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Yo no puedo con todo. Qu delego, en quin y cmo?
Autor: Mariano Siminiani
Fecha publicacin: 30/05/2012



Es como si nos emperamos en dirigir un pequeo equipo
hacindolo todo nosotros personalmente, sin dejar hacer a ninguna
persona del equipo. Las personas se dedicaran en principio a
mirarnos, y pronto se desentenderan. Si seguimos el consejo si
quieres que algo salga bien, hazlo t, quejndonos enseguida de
nuestro terrible grado de ocupacin, no sera mejor cambiar el
consejo por si quieres que algo salga bien, pon una vez los medios
para que ellos lo hagan bien todas las veces?
Delegando en equipos horizontales a travs de nuestra intranet
Qu sentimos?
Todos tenemos poco tiempo y demasiados asuntos que resolver. Qu siente cuando algn
asunto que tendra que resolver peridicamente le sobrepasa? Le sobrepasa porque usted no
puede abarcarlo todo? Porque no es capaz de manejarlo todo a la vez? Pero usted, que tiene
un cargo directivo, no puede contar con ms personas para ello?
Si usted es directivo y tiene ahora un asunto complejo que debe solucionar, desde cuntos
puntos de vista se debera enfocar ese asunto para no provocar otros problemas con la solucin?
Habr otros puntos de vista tiles que den lugar a una solucin mejor? Domina todos esos
puntos de vista?
En resumen, tiene la sensacin de que pierde mucho por no delegar? Si necesita respuesta o
apoyo a propsito de estas preguntas, entonces usted necesita delegar.
Qu podemos delegar?
En principio diremos que debemos delegar todo lo que otras personas pueden hacer mejor que
nosotros, ya sea por capacidad o por disponer de ms tiempo. Y que, por el contrario, no
debemos delegar detalles o acciones que nos acerquen a las personas de nuestra empresa. Que
debemos delegar ilusionando a esas personas para que lo hagan mejor que nosotros. Y que
debemos reservarnos medios fciles de seguimiento de lo delegado.
Esto parece bueno y sencillo, en principio. Pero como suele ocurrir en la mayor parte de las cosas
que parecen sencillas en principio, tenemos que ganarnos esa sencillez. La forma de hacer
sencillas las cosas suele pasar por analizarlas, dividirlas, resolver los flecos, y sintetizarlas en
procesos sencillos (entonces s). Porque solo as podemos dar fundamento a nuestras sencillas
actuaciones. Es decir, anlisis y sntesis para saber bien lo que vamos a hacer, y para conseguir
hacerlo sencillamente.
Deberemos determinar, y hacerlo con claridad, qu materias o funciones es conveniente delegar
y por qu hay que delegarlas. La decisin de delegar debe corresponder a la persona que
delega, aunque podemos ayudarnos de quienes conocen mejor ese porqu, y que conocen a
las personas en quienes podemos confiar la delegacin.
Las funciones verticales de nuestra empresa (aspectos financieros, ventas y marketing,
produccin, almacenamiento, distribucin, servicios) ya estarn delegadas a los respectivos
departamentos. Estarn ms o menos coordinadas por mtodos tcitos o explcitos, por
procesos, por aplicaciones.
Pero es probable que no ocurra lo mismo con muchas funciones horizontales. Con los factores
de coordinacin, comunicacin, conocimiento, colaboracin, gestin del talento Les llamamos
horizontales porque se refieren a toda la empresa; y por referirse a toda la empresa no suelen
ser responsabilidad de ningn departamento concreto. Necesitaremos gestionar estos aspectos
en la medida que afecten al caos de la empresa.
Podremos, por ejemplo, utilizar la delegacin para tratar factores de caos en la empresa; para
integrar la informacin; para mejorar cuestiones concretas de colaboracin entre departamentos;
para obtener nuevas ideas, nuevo conocimiento en que basar la innovacin; para aumentar
nuestra competitividad; para analizar aspectos que nos ayuden a tomar decisiones
Cmo priorizar las funciones a delegar? Si clasificamos nuestros asuntos por su urgencia y su
importancia, lo ideal (paradisaco) es llegar a conseguir que las urgencias no acaparen nuestro
tiempo. Para ello debemos concentrarnos en lo ms importante y no urgente, y preparar o hacer
preparar su resolucin con tiempo, y as cuando llegue a ser urgente no tendremos que realizarlo
de forma rpida y posiblemente atolondrada.
Y adems debemos tener delegado lo importante y urgente que ya tengamos preparado de
antemano; debemos tener delegada la preparacin y la resolucin de lo no importante y urgente;
y debemos olvidarnos de lo no importante y no urgente.
