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MBA Desenvolvimento Avanado de Executivos

em Gesto de Pessoas
GESTO ESTRATGIA DE
PESSOAS
Carmen Pereira
carenat2005@globo.com
Esta apostila da Professora Denise Salles Doutora em Administrao
!" P#o$#ama da disci%lina
!"! Ementa
!esto de pessoas no conte"to organi#acional contempor$neo. % foco
estratgico da gesto de pessoas. Aspectos culturais das pol&ticas de '(.
Processos de moti)ao e liderana como ess*ncias da gesto. !esto por
compet*ncias. !erenciamento de talentos+ captao, seleo, a)aliao,
remunerao e treinamento.
!"& a#$a 'o#(#ia total) &* 'o#as+aula
!", O-.etivos
Analisar os principais desafios enfrentados pelas organi#a-es em um conte"to
de mudanas aceleradas e de forte competio.
'efletir sobre as transforma-es no mundo do trabal.o e seu impacto no
mercado de trabal.o e na sua /ualificao.
0onfigurar a dimenso estratgica dos recursos .umanos nas organi#a-es
contempor$neas.
1dentificar os no)os papis da gesto de pessoas.
'elacionar pol&ticas e pr2ticas de '( com a aplicao efica# das compet*ncias
dos colaboradores e com a obteno de resultados.
Gesto de Pessoas
3
!"/ onte0do %#o$#am(tico
!esto de pessoas no
conte"to organi#acional
contempor$neo
. As mudanas de paradigmas nos contextos organizacionais
. As novas vises sobre o mundo do trabalho e a gesto das
pessoas
. O desenvolvimento de novas tecnologias de gesto
% foco estratgico da
gesto de pessoas4
aspectos culturais das
pol&ticas de '(
. RH como parceiro estratgico na de!inio das pol"ticas e aes
de gesto de pessoas
. A relao entre o plane#amento estratgico organizacional e o
plane#amento de RH
. Os novos papis da gesto de pessoas
.A in!lu$ncia da cultura no comportamento organizacional.
Processos de liderana e
moti)ao como
ess*ncias da gesto
.%otivao e comprometimento
.A liderana e a conduo das e&uipes em prol dos ob#etivos
organizacionais
!esto por
compet*ncias.
!erenciamento de
talentos+ captao,
seleo, a)aliao,
remunerao e
treinamento
. A abordagem das compet$ncias e o !oco em resultados
. Acompanhamento' controles e avaliao da gesto de pessoas.
Os principais macroprocessos da gesto de pessoas
!"1 Metodolo$ia
O cu#so se#( desenvolvido %o# meio de ex%osio dialo$ada2 alte#nando+se com
exe#c3cios individuais2 exe#c3cios em $#u%o e de-ates2 vinculados 4s %#(ticas
o#$ani5acionais"
!"6 #it7#ios de avaliao
A a)aliao le)ar2 em considerao a /ualidade da participao e da contribuio dos
alunos nas ati)idades propostas em sala de aula. A nota final na
disciplina ser2 composta pelo somat5rio da nota de trabal.os a serem
reali#ados durante o per&odo das aulas.
!"8 Bi-lio$#a9ia #ecomendada
6177E80%9'7, 0laudia. Gesto contempor(nea de pessoas+ no)as pr2ticas, conceitos
tradicionais. Porto Alegre+ 6oo:man, 200;.
D97'A <oel.Sou#a. Gesto por compet$ncias+ um modelo a)anado para o
gerenciamento de pessoas. So Paulo+ !ente, 2003.
Gesto de Pessoas
2
E=A8S, Paul4 P901>, =ladimir4 7A89'E, 6etania. A gesto de pessoas no )rasil+
)irtudes e pecados capitais, estudos de casos. 'io de <aneiro+ 0ampus?Else)ier, 200@.
AA''AS, <ean Pierre. Administrao de Recursos Humanos+ do operacional ao
estratgico. So Paulo+ Butura, 2000.
7E1CE1'A, !. A.4 S1D=E1'A, A. 04 8E7%.4 0. P. dos S. 6.4 %D1=E1'A, !. A .
!esto Estratgica de Pessoas. 'io de <aneiro+ Editora B!=, 2005.
9D'10(, D. Recursos Humanos estratgicos+ no)as perspecti)as para os profissionais
de '(. So Paulo+ Butura, 2000.
u##iculum Resumido P#o9esso#
0armen Pereira Aestre em !esto de Sistemas e P5sEgraduada em Sise tema de
!esto da Fualidade 7otal, 6ac.arel em Administrao. Profissional de '( .2 mais de
2G anos, e"peri*ncias ad/uiridas na 0ocaE0ola, %i, SulAmricas Seguros, 0ondor
7ecnologia no letal, !rupo Sout., atualmente S5ciaEDiretora da '0 0onsultoria,
empresa de 0onsultoria %rgani#acional. Professora de graduao tecnol5gica e p5sE
graduao da 9nicarioca, 9BB, 9nigranrio e 9ni)ercidade. Aembro do 0onsel.o Biscal
da A6'( 8acional Associao 6rasileira de '(. Personal H Professional 0oac.ing
S60.
u##iculo da P#o9" Denise Salles
Denise Salles doutora em Administrao pela Escola 6rasileira de Administrao
PIblica e de Empresas da Bundao !etulio =argas, mestre em Administrao pela
9ni)ersidade Bederal Bluminense e especialista em Desen)ol)imento de 'ecursos
(umanos. Docente em cursos de graduao e p5sEgraduao. Psic5loga %rgani#acional.
0onsultora em !esto de Pessoas em organi#a-es pIblicas e pri)adas. A)aliadora de
trabal.os acad*micos.
Gesto de Pessoas
J
2
Turma 16
&" Int#oduo
Gesto de Pessoas
;
Gesto de Pessoas) o en9o:ue est#at7$ico
*enise +alles
As realidades organi#acionais )*m e"perimentando mudanas cada )e# mais
2geis. As organi#a-es necessitam adaptarEse, com maior )elocidade e efici*ncia, aos
)alores de efici*ncia, efic2cia e efeti)idade, necessitando, para tal, aperfeioar a gesto
dos seus ser)ios.
A gesto das pessoas, parceiras /ue so na consolidao e transformao das
estratgias em a-es e, conse/uentemente, na produo de ser)ios K sociedade, de)e
ser al)o de a-es respons2)eis e conscientes da import$ncia dessa empreitada. As
pessoas reali#aro a consecuo e a transformao de teorias em pr2ticas, de metas em
a-es, de planos em reali#a-es. Portanto, a 2rea de gesto de pessoas de)er2 en)idar
todos os esforos poss&)eis para adicionar )alor, por meio da administrao e do
desen)ol)imento, ao trabal.o das pessoas /ue colaboram para o alcance dos obLeti)os
organi#acionais.
% papel principal a ser desempen.ado pela gesto de pessoas se concentra no
aLuste de suas pr5prias estratgias, sua misso, seus )alores e pr2ticas K estratgia
organi#acional. Ao desempen.ar esse papel, seus atores tornamEse parceiros
estratgicos, au"iliando na garantia do sucesso e no aumento da capacidade da
organi#ao no alcance dos seus obLeti)os.
7radu#ir estratgias organi#acionais em pr2ticas de 'ecursos (umanos au"ilia a
organi#ao em tr*s sentidos+ adaptao Ks mudanas de)ida K reduo do tempo entre a
concepo e a e"ecuo da estratgia4 mel.or atendimento Ks necessidades do cliente,
por/ue suas estratgias de atendimento foram tradu#idas em pol&ticas e pr2ticas
espec&ficas4 mel.or desempen.o financeiro mediante a e"ecuo mais efica# de sua
estratgia.
Gesto de Pessoas
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O S;BSISTEMA DE GESTO DE PESSOAS
Assumindo o modelo de sistemas organi#acionais, a gesto de pessoas pode ser
considerada um de seus subsistemas.
De modo geral, o subsistema de !esto de Pessoas consiste de uma srie de
ati)idades com o fim espec&fico de alin.ar as necessidades de pessoal especiali#ado e
/ualificado e as possibilidades /ue o sistema permite, de)endo ser tomadas como bases
as decis-es estratgicas, os obLeti)os e as metas propostas pela organi#ao para o
dimensionamento de suas demandas, /ualitati)as e /uantitati)as. So ati)idades da 2rea
de !esto de Pessoas+
!< At#ai# e Inte$#a# Pessoas
A atrao, a captao e a seleo de pessoas inseremEse no sistema de gesto de
pessoas da organi#ao e relacionaEse com seus di)ersos subsistemas, da mesma forma
como ocorre com as demais fun-es de '(.
A captao de profissionais, anteriormente denominada de recrutamento,
depende de uma gama de fatores precedentes e gera impactos em di)ersas a-es
relacionadas K gesto de pessoas.
A atrao inclui os procedimentos utili#ados para agregar no)as pessoas ao
ambiente de trabal.o organi#acional. 7radicionalmente, para assegurar a pro)iso de
profissionais na organi#ao, .2 as fun-es de recrutamento, seleo e admisso.
&< =ocali5a# e Acom%an'a# as Pessoas na O#$ani5ao
A finalidade b2sica deste procedimento subsidiar as decis-es relati)as ao local
mais ade/uado para um determinado profissional, le)andoEse em considerao a
especificidade do cargo, sua especiali#ao, sua /ualificao e o obLeti)o do trabal.o.
Ba#em parte deste procedimento as ati)idades de orientao e acompan.amento
funcional, /ue incluem an2lise e descrio de cargos, locali#ao e orientao
profissional.
Gesto de Pessoas
M
,< Rete# Pessoas
So processos utili#ados para criar condi-es ambientais e psicol5gicas
satisfat5rias para as ati)idades profissionais, incluindo, entre outros, .igiene, segurana
e /ualidade de )ida no trabal.o.
9ma )e# integrado, tornaEse necess2rio criar mecanismos para moti)ar o
profissional a permanecer e a ser produti)o na organi#ao. 8esse momento, o conceito
de Ncontrato psicol5gicoO comea a fa#er sentido, mediado pelas rela-es de trabal.o
/ue poder2 culminar com a percepo de NpertencimentoO K empresa.
/< Desenvolve# Pessoas
So os procedimentos utili#ados para capacitar e incrementar o desen)ol)imento
profissional e pessoal. 1ncluem programas de desen)ol)imento e treinamento,
programas de mo)imenta-es internas, desen)ol)imento de carreira, a)aliao de
desempen.o e incenti)os por atuao e?ou produti)idade. Atualmente, sabeEse /ue, para
se obter bons resultados nas organi#a-es, no basta o ingresso de profissionais
/ualificados4 necess2rio, tambm, /ue eles desempen.em suas ati)idades de acordo
com as normas da organi#ao e se sintam satisfeitos com as condi-es de trabal.o. 1sso
inclui tambm recompensas, remunerao, benef&cios e ser)ios sociais.
1< Monito#a# Pessoas
So processos utili#ados para acompan.ar as ati)idades das pessoas e das
e/uipes de trabal.o em relao ao ambiente organi#acional e )erificar resultados,
)isando K mel.oria da /ualidade dos ser)ios prestados. 1ncluem banco de dados e
sistema de informa-es gerenciais.
OS PAPEIS DA >REA DE GESTO DE PESSOAS
Para criar )alor e obter mel.ores resultados, os profissionais da 2rea necessitam
focar as ati)idades mais na definio das metas e obLeti)os, os /uais garantem os
resultados do trabal.o. 0om os obLeti)os e as metas definidos, se podem estipular os
papis e as ati)idades de parceiros organi#acionais.
Gesto de Pessoas
@
A demonstrao es/uem2tica a seguir descre)e os papis principais /ue esses
profissionais de)em desempen.ar para con)erter sua parceria organi#acional em
realidade pr2tica.
De acordo com Da)e 9lric. P'ecursos (umanos Estratgicos, 2000Q, os
profissionais da 2rea de !esto de Pessoas podem desempen.ar os papis de parceiros
estratgicos, especialistas administrati)os, orientadores dos ser)idores e agentes de
mudana /uando+
FUTURO/FOCO ESTRATGICO
COTIDIANO/FOCO OPERACIONAL
PROCESSOS PESSOAL
Administrao de
Estratgias de
Recursos Humanos
Administrao da
Transformao e da
Mudana
Administrao da
Infra-estrutura de
Pessoal
Administrao das
Condies de
Traal!o de
Pessoal
Parceiros ,stratgicos
Atuam como parte integrante da e/uipe organi#acional.
