Tesis Pedro Ortiz Final PDF

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES
DIRECCIN DE POSTGRADO DEL AREA

DE ESTUDIOS DE INGENIERA
MAESTRIA EN INGENIERA GERENCIAL

MODELO DE GESTIN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA
UNA EMPRESA DE CONSULTORA DE INGENIERA DE PETRLEO

Pedro Jos Ortiz Rodriguez
Tutor: Lourdes Maritza Ortiz Sosa
Caracas, Abril 2012
ii

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condicin de autor originario del trabajo titulado MODELO DE
GESTIN DE CONOCIMIENTO BASADO EN MENTORES PARA UNA
EMPRESA DE CONSULTORA DE INGENIERA DE PETRLEO, declara que:
Cedo a ttulo gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para todos
los territorios del mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho autor de
contenido patrimonial que me corresponde sobre el trabajo sealado. Conforme a
lo anterior, esta cesin patrimonial comprender el derecho para la Universidad
de comunicar pblicamente la obra, divulgarla, publicarla, y reproducirla en
soportes analgicos o digitales en la oportunidad que ella as lo estime
conveniente, as como, la de salvaguardar mis intereses y derechos morales que
me corresponden como autor de la obra antes sealada. La Universidad en todo
momento deber indicar que la autora o creacin del trabajo corresponde a mi
persona, salvo los crditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que
haya colaborado, citado o fuere hecho algn aporte intelectual en la realizacin de
la presente obra.
Autor: Pedro Jos Ortiz Rodriguez
C.I. 15.069.418
Firma:______________________
En la ciudad de Caracas, a los 25 das del mes de abril del ao 2012

iii

APROBACIN DEL TUTOR

Quien suscribe Lourdes Maritza Ortiz Sosa, Tutor del Trabajo de Grado Modelo De
Gestin De Conocimiento Basado En Mentores Para Una Empresa De Consultora
De Ingeniera De Petrleo, elaborado por Pedro Jos Ortiz Rodrguez, para optar
al ttulo de Magster en Ingeniera Gerencial, considera que el mismo rene los
requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado e Investigaciones de la
Universidad Metropolitana, y tiene mritos suficientes como para ser sometido a la
presentacin y evaluacin por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 25 das del mes de abril de 2012

Nombre: Lourdes Maritza Ortiz Sosa

(Firma)______________________

iv

AGRADECIMIENTOS

A mi familia por el apoyo que me brindaron durante la elaboracin de este trabajo
de investigacin durante da y noche.

A mi tutora, Prof. Lourdes Ortiz, por haberme apoyado desde el principio de este
trabajo de grado y por siempre estar dispuesta a brindarme su ayuda y sus
consejos.

A la empresa OptimaWell, por abrirme sus puertas con los brazos abiertos para el
desarrollo de esta investigacin.

A la Sociedad de Ingenieros de Petrleo Seccin Caracas, por todo el apoyo y a
experticia que fueron claves para esta investigacin.

Pedro Jos Ortiz Rodriguez

v

DEDICATORIA

A Dios por sobre todas las cosas, por inyectar cada rincn de mi vida con su
presencia, amor y esperanza.

A mis dos grandes amores: Eduardo Andrs y Jessica Alejandra, quienes todos
los das de mi vida los llenan de amor, alegra y felicidad. Nada mejor que una
sonrisa y una risa de ustedes para mi alma. Son mi motivo fundamental para
seguir siempre hacia delante. Los amo!

A mis padres Jos Lus y Carmen Zuleima y mi hermanita Nieves Mariana.
Gracias por su amor, por apoyarme, por creer en m. Gracias a ustedes he
llegado a donde estoy. Los quiero mucho!

Pedro Jos Ortiz Rodrguez
vi

NDICE GENERAL

DERECHO DE AUTOR ........................................................................................................................... ii
APROBACIN DEL TUTOR ....................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. iv
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... v
NDICE GENERAL .................................................................................................................................. vi
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................. ix
NDICE DE TABLAS .............................................................................................................................. xii
RESUMEN .......................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 1
CAPTULO I Planteamiento del proyecto ......................................................................................... 5
Formulacin del problema e importancia de la investigacin ..........................................5
1.1 Objetivo general.......................................................................................................8
1.2 Objetivos especficos ...............................................................................................8
CAPTULO II Marco terico .............................................................................................................. 9
2.1 Taxonoma de conocimiento .................................................................................11
2.1.1 Datos, informacin y conocimiento .......................................................................... 11
2.1.2 Conocimiento tcito .................................................................................................. 12
2.1.3 Conocimiento explcito .............................................................................................. 12
2.1.4 Categoras de aplicacin de ingeniera de conocimiento para resolucin de
problemas.................................................................................................................................. 13
2.1.5 Categoras de conocimiento en ingeniera de petrleo ............................................ 14
2.2 Gestin de conocimiento .......................................................................................16
2.2.1 Definicin .................................................................................................................. 16
2.2.2 Funciones de la gestin de conocimiento ................................................................. 19
2.2.3 Gestin de conocimiento como sistema ................................................................... 20
2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional .................................................................... 22
2.2.5 Procesos de gestin de conocimiento....................................................................... 24
2.2.6 Herramientas y tcnicas de gestin de conocimiento .............................................. 25
2.2.7 Metodologas ............................................................................................................ 26
2.2.8 Capital intelectual...................................................................................................... 26
2.3 Mentora ................................................................................................................28
2.3.1 Mentora vs. Coaching ............................................................................................... 31
vii

2.3.2 Roles del mentor ....................................................................................................... 32
2.3.3 Niveles de Mentora .................................................................................................. 33
2.3.4 Proceso de Mentora (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango et al, 2006) .......... 33
2.3.5 Estrategias y mtodos de mentora .......................................................................... 35
2.3.6 Evaluacin ................................................................................................................. 35
2.3.7 Criterios de xito ....................................................................................................... 36
2.3.8 Clasificacin de mentora .......................................................................................... 37
2.4 Gerencia de procesos y proyectos .........................................................................38
2.4.1 Actividad .................................................................................................................... 39
2.4.2 Diagramas de flujo de procesos ................................................................................ 40
2.4.3 Niveles de agregacin de procesos ........................................................................... 40
2.4.4 Diagrama causa efecto .............................................................................................. 41
2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos .................................................................... 42
2.4.6 Gerencia de proyectos ciclo de vida ....................................................................... 44
2.4.7 Definicin de proyectos ............................................................................................ 47
2.4.8 Planificacin de proyectos ........................................................................................ 49
CAPTULO III - Metodologa de la investigacin ............................................................................... 55
3.1 Mtodo de investigacin .......................................................................................55
3.2 Nivel de investigacin ............................................................................................55
3.3 Investigacin documental ......................................................................................56
3.4 Investigacin de campo .........................................................................................57
3.4.1 Poblacin y muestra .................................................................................................. 57
3.4.2 Tcnicas e instrumentos de recoleccin ................................................................... 58
3.4.3 Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos......................................................... 60
CAPTULO IV Resultados ................................................................................................................ 61
4.1 Anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento .......................................62
4.1.1 Anlisis del modelo de negocios ............................................................................... 62
4.1.2 Anlisis de los principales procesos .......................................................................... 64
4.1.3 Componentes del modelo actual de gestin de conocimiento ................................ 67
4.1.4 Diagnstico del modelo actual de gestin de conocimiento .................................... 68
4.2 Investigacin de campo con encuesta a profesionales de ingeniera de petrleo
sobre la estructura de mentora ......................................................................................75
4.2.1 Demografa de la muestra ......................................................................................... 75
4.2.2 Resultados de la encuesta. ........................................................................................ 76
viii

4.3 Diseo del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores .................93
4.3.1 Modelo de gestin de conocimiento ........................................................................ 96
4.3.2 Herramientas y Tecnologas ...................................................................................... 97
4.3.3 Gente ......................................................................................................................... 97
4.3.4 Procesos .................................................................................................................... 97
4.3.5 Modelo de mentora ............................................................................................... 103
4.4 Aplicacin del modelo de gestin de conocimientos basado en mentores para un
caso prctico ................................................................................................................. 107
4.5 Proyecto de implementacin del modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores ....................................................................................................................... 112
CAPTULO V Conclusiones ............................................................................................................ 120
CAPTULO VI Recomendaciones .................................................................................................. 123
Referencias Bibliogrficas ............................................................................................................... 124
Apndice 1 Estructura de conocimiento Ingeniera de Petrleo ................................................. 130
Apndice 2 Verificacin de Desempeo del Mentoreado ........................................................... 131
Apndice 3 Encuesta Modelo Mentora ....................................................................................... 132
Apndice 4 Encuesta Parte A - Demografa.................................................................................. 138

ix

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Mapa mental del marco terico. (Elaboracin propia, 2012) ................................. 9
Figura 2 - Procesos para pasar de informacin a conocimiento (Adaptado de Davenport y
Prusak, 1999) ........................................................................................................................ 12
Figura 3: Modelo de gestin de conocimiento basado en mentores (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 18
Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y Djotaroeno,
2011) ..................................................................................................................................... 19
Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentacin (Forrester, 1971) .................................. 21
Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentacin Sencillo (OConnor y McDermott, 1997)... 22
Figura 7 - Modelo de Gestin de Conocimiento (Rao, 2005) ............................................... 25
Figura 8 Metodologa Implementacin Modelo de Gestin de Conocimiento (Rao, 2005)
.............................................................................................................................................. 26
Figura 9 Coaching y Mentora (Adaptado de Desmond, 2006) ......................................... 31
Figura 10 - Clasificacin de mentora (Adaptado por Pedro Jos Ortiz de varios autores) . 37
Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991) ................... 39
Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991) ............................. 39
Figura 13 - Smbolos estndar de diagramas de flujo segn la ANSI (Harrington, 2000) .... 40
Figura 14 - Niveles de agregacin (Harrington, H, 2000) ..................................................... 41
Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o grfico de Ishikawa (Sotuyo, 2002) ............. 41
Figura 16 - Anlisis de los 5 por qu (Sotuyo, 2002) ............................................................ 42
Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005) .............................. 43
Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos ...................................................................... 44
Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011) ................. 45
Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administracin de Un Proyecto (Adaptado de
OptimaWell, 2011) ............................................................................................................... 46
Figura 21 - Descripcin de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011) .................................... 49
Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011 ................................. 50
Figura 23 Resultados de la investigacin (Adaptado de Wiig et al, 1997) ........................ 61
Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultora (OptimaWell, 2011) .............. 65
Figura 25 Ejemplo de Gestin de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell, 2011) ........ 68
Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboracin propia, 2012) .......................... 70
Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboracin propia, 2012) ................................. 72
Figura 28 - Estructuras de mentora, que se consideraron aplicables. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 77
Figura 29 Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboracin propia, 2012) ......... 77
Figura 30 - Mentora un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
.............................................................................................................................................. 78
Figura 31 - Mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados.
(Elaboracin propia, 2012) ................................................................................................... 79
Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tcito, en el
rea de la ingeniera del petrleo. (Elaboracin propia, 2012) ........................................... 80
Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboracin propia, 2012) ....................... 80
x

Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboracin propia, 2012) .................... 81
Figura 35: Experiencia en la aplicacin de las diferentes estructuras de mentora.
Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un mentoreado.
Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un grupo de
mentoreados. (Elaboracin propia, 2012) ........................................................................... 83
Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentora de un equipo de mentores con un
equipo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012) .......................................................... 84
Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentora. (Elaboracin
propia, 2012) ........................................................................................................................ 85
Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 86
Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 86
Figura 42: Tipos de comunicacin aplicables a mentora. (Elaboracin propia, 2012) ........ 87
Figura 43 - Efectividad de comunicacin asncrona. (Elaboracin propia, 2012) ................ 88
Figura 44 - Efectividad de comunicacin sncrona. (Elaboracin propia, 2012) .................. 88
Figura 45 - Efectividad de la comunicacin en el mismo lugar. (Elaboracin propia, 2012) 89
Figura 46 - Efectividad de comunicacin en diferente lugar. (Elaboracin propia, 2012) ... 89
Figura 47: Duracin de un programa de mentora. (Elaboracin propia, 2012) .................. 90
Figura 48 - Duracin definida por la necesidad de la organizacin. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 91
Figura 49 - Duracin limitada a un proyecto. (Elaboracin propia, 2012) ........................... 91
Figura 50 - Duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboracin
propia, 2012) ........................................................................................................................ 92
Figura 51 - Filosofa de Diseo del Modelo (elaborado por el autor, 2012) ........................ 94
Figura 52 - Modelo Gestin Conocimiento Basado en Mentores (elaborado por el autor,
2012) ..................................................................................................................................... 95
Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado por el autor,
2012) ..................................................................................................................................... 96
Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado por el autor,
2012) ..................................................................................................................................... 98
Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012) .................................... 99
Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001) ................... 100
Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentora (Elaborado por el autor, 2012) .......... 103
Figura 58 - Descripcin del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011) .............................. 108
Figura 59 - Sistema de gestin de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el
autor, 2012) ........................................................................................................................ 110
Figura 60 - Sistema de gestin de conocimiento basado en mentores (Elaborado por el
autor, 2012) ........................................................................................................................ 112
Figura 61 - Estructura de particin de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor, 2012) ........ 115
Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementacin (Elaborado por el autor,
2012) ................................................................................................................................... 116
xi

Figura 63 - Esquema de implementacin del proyecto (Adaptado de OptimaWell, 2011)
............................................................................................................................................ 118
Figura 64 - Funcin principal que describe su trabajo actual ............................................. 138
Figura 65 - Disciplina Tcnica principal que mejor describe su trabajo actual .................. 139
Figura 66 - Nivel actual de educacin ................................................................................. 140
Figura 67: Aos de experiencia en la industria petrolera .................................................. 141
Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ..................................... 142
Figura 69 - Nmero de personas en su organizacin o empresa ....................................... 143

xii

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Categoras de conocimiento en ingeniera. (Hayes-Roth, F., Waterman,D., & Lenat,
D. 1983). ............................................................................................................................... 14
Tabla 2: Evaluacin CMM para Gestin de Conocimientos: Desarrollo Negocios.
Tabla 3: Evaluacin CMM para Gestin de Conocimientos: Ejecucin de Proyectos.
Tabla 4: Opciones de estructura de mentora. (Elaboracin propia, 2012) ......................... 77
Tabla 5: Mentora un mentor con un mentoreado. (Elaboracin propia, 2012) ................. 77
Tabla 6: Mentora un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012) 78
Tabla 7: Mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboracin
propia, 2012) ........................................................................................................................ 78
Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento tcito, en el
rea de la ingeniera del petrleo. (Elaboracin propia, 2012) ........................................... 79
Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboracin propia, 2012) ........................... 80
Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboracin propia, 2012) ...................... 80
Tabla 11: Experiencia en la aplicacin de las diferentes estructuras de mentora.
Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un mentoreado.
Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un grupo de
mentoreados. (Elaboracin propia, 2012) ........................................................................... 83
Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentora de un equipo de mentores con un
equipo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012) .......................................................... 84
Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentora. (Elaboracin
propia, 2012) ........................................................................................................................ 85
Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboracin propia, 2012)
.............................................................................................................................................. 85
Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 86
Tabla 18: Tipos de comunicacin aplicables a mentora. (Elaboracin propia, 2012) ......... 87
Tabla 19: Efectividad de comunicacin asncrona. (Elaboracin propia, 2012) .................. 87
Tabla 20: Efectividad de la comunicacin sncrona. (Elaboracin propia, 2012) ................. 88
Tabla 21: Efectividad de comunicacin en el mismo lugar. (Elaboracin propia, 2012) ..... 88
Tabla 22: Efectividad de comunicacin en diferente lugar. (Elaboracin propia, 2012) ..... 89
Tabla 23: Duracin de un programa de mentora. (Elaboracin propia, 2012) ................... 90
Tabla 24: Duracin definida por la necesidad de la organizacin. (Elaboracin propia,
2012) ..................................................................................................................................... 91
Tabla 25: Duracin limitada a un proyecto. (Elaboracin propia, 2012) ........................... 91
Tabla 26: Duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. (Elaboracin
propia, 2012) ........................................................................................................................ 91
Tabla 27: Funcin principal que describe su trabajo actual ............................................... 138
Tabla 28: Disciplina Tcnica principal que mejor describe su trabajo actual .................... 139
xiii

Tabla 29: Nivel actual de educacin ................................................................................... 140
Tabla 30: Aos de experiencia en la industria petrolera .................................................... 141
Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado ...................................... 142
Tabla 32: Nmero de personas en su organizacin o empresa ......................................... 143

xiv

RESUMEN

La industria petrolera mundial tiene el reto de preparar a profesionales que
reemplazarn al alto porcentaje de trabajadores en edad de retiro, para ello se
necesita transferir conocimiento tcito asociado con la experiencia. Como una
respuesta, con el fin de proponer un modelo de gestin de conocimiento
basado en mentores para una empresa de consultora de ingeniera de
petrleo, se plante un proyecto con los siguientes objetivos: describir los
modelos de gestin del conocimiento basado en mentores cuya
implementacin ha sido exitosa, describir los procesos organizacionales y los
elementos de gestin del conocimiento presentes en un caso de estudio,
disear un modelo de gestin de conocimientos basado en mentores y
proponer lineamientos para su implementacin. Para alcanzar los objetivos, se
realiz una investigacin basada en el paradigma analtico, aplicando el
mtodo hipottico-deductivo, de nivel descriptivo y explicativo y de tipo
documental y de campo, que consisti en la revisin terica del estado del arte
en gestin del conocimiento y modelos de mentora, definicin y aplicacin de
una encuesta a expertos para conocer su opinin y experiencia en estructura
de modelos de mentora, anlisis del modelo de gestin de conocimiento en un
caso de estudio, diseo del modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores, y finalmente establecimiento de lineamientos de implementacin del
modelo usando gestin de proyectos. El principal resultado es un modelo
integral de gestin de conocimiento basado en mentores para una empresa de
consultora de ingeniera de petrleo, con cuatro procesos principales, para
elevar la capacidad de resolucin de problemas y ejecutar proyectos de
manera confiable, facilitando la transferencia de conocimiento tcito de
mentores a mentoreados, satisfaciendo las necesidades del cliente. Entre las
conclusiones estn que la ingeniera gerencial tiene potencial aplicacin en el
desarrollo de sistemas de gestin de conocimiento basado en mentores,
trabajando de manera multidisciplinaria con la ingeniera de sistemas y otras
disciplinas; que la mentora constituye un componente de alto impacto para
resguardar el conocimiento implcito generado durante los proyectos de
consultora, cuando se combina con la gestin de conocimiento y finalmente se
recomienda continuar la investigacin con aplicacin de dinmica de sistemas y
gerencia de proyectos para elaborar ndices de medicin del desempeo de
los modelos de gestin de conocimiento basado en mentora.
1

INTRODUCCIN

En la actualidad el activo ms valioso de toda organizacin es el conocimiento y
por lo tanto, para poder competir, las empresas deben poseer una estrategia de
gestin de conocimiento. Esto aplica para toda organizacin sin importar su
tamao, ya que constituye un elemento indispensable para desempearse dentro
de la sociedad del conocimiento.
A lo largo de su evolucin, la industria petrolera mundial ha venido desarrollando
nuevas formas de mejorar y optimizar todos los procesos relevantes a su cadena
de valor desde la exploracin hasta la produccin de petrleo y gas incluyendo los
estudios de los yacimientos, perforacin de pozos, extraccin y otros. Por medio
de la aplicacin de investigaciones y desarrollos tecnolgicos multidisciplinarios,
se ha observado cmo las empresas de este importante sector de la economa
mundial, han podido alcanzar resultados que aumentan la productividad, as como
su capacidad para maximizar la recuperacin de hidrocarburos. Es notable en
este entorno, que el conocimiento sea un componente estratgico y a su vez una
ventaja competitiva para estas empresas.
La industria petrolera es, por lo tanto, intensiva en conocimiento tcnico y
tpicamente siempre haba atrado al talento joven. Sin embargo, solo el 27% de la
fuerza laboral tiene edades comprendidas entre los 20 y los 40 aos, comparado
con la industria del software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que
la generacin de relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se
ha venido preparando.
En una publicacin reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petrleo
Internacional (Resler, 2007), se indica que la oferta de personal calificado y con
experiencia en la industria petrolera es uno de los temas que ms preocupacin
genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios profesionales se ha
incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido decreciendo en los
ltimos diez aos. En la misma fuente, se citan datos de la Asociacin Americana
de Gelogos Petroleros (AAPG) sobre la disminucin en la cantidad de
2

estudiantes que se registran en el rea de geociencias, la cual ha declinado un
70% desde 1980.
El National Petroleum Council en Estados Unidos, por instrucciones del
Departamento de Energa de ese pas, condujo en el ao 2007 un estudio
completo sobre la industria del petrleo y el gas con una visin hasta el ao 2030.
En la parte correspondiente a los recursos humanos, el estudio determin que el
nmero de profesionales jvenes es insuficiente para reemplazar a quienes
llegarn a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).
El problema es ms complejo de analizar en el caso de Venezuela, ya que
intervienen otras variables. En este pas, como resultado de la estatizacin de las
empresas, existe una reduccin de oportunidades de trabajo en la industria
petrolera, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe
un alto nivel de politizacin. Esto hace que el relevo generacional sea ms difcil
de resolver ya que, al no contar con un proceso estable de desarrollo, los
profesionales calificados y con experiencia prefieren emigrar a otros mercados
laborales.
Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de
conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal, que ya
se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en
particular, est ofreciendo sus servicios profesionales a travs de empresas de
consultora de ingeniera de petrleo. Esto significa una oportunidad de
aprovechar estos conocimientos y la experiencia, si se cuenta con sistemas que
contemplen la transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de
mentores.
Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o
empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues y Halliburton cuentan
con recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios
sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y
procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).
3

Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes
empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de
gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar
sus proyectos usando modelos de gestin de proyectos de consultora que
transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual, con lo cual se pierde
una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los
profesionales jvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas
organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petrleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestin
de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que estn limitados a
actividades de dominio pblico y no necesariamente ofrecen una plataforma para
proyectos especficos realizados en el contexto de una actividad de consultora de
carcter confidencial.
En este trabajo se plante, como problema de investigacin, el diseo de un
modelo de gestin de conocimiento basado en mentores aplicable a una empresa
de consultora de ingeniera de petrleo con sede en Venezuela.
Estudios realizados en la industria petrolera mundial han demostrado que el
conocimiento tcnico es transferido entre los trabajadores a travs de las
historias, la interaccin entre pares o simplemente observando a otros cuando
realizan el trabajo. Este proceso social, segn varios investigadores, es muchas
veces crucial y estudios realizados han demostrado que el 70% del aprendizaje en
una organizacin es informal. Estos estudios han permitido identificar que los
modelos de gestin de conocimiento que mejor funcionan, son aquellos en los
cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su
almacenamiento, lo explica a los dems y realiza coaching y mentora para
implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicacin por otros (Pfeffer,
J., & Sutton, R., 2000).
El trabajo de investigacin consta de ocho partes: Captulo I, plantea el proyecto
de investigacin, alcances, limitaciones, objetivos y justificacin de la
investigacin; Captulo II, presenta el marco terico del estudio; Captulo III,
4

describe la metodologa de investigacin y herramientas utilizadas; Captulo IV,
presenta los resultados organizados en cuatro partes: el anlisis del modelo actual
de gestin de conocimiento de una empresa de consultora de ingeniera de
petrleo, la investigacin de campo con encuesta a profesionales de ingeniera de
petrleo sobre la estructura de mentora, el diseo del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores con un ejemplo aplicado a una empresa de
consultora de ingeniera de petrleo y el desarrollo de la gerencia del proyecto de
implementacin del modelo de gestin de conocimiento basado en mentora; el
Captulo V presenta las conclusiones; el Captulo VI expone las recomendaciones
y finalmente las ltimas dos secciones corresponden a las referencias
bibliogrficas y los apndices.

