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Gerenciamento da Capacidade de Produo

Brulio Wilker Silva


Brulio Wilker Silva consultor de gerenciamento. Tel. (31) 8767 - 0945 | BWS Consultoria
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Gerenciamento da Capacidade de Produo

Por: Brulio Wilker Silva
Determinar o nvel timo de produo para atender a demanda fundamental para a
eficincia e eficcia da administrao da produo. O desequilbrio entre a capacidade e
a demanda pode ter consequncias econmicas desastrosas para a organizao. O
desafio harmonizar, em todos os nveis, o grau de capacidade produtiva com o nvel
de demanda a ser atendida com o menor custo possvel. Para isso fundamental o
planejamento e controle da capacidade produtiva.

QUE CAPACIDADE?

A palavra capacidade comumente associada ideia de volume mximo, espao ou
quantidade mxima de alguma coisa (capacidade esttica). Assim, dizemos que o tanque
de combustvel de um carro tem capacidade para 55 litros; um estacionamento tem
capacidade para 220 carros; a capacidade do Maracan 82.238 espectadores. Os
gerentes de produo a utilizam para designar a escala de operaes. Por conseguinte,
um estacionamento tem capacidade para 100 veculos, um reator tem capacidade para
200 litros, um teatro tem capacidade para 500 lugares. Entretanto, a dimenso tempo
deve ser adequadamente incorporada utilizao dos ativos. Desta maneira, se um
reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diria ser 4800 litros por
dia; se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentao de 2 horas, logo,
sua capacidade diria ser de 6000 pessoas por dia. Portanto, a capacidade de uma
operao pode ser definida como a quantidade mxima de operaes realizadas num
espao de tempo em condies normais de trabalho.

Capacidade de produo:
Para Stevenson capacidade de produo refere-se ao teto de carga que uma
unidade operacional pode suportar.
Para Gaither e Frasier o maior nvel de produo que uma empresa
pode manter dentro de uma estrutura de programao de trabalho
realista, levando em conta um perodo de inatividade normal e supondo
uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o
equipamento existente.
Para Moreira a quantidade mxima de produtos e/ou servios que podem
ser produzidos num determinado tempo.
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Medidas de capacidade:
Empresa Capacidade esttica Capacidade de
produo
Estacionamento Nmero de carros Quantidade de carros
por dia
Teatro Quantidade de assentos Numero de espectadores
por semana
Metalrgica Quantidade de homens e
mquinas
Quantidade de peas
produzidas por ms

CLASSIFICAO DAS CAPACIDADES

A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, efetiva ou de
carga e realizada.
1. Capacidade instalada: a quantidade mxima que um sistema produtivo pode
produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. Portanto, a capacidade
produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 horas ignorando as paradas
para manuteno e perdas decorrentes de erros de programao da produo.
Exemplo: Uma refinaria de leo tem capacidade de produzir 8 toneladas por
hora. Qual a capacidade instalada da refinaria?
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 =
5.760 toneladas por ms.

2. Capacidade disponvel ou de projeto: refere-se capacidade mxima de um
sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas
envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de
capacidade (24 x 30), sua capacidade disponvel pode ser:

Capacidade Disponvel (CD)
Um turno Um turno dirio com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8
x 5 x 4 = 160 horas mensais
Dois turnos Dois turnos dirios CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais
Trs turnos Trs turnos dirios CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais
Quatro
turnos
Quatro turnos dirios 8 horas cada um sete dias por semana
(quatro equipes se revezam para manter funcionamento
ininterrupto respeitando o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7
x 4) = 672 horas/m
Horas-extras Cada hora trabalhada alm da jornada de trabalho normal
somada capacidade disponvel.

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As tentativas de operar com a mxima capacidade disponvel devem ser
analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em deseconomia de
escala. Ou seja, aumenta-se o custo de produo com horas-extras, adicional
noturno, e baixa qualidade e produtividade.

3. Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais que a
capacidade disponvel subtradas das perdas planejadas dessa capacidade. As
perdas planejadas so: setups (tempo de preparao), manutenes preventivas,
auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de operaes, etc.

4. Capacidade realizada: a capacidade real em determinado perodo. Nada mais
que a capacidade resultante a da subtrao das perdas no planejadas da
capacidade efetiva. As perdas no planejadas so: ausncia de matria-prima,
funcionrios, energia, mquinas; deficincias de qualidade, manuteno
corretiva, etc.

NDICES DE CAPACIDADE

ndice de Eficincia: indica a eficincia do sistema produtivo na realizao das
operaes programadas.





ndice de Utilizao: demonstra a percentagem de uso da capacidade disponvel.





ndice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um sistema
produtivo encontra-se disponvel.






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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE
PRODUO

O planejamento e controle da capacidade tm como objetivo determinar a capacidade
efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o planejamento da capacidade deve
ser flexvel o suficiente para reagir de forma coerente s flutuaes da demanda. Na
prtica, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade fsica. Para isso,
as empresas devem fazer previses da demanda futura considerando um perodo
mnimo de 2 a 18 meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessrio uma
previso considerando prazos menores.
Os nveis de capacidade devem ser definidos no mdio e curto prazo de forma agregada.
Isto , as decises de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.
METAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos aspectos
de desempenho:
1. Reduzir custos pelo equilbrio entre capacidade e demanda. Sem utilizao
excessiva ou subutilizao da capacidade.

2. Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.

3. Aumentar o capital de giro pela reduo de estoques.

4. Aumentar a qualidade de produtos e servios e reduzir a probabilidade de
ocorrncia de erros.

5. Aumentar a velocidade de resposta demanda do cliente, seja pela gerao de
pequenos estoques, seja pela acertada previso da demanda.

6. Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda.

7. Confiabilidade: fornecer o produto/servio sem interrupes.



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FASES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE
PRODUO

A tomada de decises nas questes referentes ao planejamento e controle da capacidade
segue uma sequencia lgica. Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em
determinado perodo de planejamento. Em seguida, identificamos quais as polticas
alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e
eficiente as variaes na demanda. Finalmente, selecionamos a poltica de capacidade
com maior adequao as circunstncias.

1
A
FASE: PREVISO DA DEMANDA
Demanda a quantidade de um determinado produto ou servio que os consumidores
desejam adquirir num determinado perodo de tempo. Portanto, trata-se de um desejo,
um plano. Mostra o mximo que um consumidor pode aspirar considerando o preo e
sua renda.

Por ser um desejo de adquirir, uma aspirao, um plano, e no a sua realizao. No se
deve confundir demanda com compra, nem oferta com venda. Demanda o desejo de
comprar, oferta o desejo de vender. A demanda se expressa por uma determinada
quantidade em um dado perodo.
Os departamentos de vendas, marketing e de produo so os responsveis diretos pela
previso da demanda. Quando no estimamos a demanda corremos o risco de apenas
reagir a eventos futuros sem nos prepararmos efetivamente para eles. Para que as
previses da demanda possam ser teis ao planejamento e controle da produo, trs
requisitos so essenciais:
1. As previses devem ser expressas nas mesmas unidades de capacidade;
2. Deve ser to exata quanto possvel;
3. Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve mostrar em que
medida a demanda real pode diferir da demanda mdia prevista.

DETERMINAO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE
Basicamente h dois grandes grupos de modelos de previso de demanda:
1. Modelos qualitativos: so, essencialmente, subjetivos. Normalmente so
utilizados quando no h registros histricos do comportamento da demanda
para subsidiar a previso. Comumente feito por profissionais com ampla
experincia de mercado.
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2. Modelos quantitativos: so modelos embasados no registro histrico da demanda
como fonte para projees da demanda futura.

