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Nombre: Miguel ngel Snchez Ramrez

INSTITUTO TECNOLGICO DE AGUASCALIENTES
Carrera: Ingeniera en Gestin Empresarial
Profesor: Iliana Elizabeth Ramrez
Berumen
Materia: Taller de investigacin II
Protocolo: Cultura
Emprendedora


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ndice
























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Cultura emprendedora.
Planteamiento del problema.
En la actualidad no solo de Mxico si no de muchos pases es el desempleo, y una
aparente solucin es el emprender ya que en Mxico 2 de cada 3 empleos
proviene de una micro, pequea o mediana empresa para esto es necesario
desarrollar una cultura.
Actualmente se est presentando en las escuelas desde muy temprana edad el
tratar de desarrollar esta cultura para tratar que cuando estos nios lleguen a una
edad adulta ya tengan una idea clara y un proyecto slido que desarrollar.
En las universidades con la creacin de las incubadoras de proyectos se busca
desarrollar esta cultura y darles cierto seguimiento y apoyo, pero que son poco
aprovechadas en realidad.
Aun con todo lo anterior se puede preguntar de verdad se est aprovechando y
fomentando la cultura emprendedora?, la verdad es que no se ha desarrollado
bien esta cultura ya que en las escuelas se guigue enseando como ser un buen
empleado y no un buen emprendedor.
Tambin desde nuestros hogares se nos ha enseado a estudiar para conseguir
un buen trabajo en una gran empresa, y vivir a si por el resto de nuestras vidas y
ensearle esto a las siguientes generaciones.
Entonces de que sirve tener las herramientas si el conocimiento que se transmite
es para ser un empleado y no un emprendedor, si bien es cierto que te tienes que
desarrollar en una empresa para adquirir conocimiento tambin es necesario
cambiar la mentalidad que se tiene de la cultura emprendedora.
La problemtica en si es como saber aprovechar las herramientas que hoy en da
se nos dan para desarrollar una cultura emprendedora y dejar de lado esos
pensamientos de que se estudia o se crece para trabajar en una gran empresa
para hacer ms rico a al dueo de una empresa, mientras tu vives cmodamente
con un salario , si no tu ser ese dueo que los conocimientos y herramientas que
te dan en las escuelas sean bien aprovechados para desarrollar tal cultura y
aprovechar las oportunidades que se te dan .


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Justificacin
Con este protocolo pretendo desarrollar o intentar generar inters de la juventud
acerca de la cultura emprendedora y como desarrllala ya que en la actualidad de
Mxico es necesario ya que en el presente se parodia decir que en el presente
que enfrenta Mxico depende de los emprendedores ya que en la actualidad que
vivimos vemos que 2 de cada 3 empleos son desarrollados en micro, pequeas o
medianas empresas.
Pero si bien es verdad que esta cantidad de empleos se desarrollan en este tipo
de empresas tambin es verdad que muchas de estas se crearon por necesidad y
no necesariamente por que se llevo a cabo el uso de la cultura emprendedora.
La cultura emprendedora se est llevando a desarrollo dentro de las escuelas ya
que como vimos se busca desarrollar proyectos desde temprana edad ya que en
la actualidad no se buscan mas trabajadores si no mas emprendedores.
Lo que se busca es saber si en realidad se estn aprovechando las actuales
oportunidades que se presentan un ejemplo son las incubadoras de negocios,
solo se est desarrollando por necesidad.
Y si no estn aprovechando tales oportunidades o herramientas porque?, falta de
iniciativa, mentalidad, desconocimiento, etc., en mi consideracin es un poco de
todas porque si bien es cierto que en la mayora de las escuelas se sigue
enseando a ser un trabajador, tambin se combina con la comodidad que
sentimos al no tomar riesgos con emprender algo y seguir con lo cotidiano.
La mentalidad es un factor determinante ya que hay que cambiar ese sistema que
tenemos del conformismo salir de esa rea de confort para tomar riesgos y
desarrollar esa cultura emprendedora que es necesaria y bsica en la actualidad
de Mxico.
Variables
Dependiente: concientizar a la poblacin de la importancia de la cultura
emprendedora
Independiente: ver el desarrollo de la cultura emprendedora




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Objetivos
General: ver la importancia de la cultura emprendedora
Especficos:
Desarrollar la cultura emprendedora
Generar inters sobre la cultura emprendedora
Dar la informacin actual de la cultura emprendedora
Crear conciencia de la cultura emprendedora
Hiptesis
Existe una relacin directa entre la cultura emprendedora y la educacin familiar y
escolar. Que afecta de manera directa al desarrollo personal de la cultura
emprendedora.
S Q A
Que la escuelas ensean
a los estudiantes a ser
trabajadores y no
emprendedores
Por qu ensean de
esta manera?
Por el sistema de
educacin obsoleto
Que en las familias se
sigue fomentando a ser
trabajadores de una gran
empresa
Por qu se tiene aun
este pensamiento?
Por la mentalidad que se
tiene que para ser una
persona importante se
tiene que trabajar en una
empresa importante
Es un problema comn
en Mxico y en el mundo
Cmo lo evitamos? Con la adecuada
educacin y seguimiento
al desarrollo de la cultura
emprendedora

Desarrollo
Es una realidad que la cultura emprendedora en la actualidad global es necesaria
pero no es bien aplicada en el caso especfico de Mxico se sigue efectuando la
enseanza para trabajar dentro de una gran empresa y no para desarrollar
conocimientos emprendedores.