5

CAPTULO I Planteamiento del proyecto
En este captulo se describe el problema objeto de esta investigacin, su
importancia y los objetivos que sern desarrollados para dar respuesta al
problema planteado. En el trabajo se han aplicado diversas herramientas de
gerencia estratgica, gerencia de procesos y gerencia de proyectos en
combinacin con conceptos de las reas de ingeniera de sistemas as como de
ingeniera de petrleo, para analizar un problema complejo que est relacionado
con los retos que tiene la industria petrolera para realizar de manera exitosa la
transferencia de conocimiento implcito o tcito, que caracteriza al conocimiento
tcnico de la ingeniera de petrleo, desde personal de experiencia a personal de
menor experiencia que se convertir en la generacin de relevo en los aos
venideros.
El trabajo se orient a generar una herramienta que puede ser utilizada por
personal de experiencia de la industria petrolera mundial, para implementar un
modelo de gestin de conocimiento basado en mentores. Esto como parte de la
creacin de empresas de consultora que permita abrir un espacio de oportunidad
a estos profesionales, en su mayora retirados de la industria petrolera, que ya no
cuentan con el soporte de las grandes organizaciones que caracterizan sus
empresas de origen.
Formulacin del problema e importancia de la investigacin
En una publicacin reciente de la Sociedad de Ingenieros de Petrleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers SPE), se indica que la oferta de
personal calificado y con experiencia en la industria petrolera es uno de los temas
que ms preocupacin genera a nivel mundial. Mientras la demanda de servicios
profesionales se ha incrementado, la cantidad de personal calificado ha venido
decreciendo en los ltimos diez aos (Resler, 2007).
En la misma fuente se citan datos de la Asociacin Americana de Gelogos
Petroleros (AAPG) sobre la disminucin en la cantidad de estudiantes que se
registran en el rea de geociencias la cual ha declinado un 70% desde 1980
(Resler, 2007).
6

La industria petrolera es intensiva en conocimiento tcnico y tpicamente siempre
haba atrado al talento joven, sin embargo slo el 27% de la fuerza laboral tiene
edades comprendidas entre los 20 y los 40 aos, comparado con la industria del
software donde este porcentaje es del 59%. Esto significa que la generacin de
relevo para los trabajadores de edad cercana o en retiro no se ha venido
preparando. Para ilustrar esta problemtica se puede citar, en la misma fuente, a
la Asociacin Americana de Productores de Petrleo Independientes (Independent
Petroleum Association of America-IPAA) quienes estiman que el 40% de los
profesionales calificados de la industria petrolera alcanzaron la edad de retiro en el
ao 2010 y reconocen que existe una crisis de oferta de empleados con
experiencia (Resler, 2007).
En el ao 2007, el National Petroleum Council en Estados Unidos por
instrucciones del Departamento de Energa de ese pas, condujo un estudio
completo sobre la industria del petrleo y el gas con una visin hasta el ao 2030.
En la parte correspondiente a los recursos humanos el estudio determin que el
nmero de profesionales jvenes es insuficiente para reemplazar a quienes
llegarn a la edad de retiro (National Petroleum Council, 2007).
En el caso particular de Venezuela, esta problemtica tiene otras variables que
hacen el problema ms complejo de analizar. Se trata de la reduccin de
oportunidades de trabajo en la industria petrolera como resultado de la
estatizacin de las empresas, que reduce significativamente las oportunidades de
empleo, las cuales se concentran mayormente en el sector estatal donde existe un
alto nivel de politizacin. Esto hace que los profesionales calificados y con
experiencia de Venezuela prefieran emigrar a otros mercados laborales, con lo
cual el relevo generacional ser ms difcil an de resolver al no contar con un
proceso estable de desarrollo profesional en el pas.
Estos profesionales en edad de retiro se pueden considerar una base de
conocimiento para la industria. Un porcentaje importante de este personal que ya
se ha retirado de la industria petrolera a nivel mundial y en Venezuela en particular
est ofreciendo sus servicios profesionales a travs de empresas de consultora
7

de ingeniera de petrleo y esto significa una oportunidad de aprovechar estos
conocimientos y la experiencia si se cuenta con sistemas que contemplen la
transferencia de conocimiento en el trabajo con el enfoque de mentores.
Las grandes empresas operadoras como British Petroleum, Shell, PEMEX o
empresas de servicio como Schlumberger, Baker Hugues, Halliburton cuentan con
recursos humanos y financieros que les han permitido desarrollar sus propios
sistemas de gerencia de conocimiento y mentores para soportar sus proyectos y
procesos de negocios (Conway, M., Bedford, D., & Oehler, M., 2006).
Sin embargo, el personal de experiencia, una vez se retira de estas grandes
empresas, no cuenta con recursos para desarrollar sus propios sistemas de
gerencia de conocimiento basado en mentores, y por lo tanto se limitan a ejecutar
sus proyectos usando modelos de gestin de proyectos de consultora que
transfieren conocimiento y experiencia de manera puntual con lo cual se pierde
una gran oportunidad de capitalizar esta base de conocimiento y transferirla a los
profesionales jvenes e incluso a estudiantes y profesores. Algunas
organizaciones profesionales como la Sociedad de Ingenieros de Petrleo
Internacional (Society of Petroleum Engineers -SPE), ofrece sistemas de gestin
de conocimiento abiertos que son una alternativa, pero que estn limitados a
actividades de dominio pblico y no necesariamente ofrecen una plataforma para
proyectos especficos realizados en el contexto de una actividad de consultora de
carcter confidencial.
Con base en lo anteriormente expuesto, se plantea como problema de
investigacin el diseo de un modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores aplicado a una empresa de consultora de ingeniera de petrleo con
sede en Venezuela.

8

1.1 Objetivo general
Proponer un modelo de gestin de conocimiento basado en mentores para una
empresa de consultora de ingeniera de petrleo.

1.2 Objetivos especficos
1. Describir los modelos de gestin del conocimiento basado en mentores
cuya implementacin ha sido exitosa dentro de las empresas de la industria
petrolera.
2. Describir los procesos organizacionales y los elementos de gestin del
conocimiento presentes actualmente en la empresa Optimawell.
3. Analizar para el caso de Optimawell los modelos de gestin de
conocimiento implementados en empresas similares.
4. Disear un modelo de gestin del conocimiento basado en mentores para
Optimawell y empresas similares, acorde con sus necesidades actuales.
5. Proponer lineamientos para la implementacin del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores para Optimawell y empresas similares
del ramo.
9

CAPTULO II Marco terico
En este captulo se presentan los resultados correspondientes al objetivo
especfico 1 el cual es describir los modelos de gestin del conocimiento basado
en mentores cuya implementacin ha sido exitosa y que puedan aplicarse en una
empresa de consultora de ingeniera de petrleo y tiene tres sub-objetivos: 1ro)
identificar cules son los tipos de conocimiento que existen en empresas de
consultora de ingeniera de petrleo partiendo de clasificaciones publicadas, es
decir cuales tipos de conocimiento son crticos para la sobrevivencia de la
organizacin, 2do) revisar los modelos de gestin de conocimiento aplicables en
una empresa de consultora de ingeniera de petrleo, y 3ro) revisar los modelos
de conocimiento basados en mentores ms utilizados a nivel mundial con xito
para los diferentes tipos de conocimiento utilizados.
A continuacin en la figura se ilustra con un mapa mental el contenido de este
captulo con los diferentes temas a partir de los cuales se desarroll la base
conceptual y se establecieron las tcnicas y herramientas, claves para completar
los objetivos del trabajo de investigacin.

Figura 1: Mapa mental del marco terico. (Elaboracin propia, 2012)
10

Tal como se muestra en el mapa, primero se presenta una revisin de la
taxonoma del conocimiento, iniciando con la gnesis del conocimiento desde
datos, pasando por informacin hasta conocimiento. Tambin la diferencia entre
conocimiento explicito y tcito, siendo este ltimo donde se focaliza la importancia
de la aplicacin de mentora. Luego se explica la clasificacin general del
conocimiento utilizada por los ingenieros de conocimiento en el desarrollo de
sistemas basados en conocimiento que es un rea de la inteligencia artificial y
finalmente la clasificacin del conocimiento tcnico segn la Sociedad de
Ingenieros de Petrleo internacional (SPE).
Continuando en el mapa, el segundo punto es producto de la investigacin y
anlisis de los modelos de gestin de conocimiento. Cubre las funciones de la
gestin de conocimiento, la gestin de conocimiento como sistema, lo cual soporta
el concepto de aprendizaje individual y organizacional a travs de los sistemas con
lazos de retroalimentacin, luego los procesos de gestin de conocimiento que le
dan vida al modelo de gestin, las herramientas y tcnicas de gestin de
conocimiento, las metodologas para su implementacin y finalmente el concepto
de capital intelectual como indicador para medir el crecimiento del conocimiento
que genera valor en una organizacin y que es ahora conocido como activos
intangibles que es un concepto clave en las empresas del conocimiento.
El tercer punto presentado corresponde a la investigacin sobre la mentora, la
comparacin con coaching para diferenciar estas dos herramientas que tienen
elementos en comn, los roles del mentor, los niveles de mentora, la mentora
como proceso con sus estrategias y mtodos, la evaluacin, criterios de xito y
finalmente se desarroll y se presenta una clasificacin para la mentora que fue
utilizada como base para realizar una encuesta entre expertos del rea de
ingeniera de petrleo.
Finalmente se presentan los resultados de la investigacin en los conceptos y
herramientas de la gerencia de actividades en procesos y proyectos. En procesos
se presentan los conceptos de de actividad, los diagramas de flujo, niveles de
agregacin y el anlisis de problemas a travs del los diagramas causa efecto. En
11

proyectos se revisa su ciclo de vida, desde la visualizacin hasta la ejecucin con
un modelo usado en la industria petrolera que combina la toma de decisiones
usando hitos o puertas de decisin, y se detalla la metodologa de gerencia de
proyectos basada en estndares reconocidos y utilizados como mejor prctica a
nivel mundial, aqu nos concentramos en las fases de definicin y planificacin
que son el objeto de esta investigacin.
2.1 Taxonoma de conocimiento
Es necesario diferenciar conocimiento de sus predecesores que son datos e
informacin a fin de establecer con claridad las bases para identificar los tipos de
conocimiento que sern manejados por el modelo de gestin.
2.1.1 Datos, informacin y conocimiento
Davenport y Prusak (1999), en su obra proponen un modelo para diferenciar datos
de informacin. Segn estos autores los datos para ser convertidos en informacin
deben ser sujetos a cinco procesos denominados por ellos como las cinco Cs.
Estos cinco procesos se describen a continuacin:
Contextualizacin: Conocer porqu los datos fueron recolectados.
Categorizacin: La unidad de anlisis es conocida.
Correccin: Remocin de errores y ausencia de datos han sido manejados.
Clculo: Datos analizados.
Condensacin: Datos resumidos en una forma concisa y lo innecesario
eliminado.
En la misma obra Davenport y Prusak tambin incluyen una descripcin de los
procesos que se requieren para pasar de informacin a conocimiento:
Comparacin
Conexin
Evaluacin
Entender implicaciones

12

Estos procesos se ilustran en la siguiente figura.

Figura 2 - Procesos para pasar de informacin a conocimiento (Adaptado de
Davenport y Prusak, 1999)
Bergeron (2006) ratifica lo indicado anteriormente cuando propone un concepto
simple de conocimiento: informacin en el contexto en que es usada y aplicada.
El conocimiento es por lo tanto un proceso y no simplemente un conjuntos de
datos almacenados en un sistema.
Tiwana (1999) indica que hay dos categoras primarias de conocimiento:
conocimiento tcito y conocimiento explicito.
2.1.2 Conocimiento tcito
Conocimiento tcito es conocimiento en las mentes de los empleados que no
puede ser codificado o explicado y por lo tanto es difcil de manejar con la
tecnologa. El conocimiento tcito incluye la intuicin, subjetividad y es un
conocimiento tambin muy enraizado en la experiencia individual as como en los
ideales, valores o emociones. Existen dos dimensiones del conocimiento tcito: 1)
dimensin tcnica que incluye las competencias y 2) la dimensin cognoscitiva
que consiste en las creencias, ideales y valores.
2.1.3 Conocimiento expl cito
El conocimiento explcito puede ser almacenado y transferido, electrnicamente.
Utilizando procesos de externalizacin el conocimiento tcito subjetivo basado en
experiencia puede ser convertido en conocimiento explicito.
Datos Aadir Valor
Contextualizacin
Categorizacin
Correccin
Clculo
Condensacin.
Informacin Aadir Valor
Comparacin
Conexin
Evaluacin
Entender implicaciones
Conocimiento
13

La transferencia de conocimiento tcito entre dos personas por ejemplo un experto
actuando como mentor y un aprendiz actuando como mentoreado, envuelve
informacin como un estado intermedio. Las implicaciones de este estado
intermedio es que el conocimiento tcito puede ser transferido a travs del
telfono, Internet o una conversacin cara a cara, ya que la transferencia de
conocimiento tcito requiere la transferencia de informacin as como su contexto.

2.1.4 Categoras de aplicacin de ingeniera de conocimiento para
resolucin de problemas
Hayes-Roth et al (1983) indica que el conocimiento en un dominio especfico
consiste de descripciones, relaciones, y procesos. Existe una rama de la
ingeniera conocida como ingeniera del conocimiento que se ocupa del problema
de construir sistemas de computacin que permitan extraer el conocimiento de los
expertos y organizarlo. En este trabajo de investigacin se considera que los
mtodos de trabajo de esta rea de la inteligencia artificial son aplicables para la
definicin de un modelo de gestin de conocimiento basado en mentores.
Hayes-Roth et al (1983), proponen diez categoras de aplicacin de ingeniera de
conocimiento que permiten entender las tareas que realizan los expertos en la
solucin de problemas tpicos de ingeniera.
Estas diez categoras pueden ser evaluadas en el dominio de la ingeniera de
petrleo. Estas se muestran en la tabla a continuacin:
Esta taxonoma ayuda a comprender las categoras de conocimiento de la
ingeniera de petrleo objeto de estudio en este trabajo de investigacin.

14

Tabla 1: Categoras de conocimiento en ingeniera. (Hayes-Roth, F.,
Waterman,D., & Lenat, D. 1983).

2.1.5 Categoras de conocimiento en ingeniera de petrleo
La sociedad de ingenieros de petrleo internacional (Society of Petroleum
Engineers-SPE, 2011) maneja una estructura de conocimiento para esa rama de
la ingeniera. La SPE clasifica el conocimiento asociado con las actividades que
realiza la ingeniera y operaciones petroleras utilizando seis reas de
especializacin tcnica:
1) Perforacin y Completaciones
2) Salud, Seguridad, Proteccin, Ambiente y Responsabilidad Social
3) Gerencia e Informacin
4) Proyectos y Construccin de Instalaciones
5) Operaciones de Produccin
6) Descripcin y Dinmica de Yacimientos
Aunque cada rea de especializacin es interdisciplinaria, SPE decide cual es el
rea primaria para cada actividad en particular. En cada rea de especializacin
primaria se encuentran las disciplinas tcnicas secundarias y para cada de las
secundaras una se ubican las reas de especializacin tcnica. Esta informacin
es una referencia para la industria petrolera y es revisada frecuentemente. En este
trabajo de investigacin se consideran los primeros seis niveles, sin embargo en el
Apndice 1 se incluye una lista detallada.
Categora Descripcin
Interpretacin Inferir una descripcin de la situacin a partir de datos de sensores
Prediccin Inferir posibles consecuencias para una situacin dada
Diagnstico Inferir malfuncionamiento en un sistema a partir de observaciones
Diseo Configurar objetos bajo condiciones de borde
Planificacin Disear acciones
Monitoreo Comparar observaciones y establecer vulnerabilidades
Eliminacin de defectos (debugging) Prescribir soluciones para mal funcionamientos.
Reparacin Ejecutar un plan para una solucin prescrita
Instruccin Diagnsticar, solucionar y corregir comportamientos de personas
Control Interpretar, predecir, reparar y monitorear comportamientos de sistemas
15

Saputelli y Ungredda (1999) en la publicacin SPE53759 explican la experiencia
en la industria petrolera nacional con la conformacin de comunidades de
conocimiento para identificar mejores prcticas operacionales. Estas comunidades
de conocimiento fueron organizadas en tres grandes grupos:
Caracterizacin de yacimientos.
Construccin y Mantenimiento de Pozos
Optimizacin de Operaciones de Produccin
Saputelli y Ungredda (1999), indican que para el momento de esta publicacin se
haban conformado 19 comunidades de conocimiento que cubran todos los
procesos de exploracin y produccin de petrleo y gas para la industria en
Venezuela. Esta estructura se muestra a continuacin y es un ejemplo de cmo
una empresa petrolera puede organizar el personal especialista tcnico en reas
de conocimiento adaptado a sus activos y procesos de negocio.
1. Evaluacin del riesgo exploratorio
2. Exploracin en frentes de montaa
3. Proyectos de evaluacin y desarrollo
4. Reexploracin
5. Construccin de pozos
6. Cementacin de pozos
7. Fluidos de perforacin, completacin y trabajos en pozos
8. Estimulacin y reparacin de pozos
9. Procesos de negociacin
10. Productividad de pozos
11. Levantamiento artificial
12. Infraestructura de superficie
13. Productividad integrada
14. Estudios integrados
15. Caracterizacin de yacimientos
16. Gerencia integrada de yacimientos
17. Monitoreo de yacimientos
16

18. Gerencia
19. Esquemas de contratacin

2.2 Gestin de conocimiento
La sociedad actual ha sido denominada, por diversos autores, como la sociedad
de la informacin o sociedad del conocimiento. En esta nueva sociedad el
conocimiento es la fuente principal de produccin, riqueza y poder; sin que esto
signifique que hayan desaparecido los factores clsicos de produccin: materias
primas, personal o capital, tierra y trabajo. Lo ms importante es el conocimiento
que se posee acerca de los factores clsicos de produccin mencionados. Siendo
entonces que en la sociedad industrial se administraban objetos y personas, en la
sociedad de la informacin se administran datos, informaciones y conocimientos
sobre esos objetos y personas. A partir de esta idea, surge la necesidad de una
gestin adaptada al nuevo factor predominante en la sociedad: la gestin del
conocimiento. A partir de esta gestin se derivan los requerimientos de la
educacin superior. (Silvio, 2000).
2.2.1 Definicin
La gestin del conocimiento ha recibido numerosas definiciones y a continuacin
se presentan algunas de ellas:
Se llama gestin del conocimiento al proceso caracterizado por una
transformacin continua de datos en informaciones y de informaciones en
conocimientos y de conocimientos en conocimientos, en la cual se planifica una
serie de acciones para conducir un proceso de bsqueda de soluciones, mediante
el cual se genera conocimiento que es conservado durante el proceso, tomar
decisiones para aplicar soluciones a los problemas, a travs de la recuperacin de
los conocimientos conservados en reservorios y transferirlos a la realidad para
modificarla y luego controlar los resultados obtenidos con los objetivos trazados.
(Silvio, 2000).
17

La Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten
que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa,
mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma
eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Carrin, 2003).
Segn Curci (2002), la gestin de conocimiento se define como: la gestin de los
activos intangibles conformados por recursos, capacidades y procesos sistmicos
que interactan entre s, que al estar apoyados por cuatro factores claves: la
Organizacin, la cultura Organizacional, la Tecnologa y la Medicin / Evaluacin
permiten la creacin, el desarrollo y la aplicacin del conocimiento organizacional
pertinente para la creacin de ventajas sostenibles en el tiempo y de valor para la
comunidad educativa y la sociedad.
Segn Davenport y Prusak (1999), la gestin del conocimiento es el proceso
sistemtico de buscar, organizar, filtrar y presentar la informacin con el objetivo
de mejorar la comprensin de las personas en una especfica rea de inters.
Dentro de una organizacin se genera conocimiento, y este conocimiento es
codificado, conservado, puesto a la disposicin de sus miembros y de usuarios
externos, y transferido a personas dentro o fuera de la organizacin. (Davenport y
Prusak, 1999)
Bergeron propone la siguiente definicin de gestin de conocimiento desde la
perspectiva de negocios: estrategia sistemtica, deliberada de optimizacin de
negocios para seleccionar, refinar, almacenar, organizar, empacar y comunicar
informacin esencial para el negocio de una empresa de forma que mejore el
desempeo de los trabajadores y la competitividad de la corporacin (Bergeron,
2006).
En vista de que el modelo de gestin de conocimiento basado en mentores
aplicado a una empresa de consultora de ingeniera de petrleo requiere una
definicin particular, en la siguiente figura se muestra el resultado de un ejercicio
conceptual usando mapas mentales, mediante la cual se integr la mayora de los
18

conceptos presentados anteriormente. Este mapa mental describe los principales
componentes en trminos de preguntas claves.

Figura 3: Modelo de gestin de conocimiento basado en mentores
(Elaboracin propia, 2012)
La figura 3 se puede resumir en el siguiente prrafo que presenta la propuesta del
autor para el concepto del modelo de gestin de conocimiento para una empresa
de consultora de ingeniera de petrleo:
Es un sistema de aprendizaje individual y organizacional soportado por procesos
sistemticos de bsqueda, captura, organizacin, presentacin de informacin as
como de mentora para facilitar la transferencia efectiva de conocimiento tcnico
tcito asociado con la experiencia, para elevar la capacidad de resolucin de
problemas de forma eficiente, en el menor tiempo posible como base para ejecutar
proyectos de consultora de manera confiable satisfaciendo las necesidades de los
clientes de la industria petrolera, as como para crear ventajas sostenibles en el
tiempo para la empresa y de valor para la sociedad y la comunidad educativa
responsable de la formacin de futuros profesionales de ingeniera de petrleo.

19

2.2.2 Funciones de la gestin de conocimiento
Se plantea entonces, que las tres funciones de la gestin de conocimiento son:
generacin, conservacin-accesibilidad y transferencia, y que estas funciones se
relacionan estrechamente y de manera interdependiente.
Aplicando estas tres funciones al caso de una empresa de consultora de
ingeniera de petrleo, se tiene que: La generacin del conocimiento se asocia con
la ejecucin de proyectos de consultora a activos de hidrocarburos y los activos
fsicos asociados, y depende del cmulo de conocimientos combinados con la
experiencia del personal que ejecuta actividades en forma de procesos y
proyectos a lo largo del ciclo de vida de un yacimiento de hidrocarburos desde su
descubrimiento en la fase de exploracin, pasando por el desarrollo, produccin
hasta que finaliza su ciclo de vida con la desincorporacin de los activos fsicos
(Ortiz, Blanco y Djotaroeno, 2011). Estas fases se ilustran a continuacin en la
figura 4.

Figura 4 - Ciclo de vida de los hidrocarburos (Adaptado de Ortiz, Blanco y
Djotaroeno, 2011)
El ciclo de vida de un activo de hidrocarburos de acuerdo a esta figura inicia con la
exploracin, luego la delineacin o evaluacin del tamao del descubrimiento,
luego el desarrollo que genera un incremento de produccin hasta llegar a un
mximo o plateau, luego una fase de madurez con la declinacin hasta llegar a un
Total Regin
Campos o Activos
Individuales
20

lmite econmico donde se llega a la fase de abandono con la desincorporacin de
los activos fsicos.
El modelo de ciclo de vida de un activo petrolero es importante, ya que el
conocimiento de ingeniera de petrleo que se aplica en cada fase del ciclo de vida
varia, de manera muy similar por ejemplo, como vara el conocimiento en medicina
que existen especializaciones para nios, adultos, y mayores de edad.
2.2.3 Gestin de conocimiento como sistema
El concepto de sistema tal como lo propone Forrester (1971) es un grupo de
partes que operan en conjunto con un propsito comn. En este caso la gestin
de conocimiento funciona como un sistema social que tiene personas y partes
fsicas y cuyo propsito es educar y por ello es importante ubicarlo en el contexto
del concepto de sistemas.
La importancia de la estructura en educacin es planteada por Bruner (1960)
indicando que la compresin de la estructura de un tema es entenderlo de modo
que pueda ser relacionado a otros temas de manera que tenga significado. Por lo
tanto entender la estructura es entender como los temas estn relacionados. Un
proceso de enseanza o de educacin que hace nfasis en la estructura de un
tema es ms valioso para un estudiante menos talentoso que para uno brillante.
Segn Bruner citado por Forrester (1971) hay dos formas que el aprendizaje sirve
para el futuro. Uno es a travs de su especfica aplicacin a tareas que son
similares a aquellas que sirvieron para aprender. Un segundo es a travs de la
transferencia de principios o actitudes y este ltimo depende de la compresin de
la estructura del tema y es el modo ms efectivo de aprendizaje y el que mejor
soporta el entrenamiento asociado con la experiencia. Bruner enfatiza que la
estructura permite reducir la brecha entre conocimiento elemental y el
conocimiento avanzado requerido para su aplicacin efectiva.
Parte del conocimiento que se maneja en ingeniera de petrleo es gerencial y en
este sentido Forrester indica que la enseanza a nivel gerencial debe tener una
estructura que unifique los aspectos psicolgicos, industriales y econmicos. En
21

este sentido el concepto de sistemas con retroalimentacin es el fundamento para
lograr la estructura en sistemas sociales.
Los sistemas son clasificados en sistemas abiertos y sistemas con
retroalimentacin (cerrados). Estos ltimos son influenciados por el
comportamiento en el pasado ya que tienen una estructura con un lazo cerrado
que permite traer los resultados de acciones pasadas como insumo o entrada para
influenciar acciones futuras.
La estructura bsica de un lazo cerrado se muestra en la figura 5, donde se ilustra
que la informacin disponible, que existe en cualquier momento, es la base para
una decisin que controla la accin.
Un modelo de gestin de conocimiento en ingeniera de petrleo requiere usar la
informacin actual para generar las decisiones que soportarn acciones futuras y
mantener retroalimentacin de modo que genera aprendizaje con base en la
experiencia.
Esto se debe a que los procesos petroleros toman largos tiempos de ciclo y los
resultados de muchas decisiones se reflejan ms tarde y deben ser usados para
nuevos procesos o decisiones.

Figura 5 - Sistema cerrado con retroalimentacin (Forrester, 1971)
DECISIN
ESTADO O
CONDICIN DEL
SISTEMA
INFORMACIN
DEL ESTADO DEL
SISTEMA
FUENTE
22

OConnor y McDermott (1997), proponen una aproximacin sistmica en la cual el
aprendizaje es visto como un proceso o conjunto de acciones que generan una
experiencia de cambio en el aprendiz. Este proceso es modelado como un lazo
con retroalimentacin tal como se indica en la figura siguiente.

Figura 6 - Aprendizaje Lazo Retroalimentacin Sencillo (OConnor y
McDermott, 1997)
Otro enfoque de sistemas necesario para este trabajo es el de sistemas socio-
tcnicos. La acepcin "sistemas socio-tcnicos" proviene del trabajo de varios
investigadores del Reino Unido en la aplicacin de tecnologas para incrementar la
productividad de los procesos de trabajo en las minas de carbn en los aos
1940s. Este fue un trabajo iniciado por los sindicatos que buscaban mejorar sus
condiciones de trabajo. Investigadores como Eric Trist y Ken Bamforth dieron lugar
a este concepto que luego fue desarrollado en mayor profundidad entre Trist y
Fred Emery en el Instituto Tavistock (Londres). (Emery y Trist, 1960 citado por
Davis and Taylor, 1979). En los sistemas socio-tcnicos se analizan de manera
integral las relaciones entre los elementos: Tecnologa, Gente y Proceso.

