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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE UNESC



CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS





JOSIELE MARANGONI






PROPOSTA DE UM SISTEMA ORAMENTRIO PARA A
EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA INDSTRIA DE CONFECO DA CIDADE DE
CRICIMA - SC

















CRICIMA, DEZEMBRO DE 2010

1

JOSIELE MARANGONI











PROPOSTA DE UM SISTEMA ORAMENTRIO PARA A
EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA INDSTRIA DE CONFECO DA CIDADE DE
CRICIMA - SC



Trabalho de Concluso de Curso,
apresentado para obteno do grau de
Bacharel no curso de Cincias Contbeis
da Universidade do Extremo Sul
Catarinense, UNESC.

Orientador: Prof Esp. Adair Mrio Moro









CRICIMA, DEZEMBRO DE 2010

2

JOSIELE MARANGONI


PROPOSTA DE UM SISTEMA ORAMENTRIO PARA A
EXECUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA INDSTRIA DE CONFECO DA CIDADE DE
CRICIMA - SC

Trabalho de Concluso de Curso
aprovado pela Banca Examinadora para
obteno do grau de bacharel no curso de
Cincias Contbeis da Universidade do
Extremo Sul Catarinense, UNESC, com
linha de pesquisa em Contabilidade
Gerencial.

Cricima, 09 de dezembro de 2010.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________
Professor Esp. Adair Mrio Moro Orientador

____________________________________________
Professor Esp. rica Preis Examinador 1

____________________________________________
Professor Esp. Luiz Henrique Daufembach Examinador 2



3






























Dedico este trabalho especialmente
minha famlia, que esteve do meu lado,
me apoiando e incentivando em todos
os momentos.

4

AGRADECIMENTOS

Em especial, primeiramente agradecerei a Deus, pelos vrios momentos
de felicidade em minha vida, pela sade, f, coragem e pela minha famlia perfeita.
Agradeo tambm pelos momentos difceis, pois com eles me torno cada vez mais
forte para enfrentar qualquer obstculo sem medo.

minha me, que sempre se preocupou, incondicionalmente, com seus
trs filhos, presena constante com seu jeito solidrio, compreensivo e incentivador.

Ao meu pai, um exemplo de pessoa honesta, justa, tica, que se
sacrificou para me proporcionar esta formao, educou-me e me passou todos os
seus valores que os levarei para toda vida.

Aos meus irmos, sempre amorosos e dispostos a ajudar, a descontrair e
levantar o astral em todos os momentos.

A todos os meus amigos, que compreenderam minha ausncia em vrias
ocasies nesta etapa da minha vida.

A todos os meus colegas de Faculdade, em especial a Camila, Ediane,
Fabiana e Marinalda, pelos tantos momentos de estudo, companheirismo e
felicidade que passamos juntas durante esta jornada.

Aos meus companheiros de trabalho, que me proporcionaram inmeros
dias de ausncia da empresa, para a elaborao deste trabalho e compreenderam
tamanha a minha preocupao em realiz-lo.

Ao meu orientador, Adair Moro, pela sua dedicao e pacincia dispostas
na realizao deste estudo.

UNESC, pela excelente equipe do corpo docente de Cincias
Contbeis, pelos timos laboratrios e educao proporcionados, a ns,
acadmicos.


5

































"A melhor maneira de prever o futuro cri-lo."

Peter Drucker


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RESUMO

MARANGONI, Josiele. Proposta de um Sistema Oramentrio para a execuo
do Planejamento Estratgico: um estudo de caso em uma indstria de
confeco da cidade de Cricima - SC. 2010. 110 p. Orientador Adair Mrio Moro.
Trabalho de Concluso do Curso de Cincias Contbeis. Universidade do Extremo
Sul Catarinense UNESC. Cricima SC.

Atualmente, a grande concorrncia do mercado existente entre as empresas de
vrios setores, faz com que estas necessitem cada vez mais de diferenciais para se
destacarem das demais e manter o sucesso da sua empresa. Para tanto, no sendo
exatamente um diferencial, mas uma necessidade, a contabilidade gerencial dispe
de ferramentas capazes de ajudar a empresa na busca de seus objetivos. Dentre
elas, destacam-se: o planejamento estratgico e o oramento empresarial. O
planejamento estratgico possibilita a identificao do ambiente no qual a empresa
est inserida, o estabelecimento de objetivos e as estratgias e aes para alcan-
los. Como uma ferramenta de auxlio para a execuo do planejamento estratgico
surge o oramento, que traduz em termos quantitativos e monetrios todo o
processo estabelecido nas aes do planejamento. Logo, por sua vez, o contador
por ter a possibilidade de obter uma gama de informaes sobre o andamento da
empresa pode ser uma das pessoas mais indicadas na elaborao dessas
ferramentas, sendo considerada, de qualquer forma, importante a presena do
superior da empresa para auxiliar e aprovar tais decises acerca da montagem do
planejamento. Diante do exposto, este trabalho visa destacar a importncia do
oramento para com a construo do planejamento estratgico. Para a realizao
deste estudo foi utilizado fontes bibliogrficas para aprofundar o conhecimento
relacionado aos temas abordados. Foi realizado um estudo de caso em uma
empresa do ramo de confeco de acessrios de Cricima, sendo apresentado o
seu planejamento estratgico e elaborado um oramento para a mesma com intuito
de demonstrar a sua importncia para a efetivao do planejamento estratgico. A
concluso refora a adoo de tal artifcio para o cumprimento do planejamento
estratgico na busca pelo crescimento organizacional.


Palavras-chave: contabilidade gerencial; planejamento estratgico; oramento.







7

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Fluxograma do Planejamento Estratgico .................................................. 22
Figura 2: Fases do Controle do Planejamento Estratgico ....................................... 38
Figura 3: Esquema Geral do Plano Oramentrio ...................................................... 46
Figura 4: Organograma ................................................................................................. 68





























8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Mtodo 5W2H ......................................................................................... 36
Quadro 2: Funcionalidades dos Indicadores Associados Rentabilidade ....... 56
Quadro 3: Modelo de Oramento de Fluxo de Caixa ........................................... 60
Quadro 4: Estrutura do Demonstrativo de Resultado .......................................... 61
Quadro 5: Modelo de Relatrio de Controle Oramentrio ................................. 63
Quadro 6: Plano de Ao para o Objetivo 1 Estratgia 1.1.................................. 73
Quadro 7: Plano de Ao para o Objetivo 1 Estratgia 1.2.................................. 74
Quadro 8: Plano de Ao para o Objetivo 2 Estratgia 2.1.................................. 75
Quadro 9: Plano de Ao para o Objetivo 2 Estratgia 2.2.................................. 76
Quadro 10: Plano de Ao para o Objetivo 3 Estratgia 3.1 ................................ 77
Quadro 11: Plano de Ao para o Objetivo 4 Estratgia 4.1 ................................ 78
Quadro 12: Relatrio de Acompanhamento (Orado Versus Realizado) ........... 91





















9

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Premissas Obtidas do Planejamento Estratgico ..................................... 79
Tabela 2: Plano de Vendas ........................................................................................... 80
Tabela 3: Plano de Produo ....................................................................................... 81
Tabela 4: Plano de Compras ........................................................................................ 83
Tabela 5: Plano dos Servios Terceirizados ............................................................... 83
Tabela 6: Plano de Custos ............................................................................................ 84
Tabela 7: Plano de Despesas ....................................................................................... 86
Tabela 8: Demonstrativo do Resultado Projetado ...................................................... 87
Tabela 9: Anlise Vertical DRE Projetado ................................................................... 87
Tabela 10: Demonstrativo do Fluxo de Caixa Projetado ............................................ 88
Tabela 11: Balano Patrimonial Projetado .................................................................. 89
Tabela 12: ndices Projetados ...................................................................................... 90





















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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ADM Administrativo
BP Balano Patrimonial
COFINS Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
CPP Contribuio Previdenciria Patronal
CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio
FC Fluxo de Caixa
ICMS Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica
MP Matria-Prima
PS - Peas
PE Planejamento Estratgico
PIS Programa de Integrao Social
PR Paran
RBV Receita Bruta de Vendas
RS Rio Grande de Sul
SC Santa Catarina
SERV. Servio
UNID. Unidades














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SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 14
1.2 Objetivos da Pesquisa ......................................................................................... 15
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 16
1.4 Procedimentos Metodolgicos ............................................................................ 17
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 19
2.1 Planejamento Estratgico .................................................................................... 19
2.1.1 Planejamento ................................................................................................... 19
2.1.2 Estratgia ......................................................................................................... 20
2.1.3 Planejamento Estratgico ................................................................................. 21
2.1.3.1 Razes do Planejamento Estratgico............................................................ 23
2.1.4 Peas do Planejamento Estratgico ................................................................. 24
2.1.4.1 Cenrios ........................................................................................................ 24
2.1.4.2 Misso ........................................................................................................... 25
2.1.4.3 Viso ............................................................................................................. 27
2.1.4.4 Anlise dos Fatores Internos ......................................................................... 28
2.1.4.5 Anlise dos Fatores Externos ........................................................................ 29
2.1.4.5.1 Anlise dos Concorrentes .......................................................................... 31
2.1.4.6 Objetivos e Desafios...................................................................................... 32
2.1.4.7 Estratgias .................................................................................................... 34
2.1.4.8 Plano de Ao ............................................................................................... 35
2.1.4.9 Oramento Empresarial ................................................................................. 36
2.1.4.10 Controle e Avaliao do Planejamento Estratgico ..................................... 37
2.2 Sistema Oramentrio ......................................................................................... 39
2.2.1 Objetivos .......................................................................................................... 40
2.2.2 Caractersticas ................................................................................................. 41
2.2.3 Principais Vantagens ........................................................................................ 42
2.2.4 Principais Desvantagens .................................................................................. 43
2.2.5 Tipos de Oramento ......................................................................................... 44
2.2.6 Peas Oramentrias ....................................................................................... 45
2.2.6.1 Plano de Vendas ........................................................................................... 47
2.2.6.2 Plano de Produo ........................................................................................ 48


12

2.2.6.3 Plano de Compras ......................................................................................... 50
2.2.6.4 Plano de Custos ............................................................................................ 52
2.2.6.5 Plano de Despesas ....................................................................................... 54
2.2.6.6 Plano de Investimentos ................................................................................. 55
2.2.6.7 Despesas e Receitas Financeiras ................................................................. 57
2.2.6.8 Oramento das Demonstraes Contbeis ................................................... 58
2.2.6.8.1 Oramento de Fluxo de Caixa Projetado .................................................... 59
2.2.6.8.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetado ................................. 61
2.2.6.8.3 Balano Patrimonial Projetado ................................................................... 61
2.2.7 Controle Oramentrio ..................................................................................... 62
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 65
3.1 Caracterizao da Empresa JM Ind. e Com. de Confeces Ltda. ..................... 65
3.1.1 Definio do Negcio e Mercado de Atuao .................................................. 66
3.1.2 Capacidade Produtiva e Tecnologia Existente ................................................. 67
3.1.3 Estrutura Organizacional .................................................................................. 67
3.2 Planejamento Estratgico .................................................................................... 68
3.2.1 Misso .............................................................................................................. 69
3.2.2 Viso ................................................................................................................ 69
3.2.3 Anlise Interna ................................................................................................. 70
3.2.3.1 Pontos Fortes ................................................................................................ 70
3.2.3.2 Pontos Fracos ............................................................................................... 70
3.2.4 Anlise Externa ................................................................................................ 71
3.2.4.1 Oportunidades ............................................................................................... 71
3.2.4.2 Ameaas ....................................................................................................... 72
3.2.5 Objetivos, Estratgias e Plano de Ao ........................................................... 72
3.3 Oramento Projetado .......................................................................................... 79
3.3.1 Plano de Vendas .............................................................................................. 79
3.3.2 Plano de Produo ........................................................................................... 81
3.3.3 Plano de Compras e Terceirizao .................................................................. 82
3.3.4 Plano de Custos ............................................................................................... 84
3.3.5 Plano de Despesas .......................................................................................... 85
3.3.6 Demonstrativo do Resultado Projetado ............................................................ 86
3.3.7 Demonstrativo do Fluxo de Caixa Projetado .................................................... 88
3.3.8 Balano Patrimonial Projetado ......................................................................... 89

13

3.4 Acompanhamento mensal do Realizado versus Orado ..................................... 90
4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 92
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 94
APNDICE ................................................................................................................ 97
ANEXO ................................................................................................................... 109






























14

1 INTRODUO

Neste captulo ser definido o tema e o problema abordado nesta
pesquisa, que tem como foco demonstrar a importncia de duas ferramentas
imprescindveis para a construo do sucesso das empresas, o planejamento
estratgico e o oramento empresarial. Ser apresentado o objetivo geral e os
especficos, considerados direcionadores deste estudo. Aps, apresenta-se a
justificativa na qual se explica os motivos da escolha do tema. E por ltimo, tm-se
os procedimentos metodolgicos norteadores deste trabalho.