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Introduccin
En estudios e investigaciones realizados sobre el fenmeno "emprendedor", se
observa que no hay un consenso entre los estudiosos e investigadores respecto a
la exacta definicin del concepto emprendedor.
De acuerdo con Gerber (1996), el emprendedor es un innovador, un gran
estratega, creador de nuevos mtodos para penetrar o desarrollar nuevos
mercados; tiene personalidad creativa, siempre desafiando lo desconocido,
transformando posibilidades en oportunidades. Caos en armona.
En los EEUU, el trmino emprendedor es frecuentemente definido como aquel que
comienza su propio, nuevo y pequeo negocio.
Para Lezana & Tonelli (1998), "emprendedores son personas que persiguen el
beneficio, trabajando individual o colectivamente. Pueden ser definidos como
individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y
coordinan nuevas combinaciones de recursos (funcin de produccin), para
extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto".
"Emprendedor" es el principio que privilegia la innovacin, descentralizacin y
delegacin de poder.
La innovacin es el instrumento especfico de los emprendedores, el medio por el
cual ellos exploran el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio
diferente. Ella puede ser presentada como una disciplina a ser aprendida y ser
practicada. Los emprendedores necesitan buscar, con propsito deliberado, las
fuentes de la innovacin, los cambios y sus sntomas que indican oportunidades
para que una creacin tenga xito. Los emprendedores crean algo nuevo, algo
diferente, ellos cambian o transforman valores.
Los grandes emprendedores tambin tienen una perspectiva diferente de la
realidad, eso posibilita la implementacin de innovaciones extraordinarias que
generan la consecuente revolucin que les da notoriedad.
La innovacin es la caracterstica ms saliente de los emprendedores. Conseguir
ver al mundo con una ptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las
problemticas que afligen a los individuos hace siglos; El ser innovador es mucho
ms que ser creativo, es capaz de raciocinar en una faja diferente de pensamiento
y ver la realidad de una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido,
al contrario, el emprendedor le da sentido al caos, crea un mtodo innovador para
luchar con las demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra
a convivir con problemas.


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Esquema de trabajo metodologa
Caractersticas de los emprendedores
Emprendedores son individuos que persiguen el beneficio, trabajando
individualmente o colectivamente. Puede ser definido como individuos que
innovan, identifican y crean oportunidades de negocios, montan y coordinan
nuevas combinaciones de recursos (funciones de produccin), para extraer los
mejores beneficios de sus innovaciones en un medio incierto.
En este sentido, las principales funciones de un emprendedor con relacin a su
empresa son:
Buscar descubrir o encontrar nuevas informaciones;
Traducir estas informaciones en nuevos mercados, tcnicas o bienes;
Buscar y descubrir oportunidades
Evaluarlas;
Conseguir recursos financieros necesarios para la empresa;
Desarrollar cronogramas y metas;
Definir responsabilidades de administracin;
Desarrollar el sistema motivacional de la empresa;
Generar liderazgo para el grupo de trabajo;
Definir incertezas o riesgos.
Las empresas, al igual que las personas tambin pasan por varios estados hasta
volverse maduras. Con relacin al emprendedor esta evolucin tiene una serie de
implicaciones que irn interfiriendo en la salud de la empresa. A medida que una
empresa crece, va exigiendo modificaciones en el comportamiento del dueo.
Cuanto ms rpidamente crezca la empresa, ms rpidos debern ser los
cambios. Iniciar un negocio es muy diferente a administrar una organizacin. Es
por eso que el emprendedor debe estar siempre atento a los desafos que su
empresa le impone, para poder implementar anticipadamente los conocimientos y
habilidades exigidas.





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ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR
vida.



Objetivos.
s desafos.





s.





r capital y el ms importante en un
Emprendimiento es uno mismo.
VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR




Excelencia
TIPOS DE EMPRENDEDOR
Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de
La organizacin.
Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio
Emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que
Arranca est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un:
Emprendedor econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.
Un Emprendedor, nace as? Se hace as?
Algunos piensan que para ser un emprendedor se necesitan ciertas
caractersticas innatas, otros piensan que todo se puede aprender, en mi opinin
es un poco de cada cosa.
Primer Planteo
Por un lado sostengo que se nace dado que todo ser humano cuenta
con: pasin, curiosidad, inquietud interna, y muchos atributos ms, pero no


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todos ponen en prctica estas cualidades y muchas veces algunas personas no
logran encontrar en su interior estos elementos y desarrollarlos.
Segundo Planteo
Tambin se hace dado que estas cualidades al ser detectadas por el
emprendedor se desarrollan y potencian en la bsqueda de lo nuevo, en las
ganas de aprender y desarrollar habilidades distintivas, planteando un cambio en
el quehacer diario, en la bsqueda de la independencia y el desarrollo personal.
Tercer Planteo
Un tercer planteo es en el caso de fomentar en arte de aprender a
emprender en donde, desde pocas tempranas (nio), se ayuda a que el nio
despierte en si mismo estas cualidades que se puede ejercitar incentivar como se
ejercita un msculo y que todo esto se va aprendiendo en el hacer mismo.