En quines delegar?
Qu queremos conseguir? Tiempo para nosotros, continuidad y coherencia para el tratamiento
de asuntos que consideramos importantes pero que no podemos abarcar. Pero si lo hacemos
bien podemos conseguir tambin, al mismo tiempo, que las personas en las que delegamos se
sientan ms motivadas y comprometidas, porque comprobarn con hechos que confiamos en
ellas, y que les damos ms poder de accin y de decisin.
Por su horizontalidad, la gestin de esos factores suele recaer en la direccin de la empresa. As
se acumulan en su lista de tareas pendientes, importantes y abandonadas salvo impulsos; esos
impulsos que suelen ser momentneos y por ello, incoherentes y discontinuos (por ejemplo, una
jornada en las afueras para impulsar la motivacin). Para darles coherencia y continuidad
podemos delegar factores horizontales crticos en nuevos equipos de trabajo horizontales.
Al llamar horizontales a estos equipos nos referimos a que normalmente estarn formados por
personas de varios departamentos, y que reportarn a la direccin de la empresa. Con ello
perseguimos varios efectos: que su labor sea corporativa, que en cada factor horizontal participen
los departamentos que sean clave en ese factor, que sus resultados tengan en cuenta los puntos
de vista y los criterios de los departamentos que participan, que existan nuevos caminos de
comunicacin y colaboracin entre departamentos, y en suma que creen coordinacin y
conocimiento corporativos, y no la propiedad de un departamento concreto.
Determinada la materia a delegar, y lo que delegar de ella, podemos ya identificar los
departamentos de donde elegir personas en quienes delegar, y decidir la persona en la que basar
el comienzo de la delegacin (gestor del equipo en el que se delega).
El nmero de personas de cada equipo no debe ser excesivo. Un nmero impar de personas
acelera las decisiones, as que, si el trabajo a realizar lo permite, tres personas puede ser un
buen nmero: se vern impulsadas a actuar sin escudarse en la masa de una comisin ms
numerosa.
La dependencia de la direccin requerir una cultura de seguimiento sencilla y automatizada a
travs de indicadores y de la intranet de la empresa. Hablaremos de ello ms adelante.
Delegar toda la funcin, o reservarnos el control?
Delegar una funcin sin hacer nada? Pues no. Si no hacemos nada al delegar, lo ms probable
es que las personas en las que delegamos no adivinen lo que queremos. Y lo ms probable es
que eso nos proporcione ms disgustos, ms conflictos y ms trabajo que si hubiramos
realizado nosotros la tarea.
Las acciones de delegar, y de recibir la delegacin y responder a ello, se pueden facilitar si
establecemos un mtodo de delegacin en nuestra empresa. Con ello podemos crear una cultura
de delegacin que simplifique las cosas a todas las personas que intervienen. Reflexionemos
sobre algunos puntos que nos ayuden a establecer ese mtodo y esa cultura en nuestra
empresa.
Normalmente no deberemos delegar el qu, ni el porqu, ni el para qu a nuestro nivel,
porque entonces es probable que perdamos el control de lo que ocurre. El qu y el para qu
nos servirn para negociar y determinar conjuntamente, los objetivos a obtener por el equipo en
el que se delega, los indicadores con los que se medir la obtencin de esos objetivos, y las
metas a alcanzar, es decir los valores que marquen la frontera entre lo mal y lo aceptable
(meta inferior) y entre lo aceptable y lo excelente (meta superior). Eso supondr centrarse en
lo principal.
En cambio s que deberemos, en la medida de lo posible, delegar el cmo, y esto es muy
importante. Supondr no centrarse en los detalles, dejar la iniciativa de la accin a las personas
en las que delegamos. Y es razonable hacerlo as. Porque si delegamos es porque confiamos
en ellas; y si confiamos, debemos respetar su forma de actuar, o su forma de descubrir cmo
actuar. Es muy importante porque supone demostrar confianza y respeto en las personas en las
que delegamos. Las nicas condiciones sern que consigan las metas, y que sepan aplicar sus
resultados para ayudar al resto de la empresa.
En cuanto al cundo, normalmente responder a la ocurrencia de eventos que lanzarn las
acciones, y quiz determinen la conveniencia del dnde realizarlas. Ambos sern normalmente
delegables y su seguimiento ir en funcin de la consecucin del qu.
Orientando la delegacin
Debemos ilusionar al gestor con nuestra visin de lo que queremos conseguir para la empresa
en la materia que se delega, y con la misin que le encomendamos, y con los valores que
queremos aplicar y desarrollar. Debemos comunicarle el porqu, y el para qu de la delegacin.