1.1 Tema e Problema

A constante busca das empresas por permanecerem no mercado faz com
que os administradores necessitem cada vez mais de informaes rpidas e
confiveis acerca de suas empresas. A tomada de deciso tornou-se a grande
questo a ser enfrentada pelos empreendedores que passaram a buscar estratgias
e mecanismos capazes de fornecer informaes antecipadas de resultados futuros.
Passou-se a buscar meios de se otimizar o uso dos recursos disponveis e
minimizar as suas deficincias, visando reduzir o custos dos produtos, aumentar a
rentabilidade e levar a empresa ao patamar desejado. Salienta-se que, empresas,
sejam elas de pequeno, mdio ou grande portes, que no se submetem a
modernidade da gesto imposta na atualidade, no proviro das informaes
necessrias para manter a sua empresa no mercado.
Para orientar os empreendedores neste processo, a contabilidade dispe
de ferramentas que so utilizadas para assessorar os gestores no controle de suas
empresas, dentre elas destacam-se o planejamento estratgico e o oramento
empresarial. Estas, que sero alvo deste estudo, so imprescindveis na
administrao empresarial, de modo que auxiliam os administradores na busca pela
realizao dos anseios da empresa.
O profissional responsvel para coordenar a elaborao do planejamento
estratgico e do oramento empresarial deve ter pleno conhecimento das atividades
e informaes gerenciais da empresa. Por isso, o contador pode ser a pessoa mais
indicada para coordenar a elaborao dessas ferramentas, por concentrar o maior
15

nmero de informaes da entidade. Sua funo, que h muito tempo deixou de ser
representada como guarda-livros, hoje, atua como assessor nas empresas, com sua
viso sistmica e de carter gerencial, pode assumir o papel de controller,
estimulando a modernizao da gesto nas empresas.
O oramento tem papel fundamental no processo de planejamento
estratgico. Considerado um plano administrativo, no qual os representantes de
todos os departamentos da organizao planejam e aprovam, por meio de clculos,
as metas e objetivos dispostos no planejamento para determinado perodo, que
todos tero que segui-los, resultando em demonstrativos financeiros e econmicos
da empresa, facilitando no processo de tomada de deciso.
Buscando solucionar a questo da inexistncia de um oramento
empresarial no processo de execuo do planejamento estratgico nas empresas,
tem-se a seguinte problematizao:
Como identificar a contribuio da existncia do sistema oramentrio na
execuo do planejamento estratgico em uma indstria de confeco da cidade de
Cricima SC?


1.2 Objetivos da Pesquisa

De acordo com o problema apresentado, o objetivo geral deste trabalho,
concentra-se em estruturar uma proposta de sistema oramentrio como ferramenta
imprescindvel no processo de execuo do planejamento estratgico de uma
indstria de confeco da cidade de Cricima SC.
Para se atingir o objetivo geral, tm-se os seguintes objetivos especficos:

Descrever os aspectos tericos relacionados ao processo de
planejamento estratgico e oramento empresarial;
Apresentar por meio do estudo de caso, uma proposta oramentria
partindo das premissas contidas do planejamento estratgico; e
Identificar por meio do estudo de caso os pontos em comum entre o
planejamento estratgico e oramento.
16

1.3 Justificativa

Atualmente muitas empresas ainda no utilizam em sua gesto algumas
ferramentas gerenciais muito importantes para o planejamento de curto e longo
prazo. A falta do uso dessas ferramentas pode fazer com que a empresa no
identifique possveis falhas na organizao, como talvez a inviabilidade de
determinado investimento e at mesmo o alcance de seus objetivos.
De forma terica este estudo justifica-se pelo fato de o planejamento
estratgico aparecer como ferramenta que possibilita o conhecimento do ambiente
interno e externo da empresa, identificando seus pontos positivos e negativos de
forma que possam ser aproveitados os positivos e diminudos ou eliminados os
negativos. Possibilita tambm a criao de objetivos e estratgias que alm de
proporcionar um rumo para a empresa, auxiliam a alinhar o pensamento de todos
para que trabalhem na mesma direo e assim, chegar ao sucesso esperado.
Justifica-se ainda, pela importncia de saber como se comportaro os
objetivos de longo prazo dispostos no planejamento estratgico, e por meio das
projees realizadas no oramento, chega-se a estas informaes. Ao final, geram-
se demonstrativos financeiros e econmicos que auxiliam na avaliao do
planejamento estratgico, demonstrando resultados satisfatrios ou a necessidade
de adaptaes para torn-los viveis.
De forma prtica, a relevncia deste trabalho est em apresentar aos
gestores, que desconhecem as vantagens do oramento empresarial, a sua
contribuio para a realizao do planejamento estratgico, e at mesmo um
exemplo de como estes so elaborados. Por meio dos conhecimentos adquiridos
nesse estudo, qualquer empresa poder utiliz-los de forma a contribuir com o
enriquecimento gerencial de sua empresa.
Cabe ressaltar ainda, a importncia do fato que, as pessoas envolvidas
direta ou indiretamente com empresas bem administradas, em constante
crescimento e na busca pelo sucesso, tero oportunidades de crescimento pessoal e
intelectual, uma vez que as empresas sentiro a necessidade de investir cada vez
mais nas pessoas e no ambiente no qual esto inseridas, sendo constatada ento, a
relevncia social da pesquisa.


17

1.4 Procedimentos Metodolgicos

A seguir, apresentaremos os procedimentos metodolgicos utilizados
para a elaborao do estudo, uma vez que se trata de uma pesquisa cientfica e por
isso, necessita de mtodos para o seu desenvolvimento. A separao das tipologias
se dar quanto: aos objetivos, aos procedimentos e a abordagem do problema.
Em se tratando do mtodo utilizado para o desenvolvimento dos
objetivos foi utilizada a pesquisa descritiva, pois segundo Cervo e Bervian (2002, p.
66) esse tipo de pesquisa:

observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem
manipul-los. Procura descobrir com a preciso possvel, a freqncia com
que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza
e caractersticas. Busca conhecer as diversas situaes e relaes que
ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do
comportamento humano, tanto no indivduo tomado isoladamente, como de
grupos e comunidades mais complexas.

Ou seja, no presente estudo sero descritos aspectos tericos que daro
embasamento informacional ao assunto em questo, acrescentando conhecimento e
valor ao trabalho.
Partindo para os procedimentos utilizados temos os seguintes: pesquisa
bibliogrfica, estudo de caso e a pesquisa participante. A pesquisa bibliogrfica
comprovada no momento em que se apresentam os conceitos acerca do tema
referente a esse estudo, retirados de fontes j existentes, como livros e demais
materiais bibliogrficos. Cervo e Bervian (1983, p. 55), confirmam tal afirmao
sobre a pesquisa bibliogrfica que:

explica um problema a partir de referenciais tericos publicados em
documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da
pesquisa descritiva ou experimental. Ambos os casos buscam conhecer e
analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes
sobre um determinado assunto, tema ou problema.

J, sobre a elaborao do estudo de caso nesta pesquisa, Sampieri
(2006, p. 276) destaca que:

til para assessorar e desenvolver processos de interveno em pessoas,
famlias, organizaes, pases, etc., e desenvolve recomendaes ou
cursos de ao a serem seguidos. Requerem descries detalhadas do
prprio caso e seu contexto.

18

Nesse trabalho, utilizou-se o estudo de caso na elaborao do oramento
empresarial que foi embasado nas premissas do planejamento estratgico de uma
empresa do ramo de confeco da cidade de Cricima SC, com intuito de
enriquecer o estudo. Este exemplo prtico tratar de uma empresa real, porm com
nome fictcio para preservar seus direitos.
E tambm, caracteriza-se como pesquisa participante, pois a autora do
estudo participa do grupo funcional da empresa. A pesquisa participante, de acordo
com Silva e Grigolo (2002) realizada sobre a empresa de forma participativa,
caracteriza-se pela integrao dos pesquisadores com os membros das entidades
investigadas.
Partindo para a tipologia da pesquisa, quanto abordagem do
problema, ser utilizada a pesquisa qualitativa, pois segundo Richardson (1996,
p.80), os estudos que empregam essa metodologia podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis,
compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais.
Dessa forma, o estudo caracterizado como descritivo de abordagem
qualitativa, desenvolvido por meio de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso, no
qual sero coletados dados verdicos para utiliz-los como base para as futuras
projees.














19

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo desenvolve-se a fundamentao terica sobre
planejamento estratgico e oramento empresarial, apresentam-se seus conceitos,
objetivos e caractersticas com o propsito de facilitar a elaborao do estudo de
caso, adiante, no captulo 3 deste trabalho.


2.1 Planejamento Estratgico

Como ferramenta fundamental deste trabalho est o planejamento
estratgico, instrumento que possibilita a anlise do ambiente no qual a empresa
est inserida, a criao de objetivos, estratgias, aes, enfim, premissas que
serviro de base para a elaborao do oramento empresarial. Desta forma
pretende-se encontrar a base bibliogrfica referente ao planejamento estratgico,
para que este facilite no desenvolvimento do estudo de caso e assim atingir o
objetivo geral deste trabalho.


2.1.1 Planejamento

A grande concorrncia existente hoje, entre as empresas, aliada as
incertezas da economia, faz com que os gestores precisem cada vez mais estar
preparados para lidar com situaes inesperadas. Com isso o planejamento se
apresenta como uma ferramenta que os auxilia no processo de tomada de deciso,
tornando-se necessrio a sua compreenso, explica Oliveira (2007b).
Planejar, para Sanvicente e Santos (2009) o ato de antecipar aes que
podem ser executadas pela empresa, estimar recursos a serem empregados, definir
atribuies de responsabilidades, para que, dessa forma a empresa consiga
alcanar os objetivos estabelecidos em determinado perodo de tempo.
Para Peleias (2002, p. 23):

o planejamento a etapa do processo de gesto em que se decide
antecipadamente sobre as aes, e tem como escopo garantir o
cumprimento da misso da empresa, assegurar sua continuidade, otimizar
20

os resultados de suas reas componentes, aumentar a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos e manter o controle sobre os vrios
aspectos de sua gesto econmica.

Para Frezzati (2009, p. 8), planejar significa decidir antecipadamente, ou
pensar e controlar o seu prprio futuro de maneira a optar por alternativas dentre
tantas disponveis, considerando preferncias, disponibilidades, grau de risco, entre
outros.
Segundo Catelli (2001, p. 155), o planejamento feito no apenas por
causa da globalizao, das incertezas, do aumento da competio, ou das novas
tecnologias, que tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos, mas sim
porque a empresa tem vrias atividades e tarefas a desempenhar, produtos a
fabricar e servios a prestar. Sendo assim, pretende-se realizar essas tarefas da
maneira mais econmica possvel, para que os objetivos da empresa possam ser
atingidos, e ela possa ter continuidade, maximizando cada vez mais os benefcios
dos acionistas, empregados, clientes e outros.
Diante do exposto, o planejamento se mostra uma ferramenta necessria
na gesto das empresas, auxiliando os administradores no processo de tomada de
deciso. Logo, surge a estratgia, que tem uma ligao com o planejamento e por
isso, torna-se necessrio sua compreenso para posteriormente fazer a unificao
entre os dois conceitos.


2.1.2 Estratgia

De uma forma geral, a estratgia busca alternativas de ao para
conquistar ou manter as vantagens competitivas das empresas no mercado. Dentre
essas e outras formas de conceituar estratgias, Oliveira (2007a, p. 5) cita:

- a determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos
necessrios para alcanar essas metas (Chandler, 1962, p.13);
- o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los (Tilles,
1963, p. 113);
- o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido
em determinado perodo de tempo (Simon, 1971, p.79);
- o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que
atividades se encontram a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja
ser. (Andrews, 1971, p.28); ou
21

- um movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por uma
empresa (Von Neumann; Morgenstern, 1974, p.79).

O autor considera importante que as empresas entendam as
necessidades de seus clientes e os pontos fortes e fracos dos concorrentes de
maneira a se criar estratgias que leve a empresa a uma posio de liderana. Para
Kluyver e Pearce (2007) formular estratgias empresariais, requer que sejam
realizadas atividades ao mesmo tempo, racionais e criativas, pois, saber aonde se
quer chegar e desenvolver maneiras criativas para alcanar, so as marcas de um
desenvolvimento estratgico bem-sucedido
Apresentadas as definies de planejamento e estratgia, parte-se para a
prxima etapa que a unificao desses conceitos, de forma a realizar o estudo de
uma ferramenta muito importante da contabilidade gerencial, o planejamento
estratgico.