Balam em nome das necessidades da organi#ao.
EngaLamEse no estabelecimento de prioridades organi#acionais.
Possuem um entendimento amplo e atuali#ado das ati)idades organi#acionais.
Gesto de Pessoas
R
,specialistas Administrativos
Participam da conduo de diretri#es, de planos e pol&ticas para a administrao
efeti)a do pessoal.
Agem como consultores em um campo de especialidade, apoiando outros
profissionais.
Assumem responsabilidades por mel.orias cont&nuas.
Aant*mEse atuali#ados em /uest-es e interesses da 2rea.
Orientadores dos -uncion.rios
Balam em fa)or das necessidades dos funcion2rios e das preocupa-es da
administrao /uanto Ks rela-es entre eles.
0on.ecem o corpo funcional e antecipam suas preocupa-es, necessidades e
/uest-es.
Esto acess&)eis ao pessoal.
7ornamEse e mant*mEse especialistas nas ferramentas e tcnicas para assistir os
funcion2rios nas preocupa-es relacionadas ao trabal.o.
Dotam os funcion2rios dos recursos de /ue necessitam para o alcance dos
obLeti)os organi#acionais.
Agentes de %udana
1nfluenciam e condu#em estratgias de mudana organi#acional em apoio Ks
estratgias organi#acionais.
Administram o andamento das fases necess2rias ao processo de mudana bem
sucedido.
Permanecem atuali#ados /uanto Ks ferramentas, tcnicas e pr2ticas de mudana.
Educam a organi#ao /uanto Ks tend*ncias da gesto de pessoas /ue afetam a
organi#ao.
Assim, transformar o Largo Nas pessoas so os maiores )alores das organi#a-esO
em pr2ticas alin.adas Ks estratgias organi#acionais de)e ser a meta de uma gesto
de pessoas moderna, capacitada nos fundamentos e nas tecnologias dessa 2rea to
comple"a+ o comportamento .umano nas organi#a-es.
Gesto de Pessoas
G
O ca%ital 'umano e a vanta$em com%etitiva das o#$ani5a?es) uma
:uesto est#at7$ica
*enise +alles
9m problemaEc.a)e da gesto estratgica nas organi#a-es consiste em
determinar como pode ser criada e mantida uma )antagem competiti)a /ue as
diferenciem das demais e /ue l.es permitam ter sustentabilidade ao longo do tempo.
Auitas an2lises t*m sido desen)ol)idas na busca de estratgias /ue sir)am para
desen)ol)er e proteger a )antagem competiti)a das organi#a-es4 no entanto, pouco
esforo tem sido feito no sentido de entender como as organi#a-es constroem tais
)antagens.
9ma dessas an2lises tem se baseado no car2ter econSmico. At o final do sculo
CC, a gesto estratgica se centra)a na busca da )antagem competiti)a por meio do
posicionamento no mercado, conforme argumentam 0astillo e Pastor P/A+0122O' %. A
+.3 PA+0OR' ,. %. A3 *irecci4n de recursos humanos3 5n en!o&ue estratgico. %adri6
%c Gra7 Hill' 899:;.
Dessa forma, o importante era descobrir a ade/uada combinao produtoE
mercado, L2 /ue a compet*ncia era entendida, basicamente, como uma NguerraO de
posio.
8os tempos atuais, dada grande rele)$ncia K obteno de Nati)os intang&)eisO,
sendo considerado um de seus mais importantes representantes, os recursos .umanos da
organi#ao. So eles /ue mel.or cumprem os critrios de a)aliao /ue indicam o
potencial para desen)ol)er e sustentar )antagens competiti)as.
Gesto de Pessoas
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8este sentido, cabe destacar o crescente interesse apresentado nos Iltimos anos
sobre o desen)ol)imento e a gesto do con.ecimento como fonte primeira da )antagem
competiti)a, entendendo /ue o mesmo um dos principais ati)os /ue as empresas
possuem. Este enfo/ue recon.ece /ue uma fonte importante de con.ecimento a
e"peri*ncia e o Nsaber fa#erO dos empregados, /ue de)e ser o foco de ateno da gesto
de recursos .umanos.
Estudos t*m sido feitos sobre o efeito /ue certas pr2ticas de recursos .umanos
t*m sobre os resultados organi#acionais e tem sido )erificado /ue o ati)o .umano
determinante para o alcance dos obLeti)os da organi#ao. Seguindo nesta lin.a,
percebeEse /ue o fundamento do conceito de capital .umano estratgico. Estudiosos
do assunto concordam sobre o fundamento estratgico do capital .umano, estando
impl&cito /ue a gesto de recursos .umanos, mesmo inserida em uma concepo
administrati)a tradicional, de nature#a estratgica.
A GESTO ESTRATGIA DE RE;RSOS @;MAAOS E A B;SA DA
EBIICAIA
T um ponto de concord$ncia, nos dias atuais, a )iso de /ue os sistemas de
recursos .umanos podem contribuir para a gerao de )antagens competiti)as
sustentadas, facilitando o desen)ol)imento de compet*ncias /ue so espec&ficas da
organi#ao, produ#indo comple"as rela-es sociais e estando inseridas na .ist5ria e na
cultura organi#acional. 7udo isso gera con.ecimento.
A gesto de recursos .umanos pode e"ercer uma forte influ*ncia no
desen)ol)imento das capacidades organi#acionais e, em conse/u*ncia, nos seus
resultados. 8o entanto, tais influ*ncias podem, tanto, serem positi)as /uanto negati)as.
Sero positi)as se facilitarem o desen)ol)imento das referidas capacidades4 sero
negati)as se as inibirem. A gesto de recursos .umanos agrega )alor aos resultados
organi#acionais na medida em /ue se preocupa com a efici*ncia. De acordo com essa
l5gica, )erificaEse a crescente import$ncia do capital .umano para as organi#a-es.
Segundo DaUler 111 P'e)ista H+% %anagement 5R setembroEoutubro 200MQ,
/uando se combina isso com o fato de /ue cada )e# mais empresas )*em sua .abilidade
Gesto de Pessoas
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em organi#ar e gerenciar capital .umano como uma c.a)e para o sucesso do neg5cio,
e"iste o potencial para o '( desempen.ar um papel importante no esforo de mel.orar
a efici*ncia organi#acional. Para isso, o '( no pode apenas se preocupar com /uest-es
administrati)as tem de se concentrar em /uest-es /ue afetam o modo como uma
empresa funciona em um n&)el muito fundamental e b2sico, ou seLa, no gerenciamento
do capital .umano. Esse papel de)e incluir a contratao, o treinamento, o
desen)ol)imento e o correto posicionamento das pessoas. Alm disto, precisa lidar de
maneira forte e decisi)a com /uest-es relati)as K estratgia da organi#ao, sua
estrutura e seus sistemas de trabal.o. Dessa forma, e se organi#ao possui o mix
correto de pessoas e sistemas, o '( pode influenciar no apenas as decis-es de desen.o
organi#acional como tambm as decis-es estratgicas.
A gesto de recursos .umanos no de)e preocuparEse somente com a
implementao, mas tambm com a elaborao da estratgia. E"istem duas 2reas de
formulao de estratgia em /ue o '( precisa ser ati)o+ a primeira est2 no
gerenciamento de todo o processo de criao de estratgia uma /uesto de
comportamento organi#acional /ue en)ol)e processos de comunicao, de desen.o
organi#acional e liderana. A segunda garantir /ue a estratgia reflita a)alia-es
realistas do capital .umano e"istente na organi#ao, do /ue poss&)el obter e como
estabelecer as compet*ncias e capacita-es organi#acionais necess2rias K e"ecuo de
suas estratgias.
Gesto de Pessoas
32
," Mate#ial com%lementa#) textos
,"! GESTO DE ARREIRAS) DI=EMAS E PERSPETIDAS
%O1+<+ )A2A++1A=O , 1+A),2 *, +> A--O=+O *A /O+0A?899@;
Ao longo dos Iltimos 20 anos, apro"imadamente, poucos temas t*m causado
tanto impacto dentro da 2rea de !esto de Pessoas /uanto o de carreiras. Seu
significado, seu alcance e suas repercuss-es ainda constituem obLetos de an2lise, tanto
no ambiente acad*mico como entre a/ueles /ue lidam com o tema no cotidiano
organi#acional. 0om tantas abordagens, nem sempre con)ergentes, a literatura acaba
por no oferecer um tratamento com )iso cr&tica das diferentes pr2ticas e tend*ncias
relacionadas com o tema.
A maior parte da produo cient&fica nacional nessa 2rea tenta replicar
internamente os preceitos contidos em material publicado no e"terior. 7ais estudos,
in)aria)elmente, partem de premissas nem sempre compat&)eis com a cultura e os
comportamentos obser)ados no cen2rio nacional. A implicao direta dessa pr2tica o
/uestionamento sobre a )alidade da aplicao dos resultados obtidos.
0onsiderando como dos mais comple"os de se caracteri#ar, o conceito de
carreira tem sofrido fortes transforma-es ao longo do tempo. 0oncep-es )oltadas
tanto para a 2rea de formao acad*mica ou carreiras profissionais, como tambm so
con.ecidas /uanto para as organi#a-es ou carreiras organi#acionais E, as carreiras
no mundo contempor$neo tendem a serem associadas K traLet5ria profissional de cada
indi)&duo, independentemente da 2rea de formao ou da organi#ao em /ue essa
traLet5ria se desen)ol)e. 8a )erdade, a carreira moderna transcende a pr5pria e"ist*ncia
de uma organi#ao. Atualmente, *nfase )em sendo dada tanto Ks carreiras liberais
como Ks relacionadas com o mercado informal. 8o 6rasil, consider2)el contingente de
trabal.adores desen)ol)e suas carreiras ocupando alguma funo dentro da cadeia
produti)a do setor informal. Em resumo, a carreira, no seu sentido moderno, encontraE
se em processo de descolamento tanto da 2rea de formao como das organi#a-es.
So inImeras as repercuss-es )erificadas a partir desse descolamento. Em
primeiro lugar, o /ue se )erifica .oLe nas organi#a-es uma certa inconsist*ncia entre
a 2rea de formao do profissional e sua 2rea de atuao. Sal)o em casos particulares,
para os /uais .2 a necessidade de con.ecimentos espec&ficos, profissionais de 2reas de
formao diferentes disputam as mesmas )agas em um mercado de trabal.o cada )e#
Gesto de Pessoas
3J
mais fle"&)el e multifuncional. Parte do problema pode ser creditada K falta de sintonia
entre a academia e as reais necessidades do mercado de trabal.o. 0urr&culos acad*micos
so delineados sem nen.um )&nculo com a pr2tica do cotidiano empresarial, fato /ue
acaba por des)iar o foco dos estudantes to logo conseguem o primeiro est2gio, /uando
transferem o l5cus do aprendi#ado da academia para as ati)idades desen)ol)idas na
organi#ao em /ue estagiam.
% descolamento das carreiras nas organi#a-es resultante dos processos
recentes de reduo dos postos de trabal.o corporati)os, tais como doUnsi#ing,
reengen.aria, terceiri#ao, fus-es, incorpora-es e outros do g*nero. 0omea uma era
de incerte#as, semel.ante Ks )erificadas nas grandes crises econSmicas de dimens-es
globais. Esta era culmina com a entrada em cena de uma no)a ordem nas rela-es de
trabal.o. Para escapar das obriga-es trabal.istas, as empresas passam a contratar moE
deEobra por meio do artif&cio da prestao de ser)ios, e)itando a contratao com
)&nculo empregat&cio. 8o s5 a fol.a de pagamento NemagreceO, como tambm os
processos demission2rios so facilitados, le)ando a &ndices de rotati)idade sem
precedentes.
E e"atamente essa rotati)idade a pea fundamental /ue acaba por gerar as
incerte#as nas rela-es entre empresa e profissional. Entretanto, se antes a incerte#a era
in)aria)elmente no sentido do trabal.ador para com a empresa, agora ela se manifesta
de parte a parte. % trabal.ador no tem perspecti)as claras /uanto ao seu
apro)eitamento e e)oluo na empresa, en/uanto esta no consegue, por )e#es, reter
a/ueles trabal.adores /ue se sobressaem. Surge, ento, um setor inusitado nas
organi#a-es+ 'eteno de 7alentos.