Debemos alinear sus objetivos en primera aproximacin y retarle a presentar en breve plazo el
qu como propuesta de objetivos, indicadores y metas, para negociarlos y acordarlos con l.
Debemos comunicarle los departamentos en donde buscar personas de su equipo, y el nmero
de personas que deben componerlo. Debemos facilitar sus contactos con las personas que
necesite relacionarse para crear y desarrollar su equipo.

La delegacin vista por las personas en quienes se delega
Si enfocamos bien esta orientacin, las personas seleccionadas para equipo pueden sentir que
se deposita en ellos, a nivel de empresa, la confianza para que gestionen y obtengan resultados
medibles en la materia que se delega en ellos. La empresa no pierde con esto: recordemos que
se ha delegado una materia cuyo tratamiento era discontinuo e incoherente.
De esta forma la invitacin a formar parte de un equipo pueda suponer para la persona invitada
un reconocimiento a su tarea y un conjunto de beneficios (materiales o no): desarrollo profesional,
ms poder, ms capacidad de decidir y de actuar, una oportunidad de llevar a la prctica sus
ideas, liderazgo, relacin con otras personas de la empresa, integracin con los criterios de su
departamento, contribucin a la mejora de la comunicacin entre departamentos
(representatividad de los criterios de su departamento en el nuevo equipo, comprensin de los
criterios de otros departamentos para hacerlos valer en el suyo)
La visin que la direccin transmita al equipo debe contribuir a apoyar estas cuestiones, a hacer
notar la importancia que la misin que se les encarga tiene para la empresa, y con ello motivar a
los equipos. La cultura corporativa de delegacin debe procurar que estos sentimientos se
generalicen en los equipos.
Incorporando personas al equipo horizontal
El gestor puede tramitar la incorporacin a su equipo de personas de los departamentos
seleccionados. Creemos preferible que la dedicacin de las personas a los equipos sea siempre
a tiempo parcial, adicional a su tarea.
El nivel de las personas que se incorporan a un equipo no tiene por qu ser alto. Podemos
encontrar personas que tengan algunos conocimientos en la materia que queremos delegar cada
vez, o inters por adquirirlos, o cualidades para desarrollar la materia en la empresa Cuando
delegamos en personas de esas caractersticas se les crea un entorno de confianza que suele
ser muy motivador para ellas. Se les demuestra confianza y se les confa una responsabilidad.
La delegacin es uno de los mayores factores para infundir confianza y provocar compromiso en
las personas ms vlidas de la empresa. Y eso redundar en beneficio de todos.
El compromiso de las personas en qui en se delega: plan de negocio del equi po
Deberemos dar libertad de accin para que el equipo se constituya hasta presentar un plan de
negocio para su funcionamiento. Y entonces negociar y aprobar el plan de negocio,
consensuando los objetivos a obtener, los indicadores con los que se medirn, las metas a
alcanzar en esos indicadores, los plazos para alcanzarlas, y los medios que se precisan para
ello. Para el seguimiento del plan de negocio, lo que resta es dar libertad de accin al equipo
para que entre en funcionamiento y presente resultados. Contrastar esos resultados con las
metas y actuar en consecuencia.
Herramientas para l a delegacin
Los sitios de la intranet corporativa de la empresa soportan la delegacin, la descentralizacin,
la realizacin de las acciones delegadas, su seguimiento, y la correccin de errores o
desviaciones, as que la intranet ser una herramienta para enfocar, a travs de sus sitios, la
gestin del caos y la mejora de la competitividad de la empresa.
El equipo en el que se ha delegado se puede apoyar en estos sitios de la intranet, y dentro de
ellos, en herramientas disponibles en la intranet. Por ejemplo:
1. Puede utilizar un cuadro de mando integral que determine su estrategia horizontal para
tener una visin conjunta de las materias a delegar y de las relaciones causa-efecto entre
ellas y con el resto de estrategia de la empresa.
2. Puede usar libreras de documentos: para almacenar los contenidos que vaya
obteniendo o creando, para organizar las pldoras de formacin en esos contenidos
3. Puede preparar listas de contactos para disponer de informacin sobre posibles
personas en quien delegar, o en las que se ha delegado
4. Puede usar listas de riesgos y de beneficios de la delegacin para ayudar a gestionarlos.
La empresa tambin puede apoyarse en la intranet para documentar y gestionar a su nivel la
delegacin:
1. Puede usar una librera de documentos en las materias a delegar o delegadas, para
concretar y dejar constancia y acceso a la posicin de la direccin de la empresa (visin,
misin, valores, requerimientos previos), para conservar los acuerdos y la descripcin
de los resultados obtenidos (plan de negocio, conocimiento a crear o creado,
procesos) y para gestionar la asignacin de los recursos que necesitan a los equipos
en que se ha delegado (descripcin de las necesidades, valoracin, factibilidad,
importancia, urgencia, prioridades).
