Proyecto de Tesis 11 PDF

Universidad Cesar Vallejo Escuela de Ingeniera de Sistemas
UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera de Sistemas

Estrategias Viables aplicando la Dinmica de Sistemas para Mejorar la
Competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios S.A
En el Valle de Santa

Proyecto de Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero de Sistemas

Autores : Nolasco Vsquez, Stephany Elizabeth
Rafaile Tapia, Sonia Del Pilar

Asesor Especialista :

Ing. Tenorio Cabrera Luis.

Asesor Metodolgico :
Ing. Santos Fernndez, Juan Pedro

Chimbote Per

2009

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS

ii
Nolasco Vsquez, Stephany

Estrategias Viables aplicando la Dinmica de
Sistemas para mejorar la competitividad de la
empresa Inversiones y Servicios S.A en el
Valle de Santa
INDICE
Cartulai
ndice...ii
ndice de Ilustraciones.vi

CAPITULO I: Marco Metodolgico..1
I. Datos Generales..2
1.1. Ttulo Tentativo2
1.2. Autores.2
1.3. Tipo de Investigacin...2
1.4. Lugar de Investigacin.3
1.5. Duracin del Proyecto..4
CAPITULO II. Plan de Investigacin.5
2.1. El Problema..5
2.1.1. Realidad Problemtica...7
2.1.2. Formulacin del problema.8
2.1.3. Justificacin...9
2.1.4. Antecedentes....10
2.2. Objetivos Generales10
2.2.1. Objetivos Especficos..14
2.3. Marco Referencial...14
2.3.1. Marco Terico...14
2.3.2. Competitividad.15
2.3.2.1. Etapas de la evolucin de la Competitividad15
2.3.2.2 Barreras y Vulnerabilidades de la Competitividad15
2.3.2.3. Calidad total Estrategia clave de la competitividad..16
2.3.2.4. El Diamante de la Competitividad de Porter18
2.3.2.5 Ventaja Competitiva...19
2.3.2.6. Las Cincio fuerzas factores externos ...21
2.3.2.7Competitividad Sistmica27
2.3.2.8. Sistema...28
2.3.2.8.1 Caractersticas de los Sistemas29
2.3.2.9. Estrategias.30
2.3.2.10 Empresa31
2.3.2.11. Comparacion de Metodologas36
2.3.2.11. DINAMICA36
2.3.2.11.1. Definicin..37
2.3.2.11.1.1Descripcin identificacin de elementos.38
2.3.2.11.2Metodologia de sistemas suaves.40
2.3.2.11.2.1. Etapas de la Metodologa..42
2.3.2.11.3Metodologia Integradora de Procesos empresariales...43
2.3.2.11.3.1 Fases de la MIPE.43
2.3.2.12 Matriz de Evaluacin de Metodologas.45
2.3.3. Marco Conceptual.47
2.3.3.1 Producto..47
2.3.3.2servicios47
2.3.3.3Dinamica de sistemas48

iii

Valle de Santa
2.3.3.4competitividad.....48

2.3.3.5 Metodologa de sistemas suaves...48
2.4. Hiptesis.49
2.5. Variables.49
2.5.1. Indicadores..50
2.6. Diseo de Ejecucin51
2.6.1. Tipo de investigacin...51
2.6.2. Diseo de Investigacin...52
2.6.3.Poblacion y Muestra..53
2.6.3.1. Poblacin...53
2.6.3.2 Muestra...54
2.6.4Tecnicas e instrumentos..55
2.6.4.1 Fuentes....55
2.6.4.2. Informantes55
2.6.5. Procedimientos de Recoleccin de Datos... .55
2.6.6. Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Datos55
CAPITULO III: Administracin del Trabajo de Investigacin..56
3.1. Recursos...56
3.1.1. Humanos...56
3.1.2. Materiales..56
3.2. Presupuesto..57
3.2.1. Recursos Humanos...57
3.2.2. Recursos Materiales..57
3.3. Financiamiento.58
3.4. Cronograma de Elaboracin del Proyecto...59
Referencias Bibliogrfica60
Anexos


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ndice de Ilustraciones

Ilustracin1: mapa de la ubicacin..7
Ilustracin 2: Fuerzas competitivas de Porter.22
Ilustracin 3: : Etapas de la Metodologa de sistemas suave.44.
Ilustracin 4 Simbologa del Diagrama Forrester..39
Ilustracin 5: Etapas de la Metodologa de sistemas suaves..47
Ilustracin 6: Cronograma de Elaboracin del Proyecto59


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CAPTULO I
MARCO METODOLGICO


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I. DATOS GENERALES:

1.1 Titulo Tentativo:
Estrategias Viables Aplicando la Dinmica de Sistemas para Mejorar la
Competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios S.A en el Valle de Santa

1.2 Autor(es):
Nombre Apellidos e - mail
Stephany Elizabeth Nolasco Vsquez stephanylady1@gmail.com
Sonia Del Pilar Rafaile Tapia sabrina_165@hotmail.com

1.3 Tipo De Investigacin :

Por el fin que persigue:
Aplicada: Porque nos permite trabajar con una metodologa y tcnicas
que estn fundamentadas con bases Tericas-Cientficas, las cuales nos
van a servir como instrumento para el desarrollo del proyecto

Por el diseo de contrastacin:
Cuasi experimental: Porqu tienen cierto control de la manipulacin del
tratamiento que se va a realizar y la decisin sobre el entorno o seleccin
de los sujetos.

1.4 Lugar de Investigacin:

Departamento.- ANCASH
Provincia.- SANTA
Distrito.- CHIMBOTE
CARRETERA SANTA SAN DIONISIO
Empresa .- INVERSIONES Y SERVICIOS S.A


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1.5 Institucin que Investiga:

Universidad Csar Vallejo
Escuela De Ingeniera De Sistemas
Filial Chimbote

1.6 Duracin del Proyecto (4 meses) :

Tabla N2: Duracin del proyecto
Etapas Fecha de Inicio Fecha de Termino Dedicacin de Semana
Recoleccin de Datos 01-08-09 01-09-09 4
Anlisis de Datos 02-09-09 25-09-09 4
Elaboracin del Informe 16-11-09 10-12-09 4
Total 12


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CAPTULO II
PLAN DE INVESTIGACIN


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II. PLAN DE INVESTIGACION:

2.1 El Problema:

Realidad Problemtica:

La empresa Inversiones y Servicios S.A nace en el valle de santa en el ao
2003, es una sucursal que naci bajo la necesidad de brindar mejor servicio
a sus clientes, y la vez crecer como empresa en el valle de santa, esta
empresa se dedica exclusivamente al acopio de algodn, a la produccin de
algodn fibra y a la comercializacin de algodn rama y fibra utilizando
100% algodn tangis.
Actualmente su nombre comercial es INSERSA teniendo como RUC
20109244211, el tipo de la empresa es una sociedad annima, algunos de
los principales ejecutivos de inversiones y servicios s.a. tenemos: Director:
Gereda Peschiera Carlos, Gerente General: Gereda Peschiera, Vctor.
Administrador de la sucursal en Santa San Dionisio: Daga Acosta
Walter.
Algunos establecimientos anexos: Jr Alayza y roel 2555 - lima - lince, Av.
avenida la milla 220 lima- san Martin de Porres , Av. avenida Andrs
Razuri - Ica - chincha Tpac Amaru - Ica chincha. Av. avenida los
maestros 2861 - Ica, Ica - Ica, Carretera libertadores - Ica - pisco,
Lambayeque, Santa -Carretera Santa- San Dionisio
Luego de haber descrito a la empresa encontramos algunos problemas que
afrontan en la difcil tarea de ser competitivos.


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Deficiente Cultura Organizacional:
Esto origina que no se pueda identificar, analizar y disear la cultura
organizacional de la empresa, definir e implementar estrategias para
el cambio y promover la capacitacin continua de sus trabajadores
para hacerla ms competitiva y mejorar su imagen

Duplicidad de funciones por parte del personal:
Esto se da por qu no se realiza el control estricto del cumplimiento
de las funciones, se conocen de manera verbal, originando prdida
de tiempo, mal uso de los recursos y un deficiente servicio al cliente.

Existencia de una deficiente poltica de negociacin:
Esto se debe a que no existen polticas de compras y ventas,
originando que no se tenga un poder de negociacin con los
proveedores y poder de negociacin con los compradores.

Disminucin de clientes:
No existe fidelidad de los clientes, hacen la venta de su producto a
los acopiadores individuales debido al pago rpido de su producto.

Los clientes no reciben un servicio de calidad:
Debido a que no se monitorea el nivel de servicio al cliente, y a la
baja liquidez econmica de la propia empresa que hace que exista
demora en el pago del cliente

Falta de motivacin al personal


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Figura n01: Ubicacin de la empresa Inversiones y Servicios S.A

Fuente: Google. [33]


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2.1.1 Formulacin del Problema:
Cmo es posible determinar estrategias viables para mejorar la
competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios en el valle de Santa?

2.1.2 Seleccin del Problema
Mejorar la competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios S.A,
debido a la competitividad que siempre se presenta en el entorno de la
sociedad, esta empresa necesita elevar el nivel de competitividad para as
crecer como empresa y poder brindar mejor servicio al cliente

2.1.3 Justificacin del Problema:

2.1.3.1 Justificacin Acadmica:
Para la realizacin de sta investigacin se utilizarn herramientas
aprendidas a lo largo de nuestra carrera profesional, todos los
conocimientos recibidos sern plasmados en sta investigacin.

