INNOVAR LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS REALES PARA UNA ORGANIZACIN VIRTUAL

N. Venkatraman y John C. Henderson
RESUMEN
Ahora que las posibilidades ofrecidas por la revolucin de la informacin ponen en
tela de juicio los fundamentos en los que se basaban las concepciones
empresariales tradicionales las empresas est!n probando una amplia variedad de
alternativas estrat"#icas y formas or#ani$ativas. %a idoneidad del actual modelo
empresarial arrai#ado en la econom&a industrial es cuestionable. 'rucker ha
e(plicado en t"rminos #enerales sus opiniones sobre una or#ani$acin basada en el
conocimiento. )uinn ha documentado el cambio hacia una econom&a basada en el
servicio que centra su atencin en el intelecto. Hamel y *rahalad afirman que se ha
de centrar la atencin en las competencias esenciales y en el dise+o or#ani$ativo
que permita aprovecharlas mejor. ,omack y Jones abo#an por una or#ani$acin
optimi$ada y Handy dibuja una estructura de tr"bol. *odr&amos citar muchas m!s
opiniones pero el mensaje es claro- los modelos actuales de estrate#ia y estructura
son lamentablemente inadecuados para dar respuesta a los retos inminentes de la
era de la informacin.
'urante los dos .ltimos a+os hemos acometido un estudio sistem!tico que nos
permitiese conceptuali$ar la arquitectura necesaria para or#ani$arse virtualmente.
Aqu& e(ponemos nuestras opiniones sobre la arquitectura del modelo empresarial
del si#lo //l. Hemos ele#ido el t"rmino arquitectura de manera deliberada y lo
definimos como 0aquello que proporciona el marco en el que se desenvuelve la vida
no unas especificaciones de lo que deber&a ser la vida. %a arquitectura debe facilitar
orientar y ofrecer un conte(to1 no tiene que proporcionar un r&#ido manual de
conducta2. Adem!s 0deber&a aspirarse a que la construccin fuese por delante de
su tiempo en el momento de planificacin para que as& pudiera estar a la altura de
los tiempos mientras permaneciese en pie0.
3echa$amos la idea de que la or#ani$acin virtual es un concepto que #enera
un tipo de estructura distinta 4diferenciable de la estructura funcional divisional o de
matri$5. Nosotros consideramos que la virtualidad es una caracter&stica estrat"#ica
aplicable a todas las or#ani$aciones1 por tanto nuestro discurso se puede apli car a
empresas con un si#lo de anti#6edad que fabrican cemento productos qu&micos y
automviles y tambi"n a empresas de reciente creacin que se dedican al
cambiante mercado de la alta tecnolo#&a. 7ntendemos que la virtualidad es una
estrate#ia que refleja tres vectores diferentes pero al mismo tiempo
interdependientes-
8 7l vector de las relaciones con los clientes 4encuentro virtual5 se refiere a los
nuevos retos y oportunidades que se abren en el campo de las relaciones
entre empresa y cliente. Actualmente la tecnolo#&a de la informacin hace
posible que los clientes cono$can los productos y servicios a distancia ten#an
una participacin activa en el proceso de personali$acin din!mica y creen una
comunidad de clientes en la que todos los miembros se refuer$an entre s&.
8 7l vector de la confi#uracin de activos 4la obtencin virtual de recursos5
centra su atencin en la necesidad de que las empresas est"n virtualmente
inte#radas en una red empresarial que es muy diferente del modelo
verticalmente inte#rado de la econom&a industrial. %as or#ani$aciones que
utili$an 9nternet para reali$ar transacciones de empresa a empresa pueden
estructurar y #estionar una cartera din!mica de relaciones con el fin de
conse#uir y coordinar los activos necesarios para ofrecer valor a sus clientes.
8 7l vector del aprovechamiento del conocimiento 4pericia virtual5 se refiere a
las oportunidades de aprovechamiento de las diferentes fuentes de peri cia que
e(isten dentro y fuera de los l&mites de la 0or#ani$acin. Actualmente la
tecnolo#&a de la informacin hace posible que el conocimiento y la pericia se
conviertan en los motores de la creacin de valor y la eficacia or#ani$ativa.
Nin#uno de los vectores capta adecuadamente las oportunidades potenciales que
encierra la concepcin virtual de la or#ani$acin1 es su interdependencia la que crea
el nuevo modelo empresarial. %a concepcin virtual de la or#ani$acin es un m"todo
estrat"#ico que centra especial atencin en la creacin cuidado y desarrollo de los
principales activos intelectuales y de conocimiento y al mismo tiempo obtiene los
activos materiales y tan#ibles una compleja red de relaciones. 'isentimos de las
obras actuales sobre sistemas virtuales de or#ani$acin que proponen mejoras
evolutivas a la formulacin empresarial arrai#ada en la era industrial. 7n nuestra
formulacin de sistema virtual de or#ani$acin la tecnolo#&a de la informacin ocupa
el lu#ar central. %a poderosa conver#encia de ordenadores y tecnolo#ia de la
comunicacin y la aparicin de 9nternet son elementos que posibilitan este nuevo
modelo empresarial. Nadler y sus cole#as se+alaron que la creacin de una
arquitectura efica$ depend&a de que se empleasen unos materiales estructurales
capaces de poner en pr!ctica esa arquitectura y destacaron el papel desempe+ado
por la tecnolo#&a de la informacin en la creacin de la futura arquitectura
or#ani$ativa. 'e manera similar nosotros pensamos que la arquitectura emer#ente
de or#ani$acin virtual no es posible o efica$mente viable sin el notable poder de la
tecnolo#&a del la informacin.
Cada uno de los vectores de nuestro modelo tiene tres etapas diferentes 4v"ase
la fi#ura :5. %a etapa : se centra en las unidades de trabajo 4como por ejemplo el
servicio de atencin al cliente compras o desarrollo de nuevos productos5. %a etapa
; centra su atencin en el nivel or#ani$ativo en el modo de coordinar las actividades
para crear un mayor valor econmico. %a etapa < se centra en la red
interor#ani$ativa que dise+a y aprovecha las m.ltiples comunidades
interdependientes para innovar y crecer.
7stos tres vectores han sido tradicionalmente independientes1 se fijaban en
funciones aisladas- marketin# compras y recursos humanos respectivamente con
sus procesos idiosincr!sicos y sus sistemas de informacin. *or ejemplo las
actividades de m!rketin# en el vector de relaciones con el cliente se apoyaban en la
telefon&a 9os centros de llamadas y las simulaciones de producto. %as actividades
de abastecimiento o compras se apoyaban en el intercambio electrnico de datos
47'95 y en la inte#racin CA'=CA> entr" los proveedores y los procesos de
fabricacin. %os sistemas de apoyo a las decisiones y los #roup?are respaldaban el
trabajo directivo. @radicional mente no ha e(istido una plataforma com.n unificadora
que permita reunir estas diferentes actividades. No obstante la creciente adopcin
de sistemas empresariales como AA* Bracle Caan y *eoplesoft junto con la
r!pida aceptacin de los protocolos de 9nternet ofrece la posibilidad de crear una
plataforma de tecnolo#&a com.n.
Nuestra concepcin del sistema virtual de or#ani$acin inte#ra estos tres hilos
hasta ahora separados en una plataforma de tecnolo#&a de la informacin
interoperable que respalda y confi#ura el nuevo modelo empresarial. %a difi cultad
estriba en #aranti$ar la coherencia interna a trav"s de los tres vectores y en
desarrollar un perfil de virtualidad que pueda ser utili$ado para comparaciones con
los competidores y las empresas que sirvan de referencia en el mercado. %a
evaluacin comparativa e(terna resulta esencial cuando las empresas
e(perimentan con m"todos de dise+o diferentes.
RELACIONES CON LOS CLIENTES (ENCUENTRO VIRTUAL)
%as relaciones de una empresa con sus clientes 4y consumidores finales5 en la era
industrial ten&an lu#ar a trav"s de una red de distribucin multinivel en la que
interven&an mayoristas minoristas a#entes de atencin al cliente y titulares de
franquicias. %a atencin se fijaba predominantemente en distribuir efica$mente los
productos de manera lineal desde los fabricantes hasta los consumidores. %a
emer#ente econom&a #lobal y di#ital permite el establecimiento y aprovechamiento
de un v&nculo de informacin de doble sentido entre la empresa y sus clientes a
trav"s de mecanismos remotos y as&ncronos. 7ste v&nculo es posible no slo en el
caso de productos y servicios de consumo sino tambi"n en el de los productos y
servicios de empresa a empresa o business8to8business.
Al#unos clientes se relacionan con las empresas de maneras nuevas e
innovadoras. *rueban productos en las etapas in&ciales de su concepcin 4por
ejemplo soft?are y publicidad5 mientras que otros reciben respuestas por correo
electrnico a problemas que no se contemplan en los manuales de los productos
4ordenadores equipos electrnicos y productos industriales5. %os clientes que
cuentan con conocimientos tecnol#icos crean fuentes de noticias personali$adas
4???.snap.com5 repasan y controlan las cuentas financieras 4American 7(press
Ach?ab o Dide8lity5 e(aminan inmuebles 4???.century ;:.com5 o e(aminan
reportajes de video8noticias 4???.cnn.com5. Adem!s est!n apareciendo
comunidades virtuales de consumidores que modifican la funcin tradicional del
consumidor.
%as corporaciones se enfrentan a nuevas pre#untas estrat"#icas. ECu!les
son los principios fundamentales del m!rketin# en la era de la informacinF
ECmo podemos multiplicar la funcionalidad de las relaciones con los clientes a
la hora de elaborar una buena estrate#ia de m!rketin#F ECu!l es la funcin de
la publicidad en una situacin en la que est! aumentando la importancia del
inter"s espont!neo del cliente y de la se#mentacin m!s detalladaF
E'eber&amos crear activamente comunidades de clientes o participar en ellas
discretamenteF *ara abordar "stas y otras pre#untas relacionadas con ellas
definimos tres etapas de relaciones con el cliente- entrada en contacto a
distancia con los productos y servicios personali$acin din!mica y comunidades
de clientes.