2. Puede disponer una base de datos de indicadores (valores deseables, valores medidos,
grficas).
3. Puede utilizar los contenidos creados por los equipos en que se ha delegado para
analizarlos o integrarlos, obteniendo con ello planificacin, seguimiento, y en suma
resultados corporativos de la delegacin.
Y todo ello lo puede realizar a travs de una pgina que el equipo prepare para l. La pgina
3x3 para el rol de supervisor, que permita tratar la delegacin mediante objetivos, motivacin,
gestin del talento necesario, indicadores, seales de alerta, seguimiento, correccin de
desviaciones
Hacindolo todo ms fci l: el proceso de delegacin
El mtodo de delegacin, junto con las acciones de creacin y de puesta en funcionamiento de
un equipo, puede servir de base para crear un proceso corporativo de delegacin, e irlo mejorarlo
con nuestras sucesivas experiencias. Ese proceso nos puede aportar bastantes ventajas: unificar
el modo de delegar de la empresa; evitarnos las tentaciones de seguir atajos no convenientes
(los atajos convenientes deben incorporarse al proceso); y delegar con excelencia en cada
ocasin.
Dentro de ese proceso podemos considerar las fases de determinacin de materias a delegar,
aprobacin de cada plan de negocio, y seguimiento peridico de los resultados de cada equipo.
Podemos incluir en el proceso un conjunto de acciones, como: seleccionar la materia a delegar
partiendo de nuestra lista de materias delegables; establecer requisitos previos para la
delegacin; definir las cualidades necesarias en las personas; seleccionar a esas personas
utilizando nuestra lista de personas en quienes delegar; preparar la orientacin a esas personas
mediante el por qu (visin), y el para qu (misin, valores, metas); dotarles de los recursos
previos necesarios; facilitarles las comunicaciones que precisen; crear el equipo; crear el sitio del
equipo en la intranet; apoyar la realizacin del Plan de Negocio del equipo (cmo); dotar de los
recursos adicionales que se convengan; crear la medicin de indicadores; de canalizar el anlisis
y la notificacin de resultados, y revisin del Plan de Negocio con arreglo a los resultados
Dentro de esos resultados podemos considerar: el tiempo ganado por los directivos como
consecuencia de la delegacin; la calidad obtenida con la delegacin; el conocimiento explicitado
por el equipo y el grado de asimilacin corporativa del mismo; el incremento de la corporatividad
conseguido
Hacia una cultura de delegacin
Si conseguimos que el sitio de cada equipo tenga, en lo posible, un formato y unos mtodos de
trabajo unificados para toda la empresa, estaremos en mejores condiciones de crear una cultura
que favorezca la delegacin, que permita saber delegar y saber asumir la delegacin con
facilidad, y que sirva para realizar las acciones delegadas con continuidad y control.
Beneficios directos para todos
Adicionalmente a las ventajas de tratar mejor los asuntos que nos sobrepasan, o que otras
personas hacen mejor, la delegacin contribuir a que empresa y personas ganen. Ganar/ganar.


La empresa ganar:
1. Lo primero que proporciona la formacin de equipos horizontales es el ejercicio del
liderazgo por ms personas, y con ello el correspondiente ejercicio y desarrollo del
liderazgo. La empresa puede contribuir directamente al enfoque e impulso del liderazgo
con buenas prcticas, cursos, e incluso con delegacin de todo eso en un equipo
especfico.
2. Por otra parte, la pertenencia de las personas a varios equipos servir de va de
comunicacin para transmitir entre ellos buenas prcticas de liderazgo y cultura de
trabajo en equipo. El buen liderazgo incrementar el resto de los beneficios que aqu se
apuntan.
3. La creacin de equipos horizontales favorecer la comprensin mutua entre
departamentos: el conocimiento de sus circunstancias y de sus problemas, y de esa
forma podr contribuir a resolver posibles conflictos existentes entre ellos. Ni lamentarse
ni indignarse, sino entenderse.
4. En los equipos horizontales resultar ms viable la solicitud de ideas y la gestin de las
ideas recibidas, la creacin de conocimiento e innovacin, y la difusin y formacin de
las personas en las materias tratadas por esos equipos.
5. Se podrn gestionar mejor las acciones complejas que tengan relacin con los temas
delegados en los equipos, y se podrn mejorar y ampliar ciertos procesos de negocio.