2.2.4 Aprendizaje individual y organizacional
El concepto de aprendizaje es generalmente definido como un proceso mediante
el cual los individuos adquieren nuevo conocimiento y su internalizacin o
compresin, para cambiar su comportamiento y acciones. Tradicionalmente el
RETROALIMENTACION
EXPERIENCIA
RESULTADO DE
ACCIONES
DECISIONES
ACCIONES
23

aprendizaje se clasifica en tres dominios: cognitivo (intelectual), afectivo
(emocional) y psicomotor. (Marquardt y Reynolds, 1994).
La mayora de las teoras de aprendizaje se focalizan en la adquisicin de
conocimiento y su internalizacin, lo cual se conoce tambin como aprendizaje
cognitivo, e implica que la esencia del aprendizaje es la adquisicin de informacin
y conocimiento a travs de varias actividades cognitivas.
El aprendizaje individual es necesario para que ocurra el aprendizaje
organizacional, ya que son los individuos quienes piensan y actan. Senge (1993)
define aprendizaje organizacional como un proceso cuando los individuos de una
organizacin aprenden pero que sin embargo el aprendizaje individual no es
condicin suficiente para garantizar el aprendizaje organizacional.
El aprendizaje organizacional ocurre a travs del compartir conocimiento, su
compresin y los modelos mentales de los miembros de la organizacin y se
construye con base al conocimiento y experiencias pasadas de toda la
organizacin, siendo esto la memoria organizacional, la cual depende de
mecanismos institucionales tales como: polticas, estrategias y modelos explcitos
utilizados para retener el conocimiento.
Nonaka (1991), profesor de gerencia de la Universidad Hitotsubashi en Tokio,
escribi las empresas exitosas son aquellas que consistentemente crean
conocimiento, lo diseminan a travs de la organizacin y rpidamente lo
convierten en nuevas tecnologas y productos.
Nonaka establece que el nuevo conocimiento siempre se inicia en la persona. Por
otro lado el compartir el conocimiento a travs de la organizacin alimenta el lazo
de aprendizaje organizacional. Nonaka identifica cuatro formas bsicas en que se
puede crear conocimiento en una empresa:
De tcito a tcito: es una forma personalizada de aprendizaje en el cual
una persona pasa su conocimiento personal a otra persona.
De explicito a explicito: este conocimiento se adquiere combinando y
sintetizando el conocimiento explicito existente previamente.
24

De tcito a implcito: esta creacin de conocimiento ocurre cuando alguien
toma conocimiento existente y le aade su conocimiento tcito propio,
creando de esta manera algo nuevo que puede ser compartido por toda la
organizacin.
De explicito a tcito: esta creacin de conocimiento ocurre cuando nuevo
conocimiento explicito es internalizado por parte de los miembros de la
organizacin para crear conocimiento tcito nuevo.
Algunas barreras al aprendizaje organizacional son (Marquardt y Reynolds, 1994):
Burocracia
Atmsfera competitiva
Control
Comunicacin deficiente
Liderazgo deficiente
Utilizacin de recursos
Jerarqua rgida
Tamao de la organizacin

2.2.5 Procesos de gestin de conocimiento
Collison y Parcell (2001) proponen un modelo de gestin de conocimiento que
cubre cinco procesos: captura, creacin, refinacin, compartir y aplicar el
conocimiento. Este modelo es utilizado exitosamente por una conocida empresa
petrolera internacional y relaciona procesos de aprendizaje, captura y
transferencia de conocimiento al negocio del da a da.
Rao (2005) en su obra presenta varias experiencias de gestin de conocimiento
de las cuales se toma a continuacin el trabajo presentado por Junnarkar y
Levers, donde describen por un lado los bloques de procesos que usa Hewlett
Packard para construir su modelo de gestin de conocimiento e ilustrados en la
figura a continuacin:
25

Figura 7 - Modelo de Gestin de Conocimiento (Rao, 2005)

La primera actividad se refiere a la definicin de los roles individuales de la gente
en el modelo, los procesos y las tecnologas para crear las soluciones que son los
resultados del modelo.
Entre los roles estn: facilitadores, expertos, agentes que promueven la
polinizacin cruzada (intercambio entre especialistas de activos o proyectos
diferentes) y gerentes de cambio.
Los procesos son: mapear conocimiento, medir desempeo, mapear informacin,
evaluar competencias y gobernabilidad. Entre las tecnologas: minera de datos,
herramientas para trabajo en grupo (groupware), repositorios de conocimiento y
sistemas para localizar a los expertos. Las metodologas de gestin de
conocimiento son: comunidades de prcticas, revisiones despus de tomada una
accin y diseo instruccional.
2.2.6 Herramientas y tcnicas de gestin de conocimiento
Collison y Parcell (2001) recomiendan seis herramientas y tcnicas para la gestin
del conocimiento: aprender de los pares, aprender haciendo, aprender despus de
Roles
Gente
Procesos
Metodologas
Tecnologa
Tcito
a
Tcito
Explicito
a
Tcito
Explicito
a
Explicito
Tcito
a
Explicito
Aplicacin
Seguimiento Habilitacin
Resultado
26

finalizar un trabajo, identificar las personas que conocen, comunidades de
prcticas y captura del conocimiento.
2.2.7 Metodologas
Rao (2005) en su obra presenta una metodologa para evaluar e implementar un
modelo de gestin de conocimiento que puede ser adaptado para lograr los
objetivos planteados en este trabajo de investigacin:

Figura 8 Metodologa Implementacin Modelo de Gestin de Conocimiento
(Rao, 2005)
2.2.8 Capital intelectual
Brooking (1996) define el capital intelectual como los activos intangibles que
habilitan los negocios de una empresa para cumplir con sus estrategias de
creacin de valor.
La autora establece cuatro categoras para el capital intelectual: activos de
mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en la gente y activos
de infraestructura.
Mapa informacin Identificar informacin requerida
Mapa de Conocimiento Identificar quien lo tiene
Mapa Procesos de Negocio Como se realiza el trabajo
Flujo de Conocimiento/Mapa Procesos Como se
almacena y se comparte el conocimiento
Proceso de Decisiones Como se toman decisiones
Proceso de Aprendizaje Como el aprendizaje es
almacenado y como aprende la gente
Comunidades Como interacta la gente
Roles
Gente
Conocimiento
Procesos
Informacin
Capacidades
27

Los activos de mercado estn asociados con marcas, clientes y su lealtad, canales
de distribucin, licencias, contratos y acuerdos con clientes.
Los activos de propiedad intelectual incluyen los procesos de cmo hacer las
cosas (know-how), los secretos de formulas, derechos de autor y otros derechos
de propiedad intelectual.
Los activos centrados en la gente se componen de la experiencia o conocimiento
colectivo e individual que tiene la gente de la empresa, su capacidad para resolver
problemas, para ejecutar proyectos, sus habilidades empresariales y de crear
valor a travs de los negocios y en general aquellas habilidades que tiene
directamente la gente de una organizacin.
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologas, metodologas y
procedimientos que habilitan a la organizacin para cumplir con sus funciones. Por
ejemplo metodologas para evaluar riesgos, mtodos para administrar o gerenciar
la fuerza de ventas, bases de datos e informacin sobre clientes y mercados,
sistemas de comunicacin como emails y teleconferencias y otros sistemas.
Brooking (1996) recomienda la realizacin de auditoras de capital intelectual cuyo
alcance est fuera de esta investigacin sin embargo a continuacin se resumen
algunas de las variables claves para su realizacin:
- Identificar las funciones de conocimiento crticas en su empresa.
- Identificar quien posee el conocimiento crtico para la empresa.
- Polticas para administrar y diseminar el conocimiento.
- Como se promueve el compartir conocimiento en la empresa.
- Establecer hasta que nivel la empresa requiere la aplicacin de
conocimiento tcito para sus operaciones.
- Medidas que toma la empresa para transformar conocimiento tcito en
conocimiento explicito.
- Pasos que toma la empresa para proteger el conocimiento corporativo.

28

2.3 Mentora
La palabra mentora proviene del poema pico griego La Odisea atribuido al poeta
griego Homero, donde el personaje de nombre Mentor, hijo de Alcimo, fiel amigo
de Ulises, qued encomendado de la educacin de su hijo Telmaco, cuando el
hroe parti para la Guerra de Troya.
El tema de la mentora como un medio para facilitar el aprendizaje y el desarrollo
de las personas, ha llamado la atencin por dcadas como lo demuestra la
cantidad y calidad muy rica de literatura que existe. La primera publicacin acerca
del tema por Harvard Business Review donde se llama la atencin sobre el rol de
la mentora en el xito del desarrollo de la carrera de las personas en los negocios
fue en 1978 (Collins & Scott, 1978).
El concepto de mentora ha estado evolucionando en los ltimos aos, desde el
tradicional modelo de relaciones entre un mentor y un mentoreado, hasta modelos
en los cuales pueden ocurrir en interacciones menos tradicionales como las que
suceden en las redes sociales, o en la relacin de mentor que puede tener un
padre con su hijo, o una conversacin sobre un tema profundo que tiene un
impacto personal.
El concepto de mentora puede ser resumido como reunir deliberadamente a una
persona con ms conocimientos, habilidades, experiencia o visin con otra que
necesite desarrollarlos (Murray, 1991).
La importancia de la mentora ha sido reconocida en la industria y en los negocios
en general. En algunos casos se combinan la mentora con el coaching.
Pfeffer & Sutton (2000) desarrollaron un estudio para demostrar que los modelos
de gestin de conocimiento pueden fallar si no consideran el hecho de que el
conocimiento tcnico es transferido entre los trabajadores a travs de las historias,
la interaccin entre pares o simplemente observando a otros cuando realizan el
trabajo. Este proceso social segn estos autores es muchas veces crucial y
mencionan los resultados de un estudio realizado sobre una muestra de 1000
trabajadores que demostr que el 70% del aprendizaje en una organizacin es
informal. Sin embargo indican los autores la mayora de los modelos de gestin de
29

conocimiento enfatizan en las tecnologas y el almacenamiento y transferencia de
informacin codificada tal como hechos, estadsticas, presentaciones e informes
escritos.
Por otro lado estos autores indican que los modelos de gestin de conocimiento
que enfatizan en tecnologas no resuelven el reto de almacenar y facilitar la
transferencia de conocimiento implcito. En su libro Pfeffer y Sutton indican que los
modelos de gestin de conocimiento que mejor funcionan son aquellos en los
cuales la gente que genera el conocimiento es la misma que participa en su
almacenamiento, lo explica a los dems y realiza coaching y mentora para
implementar este conocimiento o transferirlo para su aplicacin por otros (Pfeffer
& Sutton, 2000).
Pfeffer y Sutton describen el caso de gestin de conocimiento de la empresa
British Petroleum (BP) indicando que esta empresa en el ao 1992 reportaba
prdidas financieras de 811 millones de dlares. Uno de los problemas principales
segn los autores era la incapacidad que tena la empresa de transferir
conocimiento entre sus unidades de negocio y usar de manera efectiva la
experiencia de su personal en sus activos fsicos.
John Browne despus de ser nombrado como presidente describe como esta
empresa fue capaz de mejorar sus resultados con la aplicacin de varias
estrategias entre las cuales mencionan cuatro iniciativas de gestin de
conocimiento: asistencia de pares expertos, grupos de pares, transferencia del
personal entre unidades y organizaciones federativas (Pfeffer & Sutton, 2000).
Esta experiencia se tomar como referencia en este estudio por ser reconocida
como una mejor prctica en la industria petrolera y es la misma que
posteriormente Collison y Parcell describen en su obra (Collison & Parcell, 2001).
La preservacin del conocimiento en empresas de consultora de ingeniera de
petrleo, como la que es objeto de este trabajo de investigacin, es especialmente
relevante dado que la mayora de la fuerza laboral de la empresa est constituida
por trabajadores del conocimiento. Por lo tanto para competir exitosamente una
empresa tiene que manejar el conocimiento de sus trabajadores como cualquier
30

activo que en algunos casos puede ser irremplazable (Bergeron, 2006). Este es el
caso de los trabajadores de alto nivel de experiencia en la industria del petrleo y
gas en edad de retiro.
El personal de alto nivel de experiencia en la industria del petrleo objeto de
estudio en este trabajo de investigacin, puede ser calificado como experto. Los
expertos se caracterizan por ser respetados, gozan de la confianza de sus pares y
sus opiniones son tomadas en cuenta y utilizadas como referencia para el anlisis
de temas en su rea de conocimiento. Los expertos tienen un cuerpo de
conocimientos que usualmente no es conocido por sus pares de menor
experiencia y se caracteriza por: efectividad, eficiencia y conciencia de sus
limitaciones (Hart, 1986).
Por lo tanto, la mentora es una forma efectiva de transferencia de conocimiento.
La labor del mentor puede caracterizarse como la relacin en la cual una persona
(el mentor) asume la responsabilidad de apoyar el desarrollo profesional de otra
persona (el mentoreado) fuera de la esfera normal de su trabajo o supervisin,
sin suprimir en los mentoreados, como individuos, la necesidad de
responsabilizarse por su propia carrera, el proceso persigue introducir los
elementos de apoyo que se requieren para facilitar el xito profesional.
Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) en la publicacin SPE103287,
proponen un modelo estructurado de mentores para la industria petrolera que
permite cubrir tanto el conocimiento explicito como el implcito representado por la
cultura corporativa, las relaciones y el conocimiento. La metodologa se desarrolla
usando como base los procesos de desarrollo de productos y el diseo de
sistemas instruccionales. (Arango, Han, Christensen & Rousseau, 2006).
Arango, Han, Christensen & Rousseau (2006) proponen una metodologa de cinco
pasos: planificacin y anlisis, identificacin de recursos, diseo y desarrollo y
finalmente la implementacin continua. En el modelo propuesto existen tres roles
principales: el mentor, el mentoreado y responsable de brindar soporte para el
proceso de mentora.
31

En el trabajo 2001-098 presentado por Hernndez-Garcia y Castaeda-Roldn en
la Canadian International Petroleum conference, se describi la experiencia de
Petrleos Mexicanos (PEMEX) con la implementacin de un programa de
mentores para las plataformas de produccin ubicadas en Campeche. Los autores
informan que los resultados fueron positivos y permitieron transferir informacin,
experiencia y habilidades de gente con experiencia a la generacin de
profesionales que recin ingresaron para trabajar en esas plataformas
(Hernndez-Garcia & Castaeda-Roldn, 2001).
En Venezuela las experiencias en modelos de gestin de conocimiento en la
industria petrolera son presentadas por varios autores con trabajos publicados
hasta el ao 2001. Luego del ao 2002 no hay publicaciones en relacin al tema.
2.3.1 Mentora vs. Coaching
Los expertos pueden realizar el rol de mentores y de coaching. Aqu es importante
diferenciar entre coaching y mentora, ya que son dos conceptos que se utilizan
indistintamente.

Figura 9 Coaching y Mentora (Adaptado de Desmond, 2006)
En una publicacin de la Sociedad de Ingenieros de Petrleo en el ao 2006
varios autores ilustran las caractersticas del coaching y de la mentora para el
COACHING
MENTORA
Ayudar A
Otras Personas
A Realizar Su
Trabajo Mejor
Ayudar A
Otras Personas
En Su Desarrollo
Tcnico Y Personal
Relacin de corto plazo
Focalizado en la tarea
Orientado a pericias y
comportamiento
Observacin de los
cambios
Proveer
retroalimentacin
Asegurar alineacin con
objetivos del negocio
Relacin de mediano a
largo plazo
Orientado al desarrollo y
progreso
Cambios son identificados
mediante preguntas y
entrevistas
Promueve la participacin
en redes dentro y fuera de
su organizacin
REAS CON SIMILARIDADES:
Soportar y retar, combinando preguntas y asesora
Basados en relaciones de respeto y confianza
Propsito claro y expectativas de resultados acordados
32

mejoramiento de los programas de adiestramiento en varias empresas petroleras
reconocidas a nivel mundial (Desmond, 2006).
2.3.2 Roles del mentor
El modelo de gestin de conocimiento basado en mentores es un sistema que
tiene un rol principal el mentor cuya funcin consiste en brindar a un aprendiz
o mentoreado apoyo para desarrollar un nivel de conocimiento en un rea de
conocimiento donde el mentor es considerado un experto.
Los roles o funciones del mentor en este modelo son cuatro (adaptado de Farrell,
2007, Desmond, 2006 y National Mentoring Partnership, 2005):
1. Consultar, guiar y brindar tutora, de manera continua, en relacin con sus
aptitudes y desarrollo de conocimientos en uno o ms objetivos de
aprendizaje y desarrollo en temas previamente identificados y con base en
estos temas preparar un plan de adiestramiento para ser establecido de
mutuo acuerdo.
2. Participar en el proceso de evaluacin de desempeo que se realiza en el
mbito en el cual el mentoreado ejecuta sus funciones bien como
estudiante o como profesional. Ayudar al mentoreado a recabar informacin
sobre desempeo entre sus clientes o personas con quienes haya trabajado
y complementar solicitando informacin adicional en los casos en que sea
pertinente.
3. Proporcionar informacin que permita satisfacer las necesidades en materia
de adiestramiento y desarrollo analizando las diferentes opciones en
funcin de los objetivos de aprendizaje y desarrollo.
4. Asegurar que exista comunicacin hacia y desde las redes globales de
disciplinas como por ejemplo las existentes en las sociedades profesionales
como SPE (Society of Petroleum Engineers) y otras relacionadas con la

33

2.3.3 Niveles de Mentora
Las actividades de mentora pueden ser clasificadas en tres niveles que dependen
del alcance y profundidad del conocimiento que se desean transferir entre del
mentor al mentoreado (Adaptado de Corporate Leadership Council, 2004):
1. Mentora intensiva por largos perodos: permiten transferir uno o varios
temas en profundidad y tiene duracin mayor o igual a varios meses (se
sugieren 3).
2. Mentora de tiempo variable en varias sesiones: permite focalizar en un
nmero pequeo de temas que varan en cuanto al alcance y profundidad.
La duracin puede ser entre 1 a 3 meses de duracin.
3. Mentora de corto tiempo de duracin en sesiones segn requerimientos: se
usan para un tpico o tema con poca profundidad y la duracin puede ser
de 1 a 4 semanas.
2.3.4 Proceso de Mentora (Adaptado de Fulton et al, 2007 y Arango
et al, 2006)
La relacin de mentora se establece cuando un experto o mentor trabaja con otra
persona, el mentoreado, para incrementar el nivel de competencia y ayudarlo a
eliminar los obstculos y barreras que impiden un buen rendimiento en un proceso
de trabajo. La mentora trabaja mejor cuando se cumplen algunas premisas:
Respeto y confianza: La gente aprende mejor de aquellos a quienes
respeta, en quienes confa y con quienes se siente cmoda.
Necesidad de aprender: La gente aprende mejor cuando tiene necesidad de
aprender y tanto el contenido como el ambiente de aprendizaje se ajustan a
sus necesidades particulares.
Practicar lo aprendido: El aprendizaje rinde sus mejores frutos cuando se
lleva a cabo en cantidades manejables y se tiene la oportunidad de
practicar y consolidar los contenidos antes de proseguir.
Autoaprendizaje con orientacin: El aprendizaje mediante el
autodescubrimiento resulta sumamente poderoso cuando hay orientacin y
control.
34

Aprender de los logros: La gente aprende mejor de los logros, siempre que
recibe retroalimentacin adecuada.
Aprender de los errores: El aprender de los errores, con la orientacin
adecuada, tambin puede llegar a obtener resultados muy importantes.
La mentora es un proceso dinmico que puede organizarse en seis pasos:
1. Identificacin de las necesidades de aprendizaje del mentoreado que
requieran ser transferidas mediante mentora.
2. Identificar el mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las
necesidades de aprendizaje del mentoreado.
3. Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para
revisar aspectos metodolgicos del proceso as como la compatibilidad
mentor-mentoreado.
4. Preparacin y adopcin de un plan de aprendizaje entre el mentor y el
mentoreado. A continuacin se describe el proceso mediante el cual se
prepara el plan.
La persona con el rol de Mentoreado dirige y escribe el plan, el cual le
pertenece, y el Mentor lo valida (aprueba), aunque tambin otros
expertos invitados de comn acuerdo tambin pueden hacer sus aportes
al mismo.
El Mentor se asegura de que sea el plan correcto para la persona y
contribuye proactivamente a ejecutarlo.
La empresa organiza una entrevista entre el Facilitador del Proceso de
Mentora con el Mentor para identificar el tipo de apoyo que brindar su
equipo.
Se agenda una revisin del plan con entrevistas regulares (2-4 veces al
ao). Se requiere cierta disciplina para que esto sea posible.
El Mentor es invitado para que haga uso de las herramientas disponibles
que le faciliten la evaluacin de las competencias y el impacto individual,
de ser necesario.
35

Cada Mentoreado debe contar con un mnimo de dos semanas de
actividades de aprendizaje y desarrollo por ao, tanto en el mbito de
capacidades tcnicas como en el de aptitudes intangibles.
5. Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimientos que
mayormente pueden ser ejecutadas con la plataforma de internet.
6. Revisin del progreso del plan y ajustar con base en resultados. En el
Apndice 2 se ilustra un ejemplo para revisar el desempeo de un
mentoreado como resultado del progreso en su plan de aprendizaje.
2.3.5 Estrategias y mtodos de mentora
En la literatura se mencionan diversas estrategias y mtodos para la mentora. En
este modelo propuesto revisaremos la aplicabilidad de las siguientes:
Transferencia de conocimiento: sesiones de trabajo con discusiones de
temas especficos, presentaciones, viajes al campo, videos, uso de
anlogos con ejercicios prcticos usando simulacin con roles.
Aplicacin del conocimiento: sesiones de preguntas y respuestas, trabajo
de laboratorio, ejercicios con experimentos, realizacin de un proyecto,
preparacin de presentaciones, simulacin con roles y juegos.
Evaluacin de la transferencia de conocimiento: Resulta de la evaluacin de
la aplicacin del conocimiento aplicando tcnicas de evaluacin cuantitativa
y cualitativa.
2.3.6 Evaluacin
Existen varias publicaciones de estudios realizados con el fin de evaluar
programas de mentora.
Uno de estos estudios cuyos autores son Snchez, Alonso, Calles y Casado de la
Universidad Politcnica de Madrid, presentan los resultados sobre una muestra de
156 mentores y 272 mentoreados (denominados telmacos por la leyenda griega
que da su origen al trmino mentor). Estos autores utilizaron dos instrumentos,
uno con una escala con tres versiones, una para mentores, otra para mentoreados
36

y otra para otros tutores o profesores (Snchez, Alonso, Calles y Casado, 2010).
Las variables fueron:
Nmero de reuniones mentor-mentoreados.
Duracin media en minutos de las reuniones
Frecuencia de las reuniones (con una escala de 5 puntos desde muy baja a
muy alta)
Los temas tratados han sido adecuados (escala de 5 puntos desde nada de
acuerdo a muy de acuerdo)
Satisfaccin con la labor del mentor (escala de 5 puntos de nada satisfecho
a muy satisfecho)
Los mentores se les pregunt sobre la satisfaccin que tenan sobre la labor
que haban realizado (auto percepcin).
Los autores informan que usaron una escala de evaluacin para las competencias
del mentor, creada y validada por Alonso et al. (2009) la cual evala distintos
comportamientos del mentor que se agrupan en cinco competencias:
Apoyo emocional
Apoyo en el desarrollo de carrera
El Mentor como modelo
Mostrar conductas negativas
Asesora para un mayor rendimiento
A los mentores se les pide que se evalen a s mismos y a los mentoreados que
evalen a sus mentores.
2.3.7 Criterios de xito
El modelo de gestin de conocimiento basado en mentores para que se exitoso
debe cumplir con los siguientes criterios de xito:
Compromiso de las partes involucradas.
Seleccin y capacitacin eficaz de los mentores y mentoreados.
Asignacin de cada mentoreado al mentor que ms le convenga.
37

Tener establecidos claramente los objetivos, expectativas y necesidades del
mentoreado.
Tener un proceso de informacin del desempeo durante la mentora.
Debe existir una comunicacin constante y franca a travs del dilogo.
2.3.8 Clasificacin de mentora
Una vez que una organizacin ha identificado las metas que se quieren lograr es
necesario conocer diferentes tipos de programas de mentora que existen y
seleccionar el ms apropiado para las caractersticas particulares de esa
organizacin.
En la siguiente figura se muestra una clasificacin de la mentora.

Figura 10 - Clasificacin de mentora (Adaptado por Pedro Jos Ortiz de
varios autores)
La taxonoma propuesta en la figura 10 est basada en las siguientes variables:
estructura, formalidad, comunicacin y duracin.
En relacin a la estructura la mentora puede ser:
Mentora uno a uno, que establece una relacin entre un mentor y un
mentoreado.
Mentora de grupo: donde la relacin es entre un mentor y un grupo de
mentoreados cuyo nmero puede estar entre 4 a 8.
La mentora entre equipos, establece una relacin entre varios equipos de
mentores y varios equipos de mentoreados.
38

En cuanto a la formalidad, la mayora de los programas de mentora tienen el
soporte de la organizacin, en este caso la diferencia se explica a continuacin:
Informal: la organizacin soporta la mentora pero tiene poca influencia o
autoridad sobre el progreso de la relacin entre el mentor y el mentoreado.
Formal: la organizacin juega un rol en establecer la relacin entre el mentor y
el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa.
En cuanto al proceso de comunicacin entre el mentor y el mentoreado se
identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se
indica:
Asncrona: cuando la comunicacin ocurre en tiempos diferidos.
Sncrona: cuando la comunicacin ocurre al mismo tiempo.
Mismo lugar: se refiere la comunicacin presencial.
Diferente lugar: ocurre cuando la comunicacin se realiza a distancia.
Finalmente en cuanto a la duracin tenemos dos posibles categoras:
Duracin definida por la necesidad de la organizacin a la cual pertenece el
mentoreado o de una duracin limitada por la organizacin a un proyecto.
Existen varias posibles combinaciones de estas variables para satisfacer las
necesidades de la organizacin y el xito del programa de mentora depende de la
seleccin de la combinacin apropiada.
2.4 Gerencia de procesos y proyectos
Un proceso se define como un conjunto lgico, relacionado y secuencial de
actividades interconectadas que toma insumos de suplidores o entradas, aade
valor a los mismos, y produce una salida (producto) para clientes, asegurando el
cumplimiento de los requisitos de calidad establecidos previamente. Tiene inicio,
final y un tiempo de ciclo. Los procesos son repetitivos y estn conformados por
actividades, pasos o tareas (Harrington, 1991). En la figura 11 se muestra un
diagrama general de un proceso.