2.1.3 Planejamento Estratgico

H muito existia um pr-conceito de que o planejamento estratgico s
realiza-se em grandes empresas, mas Fischmann e Almeida (1991 apud Almeida,
2003), mostraram em seu livro Planejamento Estratgico na prtica, que esta
ferramenta pode sim ser utilizada em pequenas empresas.
Os autores comentam que essa tcnica, quando aplicada s pequenas
empresas, exige um enorme grau de simplificao e esbarra com a dificuldade de
conseguir com que o empresrio saia da rotina, sendo imprescindvel criar um
comprometimento com sua equipe, para forar a desenvolver o seu trabalho. Apesar
de ser uma pequena empresa, o resultado com a utilizao do planejamento
estratgico muito grande, muitas vezes a entidade no faz nenhum tipo de reflexo
estratgica, e para surpresa do empresrio, acaba descobrindo que pequenas
mudanas no rumo podem alterar significativamente o resultado da empresa.
Almeida (2003, p. 13) conceitua o planejamento estratgico da seguinte
forma:

planejamento estratgico uma tcnica administrativa que procura ordenar
as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho
que deve seguir (estratgia). Depois de ordenar as idias, so ordenadas as
22

aes, que a implementao do plano estratgico, para que, sem
desperdcio de esforos, caminhe na direo pretendida.

Segundo Bethlem (2004) o planejamento estratgico inicia-se
estabelecendo os objetivos de longo prazo que a empresa deseja seguir,
juntamente com as aes e estratgias que ela ir desenvolver para alcan-los.
nesse momento que se definir o que a empresa quer ser, o que quer fazer, como e
onde quer estar em determinado momento, num futuro por ela estabelecido.
Lunkes (2007) complementa que o planejamento estratgico faz com que
os gestores indiquem a direo, o curso que a empresa tomar nos prximos anos,
s que para que isso acontea, necessrio estar com o planejamento bem
definido, afinal, por meio dele que e empresa chegar ao futuro almejado.
Conforme Almeida (2003) as tcnicas do planejamento estratgico no
vo indicar um milagre, nem administrar o seu dia-a-dia, mas mostrar como
estruturar as aes, para que o profissional organize suas idias e redirecione suas
atividades para que sejam dirigidas ao bom resultado.
As etapas para a elaborao do planejamento estratgico so
apresentadas conforme fluxograma abaixo:

Figura 1: Fluxograma do Planejamento Estratgico
Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2004, p. 82).

23

Dessa forma, pode-se observar que por meio do planejamento estratgico
possvel analisar o ambiente no qual a empresa est inserida, projetar aonde se
quer chegar a um perodo longo de tempo e com isso, estabelecer seus objetivos,
estratgias e aes para alcan-los. Definido isso, torna-se necessrio apresentar
as razes do planejamento estratgico, para compreendermos melhor a sua
importncia para as empresas.


2.1.3.1 Razes do Planejamento Estratgico

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) o planejamento deve maximizar
os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia
1
,
eficcia
2
e efetividade
3
. Eles so os principais critrios de avaliao da gesto.
Conforme Oliveira (2007b, p. 5), a finalidade do planejamento estratgico
pode ser definida como:

o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as
quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras
de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro
a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e
eficaz.

Seguindo esse raciocnio, o autor prope que o exerccio do planejamento
estratgico tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisrio e, por
consequncia, gera o aumento da probabilidade de obteno dos objetivos, desafios
e metas estabelecidos para a empresa.
Definidas as razes do planejamento estratgico, d-se continuidade ao
processo de gesto apresentando as peas que o compem.





1
Eficincia fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, salvaguardar os recursos
aplicados, cumprir seu dever, reduzir custos.
2
Eficcia fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilizao de recursos e
aumentar o lucro.
3
Efetividade manter no mercado e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
(OLIVEIRA, 2007b)
24

2.1.4 Peas do Planejamento Estratgico

O processo do planejamento estratgico composto por vrias etapas
que sero estudadas a seguir. A elaborao dessas so estabelecidas
principalmente pelos proprietrios, presidentes, acionistas, gerentes, enfim, quem
mais a empresa necessite que faa parte do processo estratgico.


2.1.4.1 Cenrios

O uso da tcnica dos cenrios vem se mostrando elevada ao longo dos
anos no processo de planejamento estratgico da empresas. Cavalcanti (2007, p.
112) atribui este efeito principalmente porque eleva o nvel de reflexo sobre o
futuro de maneira coerente com a viso que se tem dele, internamente a
organizao.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 143) explicam que:

cenrios no so adivinhaes [...] os cenrios so veculos para ajudar as
pessoas a pensar, aprender, visualizar o futuro e explorar suas
possibilidades. Diferente das previses de negcios ou pesquisas de
mercado convencionais, os cenrios apresentam imagens alternativas,
opes e variaes que extrapolam as tendncias do presente.

Para Cavalcanti (2007, p. 146), os cenrios so como histrias
construdas atravs dos acontecimentos que podem ocorrer no futuro. A construo
desses cenrios ajuda a organizao a optar pelo melhor futuro, e ter maiores
possibilidades de desempenhar com xito os seus eventos futuros.
A construo do cenrio a etapa que tem como objetivo a
fundamentao das premissas em relao s informaes ligadas com o ambiente
macroeconmico e suas implicaes visveis a empresa e seu setor, explica
Padoveze (2003).
A principal varivel do cenrio considerada por Padoveze e Taranto
(2009, p. 10), o crescimento da economia do pas no qual a empresa realiza as
suas vendas. Nesse caso a medida mais utilizada o crescimento percentual do
PIB (produto interno bruto), e isso se deve ao fato de que praticamente em todos os
25

casos h uma relao direta entre o crescimento das vendas da empresa e o
crescimento do pas.
O autor considera importante tambm outras variveis como taxa de
juros, taxa de desemprego, o nvel da inflao e tambm do crescimento esperado
do setor. Para obter tais informaes pode-se recorrer leitura peridica de jornais e
revistas especializadas, obter dados com uma instituio financeira ou contratar uma
consultoria para sua elaborao. Enfim, a empresa tem que adotar um cenrio para
dar incio ao plano estratgico e no ficar dentro de uma srie de possibilidades.
Contudo, Chiavenato e Sapiro (2003), concluem que da anlise dos
cenrios, j se pode dar andamento no processo de tomada de deciso, sendo que
o poder do cenrio permite que nos preparemos e possamos entender as incertezas
existentes e o que elas possam significar, de outra forma, eles nos ajudam a
aprimorar as respostas para os futuros possveis.


2.1.4.2 Misso

Uma empresa deve iniciar a sua criatividade para formulao da misso,
esta a etapa mais simples de se realizar, afinal para saber qual a misso de uma
empresa, Fernandes e Berton (2005, p. 143) explicam que basta responder a
pergunta mais bsica que uma organizao (e, talvez, uma pessoa) pode se propor,
para que existimos?. As pessoas integrantes sabero o porqu a empresa existe,
com isso entra o papel da misso, fornecer um sentido mais amplo das atividades do
dia-a-dia, e despertar a importncia de como a sua ao se encaixa no todo da
empresa.
A misso a constituio da finalidade e do alcance da organizao em
termo de produto e de mercado, significa o porqu a organizao existe e qual a sua
contribuio para o ambiente externo, explica Chivenato e Sapiro (2003).
Frezatti (2009, p. 29) complementa dizendo que a misso pe o foco
sobre o que espera a organizao, delimitando perspectivas de longo prazo e
guiando as operaes. Uma das maneiras de melhor direcionar a misso da
empresa respondendo as seguintes perguntas:

Quais produtos/servios estariam disponibilizando no mercado?
26

Que atividades a organizao se prope a desenvolver no ambiente?
Quem o seu cliente?
Em que mercado atua?
Qual o benefcio auferido pelo acionista?

Oliveira (2007b) mais complexo, diz que alm de determinar o negcio
da empresa, saber o porqu ela existe, que tipos de atividades pretende desenvolver
no futuro, deve-se saber aonde se quer chegar com a empresa e quais
necessidades do mercado ela quer atender. Explica que a construo da misso tem
como ponto inicial a interpretao e anlise de outras questes como:

Qual a razo de ser da empresa?
Qual a natureza dos negcios da empresa?
Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforos no futuro?
O que a empresa vende e pretende vender no mercado? agilidade?
conhecimento?
Quais os fatores de influncia nestas vendas?
Qual o diferencial de conhecimento necessrio para estas vendas?
Quais os mercados alvo, os clientes, os produtos e os servios?
Qual o diferencial competitivo do mercado?
Qual a regio de atuao da empresa?
Qual a imagem que a empresa faz de si prpria e pela qual quer ser
reconhecida?
Quais as necessidades sociais que pretende atender?
Quais as principais crenas e valores da empresa?
(OLIVEIRA, 2007b, p. 107)

Conforme, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 18), quando os funcionrios
tm um grande conhecimento de padres ticos, a probabilidade de se criar uma
misso eficaz aumenta, pois tero a conscincia de que seu trabalho
indispensvel para ajudar atingir a viso da empresa.
De uma forma geral, a misso a razo de ser da empresa, ela visa
atender as necessidades de seus clientes, acionistas, funcionrios, da sociedade,
referentes aos produtos e ao mercado. Proporciona tambm que seus colaboradores
concentrem seus esforos para uma direo comum dentro da organizao.
Juntas a misso e a viso tm grande importncia no processo de
planejamento estratgico da empresa, formam a base necessria para selecionar e
implantar os devidos objetivos e estratgias da organizao.




27

2.1.4.3 Viso

A viso, segundo Costa (2003, p. 35), procura descrever a auto-imagem
da empresa, de como ela gostaria de se ver no futuro, elaborar um estado ou
situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.
Essa viso deve ser determinada de maneira objetiva e compreensiva por
todos da organizao, tornando-se assim, til e funcional. A caracterstica
fundamental da viso que, funcionando como um alicerce para o propsito
organizacional, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo
dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que
trabalham para a organizao.
Para Oliveira (2007b), a viso representa o que a empresa quer ser, so
os limites que os proprietrios ou executivos enxergam dentro de um perodo de
tempo mais longo, proporcionando um grande delineamento do planejamento
estratgico a ser desenvolvido e praticado pela empresa.
Outras formas de conceituar a viso so apresentadas por outros autores
conforme mostra Oliveira (2007b, p. 65):

articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro (Hart,
1994, p.8);
clara e permanente demonstrao, para a comunidade, da natureza e da
essncia da empresa em termos de seus propsitos, do escopo do negcio
e da liderana competitiva, para prover a estrutura que regula as relaes
entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984, p. 17);
algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993,
p.4); e
idealizao de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993,
p.10)

Segundo Costa (2003), bem comum observar que as empresas que
apresentam uma viso clara e explcita para o seu futuro possuem muito mais
chances do sucesso do que aquelas que nem os gerentes, muito menos os
colaboradores sabem para onde a empresa est seguindo e nem o caminho que
pretende seguir.
Percebe-se que a viso espelha os ideais da empresa, um conjunto de
pretenses para um perodo longo de tempo, alm de atuar como papel motivador
para com os membros da organizao.
Elaboradas a misso e viso da empresa, parte-se para a prxima fase,
28

que executar um diagnstico estratgico
4
tanto do ambiente interno, quanto do
ambiente externo, com o objetivo de identificar seus pontos positivos, negativos,
suas ameaas e oportunidades, podendo com isso posicionar a empresa em relao
ao ambiente na qual est inserida.


2.1.4.4 Anlise dos Fatores Internos

Aps a definio de misso e viso, o prximo passo da elaborao do
planejamento estratgico efetuar uma anlise interna da empresa. Busca-se com
esta anlise identificar os pontos fortes e fracos da empresa, de modo a demonstrar
suas qualidades e deficincias, explica Lobato et al (2006, p. 59) que:

a anlise do ambiente interno compreende o diagnstico da situao da
organizao no que diz respeito as suas foras e fraquezas, suas
capacidades e competncias para obter sucesso no negcio em que se
prope a atuar.

Oliveira (2007b, p. 37), conceitua os pontos fortes e fracos como:

Ponto forte: a diferenciao conseguida pela empresa- varivel
controlvel- que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresarial (onde esto os assuntos no controlveis pela empresa).
Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa- varivel controlvel-
que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial.

Oliveira ainda comenta que por meio do planejamento estratgico a
empresa pretende, depois de conhec-los, utilizar da melhor maneira possvel os
seus pontos fortes e eliminar ou se adequar aos seus pontos fracos.
Lobato et al (2006, p. 64), mostra que existem vrias ferramentas que
podem auxiliar na busca pelos diagnsticos internos, dentre eles, pode-se destacar:
pesquisa de clima organizacional atravs de entrevistas pessoais, levantamento e
benchmarking
5
com os concorrentes, brainstorming
6
de foras e fraquezas, caixas

4
Diagnstico Estratgico - o diagnstico estratgico deve responder a pergunta bsica qual a real
situao da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos? (CHIAVENATO, 2003)
5
Benchmarking - a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao desempenho
superior. visto como um processo positivo e pr-ativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma funo especfica a fim de melhorar, como realizar, a mesma ou uma funo
semelhante. (WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
29

de sugestes e reclamaes, e avaliaes de desempenho individual, de equipes ou
de setores.
Para Tavares (2005), a anlise do ambiente interno muito importante,
pois ao confrontar as atividades atualmente desenvolvidas pela empresa com as que
pretende desenvolver para cumprir sua misso e viso, juntamente com as anlises
das oportunidades e ameaas iro emergir as suas foras e fraquezas.
Percebe-se que, por meio da anlise interna da empresa, esta possuir o
conhecimento de suas qualificaes no qual poder usufruir, e das suas
deficincias, que trabalhar de forma a super-las ou minimiz-las para com o
cumprimento da viso e objetivos organizacionais.