2.1.3.2 Justificacin Sistmica:
La investigacin est enfocada al compromiso, la participacin de todo
el recurso humano, de tal manera, que se implemente un plan de trabajo
en donde se planteen posibles alternativas de solucin que pueda aportar
para la implementacin del proyecto

2.1.3.3 Justificacin Cientfica:
Se aplicar el Mtodo Cientfico, para contrastar los resultados
obtenidos con la hiptesis planteada como posible solucin al problema
observado en el objeto de estudio; por lo tanto los resultados justificarn
la presente investigacin.

2.1.3.4 Justificacin Econmica:

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Las organizaciones deben implantar estrategias viables que mejoren su
competitividad en el pas como invertir en cambio tecnolgico, en
reestructuracin industrial, en adecuada la infraestructura que se
necesita para as ser ms competitivos todo esta inversin genera un
gran ahorro a mediano y largo plazo, adems exigir a nuestros lderes la
creacin de un sector financiero slido y guiados por polticas firmes y
capaces de generar ahorro que pueda ser enfocado a la inversin
productiva de las empresas.

2.1.3.5 Justificacin Social:
El proyecto servir de base de referencia para aquellas empresas que
deseen contar con Estrategias Viables para mejorar su competitividad
acordes a estos tiempos de hoy, para poder as mantenerse dentro del
mercado competitivo actual. Asimismo, permitir plantear estrategias
correctas dentro de las organizaciones para un buen crecimiento y
desarrollo Institucional y as poder brindar un servicio de calidad en
favor del cliente.

2.1.4 Limitaciones
La poltica interna en la Empresa Inversiones y Servicios S. A restringe
la informacin clasificndola como confidenciales, como el acceso a la
base de datos.

2.2 Objetivos:

2.2.1 Objetivo General:
Mejorar el nivel de la Competitividad de la Empresa Inversiones y
Servicios S.A en el Valle de Santa aplicando la Dinmica de Sistemas.


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2.2.2 Objetivos Especficos:
Tiempo en el proceso de atencin a los clientes.
Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente.
Incrementar el nivel de motivacin del personal.
Reducir costos.

2.3 Marco Referencial Cientfico.

2.3.1 Antecedentes del Estudio.

2.3.1.1 Nivel Nacional:

a) Titulo: Aplicacin de la dinmica de sistemas para incrementar
la competitividad del centro educativo ocupacional Privado
Intepuc.(20)
Autores: Necochea Chamorro, Jorge
Ao: 2002
Institucin: Universidad Privada Antenor Orrego - Trujillo
Resumen:
Intepuc es una institucin dedicada a la enseanza de
computacin e informtica en la ciudad de Trujillo, habiendo
tenido una disminucin en su competitividad es que se desarrollo
la presente tesis.
Incrementar la competitividad de esta institucin conllevo a
evaluar algunos de sus indicadores como son la imagen
institucional, demanda potencial, alumnos y la utilidad.
Despus de obtener la informacin de los indicadores y de
documentos que permitieran tener un mayor conocimiento del
problema se prosigui con la segunda etapa, la aplicacin de la
metodologa de la dinmica de sistemas.


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Valle de Santa
Esta metodologa permiti relacionar las variables ms
importantes del sistema, determinar estrategias que fueron
aplicadas al sistema real y conocer mejor el comportamiento de
las variables a travs del tiempo
Relacin con el proyecto:
Este proyecto se asemeja al proyecto actual porque incrementar
la competitividad de una organizacin haciendo uso de la
dinmica de sistemas.

b) Ttulo: Desarrollo e Implementacin de un plan estratgico de
tecnologas de Informacin en paralelo con la estrategia de
negocios para mejorar la competitividad de la empresa Punto G
S.R.L (21)
Autor: Fernndez Pardo Walter William
Ao: 2004
Institucin: Universidad Cesar Vallejo Trujillo
Resumen:
El estudio de la presente tesis involucra el anlisis de las
actividades realizadas en la empresa durante la atencin al
cliente, la tecnologa existente, se desarrollaron entrevistas,
reuniones de trabajos, observaciones para definir y especificar
los procedimientos operativos y funciones que se realizan
durante el desarrollo del presente trabajo.
Se hizo uso de la metodologa de Rafael Andreu, permito hacer
un estudio detallado del entorno de la empresa tanto interna
como externa y de la tecnologa existente, el desarrollo de esta
aplicacin no pretende sorprender con soluciones mgicas, sino
por lo contrario su principal objetivo es el mejoramiento de la
competitividad en el entorno tanto in terno como externo con la
de las tecnologas de informacin


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Valle de Santa
Este proyecto se asemeja al actual proyecto porque busca a
travs de planes estratgicos mejorar la competitividad de una
empresa, mejorando tambin la atencin del cliente que es
nuestro objeto de estudio

2.3.1.2. Nivel Internacional:

a) Titulo: Estrategias Competitivas Para Los Productores
Cafetaleros de la Regin De Crdoba, Veracruz, Frente al
Mercado Mundial. (Mxico) (22)
Autor:
- Juaquin Perea Quezada
- Luis Arturo Rivas Tovar
Institucin: Universidad Pacioli Crdoba Veracruz Mxico.
Ao: 2008
Resumen:
Este trabajo tiene como objetivo identificar las estrategias
competitivas para los productores cafetaleros de la regin
crdoba, Veracruz. Este les permitir competir en el mercado
mundial globalizado, el cual se caracteriza por la
sobreproduccin de caf en los pases de Brasil. Vietnam y
Colombia, la fuerte competencia en el mercado de materias
primas, el control de grano por un nmero limitado de pases
refractores y el descenso sostenido de los precios del caf oro en
el mercado mundial.
Estas condiciones complicaron la atencin de los cultivos para
los productores y el abandono total de sus plantaciones para
otros, con resultado el descenso de los precios internacionales. El

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Valle de Santa
descuido de la produccin nacional y las prdidas de espacios
han sido aprovechados
Por los pases que vieron la crisis como una oportunidad para
extender sus mercados como una oportunidad para extender sus
mercados sobre sus competidores ms dbiles.

La relacin con el proyecto actual es porque utiliza una serie de
estrategias competitivas para conseguir ser los mejores y se
instalen como los mejores en el mercado nacional y mundial.

b) Titulo: Estrategia Competitiva y Desempeo en la Industria
Hotelera Costera (23)
Autor: Vicente M. Monfort Mir.
Institucin: Universidad Jaume I. Castellon De La Plana
(Espaa)
Fecha: 2002
Resumen:
Este trabajo examina las caractersticas internas de los negocios
de (hotelera de litoral) en dos distintos mediterrneos
representativos del segmento (sol y playa) en la comunidad
valenciana: Benidorm, en la provincia de Alicante, y Peiscola,
en la provincia de Castelln.
Adems, analiza en qu medida su potencial de competitividad reside
en los diferentes desempeos las respectivas organizaciones
empresariales hoteleras. En estos destinos la planta hotelera; que
cuenta con una dilatada tradicin; ha contribuido; sustancialmente; al
desarrollo y especializacin turstica del territorio donde actan una
pauta gerencial mas solida.se ha recurrido a un anlisis de corte
estratgico, a partir del soporte analtico o formulado en la teora de los
Recursos y capacidades y las Configuraciones Organizativas;
identificando y modelizando los aspectos internos y externos a la

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Valle de Santa
organizacin que subyacen en la consecucin sostenibilidad y
apropiacin de las ventajas competitivas; que por agregacin
caracterizan el xito internacional de un destino turstico.

Este proyecto Adems, analiza en qu medida su potencial de
competitividad reside en los diferentes desempeos las
respectivas organizaciones empresariales actan a semejanza
con el proyecto actual.

2.3.2 Marco Terico:

2.3.2.1 La Competitividad (7)
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin
pblica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente
una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

Las etapas de evolucin de la competitividad(9)

Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente
como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del
mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la
aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y
tiene poco control sobre su destino,

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Valle de Santa
reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente
y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose
con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del
pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad
se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro
que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su
destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando
esto una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza
por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina
los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de
manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de
manera equilibrada pone atencin a los diez principios de
competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para
lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.

Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es
la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte
de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.

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Valle de Santa

Barreras o vulnerabilidades de la competitividad(24)
Las principales reas de vulnerabilidad son:
- La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de su
actividad productiva como una empresa formal (vulnerabilidad legal).
- La identificacin de los agricultores con el concepto de "trabajadores
rurales" y no con el de "empresarios rurales", afecta en mayor grado a
las unidades ms pequeas, por las implicaciones que se derivan de esta
asociacin (vulnerabilidad empresarial).
- La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la produccin
de los productores ms pequeos en el mercado (vulnerabilidad de
mercado).
- Desventajas de las unidades rurales de menor tamao para lograr acceso
a recursos y a mejores condiciones para la venta de sus productos.
(vulnerabilidad de tamao)
- La precariedad de la infraestructura de los servicios bsicos es
ampliamente reconocida como una barrera entre los productores de
menor escala.
- Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.
- Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.
- Vulnerabilidad tecnolgica o dificultad de incorporar la tecnologa ms
apropiada a las circunstancias particulares del subsector.
- Vulnerabilidad de produccin
- Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la prctica de trabajar de forma
asilada y no participar del apoyo mutuo con los dems integrantes del
"clster" correspondiente

2.3.2.2 La competitividad y la estrategia empresarial(23)
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso de
aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos que
configuran la dinmica de conducta organizativa, como los accionistas,

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Valle de Santa
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.
Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y decisiones
formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin
estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin
encaminados a maximizar la eficiencia global.

Los Niveles De Competitividad.(11)

- La competitividad interna
Se refiere a la capacidad de organizacin para lograr el mximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, y los procesos de transformacin entre otros.

- La competitividad externa
Est orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de
referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar
variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la
industria, la estabilidad econmica, para estimar su competitividad a
largo plazo.

2.3.2.3 Calidad total: estrategia clave de la competitividad(12)
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo
de administracin y est orientado hacia el cliente interno y externo.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que
es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada
colaborador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel

18

Valle de Santa
jerrquico es un elemento activo para el ptimo funcionamiento del
sistema, comprometidos con los objetivos empresariales.

