano inteligente, capaz e
igualitrio.
4. Tenho direito de dizer no e sim por mim prprio.
5. Tenho o direito de cometer erros e ser responsvel por esses erros.
6. Tenho o direito de mudar de ideias.
7. Tenho o direito de dizer Eu no compreendo e pedir mais informao.
8. Tenho o direito de pedir o que desejo.
9. Tenho o direito de declinar responsabilidade pelos problemas das outras pessoas.
10. Tenho o direito de lidar com outras pessoas sem estar dependente da aprovao destas.

Elementos da Comunicao Organizacional
Rudos ou barreiras comunicacionais: motivao e interesse baixos, linguagem
inapropriada, comunicao defensiva, filtro, comunicao no-verbal insuficiente,
sobrecarga de informaes ou de comunicaes, habilidades de comunicao deficientes,
problemas de comunicao eletrnica (DuBRIN, 1998).

Feedback
A tcnica do feedback uma poderosa ferramenta de potencializao e aprimoramento
dos talentos. decisiva na formao e no gerenciamento de equipes de alto desempenho,
criando ambientes onde o gestor torna-se um efetivo Coach (Bee e Bee, 2000).

Os 4 nveis do Feedback Assertivo (Macedo et al, 2003):
Preparao: identificao do comportamento ou problema , abordagem do exemplo
especfico e suas possveis consequncias com foco nas solues que permitam sair de um
estado atual para outro mais confortvel, elaborado e eficaz.




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Sedimentao: destacar todos os aspectos passveis de mudana, enfatizando o conjunto
de habilidades e conhecimentos que devero ser incorporados para manter o estgio de
excelncia.
Apresentao: definir padres, prazos e indicadores para cada ao de melhoria; colocar
cada ao como um desafio e no como um fardo a ser carregado; evitar comentrios que
evidenciem valores pessoais, crenas e fracassos anteriores; destacar caractersticas
positivas e associ-las com as melhorias pretendidas e estar e mostrar-se disponvel.
Avaliao: periodicamente avaliar a conquista de objetivos, as contribuies positivas e
negativas, a aprendizagem e redesenho para a prxima etapa do desenvolvimento.

Autoconhecimento
Habilidade social que permite aos indivduos adotar o papel social desejvel para gerenciar
conflitos, coordenar seus trabalhos e atuar de forma mais cooperativa e integrada consigo
mesmo e com a equipe (Morgeson et al, 2005).
Domnio Pessoal: Encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la da perspectiva criativa,
e no reativa. Esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar
nossas energias, a desenvolver a pacincia, e a ver a realidade de maneira objetiva (Senge,
1990).
Modelos Mentais: Ideias profundas arraigadas, generalizaes ou mesmo imagens que
influenciam o modo de encarar o mundo e as atitudes que muitas vezes so inconscientes,
simplificaes, interpretaes feitas a partir de suas maneiras de verem as coisas. A mente
trabalha com tal velocidade que capaz de confundir o que se v, com as imagens j
formadas anteriormente com base naquilo que se pensa das coisas. Salta-se dos dados -
Ele est falando alto - para a abstrao - Ele insensvel. E passa-se a tratar a
abstrao como um dado real (Senge, 1990).
Propsito claro e visvel: Consiste em buscar imagens do futuro que promovam um
engajamento verdadeiro ao invs de simples anuncia. fundamental para proporcionar o
foco e a energia para o aprendizado, para a expanso da habilidade de criar. A partir desta
construo fica-se mais propenso a expor ideias, abrir mo de imagens profundamente
arraigadas e reconhecer deficincias pessoais, fica-se mais aberto mudana e