As rela-es empresaEtrabal.ador tornamEse cada )e# mais frias, interesseiras e
utilit2rias. 8o /ue isso seLa uma no)idade, afinal os mencionados processos /ue t*m
le)ado K eliminao de postos de trabal.o L2 caracteri#am bem tais predicados. A
diferena /ue o trabal.ador passa a retribuir na mesma moeda+ utili#ar a empresa
como fonte de aprendi#ado e con.ecimento profissional. 7erminadas as possibilidades
de a/uisio de no)os con.ecimentos, o indi)&duo procura outra fonte de aprendi#ado,
ou seLa, outra empresa onde possa ampliar o seu n&)el de con.ecimento e desen)ol)erE
se. A lealdade total K empresa, antes um fator diferencial entre os trabal.adores,
substitu&da por um comportamento predominantemente indi)idualista por parte dos
profissionais. !rande parte dessa transfer*ncia de)e ser creditada, toda)ia, K forma pela
/ual a gesto dos recursos .umanos feita, transferindo para o indi)&duo toda a
responsabilidade do seu crescimento na empresa.
% in)estimento na carreira, antes financiado pelas empresas, agora de)e ser feito
pela parte interessada+ o trabal.ador. Por esse processo, obser)aEse uma tend*ncia a se
)erificar uma eliti#ao no mercado de trabal.o, por/uanto pessoas sem condi-es de
in)estir nas suas carreiras, por meio de capacitao e /ualificao profissional, no
conseguem agregar )alor K sua traLet5ria profissional, ficando, assim, em des)antagem
competiti)a.
Gesto de Pessoas
3;
%utra pr2tica )erificada a partir das no)as rela-es de trabal.o contempor$neo
refereEse K diminuio dos postos de trabal.o com )&nculo empregat&cio e K adoo mais
fre/uente da contratao de moEdeEobra tempor2ria, conforme comentado
anteriormente. A preocupao com a empregabilidade, diante de tais circunst$ncias,
transformaEse na preocupao com a Ntrabal.abilidadeO, pois esta /ue )ai possibilitar
a remunerao para garantir a sobre)i)*ncia do cidado.
0omo conse/u*ncia, cabe ao trabal.ador arcar com a responsabilidade da
formao de sua poupana pre)idenci2ria a fim de fa#er frente Ks necessidades futuras.
De acordo com dados da Associao 8acional da Pre)id*ncia Pri)ada PA8APPQ, o
)olume de recursos depositados em pre)id*ncia pri)ada )em aumentando a ta"as
crescentes nos Iltimos anos. 8o se sabe, porm, se esse aumento efeito de um
mo)imento decorrente de dep5sitos dos trabal.adores seniores, )isando a complementar
os )encimentos para /uando c.egar a .ora de aposentarEse, ou se moti)ado pelos
incenti)os fiscais, ou se resultante da poupana da/ueles /ue trabal.am como
profissionais liberais, como seria de se esperar. 0omo no .2 registro das causas
efeti)as da/uele aumento, fica o alerta da import$ncia da instituio da poupana boa
para os poss&)eis dias ruins.
Gesto de Pessoas
35
,"& E;AATO DA=EM AS PESSOASF
0,A0O ,A0RAB*O , A*AP0A*O *O 21CRO DA ORGA=1EAFGO POR 0R>+ *O
,+P,2HOH
FELA MOSCOVICI
,*10ORA IO+< O2J%P1O K 899L
7udo neste mundo tem seu )alor. %bLetos, pessoas, situa-es podem ter )alor
intr&nseco, e"tr&nseco, relati)o, tempor2rio, duradouro...Fual o )alor de cada itemV
0omo e"pressar )alor de cada coisaV
Fual o significado de )alor concreto, )alor abstrato, )alor cultural, moral,
e"istencial, escala de )aloresV Fue seria de nossa )ida sem o bali#amento dos )aloresV
0omo )i)er com os outros sem compartil.ar )aloresV E como conciliar )alores
diferentes ou di)ergentesV
8a fam&lia, no trabal.o, na sociedade, no la#er os )alores atuantes moldam
atitudes e comportamentos, norteiam e condicionam rela-es entre as pessoas e as
ati)idades.
%bLetos ad/uirem )alor por sua utilidade4 tambm pelo material de /ue so
feitos e pela /ualidade ou marca /ue ostentam. Em nosso cotidiano, as m2/uinas so
muito )alori#adas, principalmente pela )elocidade e preciso no desempen.o. T comum
comparar o )alor dos obLetos. =alores concretos so atribu&dos aos componentes
materiais da organi#ao. % somat5rio desses )alores representa o seu patrimSnio.
Aas uma organi#ao no se comp-e apenas de bens materiais. Ela possui
outros bens no materiais /ue integram seu patrimSnio l&/uido. A marca, a imagem
social, o conceito no mercado, na sociedade, pela /ualidade de seus produtos ou
ser)ios, t*m tambm seu )alor. A contabilidade tornaEse comple"a /uando se
contemplam bens no materiais.
E as pessoas, o /ue representam neste acer)o material e no materialV Fual a sua
)erdadeira contribuio para acrescentar )alor K organi#aoV Assim como os recursos
materiais constam na contabilidade con)encional como Nati)oO e Npassi)oO, a fora de
trabal.o, /ue igualmente representa capital, poderia ser tambm distribu&da nesses dois
conLuntos. SaIde, con.ecimentos, .abilidades, atitudes, moti)ao, criati)idade,
adaptabilidade, capacidade de resoluo de problemas fariam parte do ati)o
organi#acional. Por outro lado, ger*ncia deficiente ou inade/uada, ignor$ncia,
incompet*ncia, fadiga, estresse, frustrao, insatisfao, condi-es incon)enientes de
trabal.o, desinteresse, alienao seriam elementos do passi)o deste capital.
=ale lembrar /ue 'ensis Di:ert P3GM@Q, um dos pioneiros a abordar a
problem2tica do )alor do sistema .umano na organi#ao, .a)ia elaborado uma
Gesto de Pessoas
3M
proposta bastante original /ue denominou N0ontabilidade de recursos .umanosO.
Embora se afirmasse, L2 na/uela poca, /ue as pessoas eram a parte mais importante e
nobre da organi#ao, a administrao tradicional ainda as considera)a como NcustosO,
/ue tra#iam problemas financeiros. A idia ino)adora era tratar as pessoas como
Nati)osO na contabilidade formal da empresa. Fuantificar o )alor de cada empregado
para a organi#ao e administrar essa conta passaria a ser prioridade na gesto
empresarial.
0ontudo, como a teoria na pr2tica diferente, permanecemos ainda .oLe sem
saber muito bem como a)aliar e lidar efeti)amente com o elemento .umano no
ambiente de trabal.o. Apesar de tantos recursos, instrumentos, programas sofisticados
de nomes ou siglas esotricas imponentes /ue at produ#em indicadores numricos
importantes, todos se re)elam incapa#es de e"pressar a imensa )ariedade de )alor das
pessoas na organi#ao.
Desem%en'os di9e#enciados %o# natu#e5a
0ada um precisa ter as compet*ncias re/ueridas para a sua funo. A
/ualificao do empregado essencial para a reali#ao bemEsucedida das tarefas. %
processo seleti)o bem feito assegura esta condio b2sica4 o treinamento amplia e
aperfeioa a capacitao. 7odos parecem concordar com estas afirma-es 5b)ias.
% /ue tra# dI)idas ou surpresas, porm, so os e)entos do diaEaEdia. PerguntaE
se+ mesmo se cada funcion2rio est2 capacitado para a funo, tero todos o desempen.o
esperado, ou seLa, o mesmo )alor para os resultados da organi#aoV A e"peri*ncia
mostra /ue no. (2 outros aspectos /ue influem no desempen.o dos empregados, a
comear pela e"peri*ncia.
Fuando se obser)a e se compara o desempen.o dos funcion2rios mais
e"perientes com o dos menos e"perientes, a diferena ineg2)el .2 um Nalgo maisO
/ue est2 alm da capacitao espec&fica.
Aas no s5 a e"peri*ncia conta alm da compet*ncia. =2rios fatores dif&ceis de
arrolar, recon.ecer e dispor em categorias, desafiam os estudiosos e especialistas em
produ#ir es/uemas abrangentes de classificao das )ari2)eis de desempen.o
profissional.
A moti)ao, por e"emplo, considerada de grande import$ncia na teoria e nos
discursos, tem sido fre/uentemente relegada na pr2tica, apesar de ser um dos fatores
mais influentes no desempen.o do trabal.ador.
Fuando .2 interesse para as tarefas, tudo se fa# mel.or. 8o basta saber fa#er,
preciso /uerer fa#er. 9m trabal.ador competente, e at com e"peri*ncia, no
apresentar2 necessariamente o mel.or desempen.o. A moti)ao um diferencial do
sucesso.
A /uesto da moti)ao em geral, e no trabal.o em especial, comple"a e
enganosa. As pes/uisas sobre o assunto so inImeras, porm as conclus-es ainda
Gesto de Pessoas
3@
suscitam dI)idas e contro)rsias. 7eorias e mais teorias moti)acionais abordam $ngulos
di)ersos e c.egam a resultados di)ergentes, aumentando a perple"idade e o desamparo
de gerentes, e"ecuti)os e empres2rios /uanto K possibilidade de aplicao acertada para
obter resultados concretos.
Desde o ad)ento da administrao cient&fica at a atualidade, conceitos e
preceitos se sucedem sem, contudo, oferecer uma base segura para lidar com o
problema da moti)ao dos funcion2rios. Desde simples obser)a-es emp&ricas at
rebuscados procedimentos supostamente cient&ficos, tudo tem mostrado resultados
desanimadores na pr2tica.
Bico ou #ealidadeF
% .omem continua utili#ando pensamento m2gico, rituais )erbais e
comportamentais e supersti-es milenares para conseguir lidar com suas emo-es e
resol)er problemas no cotidiano. Fuando acreditamos /ue a moti)ao de )2rias
pessoas seLa a mesma em relao a certas situa-es, e adotamos pr2ticas decorrentes
desta crena, estamos incorrendo em e/u&)oco similar.
As pessoas no so m2/uinas de desempen.o programado e pre)is&)el dentro de
suas especifica-es tcnicas. A moti)ao )ariada, indi)idual, e direciona a energia de
forma personali#ada, tornando diferente o desempen.o de empregados com capacitao
e e"peri*ncia bastante semel.antes. % tempo outra )ari2)el obscura, ainda pouco
enfati#ada nos estudos de moti)ao.
Sabemos /ue a no)idade estimula a imaginao, energi#a a pessoa, incrementa a
moti)ao. A repetio cont&nua das ati)idades tra# monotonia, desinteresse, diminui a
moti)ao. A perspecti)a temporal do futuro tambm influencia a moti)ao no
presente. %l.ar o curto pra#o bem diferente de ol.ar o longo pra#o. A moti)ao do
tempo presente no se confunde com a do tempo futuro. A energi#ao para uma tarefa
imediata pass&)el de maior controle ambiental, en/uanto a perspecti)a ampla de )ida
mobili#a e mantm, internamente, energia constante /ue assegura perse)erana na
reali#ao de proLetos e"istenciais.
Fuanto )ale ter pessoas moti)adas, realmente interessadas no trabal.o, /ue
N)estem a camisaO da organi#ao, /ue so confi2)eis em /ual/uer circunst$ncia pela
dedicao e lealdade K empresaV
A cultura organi#acional constitui um dos mais fortes condicionadores do
desempen.o profissional, pois saber e /uerer fa#er nem sempre andam Luntos4 .2 outros
itens ambientais /ue facilitam, ou no, a .armoni#ao entre con.ecimento e ao
produti)a. A filosofia organi#acional predominante determina a modalidade de gesto
dos recursos .umanos.
