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AS NOVAS TENDNCIAS DA AMINISTRAO

1. A ADMINISTRAO E SUAS NOVAS TENDNCIAS


A administrao passou por uma verdadeira revoluo nos ltimos
tempos, e nenhuma profisso avanou tanto no Brasil, quanto a de
administrador. A gesto profissional ser cada vez mais imprescindvel para o
desenvolvimento e a sobrevivncia.
A sociedade se beneficia com esta revoluo e os administradores
tamb!m, pois ao contrrio dos anos "#, quando o empresrio ganhava seu
pr$prio dinheiro na especulao financeira e no em seu pr$prio neg$cio,
agora a gesto administrativa ! que d o tom para o sucesso da organizao.
A lei, e principalmente a conscientizao do direito do consumidor,
obrigou as empresas a reverem seu comportamento e suas prticas no
relacionamento com o cliente. A !tica e a responsabilidade social, que so
conceitos e%istentes h muito tempo, esto sendo amplamente valorizados e
at! um selo nos moldes da &'( )### e &'( *+## , foi desenvolvida para sua
medio.
-omo uma operao de reinveno, outra tendncia, que chega com
grande fora ! a .eengenharia, que busca e%cluir todo organismo operacional
da antiga empresa na iluso de /cortar o mal pela raiz/, no intuito no de
aperfeioar algo, mas inovar, e tornar a empresa competitiva e atual.
0urante as ltimas d!cadas, os usurios tem obtido maior aceso 1
tecnologia e informtica, a preos cada vez mais bai%os, com recente
ampliao e aprimoramento nos equipamentos e sistemas. A competio entre
os fabricantes de microcomputadores e os novos avanos tecnol$gicos,
somados 1s contnuas novidades em /soft2are/, aceleram ainda mais essa
tendncia.
A habilidade para tratar com informa3es e pessoas tamb!m ! cada vez
mais relevante 1 sobrevivncia no mercado. ( profissional do futuro ! aquele
que conta com conhecimento agregado, est sempre se atualizando. ( lder !
aquele que tem na alma profissional gravado a palavra comprometimento. A
sua preparao, as motiva3es e aspira3es so de natureza totalmente
diferente do trabalhador tradicional. As implica3es so relevantes para a
administrao, tanto ao nvel organizacional hierrquico com do processo de
liderana e da gesto dos recursos humanos.
As alianas entre empresas e universidades, esto surgindo cada vez
mais, e tornando4se uma nova tendncia da administrao. 'eu ob,etivo
principal ! criar e%celentes profissionais e direcion4los para as organiza3es e
gerar lucro para as mesmas. 5 um sistema novo de parceria que vem dando
bons resultados.
(utra nova tendncia ! o benchmar6ing, uma estrat!gia aplicada pelas
empresas da atualidade, que visa o desenvolvimento de qualidade de servio
das empresas, atrav!s de pesquisas no ambiente e%terno, seus concorrentes,
empresa modelo. ( maior ob,etivo ! ser melhor atrav!s da e%perincia de
outras empresas para atender melhor as e%pectativas do seu maior foco7 o
cliente.
2 AS NOVAS TENDNCIAS
A seguir analisaremos mais detalhadamente cada uma dessas novas
tendncias, e sua import8ncia na sobrevivncia das empresas nesse novo
mercado.
2.1 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
(s recentes esc8ndalos no 9stados :nidos com empresas como a 9nron
levantaram a import8ncia da !tica e da responsabilidade social nas empresas.
'abe4se que as empresas usam um comportamento anti4!tico para
obter vantagens no mercado burlar as leis, principalmente no tocante 1
arrecadao de imposto, por!m muitos , se preocupam com esta prtica.
Apesar de , e%istir uma pequena mudana ainda h muita diferena entre o
discurso e a prtica da !tica.
/&ncontveis serm3es tm sido feitos, oralmente e por escrito, sobre a
!tica da empresa e do empresrio. A maior parte deles nada tem haver com as
empresas e muito pouco com a !tica./ ;0ruc6er, *))"7<=>?
:m ponto fundamental ! a honestidade de todo dia. 0iz4se formalmente
que o empresrio no deve roubar, trapacear, mentir, subornar ou aceitar
suborno, por!m ningu!m deve fazer isso. &ndependente de seu cargo ou
funo ningu!m ! isento de observar as regras de conduta. As pessoas que se
aproveitam de cargos para roubar, subornar ou dei%ar4se subornar enfrenta
problemas de valores morais e de educao moral. @o e%iste uma !tica
diferente para as empresas, a !tica ! uma s$.
:ltimamente, ,untou4se as li3es de moral 1 responsabilidade social.
-obra4se dos dirigentes de empresas assuno de um papel atuante e
construtivo na sua comunidade.
@esse impasse entre a atuao privada do administrador, a autonomia
de sua empresa ! a responsabilidade da mesma para com sua pr$pria misso e
finalidade de um lado e, de outro, o seu carter pblico ! que se localiza o
problema !tico especfico da sociedade baseada nas organiza3es.