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questionamento de modelos mentais, permitindo assim o desenvolvimento da capacidade
de aprendizagem (Senge, 1990).
Raciocnio Sistmico: a capacidade de enxergar inter-relaes e no apenas cadeias
lineares de causa e efeito; distinguir complexidade de detalhes da complexidade dinmica.
Constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e instrumentos,
desenvolvidos ao longo dos ltimos 50 anos, que visam melhorar o processo de
aprendizagem como um todo, e apontar futuras direes para aperfeioamento. (Fleury e
Fleury, 1995). Todos os eventos esto interligados em um mesmo esquema. E, cada um
deles influencia todos os outros amarrados por fios invisveis (Senge, 1990).
Tenso Criativa (Senge et al, 1997):
o A capacidade individual de aprender est diretamente relacionada com o exerccio
prtico de cultivar um modo de pensar que torne claro a viso pessoal e a
realidade atual.
o A viso pessoal cria um ambiente virtual onde as pessoas acreditam que podem
mudar as suas vidas e as coloca frente a expectativas de alcanar resultados.
o A observao da realidade, que nos envolve com resultados tangveis, intensifica a
energia e o entusiasmo para a mudana; por outro lado, a existncia de resultados
diferentes dos vislumbrados pode gerar uma sensao de incompetncia e falta de
confiana.
o A diferena existente entre a viso pessoal e a realidade presente chamada de
tenso criativa. A observao da realidade, a reflexo sobre o que real,
considerada como uma das tarefas mais difceis para o exerccio da aprendizagem
individual.

A Comunicao no Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2004)
Identificar as partes interessadas
Planejar as comunicaes
Distribuir as informaes
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Reportar o desempenho




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Planejamento no Trabalho
Administrao por objetivos um mtodo de planejamento e avaliao, baseado em
fatores quantitativos, pelo qual superiores e subordinados elegem reas prioritrias e
estabelecem objetivos a serem alcanados, dimensionam as respectivas metas e procedem
ao sistemtico acompanhamento de desempenho (Caravantes, 1977).
Projeto: um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico
(PMBOK Guide, 2001).
Metas, objetivos e prioridades (Mackenzie, 2009):
o Falham quando so inespecficos, muito ambiciosos ou, inversamente, mopes.
o Falham quando as informaes so escassas sobre os componentes do caminho
estratgico, o meio.
o Metas: A conquista final, o novo mercado, o novo produto/servio. Contempla as
vantagens, os ganhos, os conceitos, os parmetros, o suporte financeiro e poltico,
a motivao.
o Objetivos: Dizem respeito a diversidade dos elementos a serem gerenciados -
design, engenharia, finanas, manufatura, marketing, vendas, atendimento e
administrao. O programa e processos envolvidos, o plano para resultados
coordenados e implantao das equipes de start-up, distribui os oramentos e
estabelece entregas precisas e linhas de tempo.
o Prioridades: Cada departamento entende sobre as metas e objetivos definidos
anteriormente. Organizam os agrupamentos de tarefas prticas para realiz-las.
Eles fazem planos e programaes especficos.
o Enxergue o horizonte: Seu tempo curto. Evite o desperdcio e frustrao,
visualize o horizonte antes de assumir qualquer tarefa.




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Nome do projeto: ___________________________ Nmero: _____
Meta geral, se parte de algum projeto maior: ________________________
Seu objetivo/propsito: Por favor, indique os objetivos que voc precisa. (Exemplos:
Aperte as interfaces de flange, reduzir o peso do transporte, evitar dobras, etc)
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Parmetros: Por favor, especifique:
Quantidade necessria ____________________________
Qualidade desejada (Estimativa? Croqui? Feedback de cliente?)
Oramento R$ _________________
Tempo estimado para o trabalho: horas __________
(NOTA: No podemos aceitar prazos sem uma estimativa de tempo acordado)
Prazo:
Data: __________ Hora: __________


Planejamento Estratgico Pessoal
Auto-organizao
o Fsica: compreende tudo o que envolve arrumao, metodologia, planificao,
esquematizao do ambiente fsico, das coisas em geral.