39

Figura 11 - Diagrama general de un proceso (Adaptado de Harrington, 1991)
Hay dos variaciones del concepto de proceso: 1) Proyecto que es un proceso no
repetitivo, y 2) Cuando un proceso tiene una agrupacin de actividades realizadas
con especialidades caracterizadas por un conocimiento comn se denomina
Funcin.
2.4.1 Actividad
Una actividad se puede definir como un conjunto de tareas o acciones ejecutadas
en el marco o dentro de un proceso. Son ejecutadas por una persona o un
departamento (unidades de trabajo). Las actividades son documentadas para
facilitar su ejecucin. Un esquema de una actividad se muestra en la figura 12.

Figura 12 - Esquema de una actividad (Adaptado de Harrington, 1991)
Entradas
(Insumos)
Salida
(Producto)
Caractersticas
de eficiciencia:
- Costos
- Calidad
- Tiempos
Control:
- Objetivos
- Restricciones
- Indicadores
- Prioridades
ACTIVIDAD
Entrada - Insumos
(Gente, maquinaria, materias primas, mtodos, medio ambiente, mediciones, etc.)
Salida - Producto
(Bien o servicio)
Proceso
1 2 3
4 5 6
Representacin grfica
de un Proceso de acuerdo
a la American National
Standard Institute (ANSI)
40

2.4.2 Diagramas de flujo de procesos
Los diagramas de flujo representan grficamente las actividades que componen
un proceso de la misma manera que un mapa representa un territorio. Existen
varios tipos de diagramas de flujo estndar de la American National Standard
Institute (ANSI), entre ellos: los flujograma Grafico, funcional, cronolgico y de
circuitos elctricos, cuyos smbolos se muestran a continuacin en la figura 13.
Los diagramas de flujo proporcionan la base fundamental para modelar todas las
actividades de simulacin (Harrington, 2000).

Figura 13 - Smbolos estndar de diagramas de flujo segn la ANSI
(Harrington, 2000)

2.4.3 Niveles de agregacin de procesos
Cuando existen un conjunto de procesos muy numerosos se manejan en varios
niveles de agregacin y se utiliza una jerarqua para su representacin. Estos
niveles de agregacin varan para cada caso en particular. Por ejemplo, en la
figura 14, se muestra un caso general, dividido en tres niveles de agregacin:
macroproceso, procesos y actividades, los cuales se pueden describir a niveles
macro y micro, a partir de los diagramas de flujo.

Operacin - Actividad
Movimiento - Transporte
Decisin
Inspeccin
Documento
Retraso
Unin - Integracin
Direccin del flujo
Punto de conexin
Operacin - Actividad
Movimiento - Transporte
Decisin
Inspeccin
Documento
Retraso
Unin - Integracin
Direccin del flujo
Punto de conexin
41

Figura 14 - Niveles de agregacin (Harrington, H, 2000)

2.4.4 Diagrama causa efecto
El diagrama causa efecto ilustrado en la figura 15, es una herramienta de
diagnstico que utilizamos en este trabajo para identificar problemas en procesos
as como la causa-raz de los mismos (Sotuyo, 2002). Consiste en un conjunto de
pasos que se explican a continuacin:

Se coloca la declaracin del problema en la cabeza del pescado y las
mayores causas en los extremos.
Se debe comenzar por las causas ms probables, las cuales pueden ser
establecidas como resultado de una tormenta de ideas.

Figura 15 - Diagrama de espina de pescado o grfico de Ishikawa (Sotuyo,
2002)

DECLARACIN DEL
PROBLEMA
Problema 5
Problema 2 Problema 1
Problema 4 Problema 3
42

Para cada causa responde se responde a un por qu?, hasta 5 veces
Para el anlisis de la causa raz mencionada anteriormente se usa el
siguiente procedimiento:
Es un proceso de repetidas veces la aplicacin de la pregunta Por qu?
Hasta llegar a una razn fundamental (Ver figura 16). La respuesta a los
por qu?

Figura 16 - Anlisis de los 5 por qu (Sotuyo, 2002)

Encerrar una de las cinco causas raz en el final de de la cadena de cada
por qu?
Verificar la causa-raz con los datos e informacin.

2.4.5 Madurez de capacidad de los procesos
Los procesos donde se utilizan tecnologas de sistemas de datos, informacin y
conocimiento se miden utilizando la metodologa de madurez de capacidad de
procesos, conocida como CMM por sus siglas en ingls (Capability Maturity
Model) (Kay, 2005)
CMM se usa para modelar los procesos que son soportados por tecnologas de
software y empleada por las empresas para seleccionar debidamente a sus
proveedores y guiar a las empresas desarrolladoras para iniciar y ejecutar sus
procesos de mejora de software. En Venezuela se cre en el 2003 el Centro de
Excelencia de Ingeniera del Software (CEISOFT) que naci como una alianza
entre la Universidad de los Andes y European Software Institute (ESI) y permite
certificar en Venezuela la calidad de los proveedores nacionales de Software con
base en esta metodologa.
43

A continuacin se ilustra la escala de cinco niveles que se utiliza para realizar esta
evaluacin:

Figura 17 - Niveles de Capacidad de Madurez de Procesos (Kay, 2005)
En esta escala el primer nivel o inicial corresponde al punto de inicio de cualquier
nuevo proceso. Los procesos son ad-hoc, caticos y desorganizados, con muy
pocas reglas formales o procedimientos y el xito depende de los esfuerzos
individuales.
El nivel 2 considera que los procesos estn definidos y documentados y por lo
tanto los xitos pueden repetirse, se utilizan tcnicas bsicas de gerencia de
proyectos, costos y cronogramas y funcionalidades, sin embargo, las
especificaciones para la implantacin difiere de proyecto a proyecto.
En el nivel 3 el proceso es definido y medido, se usan software estndar que
cubren las especificaciones de la empresa u organizacin, se presta atencin a la
automatizacin, estandarizacin e integracin. Los proyectos cumplen la definicin
del proceso aun bajo presin de tiempo y la gerencia reconoce la utilidad de los
procesos.
En el nivel 4 el proceso est bajo control y es por lo tanto manejable y predecible.
Se utilizan mediciones detalladas y cuantitativas de los procesos y calidad de los
productos. La gerencia puede ajustar o adaptar el proceso a proyectos especficos
sin perder calidad o desviarse de las especificaciones.
44

En el nivel 5 el proceso es optimizable y est en mejora continua. El proceso es
mejorado con retroalimentacin cuantitativa e ideas compartidas. Los gerentes
introducen procesos innovativos que sirven a las necesidades particulares. Los
proyectos pilotos son comunes para buscar mejores resultados.
2.4.6 Gerencia de proyectos ciclo de vida
Durante el ciclo de vida de un proyecto hay un conjunto de hitos en los cuales se
toman decisiones en proyectos de ingeniera de petrleo y que estn asociados
con el nivel de datos, informacin y calidad del diseo. Estos hitos son:
visualizacin, conceptualizacin, definicin, ejecucin y operacin. Los tres
primeros en ingls se le conocen como Front End Loading o FEL. Tal como se
propone en las publicaciones de Batavia, 2001 y de Ortiz, Blanco y Djotaroeno,
2011 y mostrado a continuacin:

Figura 18 - Toma de decisiones en proyectos
(Adaptado de Batavia,2001 y Ortiz,Blanco y Djotaroeno, 2011)
En la figura 18 tambin se indican tres equipos de trabajo, uno denominado
equipo que identifica oportunidades, se encarga de identificar las oportunidades
para la aplicacin en este caso de un modelo de gestin de conocimiento basado
Ejecutar Operar
Front End Loading (FEL)
Equipo Identifica Oportunidades
Soporte de
Organizaciones
Funcionales
Contratistas
Evaluar
Opciones
Escenarios
Factibilidad
Seleccionar
Mejores Escenarios
Evaluar Riesgos y
Costos En Ciclo de Vida
Desarrollar
Ingeniera Bsica-Detalle
Preparar Plan Ejecucin
del Proyecto (PEP)
Implementar
Construir
Comisionar
Evaluar
Probar
y Arrancar
P
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i
n

R
e
l
a
t
i
v
a
Visualizar Conceptualizar Definir
F
a
s
e
s

D
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l

C
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c
l
o

d
e

V
i
d
a

d
e
l

P
r
o
y
e
c
t
o
D1 D2 D3 D4 D5 D6
Equipo Gerencia Proyecto Activo
45

en mentores y ejecuta las etapas de visualizacin y conceptualizacin. Este rol
bsicamente lo cubre el trabajo de investigacin de esta tesis.
Un segundo equipo de trabajo denominado equipo de gerencia del proyecto,
recibe la conceptualizacin del modelo y desarrolla la documentacin a nivel de
detalle que permite la contratacin y ejecucin.
Un tercer equipo es el que recibe el producto que es el modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores y que ser el responsable de operarlo mientras
dure su ciclo de vida.
Durante todo el ciclo de vida del proyecto los tres equipos actan de manera
coordinada y algunos integrantes pueden ser comunes a los tres, mientras que
otros solo trabajan durante algunas de las fases.
La importancia de esta metodologa radica en el hecho de que durante las tres
primeras etapas de visualizacin, conceptualizacin y definicin es cuando la
influencia de las decisiones en los costos y resultados de un proyecto es mayor y
por ello es fundamental el involucramiento de la direccin y del personal
responsable de la ejecucin del proyecto. Esta fase usualmente genera un
documento conocido como documento de soporte de decisiones (DSD) que es
utilizado como gua para quienes toman las decisiones. Esto se describe en la
siguiente figura.

Figura 19 - Influencia en costos y resultados (Adaptado de OptimaWell, 2011)
46

Con base en la orientacin de la figura 19 se disear la estrategia de
implementacin del proyecto usando puertas de decisin como las indicadas tanto
en la figura 18 como la figura 19.
Por otro lado el proceso general de gerencia de proyectos est descrito en detalle
en un documento gua publicado por el Project Management Institute (PMI) (2004)
cuyo nombre es Project Management Body of Knowledge (PMBOK); el cual
organiza los procesos de gerencia de proyectos en cinco grupos: 1) inicio, 2)
planificacin, 3) ejecucin, 4) monitoreo y control y 5) cierre del proyecto. Dentro
de cada proceso se requieren insumos (documentos sobre los cuales se toman
decisiones y se ejecutan acciones), herramientas y tcnicas (que convierten los
insumos en salidas o productos) y se generan los productos o salidas del proceso
(documentos que resultan de los procesos). El nmero total de procesos dentro
de estos cinco grupos es de cuarenta y cuatro.

Figura 20 - Proceso de Gerencia y Administracin de Un Proyecto (Adaptado
de OptimaWell, 2011)
El PMBOK organiza estos cuarenta y cuatro procesos en nueve reas de
conocimiento: integracin, alcance, tiempo, costo, calidad, recurso humano,
comunicaciones, riesgo y procura. Cada empresa define su propio proceso de
gerencia de proyectos preferiblemente alineado con el PMBOK.
En esta investigacin se aplicar el mtodo utilizado por la empresa de consultora
OptimaWell (2011), con cuatro grupos de procesos: definicin, planificacin,
DEFINICIN
PLANIFICACIN
IMPLEMENTACIN
COMUNICACIN
TRABAJO EN
EQUIPO
Definir
Misin
Desarrollar
Objetivos
Desarrollar Estructura
Particin del Trabajo
Identificar Recursos
Proteger
Proyecto
Programar
Fechas de
Recursos
Programar
Fechas de
Entregables
Secuenciar
Entregables
Asignar Roles Y
Responsabilidades
Iniciar
Implementacin
Monitorear
Proyecto
Modificar
Proyecto
Cerrar y
Evaluar
47

implementacin y comunicacin-trabajo en equipo, los cuales se ilustran en la
figura 20.
La mayora de las empresas inician sus procesos de gerencia de proyectos con el
documento conocido como documento de inicio o project charter.
Como parte de la implementacin del proceso de gerencia y administracin de
proyectos, es necesario revisar el nivel de definicin, actualizar documentos
existentes e identificar los prximos pasos en preparacin para el plan de
ejecucin del proyecto (PEP) que debe estar aprobado por el equipo y la gerencia
previa al inicio de las actividades de implementacin o ejecucin del proyecto.

2.4.7 Definicin de proyectos
Consiste en clarificar y acordar el propsito y alcance del proyecto para asegurar
la generacin de valor asociado. Est soportado por las siguientes actividades:
definir la misin del proyecto, desarrollar los objetivos, desarrollar la estructura de
particin de trabajo (EPT) e identificar los recursos requeridos para los paquetes
de trabajo establecidos en el EPT. Estos procesos se describen a continuacin
(OptimaWell, 2011).
Definir La Misin del Proyecto
Consiste en establecer los bordes o fronteras del proyecto para servir como base
en la definicin, planificacin y control del proyecto. Evaluar los antecedentes o
marco del proyecto, condiciones de borde o limitaciones, prioridades y valor
creado. Decidir una redaccin corta que describa el(los) resultado(s) que se
obtendrn al final del proyecto as como el desempeo, tiempos, costos y
especificaciones de calidad.
La definicin de la misin del proyecto usualmente requiere varias discusiones y
una vez est lista es recomendable tenerla visible a todos los miembros del equipo
del proyecto ya que se trata de utilizarla como el enunciado de la misin para el
equipo del proyecto.
Desarrollar Objetivos
Consiste en describir los resultados y limitaciones que sern considerados guas
durante todo el proceso de decisiones y de trabajo en el proyecto.
48

Los objetivos deben considerar el valor que el proyecto producir, los beneficios a
corto y mediano plazo que se esperan del mismo, las limitaciones o restricciones
que deben ser cumplidas o tomadas en cuenta, los requerimientos de calidad y
otros que deben ser satisfechos as como la medicin y aplicacin de estndares.
Desarrollar Estructura de Particin o Desglose de Trabajo (EPT o EDT)
EPT o EDT muestra como el trabajo debe ser organizado y administrado. Se
organiza desde el nivel ms alto de productos, fases y/o recursos requeridos, los
niveles medios donde estn los sub- entregables o sub-productos hasta el nivel
ms bajo donde estn los paquetes de trabajo. Todo el trabajo es realizado y los
recursos son utilizados en los paquetes de trabajo. EPT o EDT y sus paquetes de
trabajo se combinan e integran para producir los productos o entregables de alto
nivel.
Es muy importante evaluar la organizacin del EPT o EDT en un nivel de detalle
tal que se pueda asegurar el logro de los objetivos y de la misin del proyecto.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al definir el EPT o EDT:
El trabajo en el EPT o EDT permitir alcanzar todos los objetivos?
Son todos los paquetes de trabajos necesarios y suficientes para producir los
productos principales?
Pueden los recursos, responsabilidades, programacin en el tiempo y
secuenciacin ser determinados para todos los paquetes de trabajo?
Hemos identificado todos los sub proyectos que pudieran ser necesarios?
Podemos monitorear y controlar el trabajo descrito en EPT o EDT?
Identificar Recursos
Consiste en estimar los recursos necesarios para cada paquete de trabajo
teniendo en cuenta potenciales problemas en la obtencin futura as como facilitar
la asignacin de responsabilidades.
Para cada paquete de trabajo los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos:
Conocimientos y pericias necesarios
Infraestructura requerida
Equipos requeridos
49

Materiales requeridos
Tipos de documentos, cantidades y costo para cada recurso
2.4.8 Planificacin de proyectos
Consiste en coordinar el trabajo y los recursos con un cronograma mientras se
preparan para situaciones inesperadas, entendiendo de manera precisa quien
har qu y cundo para reducir el riesgo de fallas.
Est compuesto por cinco actividades: asignar roles y responsabilidades,
secuenciar entregables, programar fechas de entregables, programar fechas de
recursos y proteger proyecto. El resultado final de la planificacin es el plan de
ejecucin del proyecto o PEP.
El PEP debe ser aprobado antes de iniciar la fase de ejecucin o implementacin.
Asignar Roles Y Responsabilidades
Consiste en identificar las personas responsables de completar cada paquete de
trabajo y conocer quien har qu usando los recursos establecidos para tal fin.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al asignar los roles y
responsabilidades:
Quin tiene los recursos para cada paquete de trabajo?
Quin tiene los conocimientos, pericias y experiencia?
Cules compromisos de personas y organizaciones son necesarios
para asegurar la completacin de cada paquete de trabajo?

Figura 21 - Descripcin de Roles (Adaptado de OptimaWell, 2011)
La matriz de asignacin de responsabilidades en ingls conocida como RAM
(responsibility assignment matrix) se le conoce como RACI (responsibles-
Rol Descripcin del Rol
E
Responsable por ejecutar trabajo que soporta a la
estructura de particin del trabajo. Varias funciones
(organizaciones) son ejecutoras.
R
Responsable con autoridad para aprobar los recursos y
los resultados de los paquetes de trabajo en la
estructura de particin del trabajo. Solo una posicin es
responsable.
C
Consultado y se requiere su retroalimentacin.
I
Informado. No se requiere su retroalimentacin.
50

accountable-consulted and informed). En espaol la denominamos matriz ERCI
(ejecutor-responsable-consultado e informado).
La matriz ERCI es una herramienta que hace visibles y claros los roles y
responsabilidades para cada paquete de trabajo.
Es recomendado la creacin de una matriz donde se indican claramente los
paquetes de trabajo en la parte vertical, los nombres y organizaciones con roles y
responsabilidades en la parte horizontal. Se insertan las siglas E, R, C o I de
acuerdo al rol de cada actor en la matriz. Es importante destacar que solo una
letra R se permite para cada paquete de trabajo.
A continuacin en la siguiente figura, un ejemplo de la matriz ERCI. Este diagrama
puede ser detallado hasta que aparezcan bien claros los paquetes de trabajo que
consumen recursos dentro del proyecto y que han sido relacionados con los
diferentes objetivos del mismo. De esta manera se establece una relacin entre
quienes aportan los recursos y ejecutan los paquetes de trabajo con los resultados
que permiten cumplir con los objetivos y misin del proyecto.

Figura 22 - Ejemplo de Matriz ERCI (Adaptado de OptimaWell, 2011
Rol del Lderes o Gerentes Del Proyecto
Los lderes o gerentes del proyecto son las personas con responsabilidades y
autoridad para generar los resultados esperados y delegar las responsabilidades a
otros responsables de ejecutar actividades en el proyecto.
51

Los lderes o gerentes del proyecto:
- Aplican un proceso de gerencia o administracin de proyectos
- Utilizan mtodos apropiados para planificar y comunicarse
- Envuelven a otros ganando su compromiso y obteniendo la informacin
necesaria para la gestin del proyecto
- Guan la solucin de problemas y la toma de decisiones
- Crean el ambiente apropiado para lograr el desempeo en el proyecto
Secuenciar Entregables
Consiste en identificar el orden en el cual los entregables sern producidos para
ayudar a optimizar el cronograma de manera eficiente reduciendo el tiempo total
del proyecto. Esto se logra determinando los precedentes y la duracin de cada
paquete de trabajo.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al secuenciar los entregables:
En qu orden deben ser completados los paquetes de trabajo?
Qu experiencia, pericias, formatos o informacin histrica existe de
otros paquetes de trabajo similares?
Cunto tiempo requerir cada paquete de trabajo considerando el tipo
y disponibilidad de recursos?
Preparar una lista con precedentes y/o un diagrama de redes que es una
herramienta grfica que permite mostrar las relaciones de precedencia, reas
crticas y calcular la duracin total del proyecto. Este tipo de diagramas pueden ser
sujetos a clculos probabilsticos y servir como insumo para simulaciones tipo
Monte Carlo.
Para construir la red:
- Elaborar un diagrama con una serie de paquetes de trabajo desde la
izquierda a derecha usando nodos y flechas.
- Usar precedencias para ilustrar el orden de completacin de los
paquetes de trabajo.
- Utilizar el mismo cdigo de identificacin usando en la estructura de
particin o desglose de trabajo (EPT o EDT) e indicar la duracin.
52

- Revisar la red para confirmar: que todos los paquetes de trabajo estn
conectados, que las precedencias sean correctas y completas y que no
hay lazos.
La ruta crtica es el camino dentro de la red que determina el tiempo total
requerido para completar el proyecto. Para proyectos sencillos:
- Trazar cada ruta o camino dentro de la red desde el comienzo hasta el
final.
- Totalizar el tiempo requerido para cada ruta o camino.
- Identificar la ruta ms largaesa es la ruta crtica o camino crtico.
- La ruta o camino ms largo = tiempo total de ejecucin del proyecto.
- Los cambios en el comienzo, final o duracin para el trabajo en la ruta o
camino crtico cambia la fecha final de finalizacin del proyecto.
Programar Fechas de Entregables
Consiste en identificar las fechas especficas cuando los paquetes de trabajo
sern ejecutados. Estas fechas permitirn establecer el cronograma para el
monitoreo de la ejecucin.
Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al programar las fechas de los
entregables:
- Qu premisas o hiptesis se hacen para definir el tiempo de ejecucin,
disponibilidad de recursos y otras limitaciones para cada paquete de trabajo?
- Cundo comienzan y finalizan los paquetes de trabajo en trminos de tiempo
calendario?
- Establecer el tiempo calendario para el proyecto considerando las limitaciones
legales o contractuales que debe cumplir la empresa y contratistas con sus
empleados
- Usar la informacin de precedentes y duracin para cada paquete de trabajo
- Comparar la fecha estimada de ejecucin con la fecha requerida y ajustar el
plan si fuese necesario
Se requiere construir un diagrama de Gantt que es una herramienta para
desplegar grficamente la duracin de cada paquete de trabajo y ayudar a
53

comunicar el cronograma del proyecto as como proveer una herramienta prctica
para el monitoreo.
- Listar los paquetes de trabajo en la parte vertical del diagrama.
- Dibujar las lneas de tiempo en la parte horizontal.
- Dibujar una barra entre el inicio y el final de cada paquete de trabajo.
Los diagramas de Gantt pueden ser mejorados usando rangos de tiempos,
precedencias, recursos, datos reales vs. Programados, etc.
Programar Fechas de Recursos
Consiste en confirmar que los recursos estarn disponibles cuando sean
requeridos para ejecutar los paquetes de trabajo de manera efectiva y
manteniendo el compromiso de fechas. Revisar continuamente el plan de
ejecucin del proyecto con las fechas actualizadas de disponibilidad de recursos y
ajustar el cronograma de ser necesario.
Identificar y acordar las prioridades y limitaciones de los proveedores de recursos.
Proteger El Proyecto
Consiste en identificar las acciones especficas que se requieren en la fase de
planificacin para reducir los riesgos y capitalizar las oportunidades que pueden
presentarse durante el proyecto y usar esta informacin para asegurar la
consecucin de los objetivos de manera que se logren los mismos o sean
excedidos. Para lograr la proteccin del proyecto se requiere acometer los
siguientes pasos:
- Identificar reas del plan donde existan amenazas u oportunidades que puedan
ser anticipadas.
- Conducir un anlisis de problemas (u oportunidades)
- Ajustar el plan para reflejar el resultado del anlisis
- La proteccin del plan debe ser una prioridad para la gerencia del proyecto
Identificar reas crticas en el plan buscando aquellas reas donde se pueden
identificar problemas serios que pueden ser anticipados, por ejemplo asociados
con disponibilidad limitada de tiempo, recursos o reas de alto impacto
(econmico, social, ambiental, salud, higiene y seguridad).
54

Los siguientes temas o asuntos deben ser resueltos al establecer la proteccin del
proyecto:
- Dnde el tiempo, costos y desempeo del proyecto se encuentra en riesgo?
- Cules paquetes de trabajo presentan reas potenciales de retraso?
- Dnde han ocurrido fallas en proyectos anteriores internos o externos?
- Dnde los roles y responsabilidades no est claramente establecidos o
entendidos?
La gerencia del proyecto debe focalizarse en proteger cada rea crtica de manera
especfica.