La Calidad total es aquella estrategia que permite a las empresas
disponer del conocimiento de todos los colaboradores de una manera
sistemtica, mejorando la eficiencia de los procesos, mediante el uso de
tcnicas estadsticas que aprovechen los datos existentes, logrando
clientes satisfechos a travs de la continua bsqueda de sus necesidades
y requerimientos.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten
los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin y
capacitacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin
laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin
del proceso de transformacin y poder enmendar errores a travs del
mejoramiento continuo.

2.3.2.4 El Diamante de la Competitividad de Porter
Figura N 2: La competitividad y el ambiente empresarial nacional

Estrategia
estructura y
rivalidad
empresarial
Condicione
s de
demanda
Condiciones
de factores
Industrias
relacionadas y
de apoyo

19

Valle de Santa

Fuente: porter [4] 1995

En el diamante de la competitividad de Porter se presentan cuatro
variables especficas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta
manera una posicin competitiva mundial.

Condicin de factores:
Constituyen los factores de produccin necesarios para competir en
determinada industria, incluyen factores que contribuyen al crear un
clima de negocios propicios en un pas. Tenemos el transporte, la
educacin, las telecomunicaciones, los mercados de capitales y otros.

Condiciones de la Demanda:
Es decir, el tipo de demanda nacional de los productos o servicios de
una industria. El nivel de exigencia de los consumidores en cuanto a
calidad, servicio post venta, durabilidad de los productos y otros. Esto
facilita que las empresas identifiquen su rea de especializacin y que
tengan una presin constante para mejorar.
Industrias relacionadas y apoyo:
Referido a la presencia o ausencia en el pas de industrias proveedoras e
industrias correlacionadas competitivas en el mbito nacional o
internacional. Cuando las empresas tratan de hacer todo sin
interrelacin, se pierde una parte muy importante de la sinergia, que
hace competitiva a una actividad productiva.
Estrategia de la empresa, estructura y competencia(15)
Se refiere a las condiciones nacionales que rigen la creacin,
organizacin y administracin de las compaas y modalidades de
competencia a nivel nacional, una rivalidad entre las empresas locales
en un pas prepara para la competencia global y crea un clima propicio
a la inversin extranjera y nacional, al mostrar un ambiente de negocios

20

Valle de Santa
competitivo, transparente y con reglas del juego interesantes a largo
plazo.

2.3.2.5 Ventaja Competitiva Porter(4)
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno

Tipos bsicos de ventaja competitiva:
Liderazgo por costos (bajo costo)
Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable
Enfoque

Liderazgo por Costos
- Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como
el productor
- de ms bajo costo en su industria.
- Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en
bases a
- diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para
consolidar su ventaja
- competitiva.
- Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al
mismo tiempo,
- este es generalmente desastroso.
- Logrado a menudo a travs de economas a escala.

Diferenciacin

21

Valle de Santa
- Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por
los compradores.
- Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las
reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos;
en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la
percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las
caractersticas diferenciales.
- Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,
ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin
de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes:
- El enfoque de costos: Una empresa busca una ventaja de costo en su
segmento blanco, explota las diferencias en el comportamiento de
costos en algunos segmentos,
- Enfoque de diferenciacin: Una empresa busca la diferenciacin en su
segmento blanco, explota las necesidades especiales de los compradores
en ciertos segmentos.

2.3.2.6 Las Cinco Fuerzas Competitivas (Factores Externos).(25)
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin
de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y
tcnicas bsicas de un sector industrial.


22

Valle de Santa

Figura N 3: Las Cinco Fuerzas competitivas Bsicas

Fuente: Porter [4] 1995

La rivalidad de las empresas que compiten.
La rivalidad de las empresas que compiten suele ser la ms poderosa de
las cinco fuerzas. La estrategia que sigue una empresa solo tendr xito
en la medida que ofrezca una ventaja competitiva en comparacin con
las estrategias que siguen empresas rivales.
Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con
contraataques para por represalia; por ejemplo bajar los precios; mejorar
la calidad; aumentar las caractersticas; ofrecer ms servicios; ofrecer
garantas y aumentar la publicidad.
El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suelen aumentar
conforme aumentan la cantidad de competidores;
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
COMPRADORES PROVEEDORES
SUSTITUTOS
Poder de negociacin
de los Proveedores
Poder de negociacin
de los compradores
Los posibles nuevos
competidores
Amenaza de posibles
sustitutos del producto

23

Valle de Santa
conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad;
conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y
conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente .la
rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar
de una marca a otra con facilidad cuando hay muchas barreras para
salir del mercado; cuando los costos fijos son altos; cuando el producto
es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a
estrategias ; origen y cultura; y cuando las funciones y adquisiciones son
cosa comn en la industria

La entrada potencial de competidores nuevos.
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren a una
industria particular sin gran dificultad aumentara la intensidad de la
competencia entre empresas.asi pues; las barreras contra la entrada
pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala
rpidamente; la necesidad de obtener tecnologas y conocimientos
especializados; la falta de experiencia; la solida lealtad del cliente; la
clara preferencia por la marca; el cuantioso capital requerido; la falta de
canales de distribucin adecuados; las polticas reguladoras del
gobierno; las tarifas; la falta de acceso a materias primas; la posesin de
patentes; las ubicaciones indeseables; los contraataques de empresas
atrincheradas y la posible saturacin del mercado.
A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada; en ocasiones las
empresas nuevas pueden entras en las industrias mediante productos de
calidad superior; precios ms bajos y recursos sustanciales para la
comercializacin. Por consiguiente la estrategia tiene que identificar las
empresas nuevas que podran entrar el mercado; vigilar las estrategias
de las nuevas empresas rivales; contraatacar conforme se requiera y
capitalizar las fuerzas y oportunidades existentes.

El desarrollo potencia de los productos sustitutos.

24

Valle de Santa
En muchas industrias; las empresas compiten ferozmente con los
fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos
serian productos de empaques plsticos que compiten con los del vidrio;
cartn; latas de aluminio; o los fabricantes de acetaminofeno que
compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor de jaqueca.la
presencia de productos pone un toque al precio que se puede cobrar
antes que los consumidores opten por un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos
aumentan conforme al precio relativo de los productos sustitutos
disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto
bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir
con la base en los avances que logran esos productos en su participacin
en el mercado; as como los planes de esta empresa para aumentar la
capacidad y su penetracin en el mercado.

El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad e la
competencia en una industria; especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores; cuando solo existen unas cuantas materias
primas especialmente caro. Con frecuencia los proveedores os
productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables; mejor calidad; desarrollo de servicios nuevos; entregas justo
a tiempo y costos bajos de inventarios; reforzando as la rentabilidad a
largo plazo para toda las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs
para adquirir el control o el dominio de los proveedores.
Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son
confiables; son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las
necesidades de la empresa pueden negociar trminos favorables con los
proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia bastante
usada para las empresas rivales de una industria.


25

Valle de Santa
El poder de negociacin de los consumidores.
Cuando los clientes estn muy concentrados; son muchos o compran
grandes volmenes su poder de negociacin representan a una fuerza
importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria.
Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios
especiales para ganarse la lealtad del cliente; en aquellos casos en que el
poder de negociacin de los consumidores es considerable. el poder de
negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los
productos que compran son estndar o no tienen diferencias en tal caso;
es frecuente que los consumidores tenga mayor poder de negacin para
los servicios de venta la cobertura de garantas y los paquetes de
accesorios.

2.3.2.7 Competitividad Sistmica.(10)
Segn El patrn bsico denominado "competitividad sistmica"
constituye un marco de referencia para pases tanto industrializados
como en vas de desarrollo. La visin de mediano a largo plazo y la
intensa interaccin entre los actores no debe encaminarse nicamente a
optimizar potenciales de eficacia en los diferentes niveles del sistema,
movilizando capacidades sociales de creatividad con el fin de
desarrollar ventajas competitivas nacionales. Ello ocurre porque ningn
pas puede escoger a su antojo particular polticas o elementos de
competitividad a partir del juego de determinantes (niveles del sistema
e instrumental de conduccin). Los pases ms competitivos cuentan
con:
Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta,
Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su
performance y un espacio meso estructurado en el que el Estado y los
actores sociales negocian las necesarias polticas de apoyo e impulsan la
formacin social de estructuras,

26

Valle de Santa
numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez, procuran
alcanzar eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin y estn
en buena parte articuladas en redes colaborativas.

Niveles de la competitividad sistmica

- Nivel meta:
Desarrollo de la capacidad nacional de conduccin.
"Las sociedades modernas se integran no slo a nivel social, a travs de
valores, normas y procesos de entendimiento, sino tambin a nivel
sistmico, a travs de mercados y poder aplicado con criterio
administrativo." (Jrgen Haberlas, 1982)
Este nivel comprende factores como:
Formacin social de estructuras como requisito para la modernizacin
de la economa.
Patrones de organizacin social capaces de fortalecer las polticas de
localizacin basadas en el dilogo.
Orientacin para la accin en patrones complejos de organizacin y
conduccin.
Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.

- Nivel macro:
Aseguramiento de condiciones macroeconmicas estables
"Incluso dentro del marco de un concepto pluridimensional (que
apuesta por la competencia, la cooperacin y el dilogo social para
canalizar sistemticamente los potenciales nacionales hacia el
desarrollo de competitividad internacional), resulta decisiva la
existencia de mercados eficaces de factores y productos que permitan
asegurar una asignacin eficaz de recursos. (Esser et. al. 1994)
Este nivel comprende factores como:

27

Valle de Santa
Mantenimiento del equilibrio en la economa interior.
Mantenimiento del equilibrio en el comercio exterior.