Anlisis Especfico
Desde la ptica del ser humano en realidad todo somos emprendedores
desde nuestros comienzos de la vida, nuestra vida es un emprendimiento y como
tal tiene una secuencia que se puede desarrollar de la siguiente manera:
Nacemos
Nos desarrollamos
Maduramos Emprendimiento
Declinamos
Morimos

(Si nos ponemos a analizar esta es la secuencia normal de cualquier
emprendimiento).
Al igual que hay personas que nacen dotadas para el realizar alguna
actividad especfica y son brillantes sin necesidad de ser entrenados, hay gente
que nace emprendedora. Eso es innegable.
Si bien hay personas que nacieron, con poca habilidad para realizar una
determinada actividad, (por ejemplo pintura, Artesanas), pueden llegar a dominar
las tcnicas en base a una buena formacin y prctica.
Tambin ocurre lo mismo con las personas que aprenden y practican las
habilidades del emprendedor. Es decir, pueden aprender a emprender.
Las personas estn dotadas de habilidades o capacidades para iniciar acciones o
actividades que le signifiquen mantener su vida, desarrollarse y alcanzar niveles
de mayor bienestar que se potencian a travs de tcnicas.

1- Acercamiento al trmino de cultura empresarial.
Es til en el anlisis que desarrollamos plantear algunos conceptos e ideas
relacionados con el trmino cultura empresarial u organizacional. Este es uno de
los conceptos ms tratados en los ltimos aos por los estudiosos del tema de
comportamiento organizacional y su relacin con las diferentes tcnicas de
direccin que se han desarrollado.


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De forma general el trmino se refiere al conjunto de valores, creencias,
entendimientos importantes, que los integrantes de una organizacin tienen en
comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin
que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organizacin.
Las diferentes definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes: subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su
efecto sobre el comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
Comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Sin lugar a dudas la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los
artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten
valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la
cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales: las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores,
estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades. Igualmente
coinciden en que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a
un constante aprendizaje, diseando estructuras ms flexibles para el cambio
producto del aprendizaje.
Los estudios que se han hecho al respecto permiten contar con una amplia
fundamentacin sobre el tema y numerosas herramientas que permiten crear y
fomentar una cultura de xito en nuestras empresas. Afortunadamente en los
ltimos tiempos nos hemos ido acercando a esto, donde el papel de la Universidad
y la Academia de forma general no pueden soslayarse.
En este punto se hace preciso cuestionarnos, planteada ya la necesidad del
cambio, qu es preciso para iniciarlo. El epgrafe a continuacin se dedica al
cmo cambiar.



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2.1- Cmo cambiar?
Dadas las caractersticas del sector empresarial y del propio hombre que dirige o
administra nuestras organizaciones sera un error craso pensar que los cambios
pueden efectuarse al margen de la cultura existente. Aunque se imponen nuevas
tendencias orientadas a la bsqueda de la eficiencia, la eficacia y la
competitividad, a la adaptacin al entorno, en fin, al cumplimiento de las metas de
nuestras empresas en el proceso de recuperacin econmica, el proceso de
cambio debe partir de la adaptacin de nuestra cultura y forma de hacer y pensar
en las organizaciones a estas nuevas metas.
Es en este contexto donde cabe preguntarnos hacia dnde deben dirigirse
nuestras acciones. Cul debe ser nuestro comportamiento futuro? Qu cambios
deben operarse en nuestro sistema de valores, creencias, cdigos de actuacin en
las organizaciones empresariales?
En los ltimos aos como parte del proceso de recuperacin econmica se han
dado cambios estructurales y financieros que nos han permitido revitalizar
paulatinamente nuestro sistema empresarial adecundolo a las nuevas
condiciones en este caso a partir del redimensionamiento de las empresas
estatales.
El propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial, como un nuevo sistema de
gestin integral que permitir a nuestras entidades obtener productos y servicios
cada da ms competitivos, as lo avala. Varios han sido los cambios que se han
dado en este sentido con resultados, que aunque discretos, alientan en el proceso
de recuperacin.
No obstante, consideramos que en cualquier condicin, y en especial en las
nuestras, el xito y la vitalidad organizacional dependen en gran medida del
desarrollo de culturas y valores apropiados teniendo en cuenta que la cultura
constituye la base del funcionamiento organizacional y fuente invisible donde
estrategias, estructuras y sistemas adquieren su energa. Es por ello que deben
transformarse no solo las caractersticas formales de las empresas (estrategias,
estructura organizacional, sistema gerencial, etc.) sino tambin e inevitablemente,
los valores bsicos, presunciones, sistema de significados, es decir, la cultura de
la empresa.
El hecho de que el cambio debe manifestarse en el comportamiento humano
hace que este sea difcil de obtener. Las administraciones deben centrarse en la
compleja tarea de revolucionar la cultura de sus organizaciones, partiendo de la
cultura motriz y reemplazando las creencias, valores y smbolos (los necesarios)
por una cultura que propicie la realizacin de sus metas.
En este sentido en Cuba es necesario fomentar una cultura adaptativa, abierta,
flexible, cuyos valores organizacionales estn orientados hacia la calidad, la
eficiencia, la innovacin, el emprendimiento, la aceptacin del riesgo, el cambio y
sobre todo hacia la potenciacin del papel de la empresa socialista, la