A ger*ncia pode estar mais )oltada para resultados no curto pra#o
negligenciando, em longo pra#o, a )iso estratgica. Se a preocupao maior consiste
em produ#ir mais e mel.or para )encer a competio, a e"ecuo eficiente das tarefas
pre)alece no estilo de liderana. Se, entretanto, )alores .uman&sticos fa#em parte da
cultura organi#acional, o estilo de liderana pode )oltarEse tambm para o
Gesto de Pessoas
3R
desen)ol)imento do ser .umano dentro do ambiente de trabal.o. 1sto significa ateno,
cuidado e respeito pelos funcion2rios como pessoas. Significa pro)er condi-es
mel.ores, mais ade/uadas de trabal.o. Significa ter confiana no empregado, em sua
capacidade de agir e de escol.er as modalidades de e"ecuo das tarefas, em sua
responsabilidade total. Significa encoraLar sua criati)idade ou)indo suas idias e
son.os e acreditar em sua intuio. Significa descobrir o potencial de cada
empregado, no apenas falar sobre o apro)eitamento de atributos latentes.Arrolar esses
itens no perfil ideal de liderana f2cil e simples, bonito e elegante, moderno e
a)anado, em teoria.
8a pr2tica, entretanto, uma indagao crucial persiste como um desafio+ at /ue
ponto a liderana .uman&stica )erdadeiramente aplicada /uando se tem pressa, /uando
o imediatismo predomina em meio a press-es competiti)as globali#antesV
8o obstante o con.ecimento /ue se tem deste fato, o Lusto recon.ecimento da
moti)ao, dedicao e lealdade aparece mais nos discursos do /ue nas pr2ticas
organi#acionais. As recompensas so raramente atribu&das a fatores subLeti)os, de dif&cil
a)aliao e considerados de cun.o abstrato. PerdemEse ento possibilidades preciosas
de incluir e consolidar, na cultura organi#acional, o )alor da moti)ao das pessoas
como fator concreto de diferenciao nos processos produti)os, na /ualidade e
competiti)idade da organi#ao como um todo.
Empres2rios, gerentes, profissionais de '(, se /uei"am, com fre/W*ncia, do
desinteresse, da apatia, da fraca moti)ao dos funcion2rios e buscam, ansiosos, no)as
tecnologias para despertar e manter a moti)ao no n&)el operacional. 7eorias e
procedimentos so importados e aplicados apressadamente sem uma an2lise cr&tica de
sua ade/uao K cultura organi#acional, Ks pessoas, ao momento da organi#ao e ao
conte"to conLuntural.
8o de admirar, portanto, o desapontamento pelos resultados med&ocres da
aplicao de princ&pios tidos como certos para incrementar a moti)ao das pessoas no
trabal.o.
E o problema da moti)ao permanece insolI)el, pelo menos no curto pra#o,
malgrado tudo o /ue tem sido feito, teori#ado, e"perimentado e proclamado por parte de
especialistas e praticantes.
O ca%ital 'umano
Fuando tanto se apregoa e enfati#a a import$ncia de recursos .umanos
/ualificados para a organi#ao competiti)a, parado"al )erificar como no se
apro)eita de)idamente o talento .umano e"istente nas empresas. (2 desperd&cio
generali#ado, apesar de discursos e mais discursos sobre a otimi#ao de recursos,
tecnologia de Fualidade, conceitos e tcnicas de ger*ncia do 0apital (umano e !esto
do 0on.ecimento.
Gesto de Pessoas
3G
Se perguntarmos a cada funcion2rio se ele est2 rendendo de acordo com sua real
capacidade, a resposta mais fre/uente costuma ser+ 8X%. E o desempen.o, ob)iamente,
fica a/um do /ue poderia ser, com preLu&#o para o funcion2rio e a organi#ao.
De /ue depende a utili#ao plena das compet*ncias indi)iduaisV Por /ue as
pessoas no rendem o /ue poderiam renderV A resposta no simples nem linear.
% recon.ecimento da e"ist*ncia deste tipo de perple"idade )em crescendo com
as pes/uisas e orienta-es tcnicas de renomados especialistas. A *nfase de Peter
Druc:er P3GGGQ sobre a liderana de pessoas, e principalmente de trabal.adores
intelectuais, )em de longa data em suas obras sobre a ci*ncia da Administrao
contempor$nea.
A transformao da sociedade p5sEindustrial em sociedade do con.ecimento
re/uer transforma-es e/ui)alentes nos modelos de ger*ncia, na )iso estratgica de
neg5cios, na mentalidade dos dirigentes. A procura maior tende a ser por )antagem
competiti)a em mdio e em longo pra#o, e no apenas por resultados concretos mais
)olumosos no curto pra#o. % )alor patrimonial da organi#ao no assegura ri/ue#a
duradoura. =alores no concretos passam a ser considerados como outra espcie de
capital e"istente na organi#ao.
% capital .umano um ati)o real e potencial, ainda no gerido nem apro)eitado
total e ade/uadamente. As pessoas possuem intelig*ncia, con.ecimentos, compet*ncias,
e"peri*ncia e emo-es. Se a organi#ao s5 se preocupa e ocupa com as /ualifica-es
profissionais cogniti)as e sens5rioEmotoras ade/uadas Ks tarefas, no sentido de bem
reali#aElas no momento, estar2 desperdiando uma boa parte do seu capital .umano,
estar2 negligenciando a import$ncia dos componentes emocionais. A gesto, tanto do
capital intelectual /uanto do capital emocional, ainda carece de maior compreenso e de
.abilidades espec&ficas para tal.
1mpro)isao e empirismo no substituem uma s5lida base conceitual, tcnica,
ideol5gica e tica. Embora muitos fatos e princ&pios seLam compreendidos e di)ulgados,
sua aplicao ainda est2 longe de ser acertada. B5rmulas e discursos normati)os no
produ#em efeitos por si s5s. T preciso mais do /ue compreenso cogniti)a e
compet*ncia tcnica para lidar bem com pessoas.
Auitas organi#a-es permanecem negligenciando seus elementos mais )aliosos
nesta era da informao, sem saber usar o con.ecimento como recurso estratgico
priorit2rio e como um ati)o to )alioso /uanto os outros ati)os de ordem financeira.
0ontinuam a gerir seguindo o modelo das )el.as empresas industriais, muito atentas aos
componentes f&sicos e financeiros, tratando os recursos .umanos de forma tradicional,
como itens descart2)eis, de substituio semel.ante K das m2/uinas. % autor aborda os
problemas da gesto do capital intelectual de forma ampla na empresa em seus tr*s
aspectos principais+ o .umano, o estrutural e o do cliente.
% capital emocional tem sido bastante descuidado no mundo organi#acional.
Emo-es e sentimentos ainda so ignorados ou menospre#ados como se fossem
)ari2)eis menos importantes e menos decisi)as na din$mica da organi#ao. Sua
influ*ncia sobre os resultados do trabal.o no tem recebido a ateno /ue dedicada a
outros aspectos organi#acionais. Fuase sempre emo-es e sentimentos so considerados
elementos negati)os, /ue precisam ficar fora das ati)idades produti)as. T comum ou)ir
Gesto de Pessoas
20
a ad)ert*ncia+ NSeLamos obLeti)os, dei"emos as emo-es de fora, elas atrapal.am o
trabal.o srioOY 0omo se isto fosse poss&)el e f2cil...
A /ual/uer momento, em /ual/uer situao, nossas emo-es fa#em parte
inerente de nossa psi/ue, e determinam a modalidade de interao com o ambiente
f&sico e .umano. % descaso ou a inabilidade ao gerir este tipo de capital tem custado
caro Ks empresas e K sociedade em geral. A bai"a compet*ncia emocional tende a gerar e
agra)ar problemas de todo tipo em todos os setores sociais.
0om a grande repercusso decorrente da di)ulgao do conceito de intelig*ncia
emocional e de obras afins publicadas, era de esperar /ue as organi#a-es passassem a
cuidar mais deste aspecto. %s resultados pr2ticos, no entanto, no correspondem ainda
ao alarde pro)ocado. Parece /ue a nomenclatura ficou sendo a parte mais importante,
insinuando no)o modismo no campo da administrao contempor$nea. Saber da
e"ist*ncia do conceito de intelig*ncia emocional, con.ec*Elo, falar sobre ele e usar
termos correlatos podem dar a sensao de /ue algo est2 sendo feito nesse sentido.
Pala)ras, porm, no substituem a-es. % desen)ol)imento da intelig*ncia
emocional, /ue resulta em compet*ncia emocional, e"ige compreenso, planeLamento
cuidadoso e liderana efeti)a para sua utili#ao plena como ati)o real da organi#ao.
A compet*ncia emocional /ue se multiplica nas e atra)s das pessoas constitui um
patrimSnio )alioso /ue dota a cultura organi#acional de condi-es positi)as para a
produti)idade em situao normal, e para a resoluo de problemas em situa-es
impre)istas e crises.
A gesto ade/uada do capital emocional completa e integra a do capital
intelectual, criando condi-es fa)or2)eis ao crescimento pessoal e coleti)o e ao
estabelecimento de um clima sadio de trabal.o, colaborao e sinergia de esforos.
Gesto de Pessoas
23
,", A B=EGIBI=IHAIO DO TRABA=@O
0,A0O ,A0RAB*O *O AR01GO DO %5=*O *O 0RA)A2HO ,% 0RA=+1FGOH'
*, G12=,1 %O5RGO 0,1A,1RA
Para um mel.or entendimento sobre a transio da gesto burocr2tica para a
estratgica, preciso /ue se ten.a presente como pano de fundo o conte"to mais amplo
em /ue atuam as empresas, /ue o no)o mundo de neg5cios.
8esse no)o mundo, as organi#a-es atuam na sociedade do con.ecimento, onde
o trabal.o tende a ser, cada )e# mais, de nature#a intelectual, onde o con.ecimento
agrega )alor aos di)ersos integrantes da cadeia produti)a das empresas, constituindoEse
numa forte )antagem competiti)a. 0ompete mais /uem sabe mais.
As empresas atuam na sociedade da informao, /ue proporciona uma rede
mundial de gesto, permitindo /ue decis-es empresariais, independentemente das
dist$ncias geogr2ficas, possam ser tomadas de forma interati)a e em tempo real.
8essa sociedade, cresce o nImero de neg5cios )irtuais, aumentando
significati)amente a fle"ibilidade do trabal.o e a mobilidade dos empregados, com a
adoo de escrit5rios e e/uipes )irtuais e o teletrabal.o.
As empresas atuam no mundo da .ipercompetiti)idade decorrente do
acirramento da globali#ao, com implica-es na multinacionali#ao de empresas
brasileiras, na pri)ati#ao e, .oLe, na fle"ibili#ao de monop5lios. Este conte"to tem
implica-es nas estratgias competiti)as das empresas, dentre as /uais se destaca a de
/ue pessoas competentes, moti)adas e comprometidas com a misso da empresa e
orientadas para os clientes e resultados constituem um forte diferencial competiti)o.
T no conte"to desse no)o uni)erso empresarial /ue surge o mundo do trabal.o
em transio com as caracter&sticas a seguir apresentadas+

#escente convivJncia do em%#e$o cl(ssico com um novo ti%o de em%#e$o"
% emprego cl2ssico normalmente considerado como a/uele em /ue o
empregado trabal.a para um Inico empregador, nas depend*ncias do
empregador, em tempo integral e por pra#o indeterminado. 8este tipo de
emprego, trabal.o necessariamente sinSnimo de emprego.
% emprego cl2ssico, embora continue e tenda a continuar nas
organi#a-es, comea a con)i)er com uma no)a modalidade de emprego
caracteri#ado pela possibilidade de se trabal.ar para mais de um
empregador, fora das suas depend*ncias, em regime parcial e tempor2rio.
8esse tipo de emprego, trabal.o no mais necessariamente sinSnimo de
Gesto de Pessoas
22
emprego, em sua forma cl2ssica. 8o de)e, no entanto, ser considerado,
necessariamente, como trabal.o informal, sem proteo legal e social.
G#adual descon9i$u#ao do ca#$o em sua 9o#ma t#adicional
% cargo em sua forma tradicional, limitado a um conLunto de tarefas
espec&ficas e detal.adamente prescritas, )em sendo substitu&do por uma
no)a forma alternati)a, em /ue passa a ser uma classificao genrica,
com a definio de sua misso, incluindo ao lado de tarefas espec&ficas e
permanentes, tarefas transit5rias e di)ersificadas, desempen.adas numa
perspecti)a de interdepend*ncia, interdisciplinaridade e
multifuncionalidade.