( /primum 2on 2ocere/ pode parecer at! esquecido, por!m, est sendo
sempre lembrado nos manifestos relativo 1 responsabilidade social. Aas como
os m!dicos , constataram, mesmo essa norma , no ! fcil de cumprir.
'egundo 0ruc6er ;*))+7<>=?7
/'ua mod!stia e auto cerceamento fazem dela a regra certa para a
!tica que os administradores precisam, a !tica da responsabilidade/.
2.2 REENGENHARIA
0e um modo bastante auto4 e%plicativo, a reengenharia ! a
reconstruo de algo , consolidado. 0ar4se4 contudo, de modo a substituir o
atual modus operand da empresa por uma nova realidade enga,ada no que o
mercado necessita e no que tornava a empresa mais eficiente na prestao de
seus servios.
/Bazer a reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos
sistemas e comear de novo. 9nvolve o retorno ao princpio e a inveno de
uma forma melhor de se trabalhar. 9ssa definio informal ! uma boa
introduo, por transmitir uma id!ia do que queremos dizer por reengenharia
de uma empresa./ ;Cammer, Aichael, *))+7D*?
( fito principal da reengenharia consiste na aquisio de capacidade de
melhor servir no sentido de custo benefcio e compromisso consubstanciados 1
qualidade prestada ao cliente.
Eode4se entender reengenharia tamb!m como uma redefinio. @o
necessariamente de destino, mas de como e qual o caminho a ser tomado para
se atingir um ob,etivo.
/Aelhoria de pequena monta teriam sido insuficientes em qualquer uma
dessas situa3es. Fodas as empresas visaram mudanas revolucionrias./
;Cammer, Aichael, *))+7<<?
@o atual mundo globalizado, cada vez menos se busca meios paliativos
aos problemas estruturais. @o h interesse algum em ,ogar a su,eira para
debai%o do tapete na tentativa infrutfera de dar fGlego ao que somente uma
reengenharia soluciona.
2.3 A TECNOLOGIA DA INFORMAO
9ncarar a empresa como algo que resiste, passa por momentos e se
adapta, repensa sua forma de agir e de atuar no mercado buscando o
diferencial chamado /vantagem competitiva H con,unto de fatores que levam a
uma empresa definir positivamente de seus competidores./ ;Ianil, D##*7<>?
Batores estrat!gicos atualmente devem contemplar a presena e
participao de competidores que vm um determinado segmento de onde
,amais se esperava que viessem, atrav!s de alianas e parcerias estrat!gicas.
Eara definir estrat!gias necessitamos de aceso a um grande acervo de
informa3es a respeito dos nossos consumidores, mercado, clientes e da
pr$pria empresa.
/Aplicao de solu3es de tecnologia de informao bem colocadas, as
ferramentas analticas e sistemas de informa3es , citadas, al!m de
aplica3es de trabalho em grupo e que usem a &nternet como camada de
suporte a neg$cios, visando a abrangncia de a3es e reduo das dist8ncias/
;Ianil, D##*7+"?
-onseqJentemente, a organizao moderna, que pretenda sobreviver e
crescer, deve ter suas decis3es em aplica3es de tecnologia de informao
conduzidas por profissionais de viso empresarial de gesto fundamentadas
com base nos imperativos de crescente competitividade imposta pela
globalizao e pela permanncia de mudanas.
Ao entender, o fenGmeno globalizao ! irreversvel, propiciou
oportunidades para a tecnologia da informao em todos os mercados ainda se
encontram em anlise e estudo.
/As dimens3es de um mercado global no devam sobrepor aos valores
!ticos e morais, considerados insubstituveis na formao daquele que quer ser
reconhecido como ser humano nacional ou global/ ;Ianil, D##*7*+"?
9m termos de tecnologia de informao, as oportunidades globais
continuaro a demandar a formao abrangentes, a tecnologia de informao
gil e irrestrita e uma grande capacidade de anlise.
2.4 ALIANAS ENTRE EMPRESAS E UNIVERSIDADES
As alianas entre empresas e universidades, tem como principal
ob,etivo formar e%celentes profissionais e lan4los ao mercado para que
possam ser aproveitados nas empresas, gerando lucro para as organiza3es
com os profissionais. As universidades so fornecedoras de mo4de4obra
especializada para as empresas.
:m dos ob,etivos ! promover relacionamento entre universidade e
empresas a unir cultura acadmica e empresarial.
'egundo Kurg ;*))D:?7
/A concorrncia no mercado mundial tornaria obrigat$rio novo padro
de produtividade, combinado necessidade de grande infra4estrutura com alta
tecnologia e vultuosos investimentos/
( conhecimento ! produzido como trabalho do homem, em que
transforma em bens necessrios para viver.
0e acordo com Eorter ;*))#7?7
/... a pesquisa universitria ! limitada e o interc8mbio entre empresas e
universidades ! modesto, comparado com o de muitos outros pases. C uma
s!rie de laborat$rios nacionais no Iapo, ligados 1 vrios minist!rios que tm
tido algum papel em pesquisa e desenvolvimento./
:ma das pioneiras desta aliana foi a :@&9AE, segundo Eorter ;*))D7?,
/a condio de sucesso de uma empresa est na capacidade de inovao,
englobando a tecnologia./
Eara analisar as alianas entre universidades e empresas ! a
contradio de rivalidade, os horizontes das empresas so diferentes. (
governo visa estas alianas porque acreditam na evoluo das indstrias. A
construo destas alianas necessitam de tempo, dedicao e pacincia al!m
de muito comprometimento. As alianas podem ser clientes, fornecedores,
empresas de ramos diferentes.