ENTRADA EN CONTACTO A DISTANCIA CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
*ara entender esta etapa vamos a e(aminar la introduccin por parte de
Aears 3oebuckGs de los cat!lo#os de productos el primer intento de crear una
e(periencia virtual del producto que tuvo "(ito. 7sos cat!lo#os reproduc&an las
principales caracter&sticas del producto que se pod&an apreciar en un espacio
tan#ible 4escaparate5 o en otro espacio tan#ible 4papel5 separados por el tiempo y
la distancia. %os clientes e(perimentaban los diferentes productos a trav"s de las
p!#inas de un cat!lo#o y reali$aban sus compras sin ver ni tocar realmente el
producto. Con el paso de los a+os los cat!lo#os se volvieron m!s ele#antes las
ventas por correo aumentaron y el m!rketin# directo se convirti en un elemento
importante. %a era de la informacin ha creado la cadena de televisin de compras
desde casa- los consumidores e(perimentan virtualmente las caracter&sticas del
producto lo cual representa una traslacin de !tomos a bits se#.n las palabras de
Ne#roponte. %a televisin ha permitido una demostracin m!s compleja y detallada
de las caracter&sticas y la funcionalidad.
'el mismo modo el concepto de atencin al cliente vivido a distancia
tampoco es nuevo pero est! siendo redefinido. 'esde principios de los a+os
ochenta los #erentes de edificios han recibido un servicio de atencin al cliente
e(celente #racias al control remoto de ascensores de Btis 7levators. Achlumber#er
lee a distancia los contadores del a#ua y el #as Aony ofrece a los propietarios de
ordenadores personales dia#nstico y reparacin a trav"s de la l&nea telefnica
normal H7 >edical Aystems apoya a distancia a los t"cnicos de laboratorio de
hospitales que manejan im!#enes m"dicas y H7 Aircraft 7n#ines controla a
distancia el funcionamiento de los motores de los aviones durante el vuelo.
>!s recientemente 9nternet ha acelerado y redefinido las posibilidades de
probar a distancia el producto o servicio1 por ejemplo el se#uimiento inmediato de
un env&o 4???.fede(.com1 ???.ups.com5 o de carteras de acciones
4???.yahoo.com5. %as compa+&as a"reas colocan sus tarifas solamente para los
viajeros habituales mediante sus cone(iones de 3ed 4v"ase por ejemplo
???.usair?ays.com5 evitando de ese modo los canales de la a#encia de viajes
tradicional. %os bancos minoristas est!n creando cone(iones de alta tecnolo#&a con
los clientes 4???.?ellsfar#o.com=home1 ???.citibank.com51 su dificultad consiste en
#aranti$ar que los sitios complementan los servicios que prestan en sus bancos.
%a posibilidad de e(perimentar a distancia los productos o servicios tiene
serias repercusiones sobre el desarrollo de la infraestructura empresarial necesaria.
Charles Ach?ab redefini la actividad de la intermediacin financiera con un precio
diferente al de los intermediarios inte#rales y ofreci una cartera de canales para
atender al cliente 4n.meros de tel"fono #ratuitos oficinas tele8intermediarios y e8
Ach?ab5. Actualmente empresas de reciente creacin como 7I@rade
4???.etrade.com5 y Ameritrade 4???.ameritrade.com5 que no tienen una presencia
f&sica amena$an la estructura de precios de Ach?ab. 7l reto para las empresas que
trabajan en mercados intensivos en informacin consiste en #estionar la rapide$ de
la transicin de las infraestructuras f&sicas a las infraestructuras electrnicas y en
competir efica$mente frente las empresas de reciente creacin que no tienen que
superar las limitaciones de una infraestructura f&sica.
7ste mismo reto est! impulsando a los distribuidores de soft?are como por
ejemplo 7##head a evaluar de nuevo su estrate#ia de distribucin- durante el
pasado a+o 7##head ha cerrado m!s de setenta establecimientos tradicionales de
soft?are y ha abierto su primera tienda en la 3ed. Au escaparate on8line
4???.e##head.com5 presenta tres estancias 8productos de 9nternet productos para
empresas y jue#osJ con servicio t"cnico on8line para los productos. 7st!
abandonando totalmente su presencia en el mercado tan#ible para centrar su
atencin en el mercado electrnico.
%a distribucin pasiva de noticias estandari$adas a trav"s de los canales
tradicionales tambi"n est! siendo redefinida. %os principales peridicos y revistas
permiten normalmente que los lectores localicen sus .ltimos ejemplares en la 3ed-
Dinancial @imes 4???.ft.com5 Computer?orld 4???.com8puter?orld.com5 Dortune
4???.pathfinder.com5 ,ired 4???.?ired.com5 y @he 7conomist
4???.economist.com5. Casi todos ofrecen la posibilidad de cone(in entre editores
o redactores y lectores.
%a venta tradicional de libros de te(to al principio de cada semestre queda ahora
rele#ada a un asesor educativo o asociado de valor a+adido a lo lar#o del
semestre. %as principales editoriales de libros de te(to est!n creando v&nculos
complementarios a trav"s de p!#inas ?eb que conectan a alumnos y profesores
durante el curso 4???tf mhh.com1 ???.?iley.com1 ???.uol.com5.
EMPRESAS DE PRODUCTOS
7videntemente las empresas de productos de consumo como *rocter K Hamble
Col#ate y Lraft Doods y art&culos de equipo y las empresas dedicadas a actividades
de empresa a empresa como Heneral >otors Heneral 7lectric Allied Ai#nal y
Caterpillar han creado sus estrate#ias empresariales mediante el aprovechamiento
de los activos tan#ibles y el desarrollo de slidas marcas #lobales respaldadas por
una publicidad y una distribucin en serie. No obstante las relaciones a distancia
con los clientes se aplican i#ualmente a estas empresas. %as relaciones a distancia
y constantes con los clientes devienen esenciales si se modifica la definicin de los
conceptos de identidad de marca y valor de marca.
Lraft 9nteractive Litchen 4???.kraftfoods.com5 es un ejemplo de empresa de
productos de consumo que se mantiene en contacto con sus consumidores
mediante la prestacin de servicios basados en la informacin como
planificadores de comidas recetas trucos y t"cnicas de cocina. Lraft aspira a
mantener cone(iones y relaciones a distancia con los consumidores de maneras
nuevas.
7l servicio BnAtar de Heneral >otors utili$a la tecnolo#&a #lobal v&a sat"lite de
sistema de posicionamiento y un tel"fono mvil 0manos libres0 que se activa por la
vo$ para conectar al conductor y al veh&culo con el BnAtar Center. %os asesores
ofrecen servicios instant!neos de persona a persona como por ejemplo la ayuda
de emer#encia conectada mediante la deteccin autom!tica de la utili$acin del
airba# el se#uimiento de un veh&culo robado el apoyo en ruta el dia#nstico a dis8
tancia el desbloqueo a distancia de la puerta y muchos otros servicios personales y
de viaje. H> puede prestar servicios basados en la informacin al conductor e
incluso hacer un dia#nstico a distancia del coche constantemente a cambio de una
tasa fija por el servicio 4???.onstar.com5.
Cada empresa debe evaluar de qu" forma se puede e(perimentar de manera
virtual sus productos y servicios mediante la nueva infraestructura de m!rketin#. Mna
p!#ina ?eb resulta esencial. %a cuestin est! en encontrar el m"todo que permite
aprovechar la fuer$a de la 3ed de la forma m!s efica$ para crear mejores
cone(iones con los clientes.
PERSONALIZACIN DINMICA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
%a se#unda etapa del vector de relaciones con clientes centra su atencin en
las oportunidades y desaf&os que plantea la personali$acin din!mica de productos
y servicios. %a competitividad de los mercados est! reduciendo r!pidamente los
m!r#enes debido a :- que la competencia se basa en el precio as& que las
empresas tratan de aumentar sus m!r#enes mediante ofertas personali$adas.
Nuestra opinin con respecto a la personali$acin din!mica se basa en tres
principios b!sicos- modularidad informacin y or#ani$acin. %a modularidad es un
m"todo para la or#ani$acin efica$ de productos y procesos complejos. 7l
conocimiento #racias al intercambio continuo de indicaciones con los consumidores
permite a las empresas crear productos y procesos utili$ando los mejores mdulos
posibles. %o que es m!s importante la personali$acin din!mica de productos y
servicios requiere una or#ani$acin que est" seriamente comprometida con este
nuevo modo de funcionamiento.
Modularidad
%a modularidad del producto o servicio requiere el des#lose de una tarea en
mdulos independientes que funcionen como un todo dentro de una arquitectura de
conjunto. 7l t&pico ejemplo de producto modular es el Aystem=<NO de 9C>. 7l
concepto se ha ampliado a otros sectores. *or ejemplo en el montaje de coches
@oyota C>, >ercedes8Cen$ H> Dord y Chrysler crean plataformas de producto
que permiten una reutili$acin modular. %as ventajas no son .nicamente unos
costes unitarios m!s reducidos sino tambi"n una mayor satisfaccin del cliente1 las
empresas pueden confi#urar automviles que se adapten a las e(i#encias de los
clientes. 7l concepto de modularidad tambi"n se puede aplicar a los servicios
especialmente a los servicios intensivos en informacin. *iense por ejemplo en las
fuentes de noticias personales 4???. cnn.com1 ???.cnet.com5 y en las
coti$aciones personali$adas de valores y en el se#uimiento de esos valores
4???.sch?ab.com5. 7s posible reutili$ar varios mdulos de noticias e informacin
para crear un servicio personali$ado de noticias en CNN 9nteractive y una edicin
interactiva personali$ada de @he ,all Atreet Journal.
7n lu#ar de libros de te(to estandari$ados ahora los profesores pueden
montar libros de te(tos que se adapten a su estilo peda##ico y a sus objetivos
mediante la seleccin de mdulos de diferentes fuentes. %a Colle#e 'ivisin de
>cHra?8Hill fue pionera de este concepto mediante la oferta de su *rimis. %os
usuarios de *rimis pueden crear un libro de te(to personali$ado a partir de los
mdulos incluidos en la base de datos de *rimis y en bases de datos asociadas.
