Proyecto de Tesis 14 PDF

Portada
Universidad Csar Vallejo

Facultad de Ingeniera
Escuela de Ingeniera de Sistemas
Filial Chimbote

Estrategias viables basadas en la
Metodologa de Sistemas Suaves, para
mejorar la competitividad de la Micro
Empresa (MYPE) Inversiones Gianeylla
S.R.L en la ciudad de Chimbote..

Proyecto de Tesis para optar el ttulo profesional de
Ingeniero de Sistemas

Autores:
Castillo Pinedo, Jorge Luis
Gordon Ponte, Randy

Asesor Especialista:

Ing. Tenorio Cabrera, Julio Luis

Asesor Metodolgico:

Ing. Mg. Santos Fernndez, Juan Pedro

Chimbote, Per
2009

ii

ndice General
Contenido
Portada .............................................................................................................. i
ndice General ..................................................................................................... ii
ndice de Cuadros ............................................................................................... iv
ndice de Ilustraciones ......................................................................................... v
CAPTULO I ....................................................................................................... 1
I. DATOS GENERALES ............................................................................... 2
1.1 . TITULO TENTATIVO: .................................................................... 2
1.2. AUTORES ................................................................................................ 2
1.3. TIPO DE INVESTIGACIN .................................................................... 2
1.4. LUGAR DE LA INVESTIGACIN ......................................................... 3
1.4.1 Localidad ........................................................................................... 3
1.5. DURACION DEL PROYECTO ................................................................ 3
CAPTULO II ...................................................................................................... 4
2.1. EL PROBLEMA ....................................................................................... 5
2.1.1. Realidad Problemtica ........................................................................ 5
2.1.2. ANTECEDENTES ................................................................................. 7
2.1.3. Formulacin Del Problema ............................................................. 9
2.1.4. Justificacin .................................... Error! Marcador no definido.
2.2. OBJETIVO GENERAL ...................................................................... 10
2.2.1. Objetivos Especficos ....................................................................... 10
2.3. MARCO REFERENCIAL ................................................................... 11
2.3.1. Marco Terico ................................................................................. 11
2.3.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................. - 66 -
2.4. HIPOTESIS ..................................................................................... - 69 -
2.5. VARIABLES .................................................................................. - 69 -
2.6. DISEO DE EJECUCION: ................................................................. 71
2.6.1. METODOLOGIA: Metodologa de Sistemas Suaves. ....................... 71
2.6.2. Poblacin y Muestra: .................................................................... 72
2.6.3. Tcnicas, Instrumentos, Fuentes e informantes: ............................ 72

iii

CAPTULO III .................................................................................................. 76
3.1. Recursos: ............................................................................................. 77
3.1.1. Humanos: Para el desarrollo del trabajo de investigacin se empleara
los siguientes recursos humanos. ................................................................ 77
3.1.2. Materiales: Para el desarrollo del trabajo de investigacin se emplearan
los siguientes materiales: ............................................................................ 77
3.2. Presupuesto: ........................................................................................ 78
3.2.1. Recursos Humanos: ...................................................................... 78
3.2.2. Recursos Materiales: ..................................................................... 78
3.3. Financiamiento: ................................................................................... 79
3.4. Cronograma de Elaboracin del Proyecto: ........................................... 80
REFERENCIAS BIOBLIOGRAFICAS ............................................................. 81

iv

ndice de Cuadros

Cuadro 1: Etapas del Proyecto_______________________________________3
Cuadro2: Ventaja Competitiva_______________________________________18
Cuadro 3: Matriz de evaluacin de metodologas_________________________65
Cuadro 4: Variables e indicadores____________________________________70
Cuadro 5: Tcnicas, Instrumentos de recoleccin de datos_________________73
Cuadro 6: Materiales para el desarrollo del proyecto______________________77
Cuadro 7: Recursos Humanos________________________________________78
Cuadro 8: Materiales de Oficina______________________________________78

v

ndice de Ilustraciones

Ilustracin1: Cadena de valor de la empresa_____________________________22
Ilustracin 2: Fuerzas competitivas de Porter____________________________34
Ilustracin 3: Elementos del Sistema_________________________________36
Ilustracin 4: Distribucin de la MYPE formal__________________________42
Ilustracin 5: Proceso de formalizacin________________________________45
Ilustracin 6: Etapas de la Metodologa de sistemas suaves_________________47
Ilustracin 7: Etapas de la dinmica de sistemas_________________________52
Ilustracin 8: Simbologa del Diagrama Forrester________________________55
Ilustracin 9: Etapas de la MDSB____________________________________58
Ilustracin 10: Contrastacin de la Variable Dependiente__________________74
Ilustracin 11: Cronograma de Elaboracin del Proyecto__________________80

Universidad Cesar Vallejo Escuela de Ingeniera de Sistemas

1 Castillo Pinedo Jorge Luis
Gordon Ponte Randy

Estrategias viables basadas en la Metodologa de Sistemas Suaves,
para mejorar la competitividad de la Micro Empresa (MYPE)
Inversiones Gianeylla S.R.L. en la Ciudad de Chimbote.

CAPTULO I
MARCO METODOLGICO


Gordon Ponte Randy


I. DATOS GENERALES

1.1 . TITULO TENTATIVO:

Inversiones Gianeylla S.R.L en la Ciudad de Chimbote.

1.2. AUTORES

Castillo Pinedo, Jorge Luis
Grado: Bachiller Ingeniera de Sistemas (c)
Jorgin_15@hotmail.com

Gordon Ponte, Randy.
Grado: Bachiller Ingeniera de Sistemas (c)
randygp@hotmail.com

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN

Aplicativa: Porque producto de la investigacin daremos solucin
a problemas encontrados.
Cuasi experimental: Porque no se tiene un manipulacin completa
de la variable efecto, tambin se ve una influencia de la variable
independiente sobre la variable dependiente.


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1.4. LUGAR DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 Localidad

A. Departamento: Ancash
B. Provincia: Santa
C. Distrito: Nuevo Chimbote

1.5. DURACION DEL PROYECTO

Inicio: 03/08/2009
Trmino: 11/12/2009

Cuadro 1: Etapas del Proyecto

Etapas Fecha Inicio Fecha Termino Semanas
Recoleccin Datos
Anlisis de Datos
Elaboracin de
Informe
02/08/2009
13/09/2009
15/11/2009
11/09/2009
13/11/2009
15/12/2009
6
9
5
Total 20 semanas


Gordon Ponte Randy


CAPTULO II
PLAN DE INVESTIGACIN


Gordon Ponte Randy


2.1. EL PROBLEMA
2.1.1. Realidad Problemtica

En la actualidad, sobrevivir a alguna grande, mediana o pequea
empresa, se ha tornado muy complicado, debido a acontecimientos,
tales como la globalizacin que hace competir a una empresa en un
mismo mercado pero en diferentes condiciones. Aun mas las
MYPE con recursos limitados y poco asesoramiento tcnico-
profesional que retienen aun mas su desarrollo.
Segn la SUNAT (6) Menciona En el Per las micro-empresas
son las ms influyentes en la economa y conforman un 98.35%
de empresas formalmente constituidas.
Segn el INEI (2) Afirma que Dan empleo al 60% de la PEA.Sin
embargo la gran diferencia en recursos como son: materiales,
tecnolgicos, humanos, financieros, etc. Que limitan de manera
significativamente la calidad de su producto y/o servicio, por
consiguiente no permite fidelizar a los clientes y se torna muy
difcil la sobrevivencia de la empresa.
A lo largo de su historia las PYMES siempre fueron consideradas
como un asunto de cuarta o quinta categora no slo por el Estado
peruano sino por la sociedad misma. Las PYMES han venido
desarrollndose en el desamparo hasta alcanzar la trascendencia en
la vida nacional que hoy tiene gracias a la capacidad y talento de
millones de pequeos y microempresarios peruanos annimos y
gracias a una poltica nacional de promocin y fomento en la que
los actores de la sociedad, entre ellas las universidades es que las
PYMES han logrado surgir.
El gobierno tambin impulsa la creacin de pequeas y micro
empresa con su programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo
y Promocin de Empleo que se encarga de mejorar el desempeo


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de las MYPE e incentiva a personas emprendedoras a constituir
tambin sus Micro Empresas.
Segn el INEI (3) Determina que el 74.3% de ellas son
informales, y esto debido a la burocracia del gobierno y a las ley
de las MYPE que necesita un modificacin inmediata, otros
motivos por el cual no se formalizan son: no pagar impuesto, falto
de conocimiento de los beneficios que le traera la formalizacin de
su negocio, poco inters sobre la exigencia que demanda el
mercado.
Segn el INEI (2) Determina que En Ancash existen
aproximadamente 114486 MYPE.
Segn el INEI (4) Menciona que Los rubros predominantes son:
Metal Mecnica, Turismo y Comercio; encontrndose que solo el
6% son formales.
Segn la ADUANAS (5) Afirma que Solo 12 micro empresas
exportan
. Esto demuestra que solo el 0.7% de las empresas en el

Per tienes alguna experiencia en exportacin.
Segn la SUNAT (6) afirma que Las ventas que las MYPE
formales tienen al estado ascienden a: S/. 4 117 141.81 (Cuatro
millones siento diecisiete mil ciento cuarenta y un nuevo sol con
ochenta y un cntimo).
En la actualidad la empresa de transporte de combustibles
GIANEYLLA S.R.L por una situacin donde los competidores
intentan posesionarse del mercado poniendo nfasis en la reduccin
de costos, lo cual hacer que lo ingresos de la empresa por motivos
del oligopolio, la creciente oferta disminuyan y obligan a la
empresa a buscar ventajas competitivas como son (costo y
diferenciacin de servicio) para lo cual se usara la metodologa de
los sistemas suaves para al final lanzar un pliego de estrategias
viables que harn mejorar su nivel de competitividad de la
empresa y consecuentemente mejorar el grado de satisfaccin de


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los clientes, entre sus principales clientes estn Petroper y algunas
fbricas pesqueras de Chimbote. Cuenta con tres vehculos (triler).
Entre las empresas que brindan el mismo tipo de servicio se
encuentra la empresa de transportes Akemy.