As empresas fornecem recursos financeiros 1 universidades, buscam
tecnologia para permanecerem no mercado, qualidade, eficincia e eficcia.
As universidades geram conhecimento, formando e%celentes
profissionais.
2.! O BENCHMAR"ING
( benchmar6ing ! uma das novas tendncias, as empresas adotam
esse sistema como ferramenta para melhorar a qualidade de seus servios.
( benchmar6ing nada mais ! que a prtica de comparar. 5 um
elemento essencial no programa de gesto da qualidade total de toda
organizao. ( benchmar6ing permite que a empresa melhore sua qualidade
analisando e copiando os m!todos dos lderes em vrios campos. 5 tamb!m
classificado como uma ferramenta de sondagem ambiental, onde a empresa
segue o seguinte processo7
Borma uma equipe de plane,amentoL
-oleta dados internos e e%ternosL
Analisa os dados para identificar lacunas no desempenho e causa
das diferenasL
Erepara e implementa um plano de ao.
3 # CONCLUSO
Ao estudar as tendncias da administrao, tem4se a clara percepo
de que a organizao se e%p3e a fortes condicionantes em face 1 hist$ria, de
forma que a e%tenso e a eficcia de um lado modelo de gesto organizacional
dependem de vrios fatores, dentro deles, sem dvida, o estgio em que a
hist$ria se encontra.
5 claro que rever prostas antigas obriga o administrador a colocar os
$culos da hist$ria, ! que adotar proposta contempor8neas e%ige que se
considere todo o ambiente em que esto integradas. @unca se deve encarar
um modelo de gesto de forma estanque, desvinculando do seu conte%to. 5
importante ter a viso clara ! lcida no direcionamento e acompanhamento do
processo de mudana, havendo o entendimento de que um modelo de gesto
no deve ser uma bitolao. Baz4se necessrio e preciso romp4loM
9m um futuro muito pr$%imo, certamente, as novidades dos anos
recentes estaro incorporados teoria de administrao H efetivando o
processo de mudana necessrias atualizao da gesto organizacional 4 de
forma a aumentar a arcabouo de instrumentos e t!cnicas disposio do
administrador.
<.< (.NA@&OAPQ9' R:9 AE.9@09A 9 '9:' E.&@-&EA&' -(@-9&F('
Narvin ;*))<? conceitua (rganizao que aprende como aquela
que disp3e da habilidade para criar e transferir conhecimentos e ! capaz de
modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e
id!ias.
'endo assim, as pessoas ganham um novo papel nas organiza3es,
mais participativo e criativo. 9sta nova postura rompe a relao de
completa dependncia e subordinao desenvolvida nas vertentes anteriores
e a elaborao de novas prticas ! estimulada por todos os nveis, ao
contrrio do modelo centralizado de criao. ( amadurecimento desta
id!ia ainda considera outras dimens3es como a percepo individual e as
aspira3es de cada indivduo.
'enge ;D##=? apresenta a (rganizao que aprende como Slugar
onde as pessoas e%pandem continuamente a capacidade de criar os
resultados que realmente dese,am, onde surgem novos e elevados padr3es
de raciocnio, a aspirao coletiva ! liberada e as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupoT e Aarquardt ;*))=? d sua
contribuio conceituando ela como7 Sempresa que aprende de forma
coletiva e est continuamente se transformando para gerenciar e usar
melhor o conhecimento na busca do sucesso corporativoL delega autoridade
1s pessoas, dentro e fora da organizao, para aprenderem 1 medida que
trabalham, e utilizam tecnologia para ma%imizar aprendizagem e a produoT.
(s autores demonstram a elevao do nvel de participao das
pessoas ao passo que elas compartilham seus pr$prios ob,etivos e suas
vis3es dos ob,etivos da organizao. Ao assumir a realizao dos ob,etivos
compartilhados, h a unio em prol de uma causa legitimada pela pr$pria
percepo e necessidades compartilhadas. A conscientizao de que cada
um tem sua parcela de responsabilidade e que todos esto conectados
para a concretizao do que foi concebido em con,unto, conduz a um
aprendizado em grupo e ao legtimo comprometimento.
@ona6a U Fa6euchi ;*))>? discorrem sobre a gesto do
conhecimento atrav!s da transformao de conhecimento tcito,
internalizado e sub,etivo, em e%plcito e vice4versa. A disseminao de id!ias e
ideais ! possvel compartilhando e SprocessandoT o conhecimento de forma
sub,etiva atrav!s de slogans, smbolos, frases ou figuras. (s autores ainda
ressaltam a import8ncia que a organizao deve dar 1 criao do
conhecimento nas empresas. 'omente as pessoas so capazes de gerar
conhecimento, portanto as organiza3es devem incentiv4las e elaborar um
ambiente propcio 1 criao do conhecimento.