2.1.4.5 Anlise dos Fatores Externos

Para conhecer o ambiente em que a empresa est inserida preciso
entender o que o mesmo oferece de vantagens e desvantagens para alcanar o
objetivo almejado. Desta maneira, segundo Oliveira (2007b), esta etapa do
planejamento estratgico, consiste em identificar as oportunidades e ameaas do
ambiente em que a empresa atua, ambiente este que se refere a tudo aquilo que
influencia no desempenho da empresa sem que ela pouco ou nada possa fazer para
mudar tais variveis.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003, p. 80):

essa anlise externa feita por meio da obteno e colheita de informaes
a respeito do mundo dos negcios e verifica as possveis ameaas e
oportunidades que esto no ambiente da organizao e a melhor maneira
de evitar ou usufruir dessas situaes.

Os termos, oportunidades e ameaas, por sua vez, so determinados
conforme Oliveira (2007b, p. 68) como:



6
Brainstorming - a tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas - de duas at dez
pessoas - se rena e se utilizem dos diferentes pensamentos e ideias para que possam chegar a um
denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim, ideias inovadoras que levem o projeto
adiante. (WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
30

Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela
empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que
a mesma tenha condies e/ ou interesse de usufru-las;
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que
podem criar condies desfavorveis para a mesma.

A empresa afetada por tendncias externas, que no possui controle,
por isso os gestores devem manter-se informados das variveis que podero
interferir na evoluo da empresa e quando possvel, torn-las mais favorveis ou
menos desfavorveis organizao, dentre elas Bethlem (2004) aponta:

Variveis Polticas: o regime poltico de um pas pode influenciar a
forma que a empresa opera os fatores econmicos, trabalhistas ou o
prprio funcionamento do negcio.
Variveis Econmicas: os preos dos insumos, os impostos, entre
outros fatores so influenciados pelas condies econmicas que podem
variar constantemente, tornando o exerccio de estudar esta varivel
indispensvel.
Variveis Sociais/Culturais: fatores como, costumes, crenas, estilo de
vida, distribuio geogrfica, modalidade de uma populao, entre outros,
so caracterizados como componentes cultural/social, e pode representar
barreiras a implantao de certos negcios.
Variveis Tecnolgicas: o avano da tecnologia est em constante
crescimento por isso torna-se importante que as empresas mantenham-se
informadas dessas evolues.
Stakeholders: considerado qualquer pessoa, instituio, formal ou
informal que possa afetar ou ser afetada pela organizao, tem-se a
necessidade de estudar os efeitos destes stakeholders em relao
empresa. Ele composto por muitos grupos, dentre eles: clientes,
fornecedores, governo, mdia, sindicato dos trabalhadores, instituies
financeiras, competidores, etc.

A anlise dos stakeholders tornou-se uma ferramenta importante no
desenvolvimento de estratgias, visto que:

31

ao determinar os objetivos e as estratgias da empresa, os executivos
devem reconhecer os direitos legtimos dos stakeholders da organizao.
Cada uma dessas partes interessadas tem razes justificadas para esperar
e muitas vezes requerer que a empresa satisfaa suas exigncias. Em
geral, os acionistas exigem retornos, consumidores querem uma relao
custo - benefcio; fornecedores esto atrs de compradores confiveis,
governos querem o cumprimento das leis, sindicatos procuram benefcios
para seus associados, competidores querem uma concorrncia justa,
comunidades locais esperam que a empresa seja um membro responsvel
da sociedade e o pblico em geral espera que a existncia da empresa
melhore sua qualidade de vida.
(KLUYVER E PEARCE, 2007, p. 88)


Todas estas variveis produzem mudanas constantemente, criando
milhares de oportunidades e ameaas. Com isso Oliveira (2007b), explica que,
quando surgir uma oportunidade para sua empresa, esta pode aproveit-la, de forma
inversa, ao se depararem com ameaas, devem procurar amortecer ou adaptar-se a
elas.
Entende-se que, conhecer o mercado no qual a empresa est inserida
extremamente importante para que se elabore uma boa anlise dos fatores
externos, considerando as ameaas e oportunidades oferecidas por ele. Porm
deve-se obter um equilbrio do conhecimento em relao aos fatores internos, para
que a empresa evite situaes desagradveis mediante a falha em algum ponto do
planejamento.


2.1.4.5.1 Anlise dos Concorrentes

Analisar os concorrentes da empresa um fator fundamental para o
processo de tomada de decises, uma vez que, quando nos referimos competio,
tem-se a necessidade constante e eterna de oferecer a melhor qualidade e o menor
custo de nossos produtos, ressalta Bethlem (2004).
Sendo assim, analisando e avaliando a concorrncia do mercado no qual
a empresa est atuando, j se tem uma ideia das suas condies competitivas,
porm o autor destaca que conveniente que esta anlise seja feita da forma mais
detalhada possvel, levando em considerao alguns aspectos de seus
concorrentes, como:


32

1. Quantos so.
2. Quantos so em cada diviso que fizermos por tipo e por caractersticas,
como tamanho (receita, vendas), crescimento, lucro, localizao etc.
3. O oramento global nos ramos de vendas, publicidade, pesquisa de
mercado, promoo.
4. Quais as prticas de estabelecimento de preos.
5. Qual o nmero de vendedores no mercado como so selecionados,
treinados, supervisionados e qual o ndice de rotao.
6. Como so remunerados os vendedores salrios, comisses, prmios
e qual sua performance
7
, moral, reputao.
7. Qual a validade das vendas feitas no mercado.
8. Quais so as linhas de produtos com os quais os nossos tem que
competir. Tipos, participao no mercado, preos, qualidade, tendncias.
(BETHLEM, 2004, p. 245).

Ainda, para Bethlem (2004, p. 245), o objetivo principal das anlises dos
concorrentes dimensionar o esforo que teremos que fazer para garantir ou
aumentar nossa participao no mercado, e obter dados e informao para que
possamos fazer nosso benchmarking.
Conforme Oliveira (2007b), a prtica tem comprovado que a elaborao
do plano estratgico de cada um de seus principais concorrentes de forma detalhada
pode colaborar com a elaborao de seu prprio planejamento, uma vez que quanto
maior o nvel de conhecimento das tticas do concorrente, menor o risco estratgico
que corre a empresa.
Contudo, percebe-se a importncia de adquirir um conhecimento mais
amplo dos concorrentes diretos da empresa, de analisar seus pontos positivos e
negativos e tentar entender como eles se comportam. Essas so maneiras que
ajudaro a empresa a tomar as atitudes necessrias para diferenciar-se deles e
tentar direcionar as foras da empresa para pontos que as diferenciem no mercado.


2.1.4.6 Objetivos e Desafios

Nota-se que o planejamento estratgico uma ferramenta utilizada para
auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, desta forma, para que esta possa ser
eficiente, eficaz e efetiva, os objetivos devem ser conhecidos, adequados, aceitos e
consistentes. Para melhor entendermos o significado dos objetivos e desafios
Oliveira (2007b, p. 141), conceitua-os como:


7
Performance desempenho (Dicionrio Oxford)
33

Objetivo: o alvo ou ponto que se pretende alcanar;
Desafio: a quantificao, com prazos definidos, do objetivo estabelecido.
E, para serem alcanados, os desafios exigem esforo extra, ou seja,
pressupem a alterao do statuo quo
8
.

Este termo, objetivo, est relacionado a tudo que provoca a obteno de
um resultado final, e tem como finalidade:

fornecer as pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel
na empresa;
dar consistncia a tomada de deciso entre grande numero de diferentes
executivos;
estimular o empenho e a realizao baseada em resultados esperados; e
fornecer a base para as aes corretivas e o controle.
(OLIVEIRA, 2007b p. 145)


J sobre os desafios, Oliveira (2007b) fala que se trata do esforo
realizado para obteno dos objetivos, com quantificao e prazo estabelecidos.
Contudo, antes de serem determinados os desafios a serem realizados, os
executivos devem verificar se os objetivos:

esto claros e, perfeitamente, divulgados, entendidos e aceitos;
so especficos, mensurveis, realsticos e desafiadores (no caso de se
trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realizao);
apresentam as suas inter-relaes de forma esquematizada;
esto, adequadamente, relacionados a fatores internos e externos da
empresa;
o sistema de controle e avaliao estabelecido est adequado; e
as prioridades esto estabelecidas.
(OLIVEIRA, 2007b, p. 142)

Porm, Oliveira (2007b) ressalta que se pode fazer uma juno dos dois
itens num s, definindo o objetivo como o alvo ou ponto que se pretende atingir,
estabelecendo o prazo de realizao e os responsveis para alcanar os objetivos
atravs de esforo extra.
Para Tavares (2005), aps a definio dos objetivos sero elaboradas s
metas que sero conquistadas para converter a viso em realidade, atravs dos
esforos e recursos realizados em determinados perodos. Metas as quais so
definidas por Almeida (2003, p. 30) como:


8
Status Quo - uma expresso latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento
for. Emprega-se essa expresso, geralmente, para definir o estado de coisas ou situaes.
(WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
34

uma segmentao do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma
importncia maior, ou seja, mais preciso em valor e data, pois mais
prximo que o objetivo. Por exemplo, caso o objetivo seja chegar ao peso
ideal em um ano (valor e prazo aproximados), uma das metas pode ser
perder trs quilos at o final do prximo ms (valor e prazo precisos,
caminhando para o objetivo).

Pode-se entender que, uma boa administrao comea com a definio
ou, pelo menos, a compreenso clara dos objetivos, desafios e metas a serem
alcanados. Devem ter um significado concreto para que com a participao e
comprometimento de todos de forma real, efetiva e contnua a empresa possa atingi-
los.


2.1.4.7 Estratgias

A estratgia tratada como a elaborao de uma ao, representada por
seus objetivos, desafios e metas, desenvolvidas e adequadas para alcanar os
resultados da empresa, explica Oliveira (2007b).
Para Tavares (2005, p. 272), o objetivo das estratgias consiste em
indicar as aes mais apropriadas para suprir as necessidades das empresas
quanto a sua sobrevivncia, crescimento, manuteno e desenvolvimento. Vale no
entanto lembrar, que elas variam em tempo e lugar, logo, o que pode ser bom em
determinado momento, pode perder toda a sua validade em pouco tempo. Da
mesma forma, uma estratgia considerada boa para determinada empresa, pode
no ser para outra.
Para Oliveira (2007b, p. 177), a finalidade das estratgias estabelecer
quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos
para serem alcanados os objetivos, metas e desafios estabelecidos. Poder ser
considerada tambm como uma ferramenta que procura utilizar da melhor forma os
recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo como objetivo a minimizao dos
problemas e a maximizao das oportunidades
Para que uma empresa se mantenha no mercado, Almeida (2003) explica
que necessrio que ela tenha boas estratgias, da mesma forma que se
conheam quais so as estratgias que a empresa vem seguindo para que a
35

mesma, sempre que possvel, no mude de direo radicalmente, o que pode
implicar em prejuzos para a entidade.
Contudo, embora seja difcil saber com exatido se determinada empresa
est seguindo a melhor estratgia, Barney e Hesterly (2007, p. 5), afirmam que
possvel reduzir a probabilidade de se cometer erros. A melhor maneira de fazer isso
escolher as estratgias da empresa de forma cuidadosa e sistemtica, e
principalmente acompanhar o processo de anlises e escolhas para que assim
aumente a probabilidade de se escolher uma boa estratgia.
Percebe-se ento, que as estratgias podem no ser os nicos fatores
que levaro a empresa ao sucesso, mas com a sua utilizao diminui-se a
probabilidade de se cometer erros, aumentando a possibilidade de alcanar os
objetivos.


2.1.4.8 Plano de Ao

Depois da definio dos objetivos, desafios, metas e estratgias, parte-se
para a identificao, elaborao e administrao do plano de ao. Esse
considerado por Oliveira (2007b) um trabalho desenvolvido pelos executivos com
datas de incio e trmino para realizao dos objetivos no qual sero estabelecidos
os recursos necessrios para alcan-los.
Almeida (2003, p. 38) mostra que o planejamento estratgico pode ser
divido em trs nveis:

nvel estratgico: em que so planejadas as decises que afetam o todo
da entidade. Alm disso, no se pode voltar atrs, umas vez que essas
decises a afetam a longo prazo;
nvel administrativo, tambm conhecido como ttico ou integrativo, que faz
a ligao entre as decises estratgicas e as operacionais;
nvel operacional, em que as aes realmente acontecem.