>uchas otras empresas de libros de te(to ofrecen confi#uraciones similares.
In!li"!n#ia
%a personali$acin din!mica est! arrai#ada en la utili$acin de un soft?are de
a#ente inteli#ente como ejemplo Direfly 4???.firefly.com5. Direfly *assport est! a la
disposicin de usuarios finales que clasifican las p!#inas ?eb cuando nave#an por
9nternet. Direfly utili$a los datos para crear perfiles del consumidor. Cas!ndose en un
proceso de filtrado cooperativo y automati$ado los operadores de p!#inas ?eb
pueden emparejar usuarios con perfil parecidos y reali$ar recomendaciones basadas
en sus intereses comunes. 7l proceso de filtrado cooperativo y automati$ado permite
a los usuarios recibir de forma inmediata listados personali$ados de los art&culos del
cat!lo#o de productos servicios o contenidos de una p!#ina. 7l resul tado son
p!#inas inteli#entes que aprenden los #ustos de sus visitantes y ofrecen informacin
din!mica personali$ada sobre los productos o servicios. Cuando la 3ed se convierta
en la principal infraestructura de m!rketin# y los a#entes inteli#entes como Direfly
*assport consi#an m!s apoyo por parte de los usuarios en la 3ed habr! mayores
oportunidades y presiones que impulsen la personali$acin din!mica.
Mna aplicacin primitiva de los filtrados cooperativos automati$ados aparece en
p!#inas como por ejemplo la p!#ina personali$ada de Pahoo 4my.yahoo.com5 una
p!#ina de recomendacin de pel&culas 4???.filmfinders.com5 y en la librer&a on8line
de Carnes and Noble 4???.barne8sandnoble.com5.
%a personali$acin din!mica es posible puesto que estas p!#inas ?eb apoyadas
por los a#entes aprovechan en cada momento las e(periencias de cada usuario
para orientar a otros hacia contenidos y productos relacionados. %as p!#inas
incorporan su base completa de usuarios no slo las ideas de unos cuantos
e(pertos. 9ndudablemente cada motor de b.squeda intenta diferenciarse mediante
su mejor capacidad para elaborar perfiles adaptados.
Or"ani$a#i%n
*or .ltimo la modularidad y la inteli#encia son in.ti les a menos que el dise+o de la
or#ani$acin est" orientado de modo que los productos y servicios se ofre$can de
una manera din!mica y adaptable. %as or#ani$aciones han de cambiar su manera
de concebir los procesos de m!rketin# abandonando la perspectiva de dentro a
fuera y adoptando una perspectiva de fuera a dentro. *or ejemplo en ordenadores
personales 'ell es sin duda al#una la empresa l&der con su oferta de
personali$acin din!mica. 7l "(ito de 'ell en comparacin con otras empresas del
sector inform!tico se puede atribuir a su capacidad para desarrollar un modelo
empresarial completamente diferente sobre el concepto de fabricacin por pedido.
'e un modo similar el reto para la divisin *rimis de >cHra?8Hill consiste en pasar
de la modulari$acin de los libros de te(tos a la creacin de una or#ani$acin capa$
de ofrecer soluciones educativas a los clientes.
7l "(ito o el fracaso de la personali$acin din!mica depende de que sea posible un
ulterior des#lose de los productos y servicios en mdulos que se puedan combinar
entre s& para ofrecer una mayor funcionalidad. 7l n.mero de transacciones de 3ed
aumentar! r!pidamente cuando el comercio electrnico se #eneralice. Ae
redefinir!n los mdulos constantemente y se conse#uir! m!s informacin a medida
que los consumidores vayan sinti"ndose cada ve$ m!s cmodos con los a#entes
inteli#entes que trabajan para ellos. Con el tiempo los consumidores e(i#ir!n una
personali$acin mayor a cambio de un valor justo como contrapartida de permitir a
los a#re#adores que consoliden informacin personal detallada. %as empresas se
concentrar!n en ensamblar mdulos que proporcionen soluciones personali$adas.
Co&unidad!' d! #li!n!'
7l aspecto m!s profundo de relacin en el modelo virtual es la aparicin de
comunidades electrnicas de clientes. 7stas comunidades indican un cambio del
poder que pasa de los fabricantes a los clientes- las comunidades son conductos
de reco#ida y divul#acin de informacin. Anteriormente en la econom&a industrial
los consumidores no pod&an conectarse efica$mente en el tiempo y el espacio.
Ha#el y Armstron# ofrecen cinco caracter&sticas que definen a las comunidades
virtuales- enfoque diferenciado capacidad de colocar su contenido de forma que la
comunidad en #eneral ten#a acceso a "l valoracin del contenido #enerado por los
miembros acceso a ofertas que compiten y orientaciones comerciales. Ae#.n ellos
0todav&a no podemos se+alar un solo ejemplo de comunidad virtual que incorpore
las cinco caracter&sticas definitorias0. Nosotros sostenemos que pueden e(istir
comunidades de clientes que .nicamente ofre$can las tres primeras caracter&sticas.
%as dos .ltimas caracter&sticas Jofertas competitivas y orientaciones comerciales8
se aplican .nicamente a un subconjunto de comunidades.
Al#unas comunidades de clientes reflejan un #ran compromiso hacia las marcas. %a
p!#ina de Harley8'avidson 4???.harley8davidson.com5 alber#a al Hrupo de
*ropietarios de Harley 4HBH5 una p!#ina ?eb para que las personas que tienen
una Harley compartan sus historias y fotos. 7sta comunidad no #enera
abiertamente nuevas ventas de productos pero s& mantiene un importante v&nculo
con los clientes esenciales y potencia la identidad de la marca.
Citibank Jen asociacin con @he >inin# CompanyJ ha creado una comunidad
en su p!#ina ?eb para que los clientes descubran los productos y servicios de
Citibank. Mtili$a paneles informativos salas de tertulia correo electrnico y otras
prestaciones para que los clientes potenciales puedan relacionarse con los clientes
e(istentes y recibir testimonios directamente de ellos 4???.citibank. com1 ???.the8
minin#co.com5.
7l chip *entium de 9ntel ejemplifica el papel y el poder de las comunidades de
clientes incluso cuando una or#ani$acin no vende su producto directamente al
usuario final. %a unida comunidad de usuarios tuvo acceso a informacin sobre
posibles problemas con el chip *entium de 9ntel y obli# a "sta a actuar. %a
comunidad respaldada por los #rupos Msenet consi#ui que 9ntel replantease sus
criterios para la retirada del producto. 7n la actualidad 9ntel tiene un #rupo de
noticias dentro de su p!#ina ?eb 4ne?s#roup.intel.com5 y participa activamente en
su #rupo de clientes. 7l poder del #rupo proviene del conocimiento 4sobre los
par!metros de rendimiento de los chips5 no de la escala y el volumen de compra. A
diferencia de las cooperativas de compra los individuos que pertenecen a una
comunidad de clientes retienen su derecho a manifestar preferencias de marcas y
adoptar decisiones de compra.
Con frecuencia se suele citar a Ama$on.com 4???.ama$on.com5 como ejemplo de
aprovechamiento del poder de las comunidades de clientes. Ama$on ha creado una
librer&a virtual con unos activos tan#ibles m&nimos y centrando su atencin en las
relaciones con los clientes. E9r! perdiendo #as Ama$on a medida que otros
competidores serios como Carnes and Noble 4???.barnesandnoble.com5 Corders
4???.Cordfis com5 y >icrosoft 4???.books.com5 se lancen a la batallaF Aiempre y
cuando Ama$on sea capa$ de or#ani$ar una comunidad estrechamente vinculada de
lectores !vidos que creen y distribuyan su propio contenido forma de comentarios
sobre los libros5 los competidores tendr!n problemas para desalojar y desinte#rar
esa comunidad. %a dificultad a la que se enfrenta Ama$on.com consiste en equilibrar
los comentarios evitando ofrecer .nicamente los favorables.
%as comunidades de consumidores est!n en las primeras etapas. No obstante
en el futuro podr&an lle#ar a ejercitar un poder sustancialmente mayor e incluso
podr&an transformar la funcin del m!rketin#. E'eber&an las empresas or#ani$ar
comunidades de clientes de sus productos o encar#ar esa or#ani$acin a un
terceroF 7mpresas como 9ntel Harley 'avidson 7##head Aoft?are
4???.e##head.com5 @ravelocity 4???.travelocity.com5 @oyota
4o?ners.toyota.com=entrance.html5 y Apple Computer 4???.apple.com=user#roups5
est!n formando comunidades de usuarios en torno a sus productos y sus marcas.
A la ve$ al#unas comunidades se forman sin la parti cipacin de los principales
vendedores. *or ejemplo la foto#raf&a 4???.photoshopper.com5 los automviles
4???. auto?eb.com1 ???.edmunds.com ???.netmar8ket.com5 y al#unas !reas
especiali$adas como las empresas de suministro de a#ua 4???.?ateronline.com5 y
la contaminacin ambiental 4???.pollutiononline.com5 consi#uen credibilidad en
primera instancia #racias a que no pertenecen a los proveedores de productos y
servicios.
*re#untas para los directivos
E@iene usted una estrate#ia para conectar virtualmente con sus clientes que se
centre en la obtencin de informacin en la potenciacin del conocimientoF 7sto es
muy diferente a or#ani$ar un sistema de distribucin que se centre en la distribucin
eficiente de los productos y serviciosF
8 EHa desarrollado mecanismos apropiados para que puedan entrar en contacto con
usted veinticuatro horas al d&a siete d&as a la semanaF E*ueden los clientes
e(perimentar las caracter&sticas m!s destacadas de los productos a distanciaF
E@ienen los clientes acceso a una base de datos de pre#untas frecuentemente
planteadas para que puedan resolver al#unos problemas por s& mismosF >!s
importante Equ" tal parada sale su capacidad de acceso remoto en comparacin
con la de sus competidores y con las de otras empresas que puedan hacer ne#ocios
con sus clientesF J EHasta qu" punto tiene capacidad de adaptar sus productos y
servicios a lo lar#o de su ciclo vitalF Aunque cada ve$ resulta m!s sencillo adaptar el
producto o servicio a su creacin o entre#a la dificultad radica en conectarse
din!micamente con los clientes para refinar las caracter&sticas a lo lar#o del tiempo
J EAi#ue su or#ani$acin reflejando una orientacin hacer8para8vender en ve$ de
una filosof&a hacer8bajo8pedidoF 7sta .ltima est! m!s en consecuencia con el
m"todo de actuacin de e(perimentacin y respuesta de los encuentros virtuales.