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preservacin de la propiedad social y el avance mancomunado de la economa
nacional.
Esto requiere disciplina y sistematicidad en las acciones que se lleven a cabo. En
una cultura con estos valores, funcionarn las metas y las estrategias
organizacionales, as como las personales de cada trabajador, las sociales
inherentes al sistema que construimos, existiendo una plena identificacin entre
ellas y por tanto una alta motivacin, productividad y estabilidad.
Sin lugar a dudas Cuba necesita de esa cultura y est en nuestras manos
fomentarla. Proporcionar una frmula o receta nica sera irracional: la frmula
debe ser encontrada por cada empresario, administrador en cada una de nuestras
organizaciones, basada siempre en la premisa de adaptacin de nuestra cultura
base a las nuevas condiciones nacionales e internacionales y a los retos que
enfrentamos en busca del cambio en los valores y principios de funcionamiento de
nuestras empresas.

2.2- Los principios socialistas como fortaleza en el proceso de cambio.
El hecho de que la preservacin de la propiedad estatal en el pas no se ha debido
exclusivamente a su carcter de atributo esencial de la economa socialista, sino
que ha devenido en premisa econmica y poltica para dirigir el proceso de
superacin de la crisis econmica en beneficio de la sociedad toda, da una idea
de la importancia que tiene la revitalizacin de la empresa estatal socialista.
El propio proceso de Rectificacin de errores y tendencias negativas iniciado en
los aos 80 llam a la revisin de los mecanismos de funcionamiento de las
empresas en busca de la ampliacin de facultades de forma que los productores
recuperaran la iniciativa en la produccin, comercializacin e innovacin;
existieran directivos capaces de asumir las nuevas caractersticas que ha
adoptado la gestin empresarial, el logro de la eficiencia, eficacia y competitividad
del sistema empresarial socialista cubano.
De lo anterior se deduce que este proceso de cambio en la cultura empresarial no
est divorciado del proceso de fortalecimiento de la construccin del Socialismo, o
un poco ms all, de las transformaciones al modelo terico de la economa
socialista en la actualidad. Debe recordarse que fue el propio Comandante en Jefe
Fidel Castro quien en 1984 orientara la necesidad de que los cuadros de direccin
estudiaran las modernas tcnicas de direccin desarrolladas por la ciencia
econmica universal comnmente conocidas bajo el nombre de Management-.
Valorada esa indicacin y otros pasos que se han ido dando en estos aos puede
afirmarse que la adaptacin a nuestras condiciones de esos conocimientos y de
forma general las nuevas tcnicas y concepciones gerenciales constituyen un
factor importante a la hora de evaluar la capacidad demostrada por el sistema
socialista para remontar la crisis econmica.
Ms all de decir que la adaptacin de estos conocimientos a nuestras
condiciones no contradice los postulados del sistema socialista en la actualidad,