A questo da autonomia dos indivduos em contraposio 1 obsesso
pelo controle que as organiza3es herdaram do modelo mecanicista deve
ser resolvida para que ha,a um enga,amento das pessoas no processo de
criao.
Fobin ;*))>? destaca a import8ncia de se criar um ambiente onde
possa ocorrer a aprendizagem (rganizacional. As pessoas devem ter
condi3es de se autodesenvolverem e devem estar comprometidas com
esta ao. As pessoas devem ser pr$4ativas na aprendizagem (rganizacional.
9ste cenrio deve substituir a cultura do treinamento nas organiza3es.
'endo assim, o tratamento da comple%idade requer uma postura
diferente da que era adotada no paradigma mecanicista. Ao inv!s da
centralizao da tomada de direo que determina e dissemina as
prticas e o comportamento necessrios para a soluo dos problemas,
deve ser adotada uma metodologia descentralizadora, onde as pessoas
envolvidas com o trabalho se,am capazes de analisar e agir de forma
apropriada, aprendendo naturalmente a lidar com as mudanas e
adversidades ambientais.
A aprendizagem organizacional ! um dos elementos ou dimens3es da
(rganizao que aprende ;Aarquardt apud Bitencourt, D##=? e pode ser
considerada como o ato de aquisio e disseminao de conhecimento,
relacionados diretamente ao desenvolvimento de habilidades e atitudes
;mudana de comportamento? que podem ser traduzidos em prticas que
contribuam para um melhor desempenho ;Bitencourt, D##=?. ( autor destaca a
import8ncia da vivncia e da ao, isto !, a vivncia de e%perincias que do
oportunidade para a mudana do comportamento em detrimento da simples
acumulao de conhecimento. A mudana de comportamento e o
processo de aprendizagem organizacional dentro do conte%to das
organiza3es que aprendem, esto intimamente ligados com o que
'enge ;D##=? chama de metan$ia. ( autor diz que metan$ia Ssignifica
mudana de mentalidadeV...W -ompreender o significado de metan$ia !
compreender o significado mais profundo de aprendizagem, pois esta ltima
implica uma mudana radical de mentalidade.T
Bitencourt ;D##=? ressalta a questo da refle%o, quando h o
questionamento constante das prticas vigentes nas organiza3es e So
controle assume um novo significado e a ordem e desordem ocupam o mesmo
espao organizacional.T
9m contraposio 1 ordem mecanicista, a SdesordemT, ou se,a, o
rompimento com a ordem estabelecida ! requerida para promover a
aprendizagem, uma vez que as prticas vigentes devem ser questionadas
constantemente a fim de testar sua validade, promovendo oportunidades
para as mudanas requeridas pelo ambiente.
'enge ;D##=? baseia a (rganizao que aprende no
desenvolvimento de cinco disciplinas. 'o elas7 domnio pessoal H capacidade
de realizar o que realmente ! pretendido 4L modelos mentais 4 Strazer 1
tona, testar e aperfeioar nossas imagens internas sobre o funcionamento
do mundoTL viso compartilhada 4 onde as pessoas devem ter liberdade
de e%presso e desenvolvidas as capacidades de ouvir e respeitar as id!ias
alheiasL aprendizagem em equipe 4 alinhamento do grupo para que se,a
alcanado o que ! pretendido, atrav!s do dilogo e da discussoL e,
finalmente o pensamento sistmico 4 disciplina de ver o todo, perceber a
comple%idade din8mica ao inv!s de perceber a comple%idade de detalhes.
9m suma, as organiza3es que aprendem so aquelas que buscam nas
pessoas, atrav!s da aprendizagem contnua, nas mudanas da forma de
pensar e agir, individualmente e em grupo, a soluo para os problemas
relacionados 1s disfun3es de modelos anteriores e para os problemas
emergentes da era do conhecimento.
A principal contribuio desta teoria ! a quebra de paradigma que ela
prop3e. Eara que seus pressupostos tenham validade ! preciso romper com a
l$gica que orientou a construo dos modelos anteriores e aprender, como
a pr$pria teoria prop3e, continuamente, novas maneiras de encarar a
realidade e, bem assim, de lidar com ela.
F$%%&'$()&* +&%& ,$*)-. $'+%$*&%/&0 $ )$(12(3/&* 1&
&1'/(/*)%&4-.: U'& $*)%&)5,/& 1$ *63$**. 1& .%,&(/7&4-.
Auitas so as novas tendncias da administrao, podemos observar
isso com crescimento dos mercados, desenvolvimento de novos produtos, com
o advento da reengenharia, benchmar6ing, do2nsizing, empo2erment e
muitas outras. 9stas por sua vez e%igem dos administradores caractersticas
especiais e uma viso muito mais comple%a do todo empresarial.
Administrar ho,e ! muito mais fcil do antigamente, ao contrario que
muitos autores dizem, que administrar ho,e ! cada vez mais difcil. Eois, !
grande o numero de ferramentas que esto disponveis para os
administradores se aperfeioarem e utilizarem, em busca de melhores
resultados para as organiza3es, basta estes a procurarem.