Sazonalidade
Sazonalidade nada mais que as variaes de demanda que se repetem com o passar do
tempo. As variaes no so aleatrias, so padres repetitivos que podem ser previstos
e adequadamente interpretados. Alguns produtos podem apresentar pouca sazonalidade,
como arroz e produtos de higiene, outros, como brinquedos e agasalhos so produtos
mais sazonais, ou seja, a demanda maior em determinados perodos. A sazonalidade
a ciclicidade da demanda

















Fig. 1 Causas da sazonalidade.
CAUSAS DA SAZONALIDADE
POLTICAS
EXEMPLOS DE PRODUTOS E SERVIOS SAZONAIS
PRODUTOS:
Alimentos (sorvetes, panetone)
Material escolar
Brinquedos
Fogos de artifcio
Materiais de construo
Cobertores e agasalhos
SERVIOS:
Pacotes tursticos nas frias
Mdico
Esporte
Educao
Hospedagem

SOCIAIS
COMPORTAMENTAIS
FESTIVAS
CLIMTICAS
FINANCEIRAS
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A sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um semestre, um ms,
uma semana ou em um dia. A demanda pode ser baixa no incio da semana e alta nos
fins de semana, como em bares e restaurantes. A maneira como uma operao reage s
flutuaes de demanda de ciclo curto parcialmente determinada pelo tempo que os
clientes esto dispostos a esperar pelos seus produtos ou servios. Quanto menor a
tolerncia espera por parte dos clientes, maior deve ser os recursos despendidos no
planejamento das respostas s flutuaes de demanda de ciclo mais curto.

Medio da capacidade
Como vimos, a dimenso da capacidade deve ser expressa com o menor nvel de
ambiguidade possvel, sem desconsiderar a dimenso tempo na utilizao dos ativos.
Nesta fase devemos determinar:
1. Capacidade instalada;

2. Capacidade disponvel ou de projeto;

3. Capacidade realizada;

4. Grau de disponibilidade, eficincia, e utilizao.

Outra medida importante a ser determinada o grau de eficcia geral do equipamento
(Overall Efectiveness Equipment: OEE). Desenvolvida por Cormac Campbell, da
OEEE Consulting Ltd., a OEE trata-se de um mtodo que considera trs aspectos de
desempenho: tempo disponvel para uma operao; qualidade dos produtos / servios;
tempo de ciclo (taxa de atravessamento). Essas trs mtricas so importantes
indicadores de desempenho, entretanto, mostram um cenrio incompleto da eficcia
geral do maquinrio. A OEE o resultado da multiplicao das trs dimenses
individuais.
Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas ele fica
quebrado (parado) por trs horas, sua disponibilidade de 70%. Se o mesmo
equipamento produz 95 peas que atendem os requisitos de qualidade num total de 100
peas produzidas, sua taxa de qualidade de 95%. Da mesma forma, ao operar a 75
ciclos por minuto e considerando uma capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto,
logo, sua taxa de atravessamento 75%.
Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa de qualidade
(95%) e pela taxa de atravessamento (75%). OEE= 0,7x0, 95x0, 75 = 0,5 OEE=50%

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a
FASE: POLTICAS DE CAPACIDADE
Uma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessrio considerar as
polticas de resposta s flutuaes da demanda. Existem trs maneiras puras de se
reagir frente s variaes:
1. Poltica de capacidade constante: despreza as variaes e mantm constante as
atividades;

2. Poltica de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade em funo das
variaes da demanda;

3. Poltica da demanda ou gesto da demanda: objetiva ajustar a demanda
tornando-a compatvel com a capacidade.

Normalmente, o que se v um misto das polticas acima, predominando, ora uma, ora
outra.

POLTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE

Em uma poltica de capacidade constante (PCC) o volume agregado de produo
invarivel diante das previses de flutuao da demanda. Quando so processados
materiais no perecveis, cuja comercializao no ocorre to logo sejam processados,
eles so colocados em estoque antes das vendas. Portanto, essa poltica vivel para
produtos no perecveis que apresentam reduzido grau de sazonalidade.
Em uma PCC observamos padres de estabilidade de emprego, alta utilizao dos
processos e a necessidade de estoques considerveis. A grande maioria das empresas
que adotam essa poltica cria altos nveis de estoques quando as vendas futuras so
quase certas e cuja influencia da moda e do projeto reduzida. Os principais problemas
nessa poltica so os altos custos de financiamento e armazenagem dos estoques e baixa
produtividade em decorrncia do desperdcio de recursos de pessoal. Em empresas
prestadoras de servios, a PCC determina um funcionamento da operao em altos
nveis de disponibilidade de capacidade, o que determina nveis de subutilizao da
capacidade proibitivamente dispendiosos.
Altos nveis de subutilizao s sero aceitveis quando os custos de oportunidade das
vendas individuais perdidas so muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta
margem de lucro, como em imobilirias e joalherias. Tambm podemos adotar uma
capacidade levemente abaixo do maior nvel de demanda esperado com o objetivo de
minimizar o grau de subutilizao. A PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o
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servio ao cliente, gerando filas, longos perodos de espera e menor grau de
personalizao no atendimento. Em perodos de baixa demanda observamos a imagem
em espelho da situao anterior: ausncia de filas, alta velocidade de processamento e
altos ndices de personalizao. A PCC est distante do desejvel, entretanto, as
vantagens de estabilidade e produtividade podem compensar os riscos de desagradar
alguns clientes.

POLTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA

A poltica de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a capacidade ao
nveis da demanda prevista. Trata-se de uma poltica mais adequada as situaes em que
no se pode estocar a produo, como na prestao de servios e na fabricao de
produtos perecveis. Ao contrrio da PCC, a PAD evita o desperdcio de recursos de
pessoal e a subutilizao da capacidade disponvel. Nas situaes nas quais a produo
pode ser estocada, a PAD contribui para a reduo dos estoques e, consequentemente,
dos custos de financiamento e armazenagem.
A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para satisfazer a
demanda. Uma demanda varivel ao longo do ano significa variveis nveis de pessoal
ao longo do ano. Para isso, existem mtodos para ajustar a capacidade:
1. Contratao de horas extras e utilizao de tempo ocioso: aumentar o nmero de
horas produtivas trabalhadas na produo.

2. Ajustar o nmero de funcionrios: contratar mo-de-obra temporria em
perodos de alta demanda e dispens-los quando a demanda for baixa. Os custos
dessa escolha inclui recrutamento, baixa produtividade uma vez que o novo
funcionrio inicia sua passagem pela curva de aprendizagem.

3. Contratao em tempo parcial: nada mais que uma variao da estratgia
anterior. Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um dia normal. Pode
ser um estratgia interessante, entretanto, se os custos fixos do emprego forem
altos, a utilizao dessa estratgia pode no valer a pena.

4. Terceirizao: comprar a capacidade operacional de outras organizaes. Esse
mtodo nos permite atender a demanda sem a necessidade de investirmos em
capacidade. No entanto, a terceirizao pode sair muito cara. O terceirizado
certamente desejar um margem razovel de lucro no negcio. Alm disso,
corremos o risco de o subcontratado entrar no nosso mercado se tornando um
concorrente.
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A ideia de ajustar a mo-de-obra para atender a demanda numa prtica de contratar e
demitir controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho. Slack argumenta
que:
responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma srie de atividades que sejam
capazes de manter o emprego em um nvel mais estvel. Contratar e demitir meramente por
questes sazonais, que podem ser previstas com antecedncia, tratar os seres humanos de
forma totalmente inaceitvel. Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto
prazo, na prtica, leva ao oferecimento de condies de servio mais pobres e a um estado
de permanente ansiedade sobre se vo ser mantidas no emprego ou no... Em um mundo de
negcios cada vez mais globalizado, em que empresas podem possuir filiais em diferentes
pases, os pases que permitem a prtica de contratar e demitir, provavelmente, tero suas
fabricas reduzidas em tamanho quando comparados com os pases cuja legislao inibe tal
prtica.

POLTICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Sonho que qualquer gerente de produo, a demanda estvel e uniforme reduz custos,
melhora o servio, permite maior utilizao da capacidade e melhora o lucro potencial.
Ciente disso, muitas organizaes buscam administrar a demanda, transferindo seus
picos para os perodos mais tranquilos. Administrar a demanda no responsabilidade
dos gerentes de produo, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. Cabe ao
gerente de produo avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de
produo satisfaa a demanda mais estvel. As principais estratgias para o
gerenciamento da demanda so:
1. Alterar a demanda: a principal maneira alterando o preo. Promoes e
descontos em perodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores
estaro em oferta. Outra estratgia aumentar a publicidade para alavancar as
vendas fora de poca.
2. Criar produtos e servios substitutos: consiste em desenvolver produtos e
servios alternativos em perodos de baixa demanda. Uma sorveteria pode se
transformar num cafeteria no inverno

POLITICAS DE CAPACIDADE NA PRTICA
Cada uma das polticas puras de capacidade descritas acima somente so viveis
quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as
polticas puras no atendem todos os objetivos de competitividade. Estes compreendem,
na maioria das vezes reduo de custos, de estoques, e de investimentos em capital e
ainda agilidade orientada para os clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem
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uma poltica mista das trs abordagens. Por exemplo: uma empresa pode ter pico de
demanda no ms de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o ms anterior por
meio de descontos (poltica de gerenciamento da demanda). Ajustes na capacidade
podem ser necessrios para mudanas amplas de demanda em perodos subsequentes
(poltica de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta pode no
ser suficiente para eliminar a formao de estoques (poltica de capacidade constante).

3
a
FASE: ESCOLHA DA POLTICA DE CAPACIDADE
Ao decidirmos qual poltica de capacidade adotar, devemos levar em conta as
consequncias de cada poltica em seu contexto. Dois mtodos so extremamente teis
no processo de avaliao das consequncias da adaptao de politicas especficas de
capacidade:
1. Mtodo das representaes acumuladas de demanda e de capacidade;

2. Teoria das filas.

MTODO DAS REPRESENTAES ACUMULADAS
A figura abaixo apresenta a previso de demanda agregada de um produto cujas vendas
apresentam grande sazonalidade. Consideremos que a fabrica em questo possui uma
capacidade de 300 toneladas por ms. A fabrica deve atender ao pico de demanda em
setembro reservando tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribuio.
Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de 300ton/ms pode
satisfazer demanda medir o grau de sobrecapacidade (reas A e C) e o grau de
subcapacidade (rea B). Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de
subcapacidade, logo, a capacidade atual vivel, pois, basta que os estoques dos
perodos de sobrecapacidade seja utilizados nos perodos de subcapacidade.

Fig.2 Demanda agregada.
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Essa abordagem, no entanto, apresenta problemas. Meses diferentes tm diferentes
tempos produtivos. Alguns meses apresentam reduo da disponibilidade, seja pela
reduo da disponibilidade de mo-de-obra, seja pela reduo da disponibilidade dos
equipamentos. Outro problema que a sobrecapacidade pode ocorrer depois que a
demanda expirou.

TEORIA DAS FILAS
O mtodo das representaes acumuladas somente til quando h possibilidade de se
estocar os produtos acabados. Nas operaes em que a estocagem invivel, em razo
de sua natureza, como em grande parte das operaes de servios, um conjunto de
problemas surge diante do planejamento e controle da capacidade.
Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor nvel de erro, no
podemos saber exatamente quando cada cliente individual chegar e quanto tempo ser
consumido em seu processamento. Uma equao que descreve a probabilidade de
chegada pode ser determinada, mas no o momento exato de cada chegada. Apesar da
incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e quanto ao tempo de processamento
de cada cliente, eles chegam de acordo com uma distribuio de probabilidades.
Normalmente so processados pela lgica do FIFO (First In First Out, primeiro a
entrar, primeiro a sair), aguardam o processamento, so processados por sistemas em
paralelo e saem da operao.