Las personas ganarn:
1. La delegacin en equipos puede ser una manera muy eficaz de motivar a los
colaboradores en quienes se delega, porque aumenta sus posibilidades, porque se les
da ocasin para demostrar su talento, porque se fomenta su desarrollo, porque se
impulsa su creatividad, porque se promueve la creacin de nuevos lderes, y porque se
favorece la prctica y mejora del liderazgo y de la colaboracin.
2. Para una persona, la posibilidad de desempear otros roles en diferentes equipos puede
ser tambin una forma de contacto con distintos aspectos, tanto de su forma de actuar
como de la realidad de la empresa
Posibles datos y apli caci ones
La intranet de la empresa puede ayudar mucho a llevar a la realidad todas estas cosas.
Se deber valorar la conveniencia de preparar entornos (listas, hojas de clculo, formularios)
o desarrollar aplicaciones para facilitar la priorizacin de las materias a delegar; para encauzar
la comunicacin peridica con los equipos en los que se ha delegado; para gestionar de los datos
de las delegaciones de asuntos a realizar o realizadas, para seguir con continuidad los
indicadores de los equipos en los que se ha delegado, y para verificar que las correcciones que
se realicen van dando resultado.
Para todo estas aplicaciones tendr sentido organizar algn tipo de base de datos en donde
disponer de forma organizada (tablas y contenidos) la informacin sobre materias a delegar,
priorizacin, materias delegadas, planes de negocio, resultados, indicadores, metas, mediciones
de sus valores, seguimiento y correcciones.
Necesidades y difi cultades
Para obtener una cultura de delegacin en nuestra empresa tambin existirn en mayor o menor
grado necesidades que deberemos satisfacer. En primer lugar, la ya referida voluntad de delegar
el cmo determinando y proporcionando orientacin al qu (por qu y para qu).
Podemos facilitar la delegacin impulsando la existencia de un entorno favorable en la empresa,
que podemos ir alimentando al definir y respetar valores corporativos, apoyar al talento y a la
inteligencia emocional y relacional, potenciar el liderazgo, fomentar el desarrollo profesional,
aprovechar los errores, proteger la creatividad, y en suma generar confianza y compromiso. En
todo ello podemos apoyarnos en la intranet de la empresa como va corporativa de la
comunicacin, de conocimiento y de colaboracin. Ser casi la nica va de que dispongamos
para todo esto si el tamao de la empresa es considerable. El esfuerzo que se realice debe
quedar compensado con las aportaciones de las personas.
Riesgos
Para servir como herramienta de comunicacin entre departamentos, los equipos horizontales
deben estar compuestos por personas de varios departamentos y no estar sesgados hacia
ningn departamento concreto. Por ello deben reportar a la direccin de la empresa. Eso puede
crear algn tipo de conflicto con algn departamento, que la direccin debe solucionar.
La creacin de los equipos horizontales es un medio para que la visin corporativa de la empresa
vaya creciendo en las personas. Ello incidir positivamente en el alineamiento de las personas
con la estrategia de la empresa. Pero precisamente porque debe crecer, necesitar a veces la
orientacin de la direccin.
Resumen
Sea porque nos sentimos desbordados por las acciones que debemos tratar, o porque queremos
sacar beneficio de aspectos horizontales de la empresa que no tienen actualmente un tratamiento
coherente y continuo, puede ser conveniente crear equipos horizontales de trabajo en los que
delegar. La creacin de equipos de horizontales acabar dando lugar a una cultura de
delegacin, que beneficie a toda la empresa. La accin de la persona que delega se puede
centrar en realizar lo imprescindible en el proceso de delegacin. Lo imprescindible ser
seleccionar las materias a delegar y las personas adecuadas en quien delegar, orientar al equipo
en el que delega, alinear sus objetivos en principio, determinar los objetivos, apoyar su
consecucin mediante su plan de negocio y su hoja de ruta, proporcionar los recursos
necesarios, seguir los resultados de la delegacin tomando las medidas correctoras
imprescindibles, y reutilizar o hacer reutilizar los resultados que interesen.
Cuando se delegan bastantes materias puede ser conveniente preparar un mtodo de
delegacin en equipos horizontales lo ms claro y sencillo posible. Puede convenir tambin crear
un proceso de delegacin y un sistema que acoja el conjunto de las delegaciones a realizar o
realizadas, y el seguimiento de las delegaciones en curso. Todo ello puede y debe estar apoyado
por la intranet corporativa.
Si, como decamos al principio, queremos que algo salga bien, no tendremos por qu haberlo
hecho nosotros. Habremos puesto las condiciones, y la cultura, para que se haga bien todas la
veces.