55

CAPTULO III - Metodologa de la investigacin
3.1 Mtodo de investigacin
La eleccin de un mtodo de investigacin est condicionada por el paradigma del
investigador y cada eleccin de un mtodo implica un compromiso con esa
concepcin del mundo (Calello y Neuhaus, 1990 citado por Hurtado y Toro,
2007). Existen tres paradigmas:
Analtico: en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales
puede ser unida o reconstruida. Se propicia la utilizacin de un mtodo
nico de investigacin el mtodo cientfico, en la prctica resulta ser el
mtodo hipottico-deductivo.
Dialctico: se aplica el mtodo histrico-dialctico para el conocimiento de
la realidad como historia, el cual posee una fase hipottico-deductiva que
tipifica la importancia de la razn, del anlisis, es decir, la abstraccin
cientfica en el proceso del conocimiento.
Sistmico: los mtodos son estructurales, comprensivos y orientados al
descubrimiento de las estructuras o sistemas dinmicos que dan razn de
los efectos observados. Bsqueda de la significacin de la funcin que los
anima.
El mtodo de investigacin seleccionado para el rea de gestin de conocimiento
basado en mentores es el hipottico-deductivo, inscrito en el paradigma analtico,
en el cual la realidad es resuelta en partes, a partir de las cuales puede ser unida
o reconstruida (Hurtado y Toro, 2007).
3.2 Nivel de investigacin
El nivel de investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda un
fenmeno u objeto de estudio (Arias, 2006). Segn el nivel la investigacin se
clasifica en exploratoria, descriptiva y explicativa.
En este trabajo la investigacin es mayormente descriptiva y explicativa.
Es descriptiva porque consiste en la caracterizacin de los modelos de gestin de
conocimiento basados en mentores, con el fin de establecer su estructura o
56

comportamiento. En este tipo de investigacin no se formulan hiptesis, sin
embargo se analizan de forma independiente varias caractersticas de estos
modelos, tal como est indicado en los objetivos (Arias, 2006). En este trabajo se
desarrolla la fundamentacin terica, revisin del concepto de mentora y el uso.
Es explicativa, ya que se busca el porqu de ciertos hechos relacionados con el
modelo de gestin de conocimiento mediante el establecimiento de relaciones
causa-efecto. La investigacin explicativa permite analizar un modelo de negocio
de una empresa de consultora de ingeniera de petrleo. Se realiza un
diagnstico de las causas de problemas de gestin de conocimiento que impactan
los resultados del negocio y su sostenibilidad. Igualmente se establece la relacin
entre la aplicacin del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores
con los beneficios esperados en creacin de valor, al mejorar la capacidad de
resolver problemas y de ejecutar proyectos de consultora con calidad en menor
tiempo con menores costos y satisfaciendo las necesidades del cliente.
3.3 Investigacin documental
La estrategia de investigacin para responder al problema planteado considera un
diseo documental y de campo.
La investigacin documental se basa en la bsqueda, recuperacin, anlisis,
crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
por otros investigadores en fuentes documentales impresas, audiovisuales o
electrnicos.
Se realiz revisin bibliogrfica para la descripcin de los modelos de gestin de
conocimiento basado en mentores aplicados en la industria petrolera.
Se identificaron las necesidades de gestin de conocimiento de Optimawell
mediante la revisin de sus procesos organizacionales. Estas necesidades fueron
clasificadas en tres grandes grupos: tecnologas, procesos y personas.
Se identificaron los componentes esenciales de cada modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores revisado en la bibliografa que se adapten a las
57

necesidades organizacionales de Optimawell determinadas mediante la revisin
de sus procesos.
Se realiz el diseo de un modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores para cubrir las necesidades de una empresa de consultora con los
componentes obtenidos del paso anterior. Las variables de diseo fueron
agrupadas usando como referencia las metodologas de modelaje de sistemas y
de construccin de sistemas expertos (Ambler, Nalbone, & Vizdos, 2005).
Se realiz una propuesta de lineamientos para la implementacin del modelo
diseado con base en los parmetros de Optimawell (OptimaWell Soluciones
Socio-Tcnicas, C.A., 2011) y PMI-PMBOK (Project Management Institute, PMI,
2004), para permitir su estandarizacin y uso por parte de otras empresas de
consultora de ingeniera de petrleo.
3.4 Investigacin de campo
La investigacin de campo en este trabajo fue intensiva, concentrndose en casos
particulares y no necesariamente se podrn generalizar los resultados ms all de
su aplicacin en una empresa de consultora de ingeniera de petrleo y de una
organizacin profesional de ingeniera de petrleo. Se busc con esta
investigacin de campo conocer la experiencia y opinin de un grupo de expertos
de ingeniera de petrleo para definir cuatro variables del diseo del modelo de
mentora que soporta al modelo de gestin de conocimiento (explicadas en la
figura 10). Estas cuatro variables son: estructura, formalidad, comunicacin y
duracin, y estn asociadas a la informacin obtenida y empleada como
complemento a la investigacin documental, en el diseo del modelo de gestin de
conocimientos basado en mentores. A continuacin se describe la metodologa
que fue empleada en dicha investigacin.
3.4.1 Poblacin y muestra
Poblacin: Expertos en el rea de ingeniera de petrleo que son miembros
de una sociedad profesional internacional de ingeniera de petrleo (Society
of Petroleum Engineers SPE) de prestigio a nivel mundial y que tiene una
58

seccin en Caracas (SPE Caracas Petroleum Section) con ms de 100
miembros.
Muestra: 17 expertos con experiencia en la industria petrolera y con
exposicin a proyectos de gestin de conocimientos pertenecientes a la
Sociedad de Ingenieros de Petrleo Internacional (SPE) de la seccin
Caracas, de la empresa OptimaWell y as como de otras empresas de
consultora del sector petrolero en otros pases.
3.4.2 Tcnicas e instrumentos de recoleccin
La tcnica de recoleccin empleada fue encuesta tipo cuestionario mixto (Arias,
2006). Las encuestas fueron enviadas a los expertos mediante el uso de correo
electrnico, y las respuestas se obtuvieron por la misma va.
La construccin del instrumento de recoleccin se realiza por el autor de la
presente investigacin, basndose en los conocimientos tericos derivados de la
misma. Para esto, en primer lugar se definen las variables a estudiar y su
operacionalizacin (Arias, 2006), lo que se muestra a continuacin:
Variables:
- Estructura de mentoras: variable cualitativa, policotmica,
independiente, nominal. Las dimensiones de la variable son las
posibles estructuras: un mentor con un mentoreado, un mentor con
un grupo de mentoreados y un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados. Los indicadores se tomaron como el nivel de
efectividad de cada dimensin: alta, media y baja.
- Formalidad: variable cualitativa, dicotmica, independiente, nominal.
Las dimensiones son programas formales y programas informales.
Los indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada
dimensin: alta, media y baja.
- Comunicacin: variable cualitativa, policotmica, independiente,
nominal. Las dimensiones son las opciones de comunicacin.
asncrona, sncrona, mismo lugar y diferente lugar. Los indicadores
59

se tomaron como el nivel de efectividad de cada dimensin: alta,
media y baja.
- Duracin: variable cualitativa, policotmica, independiente, nominal.
Las dimensiones de la variable son las opciones: duracin definida
por la necesidad de la organizacin, duracin limitada a un proyecto
y duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado. Los
indicadores se tomaron como el nivel de efectividad de cada
dimensin: alta, media y baja.
Descripcin de la encuesta.
Tomando en cuenta las variables previamente descritas, se elabora el
instrumento de recoleccin. La estructura de la encuesta consta de una
introduccin y dos secciones. La misma se describe a continuacin (Ver
Apndice 3):
Introduccin: en ella se realiza una breve explicacin de la finalidad
del presente trabajo de investigacin.
Seccin A: consta de 5 preguntas de seleccin simple y 1 pregunta
de seleccin mltiple. Esta primera seccin evala las caractersticas
demogrficas de la muestra.
Las preguntas fueron adaptadas de Karakaya (2009) en un trabajo
de investigacin similar pero orientada a herramientas de
ingeniera gerencial en la Universidad de Manchester.
Seccin B: es la encuesta propiamente dicha y consta de 5
preguntas de seleccin mltiple, a cada opcin escogida se debe
asignar un nivel de efectividad alto, medio o bajo. En esta seccin se
evalan las cuatro variables. La variable estructura se evala desde
la opinin del encuestado en la pregunta 1 y desde su experiencia en
la 3, la variable formalidad se evala desde la opinin del
encuestado en la pregunta 2 y desde su experiencia en la 4, la
variable comunicacin se evala en la pregunta 5 y la variable
duracin en la 6.
60

3.4.3 Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos
Los resultados obtenidos mediante las encuestas se procesan en Microsoft Office
Excel 2007. Se determinan porcentajes, se elaboran tablas de frecuencia y
grficas de barras y circulares.

61

CAPTULO IV Resultados
Los resultados de este trabajo se pueden resumir en la siguiente figura:

Figura 23 Resultados de la investigacin (Adaptado de Wiig et al, 1997)
Como se observ en la figura previa, en este captulo se describen los resultados
en cuatro secciones:
Anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento de una empresa de
consultora de ingeniera de petrleo.
Investigacin de campo con encuesta a profesionales de ingeniera de
petrleo sobre las opciones de la estructura de mentora.
Diseo del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores con un
ejemplo aplicado a una empresa de consultora de ingeniera de petrleo.
Desarrollo de la gerencia del proyecto de implementacin del modelo de
gestin de conocimiento basado en mentora.
Del anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento de la empresa
OptimaWell as como la revisin de opciones para aplicacin de modelos de
gestin de conocimiento basados en mentores que se llev a cabo con encuestas
62

a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de Petrleo Internacional de la
seccin Caracas, y a otros profesionales tanto de la empresa OptimaWell como de
otras empresas del sector, en Venezuela y otros pases.
4.1 Anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento
El anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento abarca:
Anlisis del modelo de negocios: visin, misin, estrategia y valores
Anlisis de los principales procesos asociados con el desarrollo de
negocios y la ejecucin de los proyectos de consultora
Componentes del modelo actual de gestin de conocimiento.
Diagnstico del modelo actual de gestin de conocimiento.
El anlisis se realiz a la empresa Optimawell Soluciones Socio tcnicas C.A., la
cual se considera como la empresa objeto del presente trabajo de investigacin.
La empresa permiti el acceso a informacin asociada con los siguientes
componentes de su sistema de gestin:
Manual de operaciones.
Pgina Web.
Repositorio de datos e informacin compuestos por archivos relacionados a
los principales procesos de la empresa, as como del personal de consultores
propio y otros que potencialmente participan en los proyectos de manera
puntual.
4.1.1 Anlisis del modelo de negocios
Misin
Proveer soluciones socio tcnicas prcticas y fciles de aplicar para mejorar el
recobro y la productividad en activos de hidrocarburo difciles de producir.
Visin
Para el 2015, OptimaWell ser la empresa de consultora de referencia para
Latinoamrica y los activos naturales del Caribe

63

Estrategia

Est compuesta por los siguientes elementos:
Entender la viabilidad y las funciones vitales de los activos y focalizarse en
soluciones viables orientadas a la accin.
Seleccin no sesgada de tecnologas y software para apoyar las
soluciones.
Disear soluciones como franquicias con sistemas y procesos fciles de
implementar y gestionar por nuestros clientes.
Aplicar mejores prcticas en gestin de proyectos utilizados por las
industrias lderes.
Mantener una base de datos, informacin y conocimiento actualizada para
apalancar los activos utilizando anlogos y lecciones aprendidas de
proyectos anteriores y de fuentes pblicas.
Participar en redes y organizaciones profesionales claves.
Sostener revisiones frecuentes de pares en el mismo lugar o en sitios
distintos (cara a cara y por Internet)
Mantener herramientas actualizadas que combinen pensamiento sistmico,
inteligencia artificial y herramientas basadas en juegos para apalancar el
aprendizaje y el trabajo en equipo.
Mantener pgina Web con contenido prctico e interesante fcil de acceder.
Valores
Los valores rectores para la empresa son los siguientes:
La confianza como activo principal.
Cuidar el negocio de clientes y accionistas.
Reglas comerciales transparentes.
Promocin de seguridad y salud ocupacional en todas las actividades.
Promocin y apoyo a prcticas que respetan la madre naturaleza y los seres
vivos.

64

4.1.2 Anlisis de los principales procesos
La empresa bajo estudio tiene dos procesos principales: desarrollo de negocios y
ejecucin de proyectos de consultora. Estos dos procesos se describen a
continuacin usando un diagrama de flujo de procesos. Estos dos procesos tienen
cinco grandes etapas o pasos: Oportunidad, Propuesta, Negociacin, Ejecucin y
Cierre. Cada uno de estos se le asigna un color que tiene su correspondiente
actividad en los dos grandes procesos de desarrollo de negocios y de ejecucin de
proyectos.
Las actividades correspondientes al proceso de desarrollo de negocios se
describen en la figura siguiente y se explican a continuacin:
1-Registrar
Registrar oportunidad preparando los datos bsicos que describen el potencial de
la oportunidad, los activos y los clientes, identificacin del valor inicial y someter al
Director para aprobacin interna y asignacin de recursos (costos y tiempos) para
el desarrollo del negocio.
2-Investigacin y Evaluacin
Hacer un perfil de la cuenta visualizada incluyendo las variables del negocio,
estructura organizacional y administrativa del cliente, tamao de la oportunidad en
ingresos, validacin de hiptesis de mercado, caracterizar la competencia,
determinar presupuesto necesario e identificar las necesidades del cliente.
3-Presentaciones al Cliente
Visin compartida de la solucin basada en la investigacin, demostraciones,
talleres y reuniones tantas como sean necesarias.

65

Figura 24 - Procesos principales de empresa de consultora (OptimaWell,
2011)
4-Entrega de la Propuesta
Propuesta de trabajo con precio total incluyendo los servicios de consultora y de
herramientas de software necesarias.
5-Revisin del Cliente y Ajustes
Satisfacer las observaciones y objeciones del cliente mediante explicaciones o la
preparacin de una nueva propuesta.
6-Prueba de Pasa / No Pasa
Afinar propuesta, intensificar la comunicacin verbal con el cliente y manejar las
decisiones hasta lograr la aprobacin para continuar a los siguientes pasos. A esto
se le denomina pasa / no pasa.

Oportunidad
(O) 0-20%
Propuesta
(P) 21-50%
Negociacin
(N) 51-80%
Ejecucin
(E) 80-99%
2-Investigacin y
Evaluacin
1-Registrar
3-Presentacin al
Cliente
4-Entrega de Propuesta
6-Prueba de Pasa / no
Pasa
7-Negociacion
8-Licitar / Otorgamiento
de Contrato
9-Plan Ejecucin del
Proyecto-Planificacin
10-Entrega del
Contrato y Finanzas
5-Revisin del Cliente /
Calidad y Ajustes
11-Ejecucin Fsica del
Proyecto
12-Cierre y Evaluacin
1-Revisin de
Oportunidad-Abrir
Proyecto
2-Visualizacin de la
Oportunidad - Factibilidad
3-Conceptualizacin y
Presentacin de la
Propuesta
4-Definicin Propuesta
Usando Retroalimentacin
de Cliente
5-Revisin Interna
Definicin y Aprobacin
6-Planificacin Plan
Ejecucin Proyecto (PEP)
7-Revisin PEP y Matriz
Responsabilidades Con
Cliente
8-Ejecutin-Monitoreo
Invitacina la
licitacin
Cierre
(C) 100%
66

7-Negociacin
Contrato y propuesta final soportado con asesora legal.
8-Licitar u Otorgamiento de Contrato
Recepcin de notificacin formal del cliente para su clasificacin interna.
9-Plan de Ejecucin del Proyecto - Planificacin
Preparar el plan de ejecucin del proyecto (PEP) para uso interno y aprobacin del
cliente.
10-Entrega del Contrato y Finanzas
Recibo del contrato y aseguramiento del cumplimiento financiero (pagos)
11-Ejecucin del Proyecto
Ejecucin actual del proyecto tal como est planificado en el plan de ejecucin del
proyecto (PEP)
Cierre y evaluacin del proyecto, identificacin de nuevas oportunidades con los
mismos activos.
Las actividades correspondientes al proceso de ejecucin de proyectos se
describen a continuacin:
1- Documento de Posicionamiento de Oportunidad - Apertura del Proyecto
Construir el perfil de la cuenta objetivo incluyendo las variables de negocio.
Realizar una revisin de pares. Revisar la estructura administrativa, los crditos
que puedan ser necesarios, los competidores y otros elementos financieros
claves.
2- Visualizacin de Oportunidad - Factibilidad
Validar hiptesis, variable claves del negocio, caracterizar la competencia,
determinar presupuesto, anlisis econmico y riesgos y visualizar escenarios de
negociacin.
67

3-Conceptualizacin de Propuesta
Conceptualizar la solucin basada en la investigacin Disear y preparar la
demostracin.
4-Definicin de la propuesta basada en retroalimentacin del cliente.
Concretar proyecto, Objetivos, estructura de desglose del trabajo e identificacin
de recursos, revisin de costos, actualizar indicadores econmicos y riesgo.
5-Revisin Interna y Aprobacin
Soportar definicin con retroalimentacin del cliente. Enviar para aprobacin
interna.
6-Planificacin Preparar Plan de Ejecucin del Proyecto (PEP)
Entregables, Matriz de asignacin de responsabilidades, secuencia, ruta crtica,
revisar costos y riesgos y proteger el plan.
7-Revisar Plan de Ejecucin del Proyecto con el Cliente Buscar aprobacin de la
Matriz de Responsabilidades
Suministrar plan de ejecucin de proyecto al cliente con matriz de roles y
responsabilidades para su aprobacin.
8-Ejecucin y Monitoreo
Establecer mecanismos para monitoreo y control de ejecucin del proyecto hasta
el cierre y evaluacin.
Cierre formal y evaluacin con el cliente. Preparar informe con lecciones
aprendidas y futuras oportunidades.
4.1.3 Componentes del modelo actual de gestin de conocimiento
Aunque no existe un modelo formal adoptado para la gestin de conocimiento
basado en mentores, la misma se realiza en cada proyecto siguiendo el siguiente
proceso:
68

Figura 25 Ejemplo de Gestin de Conocimiento por Proyecto (OptimaWell,
2011)
Evaluacin de competencias basado en el activo de petrleo
Entrevistas en lnea y videoconferencias para revisar los resultados de la
evaluacin de las competencias de cada participante en el proyecto.
Revisin diaria durante talleres que se realizan durante el proyecto.
Evaluacin de competencias despus de los talleres y realizacin de
entrevista en lnea para revisar los resultados.
Informe con los resultados del aprendizaje en un mapa en forma de radar
tal como el ejemplo que se muestra en la figura para un proyecto en
particular.
4.1.4 Diagnstico del modelo actual de gestin de conocimiento
El diagnstico del modelo actual de gestin de conocimiento basado en mentores
se ha organizado en cuatro partes: nivel de madurez del proceso de gestin de
conocimiento, diagrama de problemas y causas, diagrama de oportunidades y
anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Nivel de madurez del proceso de gestin de conocimiento
Para identificar las necesidades de gestin de conocimiento se aplic la
metodologa de madurez de capacidad de los procesos para analizar el nivel de
69

madurez del proceso de gestin de conocimiento asociado a los dos principales
procesos: desarrollo de negocios y ejecucin de proyectos de consultora.
A continuacin se describen las evaluaciones realizadas con base en opinin de
experto de personal directivo de la empresa consultora.
Tal como se indic en la seccin 4.1.2 la empresa consultora tiene un macro
proceso con cinco grandes pasos: oportunidad, propuesta, negociacin, ejecucin
y cierre. Para cada uno de estos macro procesos se llevan a cabo actividades
asociadas los procesos principales y para cada uno de ellos se evala el proceso
de gestin de conocimiento usando la metodologa de capacidad de madurez de
procesos conocida en ingls por sus iniciales CMM (Capability Maturity Model).
(Kay, 2005)
A continuacin la tabla correspondiente a la evaluacin del modelo de gestin de
conocimiento que soporta al proceso de desarrollo de negocios:
Tabla 2: Evaluacin CMM para Gestin de Conocimientos: Desarrollo
Negocios. (Elaboracin propia, 2012)

Como puede observarse en la tabla 2, el valor ponderado promedio de la
evaluacin CMM para la gestin de conocimiento del proceso de desarrollo de
negocios es de 2,15.
A continuacin la tabla correspondiente a la evaluacin del modelo de gestin de
conocimiento que soporta al proceso de ejecucin de proyectos:
1 2 3 4 5
Oportunidad 1. Registrar, 2. Investigacin y Evaluacin 1 30,0 0,30
Propuesta
3. Presentacin, 4.Entrega, 5.Revisin,
6.Prueba
3 15,0 0,45
Negociacin
7. Negociacin, 8.Licitar/Contrato, 9.Plan
Ejecucin, 10. Entrega Contrato
2 20,0 0,40
Ejecucin 11. Ejecucin 3 30,0 0,90
Cierre 12. Cierre y Evaluacin 2 5,0 0,10
100,0 2,15
MACROPROCESO
Evaluacin(CMM)
% Peso
Evaluacin
Ponderada
PROCESO: DESARROLLO DE NEGOCIOS
70

Tabla 3: Evaluacin CMM para Gestin de Conocimientos: Ejecucin de
Proyectos. (Elaboracin propia, 2012)

De igual manera, para el proceso de gestin de conocimiento del proceso de
desarrollo de ejecucin de proyectos es de 2,35.
En resumen el nivel de madurez del proceso de gestin de conocimiento que
soporta los dos procesos principales de la empresa de consultora son bajos y
deberan tener un valor mnimo de 3.
Diagrama de problemas y causas
A continuacin se describen los resultados del anlisis de problemas y sus causas
para la empresa OptimaWell aplicando lo propuesto en el Captulo II.

Figura 26 - Diagrama de problemas y causas. (Elaboracin propia, 2012)
1 2 3 4 5
Oportunidad 1. Revisin, 2. Visualizacin 1 30,0 0,30
Propuesta 3. Conceptualizacin, 4.Definicin, 5.Revisin 3 15,0 0,45
Negociacin 6.Planificacin 3 20,0 0,60
Ejecucin 7.Revisin PEP, 8. Ejecucin Monitoreo 3 30,0 0,90
Cierre 9. Cierre y Evaluacin 2 5,0 0,10
100,0 2,35
MACROPROCESO PROCESO: EJECUCIN DE PROYECTOS
Evaluacin(CMM)
% Peso
Evaluacin
Ponderada
71

Para generar las probables causas se realiza una tormenta de ideas con los
responsables de los procesos de negocio de OptimaWell. La metodologa se
explica en las figuras 15 y 16. Una vez realizada la tormenta de ideas se
relacionan las probables causas identificando relaciones causa efecto as como
identificando la causa raz con la tcnica de los cinco por qu.
Los resultados del anlisis se ilustran en la figura 26 donde estn las 15 causas
identificadas asociadas con la problemtica de una gestin de conocimiento
deficiente en el modelo actual. Estas 15 causas se agrupan en cuatro categoras:
procesos, tecnologas, gente y recursos. Esta taxonoma se utiliz para entender
la relacin de una potencial solucin o soluciones con tecnologas, procesos o con
la gente.
En la categora correspondiente a procesos de gestin de conocimiento se
identificaron cinco causas: procesos poco definidos, dispersos o centralizados. No
se cuenta con procesos de gestin de conocimiento estandarizado ya que vara
proyecto a proyecto y finalmente algunos proyectos no cuentan con una
evaluacin de cierre.
En la categora correspondiente a gente se identificaron dos causas: no existe el
rol formal de mentor y mentoreado y la otra causa es el control centralizado del
capital humano, es decir, decisiones centralizadas sobre en cuales actividades y
proyectos ubicar el personal, que puede generar en algunos proyectos conflictos
para asignar tiempo de algunos consultores para actividades de mentora.
En la categora de tecnologas se identificaron cinco causas: repositorio de datos e
informacin con acceso limitado, pocas herramientas de gestin de conocimiento
no estandarizadas, limitacin en la comunicacin entre consultores, especialmente
por falta de mecanismos de comunicacin alternos a los formales, como redes de
conocimiento o eventos fuera del mbito de los proyectos, falta de recursos de
hardware y la ausencia de polticas de manejo de datos e informacin y de
seguridad.
En la categora de recursos, se identificaron tres causas: capital financiero limitado
por estar en fase de incubacin, la experiencia en activos y proyectos complejos
72

en varios pases de Latinoamrica no se comparte y la base de datos de
informacin petrolera y de proyectos relacionados tiene acceso limitado.
Esta informacin permiti identificar que el conocimiento tcito asociado con los
proyectos se comparte de manera deficiente, por lo cual se concluye que existe
una gran oportunidad de mejorar el capital intelectual y los resultados
operacionales de la empresa en la ejecucin de proyectos al generar un modelo
de gestin de conocimientos basado en mentores.
Diagrama de oportunidades
La misma metodologa empleada para identificar problemas y sus causas se
aplica para identificar oportunidades en este caso el efecto es generar ms
ingresos con ms clientes y ejecutar proyectos en menor tiempo y con menores
costos y el anlisis se orienta a identificar las palancas (causas de forma positiva
que permiten lograr este efecto deseado) tal como se observa en la figura
siguiente:

Figura 27 - Diagrama de Oportunidades. (Elaboracin propia, 2012)
73

Diez posibles palancas de valor fueron identificadas y se agruparon en cuatro
categoras orientadas a la accin y en el marco de los beneficios que puede
generar un modelo de gestin de conocimiento basado en mentores: mejorar
gestin de proyectos, incrementar capital intelectual, disponer de personal experto
y calificado, y mejorar herramientas de soporte a la gestin del conocimiento.
Para mejorar la gestin de proyectos se identific una palanca que es estandarizar
el proceso de gestin de conocimiento con mentores, antes, durante y despus de
cada proyecto.
Para la categora de disponer de personal experto y calificado se identificaron 3
acciones, participacin en sociedades de expertos como la Sociedad de
Ingenieros de Petrleo (SPE), hacer networking con profesionales de varios
pases a nivel mundial y finalmente proveer acceso a profesionales recin
graduados de universidades nacionales.
Para incrementar el capital intelectual, son tres palancas: se deben desarrollar
nuevos consultores aprovechando el alto nivel de experiencia disponible en
ingeniera de petrleo, convertir el conocimiento tcito en explcito de alto valor y
ofrecerlo como servicio y mejorar el acceso al conocimiento mediante
herramientas tecnolgicas.
Y finalmente para mejorar las herramientas de soporte a la gestin de
conocimiento son tres: evaluar la incorporacin de elementos de minera de datos,
implementar un programa de inteligencia de negocios as como tambin crear una
taxonoma del conocimiento aplicable a todos los proyectos y actividades de
negocios realizadas por la empresa u organizacin.
Anlisis FODA
Fortalezas (recursos o capacidades que la organizacin puede usar
efectivamente para alcanzar sus objetivos):
Personal experto altamente calificado y con experiencia internacional.
Repositorio de datos e informacin generada en proyectos y aportado por
consultores asociados.
74

Consultores son miembros de importantes sociedades profesionales.
Redes de intercambio de conocimiento informal (Networking) de cada uno de los
miembros con otros pares ubicados en varios pases, lo cual permite transferir
mejores prcticas de proyectos similares ubicados en diferentes lugares.
Debilidades (una limitacin, falla o defecto en la organizacin que la limita
para alcanzar sus objetivos):
Empresa en fase de incubacin.
Procesos no estandarizados.
Centralizacin de datos e informacin en repositorio de conocimiento de difcil
acceso.
Sistema de gestin de conocimiento no est definido.
Gestin de conocimiento limitada a los proyectos de consultora.
Oportunidades (cualquier situacin favorable en el entorno de la
organizacin):
Capitalizar sobre conocimiento tcito del personal de la empresa.
Incrementar capital Intelectual de la empresa.
Mejorar la oferta de capacitacin de recurso humano joven o con poca
experiencia.
Mejores ofertas a cliente por medio de mentora.
Amenazas (cualquier situacin desfavorable en el entorno de la organizacin
que potencialmente puede afectar su estrategia):
Entorno poltico, econmico y social en los pases donde opera (Venezuela,
Mxico, Per).
Empresas consultoras competidoras.
Emigracin y movilidad de profesionales con talento a otras regiones o industrias.