Desta forma, segundo Oliveira (2007b), o plano de ao a formalizao
do planejamento estratgico no nvel operacional, nele que estar descrito a forma
que sero desempenhados tais objetivos e estratgias. Devem estar contidos os
detalhes de cada ao estabelecida pela empresa como: data de incio e trmino, os
objetivos a serem desenvolvidos, os recursos necessrios para alcan-los,
procedimentos a serem adotados, resultados esperados, os responsveis, etc.
36

Para Lobato et al (2006, p. 130), o plano de ao serve para acompanhar
o desenvolvimento da gesto estratgica e tem como objetivos:

conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;
estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que
sirva de base para avaliaes confiveis;
definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no
processo;
identificar a adequao de equipamentos e materiais e do ambiente de
trabalho;
monitorar os resultados.

Ou seja, o autor destaca a importncia do comprometimento de todos os
colaboradores da empresa para com o auxlio no aprimoramento contnuo de
processos, produtos e servios, definio de estratgias, avaliao de resultados,
enfim, na busca para atingir os objetivos definidos no plano de ao.
O autor apresenta ainda, uma ferramenta capaz de facilitar na
identificao dos elementos necessrios para a implantao do plano de ao,
chamado de 5W2H, como mostra abaixo:


Quadro 1: Mtodo 5W2H
Oliveira, 1995, p.113 (apud LOBATO ET AL, 2006, p. 130)

Concluda esta fase do planejamento estratgico, a prxima etapa a
implantao de todo o processo definido no plano de ao em cada rea da
empresa por meio do oramento.


2.1.4.9 Oramento Empresarial

Conforme visto, o planejamento operacional consiste na fase de
formalizar os planos de ao, e uma ferramenta utilizada nesta etapa o oramento.
Para Tavares (2005, p. 326), ele a contrapartida financeira das atividades
37

previstas nos planos de ao elaborados para se concretizar a gesto estratgica
apresentando em forma de valores o resultado de todo o processo.
Da mesma forma, Frezatti (2009) considera o oramento um plano
financeiro que compe o planejamento operacional de uma empresa, contendo as
prioridades, as metas e a direo que a entidade ir percorrer em determinado
perodo, contribuindo assim para o planejamento, possibilitando a avaliao do seu
desempenho, de suas reas internas e de seus gestores.
Para Tavares (2005, p. 81):

a elaborao oramentria visa estabelecer os recursos financeiros e tornar
visvel, sob essa perspectiva, a consecuo dos objetivos organizacionais.
A questo financeira deve ser levada em conta para avaliar as alternativas
de investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a
manuteno da vida a longo prazo da organizao.

O sistema oramentrio aparece como um plano numrico das aes
previstas, contribuindo dessa forma com planejamento estratgico, possibilitando
uma avaliao do seu desempenho.


2.1.4.10 Controle e Avaliao do Planejamento Estratgico

Acompanhar por meio de comparao as situaes previstas e as
alcanadas, principalmente no que se referem aos objetivos, desafios, metas,
avaliao das estratgias, bem como assegurar que o desempenho real seja
realizado da forma estabelecida o papel do controle e avaliao do planejamento
estratgico, explica Oliveira (2007b).
Para Tavares (2005, p. 337), quando se fala de avaliao, trata-se do
mecanismo no qual tem como objetivo medir a efetividade das aes estabelecidas
pela empresa. E quanto ao controle ele considera como:

um instrumento para verificar o que est previsto e o que est efetivamente
ocorrendo. Constitui-se em um conjunto de indicadores e de mtricas que
permite constatar se est havendo discrepncia entre essas duas situaes.
Envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de auxiliar na
correo do processo decisrio, indicando onde e quando intervir, para que
o processo possa seguir seu curso apropriado.

38


Avaliao ou
mensurao do
desempenho atual
Comparao do
desempenho atual
com os objetivos
ou padres
estabelecidos
Tomada de ao
corretiva para
corrigir possveis
desvios ou
anormalidades

Estabelecimento
de objetivos ou
padres de
desempenho
2 1
4
3
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 373) explicam que o controle do
planejamento estratgico deve ser visualizado como um processo sistmico, onde
cada etapa influencia e influenciada pelas demais, conforme o processo de
controle apresentado abaixo:















Figura 2: Fases do Controle do Planejamento Estratgico
Fonte: Elaborado pelo autor

O controle e avaliao num processo de planejamento estratgico
possuem algumas finalidades, tais como:

identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejamento, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidncia;
fazer com que os resultados obtidos com a realizao das operaes
estejam, tanto quanto possvel, prximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e consecuo dos objetivos;
verificar se as estratgias e polticas esto proporcionando os resultados
esperados, dentro das situaes existentes e previstas; e
proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a
interveno no desempenho do processo.
(OLIVEIRA, 2007a, p. 190)

Desta maneira entende-se que o papel do controle e a avaliao do
planejamento estratgico consistem em indicar se as aes previstas esto sendo
cumpridas e se da forma estipulada, principalmente no que se trata das metas e
objetivos empresariais. Com essas ferramentas que possibilitam tal efeito, dar aos
gestores o embasamento para tomar as devidas aes corretivas.
39

2.2 Sistema Oramentrio

Tem-se a necessidade de buscar, por meio da reviso bibliogrfica do
sistema oramentrio, a base terica para elaborao de um oramento empresarial
alinhado ao planejamento estratgico, que ser apresentado logo adiante no estudo
de caso. De acordo com LUNKES (2007), depois da elaborao dos componentes
anteriores do planejamento estratgico e formulado o plano de aes, cada rea
deve refletir sobre como realizar seu papel no futuro da empresa, sendo realizado
desta forma o oramento, ferramenta final do plano de aes.
Para Fernandes (2005, p. 28), o oramento envolve:

a consolidao das informaes, tanto em quantidade, quanto em valores,
classificadas em atividades, segundo a sua natureza e finalidade no
processo administrativo e operacional das empresas, visando atingir
objetivos e metas previamente fixadas.

No ponto de vista de Tavares (2005, p. 326), o oramento a etapa do
planejamento estratgico em que se estima e determina a melhor relao entre
resultados e despesas para atender as necessidades, caractersticas e objetivos
organizacionais no perodo estipulado. Sendo assim, no momento que o oramento
consegue refletir essas necessidades financeiras de cada rea da empresa, torna-se
possvel avaliar se existe equilbrio entre as necessidades e as disponibilidades para
sua alocao.
Brookson (2000 apud Lunkes, 2007, p. 28) considera o oramento como:

um plano de atividades futuras. Ele pode assumir diversas formas, mas
normalmente reflete os departamentos e o conjunto da empresa em termos
financeiros, fornecendo as bases para se aferir o desempenho da
organizao. O oramento uma declarao de planos financeiros e no
financeiros para um perodo que est por vir, normalmente de um ano.

Ele ajuda ainda, a coordenar as aes dos representantes de cada
departamento, oferecendo-lhes autoridades a realizar as despesas e fornecer metas
claras de receitas estabelecendo desta forma um compromisso com os objetivos da
empresa.
Percebe-se, contudo, a necessidade da elaborao do oramento
empresarial. Ele tem como finalidade projetar em forma de valores e quantidades os
objetivos listados no planejamento estratgico, servindo como base para o processo
40

de tomada de deciso, mostrando-se, assim, uma ferramenta imprescindvel para a
gesto empresarial.


2.2.1 Objetivos

O oramento, que abrange tanto aspectos financeiros como os no
financeiros, funciona como um caminho preestabelecido para a empresa seguir em
determinado perodo. Brookson (2000 apud Lunkes, 2007) considera o oramento
uma ferramenta essencial para o processo de planejamento e controle da empresa,
uma vez que ele que ajuda a coordenar as aes dos gestores de cada rea,
estabelecendo um compromisso com os objetivos da mesma.
Padoveze (2009) mostra que a elaborao do sistema oramentrio pode
ser utilizada como:

Norma de autorizao: objetiva liberar os recursos para cada setor da
empresa de acordo com o oramento aprovado.
Base para projees e planejamento: as peas oramentrias serviro
de fontes de estudos para os perodos seguintes.
Meio de comunicao e coordenao: tem como objetivo informar e
coordenar os objetivos da empresa atravs dos cenrios e premissas
aprovadas.
Um instrumento de motivao: proporciona aos gestores uma maior
liberdade dentro da empresa podendo atuar da sua maneira dentro das
linhas aprovadas
Um instrumento de avaliao e controle: tem com objetivo avaliar o
desempenho dos gestores e controlar os objetivos setoriais.
Auxlio na tomada de deciso: ferramenta utilizada na tomada de
deciso por meio da anlise do orado versus realizado

No conceito de Sanvicente e Santos (2009, p. 19), os objetivos do
oramento consistem:

41

como instrumentos de administrao, os oramentos elaborados fornecem
direo e instrues para a execuo de planos, enquanto o
acompanhamento, levando ao controle, permite a comparao das
realizaes da empresa ao que tenha sido planejado.

Percebe-se ento, a abrangncia do oramento na empresa observando
os seus objetivos. Ele tem vrias funes dentro da organizao, desde instrumento
de motivao, meio de comunicao, base para projees, ferramenta de
planejamento e controle, entre outras. Destaca-se a sua relevncia no auxlio ao
processo de tomada de deciso das empresas.


2.2.2 Caractersticas

Conforme abordado anteriormente, um dos principais objetivos do
oramento fornecer informaes para tomada de deciso, e por isso, para que ele
seja avaliado de forma positiva pelas empresas, deve possuir algumas
caractersticas. Dentre elas, TUNG (1994 apud LUNKES, 2007) destaca:

Um grau de acerto aceitvel: o impacto das decises por meio do
oramento que definem seu grau de acerto ideal.
Adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa: de forma a utilizar o
oramento no tempo necessrio para que a empresa atenda os seus
objetivos.
Capacidade de demonstrar com rapidez pontos problemticos: pelo
fato do oramento ser realizado para um perodo curto de tempo,
geralmente 1 (um) ano, tem-se a necessidade de ter as informaes
referentes as deficincias com rapidez para que haja tempo de reverter tal
situao.
Indicar decises corretivas por meio de relatrios emitidos: atravs das
comparaes dos relatrios emitidos, estimado e realizado, identificar os
problemas e escolher o caminho apropriado.

Outra caracterstica do oramento quanto ao seu perodo de
abrangncia, ele que normalmente realizado para um ano, pode ser planejado
42

para perodos maiores, conforme a necessidade da empresa, Tavares (2005, p. 334)
explica da seguinte forma:

o perodo de abrangncia do oramento de um ano e seu
acompanhamento feito em prazos menores, atravs dos desembolsos
realizados e dos balancetes de verificao. Entretanto, muitos objetivos
tero um alcance maior do que um ano e deles decorrem investimentos que
demandaro um perodo mais longo de aplicao de recursos e mesmo de
amortizaes.

Nota-se que, para o oramento ser bem avaliado pelas empresas deve
possuir caractersticas bsicas como, ser elaborado para um perodo de tempo
suficiente para o alcance dos objetivos, demonstrar com rapidez os possveis
desvios, proporcionar aos gestores a formao de decises corretivas por meio dos
relatrios emitidos. E sendo assim, diante das caractersticas que tornam o
oramento bem visto nas empresas, possvel ampliar o conceito do oramento
apresentando suas principais vantagens.


2.2.3 Principais Vantagens

A importncia da utilizao do sistema oramentrio para a
administrao, segundo Lunkes (2007), comprova-se com facilidade por meio da
notvel aceitao que o uso dos oramentos vem alcanando nos ltimos tempos
apesar da sua complexidade. Alm do apoio ao planejamento, execuo e controle,
o oramento possui outras vantagens como:

exige a definio prvia de objetivos, diretrizes, polticas e medidas de
desempenho para as unidades de responsabilidade;
fora a comunicao, a integrao e a participao ao longo da
organizao;
obriga os colaboradores a focar o futuro, e no se ater a problemas dirios
da organizao;
formao de uma estrutura com atribuio de responsabilidade;
proporciona uma viso sistmica das operaes, identificando e
eliminando as restries e os gargalos, gerando maior eficincia, eficcia e
economia as operaes;
aumenta a coordenao e o controle das atividades organizacionais e
auxilia a atingir as metas;
define objetivos e metas especficas que podem se tornar bechmarks ou
padres de desempenho e quando estas medidas vo ser atendidas;
motiva os colaboradores ao longo da organizao e as metas podem ser a
base para a remunerao varivel.
(LUNKES, 2007, p. 35)
43

Para Padoveze e Taranto (2009), so inmeras as vantagens do
oramento para as empresas. A maior delas que o oramento proporciona a
otimizao dos resultados empresariais. O fato de trabalhar com a utilizao da
perspectiva de futuro e com a possibilidade de ajustar possveis desvios faz com que
o oramento seja um instrumento muito importante para melhorar os resultados
esperados.
Outras vantagens ainda citadas pelo autor, podem ser resumidas em que
o oramento:
.
compele os administradores a pensar adiante por meio da formalizao de
suas responsabilidades no planejamento;
fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para o
julgamento do desempenho subsequente; e
ajuda os administradores na coordenao de seus esforos, de tal forma
que os objetivos da organizao como um todo so confrontados com os
objetivos de suas partes.
(PADOVEZE E TARANTO, 2009, p.14)

Nota-se, que o oramento torna a gesto mais slida e eficaz auxiliando
na melhoria dos resultados da empresa, por meio das suas vantagens, que
possibilitam a coordenao, controle e auxlio dos processos que envolvem a
empresa fazendo com que os gestores e administradores se sintam mais seguros
acerca das decises a serem tomadas.