- Nivel micro:
Transicin a la nueva practica mejor incluyendo:
Determinantes de la competitividad a nivel de empresa.
Nuevos conceptos organizativos en el desarrollo de producto.
Nuevos conceptos organizativos en la produccin.
Desarrollo de redes.
Tamao de empresa y competitividad.

- Nivel meso
Importancia de las polticas selectivas que abarca caractersticas como:
Formas de interaccin innovadora entre empresas, Estado e
instituciones intermediarias.
Desarrollo de clsters/ncleos industriales y redes institucionales a
nivel regional y nacional.
Capacitacin y perfeccionamiento
Investigacin y tecnologa.
Polticas comerciales.
Sector financiero e inversiones industriales.
Dimensin de la poltica ecolgica.

2.3.2.8 Sistema(30)
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin
de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Caractersticas de los sistemas.
- Propsito u objetivo:

28

Valle de Santa
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u
objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
- Globalismo o totalidad:
Un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto.
- Entropa:
Es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la
configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
- Homeostasia:
Es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.

Tipos de sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
- Sistemas fsicos o concretos:
Compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El
hardware.
- Sistemas abstractos:
Compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software en cuanto
a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados:
No presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera.

29

Valle de Santa
En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente.
- Sistemas abiertos:
Presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.
Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-
organizacin.

Parmetros de los Sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son
constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y
la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un
componente del sistema.

Los parmetros de los sistemas son:
- Entrada o insumo o impulso (input):
Es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa
para la operacin del sistema.
- Salida o producto o resultado (output):
Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben
ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
- Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
Es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin
de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado

30

Valle de Santa
como la caja negra, en la que entra los insumos y salen cosas diferentes,
que son los productos.
- Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback):
Es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con
un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel
estndar o criterio.
- Ambiente:
Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante
interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y
efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y
demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un
recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

2.3.2.9 Estrategias(16)
Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una
estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos
objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto,
mediano y largo plazos segn el horizonte temporal.
Trmino utilizado para identificar las operaciones fundamentales
tcticas del aparato econmico. Su adaptacin a esquemas de
planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de
los agentes econmicos, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En
otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de
accin contenidas en las polticas nacionales para alcanzar los
propsitos, objetivos y metas planteados en el corto, mediano y largo
plazos.

Tipos de Estrategia(17)
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos
importantes:

31

Valle de Santa
- Intensivas: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y
desarrollo del producto, se conocen como estrategias intensivas ,
porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa con los productos existentes
- Integrativas: Las estrategias de integracin buscan controlar o
adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la
competencia por los que existen tres tipos de estrategias de integracin :
Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin
horizontal
- Diversificadas: Diversificacin concntrica, diversificacin de
conglomerado y diversificacin horizontal. La Estrategia de
diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de
productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de
estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin
estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada
vez ms problemas para administrar las actividades de negocios
diversos
- Defensivas: Las estrategias defensivas surgen cuando existe la
necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados,
clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
Empresas de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.
- Estrategias genricas de Michael Porter(27) Las estrategias genricas
de Michael Porter son: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y Enfoque.
- La Estrategia Competitiva:Porter(5)
La estrategia es una parte fundamental del proceso de planificacin de las
Organizaciones. Por tanto, la estrategia en las empresas-firmas es un
procedimiento de accin para elegir y definir una poltica y unos instrumentos
en el logro de determinados objetivos.
La estrategia supone:
1. Determinada visin y accin de las empresas en el medio en que se
Desenvuelven.
2. Definicin de propsitos con la finalidad de direccionar a la empresa hacia
El futuro.
3. Objetivos que guan la accin en funcin de sus propias necesidades o en

32

Valle de Santa
- las acciones de otros agentes que actan en la realidad, con
intervenciones
- deliberadas.
4. Procedimientos de accin racionalmente seleccionados en relacin a
los objetivos
Definidos.
2.3.2.10 Empresa
Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de
una actividad econmica.

Clasificacin

- Por sectores econmicos
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la
comunidad.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la
fbrica.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.

- Por su tamao
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital,
un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su
nmero de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de
ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores
superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
a) Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son
muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20
personas.

33

Valle de Santa
b) Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores
no excede de 10 (trabajadores y empleados).
c) Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la
familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad
productiva.

- Por el origen del capital
Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de
particulares.

- Por la explotacin y conformacin de su capital.
Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y
explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin).
Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores
pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente
tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la
misma localidad.
- Por el pago de impuestos
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel
individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las
actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara
de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del
Establecimiento Comercial.
Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le
corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos
que ejercen el comercio.

34

Valle de Santa
Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o
legados que se encuentran en proceso de liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan
requisitos que exige la DIAN
Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las
limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente
su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con
capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de
millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

- Por el nmero de propietarios
Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien
tiene el peso del negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona
Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la
realizacin de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la
expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la
expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes
aunque no estn vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como
dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos por
lo general corresponden al rgimen comn.
- Por la funcin social
Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de
explotar y ganar ms dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio
de los integrantes E.A.T.
Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms
importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la
comunidad.

35

Valle de Santa
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas
sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el
bienestar de los asociados y su familia.

Tipos de empresa que se pueden constituir como Persona Jurdica.
Al constituir una empresa como Persona Jurdica, los tipos de
empresa que podemos elegir son:
- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)
En este acaso la empresa debe contar con un solo propietario o dueo,
denominado titular. A diferencia de la Empresa Unipersonal, las
obligaciones se limitan al patrimonio de la empresa.
Funciona bajo una razn social y/o denominacin. Despus de la razn
social, se deben constar las siglas E.I.R.L.

- Sociedad Colectiva (S.C)
Es una empresa asociativa constituida por ms de una persona o socio,
comprometidos a participar en la gestin de la empresa con los mismos
derechos y obligaciones. Obligaciones que se limitan slo al aporte de
capital que hayan realizado.
Generalmente est formada por grupos homogneos unidos por intereses
comunes, existe en ella una relacin familiar y de confianza.
Funciona bajo una razn social, no tiene denominacin. La razn social
puede estar conformada por los nombres de todos o solo de alguno o
algunos de los socios, en los dos ltimos casos, aadiendo las siglas S.C
- Sociedad Comanditaria o En comandita (S en C)
Empresa conformada por ms de un socio, en donde igualmente las
obligaciones slo se limitan al patrimonio con que cuente la empresa.
Funciona bajo una razn social, no tiene denominacin.
El capital est conformado por participaciones sociales o por acciones
(Sociedad Comanditaria por acciones).

- Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L)

36

Valle de Santa
Empresa jurdica constituida por un mnimo de 2 socios y un mximo de
20, en donde igualmente las obligaciones se limitan al capital aportado.
Funciona bajo una razn social y/o denominacin., Despus del nombre
deben seguir las siglas S.R.L.

- Sociedad Annima (S.A.)
Se le denomina annima no porque se desconozca quin es el titular o
propietario de las acciones, sino porque como las acciones son
negociables y transferibles, stas pueden ser endosables o negociables
una y otra vez, pero siempre se va a saber quin es el propietario de las
acciones.
Funciona bajo una razn social y/o denominacin, seguido de las siglas
S.A.

2.3.2.11 Comparacin de Metodologas

2.3.2.11.1 Dinmica de Sistemas: Arcil (1)
Es una metodologa de uso generalizado para modelar y estudiar el
comportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a
travs del tiempo con tal que tenga caractersticas de existencias
retardos Estudia las caractersticas de realimentacin de la informacin
en la actividad industrial con el fin de demostrar como la estructura
organizativa, la amplificacin de polticas y las demoras en las
decisiones y acciones interactan e influyen en el xito de la empresa.
Las etapas que comprende la dinmica de sistemas es la siguiente:

- Descripcin del sistema, identificacin de elementos y relaciones
fundamentales
En esta etapa se trata de precisar, el esqueleto bsico del modelo. Para
ello, se empleara la palabra o el texto escrito. De acuerdo con los fines y
los lmites, es preciso sealar y seleccionar elementos de la realidad que
parezcan, a priori, ms interesantes.

37

Valle de Santa

- Diagrama causal
Es un modelo, en la medida en que supone hacer una representacin
grafica de un sistema. Un diagrama causal es un modelo ms
formalizado que una descripcin lingstica; pero mucho menos precisa
que un sistema de ecuaciones matemticas.

- Definicin precisa de cada magnitud: cdigo de variables
Con esta etapa se prepara todo lo necesario para poder construir la
siguiente. A la sistematizacin de las magnitudes definidas en u cuadro
suele denominarse cdigo de variables.