A caracter&stica essencial desse no)o tipo de cargo /ue ele enseLa a
possibilidade de as empresas disporem de maior fle"ibilidade na
alocao das pessoas nos diferentes trabal.os e a oportunidade de os
empregados encontrarem mel.ores condi-es de progresso funcional e
profissional.
Base tecnolK$ica mais so9isticada
Essa caracter&stica le)a K e"tino de cargos menos /ualificados e
criao de cargos /ue e"igem maiores /ualifica-es.
So con.ecidos os e"emplos de e"tino de cargos decorrentes do
impacto tecnol5gico, destacandoEse+ cai"a, linotipista, operador de tele",
radiotelegrafista, datil5grafo e outros.
Em certos setores econSmicos, a e"tino )ai alm do cargo para redu#ir
sensi)elmente toda uma categoria, como o caso dos banc2rios, em /ue
o emprego encol.eu 50Z, no per&odo de 3GRM a 3GGM.
Em conse/W*ncia da e"tino de cargos menos /ualificados e da criao
de cargos com maiores /ualifica-es, algumas empresas passam a
enfrentar o problema de no encontrarem no mercado de trabal.o
candidatos /ualificados para determinados cargos.
Mi$#ao do Em%#e$o
Este um fenSmeno decorrente da globali#ao econSmica /ue,
gradati)amente, se insere no mercado de trabal.o brasileiro.
Pastore, em artigo sobre a migrao dos empregos, disponibili#ado no
s&tio !tt"#$$$, destaca /ue, no panorama internacional, a migrao do
emprego intensificouEse a partir dos anos M0, com empresas americanas
deslocandoEse para o <apo4 nos anos @0, essas empresas sa&ram do <apo
Gesto de Pessoas
2J
e in)adiram os 7igres Asi2ticos4 e nos anos G0 migraram para Bilipinas,
1ndonsia, Aal2sias, 6anglades., leste europeu e outras regi-es.
Paralelamente a esse tipo de migrao de emprego decorrente do
deslocamento das empresas, Pastore ressalta /ue, nos nossos dias, surge
um no)o tipo de migrao, em /ue as empresas permanecem nos pa&ses
onde esto e os empregos migram.0omo e"emplo t&pico dessa migrao
ele aponta, dentre outros, o caso de centenas de radiologistas /ue,
trabal.ando na [ndia, interpretam diariamente testes de resson$ncia
magntica reali#ados em .ospital locali#ado em Aassac.ussets nos
Estados 9nidos.
8o 6rasil, tem ocorrido migrao de empregos, principalmente do
primeiro tipo comentado. So e"emplos significati)os os casos das
montadoras de autom5)eis e das indIstrias de calados e )estu2rios.
AODAS BORMAS DE B=EGIBI=IHAIO DO TRABA=@O
Essas formas compreendem tr*s categorias+
!< Euanto 4 o#$ani5ao do t#a-al'o
E:ui%e Inte#disci%lina#
7radicionalmente, o trabal.o em e/uipe reali#ado por e/uipes constitu&das segundo
uma orientao unidisciplinar, ou seLa, por pessoas com a mesma formao ou do
mesmo campo de con.ecimento. 0om essas caracter&sticas ela aborda os problemas K
lu# de uma Inica disciplina, o /ue le)a na maioria das )e#es a uma soluo setorial dos
problemas.
0ontrariamente, a e/uipe interdisciplinar integrada por pessoas de diferentes
forma-es. Em outras pala)ras, a e/uipe passa a ser constitu&da por pessoas com
sensibilidade para atuar, integrando con.ecimentos, tecnologias e pr2ticas do seu campo
profissional com outras 2reas do con.ecimento na busca da efici*ncia e da efic2cia do
trabal.o. 8essas condi-es, a e/uipe interdisciplinar aborda os problemas com uma
)iso integrada dos di)ersos campos do saber, procurando alcanar a soluo global
para os problemas.
a#$o com%a#til'ado
Esta uma forma de organi#ao do trabal.o, em /ue dois empregados partil.am em
Lornada parcial, no /ue antes era um cargo de tempo integral. Ela surgiu como um
mecanismo )olunt2rio em /ue os empregados prop-em K empresa a partil.a do cargo,
para resol)er problemas pessoais, ligados a encargos familiares ou a fre/W*ncia a
institui-es educacionais. 8esse tipo de organi#ao do trabal.o, a partil.a pode ser
feita no dia, di)idindo a Lornada pelos dois empregados, por semana, di)idindo a
durao semanal em dias, ou alternando semanas inteiras.
Gesto de Pessoas
2;
% sal2rio e os benef&cios so di)ididos entre os ocupantes do cargo, proporcionalmente
ao nImero de .oras trabal.adas. 8o 6rasil, no se tem not&cia da aplicao do cargo
compartil.ado. Seu uso, no entanto, crescente na Europa e E9A.
Tele+t#a-al'o
% teleEtrabal.o tem sido conceituado como uma situao em /ue uma pessoa
desempen.a o trabal.o a dist$ncia do empregador ou do cliente para o /ual o trabal.o
est2 sendo desempen.ado, com a utili#ao de ferramentas de inform2tica e
telecomunica-es.
0on/uanto o tipo mais con.ecido seLa o trabal.o em casa, Alberto 7rope, em seu li)ro
%rgani#ao =irtual, aponta outras modalidades+
o % teleEtrabal.o pendular+ o funcion2rio trabal.a alguns dias em sua
resid*ncia e outros na sede da empresa.
o % escrit5rio de )i#in.ana+ centros de trabal.o oferecidos a
funcion2rios de outras empresas /ue moram na pro"imidade.
o % trabal.o nSmade+ o funcion2rio itinerante, tais como os
funcion2rios do setor comercial.
o Escrit5rios satlites+ escrit5rios permanentes da pr5pria organi#ao e
/ue tratam de ati)idades administrati)as ou especiali#adas fora da sua
sede central.
\l)aro Aelo em artigo intitulado N7eleEtrabal.o e a realidade )irtualO, disponibili#ado
no site+ UUU.geranegocio.com.6r?teletrabal.o?p2ginas,publica-es, indica /ue, nos
E9A, cerca de ;@ mil.-es de pessoas trabal.am no regime de teleEtrabal.o e no 6rasil,
M mil.-es de empregados L2 utili#am este regime.
Multi9uncionalidade
%s cargos estreitos, estruturados com base no princ&pio da especiali#ao de tarefas,
com descri-es e"cessi)amente detal.adas durante muito tempo limitou o empregado a
uma 2rea restrita de atuao. A conse/W*ncia natural dessa situao foi a
unifuncionalidade, ou seLa, o desempen.o de uma Inica funo.
A crescente )elocidade das mudanas tecnol5gicas, a constatao do desperd&cio das
compet*ncias e .abilidades dos empregados na situao trabal.o e a necessidade da
otimi#ao dos custos le)aram a /ue empregados passassem a romper as barreiras
r&gidas do cargo, desempen.ando fun-es di)ersificadas e de outras 2reas,
principalmente de 2reas correlatas. 7al situao le)ou, gradualmente, a
multifuncionalidade, condio em /ue os empregados com as compet*ncias
correspondentes passaram a e"ercer mais de uma funo.
Gesto de Pessoas
25
T importante ressaltar /ue a multifuncionalidade implica o desempen.o de fun-es
di)ersas, em toda sua plenitude e com o mesmo n&)el de profici*ncia.
8o pode, assim, ser confundida com situa-es em /ue o empregado detm o dom&nio
completo de uma funo e desempen.a outras, e)entualmente, em car2ter
complementar ou em substituio espor2dica, o /ue na linguagem popular representa o
N/uebraEgal.oO.
8o mundo inteiro com )aria-es do grau de intensidade, as empresas t*m utili#ado essa
forma de organi#ao do trabal.o.
&< Euanto 4 du#ao do t#a-al'o
@o#(#io 9lex3vel
Esta uma das formas mais utili#adas. Em sua ess*ncia, consiste na faculdade de os
empregados fle"ibili#arem a durao de trabal.o di2ria no in&cio e no final do
e"pediente, ou ainda no inter)alo do almoo. Para essa fle"ibili#ao, as empresas
estabelecem nIcleos, como por e"emplo, de R Ks 30 .oras para a entrada e de 3@ Ks 3G
.oras na sa&da. Bunciona como um sistema de crdito e dbito, cuLo balano pode ser
fec.ado, tendo por refer*ncia o nImero de .oras estabelecido para a semana ou para o
m*s.
Banco de @o#as)

Sistema em /ue a durao do trabal.o )aria, em determinado per&odo, em funo da
demanda da produo das empresas. 8os casos de alta demanda, a Lornada de trabal.o
aumenta e aos empregados atribu&do um crdito de .oras correspondente K maior
Lornada. 8os casos de bai"a procura, o crdito compensado pela reduo da Lornada
ou pela concesso de folgas em nImero de .oras correspondentes Ks creditadas.
8o 6rasil, as .oras trabal.adas a mais no podem e"ceder de duas .oras di2rias e o
per&odo m2"imo para compensao das .oras de um ano. So apontadas como
)antagens do 6anco de (oras+
A manuteno de empregos na poca de bai"a demanda4
A reduo do nImero de .oras e"tras4
A mel.oria da /ualidade de )ida, pela concesso das folgas.
Lo#nada %a#cial)
Situao em /ue o empregado trabal.a um determinado nImero de .oras, abai"o da
durao semanal normal do trabal.o no pa&s. % limite m2"imo de .oras semanais para
caracteri#ar a Lornada parcial )aria de pa&s para pa&s. Assim, na Aleman.a o limite de
JR .oras4 no 'eino 9nido, de J0 .oras e no 6rasil de J5 .oras.
,< Euanto 4 cont#atao
Gesto de Pessoas
2M
Essas formas, representadas principalmente pelo trabal.o tempor2rio, pelo trabal.o
terceiri#ado e pela prestao de ser)ios atra)s de cooperati)as de trabal.o, t*m sido
amplamente discutidas na teoria e na pr2tica da !esto de Pessoas, em geral e no campo
das 'ela-es do 7rabal.o, em particular, face K sua posio em relao ao contrato
permanente, considerado a relao ideal de emprego.
As discuss-es t*m se concentrado em torno de duas posi-es+
A primeira, /ue aborda a precariedade dessas formas de contratao4
A segunda, /ue considera essa fle"ibilidade, um dos fortes facilitadores da
competiti)idade das empresas e da gerao de empregos.
0om relao K primeira posio, no se nega, principalmente para os ocupantes de
cargos /ue e"igem menores /ualifica-es, a precariedade e, at mesmo, um NcertoO grau
de per)ersidade do trabal.o tempor2rio, do trabal.o terceiri#ado de forma predat5ria e
da prestao de ser)ios das denominadas Ngatoperati)asO.
8o /ue se relaciona K segunda posio, no se pode negar, por outro lado, o seu impacto
no suporte K competiti)idade das empresas e na gerao de empregos.
#escente convivJncia do %ode# 9o#mal com out#os ti%os de %ode#) do
con'ecimento2 da in9o#mao2 da com%etJncia e da ne$ociao"
Durante muitos anos, o poder formal pre)aleceu nas empresas de forma /uase /ue
e"clusi)a. Este tipo de poder corresponde ao poder /ue outorgado a uma pessoa pela
posio /ue ela ocupa na estrutura organi#acional das empresas. 8essa condio, ele
legitimado pela .ierar/uia da organi#ao.
8os nossos dias, com a democrati#ao do acesso Ks informa-es, com o crescimento
das oportunidades de as pessoas atingirem n&)eis educacionais mais ele)ados e com a
adoo de estruturas organi#acionais menos )erticali#adas, crescem nas organi#a-es
outros tipos de poder, como o poder do con.ecimento, da informao, da compet*ncia e
da negociao, /ue passam a con)i)er com o poder formal.
Essa con)i)*ncia tem implica-es significati)as para a gesto empresarial, L2 /ue a
integrao desses tipos de poder otimi#a a /ualidade do planeLamento e das decis-es dos
di)ersos atores en)ol)idos nessas ati)idades, contribuindo para o cumprimento da
misso das empresas, de seus obLeti)os estratgicos e de seus planos de ao. Em boa
parte das organi#a-es, a con)i)*ncia desses poderes tem funcionado de forma
.armoniosa, contribuindo como salientado acima para a efeti)idade organi#acional.