2.1.2. ANTECEDENTES

2.1.2.1. Desarrollo e Implementacin de un Sistema de
Soluciones Integrales para mejorar la sostenibilidad de las
MYPE en la Regin Ancash. (12)

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

Autores:

Puente Sarrin Jorge.
TupacYupanqui Caballero Keyner.

Tipo de Documento: Tesis para optar el grado de
Ingeniero de Sistemas.

Ao de Publicacin: 2008

Resumen

El objetivo de realizar esta investigacin surge
debido a la problemtica actual encontrada en las
Micro y Pequeas Empresas en todo el Per tales
como: Informalidad, Toma de decisiones intuitiva,


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baja capacidad gerencial, uso de tecnologa obsoleta
e inadecuada, financiamiento restringido y otros.

La presente investigacin permitir analizar,
elaborar, proponer, ejecutar y controlar un sistema
de soluciones integrales de acuerdo a herramientas
como tcnicas, estrategias, tcticas, lineamiento y
operaciones que permitan a la MYPE desarrollarse
sosteniblemente ante cualquier problemtica
encontrada o emergente.

Correlacin:

Este proyecto se asemeja a nuestro proyecto porque
se preocupa de las problemticas que afectan a las
micro empresas de la Regin.

2.1.2.2. Desarrollo de un Modelo Dinmico Basado en la
Metodologa de los Sistemas Suaves y la Dinmica de
Sistemas, para implantar estrategias viables que permitan
mejorar el nivel de competitividad de las Pymes de calzado
formalmente Constituidas en el Distrito el Porvenir. (13)

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO

Autores:

Rodrguez Quipusco Efran.

Tipo de Documento: Tesis para optar el grado de
Ingeniero de Sistemas.


Gordon Ponte Randy


Ao de Publicacin: 2006

Resumen
Esta investigacin surge debido a los problemas
encontrados en la pyme del Per, como la
inaccesibilidad a los mercados nacionales e
internaciones, falta de capital, ausencia de
tecnologa, para lo cual proponemos un modelo
dinmica basado en la Metodologa de Sistemas
suaves para mejorar el nivel de competitividad de las
pymes de calzado del distrito del porvenir.

Correlacin:

Esta tesis se asemeja a nuestro proyecto porque trata
de las problemticas ms frecuentes de las empresas
en el Per.

2.1.3. Formulacin Del Problema

De qu manera la implantacin de estrategias basadas en la
Metodologa de Sistemas Suaves incide en la competitividad de la
Micro Empresa Inversiones Gianeylla S.R.L. en la Ciudad de
Chimbote?
2.1.4. Justificacin
Tecnolgica: Aplicando tecnologa (software,
hardware) permitir una eficiente toma de
decisiones en la organizacin, esto se traduce en un
efectivo manejo de la informacin.


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Operativa: Las estrategias propuestas, sern de fcil
implementacin para la gerencia y estarn de
acuerdo a la capacidad de la MYPE.
Econmica: Proponer estrategias que su costo de
implementacin este de acuerdo a la solvencia de la
MYPE.
Social: Va a incrementar su nivel competitividad y
consecuencia de ello mejorara su calidad de servicio
y satisfaccin del cliente.

2.2. OBJETIVO GENERAL

Mejorar el nivel de competitividad de la Micro Empresa Inversiones
Gianeylla S.R.L. en la ciudad de Chimbote, usando estrategias basadas en
la Metodologa de Sistemas Suaves.

2.2.1. Objetivos Especficos

Aumentar el grado de motivacin del personal a fin de
desempear una mejor y eficiente labor.
Aumentar el grado de satisfaccin del cliente.
Mejorar su capacidad para la toma de decisiones del
Propietario.


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2.3. MARCO REFERENCIAL
2.3.1. Marco Terico

2.3.1.1 Competitividad:
Entendemos por competitividad a la capacidad de una
organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el
entorno socioeconmico.
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello
se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros
agentes econmicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y
proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y
desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est
provocando obviamente una evolucin en el modelo de
empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estara en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los
que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen
sus competidores o que estos tienen en menor medida que
hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a
los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin
hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las
empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente


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creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad
nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

2.3.1.1.1 Como Medimos la Competitividad:

La competitividad as definida da como resultado que el
axioma de Porter es cierto, es decir:
COMPETITIVIDAD = PRODUCTIVIDAD. Este axioma
ignora que las empresas no realizan la produccin en el
mercado por las fuerzas de este, es decir, por la oferta y la
demanda.
Los empresarios tienen que demostrar capacidad de
negociacin que se expresar en la rentabilidad. Los
empresarios no solamente tienen que demostrar que producen
a la mejor combinacin de los factores de la produccin
expresada en la productividad sino en la capacidad de
negociar que tengan en el mercado para
conseguir el mejor precio que est dispuesto a pagar el
consumidor.
Segn Estudio BENITES CODAS & ASOCIADOS (9)
Afirma que: La forma para su medicin resulta entonces de
comparar la productividad de la empresa con la del sector
industrial en el cual se encuentre localizada productivamente.
Este generalmente es un dato de rendimiento (unidades
producidas de bienes y/o servicios por perodo o insumos
utilizados). Sern altamente productivas si los rendimientos
son iguales o mayores al promedio del sector o rama
industrial en la que opera la empresa.


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Las PYMES sern rentables si los valores del VAN el
indicador seleccionado sea iguales o mayores que cero.
Usamos el VAN:

a) Competitividad Alta

Segn Estudio BENITES CODAS & ASOCIADOS
(9) Afirma que: Si el VAN es mayor a cero y la
productividad es mayor al parmetro del sector. Otra
posibilidad es que la VAN sea mayor a la inversin
realizada y la productividad menor al parmetro del
sector.
Es evidente que si una empresa logra rentabilidades
superiores y su productividad supera a los
parmetros del sector, esta sera una empresa lder.
Esta posibilidad es independiente si el valor se est
produciendo en el mercadeo, en la produccin o en
las finanzas. La segunda posibilidad se da con el
evidente esfuerzo en mercadeo.

b) Competitividad media

(9) Afirma que: S la rentabilidad es aceptable esto
es el VAN es igual cero y la productividad en menor
al parmetro del sector. Otra situacin que se da es
la VAN aceptable pero una productividad igual a la
del sector.
Esto implicar que no obstante la productividad es
menor a la del sector, los precios en el mercado son
favorables. Se podra lograr una situacin como tal


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con esfuerzos deliberados en mercadeo y un
esfuerzo en full coste.

c) Competitividad baja

(9) Afirma que: Esta situacin se presentara cuanto
la VAN igual a cero y la productividad supera
(mayor) al parmetro del sector. Otra situacin de
competitividad baja se da cuando el VAN igual a
cero y la productividad es menor al parmetro del
sector, esta es una situacin en la cual la empresa
simplemente sale del sector completamente.
Lo cual implica que se estn haciendo esfuerzos en
reduccin de costos no obstante financieramente se
est operando deficientemente, adicionalmente el
mercadeo no es efectivo.

2.3.1.1.2 Evolucin de la Competitividad:
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada
una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de
caractersticas que las distinguen es as como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad


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Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin
se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio
ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn
las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de
competitividad es prcticamente nula y tiene poco control
sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los
cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se
desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como
externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen
papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente,
y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se
hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su
destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro
de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a
cualquier cambio del medio ambiente.


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Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez
principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generacin de tecnologa directiva a
un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la
industria, pues ella es la que va generando los cambios y las
dems se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante
por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues
tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su
tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o
de la industria en la que compiten. La empresa muestra
disposicin por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posicin actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el
proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la
misin del negocio.
2.3.1.1.3 Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempea una empresa en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus


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productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a
la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciacin. Una ventaja en el costo por ejemplo,
puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de
distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas
superior. La diferenciacin puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que
una empresa desempea y cmo interactan, es necesaria
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva y la
Cadena de Valor es la herramienta bsica para hacerlo. La
cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeando estas actividades estratgicamente
importantes ms baratas o mejor que sus competidores.

2.3.1.1.3.1 Tipos de Ventajas Competitivas:

Los dos tipos bsicos de ventaja competitiva
combinados con el panorama de actividades para las
cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estrategias genricas para lograr el desempeo
sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de
costos, diferenciacin y enfoque.


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La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque
de costo y enfoque de diferenciacin, como se
muestra en la siguiente figura:
Cuadro 2: Ventaja Competitiva
Panorama
Competitivo
Costo ms bajo Diferenciacin
Objetivo
Amplio
1. Liderazgo de costo 2. Diferenciacin
Objetivo
Limitado
3A. Enfoque de costo 3B. Enfoque de diferenciacin

Tres estrategias genricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se
propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector industrial, y
an puede operar en sectores industriales
relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecucin de las economas de
escala de tecnologa propia, acceso preferencial a
materias primas.