2.3.2.11.2 Diagrama de Forrester.(13)
Llamaremos Diagrama de Forrester o diagrama Dynamo al diagrama
construido con ayuda de los smbolos presentados anteriormente.
Permiten determinar que variables son niveles, flujos, variables
auxiliares, tasas, tablas, constantes o variables Exgeneas al sistema.
Diagrama de Forrester de un flujo F cuyo valor es dado por una tasa
normal. TN afectada da por un Multiplicador M.
Figura N 4: Diagrama de Forrester

Fuente: (14)

N
M
F
T

38

Valle de Santa
Diagrama de Forrester de un flujo F cuyo valor es dado por una tasa TN
afectada por un Multiplicador N.
Las decisiones que aparecen en una Ecuacin de fuljo pueden ser
abiertas, cuando implican la intervencin de un agente externo al
sistema.
Pueden ser tambin cerradas si las decisiones estn completamente
determinadas por las variables internas del sistema.
- Sistema de ecuaciones
El diagrama de Forrester suministra casi toda la informacin necesaria
para especificar el sistema de ecuaciones asociada.
- Calibrado
Una vez lograda esta etapa, se puede decir que el modelo queda
precisado al mximo; ya que se habrn establecido las formas de las
funciones y los valores de los parmetros.
- Anlisis de sensibilidad
En los modelos DS el anlisis de sensibilidad es la muy prueba de la
bondad del modelo; ya que ante la carencia de tests de fiabilidad
globales y particulares para todos y cada uno de los parmetros, queda
la necesidad de conocer las repercusiones que puede tener en el
comportamiento del modelo de los errores de medicin de aquellos.
- Evaluacin de Modelo:
El objetivo de la construccin del modelo es que esta etapa de respuesta
a cuestiones concretas. Una primera prueba de validez lo suministra lo
que se llama vulgarmente 2el contraste de las respuestas del modelo
con los hechos observados.
- Utilizacin del Modelo:
Esta etapa no se puede considerar propiamente como la construccin, si
no como la justificacin del modelo, ya que los modelos se construyen
para ser utilizados
Componentes de la Dinmica de Sistemas.
Existen diversos tipos de variables y smbolos en la Dinmica de
sistemas las cuales puestas de manera interrelacionada permiten

39

Valle de Santa
modelar el mundo real en trminos dinmicos y bajo un esquema
globalizado:
Niveles, flujos, variables auxiliares, tablas, parmetros o tasas, variables
endgenas y exgenas.
Tabla N 3: Componentes de la dinmica de sistemas

Fuente: (15)

Modelos Generales
Modelos DS
Denominacin Representacin
E

L

E

M

E

N

T

O

S

V

a

r

i

a

b

l

e

s

Endgenas o
Dependientes
Nivel

Flujo

Variable auxiliar

Exgenos o
Independientes
Variable exgeno

Fuente o sumidero

Parmetro Tasa o parmetro

Redes de
Comunicacin
Canal de material

Canal de informacin

Retardo Retardo

Bucles de Alimentacin Bucles de Alimentacin
A
M
B
C
Diagrama de Forrester Diagrama de Forrester
A

M
B C


40

Valle de Santa
a) Metodologa de Sistemas Suaves. Checlkand(3)
La Metodologa de Sistemas Suaves busca trabajar con las diferentes
percepciones de una situacin, definiendo un proceso sistmico de
aprendizaje, en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y
examinados a objeto de definir acciones orientadas a su mejoramiento.

Estado 1: Situacin no estructurada.
Se trata de la primera impresin de la situacin problema, siendo esta,
aquella porcin de la realidad social en el que existen un conjunto de
problemas. En esta etapa se observan algunos hechos bsicos que
suceden en aquella situacin problema.
En el primer estadio la gente de la organizacin acepta que puede haber
un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se
inicie el anlisis o la revisin.
En este estadio se debe delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocar,
as como definimos el entorno del mismo.

Estado 2: Situacin estructurada.
Para poder desarrollar esta etapa, el analista podr hacer uso de todas las
tcnicas cuantitativas que tenga a su disposicin con el fin de describir
pictricamente la imagen ms rica posible de lo pasado y lo presente, y
recogiendo a s mismo, tendencias y querencias de los involucrados en
la situacin problema, se debe considerar las situaciones conflictivas, la
estructura de poder imperante dentro y fuera del sistema, las ideologas
existentes y sus consecuencias futuras y la forma en que los
involucrados perciben la situacin.

Estado 3: Definicin Bsica.
Este estadio involucra el prepara definiciones concisas de los sistemas
relevantes, antes nombrados, son (en contraposicin a los que ellos
hacen). El objetivo es obtener una formulacin explicita de la naturaleza

41

Valle de Santa
de algunos sistemas que se van a considerar como relevantes para
mejorar la situacin problema, estas definiciones se denominan
definicin raz.
Cada definicin raz implica definir el que (que proceso de
transformacin se impone hacer en la realidad social), de acuerdo con la
concepcin, producto de un weltanchaung particular, que se tenga en la
situacin problema. Las definiciones, raz tienen as el estatus de
hiptesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situacin problema.
Para chequear la buena elaboracin de la definicin raz es importante
de contrastar con el anlisis CATWOE.

Estado 4: Construccin de Modelos Conceptuales.
Consisten en la creacin de los modelos conceptuales de los sistemas de
actividad humana nombrados y definidos en la definicin raz. Cada
definicin raz genera un modelo conceptual, que no es sino la
expresin, en el lenguaje sistmico de la actividad mnima necesarias
requeridas en un sistema de actividad humana y que nos indica la
manera como podra llevar a cabo el proceso de transformar la realidad
social.
La construccin del modelo se estructura ms en los estados 4a y 4b.
El primero (4a) consiste en el uso de un modelo general de sistema de
actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos
construidos no sean fundamentales deficiente.
El segundo (4b) consiste en la modificacin o transformacin del
modelo, si se desea, adquiriendo cualquier otra forma que quiz se
pueda considerar como adecuada. Por ejemplo se podra pensar como
adecuado expresarlo en el lenguaje de la dinmica de sistemas.

Estado 5: Comparacin de los Modelos Conceptuales con la
Realidad.
Este estado de comparacin se denomina as porque en l, parte de la
situacin problema analizada en el estado 2 se examina a la par de los

42

Valle de Santa
modelos conceptuales: esto se deben hacer junto con los participantes
interesados en la situacin problema, con el objeto de generar un debate
acerca de los posibles cambios que se podran aliviar con la condicin
del problema.

Estado 6: Definicin de cambios Viables y Deseables.
El propsito del estado 6 consiste en usar la comparacin entre los
modelos conceptuales y lo que es para generar la discusin de
cualquiera de los 3 tipos de cambios: cambios en la estructura,
procedimientos y en actitudes. Los cambios estructurales, son los
cambios a aquellas partes de la realidad que a corto plazo, en los
acatables de las cosas no cambian. Los cambios de procedimientos, son
cambios para los elementos dinmicos, los procesos de informar y
reportar sobre todas las actividades que llevan ac cambio dentro de las
estructuras estticas. Los cambios en actitud, incluyen cosas tales
como cambios en influencia y cambio en la esperanza que la gente tiene
cerca del comportamiento adecuado a los distintos roles, as como
cambios en la disposicin para calificar ciertos cambios de
comportamiento como bueno o malo. La discusin se debe hacer con la
gente, dentro de la situacin problema acerca del problema percibido y
que quiera hacer algo al respecto.

Estado 7: Implementacin de los cambios en el Mundo real.
El estado 7 involucra llevar a cabo la accin basada en el estado 6, para
mejorar la situacin del problema. Esto de hecho define un nuevo
problema y a este tambin quiz ahora se le enfrenta con ayuda de esta
metodologa.
Una vez que los cambios aceptables sean ensamblados, se vuelve
necesario definir como deben implementarse (con ideas: Reingeniera,
Calidad total, Benchmarking, Cultura Organizacional, Outsourcing,
Implementacin Estratgica, etc.); esto es, determinar las acciones
necesarias con el objetivo de mejorar la situacin problema.

43

Valle de Santa

Figura N 5: El modelo de la MSS convecional de 7 estadios

Fuente: ChecKland [3] 1993

b) Metodologa Integradora De Procesos Empresariales
La metodologa Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una
nueva metodologa que puede ser aplicada a cualquier investigacin de
Sistemas y Tecnologas de Informacin (SI y TI) tanto para problemas
estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la
Gestin empresarial y basado en la Gestin del Conocimiento.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado
a la creacin del valor en los procesos empresariales, aplicando
medicin de desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la
empresa.

1. La situacin
problemtica no
estructurada
2. La situacin
problemtica
Estructurada
7. Accin para
Mejorar la
Situacin
5. Comparacin
de los modelos
con la realidad
6. Definicin
de cambios
deseables y
factibles
3. Definiciones
esenciales de los
sistemas
4. Modelos
conceptuales de las
definiciones
esenciales
Mundo Real

44

Valle de Santa
MIPE trata de realzar los inductores de creacin de valor como son: las
relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos
internos crticos, los recursos humanos etc. MIPE es el apalancamiento
para aumentar la capacidad de respuesta e innovacin de los
trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los
SI y TI.

Esta metodologa de sistemas tiene 5 fases
Fase 1:
Aplicacin de la Ingeniera del Conocimiento: Modelado
organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de
comunicacin, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de
diseo.
Fase 2:
Nivel Estratgico con Business Intelligence: Aplicacin de estrategias
en funcin a los requerimientos de la organizacin. Se utiliza
tecnologas emergentes segn sea el caso, en: e-crm, e-scm, e-
marketing, e-commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM,
ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, uso de
MicroStrategy.
Fase 3:
Nivel Tctico para cubrir los requerimientos de Toma de Decisiones con
Business Intelligence and Dynamic, Datawarehouse y Datamining,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP
Fase 4:
Nivel Operacional: Integracin de Procesos transaccionales aplicando
RUP con soporte Web cuando se requiera.
Fase 5:
Control de la Integracin de los niveles estratgicos, tcticos y
operacionales mediante indicadores de medicin de resultados con
tablero de mando integrado del Balanced ScoreCard


45

Valle de Santa

2.3.2.12 MATRIZ DE EVALUACIN DE METODOLOGAS

Tabla N4: Matriz De Evaluacin De Metodologas

criterios para la eleccin de la metodologa:

Facilidad de acceso a la informacin: Facilidad para encontrar
informacin de cada una de las metodologas.