@as incertezas de que somos muitas vezes postos a prova, dentro de
todo um processo de crise que norteiam todas as organiza3es, devemos estar
atentos as mudanas, que , afirmou Eeter 0ruc6er ;D###? Sque vivemos na
era da descontinuidadeT, nunca o ontem ser, igual a ho,e e muito menos
parecido com o amanh.
( que buscamos aqui ! ter a certeza que o diferencial esta na
interpretao da viso que temos das possveis evidencias, que podem ser
observadas dentro de um mercado globalizado. (nde a competio de vizinhos
to distantes, afetam todos que fazem parte desta grande empresa privada ou
publica que ! o nosso pas.
(s fatores relacionados ao ambiente e%terno das empresas, esta cada
vez mais turbulento, ainda mais levando em considerao que sobre estes no
temos domnios, mais que somos ref!ns da sua e%istncia e altera3es, faz
com que as to conhecidas fun3es do administrador se,am postas a prova no
ato de prever, plane,ar, organizar, dirigir e controlar. 9 ai esta a palavra que
todo administrador, nunca deve esquecer, SE.9X9.T e SEYA@9IA.T, estando
todos n$s antenados aos acontecimentos que nos cercam, pois realizar
previs3es e plane,amentos torna4nos aptos a sobreviver num mundo de tantas
incertezas.
Co,e temos vrios recursos para nos precavermos de vrios e possveis
problemas que podero advir, como por e%emplo. 'e acompanharmos a Bolsa
de Fo6io, no Iapo e esta por sua vez apresentou sinais de queda, , podemos
nos preparar que isso repercutir nas bolsas brasileiras tamb!m. Ruando que
poucos anos atrs, tnhamos acessos a tantos recursos para observar situa3es
sobre valores de produtos, tendncias de a3es, preos da so,a, da arroba do
boi, dentre muitos outros. A internet ! uma dessas ferramentas que au%ilia o
administrador a buscar estas informa3es. Co,e o administrador que no sabe
mandar um e4mail, acessar uma pagina da internet, se comunicar atrav!s das
tecnologias de conversa on4line, ficar parado no tempo e com isso, com
certeza ser dei%ado de lado, e outros ocuparo seu espao no mercado.
T$(12(3/&* 1& A1'/(/*)%&4-. 1$ S5360. 88I
PETER DRUC"ER E AS TENDNCIAS DA ADMINISTRAO NO SCULO 88I9
SZinston -hurchill , considerava 0ruc6er [um estimulador do
pensamento\/.
A Administrao no ! geralmente considerada uma cincia e%ata. Aesmo em
relao 1s cincias humanas, ocupa um espao de fronteiras pouco definidas,
recebendo influncias da economia, mas tamb!m da psicologia, da sociologia,
das cincias polticas, do direito e de muitas outras reas.
As referncias mais diretas da gesto so freqJentemente postas em
causa. Eor e%emplo, o conceito de racionalidade perfilhado pela corrente
neoclssica da economia ! posto em causa quando aplicado ao mundo da
gesto. Cerbert 'imon, curiosamente vencedor do Ermio @obel de 9conomia,
contesta o princpio /racional/ da ma%imizao dos lucros com base na
limitao da informao disponvel para o gestor. Eor outras palavras, a
comple%idade dos fatores que conduzem 1 rentabilidade das empresas ! to
elevada que no ! possvel, nem eficiente, adotar um modelo normativo de
raiz racionalista na gesto empresarial.
Rue alternativa poder ento o administrador encontrar] Rual a estrela
Eolar que lhe indicar o caminho a seguir] Ruem poder definir os crit!rios
orientadores que devero ser seguidos num conte%to de incerteza e de
mudana acelerada] @o Brasil, onde a averso ao risco ! preponderante, esta
necessidade ! particularmente importante, sobretudo no conte%to de mudana
e incerteza que atualmente vivemos.
(s gurus da Administrao ocupam um papel relevante na orientao
dos gestores. Belizmente, no so as Eitonisas da era moderna nem lem o
futuro nas entranhas de animais sacrificados. @o entanto, os seus m!todos
variam bastante, indo da recomendao baseada na anlise superficial de um
con,unto reduzido de e%perincias de gesto 1 concepo de quadros
orientadores fundamentados e de maior utilidade. (s gurus refletem tamb!m
fortemente as suas origens culturais7 enquanto -harles Cand^ revela as suas
origens europ!ias quando e%pressa dvidas e manifesta preocupa3es sociais,
ambientais e com a qualidade de vida, Fom Eeters, americano, !
e%tremamente normativo e encara o sucesso econGmico como o nico ob,etivo
que deve preocupar os Administradores e os cidados em geral.
Eeter 0ruc6er, austraco e americano, ! freqJentemente considerado o
fundador da Administrao. As suas publica3es, trabalhos de consultoria e
conferncias tornaram4no to influente que passou a ser considerado o /guru
dos gurus/. Iulgo que este atributo ! merecido, tanto pela natureza pioneira do
seu trabalho como pela influncia que tem e%ercido sobre os outros gurus,
qualquer que se,a a sua origem e formao. Aos )* anos, continua
intelectualmente muito ativo, tanto na liderana da 9scola de Administrao de
-laremont, na -alif$rnia, como na produo de livros e artigos que, no quadro
da entrada do ano D###, tm um forte contedo futurista, apesar da sua
insistncia de que a maioria das li3es podem ser e%tradas da observao do
passado recente.