75

4.2 Investigacin de campo con encuesta a profesionales de
ingeniera de petrleo sobre la estructura de mentora
Esta seccin describe de manera detallada los resultados de la investigacin de
campo realizada con el uso de una encuesta que se puede ver en el Apndice 3.
Esta seccin consta de dos partes:
Demografa de la muestra
Resultados de la encuesta
El propsito de la investigacin es determinar con base en la retroalimentacin de
un conjunto de profesionales de ingeniera de petrleo, la estructura del modelo de
mentora que ms se adapta a las necesidades particulares de una organizacin
de consultora de ingeniera de petrleo que cuenta con profesionales de alto nivel
de experiencia. Los resultados se presentan con el apoyo de tablas y grficos.
Esta seccin se divide en demografa de la muestra y resultados de la encuesta
propiamente dicha.
4.2.1 Demografa de la muestra
La encuesta fue enviada a unas 25 personas de los cuales respondieron 17 que
conformaron la muestra final. Estas personas fueron seleccionadas por cumplir
con uno o ms de las siguientes premisas: 1) pertenecer a la organizacin
profesional Sociedad de Ingenieros de Petrleo internacional (SPE), 2) ser
consultor de una empresa de consultora conformada por personal con extensa
experiencia en la industria petrolera y con exposicin a procesos de gestin de
conocimiento y 3) haber tenido experiencia en modelos de mentora en empresas
operadoras o empresas de servicio petrolero.
La informacin detallada de los datos de la demografa se presenta en el Apndice
4, evaluadas mediante la seccin A de la encuesta.
Los resultados de la demografa indicaron que la mayora de los encuestados son
consultores que trabajan en pequeas, medianas y grandes empresas petroleras,
cubren cuatro de las seis reas de conocimiento de ingeniera de petrleo, tienen
estudios de postgrado y ms de 15 aos de experiencia en activos que cubren
todo el ciclo de vida desde la exploracin hasta la produccin.
76

Con base en lo anterior se puede afirmar que la muestra permiti recolectar
informacin vlida para definir las principales variables de diseo del modelo de
mentora.
4.2.2 Resultados de la encuesta.
A continuacin se presentan los resultados de la encuesta que permiti
complementar el anlisis de variables de los modelos de gestin de conocimiento
basado en mentores y tal como est en la descrito en la figura 10, cubre las
siguientes variables: estructura, formalidad, comunicacin y duracin.
Estructura de mentora y efectividad
Resumiendo anlisis de la estructura, la opcin que obtuvo mayor porcentaje de
efectividad fue la de un mentor con un mentoreado que fue calificada como alta en
un 69%, en comparacin con un 33% para la de un mentor con un grupo de
mentoreados y 33% para la de un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados.
Por lo tanto se seleccion como componente de estructura el de un mentor con un
mentoreado para realizar el diseo del modelo de gestin de conocimientos
basado en mentores, propuesto en la presente investigacin.
Los resultados en detalle para la estructura se explican a continuacin:
Se encontr que el 76% (13) de los 17 encuestados, consider la aplicabilidad de
la mentora de un mentor con un mentoreado. Esta fue la opcin mayoritariamente
seleccionada. Las opciones restantes, correspondientes a un mentor con un grupo
de mentoreados y mentora de un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados, fueron seleccionadas por un porcentaje menor de la muestra,
aunque importante, consistente en 70% (12) de los 17 encuestados
respectivamente. Ver tabla 4 y figura 28.

77

Tabla 4: Opciones de estructura de mentora. (Elaboracin propia, 2012)
Opciones Nmero
Un mentor con un mentoreado 13
Un mentor con un grupo de mentoreados 12
Un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados
12

Figura 28 - Estructuras de mentora, que se consideraron aplicables.
En cuanto a la efectividad, 69% (9) de los encuestados que seleccionaron la
mentora de un mentor y un mentoreado, la consider de alta efectividad y un
31%(4) media. Ver tabla 5 y figura 29.
Tabla 5: Mentora un mentor con un mentoreado. (Elaboracin propia, 2012)
Un mentor con un mentoreado Nmero
Efectividad alta 9
Efectividad media 4
Efectividad baja 0

Figura 29 Efectividad un mentor con un mentoreado. (Elaboracin propia,
2012)
13
12
12
11
12
13
14
MENTORIA CON UN
MENTOREADO
MENTORIA UN MENTOR
CON UN GRUPO DE
MENTOREADOS
MENTORIA DE UN EQUIPO
DE MENTORES CON UN
EQUIPO DE MENTOREADOS
69%
31%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
78

La mentora de un mentor con un grupo de mentoreados se consider de
efectividad media en 67% (8) de los casos y alta en 33% (4). Ver tabla 6 y figura
30.
Tabla 6: Mentora un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboracin
propia, 2012)
Un mentor con un grupo de mentoreados Nmero
Efectividad alta 4
Efectividad media 8
Efectividad baja 0

Figura 30 - Mentora un mentor con un grupo de mentoreados. (Elaboracin
propia, 2012)
La mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue
calificada como de alta efectividad en el 33% (4), de media efectividad en 33% (4)
y de baja efectividad en el 33% (4). Ver tabla 7 y figura 31.
Tabla 7: Mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados.
Un equipo de mentores con un
equipo de mentoreados
Nmero
Efectividad alta 4
Efectividad media 4
Efectividad baja 4

33%
67%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
79

Figura 31 - Mentora de un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
Formalidad y su efectividad
El anlisis de los resultados de formalidad indica que la tendencia de la muestra
es a considerar que los programas formales de mentora tienen una mejor
efectividad que los informales. Como se describi en el marco terico, en estos
programas la organizacin juega un rol en establecer la relacin entre el mentor y
el mentoreado monitoreando el progreso y los resultados. Esta opcin elegida por
la muestra, fue tomada en cuenta en la elaboracin del diseo de gestin de
conocimientos basado en mentores
A continuacin el anlisis en detalle de la variable formalidad:
Un porcentaje mayor, 94%(16) de los 17 encuestados, consider que los
programas formales, son aplicables para transferir conocimiento tcito en el rea
de la ingeniera de petrleo. Mientras que un porcentaje menor aunque importante,
64% (11) de los 17 encuestados, consider aplicables los programas informales.
Ver tabla 8 y figura 32.
Tabla 8: Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento
tcito, en el rea de la ingeniera del petrleo. (Elaboracin propia, 2012)
Formalidad aplicable para transferir
conocimiento tcito en ingeniera de
petrleo
Nmero
Formal 16
Informal 11
34%
33%
33%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
80

Figura 32 - Formalidad que considera aplicable, para transferir conocimiento
tcito, en el rea de la ingeniera del petrleo. (Elaboracin propia, 2012)
Los programas formales fueron calificados como altamente efectivos en un 88%
(14), mientras que los programas informales se consideraron de efectividad alta
solo en 27%(3). Ver tablas 9 Y 10, y figuras 33 y 34.
Tabla 9: Efectividad de un programa formal. (Elaboracin propia, 2012)
Efectividad de un programa formal Nmero
Efectividad alta 14
Efectividad media 1
Efectividad baja 1

Figura 33 - Efectividad de un programa formal. (Elaboracin propia, 2012)
Tabla 10: Efectividad de un programa informal. (Elaboracin propia, 2012)
Efectividad de un programa informal Nmero
Efectividad alta 3
Efectividad media 6
Efectividad baja 2
16
11
0
5
10
15
20
FORMAL INFORMAL
88%
6%
6%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
81

Figura 34 - Efectividad de un programa informal. (Elaboracin propia, 2012)
Experiencia de mentora
Los resultados indicaron que de las tres estructuras en las que los individuos de la
muestra tuvieron alguna experiencia, se consideraron ms efectivas la mentora
de un mentor con un mentoreado (75% la calific como alta efectividad) y la de un
mentor con un grupo de mentoreados (50% la calific como alta efectividad).
Estos resultados coinciden con los resultados de opinin respecto a la estructura
de mentoras en cuanto a que la primera opcin de lo expertos y la ms efectiva
es la mentora uno a uno (un mentor con un mentoreado). Esta es la estructura
considerada, como se mencion anteriormente, en el modelo propuesto por el
investigador, con el fin de garantizar una mayor efectividad de la transmisin del
conocimiento tcito en el rea de ingeniera de petrleos.
A continuacin el anlisis en detalle:
Al evaluar la estructura, desde el punto de vista de la experiencia de los
encuestados se encontr que el grupo mostr experiencia similar en las tres
estructuras propuestas. As, el 71% (12) de los 17 encuestados refiri tener
experiencia en la aplicacin de mentora con un mentoreado, as mismo un 71%
(12) en mentora de un mentor con un grupo de mentoreados mientras que un
58% (10) en mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados.
Ver tabla 11 y figura 35.

27%
55%
18%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
82

Tabla 11: Experiencia en la aplicacin de las diferentes estructuras de
mentora. (Elaboracin propia, 2012)
Estructuras de mentora en las cuales
ha tenido experiencia
Nmero
Un mentor con un mentoreado 12
Un mentor con un grupo de mentoreados 12
Un equipo de mentores con un equipo de
mentoreados
10

Figura 35: Experiencia en la aplicacin de las diferentes estructuras de
mentora. (Elaboracin propia, 2012)
La mentora de un mentor con un mentoreado tuvo, en su experiencia, una
efectividad alta en un 75% (9), media en 17% (2) y baja en 8% (1). Ver tabla 12 y
figura 36.
Tabla 12: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un
mentoreado. (Elaboracin propia, 2012)
Un mentor con un mentoreado Nmero
Efectividad alta 9
Efectividad media 2
Efectividad baja 1
12
12
10
9
9,5
10
10,5
11
11,5
12
12,5
MENTORIA CON UN
MENTOREADO
MENTORIA UN MENTOR CON
UN GRUPO DE MENTOREADOS
MENTORIA DE UN EQUIPO DE
MENTORES CON UN EQUIPO DE
MENTOREADOS
83

Figura 36: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un
mentoreado. (Elaboracin propia, 2012)
La mentora un mentor con un grupo de mentoreados tuvo, en su experiencia, una
efectividad alta en un 50% (6), media en 42%(5) y baja en 8%(1). Ver tabla 13 y
figura 37.
Tabla 13: Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un grupo
de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
Un mentor con un nmero de
mentoreados
Nmero
Efectividad alta 6
Efectividad media 5
Efectividad baja 1

Figura 37 - Efectividad en la experiencia en mentora un mentor con un grupo
de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
La mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados fue
evaluada como de media efectividad en el 70%(7), baja en el 20%(2) y alta en el
10% (1). Ver tabla 14 y figura 38.
75%
17%
8%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
50%
42%
8%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
84

Tabla 14: Efectividad en la experiencia en mentora de un equipo de
mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
Un equipo de mentores con un equipo
de mentoreados
Nmero
Efectividad alta 1
Efectividad media 7
Efectividad baja 2

Figura 38 - Efectividad en la experiencia en mentora de un equipo de
mentores con un equipo de mentoreados. (Elaboracin propia, 2012)
Experiencia en cuanto a Formalidad
Los resultados indicaron que los encuestados han tenido mejores experiencias al
aplicar programas formales ya que los califican como ms efectivos. Este
resultado coincide con los descritos en la segunda pregunta y confirman como
mejor opcin, a los programas formales, escogencia tomada en cuenta en la
elaboracin del modelo de gestin de conocimientos basado en mentoras.
Anlisis detallado:
Se encontr mayor experiencia del grupo en programas formales que informales.
As, el 88%(15) de los encuestados ha tenido experiencia en programas de
mentora formales en contraste con un 65%(11) en programas informales. Ver
tabla 15 y figura 39.

10%
70%
20%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
85

Tabla 15: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentora.
Opciones en las cuales ha tenido
experiencia
Nmero
Formal 15
Informal 11

Figura 39: Experiencia en cuanto a formalidad de programas de mentora.
Los programas formales fueron calificados como de efectividad alta en un mayor
porcentaje 60% (9) y de efectividad media en un 40% (6). Por otro lado, los
programas informales obtuvieron calificacin muy variable: alta 37%, media 27% y
36%. Ver tablas 16 y 17, y figuras 40 y 41.
Tabla 16: Efectividad en la experiencia en programas formales. (Elaboracin
propia, 2012)
FORMAL Nmero
Efectividad alta 9
Efectividad media 6
Efectividad baja 0
15
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
FORMAL INFORMAL
OPCIONES EN LAS QUE HA TENIDO EXPERIENCIA PARA
TRANSFERIR CONOCIMIENTO TCITO EN EL AREA DE LA
INGENIERIA DE PETRLEOS
86

Figura 40 - Efectividad en la experiencia en programas formales.
Tabla 17: Efectividad en la experiencia en programas informales.
Informal Nmero
Efectividad alta 4
Efectividad media 3
Efectividad baja 4

Figura 41 - Efectividad en la experiencia en programas informales.
Comunicacin y su efectividad
Los resultados indicaron que la transmisin de conocimientos tcitos debe hacerse
de manera tal que el proceso de mentora se lleve a cabo en el mismo lugar y en
el mismo tiempo. Por dicha razn en el modelo propuesto se puede evidenciar que
la comunicacin sugerida para mentoras es de este tipo.
A continuacin se detallan los resultados de la variable comunicacin:
La totalidad de los encuestados considera aplicable la comunicacin en el mismo
lugar y un alto porcentaje 88% (15) a la comunicacin sncrona. En contraste, la
60%
40%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
37%
27%
36%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
87

comunicacin asncrona y de diferente lugar fueron menos seleccionas, en un
65% (11) de los 17 encuestados. Ver tabla 18 y figura 42.
Tabla 18: Tipos de comunicacin aplicables a mentora. (Elaboracin propia,
2012)
Tipos de comunicacin Nmero
Asncrona 11
Sncrona 15
Mismo lugar 17
Diferente lugar 11

Figura 42: Tipos de comunicacin aplicables a mentora. (Elaboracin
propia, 2012)
La comunicacin sncrona y de mismo lugar se consideraron mayormente de alta
efectividad, en un 73% (11) la primera y un 94% la segunda. Ver tablas 19 y 20, y
figuras 43 y 44.
En contraste a lo anterior, la comunicacin asncrona se consider de efectividad
baja en un 64% (7) y la de diferente lugar fue considerada principalmente de
efectividad media en un 82 % (9). Ver tablas 21 y 22 y figuras 45 y 46.
Tabla 19: Efectividad de comunicacin asncrona. (Elaboracin propia, 2012)
Efectividad comunicacin asncrona Nmero
Efectividad alta 0
Efectividad media 4
Efectividad baja 7
11
15
17
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
ASINCRONA SINCRONA MISMO LUGAR DIFERENTE LUGAR
88

Figura 43 - Efectividad de comunicacin asncrona. (Elaboracin propia,
2012)

Tabla 20: Efectividad de la comunicacin sncrona. (Elaboracin propia,
2012)
SINCRONA Nmero
Efectividad alta 11
Efectividad media 4
Efectividad baja 0

Figura 44 - Efectividad de comunicacin sncrona. (Elaboracin propia, 2012)

Tabla 21: Efectividad de comunicacin en el mismo lugar. (Elaboracin
propia, 2012)
Mismo lugar Nmero
Efectividad alta 16
Efectividad media 1
Efectividad baja 0
36%
64%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
73%
27%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
89

Figura 45 - Efectividad de la comunicacin en el mismo lugar. (Elaboracin
propia, 2012)

Tabla 22: Efectividad de comunicacin en diferente lugar. (Elaboracin
propia, 2012)
Diferente lugar Nmero
Efectividad alta 0
Efectividad media 9
Efectividad baja 2

Figura 46 - Efectividad de comunicacin en diferente lugar. (Elaboracin
propia, 2012)
Duracin
Para la variable Duracin, se interpreta que la muestra considera ms efectivo
determinar la duracin de la mentora con base a las necesidades de la
organizacin o de un mentoreado. De acuerdo a este resultado, aunque tanto la
organizacin como el proyecto y el mentoreado, pueden influir la duracin de la
mentora, el mayor peso debera recaer en la organizacin y el mentoreado.
94%
6%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
82%
18%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
90

Cuando se dise el modelo se asign la responsabilidad de definir la duracin
del programa a la organizacin y al mentoreado, que segn lo anterior son los ms
calificados para estipular el tiempo que requiere transmitir efectivamente el
conocimiento tcito.
A continuacin el anlisis detallado de la variable duracin:
La duracin de la mentora debe ser definida, de acuerdo a la mayora de los
encuestados 82% (14) por la necesidad de la organizacin o por la necesidad
puntual de un mentoreado. Por otra parte un 72% (12) de los 17 encuestados
considera que la duracin puede ser limitada a un proyecto. Ver tabla 23 y figura
47.
Tabla 23: Duracin de un programa de mentora. (Elaboracin propia, 2012)
Duracin programa mentora Nmero
Duracin definida por la necesidad
de la organizacin
14
Duracin limitada a un proyecto 12
Duracin limitada por la necesidad
puntual de 1 mentoreado
14

Figura 47: Duracin de un programa de mentora. (Elaboracin propia, 2012)
De los encuestados que consideran que la duracin debe estar limitada por la
necesidad de la organizacin o la necesidad puntual de un mentoreado, la
mayora calific dichas opciones como de alta efectividad (72% y 64%
respectivamente). Ver tablas 24 y 25 y figuras 48 y 49. En contraste, duracin
limitada a un proyecto fue considerada de principalmente de efectividad media en
el 67%. Ver tabla 26 y figura 50.
14
12
14
11
12
13
14
15
DURACIN DEFINIDA POR LA
NECESIDAD DE LA
ORGANIZACIN
DURACIN LIMITADA A UN
PROYECTO
DURACIN LIMITADA POR LA
NECESIDAD PUNTUAL DE UN
MENTOREADO
91

Tabla 24: Duracin definida por la necesidad de la organizacin.
Duracin definida organizacin Nmero
Efectividad alta 10
Efectividad media 2
Efectividad baja 2

Figura 48 - Duracin definida por la necesidad de la organizacin.
Tabla 25: Duracin limitada a un proyecto. (Elaboracin propia, 2012)
Duracin limitada a 1 proyecto Nmero
Efectividad alta 3
Efectividad media 8
Efectividad baja 1

Figura 49 - Duracin limitada a un proyecto. (Elaboracin propia, 2012)
Tabla 26: Duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado.
Efectividad Nmero
Efectividad alta 9
Efectividad media 3
Efectividad baja 2
72%
14%
14%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
25%
67%
8%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
92

Figura 50 - Duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado.

64%
22%
14%
EFECTIVIDAD ALTA
EFECTIVIDAD MEDIA
EFECTIVIDAD BAJA
93

4.3 Diseo del modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores
Para disear el modelo de gestin basado en mentores es necesario hacer uso de
varias herramientas de la ingeniera gerencial as como de otras ramas de la
ingeniera como sistemas, confiabilidad y petrleo.
Gerencia estratgica para analizar y comprender el modelo de negocios de
una empresa de consultora de ingeniera de petrleo y su interaccin con
el entorno, en particular con las sociedades profesionales donde los
expertos que manejan conocimiento tcnico se comunican e intercambian
experiencias y las registran siguiendo estndares reconocidos a nivel
mundial.
Estas herramientas tambin permiten realizar el anlisis estratgico
presentado en la seccin anterior y que permite conocer el modelo actual
tanto del negocio como de la gestin de conocimientos que maneja la
empresa o la organizacin bajo estudio.
Herramientas para la toma de decisiones durante el desarrollo del sistema
que normalmente requiere de varios prototipos, lo cual es una mejor
prctica en la industria del software y por ello se aplica una metodologa
para el anlisis de madurez de los procesos conocida por sus siglas en
ingls CMM (Capability Maturity Model) que fue explicada en la seccin
anterior (Kay, 2005).
Gerencia de procesos para elaborar los mapas de los procesos de negocio
y partir de los mismos identificar los datos, informacin y conocimientos que
permitan definir el proceso de gestin de conocimiento y finalmente
identificar el conocimiento tcito que debe manejarse a travs de un
proceso de mentora.
Manejo de encuestas como herramientas cuantitativas para la planificacin
y el diseo estratgico con base en la retroalimentacin de expertos dentro
de la organizacin o empresa bajo estudio de modo que se pueda validar el
mejor modelo de mentora adaptado a las caractersticas particulares del
94

conocimiento tcnico que estos expertos manejan para resolver problemas
y para ejecutar los proyectos de consultora y finalmente medir la creacin
de capital intelectual asociado con resultados concretos en la aplicacin a
proyectos del cliente o en proyectos que se realizan sin fines de lucro en
asociaciones profesionales externas a la empresa u organizacin bajo
estudio.
La filosofa detrs del diseo del modelo propuesto se ilustra en la siguiente figura
en la cual se muestra que existe un proceso de negocio que soporta a una
empresa de consultora de ingeniera de petrleo.

Figura 51 - Filosofa de Diseo del Modelo (elaborado por el autor, 2012)
Este proceso una vez revisado y analizado es soportado por un proceso de
gestin de conocimiento diseado a la medida de las necesidades del negocio.
A su vez se disea un proceso mentora que brinda soporte al proceso de gestin
de conocimiento y lo fortalece.
95

Al final se obtiene un proceso integrado que permite ejecutar las diferentes
actividades contenidas en los tres procesos recibiendo los beneficios de la gestin
de conocimiento basado en mentores.
A continuacin se describen los resultados del diseo, a nivel de visualizacin y
conceptualizacin, del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores
con base en la filosofa antes descrita. Un diseo detallado que permita la
construccin final est fuera del alcance de este trabajo y podra ser el tema de
una segunda parte para ser realizado por una empresa de consultora interesada
en el desarrollo de su propio modelo de gestin de conocimiento basado en
mentores.
El modelo que se propone ha sido construido con base en los tipos de
conocimiento que se manejan en el rea de ingeniera de petrleo objeto de esta
investigacin, as como en los modelos de gestin de conocimiento que han sido
identificados como exitosos en la industria petrolera. En la siguiente figura se
ilustra cmo se relaciona el modelo a nivel de procesos:

Figura 52 - Modelo Gestin Conocimiento Basado en Mentores (elaborado
por el autor, 2012)
El modelo propuesto relaciona los procesos de negocios (color azul), con los
procesos de gestin de conocimiento y mentora (color amarillo), que conforman el
modelo de gestin basado en mentores (color verde). La integracin de los
procesos de negocio con el modelo de gestin de conocimiento basado en
Creacin Valor
Financiero
Intelectual
Mercado
Proceso de Mentora
Proceso de Gestin de Conocimiento
Procesos de Negocio
Modelo Negocios
Visin, Misin
Estrategia
Valores
Retroalimentacin
Retroalimentacin
96

mentores se puede mirar tambin como un sistema de aprendizaje individual y
organizacional, que tiene una retroalimentacin (flechas en color verde) que
permite asegurar que los resultados medidos en creacin de valor tengan otros
indicadores de medicin y evaluacin que retroalimentan al modelo de negocios
para asegurar un mejoramiento continuo y sustentable en el tiempo.
El resultado del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores es el
aprendizaje y por lo tanto apalanca la materializacin de la estrategia de aprender
de los procesos de negocios que se describieron en el captulo IV, que son:
desarrollo de negocios y ejecucin de proyectos.
A continuacin se describen los componentes del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores utilizando una estructura de desglose.
4.3.1 Modelo de gestin de conocimiento
En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del
modelo de gestin de conocimiento propuesto:

Figura 53 - Estructura Desglose Modelo Gerencia Conocimiento (elaborado
por el autor, 2012)
97

El modelo propuesto fue construido con base en la premisa de que la gestin de
conocimiento basado en mentores es un sistema socio-tcnico que tiene tres
grandes grupos de componentes: tecnologas, gente y procesos. Cada uno de
estos grupos de componentes requiere cumplir con funciones para que el sistema
como un conjunto cumpla con la meta de generar aprendizaje organizacional y
elevar la capacidad de resolver problemas, experimentar nuevos enfoques y
aprovechar su propia experiencia y pasado para aprender.
4.3.2 Herramientas y Tecnologas
Las herramientas a continuacin integran varios autores (Collison y Parcell, 2001 y
Rao, 2005) tal como se present en el CAPTULO II (secciones 2.2.5 y 2.2.6),
estas herramientas son: aprender de pares, aprender haciendo, aprender despus
de la accin, identificar las personas que conocen, comunidades de prcticas,
captura del conocimiento y diseo instruccional.
En cuanto a las tecnologas recomendadas para el modelo estn: minera de
datos, herramientas de trabajo en grupo (grupomtica), repositorios de
conocimiento, repositorios de datos e informacin y sistemas de informacin para
localizar expertos.
4.3.3 Gente
Las principales funciones del modelo de gestin de conocimiento son: generacin,
conservacin, accesibilidad y transferencia.
Los principales roles de la gente en el modelo son: facilitadores, expertos, agentes
promotores de polinizacin cruzada y gerentes de cambio.
La gobernabilidad es un conjunto de polticas y normas que deben ser preparadas
y aprobadas por la organizacin
4.3.4 Procesos
La metodologa de implementacin del modelo fue adaptada de Rao (2005), y
consta de los siguientes pasos:
98

Identificar la informacin requerida y construir mapas de informacin asegurando
que la taxonoma tenga la flexibilidad suficiente para cubrir necesidades de los
diferentes clientes y sus activos petroleros. Para ello normalmente se recomienda
el uso de estndares de datos e informacin abiertos que en el caso de la industria
petrolera pueden ser: Petroleum Open Software Corporation (POSC
(TM)
) and the
Public Petroleum Data Model (PPDM
(TM)
). (Hess, 2005)
Identificar quien tiene el conocimiento y elaborar un mapa de conocimiento
utilizando la taxonoma de la Sociedad de Ingenieros de Petrleo SPE, descrita en
el Captulo II.
Elaborar los mapas de los procesos de trabajo utilizando estndares de modelaje
de procesos como los recomendados por APQC (George, Rowlands, Price, &
Maxey, 2005).
En cuanto al flujo de conocimiento asociado con los procesos, como se almacena
y como se comparte el conocimiento se recomienda seguir el siguiente mtodo de
trabajo:

Figura 54 - Adaptado del Manual de Operaciones de OptimaWell (Elaborado
por el autor, 2012)
El siguiente paso es mapear el proceso de toma decisiones el cual en las
empresas de consultora de ingeniera de petrleo est basado en hitos de
proyectos tal como se explic en el Captulo II.
Procesos
Herramientas de
Computacin
Aplicaciones
Objetivos
Taxonoma
Flujo
Caracterizacin
Conocimiento
Modelaje de los
Procesos y Soporte TI
Anlisis y Diagnstico
Plan de Accin
Entrevistas
Expertos
Entrevistas
Usuarios
Procesos
Nivel 2
Procesos
Nivel 1
Soporte de TI
a Los Procesos
Nivel 1
Nivel 2
Procesos TI
Diagnosticar
Ciclo Vida
Nivel 2
Diagnosticar
Soporte TI
Plan
Accin
99

A continuacin se define como el aprendizaje es almacenado y como aprende la
gente, como parte de las redes o comunidades de conocimiento.