Gesto de Pessoas
2@
,"/ ;=T;RA BRASI=EIRA E GESTO
0,A0O ,A0RAB*O *O 21CRO6 0A=5R,' ),0M=1A. ,CA=+' PA52. P5/1N'
C2A*1%1R. A G,+0GO *, P,++OA+ =O )RA+126 C1R05*,+ , P,/A*O+
/AP10A1+ K ,+05*O+ *, /A+O+. R1O *, IA=,1RO6 ,2+,C1,R' 899O.
As organi#a-es brasileiras enfrentam grandes desafios nos Iltimos anos,
especialmente a partir do processo de abertura econSmica iniciado na primeira metade
da dcada de 3GG0. % acirramento da disputa por mercados tem moti)ado a busca de um
padro de competiti)idade de classe mundial, o /ue re/uer maior compet*ncia na
elaborao da estratgia do neg5cio e da estratgia de gesto. 8o)os modelos,
importados do c.amado Primeiro Aundo, especialmente dos Estados 9nidos, so
e"perimentados, alm dos tra#idos pela onda Laponesa na dcada de 3GG0. Afinal, no
.2 tempo para rein)entar a roda. %s resultados, entretanto, nem sempre so satisfat5rios.
FuestionaEse a ader*ncia organi#acional de algumas pr2ticas NimportadasO.
Esses obst2culos t*m origem nas caracter&sticas espec&ficas da cultura brasileira.
Por conta de sua .ist5ria e da influ*ncia de di)ersos po)os no processo de coloni#ao,
o 6rasil formou uma identidade nacional bastante singular. Assim, in)estigar essa
realidade tarefa obrigat5ria para todos os interessados em desen)ol)er ati)idades no
pa&s. %rgani#a-es atentas a isso t*m superado problemas e crescido com consist*ncia.
Em contrapartida, as /ue no se prop-em a encarar essa realidade pagam o preo dos
Ndesencontros culturaisO.
Para obter mel.ores resultados, as empresas precisam administrar NencontrosO.
Assim, elas agem de forma a nutrir ou no suas pr5prias culturas organi#acionais, /ue
por sua )e# t*m a cultura nacional como um dos seus elementos estruturais.
Em se tratando de cultura organi#acional, os estudos internacionais sobre gesto
raramente incluem o 6rasil. Alm disso, os poucos trabal.os e"istentes no contemplam
as significati)as diferenas entre as regi-es brasileiras. % pa&s )isto em sua totalidade,
como se uma empresa sediada no 0ear2, no 8ordeste do pa&s, e outra em Santa
0atarina, no Sul, ti)essem realidades id*nticas.
O Pode#
8as organi#a-es, essa dimenso tem clara influ*ncia na modelagem da
.ierar/uia formal, no grau de centrali#ao e no processo decis5rio. % &ndice de
Ndist$ncia do poderO, criado por !eert (ofstede, aLuda a medir tal influ*ncia. 'elacionaE
se com a forma de as pessoas )erem a desigualdade na distribuio do poder e do status
e com a aceitao ou no desse modelo como forma de organi#ao social. 8as
empresas de pa&ses em /ue o &ndice maior, o poder mais concentrado, centrali#ado.
% 6rasil um desses pa&ses, embora o discurso dos gestores brasileiros ten.a e)olu&do
muito nos Iltimos anos.
(ofstede utili#ou uma escala de 0 a 300 para determinar os &ndices de dist$ncia
do poder nas empresas. Em sua pes/uisa, % A"ico apresenta)a o nImero mais ele)ado
entre os pa&ses latinos PR3Q. A Argentina, o mais bai"o P;GQ. % 6rasil aparecia na parte
Gesto de Pessoas
2R
superior da tabela PMGQ. 7r*s dcadas depois, em estudo reali#ado no 6rasil, foi poss&)el
obser)ar /ue o &ndice brasileiro )ariou para @5, isto , ficou no mesmo cluster, do ponto
de )ista estat&stico, mesmo depois de significati)as mudanas culturais e .ist5ricas,
como o fim do regime militar.
Fual o significado deste resultadoV Aesmo /ue ten.a mudado a forma de
e"presso de poder e ela mudou bastante E, a percepo dos e"ecuti)os /ue as
rela-es de poder ainda esto muito marcadas pelo significado da autoridade. Por outro
lado, a ambio das pessoas de participar de um sistema mais descentrali#ado ou de
diminuir a dist$ncia de poder entre c.efe e subordinado tambm aumentou,
contribuindo, portanto, para /ue a percepo relati)a do grau de dist$ncia de poder
continuasse a mesma.
A Argentina tambm e"perimentou diferena pouco significati)a P;MQ. A
mudana realmente importante deuEse no A"ico, nas grandes empresas P;JQ,
possi)elmente como resultado da abertura econSmica, das altera-es no processo
educacional nas Iltimas dcadas pois essa uma mudana /ue se fa# em gera-es e
da interao profunda, intensa e de muito tempo com os )i#in.os norteEamericanos.
0onsiderados os dados do primeiro estudo, )ale uma comparao entre o 6rasil
PMGQ e a !rE6retan.a PJ5Q. % estilo ingl*s de administrar caracteri#ado por pe/ueno
grau de centrali#ao e bai"as e"press-es de depend*ncia aos superiores. 8o entanto,
em relao aos dinamar/ueses P3RQ, os ingleses so considerados mais autorit2rios e
mais centrali#adores. Por sua )e#, a cultura brasileira de concentrao de poder no
dei"a dI)idas sobre /uem o respons2)el pela deciso nem sobre /uem de)e
implementar o /ue foi decidido. Alm disso, no 6rasil, assim como no <apo, o
relacionamento acompan.a a tradio familiar. % l&der ainda oferece proteo. %
liderado retribui com lealdade. % rompimento das rela-es significa uma derrota moral
para o c.efe.
8os pa&ses com pe/uena dist$ncia .ier2r/uica, a regra )igente estabelece certa
interdepend*ncia entre os /ue det*m e os /ue no det*m poder. % ideal um l&der
democr2tico /ue sabe descentrali#ar o processo decis5rio. A sociedade no apro)a
pri)ilgios nem o uso corrente de s&mbolos de poder.
%s e"ecuti)os norteEamericanos, por e"emplo, defendem o modelo de
organi#ao funcional e instrumental, /ue percebido, sobretudo, como um sistema de
tarefas e obLeti)os. As estruturas organi#acionais brasileiras, ao contr2rio, so
influenciadas pelas caracter&sticas de poder e pelo personalismo. 1sso condu# a um
modelo funcional marcadamente piramidal. 8as crises, o sentimento patrimonialista e o
patriarcalismo pre)alecem, acentuando a centrali#ao do processo decis5rio.
8os empreendimentos controlados pelo go)erno, de forma geral, comum o
culto ao poder e at mesmo o nepotismo. % &ndice encontrado foi de GG contra @2 nas
empresas pri)adas nacionais e @0 nas multinacionais. Das respostas relati)as Ks estatais,
@;Z mostram /ue os superiores diretos so percebidos como autorit2rios. % percentual
cai para 52Z nas multinacionais e ;RZ nas nacionais.
Gesto de Pessoas
2G
% estado considerado mais rico do 6rasil, So Paulo, tem &ndice de M;, o mais
bai"o entre os pes/uisados. Em seguida )em o 'io de <aneiro, com M@. Aesmo a/ueles
com menor dist$ncia de poder figuram na metade superior da escala. 8a mesma fai"a
entre @5 e R0 encontramEse Ainas !erais P@@Q, 'io !rande do Sul P@@Q e Santa
0atarina PR0Q. %s &ndices mais altos aparecem no 8ordeste brasileiro, como 0ear2 PR;Q.
Enfim, os resultados a/ui resumidos mostram /ue o 6rasil apresenta uma
significati)a dist$ncia de poder como trao marcante de sua cultura4 isso se reflete nas
pr2ticas de recursos .umanos. De /ual/uer forma, importante reforar /ue /ual/uer
trao cultural apresenta o seu lado NsolO e o seu lado NsombraO, por mais /ue,
indi)idualmente, as pessoas rec.acem um ou outro de)ido a )alores indi)iduais. % lado
NsolO desse trao cultural a rapide# no processo decis5rio, especialmente Itil em
situa-es muito )ol2teis. % lado NsombraO, mais claramente identificado, o noE
comprometimento das pessoas, a delegao para cima e o noEapro)eitamento das
compet*ncias dispon&)eis na organi#ao.
0om a competio crescente, as empresas tero como absor)er esse lado
NsombraO. A demanda pela substituio do paternalismo por uma relao de
interdepend*ncia. T poss&)el /ue algumas corpora-es, para ele)ar seu grau de
competiti)idade, consigam tornar a cultura organi#acional mais igualit2ria, apesar da
influ*ncia contr2ria da cultura do pa&s.
8o processo decis5rio, porm, preciso /ue a autoridade central encoraLe o risco
compartil.ado e sua contrapartida, /ue o recon.ecimento da e/uipe. Somente assim
ser2 poss&)el transformar em realidade o son.o de uma relao mais .armSnica e
produti)a entre l&deres e liderados. (oLe as pessoas se mostram cada )e# mais
partid2rias da descentrali#ao, da maior participao nas decis-es, da autonomia.
%corre, ainda, outro fenSmeno importante, possi)elmente transformador. A abertura de
mercado gerou uma presso para /ue as empresas ad/uiram um n&)el global de
competiti)idade. Em combinao com a )ocao natural de comprometimento com os
obLeti)os do l&der, esse fato pode tra#er influ*ncias estruturais positi)as para as rela-es
de poder em nossas empresas.
,"1 R@) DEPARTAMEATO DE EBIICAIA ORGAAIHAIOAA=F
0,A0O ,A0RAB*O , A*AP0A*O *O AR01GO *, ,*PAR* 2AP2,R 111. R,C1+0A
H+% %A=AG,%,=0 QR +,0,%)ROSO505)RO 899@
Este o mel.or dos tempos Ppara o '(Q. Este o pior dos tempos Ppara o '(Q.
A citao li)re de 0.arles Dic:ens tem fundamento+ a base sobre a /ual as fun-es do
'( foram constru&das mudou drasticamente nas Iltimas dcadas. A peaEc.a)e da
mudana en)ol)e o /ue necess2rio para uma organi#ao ter sucesso no ambiente
mundialmente competiti)o de .oLe. Por causa dessa mudana, o setor enfrenta
oportunidades e desafios inditos na .ist5ria do '( como funo.
8o fa# muito tempo /ue o '( era o departamento de pessoal e lida)a
principalmente com /uest-es administrati)as. 8esta Iltima dcada, ele lutou para se
tornar mais um Nparceiro de neg5ciosO. Embora nunca ten.a sido feita uma declarao
definiti)a do /ue significa ser um parceiro de neg5cios, parece e"istir uma concord$ncia
Gesto de Pessoas
J0
geral de /ue isso en)ol)e au"iliar uma empresa na e"ecuo de sua estratgia
organi#acional e de seus programas.
T discut&)el /uanto o '( conseguiu, de fato, ser bemEsucedido em se tornar um
parceiro de neg5cios. Se, por um lado, L2 e"iste uma conscienti#ao da import$ncia do
'( na agregao de mais )alor e cada )e# mais e"ecuti)os da 2rea declaram /ue seu
obLeti)o tornaremEse parceiros de neg5cios, segundo )2rias pes/uisas, de outro, uma
/uantidade consider2)el de dados mostra /ue o '( ainda est2 atolado nas minIcias da
administrao de pessoal. 7al)e# a maior ra#o de o setor ser lento para mudar seLa a
necessidade de uma diretri# e de uma srie de .abilidades totalmente diferentes para /ue
ele seLa um parceiro de neg5cios.
Ao in)s de se concentrar no /ue o '( precisa fa#er para assumir o no)o papel,
eu diria /ue o segredo para seu futuro sucesso no tornarEse um parceiro de neg5cios,
mas concentrarEse na efici*ncia organi#acional. Acredito firmemente /ue, se o setor no
adotar a efici*ncia organi#acional como seu maior foco, esta ser2 a pior poca de todas.