J E*iensa usted ser un participante pasivo o un orquestador activo en la relacin
con las nacientes comunidades de clientesFG E'e qu" manera eval.a su pro#reso
en el vector de relacin con el cliente a medida que el mercado e(i#e un mayor
acceso remoto una adaptacin din!mica y una participacin en la comunidad de
clientesF
7stas comunidades deben #anarse y conservar la confian$a de los
consumidores ya que reco#en informacin personal a la ve$ que prestan servicios
de valor a+adido.
A medida que las or#ani$aciones virtuales se e(tienden m!s y m!s las empresas
deben ser conscientes de que las comunidades forman parte del sistema de entre#a
de valor y han de responder adecuadamente a sus estrate#ias.
CON(IGURACIN DE LOS ACTIVOS (O)TENCIN VIRTUAL DE LOS
RECURSOS)
7l se#undo vector se centra en la adquisicin de los recursos y activos
esenciales apart!ndose claramente de la inte#racin vertical hacia una mayor
dependencia de los componentes obtenidos en los mercados e(ternos. A medida
que se alejan de la econom&a industrial muchas de las #randes empresas se van
concentrando en la creacin y el desplie#ue de activos intelectuales e intan#ibles a
la ve$ que obtienen los activos tan#ibles con entidad f&sica en una compleja red
empresarial.
%a contratacin efectiva de capacidades complementarias a trav"s de una red de
proveedores y subcontratistas es una de las caracter&sticas de la or#ani$acin
virtual. 'avido? y >alone indican- 0*ara que una empresa virtual ten#a "(ito es
necesario que est" estrechamente relacionada con sus proveedores con el fin de
crear un destino com.n. 7n .ltima instancia hasta las fronteras e(istentes entre
ellas se har!n dif&ciles de apreciar0. Holdman et al. destacan la importancia que
tienen las relaciones estrechas con los proveedores y los subcontratistas para
obtener eficiencia y fle(ibilidad que son los factores esenciales de la a#ilidad de las
empresas. )uinn describe a Nike como un modelo de obtencin efica$ de
competencia de produccin. 0Nike es b!sicamente una empresa de investi#acin
dise+o y m!rketin# que subcontrata la produccin del :OOQ de sus $apatillas
deportivas a numerosos socios de produccin en el e(tranjero0.
A medida que las empresas vuelven a centrarse en las competencias esenciales y
se apartan de la inte#racin vertical obtienen activos complementarios #racias a las
re&aI dones entre empresas. *or ejemplo las empresas de #olosinas como Nestl"
>ars y otras consi#uen sus embalajes en las principales empresas de embalaje e
impresin. Nike y 3eebok obtienen sus $apatillas basadas en sus dise+os
e(clusivos en los principales contratistas asi!ticos. %a recuperacin de Chrysler se
suele atribuir a su capacidad de subcontratacin representada en el relativamente
elevado porcentaje de componentes subcontratados que utili$a. 7l "(ito de 'ell se
atribuye a su superior estrate#ia de obtencin de recursos. Coein# desarroll su m!s
moderno avin el RRR con una cartera de relaciones entre los subcontratistas y los
principales clientes.
*r!cticamente todos los tratados importantes sobre la nueva estrate#ia y
competencia se ocupan de los requisitos necesarios para obtener competencias de
manera efica$. No obstante no se trata de una sencilla eleccin entre fabricar o
comprar o de inte#racin vertical sino que entra+a una reconfi#uracin
permanente de capacidades esenciales conjuntadas a trav"s de diferentes
relaciones en la red empresarial. %a tecnolo#&a de la informacin permite
subcontratar eficientemente mdulos est!ndar y crear oportunidades para
subcontratar procesos. Hay tres etapas de reconfi#uracin de activos- la obtencin
de mdulos la interdependencia de los procesos y las coaliciones de recursos.
O*!n#i%n d! &%dulo'
%a primera etapa de este vector tiene que ver con las ventajas que se consi#uen con
la obtencin eficiente de mdulos o componentes normali$ados. %os avances real&
$ados en la era industrial se basaron en la modularidad STS los productos- la
construccin de un producto complejo j partir de subsistemas desi#nados
independientemen& que no obstante funcionaban como una entidad inte#r da sin
fisuras. H> Dord y Chrysler operan m!s como enG sambladores e inte#radores de
subsistemas que como faIl bricantes tradicionales verticalmente inte#rados. Cald?ir
y Clark afirman que en la nueva era de la modularidad la 9 funcin de valor a+adido
de una empresa radica menos enG la produccin de un componente esencial que en
la creacin de una arquitectura de producto o servicio. 'e este modo el dise+ador
conjunta m.ltiples mdulos de producto que se pueden inte#rar para prestar una
solucin superior a la ve$ que controla la arquitectura del subsistema y su funcin a
la hora de prestar valor.
'urante m!s de una d"cada el poder del intercambio electrnico de datos 47'95
ha servido de base para obtener eficientemente productos modulares. ,al8>art fue
pionera en un nuevo modelo de venta minorista al emplear diestramente una
sofisticada red 7'9 que conectaba la empresa con sus clientes y le permit&a reducir
radicalmente sus niveles de e(istencias. 7n palabras de Ne#ro8ponte ,al8>art
sustituy los !tomos 4e(istencias5 por bits 4informacin5 #racias a lo cual aument
sus m!r#enes de e(plotacin hasta unos niveles sin precedentes. 7l 7'9
desempe+a una funcin sustancial en la reduccin de los niveles de e(istencias en
las cadenas de suministro en el terreno de los productos de consumo 4*rocter K
Hamble Lraft Heneral Doods5 $apatillas de deporte 4Nike 3eebok5 ropa 4Hap
Cenetton5 componentes de aeronaves 4Coein# H75 y ordenadores 4'ell Hate?ay5.
%a red est! aumentando a.n m!s la capacidad de obtener mdulos normali$ados de
productos. Cisco Aystem 9nc. por ejemplo espera vender productos de 9nternet por
valor de :.UOO millones de dlares. Coise Cascade Bffice *roducts 4???.bcop.com5
ha instalado una e(tranet para sus NOO clientes empresariales m!s importantes y
sus m!r#enes se han duplicado en comparacin con los de sus operaciones
tradicionales. 'ell vende ordenadores por 9nternet por valor de m!s de <.OOO
millones de dlares especialmente a clientes empresariales como Ahell y Coein#.
%a 3ed de *rocesos Comerciales 4@radin# *rocess Net?ork @*N5 de Heneral
7lectric comen$ siendo un servicio para a#ili$ar las compras de H7 de productos
normali$ados en su unidad de iluminacin. 7n la act.a8 V lidad se ha ampliado hasta
cubrir una banda m!s amplia de unidades de e(plotacin. %a red conecta a m!s de
;.WOO socios comerciales de Heneral 7lectric y en :XXR tramit compras por valor
de m!s de :.OOO millones de dlares. Ae#.n c!lculos preliminares la @*N ha
reducido la duracin del ciclo de compra un WOQ los costes del proceso de compras
un <OQ y los costes reales de materiales un ;OQ. H7 consi#ui m!s de W.OOO
millones de dlares de sus compras anuales a trav"s de la @*N en el a+o ;OOO.
Id!a' r!lai+a' a la o*!n#i%n d! r!#ur'o'
%os servicios como @*N de Heneral 7lectric obli#an a los directivos a
pre#untarse constantemente- Equ" activos podemos obtener en el e(terior sin
perder ventaja competitivaF Een qu" momento deber&amos revisar nuestras
teor&as sobre la obtencin de recursosF
%a seleccin de activos se complica ya que su importancia relativa cambia a lo lar#o
del tiempo. 7n los a+os ochenta 9C> conceptuali$ el mercado de inform!tica
personal en torno a su arquitectura e(clusiva. Adquiri sistemas inform!ticos de
>icrosoft 4>A8'BA y BA=;5 y microprocesadores de 9ntel. No obstante a medida
que la arquitectura tecnol#ica evolucionaba 9C> se qued sin activos esenciales
que ofrecer en un mercado que hab&t j cambiado radicalmente. 7l mercado pas de
una normal de hard?are que primaba a 9C> a una nueva norma basa8 j da en
soft?are 4,indo?s5 conectado a microprocesadores 49ntel5. 'e este modo aunque
es posible que la decisin ori#inal de obtencin de recursos de 9C> fuese eficiente y
prudente la empresa no pudo adaptar su concepcin del aprovisionamiento a las
cambiantes condiciones del mercado.
9nterdependencia de procesos
%a si#uiente etapa se centra en la interdependencia de los procesos
empresariales que conectan las diferentes unidades or#ani$ativas. %os especialistas
e(ternos pueden llevar a cabo procesos empresariales con un #ran conteni do de
informacin sin que ello #enere una p"rdida de control. 'urante los .ltimos a+os
han aparecido varias empresas especiali$adas en procesos empresariales en !reas
de contabilidad control de e(istencias servicio al cliente centros de llamadas
an!lisis de base de datos telem!rke8tin# y lo#&stica. %a subcontratacin de procesos
operativos se#uir! aumentando a medida que si#an apareciendo m!s empresas
especiali$adas en las nuevas redes empresariales que se est!n confi#urando. *or
ejemplo-
Y v J 'irect@V que ofrece unos :WO canales de televi8sin v&a sat"lite est!
cooperando con >A@39// una unidad de e(plotacin de Cincinatti Cell para
prestar un servicio al cliente de calidad superior.