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puede afirmarse que los principios socialistas y revolucionarios de la masa de
trabajadores y cuadros de direccin en Cuba constituyen una fortaleza en el
proceso de cambio en la cultura empresarial. El hecho de que nuestro pueblo est
formado bajo conceptos de sacrificio, herosmo, voluntad y haya demostrado en
numerosas ocasiones la capacidad para hacer frente a difciles situaciones
demuestra la posibilidad real de obtener la victoria en la batalla de recuperar la
vitalidad de nuestra economa, a la que estamos abocados todos.
Una diferente visin de la cultura empresarial
Sera un error si tratramos de entender una diferente visin de la cultura
empresarial de manera aislada a fenmenos tan importantes como la
globalizacin. Este trmino polmico pero inevitablemente recurrente en el
desarrollo de nuestro sistema econmico, nos lleva a pensar en la cada vez mayor
integracin a nuevos mercados internacionales; posibilitando la comercializacin
global de bienes y servicios, tanto con pases desarrollados como en vas de
desarrollo.
Hay dos agentes que intervienen dentro del contexto econmico empresarial de
cada sociedad; el crecimiento y el desarrollo, que no son lo mismo. El crecimiento
empresarial tienen lugar con o sin el desarrollo y el desarrollo puede ocurrir con o
sin el crecimiento. El crecimiento es el incremento en tamao y nmero,
estrictamente hablando. Al contrario del desarrollo que s tiene lmites.
El desarrollo empresarial es un proceso en el que el individuo aumenta su
capacidad y pretende satisfacer sus propios deseos y los de los dems. Es un
crecimiento en capacidad y en potencial, no en logros.
Las empresas de negocios tienen como una de sus responsabilidades bsicas la
generacin de riqueza, por llamarle de alguna otra manera: la creacin de valor.
Entindase por empresa toda aquella unidad bsica de produccin, es decir el
conjunto sistemtico de recursos humanos, financieros, tcnicos y de informacin
que le permiten participar activamente en el proceso econmico de la sociedad [3].
Existen dos tipos de recursos los cuales son indispensables en la creacin y
desarrollo de cada empresa
Los recursos materiales que hacen posible constituir una empresa, es decir, el
capital humano y financiero, la propiedad (inmobiliaria, equipo y materias primas) y
los socios comerciales.
Los recursos no materiales que le permiten a las empresas desarrollar su
actividad, o sea el entorno y el acceso a la informacin crtica.


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Como dira C. H. Besseyre Des Horts: Lo que diferencia a una empresa que tiene
xito de otra que no lo tiene son ante todo las personas, su entusiasmo, su
creatividad Todo lo dems se puede comprar, aprender o copiar.
Por lo tanto, la cultura empresarial es "lo que identifica la forma de ser de una
empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y
oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden
exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes
colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una
manera de pensar, vivir y actuar
Desde la lgica de su proceso estructural, los elementos fundamentales
que una empresa debe contener para su funcionalidad integral se
distinguen: una peculiar interaccin entre la comunicacin organizacional
(el fortalecimiento de los canales formales de comunicacin), el trabajo en
equipo (la exaltacin de las relaciones humanas y de auto superacin
basada en la confianza) y el capital humano, o como se le denomina ahora,
capital intelectual (desarrollo planeado de las necesidades reales de una
empresa, relacionado con el cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes de los empleados). Esta interaccin se vuelve indispensable para
consolidar la misin y proyectar la visin de cualquier empresa, sea cual
sea su naturaleza.

Durante una conferencia impartida recientemente por el Dir. Gral. De Yakult, S. A.
de C. V., Carlos Kasuga Osaka, dio a conocer algunos datos sui gneris, los
cuales nos hacen reflexionar acerca de la productividad y del estado actual de la
cultura empresarial de nuestros organismos nacionales.
En esta pltica dirigida a los universitarios como futuros empresarios de nuestro
pas, Kasuga Osaka, asever que existen aspectos significativos que constituyen
la gran diferencia entre un pas en vas de desarrollo y una potencia mundial
econmica: una sola palabra que implica cambios de fondo y forma: la actitud. A
su parecer, al empresario mexicano le hace falta actitud, es decir condicin para
visualizar las oportunidades y enfrentar los retos.
Su pas: Japn, es actualmente considerado una de las principales potencias
econmicas en el mundo. Su superficie territorial es similar a la de nuestros
estados de Chihuahua y Aguascalientes juntos; tiene una poblacin aproximada
de 124 millones de habitantes, no muy lejana de la de nuestro pas que es de 106
millones de habitantes [6]. En Japn se encuentran los 10 bancos ms
importantes del mundo, su ndice educativo y de longevidad son los ms altos a


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nivel mundial y el de criminalidad, el ms bajo. El Producto Interno Bruto de este
pas Asitico es igual al de Francia, Inglaterra y Alemania, pero juntos.
Las principales diferencias entre Mxico y Japn, constituyen lneas cardinales
que no han permitido dar cauce a ese crecimiento y sobre todo, a ese desarrollo
empresarial vital para nuestras estructuras organizacionales.
Bsicamente nos referimos a cuatro reas imprescindibles, la Educacin (valores),
la Actitud ante la naturaleza, la Religin y la Actitud ante la vida misma. Somos un
pueblo de pliegos petitorios, como menciona el Dir. Gral. De Yakult: sino
preguntmosle a nuestro afables sindicatos y sus interminables pliegos petitorios.
Porque es evidente que nos hemos convertido en masas reactivas y no grupos
proactivos; imaginando alternativas para el futuro de nuestras empresas, de
nuestros hijos, de nuestras universidades como formadoras de las futuras
generaciones y, en este sentido, de nosotros mismos y de nuestro pas, que
necesita adecuarse a los nuevos retos de un mundo cada vez ms globalizado y
competitivo.
Qu es la gestin del conocimiento?
Digamos que es un nuevo mtodo de gestin empresarial que se asocia a los que
se han ido desarrollando en las ltimas dcadas:
Poltica de innovacin permanente
Marketing estratgico
Poltica de recursos humanos
Direccin por objetivos
Calidad total
Reingeniera de procesos.
La GdC podra resumirse en: informacin + gestin de recursos humanos. ste
puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestin de las corporaciones en los
inicios del nuevo siglo.
En este contexto, nos referimos a una concepcin de gestin de recursos
humanos que comporta: participacin, compromiso, motivacin y
corresponsabilizaran de los trabajadores, que, asociada con las nuevas
tecnologas de la informacin, crean las condiciones para este nuevo avance en la
cultura empresarial.
La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor
garanta de que los resultados se correspondern con las expectativas