Apesar da influncia que e%erceu nos restantes gurus e nos autores de
Administrao em geral, 0ruc6er continua a surpreender pelo carter
visionrio e original dos seus artigos, apesar de, ao contrrio de alguns dos
outros gurus, manter uma elevada consistncia no seu quadro de anlise.
9mbora se,a difcil sintetizar os seus ensinamentos mais recentes num curto
espao, ! isso que procurarei fazer a seguir, em duas fases7 os novos desafios
;conte%to? e os novos paradigmas da Administrao ;aco?.
N.:.* 1$*&;/.*
A transformao mais marcante do novo s!culo ! de origem
demogrfica 4 a diminuio da natalidade 4, afetando a generalidade dos pases
desenvolvidos 4 o Iapo em primeiro lugar, mas seguido de perto pela 9uropa
do 'ul ;de Eortugal 1 Nr!cia?. 9nquanto a reposio da populao necessita de
uma m!dia de D,* filhos por mulher, a generalidade dos pases desenvolvidos
registra uma m!dia inferior a *,_. A manter4se a situao atual, no final do
s!culo ``& a &tlia ter cerca de D# milh3es de habitantes, a maioria de idosos,
contra os atuais =# milh3esM A alternativa da imigrao, que tem permitido aos
9stados :nidos enfrentar a mesma situao, ! difcil nos pases com menos
tradio de assimilao de pessoas de culturas e etnias diferentes. As
implica3es desta tendncia so imensas, indo do modelo da segurana social
do futuro e da durao do perodo de vida ativa ;necessariamente maior, com
reformas provveis aos >_ anos? ao tipo de produtos e servios a consumir por
uma sociedade de idade m!dia muito mais elevada.
( segundo desafio diz respeito ao com!rcio eletrGnico, que pode ter um
papel idntico ao do desenvolvimento dos caminhos4de4ferro no s!culo
passado. @o sendo em si um neg$cio com um peso muito elevado no total do
produto das na3es, pode revolucionar o modo como todas as atividades se
desenvolvem. 9nquanto as ferrovias permitiram dominar as dist8ncias, a
&nternet conduz 1 eliminao destas ltimas. Eara 0ruc6er, o setor de atividade
com mais sucesso no s!culo `` no se encontra na informtica ou no centro da
sociedade da informao, mas sim no setor bancrio. @o entanto, a &nternet
vem trazer um desafio imenso 1 forma como a atividade bancria se
desenvolveu 4 ! um dos setores obrigados a uma profunda adaptao no novo
quadro.
Binalmente, a emergncia do trabalhador do conhecimento ;S6no2ledge
2or6erT, na e%presso usada por 0ruc6er? ! o terceiro grande desafio que as
empresas tm de defrontar. A sua preparao e as motiva3es e aspira3es
so de natureza totalmente diferente das do trabalhador tradicional. As
implica3es so particularmente relevantes para a Administrao, tanto ao
nvel da organizao hierrquica como do processo de liderana e da gesto
dos recursos humanos. (s mecanismos de compensao, at! aqui com uma
forte nfase na remunerao, correm o risco de se tornar profundamente
ineficazes para atrair e manter trabalhadores qualificados. Auitas empresas do
famoso 'ilicon Xalle^ com esquemas de remunerao atrativos do ponto de
vista material, incluindo op3es e prmios baseados nos resultados, registram,
apesar disso, nveis de rotao muito elevados, dado que os empregados
e%igem, cada vez mais, satisfao na sua atividade.
N.:.* +&%&1/,'&*
9m conseqJncia, os paradigmas tradicionais da Administrao esto
desatualizados. 'em a sua reviso no ser possvel adaptar as organiza3es
aos novos desafios.
9m primeiro lugar, a Administrao no diz respeito apenas 1 empresa
com fins lucrativos. 'egundo 0ruc6er, este modelo organizativo tem vindo a
perder peso no con,unto da atividade desenvolvida nos pases a favor das
atividades fomentadas pelo 9stado e suas ramifica3es ou por organiza3es
sem fins lucrativos. Alis, uma das suas preocupa3es dominantes sempre
esteve centrada nas organiza3es sem fins lucrativos. 0ado o volume de
atividade desenvolvido por estas organiza3es nos 9stados :nidos e o
envolvimento da populao local 4 estima4se que mais de _#a dos americanos
contribuem ativamente com trabalho voluntrio 4, no ! de surpreender o
interesse manifestado por 0ruc6er e a sua consultoria a organiza3es com
milh3es de membros, como as /girl scouts/ ;escoteiras?. Ruer se trate de
empresas quer de organiza3es sem fins lucrativos, a descoberta incessante
de necessidades por satisfazer e a investigao permanente so condi3es
indispensveis ao sucesso e sobrevivncia das organiza3es.