F
a
c
t
i
b
i
l
i
d
a
d

d
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n

F
a
c
i
l
i
d
a
d

d
e

u
t
i
l
i
z
a
c
i
n

T
i
e
m
p
o

d
e

d
e
s
a
r
r
o
l
l
o

E
s
c
a
l
a
b
i
l
i
d
a
d

F
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d

A
n
l
i
s
i
s

d
e

r
e
q
u
e
r
i
m
i
e
n
t
o

O
b
j
e
t
i
v
o
s

d
e

l
a

i
n
v
e
s
t
i
g
a
c
i
n

C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

p
r
e
v
i
o

F
a
c
i
l
i
d
a
d

d
e

a
p
r
e
n
d
i
z
a
j
e

T
O
T
A
L

DINAMICA DE
SISTEMAS
2 3 3 3 2 3 3 2 3 24
MSS 3 2 2 2 1 2 3 3 3 19
MIPE 1 2 1 2 2 1 1 1 1 11
Calificativo Puntaje
Poco 1
Medio 2
Alto 3
Criterios
Metodologa

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Valle de Santa
Facilidad de utilizacin: Facilidad para aplicar la metodologa en la
problemtica a solucionar.

Tiempo de desarrollo: es el tiempo necesario para el desarrollo de
la metodologa empleada.
Escalabilidad: Propiedad deseable en un sistema, red o proceso que
indica su habilidad para poder hacerse ms grande sin perder calidad
en sus servicios.

Flexibilidad: Facilidad: Puede ajustarse a la problemtica a
solucionar.

Anlisis de requerimientos: Facilidad y profundidad como la
metodologa analiza los requerimientos de la empresa.

Objetivos de la investigacin: Se ajusta al objetivo de la
investigacin.

Conocimientos previos: Conocimiento previo de los integrantes de la
tesis acerca de la metodologa.

Facilidad de Aprendizaje: Facilidad para comprender
completamente la metodologa y poder aplicarla.

Fundamento :

Segn la matriz realizada logramos obtener la eleccin de la
metodologa que usaremos para el desarrollo de la presente
investigacin. Con la ayuda de la Tabla N 4 pudimos obtener las
sumas totales por metodologas segn sus los criterios aplicados en la
matriz saliendo ganadora por prioridad la Metodologa de la Dinmica
de Sistemas.
Decisin de la metodologa:

47

Valle de Santa
Los tesistas luego de deliberar y asignar los respectivos puntajes,
decidimos la utilizacin de la Metodologa de la Dinmica de
Sistemas, por presentar caractersticas que se ajustan a los
requerimientos de la problemtica y el manejo de informacin de los
tesistas, cuyo especialista es el Ing. Luis Tenorio Cabrera, quien nos
apoyara a travs de su asesora.
2.3.3 Marco Conceptual.
a) Producto:
El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un
conjunto de atributos tangibles e intangibles, los cuales son
percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces
de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede
ser un bien, un servicio, una idea, una persona o un lugar, y existe
para, propsitos de intercambio, la satisfaccin de necesidades o
deseos, para coadyuvar al logro de objetivos de una organizacin
b) Ventas:
Una perspectiva general, en el que la "venta" es la transferencia de
algo (un producto, servicio, idea u otro) a un comprador mediante el
pago de un precio convenido.
Una perspectiva de mercadotecnia, en el que la "venta" es toda
actividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el
cual, el vendedor 1) identifica las necesidades y/o deseos del
comprador, 2) genera el impulso hacia el intercambio y 3) satisface
las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio
u otro) para lograr el beneficio de ambas partes.
c) Servicios:
Los servicios son actividades identificables, intangibles y
perecederas que son el resultado de esfuerzos humanos o mecnicos

48

Valle de Santa
que producen un hecho, un desempeo o un esfuerzo que implican
generalmente la participacin del cliente y que no es posible poseer
fsicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que pueden ser
ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto
principal de una transaccin ideada para satisfacer las necesidades o
deseos de los clientes.
d) Estrategias:
La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de
decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en
trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin, y
prioridades en la asignacin de recursos, tratando de lograr una
ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las
oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la
empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la
organizacin.
e) Sistema:

Un sistema es un conjunto de partes o elementos, organizadas y
relacionadas que interactan entre s para lograr un objetivo. Los
sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y
proveen (salida) informacin, energa o materia.

f) Dinmica de sistemas:
estudio de las caractersticas de retroalimentacin de la informacin
dentro de las actividades industriales para ilustrar como la estructura
organizacional, la amplificacin de las polticas y los retardos en el
tiempo de las decisiones y de las acciones interactan para
determinar el xito de una empresa.la dinmica de sistemas trata
las interacciones entre los flujos de

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Valle de Santa
informacin,dinero,ordenes,materiales,recursos humanos y equipos
dentro de una compaa ,industria o economa nacional

g) Competitividad:
Significa un beneficio sostenible para su negocio.
Es el resultado de una mejora de calidad constante,
y de innovacin. Competitividad est relacionada,
Fuertemente a productividad: Para ser productivo

h) Metodologa de Sistemas Suaves
Es un enfoque para analizar problemas mal estructurados,
comenz un estudio de sistemas sobre el problema
detectado, para lo cual conform un equipo de trabajo en el
que participaran.

2.4 Hiptesis
Mediante la dinmica de sistemas si es posible determinar estrategias viables para
mejorar la competitividad de la empresa Inversiones y Servicios S.A en el valle de
Santa

2.5 Variables Indicadores
2.5.1 Variables

2.5.1.1 Variable Independiente:
Estrategias Viables.
2.5.1.2 Variables Dependiente:
Mejorar la competitividad.
2.5.1.3 Variable Interviniente:
La polticas econmicas de la empresa

50

Valle de Santa

2.5.2 Indicadores

N Indicador Tipo
Und.
Med.
Instrumento Fuente Informante Operatividad
1
Tiempo en
el proceso
de
atencin a
los clientes
Cuantitativo min. Cronometro.
Depart
amento
de
inform
es

Encargado
de informes
.
Tp =
N
Tpi
N
i
= 1

2
Incrementa
r el nivel
de
satisfacci
n del
cliente
cualitativo
Escala
de
1 a 5
Encuesta
Cliente
s
clientes.
NSC =
N
Nsci
N
i
=1

3
. Nivel de
satisfacci
n del
personal
Cualitativo
Escala
de 1 a
5
Encuesta

Depart
amento
de
persona
l
personal
Nsp =
N
Nspi
N
i
=1

4
.Reducir
costos
Cuantitativo
Escala
de 1 a
5
Encuesta

Depart
amento
de
compra
s
Jefe de
compras Rc=
N
Rci
N
i
=1


51

Valle de Santa

CAPTULO III
ADMINISTRACIN DEL
TRABAJO DE INVESTIGACIN


52

Valle de Santa

2.6 Diseo de la Ejecucin

2.6.1 Tipo de investigacin
El proyecto a realizar se ubica dentro del diseo de Investigacin Descriptiva.

2.6.2 Diseo de investigacin
Se utilizar el mtodo PreTest PostTest o lo que se denomina tambin el
mtodo de sucesin o en lnea que consiste en:
Una medicin previa de la variable dependiente a ser utilizada antes de
la aplicacin de la variable independiente (Pre - Test).
La aplicacin de la variable independiente a los sujetos de la muestra.
Una nueva medicin de la variable dependiente despus de la aplicacin
de la variable independiente (Post - Test).

Donde:

O
1
-------------------------------X--------------------------O
2

O
1
: competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios S.A
En el Valle de Santa ANTES de aplicar Estrategias Viables
utilizando la dinmica de sistemas

X: estrategias viables para Estrategias Viables Aplicando la dinmica
de sistemas

O
2
: competitividad de la Empresa Inversiones y Servicios S.A
En el Valle de Santa DESPUS de aplicar Estrategias Viables
utilizando la dinmica de sistemas


53

Valle de Santa

2.6.3 Poblacin y muestra de estudio
2.6.3.1 Poblacin:
La poblacin de la Empresa Inversiones y Servicios S.A consta de un total
de 324 personas que laboran en esa institucin.
Las cuales 300 son clientes, 6, empleados y 18 obreros.
Pero la rea que vamos analizar es el rea administrativa por lo tanto en
esa dicha rea solo tienen 6 personas que laborar ah.
2.6.3.2 Muestra:
A continuacin se presentara la tcnicas y el clculo con la que se
trabajara en el proyecto.
El tamao de muestra se obtiene aplicando las siguientes frmulas:
Para poblacin N conocida. Para poblacin N desconocida.

( ) pq z e N
pq Nz
n
2 2
2
1 +
= (eq1)
2
2
e
pq z
n = (2.6.3.2.1)
Donde:
N = Poblacin
Z = Coeficiente de Confianza (1.96)
P = Nmero de Personas involucradas en estudio (0.5)
Q = Nmero de Personas no involucradas en estudio (0.5)
e = Coeficiente de error (0.05).


54

Valle de Santa
Ahora hacemos un ajuste de formula:
Formula 2

N
n
n
n
+
=
1
' (2.3.6.2)

Donde:
= Tamao de estudio de la muestra reajustada
n = Tamao de la muestra
N = Tamao de la poblacin

Se tiene:
Para indicadores Cualitativos
a. Nivel de satisfaccin de los usuarios.
Como la poblacin N
1
se desconoce, utilizamos la frmula
antes mencionada:
16 . 384
05 . 0
05 05 96 . 1
2
2
1
=

= n
n
1
= 384 usuarios.
Para indicadores Cuantitativos

a. Nivel de satisfaccin del personal.
Como N
2
= 6 es menor a 80, entonces la muestra es igual a
la poblacin:

n
2
= N
2
= 6trabajadores.

b. Tiempo en el proceso de atencin a los clientes.
N
3
= 200 tomas de tiempo en atencin. Por ser mayor a 80
se reemplaza N
3
en la frmula.

( )
75 . 131
4579 . 1
08 . 192
5 . 0 5 . 0 96 . 1 05 . 0 1 200
05 05 96 . 1 200
2 2
2
3
= =
+

= n

55

Valle de Santa

2.6.4 Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes

Tabla N 6: Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes
TECNICAS INSTRUMENTO FUENTE INFORMANTES
Observacin Directa Ficha de observacin
Departamento de
Personal
Personal
Encuesta Ficha de encuesta
Departamento
Administrativo
Personal
Investigacin
Bibliogrfica
Ficha bibliogrfica
Libros Bibliotecario
Entrevista Gua de entrevista
Departamento
Administrativo
Administrador, Jefe de
Operaciones, contador.