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Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y
procesos que aporten valor aadido a las actividades de la empresa y generalicen
las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de su actividad.
Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemtica y organizada, al
conjunto de la organizacin, la informacin corporativa y los conocimientos y
opiniones de los trabajadores.
Objetivo
La mejora de los resultados de la accin de las organizaciones, sea cual sea el
mbito de su actividad. Es decir:
Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones.
Aumentar la competitividad.
Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus
respectivos mercados.
Incrementar las oportunidades de negocio.
Cmo gestionar el conocimiento?
En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir
permanentemente actualizable, para hacerlo til es necesario establecer pautas
de trabajo que incluyan:
Definicin de objetivos.
Metodologa para realizar los objetivos definidos.
Prever y organizar los instrumentos para su realizacin.
Organizar su puesta en prctica.
Evaluar resultados.
Generalizar resultados.
Generalizar las mejores prcticas.
A modo de sntesis, se tratara de pasar de una situacin en que, segn opinin
generalizada de los expertos, la informacin de las corporaciones est distribuida
de la siguiente forma:
el 10% est en formatos informticos estructurados,
el 20% est en formatos informticos no estructurados,
el 70% est en soporte papel,
un volumen indeterminado, pero muy importante, est en la memoria de los
trabajadores.


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A una situacin en la que toda la informacin, incluida la mayor parte posible de la
que est en la memoria, sea asequible, utilizable y renovable, en cualquier
momento y lugar, por cualquiera de las personas de la organizacin.
Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un proyecto de
gestin del conocimiento son:
Tener bien definida la misin corporativa.
El liderazgo de la direccin.
Una clara motivacin del personal que asegure su participacin activa.
Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la informacin y
aseguren la transferencia contina de las mejores prcticas.
Con qu herramientas?
Es muy importante que los directores corporativos aborden la realizacin de
procesos de gestin de la informacin y el conocimiento en sus organizaciones.
La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor garanta de
que los resultados se correspondern con las expectativas.
Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una
empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores
mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet
Desde el mbito de la informacin documental, adems de los conocimientos y la
experiencia profesional, disponemos de herramientas de primer orden:
1. Programas de gestin de la documentacin y la imagen, que permiten:
La creacin de bases de datos con referencias de documentos y
sus contenidos.
Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est
disponible slo en papel.
La creacin de bases de datos de conocimiento en diferentes reas,
en la medida que sus capacidades de bsqueda por campos y a
texto completo permiten un tratamiento muy verstil de la
informacin.
Estos programas hacen posible tambin enlazar, mediante un
proceso de asociacin, la informacin contenida en un registro, con
los documentos asociados a esta informacin, y que estn situados
en otros programas ofimticos (Word, Excel...) de la Red o la
intranet
Sistemas de edicin electrnica, que nos permiten editar cualquier tipo de
informacin de manera rpida y a bajo coste para difundir la informacin en CD-


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ROM, en intranets, extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible la
informacin necesaria a los trabajadores de una empresa mediante una intranet,
a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la sociedad
en general, mediante internet.
Motores de bsqueda, que permiten:
La bsqueda de informacin, mediante sesiones de exploracin, en
direcciones internet (proveedores, empresas de la competencia,
bsquedas temticas...), en la propia web, y tambin en los
programas ofimticos de la corporacin.
Indizar la informacin recogida y hacerla accesible segn
parmetros previamente definidos.
La creacin de bases de datos con la informacin obtenida.

Muchos de los resultados de la GdC pueden obtenerse con bajas
inversiones y con tasas de devolucin que, en numerosas
ocasiones, no llegan al ao
Programas de integracin de informacin.
Con ellos es posible integrar informacin procedente de diferentes
programas y soportes para crear grandes depsitos de contenidos.
Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su
acceso.
Los accesos a la informacin pueden hacerse segn perfiles de
usuario.
Con estos programas podemos tambin dar acceso nico y
simultneo a informaciones procedentes, indistintamente, tanto de
bases de datos documentales como relacionales.
Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como encuestas y
formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador web, en intranets o
internet.
Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas
son directa e inmediatamente remitidas al servidor.
En el servidor las respuestas se integran en bases de datos
definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento
estadstico de las respuestas, organizar el envo de mailings o listas
de e-mail...
Qu resultados?
Algunas de las ventajas competitivas de la gestin del conocimiento, y de cmo
influye en la obtencin de resultados en las corporaciones, son:
Mejora de la calidad en productos y servicios.
Mejora de la atencin a los clientes.