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Diferenciacin
La segunda estrategia genrica es la diferenciacin.
En una estrategia de diferenciacin, una empresa
busca ser nica en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas
por los compradores. Selecciona a uno o ms
atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio
superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio
del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un
amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genrica es el enfoque. Esta
estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial.
El enfocador selecciona un grupo o segmento del
sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una
ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el
enfoque de costo una empresa busca una ventaja de
costo en su segmento blanco, mientras que en el
enfoque de diferenciacin una empresa busca la
diferenciacin en su segmento blanco.


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Ambas variantes de la estrategia de enfoque
descansan en la diferencia entre los segmentos
blancos del enfocador y otros segmentos en el sector
industrial. Los segmentos deben tener compradores
con necesidades inusitadas o tambin el sistema de
produccin y entrega que sirva mejor al segmento
blanco debe diferir de los otros segmentos del sector
industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el
comportamiento de costos en algunos segmentos,
mientras que el enfoque de diferenciacin explota
las necesidades especiales de los compradores en
ciertos segmentos.
2.3.1.1.4 Calidad Total estrategia clave de la Competitividad:
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de
competitividad global en una economa cada vez ms liberal,
marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices
de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un
servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes
adopten modelos de administracin participativa, tomando
como base central al elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda
de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms
eficiente, rpido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a
travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma


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se entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o
marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver
problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del cual
vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,
sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia,
un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el
cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s,
sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una mquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico est comprometido
con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que
se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es
aqu, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor
capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con
mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de
manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
2.3.1.1.5 Actividades de Valor:
La identificacin de las actividades de valor requiere el
aislamiento de las actividades que son tecnolgica y
estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las


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clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las
clasificaciones contables (ejemplo: gastos generales, mano de
obra directa) agrupan a las actividades con Tecnologas
dispares y separan costos que son parte de la misma
actividad.

A) Actividades Primarias

Hay cinco categoras genricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se muestra en la figura:
Cada categora es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en
particular y de la estrategia de la empresa.

Ilustracin 1: Cadena de valor de la empresa
Fuente: SANTIBEZ. (14)


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Logstica Interna. Las actividades asociadas con
recibo, almacenamiento y diseminacin de
insumos de producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios,
programacin de vehculos y retorno a los
proveedores.
Operaciones. Actividades asociadas con la
transformacin de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u
operacin de instalacin.
Logstica Externa. Actividades asociadas con la
recopilacin, almacenamiento y distribucin
fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de
materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas
con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones
del canal, relaciones del canal y precio.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin
de servicios para realizar o mantener el valor del
producto, como la instalacin,


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reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto.
B) Actividades De Apoyo
Las actividades de valor de apoyo implicadas en
la competencia en cualquier sector industrial
pueden dividirse en cuatro categoras genricas,
como se muestra en la figura anterior.
Como con las actividades primarias, cada
categora de actividades apoyo es divisible en
varias actividades de valor distintas que son
especficas para un sector industrial dado. El
desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las
actividades discretas podran incluir el diseo de
componentes, diseo de caractersticas, pruebas
de campo, ingeniera de proceso y seleccin
tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento
puede estar dividido en actividades como la
calificacin de nuevos proveedores,
abastecimiento de diferentes grupos de insumos
comprados y un monitor continuo del desempeo
de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la
funcin de comprar insumos usados en la cadena
de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en s.
Los insumos comprados incluyen materias
primas, provisiones y otros artculos de consumo,
as como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque


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los insumos comprados se asocian comnmente
con las actividades primarias, estn presentes en
cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de
valor representa tecnologa, sea conocimiento
(know how), procedimientos, o la tecnologa
dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologas empleadas por la mayora de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de
aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas
representadas en el producto mismo. Adems, la
mayora de las actividades de valor usan una
tecnologa que combina varias sub tecnologas
diferentes que implican diversas disciplinas
cientficas. El desarrollo de la tecnologa consiste
en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo
tecnolgico tiende a estar asociado con el
departamento de ingeniera o con el grupo de
desarrollo.
El desarrollo de tecnologa puede apoyar a
muchas de las diferentes tecnologas encontradas
en las actividades de valor.
Administracin de Recursos Humanos. La
administracin de recursos humanos consiste de
las actividades implicadas en la bsqueda,


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contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos tipos del personal.
Respalda tanto a las actividades primarias como a
las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las
actividades de administracin de recursos
humanos ocurren en diferentes partes de una
empresa, como sucede con otras actividades de
apoyo, y la dispersin de estas actividades puede
llevar a polticas inconsistentes. Y afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a
travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar.
Infraestructura de la Empresa. La
infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos
legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las
otras actividades de apoyo, apoya normalmente a
la cadena completa y no a actividades
individuales. Dependiendo si la empresa est
diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar divida
entre unidad de negocios y la corporacin matriz.


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Tipos De Actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias
y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan
un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas. Las actividades directamente implicadas
en la creacin del valor para el comprador, como
ensamble, maquinado de partes, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda, etc.
Indirectos. Actividades que hacen posible el
desempear las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programacin,
operacin de instalaciones, administracin de la
fuerza de ventas, administracin de investigacin,
registro de vendedores, etc.
Seguro de calidad. Actividades que aseguran la
calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re
trabajado. El seguro de calidad no es sinnimo de
administracin de calidad, porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad.

2.3.1.1.6 Cadena de Valor

Segn SANTIBAEZ (14) afirma: La poltica de la Empresa,
la competitividad y la estrategia competitiva tienen fuertes
relaciones la una con la otra. Para poder formular sus
estrategias competitivas y determinar la


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posicin en relacin con su entorno hay que analizar el
entorno, la empresa misma as como el mercado.

El anlisis del entorno: se refiere al anlisis de factores
macroeconmicos, socioculturales (demografa, cambio de
valores, etc.), tecnolgicos, polticos y legales.

El anlisis de la Empresa:
Se refiere a la estructura de la empresa y la estructura del
ramo. Particularmente la estructura del ramo en el cual la
empresa est actuando influye fuertemente en las reglas de
juego de la competencia.

Anlisis del Mercado:
Se investiga la estructura del mercado relevante como las
caractersticas de los productos, el comportamiento de la
concurrencia o los deseos de los consumidores.

2.3.1.1.7 Las Fuerzas Competitivas de Porter:
Segn PORTER (15): Las Cinco Fuerzas del modelo de
Porter es una herramienta debeladora de la estrategia de una
Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la
interactividad (valor) de una estructura de la industria. El
anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la
identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales:
1. Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que
ingresen a la industria nuevos competidores que traten de
entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada
existentes.


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2. Amenaza de sustitutos. Cun fcilmente se puede
sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando ste
es ms barato.

3. Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es
la posicin de los compradores. Pueden asociarse para pedir
juntos grandes volmenes?.

4. Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la
posicin de los vendedores. Existen muchos proveedores
potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o
es un monopolio?

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una
competencia interna fuerte entre los jugadores existentes?
Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y
tamao.
A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva:
6. El Gobierno.
El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es
probablemente una de las herramientas ms de uso frecuente
de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en
numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente
fuerte en la interiorizacin del pensamiento estratgico.
La amenaza de nuevos competidores depende de:
Economas de escala.
Requisitos de capital/de inversin.


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Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de
proveedor.
Acceso a los canales de distribucin de la industria.
Acceso a tecnologa.
Lealtad a la marca. Son los clientes leales?
La probable reaccin de los jugadores existentes en la
industria.
Regulaciones del gobierno. Los nuevos participantes
pueden conseguir subsidios?

La Amenaza de sustitutos depende de:

Calidad. Es un sustituto mejor que el producto actual?
Buena voluntad de los compradores de substituir.
El precio y desempeo relativos de los sustitutos.
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar
a otro producto?

EL Poder de negociacin de los proveedores depende de:

Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores
y pocos proveedores dominantes?
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Rentabilidad de los proveedores. Estn los
proveedores forzados a subir los precios?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en
la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar
sus propios distribuidores minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como
proveedores.
Nivel actual de calidad y servicio.


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La industria no significa un grupo importante de clientes
para los proveedores.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores
encuentren a nuevos clientes?

El poder de negociacin de los compradores depende de:

Concentracin de compradores. Hay algunos pocos
compradores dominantes y muchos vendedores en la
industria?
Diferenciacin. Estn los productos estandarizados?
Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores
forzados a ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.
Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia
adelante en la industria.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los compradores
cambien a su proveedor?

La intensidad de la rivalidad interna en la industria, depende de:

La estructura de la competencia. La rivalidad ser ms
intensa si hay muchos competidores pequeos o de igual
tamao; la rivalidad ser menor si una industria tiene un
claro lder de mercado.
La estructura de costos de la industria. Las industrias con
altos costos fijos animan a los competidores a fabricar a
plena capacidad para bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciacin del producto.


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Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando
los compradores tienen altos costos de cambio de
proveedor.
Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen
estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad ser ms
intensa. Si los competidores estn simplemente "ordeando
rentabilidad en una industria madura, el grado de rivalidad
ser tpicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una
industria son altas, los competidores tienden a exhibir una
mayor rivalidad.

Fortalezas del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas. Beneficios

El modelo es una fuerte herramienta para el anlisis
competitivo a nivel industrial.