2.2.4 Principais Desvantagens

Mesmo apresentando inmeras vantagens, ao se desenvolver um sistema
oramentrio, deve-se estar ciente das possibilidades de fracasso, para com isso
poder estudar as formas de reverter a situao, ou, no caso de no haver esta
possibilidade, ao menos amenizar ou adaptar-se a elas. Sanvicente e Santos (2009)
apresentam algumas barreiras nas quais a utilidade do sistema oramentrio
esbarra:

a) Os dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando
assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do
processo de estimao e a prpria incerteza inerente ao ramo de operaes
da empresa.
b) O custo do sistema. claro que esta tcnica no pode ser usada com a
mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos,
ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessrios para
44

contratar pessoal especializado em superviso de oramentos e desviar
tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar oramentos.
c) O uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada
filosofia e a um certo estilo de administrao (com participao) que talvez
no sejam aceitveis em algumas empresas. Na empresa com
administrao de carter excessivamente autoritrio, no recomendamos o
emprego desta tcnica em suas ramificaes de controle e
responsabilidade.
(SANVICENTE E SANTOS, 2009, p. 24)


Apesar das crticas pertinentes as desvantagens do sistema
oramentrio, Padoveze (2009, p. 504), garante que no h dvida de que o plano
oramentrio vital para a atividade de controladoria e para a gesto econmica do
sistema empresa. As crticas devem ser interpretadas no lado positivo e para a
melhoria do processo oramentrio. Na utilizao do processo oramentrio existe
uma srie de vantagens que devem ser exploradas para a viabilizao desse
instrumento.
O autor complementa que o plano oramentrio, como qualquer outra
ferramenta da controladoria, s pode ser desenvolvido e alcanar um grau de
utilizao eficaz se for praticado. Os problemas ou as dificuldades que surgem do
processo devem ser analisadas e em seguida, encontradas as solues, nem que
no sejam as ideais para o momento.
Cabe salientar, entretanto, que as desvantagens do oramento podem ser
diminudas a cada perodo, quando administradas e avaliadas de forma adequada e
quando considerados os seus benefcios. Desta forma, levando em considerao as
vantagens dispostas por esta ferramenta, como: elaborao de objetivos e metas
para empresa e especficas para cada setor, o estabelecimento de prazos para a
realizao desses, a possibilidade de verificao dos pontos de eficincia e
ineficincia e principalmente como ferramenta auxiliadora no processo de tomada de
deciso, melhor que se tenha um oramento e efetue o seu acompanhamento, do
que no ter nenhum.


2.2.5 Tipos de Oramento

Este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta de oramento
para a empresa, considerando a sua importncia para a mesma. Diante disso ser
45

abordado o mtodo de oramento esttico por ser o mais utilizado pelas
organizaes. No deixando de citar os demais mtodos existentes para ao menos
sabermos de sua existncia e igual importncia. Padoveze (2009) destaca:

Oramento Flexvel: podem ser ajustados a qualquer nvel de
atividades (os custos variveis alteram de acordo com o volume de
atividade enquanto os custos fixos seguiro o enfoque do oramento
esttico);
Oramento Ajustado: considerado um segundo oramento que passa
a vigorar quando alterado algum valor aprovado no primeiro oramento;
Oramento Corrigido: considerado um segundo oramento que passa
a valer quando so alterados de forma automtica os preos em funo
da inflao, ou fatores no controlveis.
Oramento Base zero: consiste em dizer que o oramento no deve
tomar como base informaes passadas, e sim rediscutir toda a empresa
cada vez que se elabora um oramento.

Entretanto, de acordo com os fundamentos de Padoveze (2009) o
oramento esttico o mais utilizando nas empresas e todas as suas peas so
elaboradas, mediante determinao do oramento de vendas e produo. Ele
considerado esttico, uma vez que, os administradores no autorizam nenhuma
alterao em seus valores. Desta forma caso algum plano no seja atingido ou algo
tenha sido projetado erroneamente, o oramento poder perder seu valor no
processo de acompanhamento.


2.2.6 Peas Oramentrias

As peas oramentrias so ferramentas que fazem parte do sistema
oramentrio, para Frezatti (2009) elas devem ser projetadas de maneira a formar
um oramento eficaz, suprindo as necessidades da empresa. Essas peas
oramentrias incluem os planos dos diversos setores da empresa, finalizando em
46

um balano patrimonial, demonstrativo de resultado e fluxo de caixa, estes,
projetados a partir da unio dos planos pr-estabelecidos.
Para Lunkes (2007), o sistema oramentrio composto de projees
setoriais que podem ser divididas em operacionais e financeiras, conforme
entendimento abaixo:
a estrutura bsica do oramento formada das projees financeiras dos
oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e de um
conjunto de oramentos para determinado perodo, abrangendo o impacto
tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras.

Para Padoveze (2003, p. 203) o sistema oramentrio composto por
trs grandes seguimentos: o oramento operacional, o oramento de investimentos
e financiamentos e a projeo dos demonstrativos contbeis, conforme apresentado
sua estrutura a seguir.


Figura 3: Esquema Geral do Plano Oramentrio
Fonte: Padoeze (2009, p. 520)
47

De acordo com o esquema acima, so demonstradas vrias peas que
compem o sistema oramentrio proposto pelo autor. A seguir, ser abordado um
estudo aprofundado das peas que sero utilizadas no estudo de caso adiante, no
captulo 3 deste trabalho.


2.2.6.1 Plano de Vendas

O oramento de vendas considerado o ponto de partida do processo de
elaborao do sistema oramentrio. Este posicionamento se deve pelo fato da
maioria das empresas trabalhar com o seu planejamento operacional decorrente da
percepo da demanda de seus produtos para o perodo estabelecido, tornando
desta forma o volume de vendas um fator determinante para a realizao das
demais peas oramentrias, explica Padoveze (2009).
De acordo com Lunkes (2007), o oramento de vendas constitudo
pelas previses das vendas de um perodo preestabelecido pela empresa. So
estimadas as quantidades de cada produto que a empresa pretende vender, definido
preo de venda, impostos incidentes e a receita a ser obtida. Podem tambm incluir
a quantidade de clientes a serem atendidos, as condies de vendas, se vista ou a
prazo entre outros.
Para a preparao das estimativas do oramento de vendas o autor ainda
cita que devem ser levadas em considerao informaes extradas do
planejamento estratgico como anlises dos fatores internos e externos, com a
finalidade de identificar possveis fatores limitantes. Dentre os fatores internos,
podem ser considerados:

Capacidade Produtiva: logstica
9
, qualidade, produtividade,
disponibilidade de matria-prima e mo-de-obra, entre outros.
Vendas e Marketing
10
: localizao e nmeros de pontos de vendas,
sistema de distribuio, preos e promoes, imagem do negcio, marcas
e patentes, capacidade de atendimento, etc.

9
Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamento e informaes para a
execuo de todas as atividades da empresa. (WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
48

Gesto e finanas: estrutura administrativa, competncia e habilidades,
cultura e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de
planejamento e controle, liderana, etc

Alm dos fatores internos, devem ser diagnosticados os fatores
relacionados ao ambiente externo como:
Mercado: potencialidade do mercado, diferenciao do produto,
sazonalidade, lucratividade do setor, nvel de renda dos clientes etc.
Competitividade: nvel da competitividade, fatia do mercado, barreiras
para entrar e sair, entre outros.
Econmicos e Governamentais: impactos das mudanas externas,
inflao, legislao de impostos, nvel salarial e demais.
Tecnolgicos: inovao, necessidade de P&D
11
de produtos e
processos, etc.
Sociais e Culturais: impactos ambientais, cdigo de defesa do
consumidor, qualidade e mercados internacionais, etc.

A principal funo do oramento de vendas para Sanvicente (2009, p. 43),
a determinao do nvel de atividades futuras da empresa. Todos os demais
planos de oramento so desenvolvidos em funo do oramento de vendas, logo,
definindo-se o que ser vendido, em que quantidades e o tempo para isso, conta-se
com o auxlio dos demais planos para o atendimento dessas vendas.
Percebe-se assim, a importncia de que as estimativas de vendas sejam
precisas, pois, caso contrrio, podero inviabilizar o controle oramentrio como um
todo, prejudicando as outras peas oramentrias.


2.2.6.2 Plano de Produo

Aps o oramento de vendas, parte-se para a prxima fase, o oramento
de produo. O objetivo principal deste plano assegurar um nvel de produo

10
Markentig o conjunto de estratgias e aes que provem o desenvolvimento, o lanamento e
sustentao de um produto ou servio no mercado consumidor.
11
P&D Pesquisa e Desenvolvimento. (WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
49

capaz de atender a demanda prevista de vendas. Conforme explica
Lunkes (2007, p. 44):

o plano de produo envolve a programao de uso da capacidade
instalada, poltica de estoques (produtos acabados, em elaborao,
matrias-primas, material secundrio, outros), identificao com projeo
das necessidades de investimento para atender o programa de vendas,
eventuais equipamentos ociosos e o seu destino, projeo dos custos
variveis e custos fixos, objetivos de produtividade considerada no
oramento e outros itens eventualmente necessrios.

Para Sanvicente e Santos (2009), o oramento de produo visa atender
as vendas estimadas, os estoques pr-definidos e alm de estipular as quantidades
a serem produzidas em determinado perodo de tempo. Sua elaborao exige a
realizao de grandes decises, visto que grande parte dos custos da empresa so
representados pelos custos de produo como, consumo de matrias-primas, mo-
de-obra, utilizao de mquinas e instalaes e custos indiretos de produo.
O autor ainda ressalta que a responsabilidade da elaborao do
oramento cabe ao representante mximo do setor, de forma que ele a pessoa
responsvel por esta execuo e tambm por possuir uma gama de informaes a
respeito. No entanto, a deciso final caber diretoria devido necessidade de
coordenao com as outras reas.
Para a elaborao do oramento de produo, Sobanski (2000 apud
Lunkes, 2007, p. 45), cita alguns fatores internos que devero ser considerados:

plano de vendas;
caractersticas relativas a armazenagem dos materiais;
capacidade mxima de fabricao;
durao e etapas do processo industrial;
lotes econmicos de fabricao;
utilizao de mo-de-obra direta, em face da variao da fabricao; e
arranjos entre os programas de fabricao de produtos de diferentes
sazonalidades.

Lunkes (2007, p. 45), considera a determinao de nveis de estoque uma
estimativa de extrema importncia de forma que, o excesso de estoques no ms
pode conduzir a redues na produo e demisso de empregados no ms seguinte
ou a ociosidade de mo-de-obra e equipamentos. Logo, outra situao referente a
nveis de estoque apresentada por Padoveze (2009, p. 526):

50

onde h possibilidade de venda imediata de toda a produo e, portanto, a
empresa consegue evitar ou no a necessidade de estocagem de produtos
acabados, o oramento de produo igual ao oramento de vendas em
quantidades. Este fato pode acontecer em empresas que produzem por
encomenda ou em empresas que conseguem uma perfeita aplicao do
conceito de just in time
12
para o produto final.

Para Sanvicente e Santos (2009), alm de atender as vendas oradas e
os estoques preestabelecidos, o oramento de produo deve ter como objetivo final
minimizar os custos de fabricao, tentando reduzi-los ao mximo por meio de
novas tcnicas de fabricao.
Percebe-se, desta maneira, quo abrangente o oramento de produo,
que deve levar em considerao vrios dos fatores internos, como plano de vendas,
capacidade de produo, polticas de estocagem, entre outros. Um bom
planejamento, nesta fase, pode auxiliar na busca por um custo menor do produto,
contribuindo com o departamento de vendas tendo em vista a gerao de melhores
resultados.