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Mejora de las relaciones con los proveedores.
Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo.
Mejora la comunicacin interpersonal.
Mejorando la informacin y la comunicacin, estimula la participacin de los
trabajadores.
Reduccin del nmero de procesos de gestin/produccin.
Simplificacin de los procesos de gestin/produccin.
Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos.
Proporciona mejores herramientas para la gestin de la direccin
Muchos de estos resultados pueden obtenerse con bajas inversiones y con tasas
de devolucin que, en numerosas ocasiones, no llegan al ao.
Qu aportamos?
Los profesionales y las empresas especializadas en el tratamiento de los recursos
de informacin aportamos nuestros conocimientos y experiencia en una amplsima
rea del conjunto de actividades multidisciplinares que comporta la GdC.
As, en la medida en que todas las organizaciones precisan para su actividad
de:
utilizacin de fuentes de informacin externa, o inputs de informacin,
gestin de la informacin originada en las propias organizaciones, en sus
diferentes departamentos,
difusin de informacin al exterior, u outputs de informacin,
Los especialistas aportamos la capacidad de anlisis de las necesidades
especficas de cada organizacin en estos mbitos, mediante la realizacin de
auditoras de informacin, que permitan:
Evaluacin de las necesidades.
Anlisis de los flujos de informacin.
Realizacin de proyectos de soluciones.
Determinacin y asignacin de recursos.
Diseo de estrategias de implantacin.
Diseo de sistemas de evaluacin y control.
Reingeniera segn resultados obtenidos.
CULTURA EMPRESARIAL.
La cultura empresarial es entendida por Montesinos (1995) como "el conjunto de
valores, principios, normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos
productivos, etctera...). Por lo tanto, la cultura empresarial comprende las reglas


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y normas efectivas de conducta profesional, las fronteras entre comportamiento
competitivo y no tico y la aplicacin de los cdigos de conducta en las
negociaciones. Mediante procesos de socializacin secundaria, los individuos
aprenden conocimientos culturales relevantes para su desempeo ocupacional
profesional y creando subculturas como por ejemplo, la mdica, la legal, etc.
La cultura empresarial de una sociedad determinada, proporciona el esquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las
caractersticas de las organizaciones llamadas empresas y la de sus principales
actores, empresarios y administradores. La cultura empresarial, en este sentido,
est implicada en lo que Checkland (1981) denomina "Weltanschauung", la cual
es descrita como "la perspectiva o punto de vista, imagen o modelo del mundo,
que da sentido a este sistema y a su proceso de transformacin" (Sez Vacas,
1996) En este sentido, es importante entender como las diferencias culturales de
los grupos hegemnicos y clases dominantes de una nacin, pueden ser las
promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en sus obstculos que dificulten
las transiciones a estadios ms elevados. La cultura de la empresa (Newman y
Alexander: 1990) es un conjunto de valores compartidos que se reflejan en el
comportamiento y, en los mejores casos, estimula la bsqueda de una finalidad
comn.
La poltica empresarial, as como la poltica industrial quedan as, determinadas al
entorno cultural, sociopoltico y econmico en los cuales se ponen en prctica. El
comportamiento empresarial tiene su desarrollo dentro de un marco cultural en el
cual se realizan las interacciones entre la cultura y la empresa. Un conocimiento
de la cultura en la cual operan las empresas nos permite comprender los
comportamientos empresariales. Fukuyama (1996) concluye que "La cultura inhibe
el crecimiento de grandes compaas en algunas sociedades, lo permite en otras y
estimula el surgimiento de nuevas formas de empresa econmica..."
Al respecto de la poltica industrial, Zabludowsky (1996) concluye que "las
oportunidades de xito no dependen de una poltica industrial que a menudo se
concibe en trminos demasiado abstractos sin tomar en cuenta el entorno cultural,
poltico e histrico especfico en que se ponen en prctica" y analizando sobre las
consecuencias que los factores culturales tienen sobre la planificacin, concluye:
"es necesario mantenernos alerta para que la pobreza del discurso economicista
no sea reemplazado por un discurso de corte cultural poco slido pero provocador
y sumamente taquillero".
La preocupacin del texto de Fukuyama (1996), segn Zabludowsky (1996), en
torno a la cultura empresarial en Mxico, se puede citar el anlisis de Adler
Lomnitz y Prez Lizaur (1987) sobre una familia de la lite mexicana, quienes
"recurren ms al trmino de solidaridad que al de confianza y -a la manera de
Coleman y otros socilogos- consideran que sta se manifiesta como un conjunto