'esde sus instalaciones especiali$adas de Aalt %ake City 4Mtah5 >A@39// ofrece
servicios telefnicos a los clientes y labores de apoyo de ventas como
recomendaciones de instaladores de aparatos suscripcin a los pro#ramas y
#estin inte#ral de Zcuentas y del servicio al cliente. >A@39// es una e(tensin de
las actividades de 'irect@V ya que
Vofrece a esta empresa m!s de ;.OOO representantes de servicio al cliente con
dedicacin e(clusiva que se ocupan de unos ;O millones de llamadas al a+o. [ste
ha sido el primer caso en el que una #ran empresa ha confiado todas sus
actividades de servicio al cliente a tan #ran escala a una empresa de m!r8ketin#
telefnico e(terno. 'irect@V ha inte#rado sus procesos con los de >A@39// y esta
inte#racin le ha permitido aprovecharse de su e(periencia en la #estin de las
relaciones con los clientes.
8 Alle#iance Corporation recientemente escindida de Ca(ter Healthcare. %a
empresa famosa por su le#endario sistema AAA* cre una entidad inde8
pendiente que estaba centrada en los procesos de lo#&stica y de #estin de
materiales. 7n mar$o de :XXN Ca(ter anunci un acuerdo sin precedentes para
cooperar con el >ethodist Healthcare Aystem de Aan Antonio un socio en una
empresa conjunta con Columbia Healthcare Aystem. 7n virtud del acuerdo
Ca(ter se encar#a de la #estin de un centro de servicio desde el que se
consolidan y se subcontratan al#unas funciones del >ethodist Healthcare
Aystem y desde el que se ponen en pr!ctica mejoras de procesos para reducir
los costes. >!s importante a.n es el hecho de que >ethodist est! aprovechando
la e(periencia de Ca(ter en tres procesos- distribucin y lo#&stica eficiencia de
las operaciones y #estin de recursos. Adem!s la retribucin de Ca(ter est!
directamente vinculada a los niveles de rendimiento alcan$ados en estos
procesos. %a coti$acin de las acciones de Alle#ian8ce se ha multiplicado por
m!s de dos desde la escisin y la empresa tiene una capitali$acin de mercado
de m!s de ;.OOO millones de dlares.
J0 Lraft Doods est! combinando sus procesos de m!rketin# con los datos reco#idos
y anali$ados por ACNielsen uno de los principales proveedores de informacin del
sector de los productos de consu8Z mo empaquetados. %a r!pida disposicin de
datos \- de m!rketin# conse#uida #racias a la inte#racin de las dos
or#ani$aciones permite a Lraft Doods r responder a las tendencias de m!rketin#
de una forma m!s r!pida y m!s efica$ que sus competido8res. Lraft ha conse#uido
aprovechar esa ventaja & reconfi#urando los procesos de m!rketin# que in8]
terconectan a las diferentes or#ani$aciones.
VVFIJ..National Aemiconductor 4NAC5 el decimotercef : o- fabricante en tama+o de
microprocesadores para ordenador lle# a un acuerdo con Ded7( en virtud del cual
esta empresa #estiona sus operaciones lo#&sticas. A principios de los a+os noventa
G.NAC se dio cuenta de que uno de los principales causantes de su ineficiencia
operativa eran los desfasados procesos que empleaba para transportar sus
inventarios. Como NAC no pod&a obtener .-VVG-VV\-V- los niveles de best8in8class
4mejor de su cate#or&a5 1 0Z de las empresas de lo#&stica sin detraer valiosos
recursos de las actividades de dise+o y fabricacin & de productos subcontrat
sus procesos lo#&sticos G- a Ded7(. NAC a trav"s de sus v&nculos con De8^ d7(
ha mejorado el rendimiento de sus procesos-
V_8Etraslada los productos de la f!brica al cliente en - 1 un pla$o apro(imado de
cuatro d&as y sus costes r GV.4 i de distribucin se han reducido desde el ;NQ de
los in#resos a un :XQ.
J Ded7( por su parte se ha introducido en el co8s mercio electrnico y en el
mercado de la lo#&stica al trasladar productos de fabricantes con ubicaciones
remotas a sus clientes desple#ados por todo el planeta. 7n su nuevo servicio Virtual
Brder 4pedido virtual5 la empresa recibe y procesa pedidos se encar#a de todas las
#estiones para reali$ar el transporte facilita acceso a los datos sobre la situacin del
transporte y se ocupa de las pre#untas de los clientes. 'e hecho su objetivo es
convertirse en la .l&nea a"rea de 9nternet. Ha combinado el comercio i electrnico
con las operaciones lo#&sticas y ha ad81 quirido Caliber %o#istics para ase#urarse
de que cuenta con una amplia #ama de capacidades de
servicio.
%a rein#enier&a de procesos capt el inter"s de los ejecutivos durante los a+os
ochenta y principios de los noventa por una ra$n- mejoraba los m!r#enes de
e(plotacin. 7n la actualidad se est! produciendo otro cambio- la subcontratacin
de procesos que consiste en la 0dele#acin de uno o m!s procesos operativos a
un proveedor e(terno que a partir de ese momento es el propietario #estor y
administrador de los procesos ele#idos en funcin de un sistema de medicin
susceptible de valoracin0. 7sta t"cnica resulta atractiva porque hace posible una
mayor utili$acin de los activos. A medida que los procesos se estandaricen m!s
y m!s y el mercado madure y empiece a contar con unos participantes m!s
estables muchas empresas se ir!n dando cuenta de la importancia que tiene la
subcontratacin de los procesos operativos. 7mpresas especiali$adas como
>A@39// y Ded7( se pueden encar#ar de reali$ar sin fisuras las labores de
servicio al cliente y lo#&stica1 simult!neamente las e(tranets pueden ase#urar
que la empresa no pierde el control sobre sus procesos. @odas las empresas
deber&an recapacitar sobre los ries#os y beneficios que entra+a llevar a cabo por
s& solas estos procesos. %a tecnolo#&a de la informacin est! afectando de esta
manera al !mbito empresarial de la mayor&a de las or#ani$aciones.
Coaliciones de recursos E
%a tercera etapa en el vector de la confi#uracin de los activos se centra en el
establecimiento de una red vibran te y din!mica de capacidades complementarias en
la que est" inte#rada la empresa. 'e esta forma la empresa matri$ se transforma
dejando de ser una cartera convencional de productos o actividades empresariales
para convertirse en una cartera de capacidades y relaciones. @oda or#ani$acin
est! impl&cita o e(pl&citamente ubicada en una red de recursos en la que adquiere
los recursos complementarios. %as empresas dependen cada ve$ m!s de
fuentes e(ternas no slo en lo relativo a actividades de apoyo sino tambi"n para la
obtencin de recursos esenciales. 9nsertar una empresa en una red m!s amplia de
recursos e(istente en el mercado es uno de los principales inductores de ventaja
competitiva. 7n consecuencia uno de los objetivos del lidera$#o estrat"#ico consiste
en orquestar la insercin de la or#ani$acin en una red de recursos din!mica y que
cambie r!pidamente. Hay tres ejemplos que permiten ilustrar las ventajas que
ofrecen las coaliciones de recursos.
s E1` Ai en ej an!lisis se adopta la perspectiva de cartera de capacidades
#estionadas a trav"s de relaciones K Nike es un nuevo tipo de or#ani$acin
que se ha insertado estrat"#icamente en una red de recursos complementarios. Nike
re.ne las capacidades necesarias a trav"s de una coalicin que incorpora a 9
subcontratistas de produccin en Asia a#encias de publicidad 4,eiden8Lennedy5
apoyo en 9nternet 1 4Vivid *ublishin#5 establecimientos minoristas 4Dootlocker5
contratos e(clusivos con deportistas 4>ichael Jord!n @i#er ,oods Andre A#assi5
contratos prioritarios con equipos profesionales . G 4'allas Co?boys5 y selecciones
nacionales 4la seleccin de f.tbol de Crasil5. %a ventaja de Nike se basa en la
superior orquestacin de su posicin en la coalicin de recursos. A medida que sus
competidores se vayan esfor$ando por crear coaliciones G similares para
neutrali$ar la ventaja de Nike el "(ito de la empresa depender! de que adopte
activamente su red para responder a los requisitos del mercado.
J Charles Ach?ab ha evolucionado con #ran "(ito pasando de ser un corredor de
bolsa de descuento sin nin#.n ras#o distintivo a ser uno de los princi pales
inte#rantes de su mercado #racias a su paquete BneAource. Ach?ab se ha ubicado
en una coalicin de recursos inte#rada por asesores financieros independientes 4que
act.an en nombre de inversionistas individuales5 una amplia #ama de empresas
que ofrecen productos financieros 4acciones ofertas p.blicas iniciales de acciones
tar jetas de d"bito y se#uros de vida5 proveedores informes de investi#acin y
varias empresa de nolo#&a 4que apoyan el servicio e8Ach?ab5. 7stiS #orosa red
es la que soporta la ventaja competitiva de Ach?ab. Aunque es posible imitar los
elementos individuales de la red la capacidad mostrada por Ach?ab para inte#rar
las diferentes facetas de manera coherente es una caracter&stica propia. Au "(ito en
el futuro depender! fundamentalmente de su capacidad para adaptar esa red a un
mercado cambiante y a las nuevas condiciones competitivas.
Ama$on en su intento por crear un modelo empresarial slido est! orquestando
p!#inas afiliadas que se convierten en asociados que crean librer&as propias en sus
p!#inas ?eb o que colocan banners y lo#otipos que diri#en el tr!fico hacia la p!#ina
de Ama$on. A cambio reciben una comisin por los libros adquiridos #racias a sus
remisiones. *or ejemplo una b.squeda en Altavista #enera una oportunidad
de comprar libros sobre un tema seleccionado. 7l "(ito de Ama$on se ver!
sustancialmente afectado por su capacidad para ubicarse centralmente en una
red de recursos que e(perimenta una constante reconfi#uracin.