2.2.6.3 Plano de Compras

O ponto de partida para se determinar as quantidades de compras de
materiais para uma indstria, segundo Padoveze (2003), o oramento de
produo. por meio dele que so realizados o consumo de materiais e, juntamente
com a poltica de estocagem estabelecida pela empresa tem-se a base para a
projeo das compras. As compras de materiais so realizadas com a finalidade de
atender a necessidade de consumo prevista para a produo, assim como manter a
poltica de estocagem estipulada pela empresa.
Na concepo de Tung (1994) cabe ao setor de compras:

investigar, no caso de existncia ou insuficincia de estoque, as
possibilidades de adquirir materiais junto aos fornecedores. Entre outras
ponderaes, os fatores custo, qualidade, prazo de entrega, etc., so
levados em considerao. (TUNG, 1994, p. 155)


12
Just in time o conceito de jus in time est relacionado ao de produo por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo
ou mont-lo. (WIKIPEDIA, A enciclopdia livre)
51

Para Padoveze (2003), os materiais a serem comprados so classificados
em diretos e indiretos, segundo ele:

Materiais diretos so aqueles intrinsecamente ligados estrutura do
produto e compreendem:
matrias-primas bsicas dos produtos finais e complementares;
componentes agregados s matrias-primas transformadas;
materiais de embalagem.
Materiais indiretos so aqueles necessrios para os processos fabril e
comercial, bem como para atender aos departamentos de apoio, incluindo
os da rea administrativa. Compreendem:
materiais auxiliares, necessrios aos processo produtivo e comerciais,
mas que no se incorporam aos produtos finais e so consumidos durante
os processos;
materiais para manuteno dos equipamentos e instalaes;
materiais de expediente necessrios aos processos administrativos.
(PADOVEZE, 2003, p. 223)

O setor responsvel pela efetuao das compras, conforme Padoveze
(2003), deve estar atento a alguns fatores relevantes na hora das compras para o
bom desempenho e melhor resultado da empresa, entre tantos existentes,
destacam-se:
conhecimento da composio dos produtos;
conhecimento da demanda dos materiais;
preos atuais dos materiais;
aumento previsto dos fornecedores;
preos vista e a prazo;
impostos sobre as compras de materiais;
tempo de entrega, entre outros.

Outra utilizao que tambm cabe a este oramento, a projeo dos
valores a pagar aos fornecedores. Padoveze (2000 p. 381) mostra que,
adicionalmente, atravs deste oramento que faremos a projeo dos valores a
pagar que constaro no balano projetado, e determinaremos o prazo mdio de
pagamento futuro a fornecedores, alm de extrair os dados dos impostos a serem
creditados e incidentes sobre as compras de mercadorias.
Contudo, percebe-se quo importante o plano de compras para a
empresa, uma vez que, refere-se obteno das matrias-primas de maneira a
suprir o processo produtivo. Outro fator relevante a projeo dos fornecedores, no
qual por meio dele a empresa ter um balizador para boas negociaes.
52

2.2.6.4 Plano de Custos

Depois de realizado o oramento de produo deve ser determinado o
custo dos produtos, esses podem ser classificados em trs categorias distintas
conforme Sanvicente e Santos (2009, p. 76): matria-prima, mo-de-obra direta e
custos indiretos de produo. Os dois primeiros itens so considerados custos
diretos. A matria prima qualquer material que seja agregado fisicamente ao
produto, passando a fazer parte dele. A mo-de-obra direta qualquer trabalho
executado no produto, que implique na sua forma ou natureza. E os demais custos,
os indiretos de fabricao, so os que no esto ligados diretamente ao processo
produtivo.
Para Morante e Jorge (2008, p. 65), o objetivo do oramento de materiais
diretos a determinao da quantidade de matrias-primas que ser utilizada para
cada item de produo orado, bem como dos nveis adequados de estoque e a
periodicidade e volume de compras. Desta forma, Passarelli e Bomfim (2003, p. 72)
explicam como se pode chegar aos custos desses:

A estimativa de materiais diretos fundamenta-se, como no podia deixar de
ser, nos mapas de consumo de material dos produtos fabricados pela
empresa. Chamamos mapas de consumo de material os documentos dos
departamentos de produo dos quais constam as especificaes e as
quantidades de cada material utilizado nos produtos fabricados pela
empresa.

Conforme o entendimento supracitado, cabe ao setor de produo
elaborar a ficha tcnica do produto, contendo todas as matrias-primas e suas
respectivas quantidades envolvidas em cada produto. Aps, caber ao
departamento de compras, informar os preos unitrios de cada material, para assim
multiplicar estes valores (quantidade x valor unitrio) e obter o custo das matrias-
primas de cada produto.
O principal objetivo do oramento de mo-de-obra direta para Sanvicente
e Santos (2009, p. 87) a) estimar a quantidade de mo-de-obra direta que ser
necessria para cumprir o programa de produo, b) projetar taxa horria que ser
utilizada e c) calcular o custo total de mo-de-obra. Sendo assim apresenta-se a
como chegar a cada um destes fatores:

53

a) Estimar quantidade de mo-de-obra direta: representada pelos
salrios pagos aos funcionrios que esto ligados ao processo e controle
produtivo.
b) Projetar taxa horria: Projetar o tempo necessrio para a realizao de
cada produto.
c) Calcular o custo total de mo-de-obra: para chegar a este valor devem
ter trs informaes: nmeros de unidades a serem produzidas, o nmero
de horas utilizadas para produzir uma unidade e a taxa por hora
(estabelecida pela empresa). Dessa forma chega-se ao valor do custo de
mo-de-obra e da necessidade de contratao para a realizao deste
servio.

Tambm conhecidos como gastos gerais de fabricao os custos
indiretos de produo ou fabricao, no esto ligados diretamente ao produto,
porm fazem parte do processo produtivo. De acordo com Sanvicente e Santos
(2009, p. 91):

os custos indiretos de produo abrangem todos os custos fabris que no
podem ser classificados como mo-de-obra direta ou matria-prima, e so
incorridos a nvel de departamento ou ao nvel da fbrica como um todo. A
nvel de departamento, incluem custos incorridos indiretamente, tais como
materiais indiretos (combustveis, lixas etc), mo-de-obra indireta
empregada, depreciao,material de escritrio e assim por diante.

Moreira (2002, p. 90), complementa que, os chamados gastos gerais de
fabricao, abrangem os custos decorrentes do processo produtivo que no podem
ser identificados diretamente com os respectivos produtos e devem ser agregados
ao custo dos produtos segundo algum critrio de rateio. Critrio este, que deve ser
avaliado e elaborado pela empresa.
De forma geral, nota-se que os custos so identificados, principalmente,
nos setores de produo, compras e pessoal, cada um responsvel por uma parcela
relevante deste processo. Resumidamente, os custos so formados por matrias-
primas, mo-de-obra e custos indiretos, sendo estes dados relevantes para a
formao do custo total.


54

2.2.6.5 Plano de Despesas

Esta a etapa mais trabalhosa do oramento, na opinio de Padoveze
(2009), que prope que a realizao deste oramento seja realizada de forma
individual em cada setor da empresa pelo seu responsvel mximo e da maneira
mais analtica possvel, devido variedade das despesas serem significativas.
O oramento de despesas, para Moreira (2002), envolve o planejamento
de todos os valores a serem utilizados na comercializao e nas funes de apoio
s atividades operacionais da entidade. Tais despesas, que fazem parte dos gastos
necessrios para a gesto das atividades da empresa, podem ser divididas em
administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal.
Para que facilite o entendimento de cada grupo de despesas, tem-se a
necessidade de explicar o que compe cada uma, sendo a financeira abordada em
captulo adiante deste trabalho. Para auxiliar na identificao e projeo
oramentria, Passarelli e Bomfim (2003, p. 83) esclarecem os conceitos de
despesas administrativas e comerciais como:

Despesas Administrativas Decorrem do esforo desenvolvido pela
empresa no sentido de cumprir eficazmente as suas funes administrativas
de PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e CONTROLE.
Despesas Comerciais Resultam da atividade que a empresa
desenvolve com o objetivo de:
colocar a sua mercadoria ou servio ao alcance do consumidor
(comisses de vendas, frete, estocagem, servios de faturamento, etc.);
neutralizar as foras desfavorveis do mercado para manter e/ou ampliar
a sua participao na indstria em que opera (propaganda e promoo e
planejamento de vendas).

Dentre as despesas geradas pelos setores administrativos Sanvicente e
Santos (2009, p. 112) destacam que:
as despesas administrativas incluem todas as despesas necessrias para a
gesto das operaes de uma empresa e tambm os itens relativos a
pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritrio,
depreciao, seguros, taxas, energia eltrica, servios prestados por
terceiros.

O prximo grupo de despesas, a de pessoal, refere-se projeo das
necessidades de funcionrios para o desenvolvimento das atividades de apoio da
empresa em determinado perodo. Morante e Jorge (2008) salientam que este grupo
deve levar em considerao eventuais variaes de ordenados, e demais
55

remuneraes, decorrentes de aumentos por mritos, prmios, dissdios,
participao dos lucros, etc.
Padoveze (2009, p. 533) enfatiza que as despesas devem ser feitas da
seguinte maneira:

No se recomenda o oramento de despesas de forma sinttica, e sim, da
forma mais analtica possvel. [...] o oramento deve ser estruturado dentro
das mesmas caractersticas do plano de contas da contabilidade tradicional,
incluindo as contas analticas. O oramento elaborado de forma sinttica
seria admissvel apenas em situaes extraordinrias, tais como o primeiro
ano da implantao do sistema oramentrio [...].

Desta forma, verifica-se a necessidade dos oramentos de despesas
serem preparadas cada uma por seus gerentes. Por exemplo, o gerente de vendas
elabora o oramento de despesas com vendas e assim para os demais grupos de
despesas, uma vez que, precisa ser feito de forma cautelosa e organizada e que,
so eles os responsveis pela melhor aplicao dos recursos disponveis. Os
gerentes podem ainda utilizar o auxlio do profissional contbil na elaborao do
plano de despesas, utilizando as informaes baseadas em dados histricos
fornecidas por ele.


2.2.6.6 Plano de Investimentos

Este oramento o responsvel por abordar o crescimento da
organizao em termos de investimentos em novos produtos, em novos canais de
distribuio, em novos parques fabris entre outros, explica Padoveze (2009). Logo,
esta pea oramentria tem seus dados extrados das necessidades de
investimentos de cada rea da empresa.
Morante e Jorge (2008) citam que um oramento de investimentos podem
ser relacionado aos seguintes fatores:

Investimento em ativos produtivos: investimentos decorrentes da
evoluo tecnolgica de equipamentos e instrumentos que transformam a
matria-prima em produto acabado.
Investimento em imobilizado geral: decorrentes de ampliao do
parque fabril, edificaes, reformas, aquisio de veculos, entre outros.
56

Investimentos em ativos diferidos: investimentos realizados em
pesquisas e desenvolvimento P&D por exemplo.

Da mesma forma, Sanvicente e Santos (2009, p. 126), consideram
investimentos as despesas incorridas com aquisies de mquinas, veculos,
construes, modificaes e transformaes que tenham carter de melhoria ou
reposio da capacidade produtiva ou de prestao de servios. Entretanto,
consideram de extrema importncia a anlise dos seguintes fatores para uma
elaborao de oramento de investimentos:

a) A gerao de propostas de investimento;
b) A estimao dos fluxos de caixa das diversas propostas;
c) A avaliao dos fluxos de caixa;
d) A escolha de projetos com base em um critrio de aceitao;
e) A reavaliao permanente dos projetos de investimentos j aceitos e em
execuo.

Cabe destacar tambm, que quando se realiza um investimento, tem-se a
necessidade de saber sobre a sua taxa de retorno. Dessa forma, torna-se possvel
analisar em quanto tempo este ser pago e se vivel para a empresa. Conforme
demonstra Padoveze (2005, p. 269):

condio intrnseca do oramento de investimento a aplicao das
tcnicas de anlise de alternativas de investimentos e rentabilidade de
projetos. Cada investimento ou plano de investimento a ser feito ser
objeto de um estudo especfico de sua rentabilidade e das alternativas
possveis, verificando-se conceitos como, VPL, TIR e Payback.

Mediante conceitos citados acima sobre as alternativas de anlises de
investimento, segue abaixo um quadro explicando as funcionalidades de cada um
para melhor entendimento.

VPL
Valor Presente
Lquido
a frmula matemtico-financeira de se determinar o valor presente de pagamentos
futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento
inicial. Basicamente, o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um
custo inicial estaria valendo atualmente.
TIR
Taxa Interna de
Retorno
a taxa necessria para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os
seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em anlise de
investimentos significa a taxa de retorno de um projeto.
Payback: Perodo de
Recuperao do
Investimento
o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido
acumulado se iguala ao valor desse investimento.

Quadro 2: Funcionalidades dos Indicadores Associados Rentabilidade
Fonte: Adaptado de Wikipdia, a enciclopdia livre.
57

Morante e Jorge (2008), acrescentam que a indicao da poca, da
modalidade de pagamento e do desembolso financeiro para cada aquisio poder
facilitar na elaborao do oramento de caixa, indicando, da maneira mais precisa
possvel, os pagamentos que sero oportunamente efetuados.
O conhecimento dessas necessidades de investimento para Padoveze
(2009) de cincia da alta administrao da empresa, e que o pessoal ligado a rea
operacional no est ciente dessas necessidades, sendo esta a razo por esta pea
oramentria no estar ligada ao oramento operacional e sim aos planos
estratgicos.
Diante do exposto, nota-se que o oramento de investimento deve ser
avaliado de forma minuciosa, aplicando-se s tcnicas de anlise de alternativas de
investimentos e rentabilidade. A sua projeo oramentria fundamental, de forma
a atender as necessidades fsicas da empresa e garantir uma projeo do fluxo de
caixa adequada.