Anlisis PEST: Est compuesto por la inciales de factores
polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos, utilizados
para evaluar el mercado donde se encuentra la MYPE, es
una herramienta que permite comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin
potencial y direccin del negocio.

Funcionamiento: Se analiza y documenta la manera en que
la MYPE incursiona o se posiciona en un determinado
mercado, conociendo las necesidades de los clientes con tal
de ofrecer productos elaborados con recursos, insumos y
tecnologas adecuadas.

Proporciona una entrada til para realizar un FODA.


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Anlisis F.O.D.A: El trmino FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
Es una herramienta que permiten conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo
de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita
en funcin de ello tomar decisiones acorde con los objetivos
y polticas de cada organizacin.

Funcionamiento: Se aplica en la MYPE, para que se
establezca los puntos vitales de la situacin actual y que
permita mejorar, afrontar y cubrir necesidades y explotar
las buenas condiciones y visiones.

Benchmarking: Proceso de obtener informacin til de otras
instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores que ayuden a una organizacin a mejorar sus
procesos; su objetivo es lograr aproximarse a la mxima
eficiencia, en el ejercicio de aprender de los mejores,
pudiendo ser de tipo competitivo, cooperativo, de
colaboracin mutua y/o interna.
Funcionamiento: Se busca tomar como ejemplo el xito que
haya alcanzado ciertas empresas; llevndolas y
acoplndolas a la MYPE, acorde con la misin que se tiene

Limitacin del modelo de Cinco fuerzas de Porter:

Se debe tener cuidado cuando se use este modelo por lo
siguiente: no subestime o sobreestime la importancia de
las fuerzas (existentes) de la organizacin (Estrategia
interiorizada). Vea tambin: Competencias medulares


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El modelo fue diseado para analizar estrategias de
negocio individuales. No hace frente a sinergias y a
interdependencias dentro del portafolio de negocios de
grandes corporaciones.
De una perspectiva ms terica, el modelo no considera la
posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido
a que ciertas compaas estn dentro de ella.
Alguna gente demanda que el cambio de los entornos que
son caractersticamente ms rpidos, sistemticos y
radicales requieren acercamientos ms flexibles, ms
dinmicos o emergentes a la formulacin de la estrategia.
A veces es posible crear mercados totalmente nuevos en
lugar de buscar seleccionarlos de los ya existentes.

Fuente: PORTER. (15)

Ilustracin 2: Fuerzas competitivas de Porter


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2.3.1.2 Sistema:

2.3.1.2.1 Concepto:

Segn Definicin de Sistemas (16): Un sistema
es un conjunto de elementos relacionados entre s,
de forma tal que un cambio en un elemento afecta
al conjunto de todos ellos. Los elementos estn
relacionados directamente o indirectamente con el
problema, y slo estos, formarn el sistema a
estudiar.
Los sistemas reciben datos (entrada), energa o
materia del ambiente y proveen (salida)
informacin, energa o materia.

Cada sistema existe dentro de otro ms grande,
por lo tanto un sistema puede estar formado por:
Subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte
de un sper sistema.
Lmites o fronteras que los diferencian del
ambiente.
El ambiente es el medio en externo que envuelve
fsica o conceptualmente a un sistema.
Si hay algn intercambio entre el sistema y el
ambiente a travs de ese lmite, el sistema es
abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
Un grupo de elementos no constituye un sistema
si no hay una relacin e interaccin, que de la
idea de un "todo" con un propsito


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2.3.1.2.2 Caractersticas de los Sistemas:

De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el
Sistema es un conjunto de Unidades
recprocamente relacionadas, se deducen dos
conceptos: el propsito u objeto y el de
globalismo o totalidad.
Estos dos conceptos reflejan dos caractersticas
bsicas en un sistema. Las caractersticas dadas
a continuacin son derivadas de estos dos
conceptos.

a) Propsito u Objeto

Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u
Objetivos, como tambin las relaciones definen
Ilustracin 3: Elementos del Sistema
Fuente: Definicin de Sistemas. (16)


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una distribucin que trata siempre de alcanzar
un objetivo.

b) Globalismo o Totalidad

Todo Sistema tiene una Naturaleza orgnica,
por la cual una accin que produzca cambio en
una de las unidades del sistema, con mucha
probabilidad producir cambios en todas las
otras unidades de este. Existe una relacin de
causa y Efecto entre las diferentes partes del
Sistema. As el Sistema sufre cambios y el
ajuste sistemtico es continuo. De los cambios y
de los ajustes continuos del Sistema se derivan
los fenmenos el de la Entropa y el de la
Homeostasis.

c) Entropa

Es la tendencia que los sistemas tienen al
desgaste, a la desintegracin, para el
relajamiento de los estndares y para el aumento
de la aleatoriedad. A medida que la entropa
aumenta, los sistemas se descomponen en
estados ms Simples.
A medida que aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la
base de la configuracin y del orden. Si por falta
de comunicacin o por ignorancia, los
estndares de autoridad, las funciones, la
jerarqua, etc. De una organizacin formal pasan


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a ser gradualmente abandonados, la entropa
aumenta y la organizacin se va reduciendo a
formas gradualmente ms simples y
rudimentarias de individuos y de grupos. De all
el concepto de Negentropia o sea, la
informacin como medio o Instrumento de
ordenacin del Sistema.

d) Tipos de Sistemas

Existen una variedad de Sistemas y una amplia
gama de topologas para clasificarlo, de
acuerdo con ciertas caractersticas bsicas, en
cuanto a su constitucin, los sistemas pueden
ser fsicas o abstractas.

*) Sistemas Fsicos o Concretos

Son aquellos que estn compuestos por
equipos, por maquinaria y por objetos y
cosas reales. Pueden ser descritos en
trminos cuantitativos de desempeo.

*) Sistemas Abstractos

Estn constituidos por conceptos, planes
Hiptesis e ideas. Aqu los smbolos
representan atributos y objetos, que muchas
veces solo existen en el pensamiento de las
personas.


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En realidad en ciertos casos el sistema
Fsico (hardware) opera en concordancia
con el sistema abstracto (Software).
Un ejemplo vendra a ser un centro de
procesamiento de Datos, en el que el equipo
y los circuitos procesan programas de
instrucciones al computador.

En cuanto a su naturaleza los pueden Ser Cerrados o
Abiertos:

Sistemas Cerrados

Son los sistemas que no presentan
intercambio con el medio ambiente que los
rodea, pues son hermticos a cualquier
influencia Ambiental. As los Sistemas
Cerrados no reciben ninguna influencia del
Ambiente, y por otro lado tampoco
influencian al ambiente.
No recibe ningn recurso externo y nada
produce la acepcin exacta del trmino. Los
autores han dado el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es totalmente
determinstico y programado y que operan
con muy pequeo intercambio de materia y
energa en el medio ambiente.


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Sistemas Abiertos

Son los sistemas que presentan relaciones
de intercambio con el ambiente a travs de
entrada y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa
regularmente con el medio ambiente. Son
eminentemente adaptativos, es decir para
sobrevivir deben reajustarse constantemente
a las condiciones del medio. Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados El
concepto de sistemas abierto puede ser
aplicados a diversos niveles de enfoque: al
nivel de individuo al nivel de grupo, al
nivel de la organizacin y al nivel de la
sociedad, yendo desde un Microsistema
hasta un Supra sistema en trminos ms
amplios, va de la clula al universo.

2.3.1.3 MYPE

2.3.1.3.1 Definicin:

Segn PROINVERSION (11) Afirma que: Es una
pequea unidad de produccin, comercio o
prestacin de servicios. Segn la legislacin
peruana, una MYPE es una unidad econmica
constituida por una persona natural o jurdica bajo
cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin, transformacin,


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produccin, comercializacin de bienes o prestacin
de servicios.

2.3.1.3.2 Caractersticas:

Actores:

a) Respecto al nmero de trabajadores:

Las micro empresas tienes de 1
a 10 trabajadores inclusive.

b) Por sus niveles de ventas anuales:

Las microempresas hasta por un
monto de 150 unidades
impositivas tributarias (UIT=
S/.3,550.00).


- 42 - Castillo Pinedo Jorge Luis
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Fuente: SUNAT. (17)
Ilustracin 4: Distribucin de la MYPE formal


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2.3.1.3.3 Importancia:

a) Es un Ente reconocido a nivel mundial por su
activa participacin en la generacin de empleo
a costos menores de inversin, como por
ejemplo el uso intensivo de mano de obra al no
contar con tecnologa sofisticada.
b) Es adaptable a diversos medios geogrficos por
lo que el ingenio de un empresario emprendedor
juega un rol importante para el xito en la
produccin y/o comercializacin del bien o
servicio producido.
c) Su organizacin incipiente permite mtodos de
negociacin directos como giles, donde la
habilidad y buen manejo de las relaciones con
sus clientes, proveedores contribuir a la
obtencin de resultados esperados como
inesperados independientemente del giro
comercial.
d) La pequea y microempresa existen de manera
predominante y en ocasiones casi absoluta en
los pases subdesarrollados y coexisten con las
grandes empresas aun en los pases ms
avanzados, por lo cual es necesario ir
eliminando las causas principales que frenan su
desarrollo.
e) Ante los elevados ndices de desempleo que
existen actualmente, la pequea y microempresa
cumple la funcin de generar fuentes de trabajo
en muy diversas formas, adems de las ya
conocidas; as tenemos que multitud de


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personas que no son empleables con arreglo a
las normas de muchas empresas, encuentran
oportunidad de trabajar en pequeas y medianas
empresas, ya sea como empleados o
estableciendo un pequeo negocio por cuenta
propia.
f) La pequea y microempresa es estimulante de
la competencia, que es un aspecto muy
importante que determina una continua
depuracin, por as decirlo, ya que por ella se
van eliminando los elementos que estn por
debajo de los mejores, de manera que se
obtienen ms productos y de mejor calidad,
precios ms bajos, mayor eficiencia de los
servicios, etc.
g) La pequea y microempresa contribuyen a
elevar el nivel de ingresos de la poblacin, al
crear un mecanismo redistributivo de la
propiedad entre parientes y amigos que son
quienes forjan e inician una actividad industrial
en pequea escala.
h) La pequea y microempresa tienen un papel
esencial en el entorno econmico presente y
futuro, en relacin a las principales ramas donde
participa activamente dicho sector empresarial,
los cuales constituyen la rama industrial, la
comercial y la de servicios.