Clientes em espera
Atendentes em paralelo
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Como no podemos determinar quando cada cliente chegar, o desafio saber quantos
atendentes em paralelo precisam estar disponveis para atender a demanda. Situao
muito comum em bancos e supermercados, a chegada de muitos clientes
simultaneamente e em quantidade superior a capacidade dos atendentes em process-los
gera fila. A situao oposta tambm ocorre, ou seja, clientes chegam com frequncia
menor e so atendidos rapidamente, alguns dos atendentes ficam ociosos. Muitas vezes
a capacidade mdia capaz de atender a demanda mdia, e pode existir tanto filas
quanto ociosidade.
Quando a capacidade muito baixa (poucos atendentes) surgem filas e temos clientes
insatisfeitos, a despeito da alta utilizao dos atendentes. Quando a capacidade muito
alta (muitos atendentes), os clientes esperam pouco e ficam satisfeitos, mas o grau de
utilizao baixo. O problema central neste caso determinar o tempo de espera dos
clientes e a utilizao do sistema. Mas como prever o tempo de espera e a taxa de
utilizao?
Existem diversos algoritmos para descrever e prever o comportamento de variados tipos
de sistemas de filas. Por ser extremamente complexos para quase todas as hipteses,
exceto as mais elementares, h softwares especficos para prever o comportamento com
filas.
Numa situao elementar, os clientes chegam de forma aleatria e independente. Por
mera convenincia matemtica, admite-se que a distribuio de Poisson descreva o
nmero de chegadas por unidade de tempo e que a distribuio exponencial negativa
expresse o tempo de processamento.
Probabilidade de haver clientes no sistema:
() (

)
Probabilidade do nmero de clientes no sistema ser maior que K:
( ) (


Probabilidade do sistema estar ocioso:
( ) (

)

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Probabilidade do sistema estar ocupado:
( )


Nmero mdio de clientes no sistema:
(

)
Nmero mdio de clientes na fila:

( )

Tempo mdio de espera na fila por cliente:

( )

Tempo mdio gasto no sistema por cliente:




DETERMINAO DE LOTES MINIMOS DE
FABRICAO
Apesar de muito simples e obvio o planejamento de produo praticamente no existe
ou ocorre de forma precria em muitas organizaes, com exceo das grandes
empresas industriais. Um ponto importante para o sucesso do planejamento da produo
a correta previso da quantidade e do mix de produtos que se pretende vender.
Portanto, a rea comercial pode contribuir de forma eficiente para a produo
fornecendo dados da previso da quantidade e do mix de produtos a serem vendidos.



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SETUP: TEMPO DE PREPARAO
Nada mais que o tempo gasto para preparar a mquina para produzir um outro modelo
de produto. Um exemplo simples: Uma furadeira faz furos de determinado dimetro,
quando desejamos fazer furos de outro dimetro precisamos trocar a broca. O tempo
gasto para trocar a broca o setup.

LOTE MINIMO DE FABRICAO
Imaginemos que uma tornearia recebe um pedido de cinco peas deferentes (peas A, B,
C, D e E) e deve process-los em um nico torno. O pedido de 400 peas de cada tipo
por ms e a organizao precisa de cinco dias de produo para produzir 400 peas. A
empresa trabalha 25 dias por ms. Portanto a empresa capaz de produzir 400x5= 2000
peas por ms. Nos primeiros 5 dias, a tornearia produz 400 de A, nos prximos 5 dias
de trabalho produzido 400 peas de B e assim sucessivamente, at que nos ltimos 5
dias produtivos do ms a empresa terminou o lote de 400 peas de E. Desta maneira so
realizados apenas 5 setups ( se cada setup demorar 20 minutos sero consumidos 1hora
e 40 minutos de setups). Entretanto, se o cliente solicitar os cinco tipos de produtos na
primeira semana a tornearia ter que se organizar para produzir lotes menores ( 80 peas
de cada tipo, por exemplo).
Para Graeml: Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel a ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos setups no ultrapasse a
capacidade disponvel Podem ser calculados pela seguinte frmula:


Onde:
LMi = lote mnimo de fabricao do produto i
Di = demanda do produto i no perodo
N= nmero de ciclos de fabricao. No exemplo acima, se produzirmos 80 peas sero
5 ciclos, pois 400/80=5.
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Pela anlise das equaes acima podemos inferir que:
1. Quanto menor for o tempo de preparao, mais ciclos podero ser feitos o que
implica em menores lotes de fabricao;

2. O nvel de estoque diretamente proporcional ao tamanho dos lotes de
fabricao. Em outras palavras, menores lotes significam estoques menores;

3. Apesar da reduo dos estoques o atendimento aos clientes melhora, pois
produzimos menos, porm repetidas vezes;

CONSIDERAES SOBRE A CAPACIDADE DE PRODUO NO LONGO
PRAZO

A grande maioria das empresas precisa determinar o tamanho de sua capacidade
produtiva em cada uma de suas instalaes. Um fabricante de autopeas, por exemplo,
possui unidades produtivas com capacidades individuais de 1000 unidades por semana.
Se operar com nveis de atividade inferior a 1000/semana, o custo mdio de produo
de cada produto aumentar em razo dos custos fixos serem cobertos por um menor
nmero de unidades fabricadas. Os custos totais de um sistema produtivo industrial
possuem elementos fixos (custos fixos, no dependentes da quantidade produzida) e
variveis (custos variveis so custos que se tem para cada unidade produzida). A soma
dos custos fixos e variveis abarca o custo total de qualquer nvel de output. Quando
dividimos o custo total pelo nvel de output temos o custo mdio de produo.

Pela anlise das curvas de custo unitrio para uma fabrica com diferentes capacidades
percebemos que:
Quando iniciamos uma atividade produtiva os custos fixos no so todos
incorridos de uma vez. Ao contrario, ocorrem em pontos de quebra de custos
fixos medida que o volume aumenta. Isso evidncia a quebra terica do
custo mdio.
Gerenciamento da Capacidade de Produo
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Brulio Wilker Silva consultor de gerenciamento. Tel. (31) 8767 - 0945 | BWS Consultoria
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Custos fixos no aumentam de maneira proporcional ao aumento da capacidade
(economia de escala). Os custos fixos de uma organizao de 1000 unidades so
menores que o dobro do de uma planta de 500 peas.
Os custos de capital de uma fbrica no aumentam proporcionalmente a sua
capacidade. mais fcil construir uma fbrica de 1000 unidades do que duas
fbricas de 500 unidades.
Podemos aumentar o nvel terico de capacidade de produo para alm da
capacidade da planta por meio do uso de horas extras o da contratao
temporria de pessoal.
Os custos de transporte podem ser maiores em operaes grandes (deseconomia
de escala). Por exemplo, se um fabricante fornecer a todo o mercado americano,
de uma fbrica em So Paulo, todos os insumos devero ser trazidos de diversos
pases para um nico local e todos os produtos enviados de l para toda a
Amrica.
Custos de complexidade so maiores quando a capacidade maior. Maiores so
os esforos de comunicao e coordenao necessrios para gerenciar a
operao produtiva.
Nas situaes em que a capacidade produtiva reduzida, as tentativas de aumento
de capacidade se deparam com gargalos do sistema. A teoria das restries estuda
como diagnosticar e eliminar gargalos balanceando o fluxo de produo.
Os aumentos na capacidade de produo pode levar uma operao do lucro ao
prejuzo. Cada incremento de capacidade tem como consequncia um ponto de
descontinuidade (quebra) de custos fixos, ou seja, um gasto a mais passa a ser
incorrido na operao.

As operaes apresentam baixa probabilidade de serem rentveis com volumes de
produo muito baixos. Se os preos forem maiores que os custos marginais, a
receita exceder os custos totais. Entretanto, o nvel de rentabilidade quanto o nvel
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de atividade igual a capacidade da operao pode no compensar os custos fixos
extras de um incremento na capacidade. Isso pode tornar a operao no rentvel.

Referncias
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