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de obligaciones y expectativas que regulan las relaciones mutuas y que dan lugar
a una ideologa compartida, a un conjunto de rituales, y diferentes modalidades
para el otorgamiento de apoyos emocionales y financieros".
Luego las autoras analizan el concepto de familia existente en sociedades "con
familias de dos generaciones", como la estadounidense, a diferencia de lo que
ocurre en un tipo de sociedad como la mexicana, en donde, "la "gran familia"
involucra a padres, abuelos, tos, y otros familiares que establecen estrechas
relaciones de por vida, y constituye una de las bases ms importantes de
solidaridad econmica, social y ritual." As tambin, sostienen las mismas
investigadoras, "en las familias mexicanas la presencia de stos no slo se
mantiene de forma intensa a lo largo de una vida sino que incluso se le agregan
otros miembros de una "familia" sin vnculos consanguneos, como lo es la
comadre o el compadre, etc.
Tambin es criticado Fukuyama (1996) por manejar conceptos confusamente,
como el de empresa familiar. Para Salo Gravinsky, consultor de empresas
mexicano, de acuerdo con Zabludowski (1996), "una empresa es familiar en la
medida en que una familia tiene el control de la misma -independientemente de su
tamao...las empresas familiares se enfrentan a problemas comunes: cul es el
familiar ms capacitado para el cargo; quien debe ser el heredero; cmo se lleva a
cabo la sucesin dentro de la empresa; qu papel deben jugar los parientes
polticos, etctera" As, los grandes grupos empresariales son considerados
empresas familiares, ya sea porque una familia tiene el control mayoritario de las
acciones y por que sus miembros trabajan en la misma.
Para tratar de comprender el impacto que la cultura empresarial tiene en los
aspectos del comportamiento humano en las organizaciones, podemos
esquematizarlo de la forma siguiente:
FILOSOFIA Y ADMINISTRACION Y CLIMA
CULTURA ---------> OPERACION DE LAS----------> DE LAS
EMPRESARIAL EMPRESAS. ORGANIZACIONES
Este enfoque cultural del comportamiento empresarial "descubre las pautas
evidentes y estructuras entretejidas que sirven de directivas y lmites a las
acciones de la empresa y a menudo revelan los sutiles y subyacentes medios y
objetivos del comportamiento. Semejante enfoque de la empresa seala que los
hombres no proceden de la misma manera, ni por las mismas razones, ni con los
mismos fines en todas las culturas...puede ser acertado suponer que los hombres
de negocios, como todos los individuos, tratan de maximizar sus satisfacciones en
funcin de las elecciones que hacen y las alternativas que perciben, pero la


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esencia del enfoque cultural es que las percepciones y satisfacciones de una
cultura pueden diferir sustancialmente de las de otra." (McGuirre: 1974;
Herskovits, 1952.)
Una variante de la cultura empresarial es la concepcin de lo que se conoce como
cultura de la productividad o cultura de la produccin, concepto que nos preocupa
en Mxico, en donde hablamos de una nueva cultura de la productividad y la
calidad. Para Hernndez, Garca y Wilde, la cultura de la produccin o cultura
productiva es la comprensin del origen y desarrollo de "las caractersticas de la
cultura como resultado de la interaccin de individuos en un colectivo con el objeto
de producir, es decir, alcanzar objetos econmicos y sociales, sumados a una
serie de herramientas tcnicas y administrativas en un centro de produccin". Esta
cultura de la productividad implica el reconocimiento del "factor cultural como la
fuente que da origen a la determinacin de los sujetos" segn Daz (1995).
El origen de esta cultura productiva en Mxico segn Hernndez, Garca y Wilde
(1995) se basa en elementos que integran una "cultura productiva de tipo
excluyente" enfatizado por la generacin de "modelos de organizacin, smbolos
de autoridad, actitudes de mandar-obedecer, as como costumbres y hbitos de
exclusin de los trabajadores para mejorar en la empresa; se les ha excluido
tambin de la construccin de las decisiones, y se han subvalorado a veces sin
analizar sus cualidades humanas y profesionales que podran enriquecer la
gestin del proceso productivo".
Fuentes
1. La gestin del conocimiento: una gran oportunidad
2. Cultura empresarial
3. Cultura empresarial y actividad innovadora
4. Cultura y desarrollo socioeconmico: un diagnstico de la cultura
empresarial en las Pymes andaluzas
5. El concepto "Emprendedor"
6. LA APORTACIN WEBERIANA AL CONCEPTO DE EMPRENDEDOR
7. EMPRENDEDURISMO
8. El emprendedor en Mxico:ingenio vs innovacin
9. Cmo s si soy emprendedor?
10. KNIGHT Y SUS APORTES A LA TEORA DEL EMPRENDEDOR*






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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Marzo Abril Mayo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Titulo proyecto
Antecedentes
definicion del problema
Justificacin
objetivo general y especifico
Hiptesis
fundamentacion teorico
metodo de investigacin
Cronograma
Pesupuesto
analisis informacion resultados
condiciones recomendaciones
Bibliografa
anexos







Presupuesto
Investigacin 80000
Asesora 20000
Papelera 500
Transporte 500
Revisin 2000
103000