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2.3.1.3.4 Formalizacin:

2.3.1.4 Metodologa de Sistemas Suaves- MSS:


Metodologa cualitativa desarrollada por Peter
Checkland es una manera de estudiar y tratar de
mejorar problemas situacionales en los cuales hay
Fuente: MINISTERIO DE LA PRODUCCIN. (18)
Ilustracin 5: Proceso de formalizacin.


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una actividad con un alto componente social,
poltico y humano. Esta formada por 7 fases, cuyo
orden puede variar de acuerdo a las caractersticas
de los que se busca estudiar.

2.3.1.4.2 Ventajas:

Da estructura a las situaciones problemticas de
temas organizacionales polticos y complejos, y
permiten que estos sean tratados de manera
organizada.
Permiten que personas que usen la metodologa
busquen una solucin que sea ms que tcnica.
Hace uso del pensamiento sistmico, permitiendo
ver el problema como un todo integrado a la
realidad.

2.3.1.4.3 Desventajas:

No se detalla concretamente las herramientas,
tcnicas, etc. Para concretar satisfactoriamente cada
fase requieren que lo investigadores se adapten
completamente a la realidad.
Dificultad para interpretar la realidad de un sistema
suave.


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2.3.1.4.4 Etapas:

Ilustracin 6: Etapas de la Metodologa de sistemas suaves.

1. Situacin de problema no estructurada:

Se describe la situacin problema de acuerdo a las vivencias
experimentadas por el investigador sobre la naturaleza de la
situacin, an sin tener una idea clara de las interrelaciones de los
elementos que la conforman.

Fuente: METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES. (19)


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2. Situacin del problema estructurada:

Se describe detalladamente en un diagrama (Cuadro pictogrfico)
una visin sistmica de la Situacin problema, haciendo una
descripcin del pasado, presente y su consecuencia en el futuro.
Haciendo uso de tcnicas como: observacin, entrevistas,
talleres, etc. es necesario identificar lo Siguiente:

- La estructura del sistema (factores que no cambian
constantemente).
- Los procesos o transformaciones que se realizan dentro del
sistema (factores que cambian constantemente).
- Hechos que son expresados por los que integran el sistema.

3. Definicin raz de los sistemas relevantes:

Se identifica la definicin raz y se expresa como un proceso de
transformacin que toma una entidad como entrada de informacin,
cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de
entidad; se elaboran segn los diferentes Weltanschauung
involucrados.

Para la construccin de estas definiciones se hace uso del
CATWOE:

- Cliente: Beneficiarios o vctimas afectados por las actividades del
sistema. Pueden ser internos o externos al sistema.
- Actor: Actores del cambio. Realizan las actividades definidas en
el sistema.


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- Proceso de la Transformacin: Se muestra como la conversin
de entradas y salidas.
- Weltanschauung: Representa la visin propia de un observador,
o grupo de ellos, sobre un objeto de estudio y permite que el
proceso de la transformacin sea significativo en contexto.
- Owner - Propietario: Propietario del sistema, quien decide
ejecutar y/o para cerrar el sistema.
- Environment - Apremios ambientales: Ambiente en el cual la
actividad del sistema se efecta. Elementos externos como:
polticas de organizacin as como materias legales y ticas.

4. Modelos conceptuales:

Partiendo de la definicin de la raz, se elaboran modelos
conceptuales que representen, idealmente las actividades que,
segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar en el sistema,
existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz. Se
puede realizar en un grfico PERT.
Los modelos conceptuales representan el cmo se podra llevar a
cabo el proceso de transformacin planteado en la definicin
bsica.

5. Comparacin de los modelos Conceptuales con la realidad:

En esta etapa los modelos construidos en la 4 etapa, sern
comparados con la expresin real del mundo, del diagrama de la 2
etapa, se vern las similitudes y diferencias entre los modelos
conceptuales y lo que existe en la actualidad del sistema.


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6. Identificar los cambios factibles y deseables:

Se plantean cambios que son posibles llevar a cabo en la
realidad y en la fase siguiente. Estos cambios se detectan de las
diferencias entre la situacin actual y los modelos
conceptuales, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados
por las personas que conforman el sistema, para garantizar que
sean deseables y viables.

7. Acciones para mejorar la situacin del problema:

Ejecutar los cambios que fueron definidos en la 6 etapa, se
pone en marcha los cambios diseados, con el objetivo de
solucionar la situacin del problema, y el control de los
mismos. Estos cambios pueden ser de tipo:

- Estructural: Cambios realizados en las partes estticas del
sistema.
- Procedimental: Cambios realizados en los elementos
dinmicos del sistema.
- Actitudinal: Cambios realizados en el comportamiento del
sistema.

2.3.1.5 Dinmica de sistemas DS:


Metodologa creada por Jay Forrester.
Segn RODRIGUEZ ULLOA R, PUCAR CACERES A. (8)
Afirman que: La dinmica de sistemas es esencialmente una
metodologa que usa la teora de la retroalimentacin y el


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control de la informacin en orden para evaluar negocios. La
idea bsica del sustento de su enfoque es que alguna situacin
compleja puede ser descrita en trminos de elementos y flujos;
los flujos son relaciones entre los elementos. El enfoque
principal de la metodologa es la estructura compuesta por
interacciones de los elementos (flujos y niveles) entre ellos.
Esta descripcin constituye el comportamiento dinmico de los
sistemas. Esencialmente, la Dinmica de sistemas pretende
predecir el comportamiento de un sistema, y para hacerlo
confa fuertemente en el uso de un modelo que debe contener
los enredos de una estructura compleja y los mltiples bucles
de retroalimentacin que vinculan cada elemento dentro de
esta estructura.

2.3.1.5.2 Ventajas:

Las posibles soluciones pueden ser simuladas a bajo coste,
con lo que es posible valorar sus resultados sin necesidad de
ponerlas en prctica sobre el sistema real.
No est restringida a sistemas lineales, pudiendo hacer
pleno uso de las caractersticas no-lineales de los sistemas.
Permite ir ms all de los estudios de casos y las teoras
descriptivas.


En la simulacin, necesita de otras herramientas como la
lgica difusa para que las variables tengan menor
incertidumbre.


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2.3.1.5.4 Etapas:

1. Descrcin del sistema:
Se debe delimitar el mbito de estudio, para poder
determinar el marco de referencia constituido por:

Sistema de referencia.
Entorno cercano.
Entorno lejano.
Entorno excluido.

Luego se procede a identificar las variables que forman
parte de la problemtica, ya sean aspectos favorables o
desfavorables para el sistema de referencia; adems, en
coordinacin con los dueos del sistema de referencia,

Ilustracin 7: Etapas de la dinmica de sistemas.
Fuente: Ing. TENORIO. (20)


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cules sern las variables de estado, es decir las variables
relevantes de toda la problemtica.
Por ltimo para presentar la situacin problemtica se hace
uso del cuadro pictogrfico, que servir adems para poder
identificar las posibles causas raz, as como las posibles
alternativas de solucin propuestas por las personas que
viven el problema (aspiraciones).

2. Diagrama causal:

En esta etapa se debe estructurar el comportamiento de la
problemtica en base a la informacin de la 1 etapa a
travs de las variables (elementos que participan en la
problemtica, afectando y/o siendo afectados por otras
variables) y sus relaciones (causas y efectos entre variables)
en un diagrama causal. Las variables deben relacionarse a
travs de dos tipos de relaciones:

- Directa: Cuando la causa aumenta, el efecto aumenta;
cuando la causa disminuye, el efecto disminuye.
- Inversa: Cuando la causa aumenta, el efecto disminuye;
cuando la causa disminuye, el efecto aumenta.

Lo ms resaltante en un diagrama causal, es la
representacin de los crculos de retroalimentacin que
indica que cualquiera de las variables presentes en el
mismo, se van a volver a afectar a s mismas como
consecuencias que ellas mismas originan.


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3. Cdigo de variables:

En esta etapa, se debe elaborar un cuadro descriptivo (como
un diccionario de datos), con las variables presentes en el
Diagrama Causal, de acuerdo con el siguiente formato:

N Nombre Mnemnico Tipo Unidades Observacin

- N: Orden correlativo para las variables.
- Nombre: Describe la identificacin de la variable.
- Mnemnico: Abreviatura para identificar la variable.
- Tipo: Describe la clasificacin de cada variable: nivel,
flujo, auxiliar, parmetro, etc.
- Unidades: Unidad de medida de cada variable.
-Observacin: Algn comentario sobre la variable.