( segundo paradigma diz respeito 1 impossibilidade de encontrar um
modelo universal de organizao eficiente. @em a organizao hierrquica
tradicional nem o trabalho em equipe, to defendido ultimamente, so
adequados a todas as situa3es. Eara 0ruc6er, a hierarquia continua a ser uma
instituio fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas
pode no ter eficcia num laborat$rio de investigao de uma empresa
farmacutica. @o entanto, dada a evoluo da atividade econGmica, o grande
desafio para um nmero crescente de trabalhadores independentes ! a gesto
de si pr$prios. Binalmente, tamb!m no e%iste um modelo ideal de
coordenao de pessoas. @o conte%to da import8ncia crescente dos
trabalhadores do conhecimento, os /subordinados/ sabem freqJentemente
mais sobre a sua tarefa do que os seus /superiores/. Eor e%emplo, um diretor
de hospital pode at! nem ser m!dico, tendo de coordenar uma equipe que
constituda por m!dicos especialistas nas mais variadas doenas. 0ruc6er
sugere uma analogia em que o Administrador !, muitas vezes, como o maestro
que pode no saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho
da sua orquestra. @o entanto, a motivao dos trabalhadores do conhecimento
! muito mais comple%a de que a dos trabalhadores da era industrial. ( modelo
baseado na remunerao fi%a, ou em funo do desempenho, ! largamente
insuficiente.
( guru
5 importante terminar este breve te%to com uma descrio sucinta das
principais etapas de uma vida to singular. 0ruc6er nasceu na bustria, em
*)#), numa famlia culta, filho de um funcionrio do Ainist!rio da 9conomia da
bustria e de uma m!dica. Ainda criana, conheceu 'igmund Breud, que lhe foi
apresentado pelos pais como sendo /mais importante que o pr$prio
imperador/. Bormou4se em 0ireito, na :niversidade de Camburgo ;Alemanha?,
e doutorou4se em 0ireito &nternacional pela :niversidade de Bran6furt. -edo
comeou a investigar na rea da econometria, a colaborar em ,ornais e com
empresas envolvidas em com!rcio internacional. @o entanto, as suas posi3es
desagradaram ao Noverno alemo e, em *)<<, desloca4se para &nglaterra.
9m *)<> ! destacado para os 9stados :nidos como correspondente de
,ornais ingleses. 9m *)<), publica SFhe 9nd of 9conomic Aan7 (rigins of
FotalitarianismT. Al!m de uma intensa atividade editorial, colabora com
numerosas empresas, incluindo a NA e :niversidades. 9m *)_#, inicia a sua
colaborao com a :niversidade de Carvard. ( livro SFhe Eractice of
AanagementT, publicado em *)_+, ! considerado o fundamento da disciplina
de Administrao. 0esde ento publicou numerosos artigos e livros sobre
gesto, empresas sem fins lucrativos, inovao, ecologia, o nascimento do
S6no2ledge 2or6erT, tendo cooperado com um con,unto vastssimo de
empresas e governos, enquanto desenvolvia a S-laremont Nraduate 'choolT.
Aos )* anos, os que assistem 1s suas palestras no duvidam de que ainda vai
dar uma forte contribuio ao desenvolvimento da Administrao
T$(12(3/&* $ +%$:/*<$* +&%& . T6%/*'.
D>c+cD##_ 4 9duardo Yuiz de (liveira
Forna4se relevante estudar quest3es que norteiam o turismo, tais como sua
sustentabilidade, seu plane,amento, seus impactos, dentre outros importantes
fatores que fazem parte de seu sistema.
C muito tempo, governos e empreendedores de vrios pases
e%ploram o potencial turstico como gerador de empregos e de renda. @o
Brasil, cada vez mais, o turismo ! entendido e desenvolvido como uma
atividade econGmica. 0iagnosticar previs3es e tendncias para o turismo no !
tarefa fcil, seus desafios ultrapassam as dificuldades t!cnicas de desenvolver
ou trabalhar um modelo adequadoL levando4se em conta sua origem e seu
valor potencial, sempre foi vislumbrado como uma alternativa de crescimento
econGmico, entretando deve4se tamb!m considerar uma questo muito
importante no seu mecanismo de gerao do produto tursticoL trata4se de um
sistema aberto, interdependente e nunca auto4suficiente, ou se,a, um ramo da
econGmia que sofre com influncias e interferncias do meio ambiente.
( Furismo, devidamente respeitado e encarado, como um comple%o
sistema, sem sombras de dvidas, tornou4se uma das mais promissoras
atividades em ascenso nas articula3es econGmicas de muitos pasesL
importante ressaltar que alguns e%emplos tais como A!%ico, Brana e &tlia,
tiveram retornos e%traordinrios, proveniente do turismo na economia que
alterou o E&B do pas e superou muitas e%pectativas com relao ao futuro do
setor.
Ainda ho,e, o turismo como atividade econGmica, enfrenta muitas
barreiras que alteram seu flu%o e diretamente interferem em sua evoluo.
(s especialistas afirmam que o turismo ! o setor que apresenta maior
e%panso no mundo dos neg$cios, caracterizando potencial de crescimento
rpido e massivo ;Yichosvis6, *)">?.