Figura 55 - Modelo de Aprendizaje (Elaborado por el autor, 2012)
En la figura anterior se describen los mecanismos recomendados para las
diferentes modalidades de interaccin en el modelo de gestin de conocimiento
considerando las variables de lugar y tiempo. Se consideran las posibles opciones
de mismo lugar, diferente lugar, mismo tiempo y diferente tiempo.
Una comunidad de conocimiento es una forma de red que es formal pero abierta a
todos. La conformacin de comunidades de conocimiento conocidas como
comunidades de prcticas en la empresa British Petroleum BP, se conforman de
acuerdo a la siguiente mejor prctica (Pfeffer y Sutton, 2000 Collison & Parcell,
2001):
Tamao: Intensidad cara a cara no mayor a 50 personas
Como funciona: workshops/talleres que proveen catalizador para la
implantacin de mejores prcticas
Facilitador: Una persona interna quien tiene el respeto de las comunidades
Diferente
lugar
Diferente
tiempo
Diferente
lugar
Igual tiempo
Igual lugar
Diferente
tiempo
Igual lugar
Igual tiempo
Cursos
Seminarios
Talleres
Consultoras
Mentoria
Internet
Llamada
Seminario
Web
% ILIT
% ILDT
% DLIT % DLDT
Adiestramiento
En Lnea Basado
en Web
100

Comunicacin: Depende altamente en tecnologas de informacin (email,
listas, foros, teleconferencias, redes sociales)
Propsito: Compartir conocimiento y experiencia
Para la gestin del modelo se aplica el modelo de Collison & Parcell (2001) y son
los siguientes: captura, creacin, refinacin, compartir y aplicar.

Figura 56 - Captura de Conocimiento (Adaptado de Collison&Parcell, 2001)
El proceso de creacin de conocimiento genera como resultado un activo de
conocimiento. Este proceso en particular tiene 3 componentes: registros de
resultados logrados en el pasado, un cdigo de prcticas o guas validadas y
destiladas para representar una mejor prctica y las conexiones con la comunidad
de conocimiento donde la experiencia y conocimiento tcito est disponible. La
creacin o codificacin de un activo de conocimiento se realiza en doce pasos
descritos a continuacin:
Definir qu es y para quien el activo de conocimiento.
El activo debe tener explcitamente asociada una comunidad de
conocimientos o de prcticas.
Se realiza la captura del conocimiento y experiencia
Aprendiendo
Durante
Aprendiendo
Despus
Aprendiendo
Antes
Objetivos
De
Negocios
Resultados
De
Negocios
Captura de
Conocimiento
101

Se realiza una bsqueda del trabajo existente sobre el cual se puede basar
el activo de conocimiento.
Analizar y destilar las lecciones del pasado en el cdigo de prcticas
Ilustrar las lecciones con ejemplos y descripcin del cmo.
Proveer enlaces a la gente.
Aadir contexto.
Validacin del cdigo de prctica.
Publicar el activo.
Mantenerlo vivo: retroalimentacin y pertenencia
Integrar prctica al negocio
En el proceso correspondiente a aplicar el conocimiento se han incluido tres
subprocesos: aprendizaje con retroalimentacin lazo cerrado, aprendizaje
individual y aprendizaje organizacional.
La evaluacin del modelo de gestin de conocimiento basado en mentores cubre
dos aspectos: medicin de desempeo y evaluacin de las competencias.
La medicin del desempeo es resuelta por Collison&Parcell, 2001 con la
herramienta de las reuniones de retrospectiva.
Las reuniones de retrospectiva son reuniones entre miembros de un equipo de
trabajo de un proyecto. La reunin se convoca despus de finalizada una pieza de
trabajo contemplada dentro del plan de ejecucin del proyecto y tiene como
objetivo capturar el conocimiento del equipo de trabajo. Las reuniones de
retrospectiva para que sean efectivas se organizan en 12 pasos:
Convocar la reunin
Invitar a la gente pertinente que trabaj directamente en el proyecto
Se nombra un facilitador que tiene el respeto del equipo
La reunin se inicia revisando los objetivos: productos (entregable) y
mtricas del proyecto o actividad.
Es conveniente y una buena idea revisitar el plan o proceso meta
La reunin se inicia con la pregunta: Qu hicimos bien?
102

Se registra que se hizo bien
Entonces se pregunta: Qu pudo haberse hecho mejor?
El equipo define cuales fueron las dificultades
El facilitador se asegura que los participantes dejan sus planteamientos
registrados
Se hace un sumario con el aprendizaje en trminos de: lecciones para el
futuro
Finalmente se publican las lecciones
En relacin a la evaluacin de competencias esta permite determinar si el nivel de
competencias de los individuos de una organizacin est aumentando como
resultado de la aplicacin del modelo de gestin de conocimiento. El proceso que
se ilustra a continuacin fue presentado por Ortiz, Vargas y Garcia, 2011 y se
resume a continuacin:
En primer lugar existen tres categoras de competencias para un sistema
petrolero: tcnicas, sociales y las basadas en procesos y proyectos.
Las competencias tcnicas son un cuerpo de conocimientos terico prcticos de
naturaleza tcnico cientfica. Los sociales son un conjunto de conocimientos de la
organizacin y del comportamiento humano y finalmente las basadas en procesos
y proyectos estn asociadas con actividades que buscan alcanzar un resultado
especfico.
Un consultor es recomendable que tenga un balance entre estas tres categoras y
estos autores sugieren un 45% de competencias tcnicas, un 35% en
competencias basadas en procesos y proyectos y un 20% en competencias
sociales.
La empresa debe desarrollar un catalogo de competencias con el perfil, gua y
lineamientos de competencias que sirvan como base para medir las competencias
a travs de la interaccin de los expertos con el personal de menor experiencia.

103

4.3.5 Modelo de mentora
En la figura siguiente se ilustra con un mapa mental la estructura de desglose del
modelo de mentora.

Figura 57 - Estructura Desglose Modelo Mentora (Elaborado por el autor,
2012)
Clasificacin de mentora
Tal como se explic en el Captulo II la mentora se clasifica con base en cuatro
variables: estructura, formalidad, comunicacin y duracin. Estas variables
incluyen los tres vectores de un sistema socio-tcnico (tecnologa, gente y
procesos).
Los resultados de la encuesta realizada a expertos de la industria petrolera en el
Captulo IV permitieron conocer de una muestra de 17 encuestados las
preferencias para cada una de estas variables y con base en esos resultados se
realizar la propuesta del modelo de mentora para este trabajo de investigacin.
Estructura: La preferencia es el mentora de un mentor con un mentoreado
y en menor proporcin de un mentor con varios mentoreados.
Formalidad: El modelo de mentora es formal y requiere de manera explcita
la participacin de la organizacin que provee servicios de consultora as
como de la organizacin del cliente, en caso de que el modelo de mentora
sea extendido al personal del cliente.
Comunicacin mentor-mentoreado: Se da preferencia a la comunicacin
sncrona y en el mismo lugar.
104

Duracin: El modelo considera mentora con una duracin definida
orientada a satisfacer las necesidades de la organizacin. Tambin se
consideran como preferencia las necesidades puntuales del mentoreado.
Cabe resaltar que estas especificaciones son consideradas para este trabajo de
investigacin como una gua que debe ser revisada y ajustada para cada caso en
particular.
Metodologa
Tal como se explic en el Captulo II la metodologa para implementar un modelo
de mentora se realiza en seis pasos: planificacin y anlisis, identificacin de
recursos, diseo, desarrollo, implementacin continua y evaluacin.
Estrategias
Son tres las estrategias para implementar un modelo de mentora: transferencia de
conocimiento, aplicacin del conocimiento y evaluacin de la transferencia de
conocimiento.
En principio las estrategias del modelo de mentora estn orientadas a alcanzar
los siguientes objetivos:
Fortalecer las competencias tcnicas, sociales y las basadas en proyectos y
procesos, que son requeridas por el plan de negocios tanto de la empresa
de consultora como de sus clientes.
Establecer los mecanismos de aprendizaje a nivel individual y
organizacional necesarios para implantar un modelo de mentora.
Establecer un plan de accin con indicadores de seguimiento al proceso de
aprendizaje y de medicin del valor agregado para la organizacin como
producto del modelo de mentora. En otras palabras el programa de
mentora debe poder medirse en trminos concretos de calidad en la
ejecucin de los proyectos de consultora.
Roles
Los roles principales corresponden al mentor, mentoreado, facilitador y el cliente.
105

El mentor tiene los siguientes roles y responsabilidades:
Consultar, guiar y brindar tutora de manera continua
Participar en el proceso de evaluacin de desempeo del mentoreado y
promover el crecimiento del conocimiento de sus mentoreados
Satisfacer necesidades en materia de adiestramiento y desarrollo del
mentoreado y asesorar en opciones de desarrollo de los mentoreados.
Asegurar que exista comunicacin entre el mentoreado hacia y desde las
redes globales de las disciplinas de ingeniera de petrleo (por ejemplo
SPE)
Proactividad en su crecimiento profesional (autoadiestramiento)
Manejar herramientas y mecanismos de apoyo para la ejecucin de sus
roles.
El mentor: para que una persona pueda realizar el rol de mentor es recomendable
que tenga el siguiente perfil:
Formacin acadmica: Grado universitario, preferiblemente en el rea de
Ingeniera de Petrleo, Geociencias o carrera afn. Es recomendable haber
culminado alguna maestra o especializacin asociada a su competencia
tcnica.
Competencias tcnicas: Experiencia profesional mnima 15 aos en su rea
de competencia, complementada por otras reas tcnicas, operaciones de
campo, implantacin de tecnologas y evaluaciones econmicas. Las cuales
imparten una fortaleza integral para la transferencia de conocimiento y la
toma de decisiones ms acertada.
Competencias sociales: El desempeo ptimo de esta posicin requiere de
las siguientes fortalezas a nivel de empresa y del mentoreado:
Hacia la empresa: aprendizaje continuo, creatividad e innovacin,
comunicacin, desarrollo de capital humano, liderazgo, orientacin a
la excelencia, actitud hacia la seguridad y ambiente, sentido de
negocio y trabajo en equipo
106

Hacia el mentoreado: respeto, credibilidad, experiencia docente o
experiencia en mentora, alineacin con la mentora y capacidad de
transferencia
Proceso de mentora
El proceso de mentora se describe a continuacin explicando las premisas,
niveles de mentora, criterios de xito y pasos del proceso.
Las premisas del proceso de mentora son: respeto y confianza entre el mentor y
el mentoreado, necesidad de aprender por parte del mentoreado y compromiso
para practicar lo aprendido, mentoreado debe poseer habilidades para
autoaprendizaje con orientacin, aprender de los logros as como tambin de los
errores.
Los niveles de mentora pueden ser intensivos, de tiempo variable o de corto
tiempo.
Los criterios de xito del proceso estn basados en:
El compromiso de la organizacin as como de los actores del modelo
(mentor, mentoreado)
La seleccin exitosa y capacitacin de los mentores y mentoreados, la
seleccin exitosa del par mentor-mentoreado
Establecer con claridad los objetivos y necesidades de aprendizaje del
mentoreado
Tener implantado un proceso de informacin a todos los actores del
modelo que permitan una comunicacin fluida y constante.
El proceso de mentora consta de seis pasos:
Identificar las necesidades de aprendizaje del mentoreado que requieran
ser transferidas mediante mentora.
Identificar al mentor con los conocimientos necesarios para satisfacer las
necesidades de aprendizaje del mentoreado.
107

Realizar una entrevista preliminar entre el mentor y el mentoreado para
revisar aspectos metodolgicos del proceso as como la compatibilidad
mentor-mentoreado.
Preparar y adoptar un plan de aprendizaje entre el mentor y el mentoreado.
Ejecutar las actividades del plan de transferencia de conocimiento que
mayormente pueden ser ejecutados con la plataforma de internet.
Revisin del progreso del plan y ajustar con base en resultados.
4.4 Aplicacin del modelo de gestin de conocimientos basado en
mentores para un caso prctico
A continuacin se presenta un ejemplo de la cartera de negocios de la empresa
OptimaWell. De la misma se seleccion un proyecto tpico de consultora para un
proceso estratgico de la industria petrolera como es el mejoramiento de la
productividad del pozo y el incremento de la recuperacin de petrleo de los
yacimientos.
Para este proyecto tpico de consultora se aplicaron los resultados de la
investigacin para desarrollar un modelo de gestin e conocimiento basado en
mentores. En la figura 57 se observa la ejecucin del proceso de negocio
correspondiente a la evaluacin de oportunidades de mejoramiento de
productividad de pozos y recuperacin adicional.
Este proceso de la figura 57 describe las actividades principales del proceso que
soporta el servicio que Optimawell ofrece para optimizar la productividad de pozos
y la recuperacin adicional de hidrocarburos de los yacimientos de un cliente.
108

Figura 58 - Descripcin del Proceso de Negocios (OptimaWell, 2011)
El resultado es un plan de soluciones integradas para optimizar la productividad y
recuperacin que se ejecuta con equipos multidisciplinarios y la asistencia de
empresas que suministran bienes y servicios (cadena de suministro). Una vez
ejecutadas las soluciones se evalan y la informacin y conocimientos generados
le permiten al cliente de OptimaWell revisar el plan de explotacin de su
yacimiento en las condiciones actuales de operacin.
Esta mejor prctica ha sido aplicada en miles de pozos, en diferentes tipos de
yacimientos y tipos de hidrocarburos. Con el aprendizaje que se genera a medida
que se ejecutan las soluciones se mejoran los resultados y esto permite cumplir la
meta.
La forma en que las empresas de servicio ejecutan sus proyectos de consultora
les permite dar una asesora independiente, sin sesgo comercial por productos o
tecnologas de alguna empresa en particular.
Por lo tanto el transferir el conocimiento desde los consultores de la empresa al
cliente es fundamental como base para seleccionar la mejor combinacin de
tecnologas de un plan que luego es ejecutado por el personal usualmente de
menor experiencia del cliente, en un yacimiento o campo petrolero.
Mediante la ejecucin de este proceso se busca alcanzar los siguientes objetivos:
Anlisis del Yacimiento
Anlisis del Pozo
Evaluacin Concurrente del Sistema de Produccin
Seleccin y Diseo de Solucin Integrada para
Optimizar Productividad y Recuperacin
Ejecucin Multidisciplinaria con Soporte de Cadena de Suministro
Evaluacin de Resultados
Lecciones Aprendidas Mejores Resultados
109

Evaluacin del desempeo de pozos individuales con la identificacin de
oportunidades para mejorar la recuperacin y productividad, as como la
visualizacin de escenarios para soluciones integradas con estimaciones de
costos, evaluacin de riesgos y evaluacin econmica.
Identificacin de oportunidades para el redesarrollo o la reexploracin de
reas existentes del activo.
Definicin de soluciones de recuperacin y productividad integrada usando
front end loading y preparacin del plan de ejecucin incluyendo la
coordinacin de la participacin de compaas de servicio que estn
supliendo nuevos productos y servicios para cada solucin.
Implementacin del plan mediante coaching y mentora de un proyecto
asignado por la compaa operadora.
Evaluacin de competencias y comparacin versus los niveles requeridos
para preparar un plan de aprendizaje que incluye mentora.

A continuacin se detalla el sistema integrado de gestin de conocimiento basado
en mentores desarrollado para este caso de negocios de la empresa OptimaWell,
enfocndose al proceso anteriormente descrito.
En la figura 59 se describe un sistema de gestin de conocimiento basado en
mentores para proyectos de mejoramiento de productividad e incremento de
recobro. En el mismo se aprecia cmo este se relaciona fundamentalmente con
los 3 actores bsicos que son:
Mentores
Lder del proyecto
Mentoreados

110

Figura 59 - Sistema de gestin de conocimiento basado en mentores
(Elaborado por el autor, 2012)
Los mentores proveen al sistema sus conocimientos tcnicos, comentarios y
evaluaciones de los posibles candidatos a ser mentoreados, mientras que reciben
del sistema feedback de los participantes, documentacin y datos de los
candidatos para mejorar su gestin.
Los mentoreados generan consultas y envan resultados y experiencias al sistema
para documentar y compartir su proceso de aprendizaje. De manera similar, se
nutre del sistema de la documentacin y resultados disponibles de otros
proyectos, mentoreados y mentores.
111

Los lderes de proyectos proveen al sistema soluciones y conocimientos producto
de sus resultados, mientras que estos se nutren de los resultados de los
participantes y reciben la nmina de candidatos participantes.
En la figura 60, se muestra la estructura de primer nivel de desagregacin del
sistema de gestin de conocimiento basado en mentores para proyectos de
mejoramiento de productividad e incremento de recobro cmo estara este sistema
estructurado con un mayor nivel de detalle.
Se puede apreciar que existe un proceso que establece cronogramas y costos, el
cual se encarga de indicar la disponibilidad y los costos asociados de mentora. El
mismo, toma como insumo: las aplicaciones, las salas y los mentores disponibles
con sus costos asociados, y finalmente los datos de los participantes.
El rendimiento de los participantes es controlado mediante la evaluacin de los
mentores, la autoevaluacin de los participantes y los resultados generados de la
aplicacin y evaluacin de los conocimientos optimizados. De este proceso de
control se genera informacin que ser documentada.
Adems de la informacin previa, tambin sern documentados datos
conocimientos y experiencias aplicadas a los yacimientos, que se derivan de otro
proceso denominado ingreso de informacin, generado mediante conocimientos
tcnicos de mentores, experiencias y resultados de los participantes.
La aplicacin y evaluacin de los conocimientos optimizados, provee a los lderes
de proyecto de tcnicas para su uso durante la operacin, y a su vez los lderes de
proyecto proveen informacin y resultados del yacimiento para su aplicacin y
evaluacin.
Los participantes son escogidos mediante un proceso de seleccin, luego de que
los mentores revisan los datos de los candidatos nominados por el lder del
proyecto.

112

Figura 60 - Sistema de gestin de conocimiento basado en mentores

4.5 Proyecto de implementacin del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores
En esta seccin se describe el proyecto de implementacin del modelo de gestin
de conocimiento basado en mentores. Se ha aplicado la metodologa de gerencia
de proyectos descrita en el Captulo II y que est alineada con los estndares del
Project Management Institute-PMI.
Tal como se explic en la figura 18 existen varias fases del proyecto denominadas:
visualizacin, conceptualizacin y definicin (tambin conocida como Front End
Loading), en el caso de este trabajo se concentra en las fases de visualizacin y
113

conceptualizacin. Por lo que las fases de definicin detallada y ejecucin seran
responsabilidad de quienes tengan inters en implementar un modelo de gestin
de conocimiento basado en mentora en un emprendimiento de una empresa
consultora de ingeniera de petrleo e incluso en una organizacin profesional de
ingeniera de petrleo como la SPE Caracas.
Adems aqu se aplica la metodologa de gerencia o administracin de proyectos
presentada en el Captulo II y resumida en la figura 20, en este caso a
continuacin se desarrolla la fase correspondiente a la definicin y se presenta un
esquema para el manejo del proyecto usando puertas de decisin y desarrollo de
prototipos que es una mejor prctica en la industria del software y que puede ser
aplicado en este caso.
Definicin
El propsito de un proyecto de implementacin de un modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores es incrementar la generacin de valor en una
empresa de consultora de ingeniera de petrleo al mejorar los indicadores de
calidad asociados con la confiabilidad de los resultados, ejecutando los proyectos
en menor tiempo y con menores costos, al mismo tiempo transfiriendo
conocimientos desde personal de alto nivel de experiencia a personal joven tanto
de la empresa de consultora como del cliente.
La definicin contempla la misin del proyecto, el desarrollo de los objetivos,
establecer la estructura de particin o desglose de trabajo (EPT o EDT) e
identificar los recursos requeridos para los paquetes de trabajo establecidos en el
EPT.
Misin del proyecto
Al final del proyecto se habr implementado un modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores en una empresa de consultora de ingeniera de
petrleo en un perodo de 1 ao y que se podr medir en trminos de mejor
calidad de los proyectos de consultora ejecutados con menores costos y tiempos
114

y transfiriendo las mejores prcticas y conocimientos de personal de experiencia a
otro de menor experiencia tanto interno como del cliente.
Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto se han definido alineados con la misin y son los
siguientes:
1. Elaborar mapas de los procesos de negocio de la empresa consultora para
identificar los datos, informacin y conocimientos asociados.
2. Elaborar mapas de flujo de conocimientos asociados con los procesos e
identificar el conocimiento tcito.
3. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de gerencia
de conocimiento.
4. Identificar los candidatos para los roles requeridos en el modelo de
mentora.
5. Determinar los requerimientos de tecnologas de informacin y
comunicacin necesarios para el funcionamiento del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentora.
6. Definir los objetivos de aprendizaje individual y organizacional asociados
con cada proyecto del plan de negocios de la empresa.
7. Definir los indicadores de desempeo del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentora.
Estructura de particin de trabajo
La estructura de particin de se muestra a continuacin:
115

Figura 61 - Estructura de particin de trabajo (EPT) (Elaborado por el autor,
2012)
Los paquetes de trabajo se organizan desde el nivel ms alto de productos, fases
y/o recursos requeridos, los niveles medios donde estn los sub- entregables o
sub-productos hasta el nivel ms bajo donde estn los paquetes de trabajo.
Tal como se observa en la figura 61 son tres grandes paquetes de trabajo,
relacionados con el modelo de gestin de conocimiento, el modelo de mentora y
finalmente la integracin de ambos modelos lo cual corresponde a la etapa de
diseo detallado y a los paquetes de trabajo asociados con el desarrollo, diseo
de los procesos para la implementacin continua (manuales de operaciones) y las
herramientas de evaluacin.
Paquete 1: Modelo de gestin de conocimiento: planificacin y anlisis,
identificacin de recursos y diseo.
Paquete 2: Modelo de mentora: planificacin y anlisis, identificacin de recursos
y diseo.
Paquete 3: Modelo integrado de gestin de conocimiento y mentora: desarrollo,
soportes para la implementacin continua y evaluacin.
116

En este captulo se integra todo el proyecto en una estructura de particin de
trabajo de alto nivel.
Recursos
En la siguiente figura se describen los principales recursos necesarios para la
ejecucin de un proyecto de implementacin del modelo y est basado en los
paquetes de trabajo descritos en la figura 61.