*articipacin en las coaliciones de recursos
7n el modelo de inte#racin virtual no es necesario que una empresa domine a
las otras inte#rantes de la red. 7n este modelo cada una de las empresas puede
equilibrar su posicin ejerciendo el lidera$#o con relacin a un conjunto de recursos
y desempe+ando funciones secundarias con relacin a otros recursos comple8
mentarios. *or ejemplo 9C> domina la arquitectura de ordenadores mainframes
mientras que si#ue las normas establecidas en otras !reas 4por ejemplo la
arquitectura ,indo?s89ntel5. 7n este mismo sentido Didelity distribuye sus fondos a
trav"s de Ach?ab a la ve$ que promociona a#resivamente su propia Dunds Net?ork
como alternativa. %as empresas que prosperar!n en esta nueva coyuntura ser!n
aqu"llas que puedan anali$ar cuidadosamente su dependencia en relacin con los
otros miembros de su coalicin de recursos y que puedan prote#er sus capacidades
e(clusivas.
@odas las or#ani$aciones dependen de las relaciones para reunir capacidades
complementarias. Atarbucks se ha convertido en uno de los principales minoristas
de caf" con ventas de m!s de :.OOO millones de dlares y con un N<Q de
rendimiento sobre la inversin. >!s impresionante a.n es su capitali$acin de
mercado que superaba los W.OOO millones en junio de :XXU. 7n lu#ar de com8
prometer sus recursos internos en la creacin de ima#en de marca Atarbucks ha
formado una red virtual de a#entes complementarios en coalicin con Mnited
Airlines >arriott and ,estin Hotels Atar >arket *epsi y Carnes and Noble entre
otros. 'e esta forma ha creado un nivel de capital de marca muy superior a su nivel
de aplicacin de recurso.
@ransformacin de los motores de valor
%a importancia y prioridad relativa de los recursos cambia a lo lar#o del tiempo. 9C>
Apple y >otorola a#ruparon sus recursos para crear el *o?er*C. No obstante no
pudieron establecer una alternativa viable a ,indo?s XW=N@ y abandonaron la
coalicin. Ahora forman parte de la red de recursos dominada por >icrosoft e 9ntel.
>!s recientemente 9C> Aun y Bracle han formado una red para conse#uir que el
ordenador de red 4Net?ork Computer NC5 se convierta en una alternativa a la plata8
forma ,intel. 7stas coaliciones destacan otra caracter&stica importante del sistema
virtual de or#ani$acin- la difusa distincin entre competencia y cooperacin. @odas
las empresas est!n posicionadas en una red de recursos y simult!neamente
desempe+an funciones de cooperacin y competicin. Ahell y Amoco han a#rupado
la mayor parte de sus campos petrol&feros del oeste de @e(as para conse#uir que
sus actividades en los primeros eslabones de la cadena de valor sean m!s
eficientes mientras que compiten entre s& en el terreno minorista. C* y A3CB Alaska
han lle#ado a un acuerdo de cooperacin de mantenimiento e(plotacin obtencin
de transporte y perforacin mientras que compiten en otras !reas de la cadena de
valor. %a difusin de las fronteras entre or#ani$aciones tambi"n se puede apreciar en
el hecho de que Netscape Aun >icrosoft Bracle Apple 9C> 'i#ital 9ntel y otras
empresas est!n tratando simult!neamente de conse#uir superioridad y distincin en
9nternet a la ve$ que reconocen la necesidad de una arquitectura de tecnolo#&a que
ha#a posible la in8teroperatividad. Aaber dnde se ha de a+adir valor y de qu"
manera se puede a+adir es de #ran importancia en el desarrollo estrat"#ico de este
nuevo jue#o de cooperacin8competicin 4la inte#racin de la cooperacin y la com8
peticin5.
Crear una coalicin de recursos y nave#ar en unas condiciones de mercado
cambiantes no es sencillo. %as empresas que elaboran las re#las en una coalicin
de recursos pueden perder su capacidad de establecer las re#las como
consecuencia de los cambios en las condiciones e(ternas como ocurri en el caso
de los ordenadores personales e 9C>. 'e la misma manera Apple que ocup una
posicin central en la coalicin de recursos del asistente personal 4cuando introdujo
el Ne?ton5 perdi su posicin que fue ocupada por *ilot He?lett8*ackard y Ca8
81EHa recapacitado su or#ani$acin a la hora de adoptar las decisiones de
subcontratacin acerca de las diferencias ente los activos que se han de #estionar
en el !mbito interno en contraposicin con los que se pueden ensamblar mediante
relaciones con la red empresarialF
8 EHa adoptado un enfoque sistem!tico para identificar los mdulos que puede
obtener de manos de los socios e(ter8. nosF EHasta qu" punto son eficientes sus
procesos de aproIZ visionamiento en comparacin con los empleados por i
empresas como el @*N de Heneral 7lectricF
8 EConcibe usted la subcontratacin de procesos como f!f jor forma de asi#nar
recursos internos a !reas que a+[ un #ran valorF >!s espec&ficamente Esi#ue
llevando as internamente procesos que podr&an reali$arse mejon e(teriorF
8 E*uede responder din!micamente su estrate#ia de subcontratacin a las
decisiones de fabricar8asociarse8comprarF E%e ha permitido esa estrate#ia
estructurar y #estionar una cartera de relaciones para obtener las capacidades
requeridasF
8 E*uede usted crear interdependencias en los procesos que conectan las diferentes
unidades de la or#ani$acinF E7st!n esos procesos apoyados por la tecnolo#&a de
la informacin y carecen de fisurasF
8EHasta qu" punto est! usted equilibrando la dependencia que tiene de sus socios
con la que tienen ellos de ustedF E*riman los socios de su coalicin la relacin con
usted sobre la que tienen con sus competidores 4que pueden solaparse con la red
para acceder a recursos similares5F
8 E7st! pro#resando en este vector #racias a su esfuer$o=: obtener mdulos de
manera eficiente a la reconfi#uraciij procesos y a la orquestacin de una posicin
superior el coalicin de recursosF E@iene un cuadro de control de mj das financieras
y operativas que le permita supervisar los Zidos que est! obtenieif sio. 'e la
misrrtImanera /ero( no aprovech su ventaja inicial en la interfa$ de usuario
#r!fica. %a coalicin de recursos de 'i#ital fracas mientras que >icrosoft Aun e
9ntel afian$aban sus posiciones #racias a que contaban con mejores redes de
recursos.
potenciar el conocimiento 4e(periencia virtual5
Actualmente se producen m!s y mejores oportunidades de empleo en empresas
m!s peque+as se reduce el n.mero de puestos de trabajo permanentes o
#aranti$ados se reali$a un mayor volumen de trabajo en las ubicaciones remotas
se depende m!s de los trabajadores subcontratados y se utili$an m!s equipos.
'rucker ha afirmado que las empresas est!n pasando de 0ser or#ani$aciones de or8
deno y controlo con departamentos y divisiones a ser or#ani$aciones basadas en la
informacin que inte#ran a los especialistas del conocimiento0. 7l recurso
econmico b!sico no son los bienes inmuebles los recursos materiales o el capital
sino el conocimiento y los recursos intelectuales. )uinn describe una or#ani$acin
inteli#ente arrai#ada en el conocimiento- 07stos activos del conoci miento pueden
eliminar la intermediacin de las burocracias reducir espectacularmente los costes
#enerales apoyar la r!pida ejecucin de estrat"#icas y aumentar sustancialmente la
curva de aprendi$aje de los empleados y sus respuestas a los clientes0. Ambas
visiones parten de la idea de que la eficacia se desprende de la potenciacin del
intelecto y el conocimiento no de las econom&as de escala en las actividades o de
las fuentes materiales de ventaja.
7ste vector complementa los ar#umentos de la concepcin virtual de la
or#ani$acin e(puestos ejl los dos
vectores precedentes. 7n "ste nos centramos en las posibiI lidades y los
mecanismos que permiten aprovechar la pericia en muchos niveles. %os altos
ejecutivos se enfrentan a estas cuestiones- Ede qu" manera se reco#e y se aprove8
cha el conocimiento para utili$arlo como un activo empresarialF Ede qu" manera
deber&amos #estionar a los trabajadores del conocimiento en un momento en el que
las pol&ticas de recursos humanos est!n orientadas hacia los trabajadores de
produccin y administrativosF Ecmo podemos dise+ar procesos que permitan
potenciar el conocimiento cuando la mayor&a de los procesos est!n dise+ados para
la optimi$acin de costes y la eficienciaF Equ" mecanismos deber&amos utili$ar para
potenciar el conocimiento t!cito ya que hasta ahora nos hemos centrado en el
conocimiento e(pl&cito 4codificado5F Equ" incentivos y pr!cticas de compensacin
4como por ejemplo opciones sobre acciones5 permitir!n atraer y conservar a los
trabajadores del conocimientoF *ara ocuparnos de estas cuestiones y de otras
afines delinearemos tres etapas de potenciacin del conocimiento- el
aprovechamiento de la pericia de la unidad de trabajo el reconocimiento del co8
nocimiento como activo empresarial y la obtencin de acceso a la pericia de una
amplia comunidad profesional.
*ericia de la unidad de trabajo
3ecientemente la redefinicin de tareas ha venido complementada por un mayor
reparto temporal y espacial del trabajo. 7n la actualidad es viable des#losar m!s
tareas de modo que puedan reali$arse en diferentes ubicaciones espaciales y
per&odos de tiempo 4por ejemplo servicio al cliente cumplimentacin de pedidos o
desarrollo de nuevos productos5. No obstante la eficacia de esas tareas de be
ase#urarse mediante el desplie#ue de unos sistemas de control inte#rado apoyados
por lo que ha dado en conocerse como #roup?are.
%a pericia para reali$ar las tareas de una unidad de trabajo para conse#uir la
mejora del rendimiento del equipo no puede ser alcan$ada por las personas
individualmente consideradas. American Airlines desple# un sistema e(perto
Amarts para complementar su sistema de reservas Aabr" que permit&a que los
representantes de ventas creasen pro#ramas de promociones para objetivos con el
fin de incrementar su participacin de mercado y su rentabilidad. 7l "(ito de >errill
%ynch se atribuye a su capacidad para codificar y distribuir las capacidades anal&8
ticas de alto nivel que e(isten en sus diferentes unidades de trabajo.