A (rganizao Aundial de Furismo ;(AF? tamb!m faz referncias sobre
um crescimento favorvel do turismo para as pr$%imas d!cadas, tomando
como bases tendncias passadas, tais como as observadas na d!cada de "#L a
motivao vir principalmente pelo interesse por produtos tursticos in!ditos
ou renovados, tais como o turismo ecol$gico, o turismo de aventura, o turismo
rural, dentre outros. -ondiciona a evoluo da atividade turstica com as foras
do mercado, constituido pela demanda, pela oferta e pela distribuio dos
produtos e servios tursticos, e tamb!m pelas variveis e%$genasL fatores que
no so relacionados diretamente com o turismo, mas que influenciam os seus
flu%os.
Xaria3es demogrficas e sociais, evoluo econGmica e social,
oscila3es polticas e de legislao, progresso tecnol$gico, evoluo comercial,
evoluo da infra4estrutura de transportes e segurana nas viagens so
algumas das pro,e3es que a (AF faz para o desenvolvimento do setor
turstico.
Aar6us 'ch2aninger ;*)"), p.=#D? aponta vrias tendncias e
progn$sticos para o turismo dos anos D###4D#*#, para os aspectos
relacionados ao meio ambiente, tais como conscientizao do estreito
relacionamento do homem com seu meio natural, adapta3es dos espaos
para atividades de lazer, etc.
Forna4se relevante estudar quest3es que norteiam o turismo, tais como
sua sustentabilidade, seu plane,amento, seus impactos, dentre outros
importantes fatores que fazem parte de seu sistema.
0e acordo com .uschmann, Sapenas um plane,amento de longo prazo
determinar medidas quantitativas que conduziro 1 qualidade ideal do
produto tursticoT ;*))>, p.*=<?, quest3es como as do plane,amento so
citados por diversos autores como fonte de preocupa3es e olhares
minunciosos, o que de fato se faz muito importante, pois somente um pro,eto
de sustentabilidade e plane,amento turstico poder gerar foras que
direcionem uma perfeita relao entre a e%panso turstica e sociedade.
Famb!m cita que o ob,etivo principal do plane,amento turstico em localidades
tursticas se situa no desenvolvimento da atividade, e o bem4estar da
comunidade receptora ! sua conseqJncia l$gica. ;*))>, p.*=)?.
Eroblemas ambientais apresentados pelas clssicas destina3es
tursticas, causadas pelo nmero e%cessivo de visitantes, estimular uma
disperso nos flu%os, nesse sentido, Beni ;D##D, p.*_+? acredita que
destina3es como o Brasil, Cong Kong, Aalsia, -or!ia, Bilipinas, Funsia e
'ingapura sero privilegiadas, por essas novas correntes.
'egundo Noeldner ;D##D, p.+++?, as novas realidades que circundam o
turismo forou pesquisadores e formuladores de polticas a alterar
significativamente a forma como se desenvolvem e operam o setor turstico.
5 nesse quadro de transforma3es sociais globais que vrias
organiza3es e indivduos de ponta, com forte interesse no futuro do turismo,
tm tentado entender as foras importantes de mudana no mundo e suas
provveis implica3es para o futuro do setor. :ma reviso e uma anlise das
conclus3es desses esforos indicam que o turismo de amanh ir enfrentar
uma s!rie de obstculos e limita3es que no podem, de modo algum ser
ignorados.
:m dos primeiros relat$rios a e%plorar amplamente os fatores que
influenciam o futuro do turismo foi lanado pelo &nternational Fourism Eolic^
Borum ;&FEB?.
S( &FEB identificou *) foras pincipais que deveriam receber ateno de
lderes e pessoas em posi3es de deciso na pr$%ima d!cada. ;.itchie, *))*?.
Aencionando outras foras de mudanas menos evidentes, mas
igualmente poderosas, que definir a sociedade global de amanh ser
conseqJnciaL , que algumas delas so claras e seus impactos bastante
previsveis, outras esto apenas surgindo.
Noeldner declara que S;...? -omo tais, seu potencial para mudana, bem
como a natureza das transforma3es que podem provocar, ainda ! muito
incertoTL complementando que, mais uma vez, como as principais
transforma3es no ambiente de lazer e de turismo iro modificar no apenas o
comportamento turstico e os padr3es de viagem, mas, na verdade, a pr$pria
natureza do turismo. As implica3es para a forma como via,amos e como o
setor deve adaptar seus produtos e suas iniciativas de mar6eting so
profundas. ;D##D, p. ++>?.
:ma conclusiva argumentao de Beni ;D##D, p.*#D?, define o privil!gio
e%clusivo de empreendimentos, citando Sa e%plorao de empreedimentos
tursticos dever permanecer inteiramente na mo da iniciativa privadaT.
'egundo .uschmann ;*))>7*==?, SErevis3es so indicadores de
tendncias, nunca de certezasT, em contra4senso, a competitividade e%istente
no mercado atual, ! utilizada como um StermGmetroT, sinalizando grandes
transforma3es ;econGmicas, sociais, ambientais, etc?, que ocorrem tanto por
influncias diretas, o pr$prio consumidor dos bens e servios tursticosL como
por foras indiretas 4 as empresas do trade e a fora da concorrncia entre as
atra3es.