Figura 62 - Recursos requeridos para proyecto de implementacin
En la figura 62 se describen con el color naranja los recursos que est
organizados por rea. En primer el grupo de expertos con las diferentes disciplinas
de ingeniera de petrleo y que son los responsables de ejecutar los proyectos de
consultora y en general son expertos que tambin pueden hacer el rol de
mentores para transferir conocimientos tcitos a personal de menor experiencia.
En color amarillo est el grupo de especialistas requeridos para el diseo e
implementacin del modelo de gestin de conocimiento. Est conformado por
Gerente o Lder
Del Proyecto
Grupo de Expertos
Ingeniera de
Petrleo
Grupo Especialistas
Gestin de
Conocimiento
Proveedores
Disciplinas de
Subsuelo
Disciplinas de
Pozos
Disciplinas de
Superficie
Especialista en
Sistemas de Informacin
Especialista en
Ingeniera de Conocimiento
Especialista en
Diseo Instruccional
Especialistas en
Redes y Comunicacin
Software / Hardware
Gestin de Cambio
Comunicaciones
Logstica
Patrocinante
Proyecto
Comit Guia del
Proyecto
Otras disciplinas
Especialista en
Hardware
Especialistas en
Desarrollo Competencias
117

especialistas de tecnologas de sistemas de informacin, ingeniera de
conocimiento, diseo instruccional, desarrollo de competencias y especialistas en
hardware y comunicaciones. Estos especialistas pueden ser internos o
contratados por las empresas y sus perfiles particulares y el nmero variar de
acuerdo a los requerimientos particulares de cada proyecto.
Finalmente con el color verde estn los proveedores externos de software,
hardware, comunicaciones y logstica necesarios para suplir los bienes y servicios
requeridos durante el desarrollo del proyecto.
Estos equipos son administrados por un gerente o lder del proyecto,
preferencialmente un experto del rea de ingeniera de conocimiento familiarizado
con el rea petrolera. Este gerente o lder es responsable ante el patrocinante del
proyecto que es un representante de la empresa o de la organizacin que provee
los fondos financieros y de personas para el proyecto. A su vez es el cliente
interno principal del proyecto que aprueba los resultados y los fondos necesarios.
Finalmente todos informan a un comit integrado por gerentes tanto de la empresa
de consultora como tambin dependiendo del proyecto puede tener
representacin del cliente externo.
Para finalizar este captulo a continuacin se describe un modelo para la
implementacin del proyecto considerando puertas de decisiones y la generacin
de un documento de soporte de decisiones (DSD), tal como explic en el Captulo
II.

118

Figura 63 - Esquema de implementacin del proyecto (Adaptado de
OptimaWell, 2011)
El modelo de la figura 63 combina lo explicado en el captulo II sobre la gerencia
de proyectos en el ciclo de vida haciendo nfasis en la calidad de los datos,
informacin y conocimiento necesario para soportar las decisiones durante las
etapas de visualizacin (marco de referencia), conceptualizacin (evaluacin de
opciones) y seleccin (definicin). Estas decisiones se consultan y se someten a
aprobaciones.
Este modelo es lineal y asume que se puede disear, construir y poner en
operacin el modelo de gestin de conocimiento basado en mentores. Sin
embargo la experiencia de los expertos consultados de OptimaWell es que este
tipo de tecnologas requiere la implementacin de varios ciclos como el de la figura
65 generando prototipos que de manera incremental van siendo aplicados a una
poblacin cada vez mayor de usuarios (mentores, mentoreados, clientes)
aprendiendo en cada paso y de esta manera reduciendo los riesgos asociados con
Actividades
Diseo
Detalladode
Construccin
Finalizar Plan
de Operaciones
Definir
Alcance
Diseo
Preliminar
PlanDetallado
de Ejecucin y
Ejecucin
Diseo
Conceptual
Opciones
Preferidas
Diagnstico
Probar Ajuste
Estratgico
Opciones
Plan&Evaluacin
Preliminar
Operacin
Operar
Monitorear
Evaluar
Desempeo
ID Nuevas
Oportunidades
Front-End Loading
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Comit Gua del
Proyecto
Nivel
de Aprobacin
Equipo del
proyecto
Fases
del proyecto
Aceptacin
Sistema
Aprueba Plan
Recursos y
Organizacin
Aprobar
Opciones
AsignacinFondos
Desarrolla
Opcin y
Disea Plan
Diseo detallado
Plan detallado y
Recursos
Implementar
Opciones
Evaluacin Ejecucin Operacin Seleccin Definicin
Marco de
Referencia
Realiza diagnstico
General y
Define opciones
Aprueba alcance
del diagnstico,
Equipo y Recursos
Aprueba
Opcin y
Recursos
PD
PD
PD
PD PD
DSP DSD
DSP DSD DSP DSD
DSP DSD
DSP DSD
Diagnstico General
Definicin de Opciones
DSD: Documento Soporte Decisiones
119

el efecto sobre los procesos de negocio. Algo similar a los que utiliza la industria
del software con los prototipos alfa, beta y luego la versin final.
El trmino versin de prueba alfa y betas proviene de una prctica de IBM en la
construccin de hardware primero producan una versin alfa para prueba para
probar las funcionalidades del producto a pequea escala dentro de los lmites del
equipo responsable de la construccin del producto (equipo del proyecto), luego
de completada la prueba alfa se pasaba a la versin beta, la cual se evala por
personas o grupos diferentes a los responsables del proyecto para verificar que
las funciones del producto son satisfactorias (Booth, 2009).
Los modelos de gestin de conocimiento basado en mentores por lo tanto
requieren la ejecucin de pruebas piloto y una implementacin escalable desde
pequeos grupos hasta ir cubriendo toda la organizacin o empresa.
Durante la ejecucin del proyecto de implementacin se identifican las mejores
prcticas sobre todo en el manejo de las relaciones entre los mentores y
mentoreados, lo cual puede variar de empresa en empresa dependiendo de su
cultura organizacional (valores, costumbres, creencias).

120

CAPTULO V Conclusiones
En este captulo se describen las conclusiones.
Del anlisis del modelo actual de gestin de conocimiento de la empresa de
consultora usada como caso de estudio, as como la revisin de opciones para
aplicacin de modelos de gestin de conocimiento basados en mentores que se
llev a cabo con encuestas a profesionales de la Sociedad de Ingenieros de
Petrleo Internacional de la seccin Caracas, y a profesionales de otras empresas
del sector, en Venezuela y otros pases se concluye que el modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores desarrollado en este trabajo de investigacin es
una opcin viable y prctica para satisfacer las necesidades de transferir
conocimiento tcito clave para la creacin de valor en empresas de consultora de
Con cuatro procesos el modelo desarrollado satisface los objetivos establecidos
para este trabajo, estos son: 1) Anlisis del modelo actual de gestin de
conocimiento de una empresa de consultora de ingeniera de petrleo, para
identificar los necesidades de transferencia de conocimiento tcito y los beneficios
asociados, 2) Investigacin de campo con encuesta a profesionales sobre la
estructura de mentora ms efectiva, 3) Diseo del modelo de gestin de
conocimiento basado en mentores adaptado a los procesos de negocio y
finalmente 4) Aplicacin de la gerencia de proyectos para la implementacin del
modelo de gestin de conocimiento basado en mentora.
La ingeniera gerencial tiene potencial aplicacin en el desarrollo de sistemas de
gestin de conocimiento basado en mentores ya que provee un conjunto de
herramientas que permiten realizar la mayora de las actividades necesarias en las
etapas de anlisis, planificacin y buena parte del diseo, trabajando de manera
multidisciplinaria con ingeniera de sistemas y otras disciplinas.
Existen experiencias exitosas de gestin de conocimiento en la industria petrolera
que permiten utilizar el conocimiento generado durante la ejecucin de actividades
operacionales y de proyectos que se traducen en incrementos del rendimiento, los
ingresos y el capital intelectual.
121

La mentora constituye un componente de alto impacto cuando se combina con la
gestin de conocimiento en particular para resguardar y aprovechar el
conocimiento implcito o tcito que se genera dentro de los proyectos y que es
manejado por el personal de mayor experiencia.
Es importante y factor clave xito que las empresas tengan desarrollados sus
mapas de los principales procesos de negocio as como tambin una arquitectura
mnima de datos e informacin para poder aplicar con xito modelos de gestin de
conocimiento basado en mentores.
Las empresas que cuentan con bases de datos e informacin clasificada con base
en taxonomas aceptadas por organizaciones profesionales como el caso de la
SPE (Society of Petroleum Engineers), tienen una ventaja competitiva para
obtener mejores resultados cuando aplican modelos de gestin de conocimiento.
Gran parte del aprendizaje organizacional se realiza de manera informal trayendo
como consecuencia el riesgo de prdida de capital intelectual, por lo cual una
manera de evitarlo y transformarlo en una oportunidad, es mediante la aplicacin
de sistemas de gestin de conocimiento basado en mentora.
De acuerdo a la opinin de 17 expertos de la industria petrolera a nivel de varios
pases de Latinoamrica se determin que los modelos de mentora ms
recomendables para empresas de consultora de ingeniera de petrleo son
aquellos que preferencian la relacin entre un mentor y un mentoreado, con
programas formales de mentora y llevados a cabo en el mismo lugar y mismo
tiempo.
La aplicacin de herramientas de modelaje y manejo de procesos y proyectos se
consideran de vital importancia para el desarrollo del modelo propuesto en este
trabajo de investigacin, entre las cuales estn: anlisis causa efecto, modelaje de
flujos de trabajo en procesos y proyectos.
Tambin se considera de uso importante las herramientas de pensamiento
sistmico como mapas mentales y se identific como una herramienta potencial el
modelaje de sistemas dinmicos para las etapas de diseo detallado que no estn
122

cubiertas en el alcance de este trabajo pero que pueden ser de mucha utilidad
para las prximas fases de la implementacin.
La interaccin de los especialistas de gestin de conocimiento con expertos de
ingeniera de petrleo genera una plataforma valiosa para el proceso de diseo del
modelo de gestin de conocimiento, y en algunos casos algunos expertos pueden
ser actores claves en las fases de implementacin del modelo actuando como
catalizadores o facilitadores, utilizando metodologas de ingeniera de
conocimiento que es una disciplina y herramienta del campo de la inteligencia
artificial.
Un factor clave de xito de los modelos de gestin de conocimiento basado en
mentores es la medicin de resultados concretos a nivel de la ejecucin de
proyectos o de operaciones que se traduzcan en valor medible para el cliente y
que permita validar los beneficios de este tipo de tecnologas.
Un modelo de gestin de conocimiento basado en mentores tiene un ciclo de vida
que se inicia con la fase de planificacin y diseo y contina con la etapa de la
puesta en marcha. Estas fases requieren la conformacin de equipos
multidisciplinarios de trabajo con participacin de los expertos de ingeniera de
petrleo conjuntamente con especialistas de la gestin de conocimiento,
resaltndose que algunos de ellos deben continuar participando en las prximas
fases del proyecto para asegurar continuidad hasta entregar el producto final al
cliente que ser responsable de la ejecucin de los proyectos de consultora y
donde medirn los beneficios del modelo.
Las tecnologas de informacin y comunicacin son importantes para elevar la
calidad de los resultados de la transferencia de conocimiento, sin embargo, una
gestin de conocimiento basado en mentores no puede depender exclusivamente
de las tecnologas para su funcionamiento, y debe contar con el factor humano
sobre todo de quienes tienen los roles y responsabilidades claves para el
funcionamiento de los proceso en el modelo.

123

CAPTULO VI Recomendaciones
Implementar polticas de reconocimiento al personal con experiencia que participa
en proyectos de mentora para darle formalidad y sustentabilidad a los sistemas de
gestin de conocimiento basado en mentora.
Darle importancia a la creacin de taxonomas dentro de los procesos de negocios
manejados por las empresas de consultora de ingeniera de petrleo y en
particular aquellos modelos taxonmicos que ofrecen las organizaciones
profesionales como SPE.
Incorporar dentro de la estrategia de la empresa consultora de ingeniera de
petrleo y otras empresas similares, el concepto comunidades de conocimiento o
de prcticas, as como tambin el concepto de aprendizaje organizacional que
incluye la colaboracin entre expertos o entre expertos y profesionales de menor
experiencia.
En una prxima investigacin incluir aplicacin de dinmica de sistemas y los
conceptos de gerencia de proyectos que permitan la elaboracin de ndices de
medicin del desempeo de los modelos de gestin de conocimiento basado en
mentora.
Aplicar herramientas de inteligencia artificial para sistematizar los procesos de
adquisicin y captura de datos e informacin y su procesamiento para crear
conocimiento, tales como, minera de datos, sistemas expertos, redes neurales,
entre otros.

124

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Management: A Selection of Methods and Techniques. Expert Systems With
Applications, Vol. 13, No. 1, pp.15-27. Elsevier Science Ltd.

130

Apndice 1 Estructura de conocimiento Ingeniera de Petrleo

131

Apndice 2 Verificacin de Desempeo del Mentoreado
De qu manera l a prestaci n del servi ci o sat i sf i zo/ super l as
expectati vas?
- Cal i dad
- Ti empo
- Costo
Cmo el Mentoreado i nci di si gni f i cati vamente en el resul tado?
- Impacto
- Innovaci n
- Desaf o
- Val or agregado
De qu manera el Mentoreado se comuni c y trabaj como
i ntegrante del equi po?
Al guna sugerenci a para mej orar el desempeo?

132

Apndice 3 Encuesta Modelo Mentora

ENCUESTA

INTRODUCCIN

En este trabajo de tesis se propone realizar un modelo de gestin de conocimiento
basado en mentores para una organizacin de consultora de ingeniera de
petrleo con sede en Venezuela.
Para esto se utilizarn datos e informacin de una empresa de consultora
conformada en el ao 2009 por personal retirado de la industria (OptimaWell) y de
una asociacin profesional internacional de ingeniera de petrleo ubicada en
Caracas (Society of Petroleum Engineers-SPE Caracas Petroleum Section), que
cuentan con personal de experiencia en la industria petrolera nacional e
internacional y cuyos expertos (se estima una muestra entre 8 a 15 expertos)
poseen experiencia mayor a 30 aos en la industria petrolera as como tambin
exposicin a procesos de gestin de conocimiento y mentores tanto en empresas
operadoras como en empresas de servicio.
Se utilizarn tambin casos reales de modelos de gestin de conocimiento que
han sido aplicados en la industria petrolera y cuya informacin est disponible en
publicaciones especializadas.
Estos casos reales permitirn validar el diseo conceptual del modelo facilitando
su adaptacin y aplicacin a cualquier proyecto de empresa de consultora que
profesionales retirados o prximos a retirarse quieran utilizar en sus propios
emprendimientos.
Agradecemos su apoyo para completar esta encuesta que permitir complementar
el anlisis de variables de los modelos de gestin de conocimiento basado en
mentores.

133

SECCIN A - DEMOGRAFIA

SELECCIONE UNA SOLA OPCIN CON UNA X

Cul es la funcin principal que mejor describe su trabajo actual
A) Estudiante (____)
B) Profesor (____)
C) Profesional (____)
D) Supervisor (____)
E) Gerente (____)
F) Otro (____) Especifique_________________________________________

Cul es la disciplina tcnica principal que mejor describe su trabajo actual (basado en la
estructura de disciplinas tcnicas de la Society of Petroleum Engineers SPE)
(http://www.spe.org/industry/docs/disciplinecategories.pdf#redirected_from=/about/governance/disci
pline_categories.php)
A) Descripcin y dinmica de yacimientos (____)
B) Produccin y operaciones (____)
C) Proyectos, instalaciones y construccin (____)
D) Gerencia e informacin (____)
E) Salud, seguridad, proteccin, ambiente y responsabilidad social (____)
F) Perforacin y completaciones (____)

Cul es su nivel actual de educacin
A) Bachillerato (____)
B) Universitario pregrado (____)
C) Universitario postgrado (____)
D) Universitario doctorado (____)
E) Otro (____) Especifique_________________________________________

Cuantos aos de experiencia en la industria petrolera tiene Ud.
A) 0-5 aos (____)
B) 6-10 aos (____)
C) 11-15 aos (____)
D) 16-25 aos (____)
E) 26 o ms aos (____)

Fases del ciclo de vida de un campo que Ud. ha trabajado
A) Exploracin (____)
B) Delineacin (____)
C) Desarrollo (____)
D) Produccin (____)

Nmero de personas en su organizacin o empresa
A) Menos de 100 (____)
B) Entre 100 y 1000 (____)
C) Ms de 1000 y menos de 3000 (____)
D) Ms de 3000 (____)

134

SECCIN B - ENCUESTA


Pregunta 1 Estructura de Mentora
Se han identificado 3 estructuras de mentora utilizadas a nivel mundial. Una es
una relacin entre un mentor y un mentoreado. Otra estructura es una relacin
entre un mentor y un grupo de mentoreados y una tercera estructura es una
relacin entre varios equipos de mentores y varios equipos de mentoreados.

A continuacin seleccione cuales de estas opciones Ud. considera aplicable para
transferir conocimiento tcito (proveniente de la experiencia) en el rea de
ingeniera de petrleo. Aquellas que Ud. escoja asgnele un valor de efectividad
bajo, medio o alto.

G) Mentora un mentor con un mentoreado (____)
Efectividad Alta ( ) Media ( ) Baja ( )

H) Mentora un mentor con un grupo de mentoreados (____)

I) Mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____)

Pregunta 2 - Formalidad
Los programas de mentora pueden ser informales o formales. En los programas
informales la organizacin soporta la mentora pero tiene poca influencia o
autoridad sobre el progreso de la relacin entre el mentor y el mentoreado. En los
programas formales la organizacin juega un rol en establecer la relacin entre el
mentor y el mentoreado y monitorea el progreso y resultados del programa.

bajo, medio o alto.

A) Formal (____)

B) Informal (____)

135

SECCIN B - ENCUESTA


Pregunta 3 Experiencia de Mentora
A continuacin seleccione en cuales de estas opciones Ud. ha tenido alguna
experiencia e indique cual fue la efectividad en la transferencia de conocimientos
que Ud. observ. Deje en blanco en caso de no haber tenido experiencia.

A) Mentora un mentor con un mentoreado (____)

B) Mentora un mentor con un grupo de mentoreados (____)

C) Mentora de un equipo de mentores con un equipo de mentoreados (____)

Pregunta 4 - Formalidad
A continuacin seleccione cuales de estas opciones de programas de mentora
formales o informales Ud. ha tenido experiencia para transferir conocimiento tcito
(proveniente de la experiencia) en el rea de ingeniera de petrleo. Asgnele un
valor de efectividad bajo, medio o alto.

A) Formal (____)

B) Informal (____)

136

SECCIN B - ENCUESTA


Pregunta 5 Comunicacin
En cuanto al proceso de comunicacin entre el mentor y el mentoreado se
identifican cuatro tipos de acuerdo al tiempo y lugares donde ocurre, tal como se
indica:
Asncrona: cuando la comunicacin ocurre en tiempos diferidos.
Sncrona: cuando la comunicacin ocurre al mismo tiempo.
Mismo lugar: se refiere la comunicacin presencial.
Diferente lugar: ocurre cuando la comunicacin se realiza a distancia.

bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.

A) Asncrona (____)

B) Sncrona (____)

C) Mismo lugar (____)

D) Diferente lugar (____)

137

SECCIN B - ENCUESTA


Pregunta 6 Duracin
En cuanto a la duracin de un programa de mentora se identificaron tres:
Duracin definida por la necesidad de la organizacin a la cual pertenece el
mentoreado, duracin limitada por la organizacin a un proyecto o duracin
limitada por la necesidad puntual de un mentoreado.
.
bajo, medio o alto. Ud. puede seleccionar tantas como considere pertinente.

A) Duracin definida por la necesidad de la organizacin (____)

B) Duracin limitada a un proyecto (____)

C) Duracin limitada por la necesidad puntual de un mentoreado (____)

138

Apndice 4 Encuesta Parte A - Demografa

Pregunta 1: Cul es la funcin principal que describe su trabajo?
La muestra estuvo constituida principalmente por personas con funcin profesional
53% (9). Adems 17% (3) refiri ser profesor, 6% (1) gerente, 6%(1) supervisor y
otra no especificada en 18% (3). Todas funciones de alto rango en la industria
petrolera. Ver tabla 27 y figura 64.
FUNCIN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO
ACTUAL
NMERO DE
ENCUESTADOS
ESTUDIANTE 0
PROFESOR 3
PROFESIONAL 9
SUPERVISOR 1
GERENTE 1
OTRO 3
Tabla 27: Funcin principal que describe su trabajo actual

Figura 64 - Funcin principal que describe su trabajo actual
Pregunta 2: Cul es la disciplina tcnica principal que mejor describe
su trabajo actual (basado en la estructura de disciplinas tcnicas de la
Society of Petroleum Engineers - SPE)?
La disciplina tcnica en las que se desempean los encuestados son: en primer
lugar, descripcin de dinmica de yacimientos en un 41% (7), seguida de
produccin y operaciones en 29% (5), gerencia de informacin en 24% (4) y
proyectos instalaciones y construccin en 6%(1). Ver tabla 28 y figura 65.

0%
17%
53%
6%
6%
18%
FUNCIN PRINCIPAL QUE DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
ESTUDIANTE
PROFESOR
PROFESIONAL
SUPERVISOR
GERENTE
OTRO
139

DISCIPLINA TCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR
DESCRIBE SU TRABAJO ACTUAL
NMERO DE
ENCUESTADOS
DESCRIPCIN Y DINMICA DE YACIMIENTOS 7
PRODUCCIN Y OPERACIONES 5
PROYECTOS, INSTALACIONES Y CONSTRUCCIN 1
GERENCIA E INFORMACIN 4
SALUD, SEGURIDAD, PROTECCIN , AMBIENTE Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
0
PERFORACIN Y COMPLETACIONES 0
Tabla 28: Disciplina Tcnica principal que mejor describe su trabajo actual

Figura 65 - Disciplina Tcnica principal que mejor describe su trabajo actual

Pregunta 3: Cul es su nivel de educacin?
Todos los encuestados poseen al menos un nivel de instruccin universitario de
pregrado. La mayora con nivel universitario de postgrado en un 53% (9), seguido
de universitario de pregrado en 35% (6) y por ultimo universitario doctorado en
12% (2). Ver tabla 29 y Figura 66.

41%
29%
6%
24%
0%
0%
DISCIPLINA TCNICA PRINCIPAL QUE MEJOR DESCRIBE SU
TRABAJO ACTUAL
DESCRIPCIN Y DINMICA DE
YACIMIENTOS
PRODUCCIN Y OPERACIONES
PROYECTOS, INSTALACIONES
Y CONSTRUCCIN
GERENCIA E INFORMACIN
SALUD, SEGURIDAD,
PROTECCIN , AMBIENTE Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
140

NIVEL ACTUAL DE EDUCACIN NMERO DE
ENCUESTADOS
BACHILLERATO 0
UNIVERSITARIO PREGRADO 6
UNIVERSITARIO POSTGRADO 9
UNIVERSITARIO DOCTORADO 2
OTRO 0
Tabla 29: Nivel actual de educacin

Figura 66 - Nivel actual de educacin
Pregunta 4: Cuntos aos de experiencia en la industria petrolera
tiene usted?
La mayora de la muestra estuvo constituida por personas con ms de 26 aos de
experiencia en la industria petrolera 53% (9). Por otra parte un 23% (4) de 16 a 25
aos, 12%(2) de 6 a 10 aos, 6% (1) de 0 a 5 aos y 6%(1) de 6 a 10 aos. De
esto se deduce que se cuenta con una muestra conformada por expertos en el
rea. Ver tabla 30 y Figura 67.

0%
35%
53%
12%
0%
NIVEL ACTUAL DE EDUCACIN
BACHILLERATO
UNIVERSITARIO PREGRADO
UNIVERSITARIO POSTGRADO
UNIVERSITARIO DOCTORADO
OTRO
141

AOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA
PETROLERA
NMERO DE
ENCUESTADOS
0-5 AOS 1
6-10 AOS 2
11-15 AOS 1
16-25 AOS 4
26 O MS AOS 9
Tabla 30: Aos de experiencia en la industria petrolera

Figura 67: Aos de experiencia en la industria petrolera

Pregunta 5: Fases del ciclo de vida de un campo que usted ha
trabajado.
Se aprecia que la muestra est conformada por personas con amplia experiencia
en todas las fases de vida de un campo. Un 88% (15) refiri haber realizado
actividad de produccin, 71%(12) de desarrollo, 41% (7) delineacin, y 18%(3) de
exploracin. Ver tabla 31 y figura 68.

6%
12%
6%
23%
53%
AOS DE EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA PETROLERA
0-5 AOS
6-10 AOS
11-15 AOS
16-25 AOS
26 O MS AOS
142

FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA
TRABAJADO
NMERO DE
ENCUESTADOS
EXPLORACIN 3
DELINEACIN 7
DESARROLLO 12
PRODUCCIN 15
Tabla 31: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado

Figura 68: Fases del ciclo de vida de un campo que ha trabajado
Pregunta 6: Nmero de personas en su organizacin o empresa.
El nmero de personas en la organizacin o empresa en la que trabajan fue ms
de 3000 en 35% (6), menor de 100 en un 29% (5), entre 100 y 1000 en 24% (4) y
de ms de mil y menos de 3000 un 12% (2). Ver tabla 32 y figura 69. La mayora
de la muestra trabaja en organizaciones medianas y grandes.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
EXPLORACIN DELINEACIN DESARROLLO PRODUCCIN
3
7
12
15
FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN CAMPO QUE HA
TRABAJADO
143

NMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIN O
EMPRESA
NMERO DE
ENCUESTADOS
MENOS DE 100 5
ENTRE 100 Y 1000 4
MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000 2
MAS DE 3000 6
Tabla 32: Nmero de personas en su organizacin o empresa

Figura 69 - Nmero de personas en su organizacin o empresa

29%
24%
12%
35%
NUMERO DE PERSONAS EN SU ORGANIZACIN O EMPRESA
MENOS DE 100
ENTRE 100 Y 1000
MAS DE 1000 Y MENOS DE 3000
MAS DE 3000

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