He?lett8*ackard ten&a que encontrar la manera de captar el conocimiento
#enerado en el uso y apoyo de sus complejos productos mundiales. %os clientes
necesitaban un apoyo que obli#aba a cambiar constantemente las confi#uraciones
t"cnicas. 7n :XXW He?lett8*ackard cre un instrumento de ra$onamiento basado en
supuestos pr!cticos que permit&a captar los conocimientos de apoyo t"cnicos de
modo que pudiesen ser utili$ados por el personal de servicio y apoyo a escala
mundial. 7sta iniciativa ha incrementado sustancialmente la eficacia de la unidad de
trabajo de servicio distribuido- la duracin media de las llamadas se ha reducido dos
terceras partes y el coste por llamada se ha reducido un WOQ.
%a capacidad de una or#ani$acin para conse#uir que los procesos sean
efectivos depende cada ve$ m!s del apoyo prestado por la funcionalidad de
tecnolo#&as de la informacin como el #roup?are 4%otus Notes5 la video8
conferencia y las intranets que facilitan la coordinacin del equipo y el intercambio
de informacin y conocimiento. %os equipos desarrollan rutinas eficaces para
compartir el conocimiento y la e(periencia. %as empresas consultoras han creado
modelos eficaces de puesta en com.n del conocimiento entre equipos que no
comparten la misma ubicacin #eo#r!fica. %as empresas farmac"uti cas han
desple#ado nuevos equipos de desarrollo de productos que aprovechan las
veinticuatro horas del d&a al distribuir el trabajo entre equipos ubicados en diferentes
franjas horarias. %os equipos de las firmas de servicios financieros trabajan las
veinticuatro horas del d&a para crear productos y atender a clientes en el mercado
financiero mundial.
%os instrumentos de ra$onamiento basados en casos pr!cticos 4como en el
ejemplo de H*5 los sistemas e(pertos las redes neurales e 9nternet hacen posible
que las empresas capten y utilicen conocimiento a trav"s de estos procesos
distribuidos a escala mundial. 7l verdadero desaf&o para aprovechar al m!(imo la
pericia de la unidad de trabajo radica no tanto en el dise+o de la plataforma tec8
nol#ica que apoya al #rupo de trabajo sino en el dise+o de la estructura y los
procesos de la or#ani$acin. ECu!l es la mejor manera de inte#rar las diferentes
perspectivas en el equipo de trabajoF E'e qu" manera se puede equilibrar la
necesidad de compartir el mismo espacio #eo#r!fico con el requisito de conse#uir al
mejor e(pertoF ECmo se dise+a el sistema de evaluacin del rendimiento de la
unidad de trabajo de modo que se fomente el trabajo en equipo en lu#ar de la
actuacin personalF >uchas empresas como Honda Mnilever Johnson K Johnson
>otorola H7 Coein# Lodak /ero( y otras est!n haciendo pruebas con es8
tructuras procesos y tecnolo#&as que aumentan al m!(imo la pericia de la unidad de
trabajo a medida que se alejan de las or#ani$aciones de base funcional y adoptan
un enfoque que #ira en torno a los procesos.
Activos de la corporacin
7sta se#unda etapa se centra en aprovechar la pericia colectiva que e(iste en las
diferentes unidades de trabajo en lu#ar de concentrarse en el !mbito interno de las
unidades. 7l principal foco de atencin deja de ser el conoci miento tan#ible y
codificado y pasa a ser el conocimiento t!cito que se debe e(plotar colectivamente.
@anto /ero( como C* tratan el conocimiento como un activo empresarial uno de los
nuevos motores de la obtencin de beneficios despu"s de #astos y del incremento
de los in#resos brutos.
J /ero( capta conocimiento sobre formas innovado81 = &11ras de mantenimiento de
sus aparatos. Numerosos v 1 atrabajado res del conocimiento Jin#enieros de
servicio al cliente t"cnicos de servicio a domicilio y V---8 .1 especialistas de
productoJhan dado forma al pro8= ceso 7ureka que se apoya en una base de
datos denominada @ips. %a clave de este proceso est! en la validacin de la pericia
y el conocimiento. 'espu"s de remitir una nocin 4una idea o su#erencia para
resolver un problema5 los autores de las nociones pueden controlar su pro#reso a
trav"s del proceso de validacin y se reconoce la contribucin de la persona que ha
hecho la aportacin. *ueden observar todos los comentarios y relacio8o.n& GG narse
con las personas que validan sus nociones. Y1 j VGV %as nociones no pertenecen en
e(clusiva a un de8V partamento o funcin aislado sino a la empresa en 1i11 su
conjunto.
-Z^r J A partir de :XXW C* ha puesto en pr!ctica un pro81 v #rama de trabajo en
equipo virtual. Cuando se producen aver&as en la maquinaria del >ar del Nprte los
in#enieros de perforacin recorren el aparato averiado con una peque+a c!mara de
v&deo conectada a las estaciones de trabajo en equipo virtual de C*. 7mpleando una
cone(in v&a sat"lite pueden solicitar la cooperacin de un e(perto en maquina
ria de perforacin que desde Aberdeen puede inspeccionar visualmente el elemento
mientras habla con los in#enieros que se encuentran en la plataforma. 'e este modo
se traslada virtualmente la pericia distribuida que se aplica a la solucin de un
problema que requiere una respuesta en la que el tiempo es un elemento esencial.
Ae#.n John Cro?ne director ejecutivo del #rupo Critish *etroleum 0%os avances en
la tecnolo#&a de las comunicaciones en especial la comunicacin de banda ancha y
los sistemas de informacin permiten que personas que est"n trabajando en una
plataforma en el >ar del Norte puedan hablar directamente y compartir la
e(periencia con las personas que est!n trabajando en una plataforma en el Holfo de
>"(ico a U.OOO kilmetros de distancia0.
%as or#ani$aciones de consultor&a como Arthur An8dersen >cLinsey L*>H y
otras tambi"n se est!n centrando en la identificacin reco#ida y aprovechamiento
de sus activos de conocimiento. Arthur Andersen combina un sistema conver#ente y
otro diver#ente1 el primero se centra en la informacin codificada que se ha
traducido en conocimiento y que se ha comunicado a trav"s de los canales
habituales en intervalos especificados1 el se#undo es un sistema de creacin de
conocimiento que se basa en informacin que no est! codificada sino diseminada
en tiempo real. 7n el mismo sentido el Canco >undial se est! reubicando como
proveedor de servicios basados en el conocimiento 4???.?orldbank.or#5. 7n
palabras James ,olfensohn presidente del Canco >undial- 0@dj nemos que
convertirnos en la pr!ctica en el Canco di Conocimiento0.
7n todos estos ejemplos subyace la nocin de que el conocimiento 4o los activos
intelectuales5 es un activo de toda la empresa que se debe #estionar
sistem!ticamente. 7n el Center for Army %essons %earned 4CA%%5 de la Armada
7stadounidense durante la invasin de Hait& en :XXa los e(pertos del CA%%
interro#aron a los soldados en relacin con los incidentes con multitudes y en
relacin con los en8frentamientos con las autoridades locales anali$aron los in8
formes posteriores a las acciones y repasaron los informes de los servicios de
inteli#encia para recopilar las lecciones. A partir de esta informacin el CA%% elabor
veintis"is escenarios de formacin para que las unidades que iban destinadas a
Hait& a reempla$ar a las que ya estaban destacadas en el pa&s estuviesen
convenientemente preparadas1 en los seis meses si#uientes las unidades tuvieron
que hacer frente en la vida real a veintitr"s de las veintis"is situaciones para las
que hab&an sido preparadas. 7n el mismo sentido el proceso CA%% ayud a las
unidades despla$adas a Cosnia con informes iniciales de incidentes y la posterior
refle(in sobre las acciones que eran m!s adecuadas. 7mpresas como >otorola
H7 Ateelcase C* y H> est!n empe$ando a utili$ar los informes posteriores a la
actuacin preparados por el ej"rcito para elaborar cada una de ellas sus propios
escenarios o lecciones.
Comunidad de pericia profesional
7n la tercera etapa la atencin se centra en la comunidad de pericia profesional
que tiene un !mbito mucho
ihayor que el de cualquier or#ani$acin. *or ejemplo fl.BBB miembros de la plantilla
de C* colaboran con m!s de treinta de sus asociados y proveedores a trav"s de una
plataforma de equipo virtual colaboracin de sobremesa instrumentos de puesta en
com.n de la informacin y vi8deoconferencia. A trav"s de la formacin y el entrena8
miento C* ha sido capa$ de transferir conocimiento t!ci to al e(terior de sus
fronteras.
%as or#ani$aciones potencian cada ve$ m!s la pericia 1de sus redes e(tensas
4proveedores clientes socios alian81$as etc.5 y de las comunidades profesionales
#lobalmente Vconsideradas. *or ejemplo al#unas empresas retienen un n.cleo de
e(pertos en su nmina mientras que subcon8tratan las dem!s capacidades a
medida que van siendo necesarias. A diferencia de los trabajos indiferenciados que
se subcontratan para aliviar las fluctuaciones de la demanda esta pericia se orienta
a tareas espec&ficas y la relacin se suele llevar a cabo por medios electrnicos. 7l
conocimiento de abo#ados profesionales m"dicos ejecutivos de publicidad
banqueros de inversin y #ur.s de tecnolo#&a suele aprovecharse en el marco de
una comunidad ampliada a trav"s de las redes electrnicas.
%os recientes avances en @9 8en especial el desplie#ue de una
infraestructura de colaboracin universal y accesibleJ han posibilitado este
aprovechamiento virtual de la pericia e(istente en la red profesional. 7s posible
obtener una se#unda opinin sobre un dictamen m"dico trasladando a los e(pertos
el historial m"dico completo y las im!#enes pertinentes desde ubicaciones remotas.