4. Diagrama forrester:

En esta etapa se debe graficar utilizando la simbologa
especfica de Jay Forrester, haciendo uso de smbolos
especiales que identifican a cada variable de la
problemtica.
La simbologa a ser utilizada en esta etapa es la
siguiente:


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El Diagrama Forrester, debe tener las mismas variables y las
mismas relaciones que el Diagrama Causal.

5. Sistema de ecuaciones:

En esta etapa, el sistema de ecuaciones, se procede a
ejecutar, para poder ver el comportamiento
hermenutico de las variables que conforman el modelo
problemtico en estudio. Se debe de proceder a
especificar, las condiciones de simulacin, as como ha
seleccionar las variables cuyo comportamiento de
visualizar tanto a nivel grfico como a nivel numrico.

Ilustracin 8: Simbologa del Diagrama Forrester.
Fuente: Ing. TENORIO. (21)


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6. Calibrado del modelo:

Los datos que se obtienen de la simulacin
considerando los datos del pasado hasta el presente, se
deben de comparar con los datos histricos que posee el
Sistema de Referencia. Si los datos de dicha simulacin
coinciden (con no ms de 10% de error) con los datos
del Sistema entonces se da por vlido el modelo y se
contina con la siguiente etapa de la metodologa; en
caso contrario se deben de revisar las etapas previas.

7. Anlisis de sensibilidad

En esta etapa, se detectan los puntos crticos, palanca o
de quiebre para poder plantear los cambios viables.

8. Validacin del modelo:

En esta etapa, se confronta las propuestas del Sistemas
solucionador del problema con las aspiraciones del
Sistema contenedor del problema para que se
determinen los cambios definitivos.

9. Utilidad del modelo:

En esta etapa, se hace un anlisis costo beneficio de
los cambios viables que se implantarn.


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2.3.1.6 Metodologa de la dinmica de sistemas suaves - MDSS:


Segn RODRIGUEZ ULLOA R, PAUCAR CACERES
A. (7)Afirma que: La metodologa de la dinmica de
sistemas suaves puede considerarse como una
metodologa sintetizada y dialctica que emerge de la
combinacin de dos metodologas sistmicas
ampliamente utilizadas desde dos diferentes paradigmas
de pensamiento sistmico, la metodologa de sistemas
suaves y la dinmica de sistemas. La metodologa, a
travs de su cuidadosa aplicacin, pretende demostrar
que mucho se puede ganar en una intervencin sistmica.
Constituye un nuevo marco intelectual flexible y creativo
que ha surgido de la combinacin de alguna de las etapas
de la DS y de la MSS. Hasta cierto punto, la MDSS tiene
como base el enfoque de la DS y los principios
filosficos, conceptos y pasos de la MSS.

2.3.1.6.2 Ventajas:

Enfoque combinado, ms amplio.
Complementacin entre metodologas.


Su implementacin puede ser ms engorrosa, por
la extensin de la metodologa.


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2.3.1.6.4 Etapas:

Ilustracin 9: Etapas de la metodologa de la dinmica de los sistemas blandos
Fuente: PUCAR y RODRIGUEZ. (22)


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1. Situacin problemtica no estructurada y
2. Situacin problemtica estructurada:

Las etapas 1 y 2, son tomados en prstamo de la MSS. Ha sido
reconocido que las dos primeras etapas MSS: Con respecto a la
situacin problemtica no estructurada y la situacin problemtica
estructurada; son poderosas medidas para ayudar a entender y
comprender los fenmenos y eventos que ocurren en un sistema de
referencia (es decir, una porcin del mundo real, definida y
delimitada por el analista con fines de estudio sistmico), cuando
algo no est funcionando "bien" y algo que hay que hacer para
"mejorar" la situacin problemtica.
De acuerdo con MSS, con el fin de estudiar la situacin
problemtica en forma integral, la situacin problemtica debe
considerarse en forma abierta y tratando de no ver la situacin
como un sistema propio (no para ver el mundo real como sistemas
todava); El uso de un cuadro pictogrfico como un dispositivo
epistemolgico es importante para captar la situacin real.

3. Definiciones races del problema:

La 3 etapa de la MDSS, tambin se ha tomado en prstamo de
MSS, debido a su importancia para describir los procesos de
transformacin y cambios de situacin que probablemente se hacen
en el mundo real. Describe los sistemas de actividad humana que
llevan a cabo procesos de transformacin orientados a mejorar la
situacin problemtica encontrado en el mundo real.


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4. Construccin de los modelos de la dinmica de sistemas de la
situacin problemtica:

Una vez que la 3 etapa se ha completado, cada definicin raz de
la "situacin problemtica" sirve como la base para iniciar el
proceso de modelamiento, donde un diagrama contextual de la
problemtica situacional se construye en un primer nivel de
complejidad. Este diagrama contextual debe corresponder a un
particular Weltanschauung (W) que el observador ha enfatizado en
una definicin raz particular de la problemtica, en la 3 etapa.
Despus de examinar el diagrama contextual de la DS, la estructura
de la situacin problemtica en forma ms detallada es modelada,
utilizando un enfoque de dinmica de sistemas, con el apoyo de un
grupo software ad-hoc (es decir, Stella, Ithink, Dynamo, Powersim,
VENSIM, entre otros).
Este proceso puede repetirse n veces en funcin del nmero de
definiciones raz el observador ha elaborado en la 3 etapa. As,
diferentes problemticas pueden ser obtenidos en los modelos
computadorizados de la dinmica de sistemas, lo cual permitir
tener una variedad de interpretaciones sobre el comportamiento de
una situacin problemtica.

5. Comparacin de la 4(7) con la 2 etapa:

En el primer bucle sistmico, consiste en la comparacin de los
modelos de la dinmica de sistemas de la problemtica de la MDSS
contra cuadro pictogrfico construido en la 2 etapa. La
comparacin enfatiza observando y validando, si es posible, los
modelos de la dinmica de sistemas de la problemtica comparado
con la descripcin del cuadro pictogrfico, observando al mismo


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tiempo si los resultados del anlisis de sensibilidad repercuten en el
comportamiento de la situacin problemtica.
En el segundo bucle sistmico, consiste en la comparacin de los
modelos de la dinmica de sistemas de la solucin de la MDSS,
contra el cuadro pictogrfico construido en la 2 etapa. La
comparacin en este caso, enfatiza en la observacin y la
validacin, siempre que sea posible la solucin de modelos de
dinmica de sistemas, en comparacin con el cuadro pictogrfico,
observando si los resultados de los anlisis de sensibilidad
repercuten en el comportamiento de la situacin solucionadora para
el problema que est siendo estudiada y si los cambios propuestos,
pueden ser culturalmente viable y sistmicamente deseable.

6. Determinar los cambios culturalmente factibles y
sistmicamente deseables:

Despus que la 5 etapa ha sido hecha, nos fijamos en esta etapa
para la obtener cambios culturalmente viable y sistmicamente
deseables, en trminos que las variables y los enlaces tienen que ser
eliminados, modificados y/o aadidos con el fin de "mejorar" el
comportamiento de la situacin problemtica encontrada en la 3 y
4 etapa de la MDSS. Como este anlisis de viabilidad y
deseabilidad no es posible hacerlo, sin ver los efectos a travs del
tiempo, es necesario ir a la 7 etapa de la MDSS, con el fin de
simular las posibles alternativas de solucin que los analistas
pueden proponer a la situacin problemtica encontrada.


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7. Construccin de los modelos de la dinmica de sistemas de la
situacin solucionadora:

En esta etapa es posible delinear perspectivas y posibles cursos de
accin para mejorar la situacin problemtica, propuesta por
diferentes cambios factibles y deseables a asumir obtenidos en la 6
etapa.
De este modo, la 7 etapa significa la creacin de un diagrama
contextual de los modelos de la dinmica de sistemas en el enfoque
de la solucin a ser aplicado en el mundo real, haciendo anlisis de
sensibilidad para observar los resultados en funcin de las
variaciones de las causas y/o de sus relaciones (cambios deseables
y viables). Una vez ms, esto da a los observadores, importantes
conocimientos sobre las diversas consecuencias y secuelas de las
"soluciones" provistas por ellos.

8. Definiciones races de la situacin solucionadora:

Esta fase tiene por objeto, expresar una definicin raz de la
solucin, el proceso de transformacin necesario para hacer
"mejoras" de la situacin problemtica.
Es importante que debe hacer su anlisis CATWOE con el fin de
dilucidar, claramente, lo que es la "solucin" del proceso de
transformacin que el modelo computarizado propuesto en la etapa
7, se compromete a promover en el mundo real, como la base para
construir la definicin raz de la solucin.


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9. Implementacin de los cambios factibles y deseables en el
mundo real:

Una vez que se ha encontrado un buen equilibrio entre las etapas 2,
8 y 7; entonces es el momento para volver a la etapa 6, donde los
cambios culturalmente viables y sistmicamente deseables se han
alcanzado. Hecho esto, los cambios estn listos para ser aplicados
en la 9 Etapa: Implementacin de los cambios factibles y
deseables en el mundo real.