2.6.5 Procedimiento de recoleccin de datos

Los datos sern recolectados mediante las encuestas previa coordinacin con
los informantes en distintas fechas, para no afectar sus actividades.

2.6.6 Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos

Los datos sern procesados usando la estadstica, utilizando cuadros y
grficos estadsticos.


56

Valle de Santa

III ADMINISTRACIN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

3.1. Recursos
3.1.1. Humanos

3.1.1.1 Profesor de Proyecto de Tesis
Ing. Santos Fernndez, Juan Pedro
3.1.1.2 Asesor
Ing. Tenorio Cabrera, Luis
3.1.1.3 Investigadores
Rafaile Tapia, Sonia
3.1.2. Materiales
a) Material

Papel Bond Atlas A4, 80 gr.
Kit de tiles de escritorio.
Cartucho de tinta para impresora HP 9000 Color y
Negro.
Memorias USB
b) Equipos
PC Intel Corel 2 Duo, 1.8 GHZ, 1024 Mb de
RAM, HD 80 GB
PC Intel Corel 2 Duo, 1.8 GHZ, 1024 Mb de
RAM, HD 80 GB
Impresora HP Deskjet 9000 Color.

57

Valle de Santa

c) Software
Windows XP
Microsoft Office 2007.
d) Servicios
Tipeos e impresin
Fotocopiado
Telefona, correo electrnico e Internet.
Movilidad.
3.2. Presupuesto

RECURSOS MATERIALES
tem Descripcin Cant.
Unidad
Medida
Importe
Unitari
o
Importe
Total(S/.)
1 Lapicero 02 unidad 0.50 1.00
2 Lpiz 01 unidad 0.50 0.50
3 Regla de 30 cm. 01 unidad 1.00 1.00
4 Papel Bond A4 x 80 gr. 01 millar 28.00 28.00
5 Memoria USB (*) 01 unidad ----- -----
6 Flder Manila 01 unidad 0.80 0.80
7
Cartucho de tinta impresin
negro
01 unidad 60.00 60.00
8
Cartucho de tinta impresin
color
01 unidad 70.00 70.00
9 CDs 03 unidad 1.00 3.00
Total 194.30

(*) El investigador cuenta con el recurso.


58

Valle de Santa
.

3.3. Financiamiento

El proyecto ser financiado por el propio investigador. La Institucin que se
investiga, brindar los recursos que posee antes mencionados.
EQUIPOS DE DESARROLLO
Unidad
Medida
Imp.
Unit.
Imp.
Total(S/.)
1
Computadora Pentium IV 2.8
GHz
256 RAM - Disco Duro 80GB (*)

01

unidad --- ---
2 Impresora HP D5500 (*) 01 unidad --- ---
Total 0.00
SERVICIOS
Unidad
Medida
Importe
Unitario
Imp.
Total(S/.)
1 Internet (*) ---- ---- ---- ----
2 Transporte 100 1.00 100.00
3 Fotocopiado 200 Hoja 0.10 20.00
4 Espiralado 2 Unidad 30.00 60.00
5 Empastado 2 Unidad 30.00 60.00
6 Telefona 200 minuto 0.50 100.00
Total 340.00
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Descripcin Monto(S/.)
RECURSOS MATERIALES 194.30
EQUIPOS DE DESARROLLO 0.00
SERVICIOS 340.00
TOTAL 434.30

59

Valle de Santa
3.4 Cronograma:

Cronograma del proyecto:

N ACTIVIDADES
TIEMPO (MESES)
SETIEMBR
E
OCTUBRE
NOVIEMBR
E
DICIEMBR
E
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
1 Recoleccin de datos X X X X
2 Anlisis de datos X X
3 Anlisis de Estrategias X X
4
Anlisis de la aplicacin
de la metodologa X X
5
Elaboracin de
tabulaciones estadstica X X X X
6 Aplicacin de Pos test X X
7
Elaboracin del
Informe X X X


60

Valle de Santa
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS

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Alianza S.A. Espaa. 1978
(2) Aracil, Javier. DINMICA DE SISTEMAS. 1era. Edicin. Editorial Grficas Marte.
Espaa. 1996.
(3) Checkland, Peter. LA METODOLOGA DE LOS SISTEMAS SUAVES DE
ACCIN, Editorial Megabyte, Mxico, 1993.
(4) Porter, Michael. LA VENTAJA COMPETITIVA. Editorial. New York.1995
(5) Porter, MichaelESTRATEGIA COMPETITIVA.tecnicas para el anlisis de sectores
industriales y la competencia. Editorial continental, Mexico, 1998
(6) Metodologa integradora de procesos empresariales
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/procesos-empresariales-
estrategicos-tacticos-operacionales- E-la-gestion-del-conocimiento.htm
(7) Anlisis Porter de las cinco Fuerzas [En lnea] 30-05-2007; [Consulta: 09/05/2009]
Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
(8) Artculos de competitividad [En lnea] 20-04-2004; [Consulta: 16/05/2009]
Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no%206/Compde%20Porter.ht
m.
(9) conceptos de competitividad [En lnea] 10-02-1999 [consulta el 16/05/2009]
Disponible en:
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/competitividad.asp
(10) Competitividad [En lnea] 6-08-2003[consulta el 03/05/2009]
Disponible en:
http://www.mbaconsultores.org/docs/COMPETITIVIDAD.pdf
(11) Competitividad y macroeconoma [En lnea] 01-11-2005[consulta el 23/05/2009]
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http://www.eumed.net/cursecon/libreria/cl-mm-macro/12.htm

(12) Competitividad y Desarrollo sostenible [En lnea] 03-07-2001consulta el 23/05/2009]

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Valle de Santa
Disponible en:
http://www.mideplan.go.cr/sinades/Proyecto_SINADES/El%20concepto%20de%2
0DS/index-5.htm
(13) Determinantes de la competitividad de Porter[En lnea] 06-08-2004[consulta el 23/05/2004
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http://www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no%206/Compde%20Porter.htm

(14) Diagrama Forrester [En linea] 14-02-2005[consulta el 23/05/2009]
Disponible en:
]http://robinsoncofre.googlepages.com/Diagramas_de_Forrester.pdf

(15) Dinmica de Sistema [En lnea] 12-08-2003[consulta el 25/05/2009]
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http://ar.geocities.com/alas_pies/ds01_archivos/que_es_ds.htm
(16) Estrategia Competitiva
[Accedido el 21/04/2009] disponible en:
[http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
(17) Estrategias [En lnea] 15-07-2006 [consulta el 25/05/2009]
Disponible en:
http://www.galeon.com/aprenderaaprender/estrategias/estrategias.htm
(18) Estrategias Competitivas [En lnea] 31-07-2008[consulta el 29/04/2009]
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml

(19) Empresa [En lnea] 27 -03-2002[consulta el 23/05/2009]
Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos7/compe.shtmlht
thtthhmoh
(20)Fernndez Pardo Walter William Desarrollo e Implementacin de un plan estratgico
de tecnologas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocios para mejorar la
competitividad de la empresa Punto G S.R.LTesis Universidad Cesar Vallejo Trujillo
2004

62

Valle de Santa
(21)Juaquin Perea QuezadaEstrategias Competitivas Para Los Productores Cafetaleros
de la Regin De Crdoba, Veracruz, Frente al Mercado Mundial. Tesis Universidad
Pacioli Crdoba Veracruz Mxico2008

(22) Necochea Chamorro, Jorge Aplicacin de la dinmica de sistemas para incrementar
la competitividad del centro educativo ocupacional Privado Intepuc.Tesis Universidad
Privada Antenor Orrego Trujillo 2002

(23)Vicente M. Monfort Mir Estrategia Competitiva y Desempeo en la Industria Hotelera
Costera : Tesis Universidad Jaume I. Castellon De La Plana (Espaa)2002

(24)El entorno empresarial y la Teora de las cinco fuerzas Competitivas [En lnea]
16-06-2003[consulta el 03/05/2009]
Disponible en:
http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202007/mes%20de%20m
ayo/competitividad%20y%20Estrat%C3%A9gia%20Empresarial.pdf

(25) Indicadores de Competitividad [En linea] 13-05-2005[Accedido el 30/04/2009]
Disponible en:
http://www.mef.gub.uy/inversor/doc_03_competitividad.pdf

(26) Las 5 Fuerzas de Porter [En lnea] 14-05-2001[consulta el 25/04/2009]
Disponible en:
[http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html
(27) La Cadena de valor y la Ventaja competitiva [En lnea]15-06-2001
[Consultado el 27/04/2009]
Disponible en:
[http://html.rincondelvago.com/ventaja-competitiva_m-porter.html]
(28) Las estrategias competitivas genricas de Porter [En lnea]11-04-2002
[Consulta el 27/04/2009]
Disponible en:
[http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk15.htm]

63

Valle de Santa
(29)Las cinco fuerzas competitivas [En lnea] 16-09-2007[consulta el 03/05/2009]
Disponible en:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2a.htm
(30) Sistema. [En lnea]. [Consulta: 08-05-09]
Disponible en:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php
(31) Ventajas Competitivas dentro de la Empresa [En lnea] 13-05-2006[consulta el
25/04/2009]
Disponible en:
http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-
de-la- empresa
(32) Ventajas Competitivas [En lnea] 22-06-2003[consulta el 27/04/2009]
Disponible en:
http://www.mef.gub.uy/inversor/doc_03_competitividad.pdf

(33) Mapa geogrfico [En lnea] 01-08-2007 [consulta el 15 /04/2009]
Disponible en:
[Google earth]


64

Valle de Santa
Anexos:
ENTREVISTA DE INVESTIGACION N 1
Objetivo: Obtener informacin actual y veraz de la problemtica existente en la empresa
Inversiones y servicios S.A interna o externamente.
Apellidos y Nombres: (Opcional)
Cargo Actual que ocupa:..(Opcional)

INSTRUCIONES: Lea detenidamente cada una de las preguntas y responda en forma
espontnea.