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o Psicolgica: controle e inteligncia emocional, capacidade de gerenciar emoes e
utiliz-las adequadamente. Quando emoo e razo esto em desequilbrio, as
decises so insensatas e o lado pessoal e egosta fala mais alto.
o Mental: Relaciona-se com o raciocnio, destreza mental, viso sistmica. a
capacidade de organizar ideias, escrever projetos e transmiti-los de maneira
ordenada e lgica.
Procrastinao (Ellis & Knaus, 1977)
Comportamento que traduz um conflito interno e tem como funo proteger um sentido
vulnervel de autoestima.
o Proteo da autoestima, evitando um teste no confronto com a realidade.
o Proteo contra o sucesso possvel.
o Rebelio contra a fora controladora externa.
o Vingana contra uma atitude de outrem.
As origens da procrastinao
o Expectativas irrealistas familiares: Tudo pode ter comeado com expectativas
irrealistasfamiliares.
o Perfeccionismo: Uma das bases da procrastinao o perfeccionismo e a baixa
auto-estima, patente ou oculta, que o acompanha.
o Medo do fracasso. Com grande frequncia, a procrastinao tem associado o
medo do fracasso.
o Medo do sucesso: Em especial nas mulheres de certos meios socioculturais, a
procrastinao pode tambm ter associado o medo do sucesso.
o Necessidade de rebelio.
o Necessidade de vingana.
o Pensamento de tudo ou nada: Dificuldade em aceitar as realizaes parciais,
aprender a aceitar um dez.
o Dificuldade de perseverana: Em caso de fracasso, o procrastinador tem tendncia
a desistir. Ao perder uma batalha, desiste de ganhar a guerra.
o Relao errada entre trabalhar duro e estupidez: O procrastinador capaz de
formular objetivos muito elevados, mas depois considera-se estpido quando se




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v obrigado trabalhar duramente. Por isso recusa o trabalho duro e fracassa nos
objetivos.
o A equao tripartida - valor prprio, capacidade, desempenho: O procrastinador
estabelece uma relao abusiva entre valor prprio e desempenho atravs duma
relao de igualdade triangular.

Autoconceito
O autoconceito serve para organizar a informao nova que diz respeito a si mesmo. Ele
implica regras de inferncias, julgamentos, codificao, recuperao dessas informaes
na memria, assim como predio e planejamento dos comportamentos futuros (DORON
e PAROT, 1998).
Atualmente, o autoconceito comumente visto sob uma perspectiva multidimensional.
Alguns autores diferem a forma como as pessoas percebem a si mesmas da forma como
elas gostariam de ser, o eu real do eu ideal. H ainda o eu social, definido como a forma
como a pessoa se apresenta s outras pessoas e grupos em diferentes situaes, e o eu
social ideal, como ela gostaria de se apresentar. O autoconceito real refere-se a como as
pessoas percebem a si prprias; o autoconceito ideal refere-se a como a pessoa gostaria
de ser percebida; e o autoconceito social refere-se a como a pessoa apresenta-se para os
outros (SIRGY, 1982, p. 287).
De forma geral, o autoconceito a totalidade dos pensamentos e sentimentos do
indivduo a respeito de si mesmo (SIRGY, 1982). O autoconceito representao. aquilo
que a pessoa pensa de si, no a pessoa em si.
As representaes so singulares em cada sujeito. A rede de representaes pessoais se
alimenta de processos de diferenciao e socializao, processos de experimentao e
processos cognitivos mais complexos, alm do desenvolvimento de maturidade
interpessoal e de capacidade de extrair satisfao e significados das situaes com relativa
independncia (CAVALLET, 2006, p. 37).






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Valores
Conceitos ou crenas, sobre estados finais de desejos ou de comportamentos que
transcendem situaes especficas, guiam a seleo, avaliao de comportamento e
eventos, a deciso e esto ordenados por importncia relativa (Schwartz e Bilsky, 1987).
Escala de Valores Universais
Hedonismo Prazer e gratificao para si mesmo
Realizao O sucesso obtido por uma demonstrao de competncia
Poder Social Controle sobre pessoas e recursos, prestgio
Autodeterminao Independncia de pensamento, ao e opo
Estimulao Excitao, novidade, mudana, desafio
Conformidade Controle de impulsos e aes que podem violar normas sociais ou
prejudicar os outros
Tradio Respeito e aceitao dos ideais e costumes da sociedade
Benevolncia Promoo do bem estar das pessoas e do grupo de referncia
Segurana Integridade pessoal, estabilidade da sociedade, do
relacionamento e de si mesmo
Universalismo Tolerncia, compreenso e promoo do bem-estar de todos na
sociedade e da natureza
Fonte: Schwartz e Bilsky (1987)




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V. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Babauta, Leo. Zen Habits: Handbook For Life Paperback. 2009.

Back, K., & Back, K. (2005). Assertiveness at work. A practical guide to handling awkward
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BAKTHIN, M. Esttica da criao verbal. So Paulo: Martins Fontes, 1992.

BARBOSA, Christian. A trade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2011.

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Digital, Inc., 2007.

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DuBRIN, Andrew J. Princpios de Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

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