'iferentes e(pertos de distintas ubicaciones pueden interpretar simult!neamente el
si#nificado de un acontecimiento imprevisto como una crisis monetaria en >"(ico o
en 7uropa o la modificacin de la paridad de los tipos de cambio entre el dlar de
7stados Mnidos y el yen japon"s. A me *re#untas para los directivos
J E7s consciente su or#ani$acin de la importancia que tiene el conocimiento y los
activos intelectuales a la hora de crear valorF Ai lo es Ecu!les son los
mecanismos 4formales e informales5 que permiten aplicar ese conocimientoF
J EHasta qu" punto est!n aprovechando sus unidades de trabajo 4equipos y
#rupos5 su pericia colectivaF E)u" caracter&sticas de la plataforma de tecnolo#&a
de la informacin apoyan la potenciacin del conocimiento en el entorno de la
unidadF
J E@rata el conocimiento como si fuera un activo de la empresaF Ai lo hace Equ"
cone(in e(iste entre el conocimiento y la eficacia or#ani$ativaF
J E7s usted efica$ a la hora de inte#rar su pericia profesional en el entorno de la
comunidad correspondiente a su act&vi8- dad empresarialF ECu!l es su posicin
en la comunidad en relacin con sus competidoresF
9J E)u" indicadores cualitativos y cuantitativos adopta usted i para potenciar de
una forma m!s adecuada el conocimiento a la hora de crear valorF ECon qu"
empresas se compara us8F tedF
dida que las empresas identifican e inte#ran la e(periencia obtenida en m.ltiples
fuentes se enfrentan al desaf&o de tener que compensar y motivar a los empleados
que tienen pericia. 7l contrato de empleo tradicional tendr&a que ser sustituido por un
contrato m!s espec&ficamente vinculado con el nivel de pericia.
%as comunidades virtuales emer#entes sirven como mecanismo primario para
reunir y ratificar la valide$ del conocimiento y la pericia. As& por ejemplo @he >otley
*ool 4???.fool.com5 un 0peculiar0 servicio de asesor&a financiera1 es muy probable
que en el futuro surjan m!s comunidades de este estilo.
Ama$on se est! ubicando estrat"#icamente en la red de conocimiento
incorporando comentaristas y cr&ticos de libros creadores de tecnolo#&a que
impulsan constantemente a Ama$on a la van#uardia tecnol#ica de la plataforma
,eb e(pertos en lo#&stica que optimi$an la distribucin material de libros y
socilo#os que estudian las pautas emer#entes de las comunidades electrnicas.
Ama$on necesita una #ama mayor de pericia si quiere se#uir en la van#uardia de
este nuevo modelo empresarial. %a red de conocimiento de la comunidad es m!s
importante a medida que la empresa ampl&a su !mbito de actuacin e incorpora
pel&culas discos compactos y otros productos orientados a los mismos clientes. Au
capacidad para potenciar el conocimiento y la pericia e(istente en su comunidad
podr&a ayudar Ama$on a conservar su posicin de lidera$#o.
NM7V7 '7AADbBA *A3A %A @3ANA9C9cN
%as consecuencias de la transicin hacia un nuevo modelo empresarial son las
si#uientes-
:. 8 >odificacin de los inductores de valor. @odas las empresas deber&an enfocar
sistem!ticamente la cuestin de los cambios en los inductores de valor de su
actividad para reconocerlos y actuar en consecuencia. >icrosoft 9ntel Atarbucks
Ama$on.com PahooY C* 7(ploration y otras se est!n centrando en el conocimiento
como inductor de sus capacidades empresariales. 7l mercado valora estas em8
presas m!s por sus activos intelectuales que por sus activos materiales. 3econocer
el cambio de los inductores de valor y responder a dicho cambio tiene una
importancia vital.
;. 8 'ise+ar el nuevo modelo de actividad empresarial. 7l modelo de actividad
empresarial es un plan coordinado para dise+ar la estrate#ia en los tres vectores en
lu#ar de primar un vector determinado. %as estrate#ias deber&an reconocer las
interdependencias e(istentes entre los tres vectores.
<. 8 Hestin no limitada a la subcontratacin. %a obtencin de recursos se ha
convertido en uno de los principales aspectos de la refle(in estrat"#ica. %as
empresas deber&an elaborar una estrate#ia de #estin que permitiera trasladar la
#estin de los activos tan#ibles al mercado en los casos en los que el mercado est"
maduro. Aimult!neamente la estrate#ia deber&a centrarse en la #estin de los
activos intelectuales de valor a+adido e(istentes en el !mbito interno de la empresa.
a.8 3elacin con los clientes para potenciar el conoci miento. %os canales de
distribucin son un v&nculo estrat"#ico con los clientes que permiten obtener acceso
a un conocimiento esencial. %os clientes deben participar cada ve$ con m!s
intensidad en los procesos de desarrollo de productos o servicios desde las etapas
iniciales y debert facilitar informacin .til para ampliar el valor del producto. >ayor
trascendencia tiene a.n si cabe el hecho de que la participacin en las
comunidades de clientes coloca a la empresa en el medio del flujo de informacin
sobre nuevas caracter&sticas de productos.
W. 8 Nave#ar entre m.ltiples comunidades. %os l&deres de mercado se diferencian
por su capacidad de insertarse en redes de comunidades- comunidades de clientes
coaliciones de recursos y comunidades profesionales. %as empresas deben
desempe+ar varias funciones en esas comunidades1 en ocasiones activas1 en otras
pasivas1 en ciertos casos establecer!n las re#las mientras que en otros se#uir!n las
re#las establecidas por otros1 y tendr!n que competir y cooperar con la misma
empresa en diferentes momentos o en diferentes entornos.
N.8 'esple#ar una plataforma de tecnolo#&a de la informacin inte#rada. %os
l&deres de mercado deber&an dise+ar una plataforma de tecnolo#&a de la informacin
para el nuevo modelo virtual de empresa. 'eber&an probar diversas alternativas
tecnol#icas en su esfuer$o por coordinar su estrate#ia empresarial con su
estrate#ia de tecnolo#&a de la informacin. 9nternet 4incluyendo las intranets y las
e(tra+"is5 hace posible una plataforma com.n que permite la coordinacin bnter e
intraor#ani$ativa en una escala que anteriormente no era posible. %a tecnolo#&a de
la informacin es a la ve$ causa 4perturbacin del equilibrio de mercado5 y solucin
4bloques a partir de los cuales se crea la nueva concepcin or#ani$ativa5. %os
requisitos tecnol#icos de los tres vectores est!n conver#iendo con lo que los
directivos se ven for$ados a conceder m!s importancia a sus an!lisis de la
plataforma de tecnolo#&a de la informacin. %os altos ejecutivos no pueden se#uir
dele#ando en los directivos de e(plotacin la responsabilidad de poner en marcha
una estrate#ia de informacin que sirva de apoyo a la estrate#ia de la empresa. %a
e(i#encia de que la estrate#ia de la tecnolo#&a de informacin est"
permanentemente coordinada con la estrate#ia #eneral de la empresa es en la
actualidad m!s importante que nunca.
R. 8 Asi#nar recursos en situaciones de creciente incerti8dumbre. %os l&deres se
diferencian en su forma de asi#nar recursos esenciales. 7n condiciones de relativa
certidumbre las empresas pueden adoptar unos modelos previsibles de asi#nacin
de recursos 4por ejemplo los flujos de efectivo descontados y los tradicionales
c!lculos de valor presente neto5. No obstante cabe esperar que el futuro sea
incierto. %os l&deres deber&an adoptar la disciplina que impone el m"todo de las
opciones reales para asi#nar acti vamente los recursos. 7se sistema traslada la
disciplina de los mercados financieros al terreno de las decisiones estrat"#icas y
requiere que la alta direccin #estione activamente las inversiones para responder a
los cambios en las condiciones e(ternas e internas.
U.8 'ise+ar una or#ani$acin que permita aprovechar el conocimiento. %as
empresas est!n probando numerosos formatos de or#ani$acin que permiten
superar las limitaciones de las estructuras y procesos que e(isten en la actualidad.
%a justificacin de todos estos formatos empresariales nuevos deber&a estar en la
utili$acin del conocimiento en todos los niveles dentro y fuera de los l&mites de la
or#ani$acin. No hay principios r&#idos o estrictos para dise+ar or#ani$aciones que
aprovechan el conocimiento pero lo cierto es que las empresas conver#ir!n en
al#unos principios a medida que las nuevas entidades vayan dise+ando
or#ani$aciones que no est"n sometidas a los l&mites de los anti#uos principios
or#ani$ativos.
X.8 7valuar el rendimiento en m.ltiples dimensiones. %os directivos deber&an
abandonar las medidas est!ticas cortas de miras como la participacin de
mercado ya que esas medidas est!n perdiendo todo su si#nificado ante los cambios
que est! e(perimentando la definicin del mercado. 7n el mismo sentido los
directivos deber&an complementar las medidas de contabilidad como el rendimiento
de la inversin el rendimiento de los activos o el rendi miento del capital con unas
medidas m!s actuales como el 7VA 4valor econmico a+adido5 el >VA 4valor de
mercado a+adido5 y otras medidas que reflejen el peso relativo que tiene la creacin
de nuevo valor. 7videntemente PahooY y Ama$on.com no tienen "(ito si las
evaluamos en funcin de sus cifras de rentabilidad pero tienen un #ran "(ito desde
el punto de vista de la valoracin reali$ada por el mercado de valores.
Conclusin
Aunque el concepto de or#ani$arse de manera virtual encierra una #ran fuer$a el
t"rmino 0or#ani$acin virtual0 no es muy afortunado. @iene connotaciones inde8
seables como Gcorporacin vac&aG o GintermediarioG. %a nocin de or#ani$arse
virtualmente en su dimensin conceptual #ira en torno a la importancia que tiene el
conocimiento y el intelecto en la creacin de valor. Nuestro sistema reconoce tres
vectores interdependientesJel encuentro virtual el aprovisionamiento virtual y la
pericia virtualJ apoyados por una poderosa plataforma inte#rada de tecnolo#&a de
la informacin. 7l ra$onamiento estrat"#ico del nuevo modelo empresarial est!
arrai#ado en la interdependencia que e(iste entre los tres vectores. Aer! dif&cil
cuando no imposible crear una estrate#ia y una estructura efectiva si no e(iste
armon&a entre los tres vectores.