10. Puntos de aprendizaje:

La ltima actividad de la MDSS es la 10 etapa, donde todos los
puntos de aprendizaje han sido recopilados y elaborados para
estudiarlos y la reflexionarlos de vez en cuando y en futuras
intervenciones. Los puntos de aprendizaje vinieron del anlisis de
sensibilidad de los modelos de la situacin problemtica (4
etapa), as como la situacin solucionadora (7 etapa) y la
correcta aplicacin de accin en el mundo real (9etapa). El
objetivo es orientar a las personas que participan en el anlisis y
diseo de los sistemas sociales (es decir, sistemas de solucin de
problemas) para el paradigma de aprendizaje, desde un auto
anlisis, sntesis y reflexin de intervenciones concretas al mundo
real.

2.3.1.7 Comparacin y seleccin de metodologa a utilizar:

2.3.1.7.1 Criterios de evaluacin: Para la eleccin de la metodologa a
utilizar se ha considerado lo siguiente:


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Conocimiento acerca de la metodologa: Es el grado
cognitivo que se posee acerca de la definicin y los pasos a
seguir para desarrollar la metodologa.
Facilidad para el acceso a la informacin: Es el nivel de
documentacin existente y asequible que se tiene de la
metodologa.
Facilidad de aprendizaje: Es el nivel de entendimiento
que se puede obtener de la informacin de cada
metodologa.
Facilidad de uso: Es el nivel de facilidad para la aplicacin
de la metodologa en cierto caso de estudio.
Tiempo: Se mide el nivel de tiempo que demorara la
aplicacin de la metodologa, se considera que a mayor
tiempo, ser menor el puntaje obtenido.
Flexibilidad: Es el nivel de adaptacin que tiene la
metodologa a otros casos de estudio similares o diferentes.
Escalabilidad: Es el nivel de adaptacin que tiene la
metodologa a otros casos de estudio de mayor o menor
tamao.
Compatibilidad con el objetivo de la investigacin: Es el
grado de afinidad que tiene la metodologa para cubrir el
objetivo general de la investigacin.
Afinidad con requerimientos de la investigacin: Es el
nivel caracterstico que tiene la metodologa para cumplir
con la intenciones de la investigacin.


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2.3.1.7.2 Matriz de evaluacin:

N

Indicadores

Metodologa

C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

a
c
e
r
c
a

d
e

l
a

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d
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l
a

i
n
v
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s
t
i
g
a
c
i
n

T
o
t
a
l

01

Metodologa de Sistemas
suaves
3 3 2 3 2 2 2 1 2 20

02

Dinmica de sistemas
2 3 2 3 3 2 1 1 2 19

03

Metodologa de la
dinmica de sistemas
suaves
1 1 2 2 1 3 3 3 3 19

Calificacin Puntos
Alto 3
Medio 2
Bajo 1
Cuadro 3: Matriz de evaluacin de metodologas


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2.3.1.7.3 Conclusin:

Hemos seleccionado la metodologa de sistemas suaves ya que
como resultado obtuvo el mayor puntaje en la matriz de evaluacin
de metodologas, facilitando as la elaboracin de las estrategias
viables.

2.3.2. MARCO CONCEPTUAL

2.3.2.1 Metodologa de Sistemas Suaves:

1 Situacin Problemtica no Estructurada:

Aqu se hace una evaluacin de la realidad
problemtica de la Micro Empresa Gianeylla
S.R.L, es decir se hace un levantamiento de
informacin encontrando los diversos problemas
que sta tiene.

- Identificar las actividades econmicas a la que
pertenece la Micro Empresa Gianeylla S.R.L.
- Identificar agentes internos: Organigrama,
Propietario(s), trabajadores.
- Identificar agentes externos: Competencia,
proveedores, clientes, financiamiento, etc.
- Identificar sus procesos: Producciones, ventas,
compras, etc.
- Graficar sistema de referencia con los supra
sistemas, infra sistemas, Iso-sistemas y hetero-
sistemas.


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2 Situacin problemtica no estructurada:

Los problemas encontrados en la etapa anterior
se relacionan y se busca descubrir la estructura
de estos dentro de la Micro Empresa Gianeylla
S.R.L., apoyndonos en el cuadro pictogrfico
se ve con mayor facilidad las interrelaciones
entre sistemas.

- Diseo del cuadro pictogrfico - holstico que
muestra los actores y componentes de la Micro
Empresa Gianeylla S.R.L.
- Diseo del cuadro hermenutico
fenomenolgico que muestra el desarrollo de la
Micro Empresa Gianeylla S.R.L en el tiempo.
- Identificar Posibles definiciones races de la
problemtica en el cuadro pictogrfico.

3 Definiciones Races del Problema:

Se describen los procesos de la transformacin y
cambios de la situacin que probablemente se
hacen en la Micro empresa (MYPE) Gianeylla
S.R.L

- Definiciones bsicas de los problemas races.
- Anlisis CATWOE: Analizar los: Clientes,
actores, transformaciones, propietarios y
entornos de cada Weltanschauung.


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4 Elaboracin De Los Modelos Conceptuales:

Se elaboran diagramas conceptuales por cada
una de las definiciones races desarrolladas en la
etapa 3.

- Primer nivel de resolucin de cada definicin
raz: Donde se identifiquen las principales
actividades a desarrollarse para la solucin del
problema.
- Segundo nivel de resolucin de cada
definicin raz: Donde se identifiquen las
actividades de segunda instancia a desarrollarse
para la solucin del problema.

5 Comparacin de los modelos conceptuales con la
realidad:

1. Elaborar un cuadro de comparacin para
identificar los cambios factibles y deseables
en el sistema de conciencia
en el sistema operacional
en el sistema de control y monitoreo.


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6 Identificar los Cambios factibles y deseables:

1. Definir los cambios factibles y deseables
identificados en la etapa anterior.
2. Proponer cadena de valor
3. Elaborar esquema detallado de las
estrategias.

7 Accin para mejorar la situacin del problema:

Hechas las etapas anteriores y los modelos
elaborados tienen concordancia, se definen
las acciones internas y externas para la
ejecucin de las estrategias en la micro
empresa Gianeylla S.R.L.

2.4. HIPOTESIS

El desarrollo e implementacin de Estrategias Basadas en la
Metodologa de Sistemas Suaves si mejora la competitividad de la
Micro Empresa Inversiones Gianeylla S.R.L en la Ciudad de
Chimbote.

2.5. VARIABLES

Independiente: Estrategias basadas en la Metodologa de Sistemas
Suaves.
Dependiente: Grado de competitividad de la PYME Inversiones
Gianeylla S.R.L
Interviniente: Polticas Mype


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Cuadro 4: Variables e indicadores

Nr
o.
Indicador Tipo Unidad
Medida
Instrument
o
Fuente Informant
e
Operatividad
1 Grado de
Motivacin
Cualitativo Porcentaje Test de
Motivaci
n
Todas las
reas
Los
Trabajador
es

2 Satisfaccin
del
Cliente
Satisfacci
n
Todas las
Empresas
Clientes
Todos los
Clientes

3 Capacidad
Gerencial del
Propietario
Capacidad
Gerencial
Propietari
o
El
Propietari
o


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2.6. DISEO DE EJECUCION:

El tipo de diseo de investigacin ser cuasi-experimental con pretest-postest, porque
a travs de estimulo se observara la influencia de la variable efecto, asimismo los
indicadores de la situacin inicial ser contrastados con los resultados obtenidos
despus de aplicada las estrategias.

2.6.1. METODOLOGIA: Metodologa de Sistemas Suaves.

1. Situacin Problemtica no estructurada:
1.1. Identificar la actividad econmica.
1.2. Identificar actores (internos y externos).
1.3. Identificar componentes.
1.4. Identificar procesos.
2. Situacin Problemtica estructurada.
2.1. Diseo de un Cuadro Pictogrfico (Hermenutico).
3. Definiciones Races del Problema.
3.1. Anlisis CATWOE.
4. Elaboracin de Modelos Conceptuales.
4.1. Identificar Actividades de Solucin.
5. Comparacin del paso 4 con el paso 2.
6. Determinar los cambios Culturalmente Factibles y Sistmicamente
Deseables.
6.1. Proponer la Situacin Solucionadora (Estrategias Viables).
7. Accin para Mejorar la Situacin del Problema.
7.1. Definicin de Acciones internas y externas.


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2.6.2. Poblacin y Muestra:

Se tomaran en cuenta 2 poblaciones.

2.6.2.1 Poblacin 1: La poblacin 1 ser todas las empresas pesqueras
clientes de la Mype Gianeylla S.R.L.

Poblacin=13 Empresas pesqueras

Como la poblacin es menor a 80 entonces poblacin=Muestra.

2.6.2.2 Poblacin 2: La poblacin 2 sern todos los trabajadores de la
Mype Gianeylla S.R.L.

Poblacin=11 Trabajadores.

Como la poblacin es menor a 80 entonces poblacin=Muestra.

2.6.3. Tcnicas, Instrumentos, Fuentes e informantes:

2.6.3.1 Tcnicas: Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de datos
fueron las siguientes:

Encuestas: Con ella se obtiene la informacin
directa ya que es la poblacin en estudio, Dicha
encuesta es un conjunto de preguntas elaboradas


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con la finalidad de levantar la mayor cantidad de
informacin de las personas.

Observacin: Nos permite obtener informacin
confiable in situ, orientado a la percepcin de la
realidad a estudiar.
Internet: Es nuestra mayor fuente de informacin
para la investigacin.

2.6.3.2 Instrumentos: Sera el cuestionario para la elaboracin de la encuesta.
2.6.3.3 Fuentes: Nuestras fuentes sern las siguientes:

Primarias: De las cuales obtendremos la
informacin de primera mano, mediante la
observacin y la encuesta.
Secundarias: De las cuales obtendremos la
informacin a travs de anlisis de documentos,
revistas, noticas, libros.