8o entanto, se conseguir se transformar em um contribuinte significati)o para a
efici*ncia organi#acional, este ser2 o mel.or de todos os tempos, pois o posicionar2 para
agregar )alor de maneiras )erdadeiramente significati)as.
A PORTA DE EATRADA
8ossa pes/uisa sugere /ue o mel.or ponto de entrada para fa#er grandes
contribui-es para a efici*ncia organi#acional est2 no gerenciamento do capital .umano.
E"iste forte demanda na maioria das compan.ias para o '( agregar )alor nessa 2rea.
0ada )e# mais empresas e e"ecuti)os seniores di#em /ue o gerenciamento do capital
.umano cr&tico, e o '( de)eria desempen.ar um papel principal em seu
aperfeioamento.
8ossa pes/uisa re)ela /ue muitos gestores no so recepti)os K colaborao do
'( em /uest-es referentes K estratgia e ao desen.o organi#acional4 assim, pode .a)er
alguma resist*ncia. %s e"ecuti)os de '( precisam, portanto, usar o gerenciamento de
talentos como os )endedores de porta em porta usam o p+ para e)itar /ue l.es fec.em a
porta. 1sso permite /ue o '( fale sobre o desen.o e a mudana organi#acional e
tambm sobre estratgia de neg5cios.
OA@EIMEATO DA ORGAAIHAIO
Estou con)encido de /ue as fun-es de '( /ue no agregam )alor com respeito
Ks /uest-esEc.a)e de efici*ncia organi#acional acabaro por desaparecer. Auito do /ue
o '( fa# como administrador pode ser terceiri#ado para organi#a-es /ue podem fa#*E
lo mel.or e mais barato.
As c.amadas empresas 6P% Psigla em ingl*s para terceiri#ao de processos de
neg5ciosQ agora t*m )antagens de escala e con.ecimento /ue, na maioria dos casos, as
le)am a ser mais eficientes do /ue os grupos internos no /ue tange ao gerenciamento de
'(. <2 e"istem di)ersos e"emplos em organi#a-es intensi)as em capital .umano em
/ue o '( basicamente no desempen.a nen.um papel principal pense em escrit5rios
de ad)ocacia, empresas de consultoria, uni)ersidades e e/uipes esporti)as. 8elas, o
gerenciamento do capital .umano, o desen.o e a estratgia organi#acional so
Gesto de Pessoas
J3
considerados importantes demais para serem dei"ados para a funo de '(4 eles so
dom&nio dos gerentes operacionais.
Por /ue o '( precisa ser participante importante /uando se trata de efici*ncia
organi#acionalV Por/ue ele precisa de credibilidade e e"peri*ncia. E"peri*ncia em
gerenciamento de talentos e tomada de deciso sobre estes at pode aLudar a sent2Elo K
mesa de comando, mas no o bastante. T preciso tambm entender o desen.o
organi#acional, a mudana e a estratgia de neg5cios da empresa e ter ampla gama de
papis, incluindo coleta de dados, monitoramento e a)aliao da efic2cia das estratgias
e decis-es, a)aliar e gerenciar os talentos e determinar as ati)idades dos talentosEc.a)e.
Fuo realista esperar /ue os departamentos de '( d*em grandes contribui-es
para a efici*ncia organi#acionalV 8o creio /ue isso seLa irrealista, mas certamente no
ser2 f2cil. 8ossa pes/uisa sugere /ue muitos departamentos de '( simplesmente no
t*m as capacita-es e con.ecimentos necess2rios para dar esse salto, so#in.os. Alm
disso, eles desen)ol)eram um tipo de coEdepend*ncia da ger*ncia de lin.a no /ue tange
aos ser)ios de pessoal /ue tradicionalmente oferecem. Eles gostam de fa#*Elo por/ue
isso l.es assegura /ue reali#am algo Itil, e a ger*ncia de lin.a gosta /ue eles o faam
por/ue assim retiram um fardo administrati)o de seus ombros. Esse relacionamento coE
dependente pode ser muito dif&cil de ser rompido.
Aas c.ega de pessimismo e especulao sobre a funo de '( se perder. Eu no
ac.o /ue isso acontecer2. E"istem muitas pessoas da 2rea capacitadas para dar um passo
K frente. Para elas, este pode ser )erdadeiramente o mel.or dos tempos.
,"6 MARA DA =IDERAAIA
0,A0O ,A0RAB*O *A ,=0R,C1+0A /O% *AC, 52R1/H. R,C1+0A H+%
%A=AG,%,=0 %ARFOSA)R12T89L9
Auito se tem escrito sobre l&deres e liderana. Em anos recentes, 8orm
SmallUood e eu contribu&mos com /uatro idias nesse campo+
!" A lide#ana no est( vinculada a%enas a ca%acidades individuais e
%sicolK$icas2 e sim a #esultados"
Fuando perguntamos Ks pessoas o /ue fa# com /ue um l&der seLa efica#, /uase sempre
deparamos com uma mara)il.osa lista de atributos. 8osso ponto de )ista, simples e
5b)io, sobre isso o de /ue os atributos constituem s5 a metade dos re/uisitos. A
f5rmula da liderana efica# +
2iderana U atributos V resultados
Sem resultados, os atributos so algo ret5rico e sem import$ncia.
Gesto de Pessoas
J2
&" Os l3de#es devem %M# seu 9oco dent#o e 9o#a da em%#esa Nem investido#es e
clientes<2 %o#:ue os #esultados a9etam muitos inte#essados2 inte#nos e exte#nos"
Fuando isso bem feito, maior )alor de mercado produ#ido. %s l&deres agregam )alor
aos empregados e aLudam a gan.ar a confiana dos clientes e in)estidores. As defini-es
efeti)as de liderana comeam de fora para dentro, con)ertendo as e"pectati)as dos
clientes e os intang&)eis dos in)estidores em condutas de liderana.
," Os l3de#es individuais tJm im%o#tOncia2 mas a lide#ana 7 mais im%o#tante
ainda"
!ostamos de nos concentrar nos l&deres /ue so celebridades, escre)er sobre eles e
imit2Elos. Entretanto, mais importante prestar ateno na liderana como capacidade
da organi#ao e no s5 dos indi)&duos. A liderana tem mais import$ncia do /ue os
l&deres por/ue implica um modelo futuro, no s5 um fato atual. As empresas com
grandes l&deres se enfra/uecem /uando esses l&deres )o embora4 as empresas com
grande liderana seguem prosperando independentemente dos l&deres. %s l&deres
aut*nticos se cercam de pessoas mais bril.antes, mais talentosas e mais capa#es do /ue
eles. 7*m a autoconfiana necess2ria para permitir /ue outros ten.am sucesso.
Desen)ol)er liderana e outras capacidades garante o aperfeioamento dos l&deres. Da
mesma forma /ue a paternidade, a liderana tem a )er com a pr5"ima gerao.
/" A ma#ca da lide#ana a%a#ece :uando o 9oco est( na lide#ana2 e no nos
l3de#es2 e :uando as de9ini?es %a#tem das ex%ectativas do cliente"
As marcas entregam )alor tanto aos clientes /ue pagam um preo Premium como Ks
organi#a-es /ue trabal.am com afinco para desen)ol)er uma marca sustent2)el. A
marca da liderana tem duas partes+ fa#er bem o b2sico e diferenciarEse dos demais.
Para o primeiro ponto, identificamos um Nc5digo da lideranaO, cinco aptid-es /ue todo
l&der de)e ter+ ser estrategista para estabelecer um rumo, ser e"ecutor para conseguir /ue
as coisas aconteam, ser gerente de talentos para incluir os outros, ser desen)ol)edor de
capital .umano para in)estir no futuro e ser competente para ter credibilidade. %s
l&deres /ue possuem essas aptid-es podem c.egar a dominar Pe proporcionarQ os
diferenciais deseL2)eis.
Gesto de Pessoas
JJ
Gesto de Pessoas
J;
/" Mate#ial com%lementa#) estudos de casos e exe#c3cios
Gesto de Pessoas
J5
/"!
EST;DO DE ASO !)
EAP'ESA 6E7A S. A.
A empresa 6eta S. A, de pe/ueno porte, fabrica peas para tratores e tem 2J
empregados. 0omo a maioria das empresas familiares, possui um sistema de gesto
fec.ado, sendo as decis-es totalmente centrali#adas.
A tradio e o passado so muito cultuados. Fuanto ao futuro, a e"pectati)a
b2sica manter o atual n&)el de produo e de mercado. A Empresa 6eta conta com um
grupo fiel de clientes, amigos antigos do dono, o sr. Aatos, figura e"tremamente
carism2tica e trabal.adora, /ue est2 K frente do neg5cio desde a sua fundao, .2 J0
anos.
A tecnologia aplicada K produo das peas fabricadas pela Empresa 6eta
praticamente no e)oluiu desde o surgimento da empresa. (2 cerca de dois anos,
cogitouEse em automati#ar parte do processo produti)o, o /ue foi descartado pelo sr.
Aatos+ NAlm de representar um gasto )ultoso e desnecess2rio, essa mudana
acarretaria demiss-es. Por /ue me"er em time /ue est2 gan.andoVO
%s empregados so incenti)ados a manter fidelidade K empresa e ao seu dono,
/ue se considera c.efe de uma Ngrande fam&liaO. Em troca, t*m bom tratamento e a
garantia de um emprego Npara toda a )idaO. 8o e"istem muitos conflitos, ao menos
e"pl&citos, pois so considerados inadmiss&)eis.
A produti)idade dos empregados no considerada bai"a, mas poderia ser
mel.or. 7al)e# falte maior est&mulo K produo. As /uei"as mais comuns so em relao
ao .or2rio. Para os empregados, sete .oras da man. muito cedo para iniciar a
Lornada, pois a f2brica est2 situada fora da cidade, num local de dif&cil acesso e mal
ser)ido de transporte. 0onsultado a respeito, o sr. Aatos negouEse a mudar o .or2rio.
Para ele a disciplina uma grande )irtude, e acordar cedo seria um dos re/uisitos de
uma )ida regrada.
%s sal2rios L2 foram mel.ores. 8os Iltimos anos, os reaLustes ficaram a/um da
inflao. Alguns empregados se /uei"am de no mais poder manter o mesmo padro de
)ida de antes. As reclama-es, porm, so feitas muito discretamente, pois ningum
/uer magoar o sr. Aatos, respeitado e admirado pelo pulso com /ue condu# seu neg5cio
e pela ami#ade /ue dedica aos empregados.
O %#o-lema
% Sr. Aatos faleceu, )&tima de enfarto. A fam&lia decidiu profissionali#ar a
gesto da Empresa 6eta S. A, uma )e# /ue nen.um dos dois fil.os mostrou interesse em
en)ol)erEse diretamente na ger*ncia.
=oc* foi contratado para ser o gerenteEgeral. Baa um diagn5stico da atual situao da
Empresa 6eta S. A, no /ue di# respeito K gesto de pessoas e propon.a medidas para
corrigir os problemas detectados.
Gesto de Pessoas
JM
3. Aponte os principais problemas de gesto de pessoas e"istentes na empresa
6eta.
2. Propon.a a-es para corrigir os problemas detectados.
Gesto de Pessoas
J@
/"&
EST;DO DE ASO &)
Anne Aulca.] um modelo de lealdade. Ela entrou para a Cero" /uando tin.a 2J anos.
Passou 3M anos na 2rea de )endas, depois R anos em di)ersas posi-es administrati)as
diretora de recursos .umanos, c.efe do ento iniciante setor de inform2tica e assistente
do presidente. Ela nunca aspirou comandar a Cero", nem tin.a a inteno de ser c.efe.