1. Conoce los servicios que presta Inversiones y servicios S.A, descrbalo
brevemente?
2. Cules son las principales actividades que usted desempea?
3. Cules son los objetivos y metas de la empresa?
4. Cules son sus fortalezas y debilidades de la empresa?
5. Conoce usted de la misin y visin de la empresa, descrbalo?
6. Describa las principales cualidades que usted posee?
7. *Est satisfecho con la poltica y administracin de la empresa?
8. *Est satisfecho con su remuneracin, porqu?
9. Aprueba la gestin en su cargo que usted desempea, porque?
10. *Est satisfecho con el cargo que desempea?
11. *Cules cree usted que son los sentimientos que comparte con sus compaeros de
trabajo?
12. Qu valores o principios le permiten a la empresa el logro de sus metas?(Evale
de acuerdo a su importancia y anote si existen otros)

Escala: (No es importante) 1. 2. 3. 4. 5. (Lo ms importante)
a) Imagen institucional ( ) j) Participacin ( )
b) Liderazgo ( ) k) Innovacin ( )
c) Productividad ( ) l) Responsabilidad ( )
d) Trabajo en equipo ( ) ll) Excelencia ( )
e) Motivacin ( ) s) Calidad ( )
f) Compromiso ( ) t) Respeto ( )
g) Lealtad ( ) u) Honestidad ( )

65

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h) Cortesa ( ) v) Rapidez ( )
i) Perseverancia ( ) w) Justicia ( )

13. Cmo considera el clima interno al interior de la empresa?
Psimo Malo Regular Bueno Excelente

14. Cmo se encuentra internamente la empresa? (escriba F si es Fortaleza, D si es
debilidad).
Capacidad Directiva:
Imagen institucional ( ) Uso de planes estratgicos ( )
Toma de decisiones ( ) Evaluacin de Gestin ( )
Capacitacin de persona ( ) Liderazgo ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Capacidad Competitiva:
Identificacin del Servicio ( ) Participacin en el mercado ( )
Lealtad y satisfaccin del cliente ( ) Calidad del Servicio ( )
Administracin de clientes ( ) Cartera de proveedores ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Capacidad Financiera:
Acceso al crdito financiero ( ) Inversin de capital ( )
Estabilidad de costos ( ) Liquidez ( )
Precio del Servicio ( ) Obligaciones de pago ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Capacidad Tecnolgica:
Capacidad de Innovacin ( ) Sistemas de informacin ( )
Tecnologa usada ( ) Habilidad tcnica ( )
Plan de Tecnologas ( ) Comunicacin ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Capacidad Talento Humano:
Motivacin ( ) Capacitacin ( )
Formacin profesional ( ) Remuneracin ( )
Estabilidad ( ) ndice de desempeo ( )

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Valle de Santa
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------

15. Cmo afectan o contribuyen los aspectos externos el desarrollo de la empresa?
(Escriba O, si representa una oportunidad y A, en caso de ser una amenaza)
Aspecto Econmico:
Crdito financiero ( ) Estabilidad econmica ( )
Recesin ( ) Inflacin ( )
Comentario: ----------------------------------------------------------------------------
Aspecto Poltico:
Inestabilidad polica del pas ( ) Libre importacin ( )
Centralizacin ( ) Privatizaciones ( )
Estabilidad ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Aspecto Social:
Discriminacin social ( ) Incremento delincuencial ( )
Incremento del desempleo ( ) Remuneracin ( )
Crisis de valores ( ) ndice de desempeo ( )
Comentario: ------------------------------------------------------------------------------
Aspecto Tecnolgico:
Acceso a la informacin ( ) Automatizacin de procesos ( )
Desarrollo tecnolgico ( ) Influencia de la tecnologa ( )
Estabilidad ( )
Comentario: -----------------------------------------------------------------------------
Aspecto Competitivo:
Productos nuevos ( ) Materia prima ( )
Alianzas estratgicas ( ) Infraestructura ( )
Ubicacin geogrfica ( )
Comentario: -----------------------------------------------------------------------------


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Valle de Santa

ENCUESTA DE INVESTIGACION N 1
Objetivo: Obtener informacin veraz de la relacin del trabajador con la empresa.
PARTE A
espontnea marcando con una X o respondiendo a cada una de las preguntas.
1) Se ha realizado algn proceso de seleccin para que Ud. ingrese a
trabajar?.....................................................
2) Qu tiempo viene laborando en la empresa?..........................................................
3) Cul es su condicin laboral con la empresa?
Estable ( ) Contratado ( ) Eventual ( ) Otros: .
4) Tiene personal a su cargo?............... Cuantos?.....................................................
5) Est satisfecho con el cargo que desempea?
Si ( ) No ( ) Porqu: .
6) Su remuneracin es acorde con su cargo que desempea?
Si ( ) No ( ) Porqu:
7) Sus horas extras son remuneradas?........................................................................
8) Se siente motivado por la institucin para el desempeo de su trabajo?
9) La comunicacin con sus superiores es:
Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
10) La comunicacin con sus compaeros de trabajo es:
Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
11) Su trabajo es supervisado?
Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )
12) Si su trabajo es eficiente:
Es ascendido ( ) Es premiado ( ) No se hace nada ( ) Otros:
............................................................................................................
13) Cree Ud que ha recibido la suficiente informacin para realizar bien su trabajo?
Ninguna Poca Buena Muy Buena
14) En que forma le preocupa que las actividades que desempea sean cambiadas?
Para nada ( ) Regularmente ( ) Bastante ( )
15) Aporta Ud. con iniciativas para la puesta en marcha de ciertas actividades de la
empresa?

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Valle de Santa
Si ( ) No ( ) De que manera: ..
2) Ha recibido algn tipo de capacitacin durante su permanencia en la empresa?
S, Por cuenta de la empresa ( ) Si, Por cuenta propia ( ) Todava no ( )
Si su respuesta es si, llene el siguiente cuadro:

Muy poco.Bastante
0 1 2 3 4
PARTE B

espontnea a cada una de las preguntas.

1) Conoce que cantidad de trabajo desarrolla diariamente?
Si ( ) No ( )
Si su respuesta es si, responda el siguiente cuadro:
N Tareas
Asignadas
N Tareas
Resueltas
N de Informes
Emitidos

2) Ha recibido algn tipo de capacitacin durante su permanencia en la empresa?
S, Por cuenta de la empresa ( ) Si, Por cuenta propia ( ) Todava no ( )
Fecha Nombre del Curso Tiempo Duracin Dirigido por:


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su respuesta es si, llene el siguiente cuadro

ENCUESTA DE INVESTIGACION N 2
Objetivo: Obtener informacin respecto a la relacin entre el cliente y la empresa.
Direccin: (Opcional)

espontnea a cada una de las preguntas formuladas.

1) La relacin con su empresa surgi por:
Imagen ( ) Amistad ( ) Recomendacin ( ) Cercana ( ) Otros:
........................................................................................................................................
2) Ha realizado Ud. algn proceso de seleccin de la empresa ?
Si ( ) No ( ) Otros:
............................................................
3) Qu criterios considerara Ud. para seleccionar a la empresa Inversiones y servicios?

SUGESTIVO

DEL PRODUCTO

DEL PROVEEDOR
Cerca de su domicilio
Costumbre
Recomendacin
Amistad
Inters
Calidad
Peso
Duracin
Imagen
Tiempo del Servicio
Precio
Facilidades
Ofertas
Promociones
Comprobante
Otros:


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Valle de Santa

Otros: Otro.

4) Qu le interesa despus de solicitar a la algodonera inversiones y servicios S.A:
El peso exacto ( ) El tiempo ( ) El nivel de Atencin ( ) Otros:
5) Conoce usted las instalaciones de su empresa inversiones y Servicios S.A?
Si ( ) No ( )
6) Qu clima encuentra cuando visita la empresa Inversiones y Servicios S.a?
Hostil ( ) Amigable ( ) Otros:
7) Conoce el nombre del personal de la empresa que le atienden?
Si ( ) No ( ) Mencione algunos:

8) Cmo considera el nivel de servicio prestado por la empresa :
Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) Deficiente ( )
9) Ha recibido charlas de orientacin en el uso del algodn por parte de la empresa?
Muchas ( ) Pocas ( ) Nunca ( )
10) A travs de que medios obtiene informacin acerca del acopio de algodon?
Televisin ( ) Radio ( ) Peridico ( ) Proveedor ( ) Volantes ( )
Otros:
11) Qu cambios espera que su proveedor realice para mejorar el servicio?
Gerente ( ) Personal ( ) Infraestructura ( ) Precio ( ) Otros: ..
12) Que uso le da al algodon:
Domstico ( ) Comercial ( ) Industrial ( ) Otros:
13) Cul es su inters acerca de la practica de buenos valores por parte del personal de la
empresa?
Nula ( ) Poco ( ) Regularmente ( ) Muy Importante ( )
14) Cual es su forma habitual de adquirir el servicio de la empresa:
Por Telfono ( ) Visita a la empresa ( ) Espera que le visiten ( ) Otros:
15) Identifique las principales bondades de la empresa: .
.
16) Mencione algunas deficiencias o problemas que tenga la empresa: .


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Valle de Santa

Universidad Csar Vallejo Escuela de Ingeniera de Sistemas
Nolasco Vasquez Stephany
Rafaile Tapia Sonia Del Pilar

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