2.6.3.4 Informantes: Sera la MYPE Gianeylla S.R.L.

Cuadro 5: Tcnicas, Instrumentos de recoleccin de datos.

TECNICA INTRUMENTO APLICADO A
Encuesta Encuesta
Propietario
Empleado
Observacin Observacin
Proceso de la MYPE
Gianeylla


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2.6.3.5 Procedimientos de Recoleccin de Datos:

2.6.3.6 Tcnica de Procesamiento y Anlisis de Datos.

2.6.3.6.1 Anlisis de Contrastacin:

Para la contrastacin de la Hiptesis se utilizar el
mtodo de diseo Pre-test y Post-test de un solo
grupo,

Una medicin de la variable dependiente antes de
aplicar la variable independiente. (Pre-test).
La aplicacin de la variable independiente.
Una medicin de la variable dependiente
posterior a la aplicacin de la variable
independiente. (Post-test).

2.6.3.6.2 Contrastacin de la Variable Dependiente:
Ilustracin 10: Contratacin de la Variable Dependiente.

Nivel de competitividad de
Gianeylla S.R.L previo a la
aplicacin de las estrategias
Nivel de competitividad de
Gianeylla S.R.L despus de
implementado las estrategias
Estrategias
Viables
Metodologa de
Sistemas Suaves


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Luego de aplicar las pruebas tanto para el Pre-test como para el Post-test, se
obtendrn valores (X1, X2, X3, Xn), por cada encuesta y para cada indicador que
constituye la prueba, los valores sern mostrados en una tabla y en un grfico de
barras.

Se utilizar la prueba de T-STUDENT para validar la hiptesis.

o H0: El desarrollo e implementacin de Estrategias Basadas en la Metodologa de
Sistemas Suaves si mejorar el grado de competitividad de la Micro Empresa

o H1: El desarrollo e implementacin de Estrategias Basadas en la Metodologa de
Sistemas Suaves si mejorar el grado de competitividad de la Micro Empresa


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CAPTULO III
ADMINISTRACIN DEL
TRABAJO DE
INVESTIGACIN


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3.1. Recursos:
3.1.1. Humanos: Para el desarrollo del trabajo de investigacin se empleara los
siguientes recursos humanos.

o Investigadores Principales.
Castillo Pinedo Jorge Luis.
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o Asesor.
Especialista en Administracin.
3.1.2. Materiales: Para el desarrollo del trabajo de investigacin se emplearan los
siguientes materiales:

Cuadro 6: Materiales para el desarrollo del proyecto.

Material Cantidad
Computadora
Memoria Usb
Lapicero
Lpiz
Papel Bond
Folder Manilla
Cartucho Impresora
Corrector
Resaltador
01 unidad
01unidad
02 unidades
01 unidad
01 millar
05 unidades
02 unidades
01unidad
01unidad


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3.2. Presupuesto:
3.2.1. Recursos Humanos:

Cuadro 7: Recursos Humanos.

Recurso
Humanos

Cantidad
Precio
por
Hora
Hora
por
Da
Das
por
Semana

Meses

Total
(nuevos soles)
Investigador 2 4 3 3 4 1152.00
Asesor 1 20 1 1 4 320.00
Total S/.1472.00
3.2.2. Recursos Materiales:
Cuadro 8: Materiales de Oficina.

Material de Escritorio Cantidad Unidad de
Medida
Precio
Unitario
Total (nuevos
soles)
Computadora
Memoria Usb 4Gb
Lapicero
Lpiz
Papel Bond
Folder Manilla
Cartucho Impresora
Corrector
Resaltador
01
01
02
01
01
05
02
01
01
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
Millar
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
2100.00
150.00
1.00
1.00
25.00
0.50
60.00
3.00
2.00
2100.00
150.00
2.00
1.00
25.00
2.50
120.00
3.00
2.00
Total S/.2,405.50


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3.3. Financiamiento:
El Financiamiento en su totalidad ser cubierto por los investigadores.


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3.4. Cronograma de Elaboracin del Proyecto:

Ilustracin 11: Cronograma de Elaboracin del Proyecto


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REFERENCIAS BIOBLIOGRAFICAS

(1) SUPERINTENDENCIA nacional de administracin tributaria (SUNAT) [En
lnea]. [Fecha de Acceso: 10-05-09]
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/indicadores/index.html

(2) INSTITUTO nacional de estadstica e informtica (INEI) encuesta nacional de
hogares ENAHO (2006) [En lnea]. [Fecha de Acceso: 10-05-09]
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/legislacion/nor_graf/2007/diciembre/nl20071229.pdf

(3) INSTITUTO nacional de estadstica e informtica (INEI) encuesta nacional de
hogares ENAHO (2002) [En lnea]. [Fecha de Acceso: 10-05-09]
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/legislacion/nor_graf/2007/diciembre/nl20071229.pdf

(4) INSTITUTO nacional de estadstica e informtica INEI, compendio estadstico
(2002). [En lnea]. [Fecha de Acceso: 05-06-09].
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/legislacion/nor_graf/2009/enero/nl20090101.pdf

(5) ADUANAS (2002), Pymes que exportan. [En lnea]. [Fecha de Acceso: 25-05-
09]
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/legislacion/resumen/2002/agosto/ago14.htm


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(6) SUNAT, Comisin para la promocin de la pequea y la micro empresa
PROMPYME. [En lnea]. [Fecha de Acceso: 15-05-09]
Disponible en:
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normas/ds009-2003.pdf

(7) RODRGUEZ Ulloa R. y PUCAR Cceres A. Soft system dynamics
methodology (SSDM): a combination of soft systems methodology (SSM) and
system dynamics (SD). 22nd International Systems Dynamics Conference. Oxford,
Inglaterra, (2004). [En lnea], [Fecha de Acceso: 25-05-09].
Disponible en:
http://www.palgrave-journals.com/jors/journal/v58/n6/full/2602188a.html

(8) RODRGUEZ Ulloa R. y PUCAR Cceres A. An application Soft system
dynamics methodology (SSDM). Journal of the Operational Research Society
Palgrave Macmillan Ltd. Basingstoke, Inglaterra (2006). [En lnea], [Fecha de
Acceso: 25-05-09]
Disponible en:
http://mmr.sagepub.com/cgi/content/abstract/2/2/169

(9) BENITES CODAS & ASOCIADOS. La Competitividad de las Pymes. [En lnea].
[Fecha de Acceso: 25-05-09]
Disponible en:
http://www.bca.com.py/pymes/?p=7

(11) PROINVERSION.Gerenciando una Mype [En lnea]. [Fecha de Acceso: 05-05-
09]
Disponible en:
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/HERRAMIENTASPARM
YPES/Capitulo3(1).pdf


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(12) PUENTE SARRIN, Jorge, TUPACYUPANQUI CABALLERO Keyner.
Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Soluciones Integrales para mejorar la
sostenibilidad de las MYPE en la Regin Ancash. [Biblioteca]. [Fecha de Acceso:
10-05-09]
Disponible en:
Ancash-Chimbote. Av. Pacfico Mz. C1 Lt. 11 Urb. Casuarinas 2da. Etapa

(13) RODRIGUEZ QUIPUSCO, Efrain. Desarrollo de un Modelo Dinmico Basado
en la Metodologa de los Sistemas Suaves y la Dinmica de Sistemas, para
implementar Estrategias viables que permitan Mejorar el Nivel de Competitividad de
las pymes de Calzado Formalmente Constituidas en el Distrito del Porvenir.
[Biblioteca]. [Fecha de Acceso: 08-06-09]
Disponible en:
Libertad- Trujillo. Francisco Borja N 250 Urb. La Merced

(14) SANTIBEZ, Jorge. Blog del Mantenimiento. [En lnea]. [Fecha de Acceso:
08-05-09]
Disponible en:
http://blog.pucp.edu.pe/item/37910

(15) PORTER, Michael E. Anlisis del Mercado. [En lnea]. [Fecha de Acceso: 08-
05-09]
Disponible en:
http://sipan.inictel.gob.pe/internet/tx/domotic/mercado.htm

(16) DEFINICIN DE SISTEMA. [En lnea]. [Fecha de Acceso: 08-05-09]
Disponible en:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php


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(17) SUNAT. Intendencia de estudios tributarios y planeamiento. [En lnea]. [Fecha
de Acceso: 04-06-09]
Disponible en:
http://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007.pdf

(18) Ministerio de la Produccin. Preguntas Frecuentes. [En lnea]. [Fecha de
Acceso: 04-06-09]
Disponible en:
http://www.mypeperu.gob.pe/t_preguntas_form_empresa.php

[19] Modificacin Propia. Metodologa de Sistemas Suaves. [En lnea]. [Fecha de
Acceso: 08-05-09]
Disponible en:
http://robinsoncofre.googlepages.com/trabajodeingsist.pdf

(20) Elaborado por Ing. TENORIO CABRERA, Julio Luis. CIP 83587. [En lnea].
[Fecha de Acceso: 08-05-09]

(21) Elaborado por Ing. TENORIO CABRERA, Julio Luis CIP. 83587. [Fecha de
Acceso: 08-05-09]

(22) An application of Soft Systems Dynamics Methodology (SSDM), PUCAR
CCERES, Alberto y RODRIGUES ULLOA, Ricardo. [En lnea]. [Fecha de
Acceso: 08-05-09]

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