Ela se surpreendeu, como todo mundo, /uando o 0onsel.o de Administrao da
empresa a escol.eu para a presid*ncia, em agosto de 2003. Ela aceitou o cargo com
sentimentos contro)ersos. A empresa esta)a em pssima situao financeira, com
d&)idas de 3@,3 bil.-es de d5lares e apenas 35; mil.-es de d5lares em cai"a. 1nicia)aEse
um per&odo de sete trimestres seguidos de perdas. A empresa .a)ia demorado para
mudar da copiagem anal5gica para a digital, e das copiadoras em preto e branco para as
coloridas. 0oncorrentes Laponeses, como a 0$non e a 'ico., L2 .a)iam con/uistado uma
boa fatia deste mercado. %s e"ecuti)os anteriores tin.am di)ersificado os neg5cios da
empresa para o setor de ser)ios financeiros, mas nunca ala)ancaram a e"pertise da
Cero" no setor de computadores pessoais. % preo das a-es da empresa .a)ia
despencado, de /uase M; d5lares em 2000, para ;,;J d5lares. Aas Aulca.] sentia uma
grande lealdade K empresa. Ela sentia ter a obrigao de fa#er todo o poss&)el para
sal)ar a Cero". De)er e lealdade a le)aram a aceitar um cargo /ue, na )erdade, ningum
/ueria, apesar de no ter nen.uma preparao para assumir o posto.
Di#er /ue Aulca.] no esta)a preparada para o cargo pouco. Ela no sabia
nada de an2lise financeira, por e"emplo. 8o possu&a A6A e tin.a graduao em letras
e Lornalismo. Ela, ento, pediu ao diretor financeiro /ue l.e ensinasse algo sobre
finanas e contabilidade. Ele a aLudou a compreender a estrutura das d&)idas, a
tend*ncia dos esto/ues e os efeitos dos impostos e do c$mbio. 1sto permitiu /ue ela
entendesse sobre como gerar cai"a e como cada deciso sua afetaria o balano da
empresa. Aulca.] di# /ue a falta de treinamento foi sua grande aliada. Ela no tin.a
no-es preconcebidas e nem te)e tempo para desen)ol)er maus .2bitos.
Aulca.] e sua e/uipe de e"ecuti)os enfrentaram uma tarefa dif&cil logo de
in&cio. A Cero" uma empresa conser)adora e seu pessoal tem grande resist*ncia a
mudanas. % tempo de casa na empresa de 3; anos em mdia, o dobro do registrado
no setor. Embora todos soubessem /ue a empresa esta)a em dificuldades, poucos
esta)am dispostos a desafiar o con)encional. Ela apelou para os funcion2rios com a
dedicao de um mission2rio, em )&deos e pessoalmente, para /ue todos
Neconomi#assem cada d5lar como se fosse seuO. Ela recompensou /uem respondeu
positi)amente, no apenas com a recusa de eliminar os aumentos salariais, mas tambm
com gestos simb5licos+ em 2002, por e"emplo, ela deu folga a todos os funcion2rios no
dia do ani)ers2rio. Seu estilo de presso com gentile#a se basea)a em trabal.o duro,
mensura-es dos resultados, falar sempre a )erdade e ser e"tremamente .onesta. Em
menos de dois anos como presidente, Aulca.] fe# um enorme progresso para recuperar
a Cero". %s funcion2rios gostaram do seu estilo asserti)o e .onesto. Eles tambm
gostaram do fato de ela se dispor a arregaar as mangas para trabal.ar lado a lado com
seus subordinados. 0omo ela trabal.a)a tanto, todos se sentiam na obrigao de fa#er o
mesmo. Aas Aulca.] no era Nboa#in.aO. Ela era inteligente, enrgica e durona, mas
sens&)el. E mostrou /ue era capa# de tomar decis-es dif&ceis. Por e"emplo, ela cortou
custos e boa parte da economia de)euEse K reduo do pessoal da empresa em J0 por
Gesto de Pessoas
JR
cento, alm do fec.amento da di)iso de desWtops. Ela super)isionou a agili#ao da
produo e os no)os in)estimentos em pes/uisa e desen)ol)imento, e reestruturou a
2rea de )endas para /ue as difusas lin.as de autoridade ficassem mais claras. Ela se
reuniu com ban/ueiros e com clientes. Aais importante, ainda, ela )iaLou muito.
Aulca.] reanimou Nas tropasO )isitando os escrit5rios da Cero" Ks )e#es, em tr*s
cidades diferentes num s5 dia para le)ar inspirao aos funcion2rios. Embora muita
gente ac.asse /ue a empresa esta)a fadada K fal*ncia, ela Lamais considerou esta opo.
8o )ero de 200J, a Cero" acumula)a /uatro trimestres de lucros operacionais. As
a-es da empresa L2 alcana)am a cotao de 33 d5lares. E, embora o futuro ainda seLa
incerto, pelo menos, parece /ue .a)er2 um futuro para a empresa.
Euest?es)
3. Fue fatores foram fundamentais para /ue Anne Aulca.] con/uistasse a
confiana dos funcion2riosV
2. Fue /ualidades aLudaram Anne Aulca.] a recuperar a Cero"V
Gesto de Pessoas
JG
/"," EST;DO DE ASO ,
PRica#do Estava O#$ul'osoQ
R MBA=AB
S
E"erc&cio para fins did2ticos elaborado por Paulo 'oberto Aotta
'icardo esta)a entusiasmado com as no)as fun-es. Bora promo)ido para uma outra
2rea ap5s tr*s anos de e"peri*ncia na empresa, onde L2 ocupara duas posi-es, sempre
tendo sido bemEa)aliado.
8o no)o setor, recebeu a incumb*ncia de apresentar um proLeto de reformulao de uma
2rea de trabal.o, no pra#o de dois meses. Super)isionaria cinco pessoas, entre tcnicos e
pessoal de apoio.
Seu no)o c.efe Dr. Aoraes era antigo na compan.ia. Por )inte anos, fi#era carreira
na 2rea cont2bil e financeira, e, s5 recentemente, fora designado para uma c.efia de
departamento fora do seu antigo setor. Era con.ecido por ter a mente focada e por ser
pouco dado a /ual/uer con)ersa ou informao /ue Lulgasse fora dos limites da tarefa.
8a 2rea cont2bil, essas caracter&sticas no preLudica)am seu trabal.o e, em muitos
casos, at o facilita)am. Aoraes era )isto por seus pares como pessoa altamente
esforada e dedicada K empresa, duro no trato e de temperamento potencialmente
e"plosi)o. Seus subordinados eram e"tremamente cautelosos e amedrontados ao dirigirE
l.e a pala)ra, e s5 o fa#iam /uando Lulga)am absolutamente necess2rio.
Ao instruir 'icardo, o Dr. Aoraes foi direto ao ponto. 0om poucas amabilidades, disseE
l.e /ue gosta)a de trabal.ar com pra#os r&gidos e instru-es claras. %fereceuEse para
resol)er dI)idas e para aLudar na elaborao do proLeto. 8o entanto, foi enf2tico ao
di#erEl.e /ue isso seria desnecess2rio, L2 /ue Lulga)a as instru-es completas. !ostaria
de ser procurado somente para assuntos importantes e em /ue sua inter)eno fosse
absolutamente necess2ria.
Algumas )e#es, durante a elaborao do proLeto, 'icardo tentou consultar o Dr. Aoraes,
mas a pouca recepti)idade, a frie#a e rapide# das respostas no aLudaram muito e
inibiram consultas futuras. 'icardo confiou na sua e/uipe e em sua e"peri*ncia na
empresa.
DedicouEse com afinco K no)a tarefa e concluiuEa no pra#o pre)isto. 0on)ersou com
alguns colegas e acredita)a ser o seu proLeto o mel.or /ue L2 tin.a sido proposto para o
setor. Esta)a orgul.oso, por/ue os membros de sua e/uipe eram tambm no)os em suas
fun-es e tin.am sido especialmente escol.idos para a tarefa. % proLeto e"igia an2lises
de informa-es comple"as, alm de entre)istas com muitos funcion2rios. 0omo o
proLeto ficou pronto um pouco antes do pra#o, 'icardo agradeceu e demonstrou sua
satisfao para com os membros da e/uipe. 0.egaram mesmo a combinar uma pe/uena
comemorao em um bar pr5"imo K empresa, ap5s a apresentao do proLeto ao Dr.
Aoraes.
Gesto de Pessoas
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Alm da elaborao de um pe/ueno relat5rio, a apresentao do proLeto seria feita para
tr*s c.efes de departamento, inclusi)e seu antigo c.efe, /ue o recomendara para
promoo. 0om sua e/uipe, 'icardo preparou bem a apresentao, inclusi)e com )2rios
slides e gr2ficos em PoUer Point. %rgul.oso da tarefa e apoiado pelos colegas, dirigiuE
se para sua primeira e"posio oral de um trabal.o.
8a sala, esta)am os c.efes e subc.efes de departamento, mas .a)ia notado a aus*ncia
do seu antigo c.efe, /ue se desculpara por ter /ue atender a um c.amado urgente do
)iceEpresidente da compan.ia.
A e"posio durou meia .ora. Ao final, o Dr. Aoraes tomou a pala)ra e criticou
duramente a apresentao, considerando o proLeto inade/uado. 'eafirmou /ue a e/uipe
trabal.ara mal e /ue agora ele teria /ue e"plicar K diretoria a ra#o do atraso em
introdu#ir as no)idades no setor. Disse a 'icardo /ue ele )iera bemErecomendado, mas,
possi)elmente, seus c.efes anteriores .a)iam superestimado a sua capacidade.
0.ocado, embaraado e magoado, 'icardo procurou sair da sala na primeira
oportunidade, antes /ue dissesse algo de /ue se arrependesse mais tarde.
Ao fim da tarde, 'icardo procurou seu antigo c.efe, Dr. Pedrosa ausente da reunio ,
mas seu apoiador e mentor na empresa.
Rica#do 8o sei o /ue fa#er, mas ac.o /ue fi/uei mal perante min.a e/uipe e os
outros c.efes presentes na reunio. 8o sei o /ue pode me acontecer da/ui para a frente
como funcion2rio desse departamento. % /ue mais me c.ateia /ue trabal.amos com
afinco e no esper2)amos esse tipo de resposta.
Ped#osa T Bi/ue calmo. 0oncentreEse na situao. % /ue disse o Aoraes sobre o
proLetoV
Rica#do T Ele foi seco e direto ao arrasar o proLeto, no fe# /ual/uer coment2rio ou
sugesto. Ac.o /ue no gostou de nada. S5 criticou e esbra)eLou /ue esta)a tudo errado
e insistiu /ue n5s perdemos dois meses.
Ped#osa % Aoraes sempre foi duro assim, desde seus tempos na contabilidade. Dei"e
as coisas esfriarem e )olte a con)ersar com ele. Aman., eu mesmo )ou l.e perguntar
sobre o proLeto e tentar saber mais sobre a sua opinio. 0om a cabea fria, ele fala
mel.or.
Rica#do + 8o sei se )ai adiantar muito. Ele ficou bastante aborrecido com o trabal.o.
Disse /ue s5 refa#endo tudo e em um m*s. Aoraes pareceu superficial e com uma
reao emocional surpreendente.
Ped#osa + 8o se surpreenda, essa a marca dele. Espere um pouco e )oc* )er2 /ue
com a cabea fria ele dar2 no)as instru-es. =oc* L2 comunicou K sua e/uipeV
Rica#do T 0on)ersei com a min.a e/uipe. 7odos esto desapontados e um tanto
re)oltados. EsforaramEse para terminar antes do pra#o e t*m a certe#a de /ue
reali#aram um e"celente trabal.o. <ulgamEse merecedores de recon.ecimento e
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considerao. 7odos concordam /ue o proLeto um pouco mais comple"o /ue o
esperado, mas consegue uma reduo de custos de 3JZ E superior K meta inicial de
30Z.
Ped#osa Eu con.eo o seu trabal.o e sei do /ue )oc* capa#. 0om certe#a, de)e ser
um bom proLeto. E os outros participantes da reunio, o /ue ac.aramV
Rica#do) Eles no falaram muito. 0reio /ue ficaram tambm surpresos com a reao
intempesti)a do Aoraes. % Du&s 0arlos assistente do Aoraes disseEme na sa&da da
reunio /ue o proLeto parecia bom, mas possi)elmente o Aoraes esta)a preocupado com
a dificuldade de implementao, L2 /ue alteraria bastante os procedimentos e"istentes.
Ac.a)a /ue mais tarde, o Dr. Aoraes poderia sugerir algumas modifica-es. % Dr.
0arlos, c.efe da e"pedio, no comentou sobre o proLeto, mas disseEme /ue foi bom eu
no reagir na .ora, pois dif&cil lidar com contradi-es to fortes no momento em /ue
elas surgem. SugeriuEme /ue em con)ersas posteriores eu certamente encontraria uma
sa&da.
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