2.2.6.7 Despesas e Receitas Financeiras

Um outro gasto realizado nas empresas, segundo Lunkes (2007), e que
tem a necessidade de elaborao de oramento so as despesas financeiras. Elas
normalmente tm sua origem nos financiamentos, emprstimos e das atividades
decorrentes de servios bancrios prestados empresa.
Santos et al (2008, p. 130) destacam que,

o oramento de despesas financeiras a pea do oramento empresarial
que apresenta todos os gastos que, apesar de no serem diretamente
ligados ao objeto da companhia, so acessrios, medida que a empresa
necessite de recursos financeiros para a consecuo de sua atividade.

Para Morante e Jorge (2008, p. 73), podem ser consideradas despesas
financeiras:
Emprstimos Bancrios;
Juros e mora por atraso de pagamento;
Taxas Bancrias;
Impostos sobre Operaes Financeiras;
Perdas Cambiais.

58

Contudo, Padoveze (2009) evidencia a importncia da colaborao das
reas de tesouraria, contas a receber e a pagar para a oramentao destes gastos,
a observncia das suas tendncias, de seu passado, se h sazonalidades, so
alguns dos elementos importantes para o processo de elaborao dessa pea.
Faz-se necessrio tambm a elaborao do oramento de receitas
financeiras, porm, segundo Padoveze (2003), aceitvel um tratamento
oramentrio menos complexo a esta pea, quando a empresa a se tratar uma
indstria ou comrcio, onde a maior fonte de renda a receita de vendas, sendo
consideradas as receitas financeiras apenas complementares.
As receitas financeiras, que segundo Padoveze (2009, p. 563) dependem
do saldo atual dos excedentes de caixa disponveis para aplicao e do saldo
gerado em cada prximo perodo, s podem ser calculadas aps a elaborao do
oramento de caixa, ou a demonstrao do balano final e demonstrao de
resultados.
Entende-se desta forma, que as despesas financeiras so as decorrentes
de emprstimos, financiamentos e de servios e taxas junto a estabelecimentos
bancrios. As receitas financeiras so consideradas uma atividade complementar,
quando a principal fonte de renda da empresa for receita de venda, extradas
mediante os excedentes de caixa ao final de cada perodo.


2.2.6.8 Oramento das Demonstraes Contbeis

Uma vez elaboradas todas as peas oramentrias, tem-se a necessidade
de realizar a montagem das demonstraes contbeis projetadas, destacando-se o
Fluxo de Caixa (FC) a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) e o Balano
Patrimonial (BP). Conforme esclarece Lunkes (2007, p. 51):

quando todas as peas oramentrias mencionadas estiverem preparadas,
pode-se elaborar o oramento geral, determinando o resultado do perodo.
Todas as receitas e as despesas geradas em cada pea oramentria so
reunidas para projetar o resultado. Essa projeo permite a anlise e a
avaliao dos resultados que foram alcanados atravs do planejamento.

59

Desta forma, verifica-se a importncia que a montagem de ambos os
demonstrativos, considerada uma das etapas mais importantes para a tomada de
deciso. Padoveze (2009, p. 559) destaca que:

a projeo dos demonstrativos contbeis, encerrando o processo
oramentrio anual, permite alta administrao da empresa fazer as
anlises financeiras e de retorno de investimento, que justificaro ou no
todo o plano oramentrio. Alm disso, so imprescindveis tais projees,
tendo em vista que tanto o balano patrimonial como a demonstrao de
resultados so os pontos-chave para o encerramento fiscal e societrio da
empresa, onde se apuraro os impostos sobre o lucro, bem como as
perspectivas de distribuio de resultados

Percebe-se que, atravs das anlises do fluxo de caixa, do demonstrativo
de resultado e do balano patrimonial possvel verificar se o oramento previsto
realmente confere aos objetivos criados pela alta administrao no planejamento
estratgico e se esses foram alcanados ou no. Por isso no prximo captulo ser
apresentado o que cada um deles corresponde.


2.2.6.8.1 Oramento de Fluxo de Caixa Projetado

O oramento de caixa uma pea muito importante do sistema
oramentrio, explica Lunkes (2007). Seu objetivo certificar que haja recursos
monetrios suficientes para acatar as operaes da empresa denominadas nas
demais peas oramentrias.
Para Passarelli e Bomfim (2003, p. 110), os objetivos principais do
oramento do fluxo de caixa so determinar os saldos de caixa ao fim de cada
perodo orado e determinar com a mxima aproximao possvel os valores e as
datas mais provveis em que ocorrero os pagamentos e recebimentos do perodo.
Com este oramento Lunkes (2007, p. 53) acredita que pode ajudar a
empresa a equilibrar o caixa, identificando deficincias de recursos monetrios com
antecedncia, o que pode levar a empresa a buscar emprstimos a juros menores".
Pode tambm avaliar os exageros de recursos, possibilitando projetar investimentos
com antecedncia, alm de outras finalidades como:

indicar a posio financeira provvel em resultado das operaes
planejadas;
indicar o excesso ou a insuficincia de disponibilidades;
60

indicar a necessidade de emprstimos ou a disponibilidade de fundos para
investimentos temporrios;
permitir a coordenao dos recursos financeiros em relao a: capital de
giro total; vendas; investimentos; e capital de terceiros;
estabelecer bases slidas para a poltica de crdito;
estabelecer bases slidas para o controle corrente da posio financeira.
(LUNKES, 2007, p. 53)

A preparao do fluxo de caixa depende das informaes advindas dos
demais oramentos desenvolvidos, como o de vendas, de compras, de
investimentos, etc. Uma vez concludo o oramento e verificado que existem
situaes imprprias referentes ao saldo do caixa, todas as demais peas devero
ser revisadas. Contudo, para melhor visualizao do seu formato, apresenta-se um
modelo de fluxo de caixa:


Quadro 3: Modelo de Oramento de Fluxo de Caixa
Sanvicente e Santos (2009, p.157)

Nota-se que no oramento de caixa so apresentadas as entradas
decorrentes de vendas e outras receitas e as sadas resultantes das despesas
operacionais e outros gastos, possibilitando uma avaliao e identificao de
eventuais correes a serem realizadas, explica Sanvicente e Santos (2009).
61

O autor complementa ainda que, o oramento de caixa no a ltima
pea a ser elaborada, ela apenas mais um saldo do balano patrimonial, que
composto desta, das contas de resultado e das demais peas oramentrias.


2.2.6.8.2 Demonstrao do Resultado do Exerccio Projetado

O oramento do resultado do exerccio (DRE) para Braga (1999), tem
como objetivo demonstrar os lucros ou prejuzos alcanados pela empresa em um
determinado perodo de tempo. Deve apresentar os saldos positivos vindos de
receitas e ganhos e os negativos, dos custos, despesas e perdas.
O oramento de resultado, segundo Lunkes (2007) elaborado a partir do
resultado do oramento das peas oramentrias de vendas, produo e de
despesas operacionais, conforme esquema abaixo:

Receita Bruta de Vendas
(-) Dedues
= Receita Lquida
(-) Custo do Produto Vendido
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
(-) Contribuio Social
(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Quadro 4: Estrutura do Demonstrativo de Resultado
Fonte: Adaptado de Lunkes 2007

Contudo, uma vez que elaborado o demonstrativo de resultado do
perodo, a empresa ir saber se todo o seu planejamento das peas oramentrias
que participaram da montagem deu um resultado final positivo ou negativo.


2.2.6.8.3 Balano Patrimonial Projetado

O balano patrimonial projetado, normalmente, o ltimo demonstrativo a
ser realizado, pelo fato de precisar que todos os demais planos estejam prontos,
inclusive os oramentos de caixa e de resultado para servirem de base para sua
62

projeo. por meio do balano patrimonial que, segundo Iudcibus (1998, p. 29),
podemos apurar (atestar) a situao patrimonial e financeira de uma entidade em
determinado momento.
por meio da elaborao deste demonstrativo, que se renem:

todos os elementos patrimoniais que sero necessrios no processo
operacional da empresa, objetiva informar a liquidez orada, ou seja, qual
ser a capacidade financeira para o perodo e sob o aspecto econmico
qual a situao patrimonial da empresa.
(ZDANOWICZ, 1989, p. 134)

Contudo, caso o resultado alcanado por meio do balano patrimonial
projetado no seja aprovado pela diretoria, a empresa deve rever algumas
informaes bsicas dos oramentos nas quais h diversas alternativas, como:

a) estimativa dos preos de vendas;
b) poltica de propaganda;
c) zonas de vendas e expanso ou contratao da organizao de vendas;
d) composio das vendas;
e) equilbrio entre nveis estveis de produo e estoques;
f) despesas com atividades de pesquisas;
g) acrscimos de capital.
(SANVICENTE E SANTOS, 2009, p. 168)

Conclui-se, assim, que a m elaborao das demais peas oramentrias
ir refletir na projeo do balano patrimonial. Por isso muito importante que todas
as peas oramentrias sejam preparadas cuidadosamente, cada uma com sua
relevncia, para que ao final, na projeo do balano, atinja o resultado considerado
aceitvel pela diretoria, do contrrio todo o plano dever ser revisto.


2.2.7 Controle Oramentrio

O conceito de controle para Padoveze (2009, p. 550), no sentido de
buscar a congruncia de objetivos, otimizao dos resultados setoriais e
corporativos, apoio aos gestores, correo de rumos, ajustes de planos, e no
como controle punitivo que prejudica a atuao do controller
13
.

13
Controller traduo: controlador, fiscal, administrador, verificador, inspetor, etc. (Dicionrio
Oxford)
63

Ao se realizar um plano oramentrio deve ser realizado o
acompanhamento entre os acontecimentos previstos, os realizados e a anlise de
suas variaes. Para demonstrar tamanha importncia, Padoveze (2009, p. 546)
destaca seus principais objetivos:

a) identificar e analisar as variaes ocorridas;
b) corrigir erros detectados;
c) ajustar o plano oramentrio, se for o caso, para garantir o processo de
otimizao do resultado e eficcia empresarial.
(PADOVEZE, 2009, p. 546)

Passarelli e Bomfim (2003, p. 13) identificam os elementos fundamentais
do controle oramentrio:

Previso: estudo prvio das alternativas de ao administrativa e das suas
possibilidades de realizao em funo das previses referentes mais
provvel evoluo de determinadas condies internas e externas a
empresa e que afetam o seu desempenho.
Oramento: definio escrita, formal, quantitativa e detalhada dos
objetivos escolhidos e dos meios com que a empresa espera ating-los.
Controle: apurao das diferenas verificadas entre a estimativa
oramentria e o desempenho real da empresa, seu estudo, explicao e
sugesto das correspondentes medidas corretivas ou compensatrias.

De acordo com os elementos citados, para facilitar o entendimento,
Padoveze (2009) apresenta um modelo de relatrio de controle oramentrio:
Quadro 5: Modelo de Relatrio de Controle Oramentrio
Fonte: Padoveze (2009, p. 551)

O controle oramentrio mais uma ferramenta da contabilidade
gerencial que auxilia os gestores na administrao de suas empresas, conforme
afirma Sanvicente (2007, p. 230):

o controle oramentrio, que se manifesta por meio de relatrios das
diferenas (variaes) entre esses dados reais e orados, na verdade
constitui-se num processo permanente de gerao de informaes para que
a administrao da empresa possa saber, oportunamente, em que reas ou
aspectos das operaes preciso (e possvel) tomar alguma medida
corretiva.
Real Orado Variao % Real Orado Variao %
Real +
Orado
Orado Variao %
Receita/Despesa
Centro de Custo
Discriminao
DO MS - R$ AT O MS - R$ Dados Anuais
64

No que tange a responsabilidade dos controles oramentrios, o autor
ainda complementa que cabem aos gestores de cada rea efetuar o controle do seu
departamento, se tratando que so eles os representantes responsveis pela
gerao dos lucros. Logo, o controle geral, de todos os setores, caber a
controladoria ou representante legal por esta funo.
Entende-se, que o controle oramentrio o processo de
acompanhamento dos oramentos, onde ao final do perodo estipulado, ou at
mesmo durante, confrontam-se os dados que foram orados com os realizados, e
mediante as suas variaes, tomam-se as medidas necessrias para o bom
desempenho da empresa.




























65

3 ESTUDO DE CASO

Este captulo tem como finalidade aplicar os conhecimentos adquiridos
por meio do estudo bibliogrfico, com isto, sugerir uma proposta de oramento para
a empresa, partindo das premissas dispostas no seu planejamento estratgico.
Apresentaremos a empresa objeto de estudo com nome fictcio devido ao fato de a
mesma no autorizar a sua exposio.


3.1 Caracterizao da Empresa JM Ind. e Com. de Confeces Ltda.

A JM Ind. Com. de Confeces Ltda uma empresa fabricante de
acessrios femininos, localizada na cidade de Cricima, sul do estado de Santa
Catarina. Foi constituda h quatro anos, por trs scios de Cricima, que decidiram
adquirir uma empresa que tinha o licenciamento de uma marca bem conceituada de
SC, mas que estava em processo de falncia. Era uma empresa familiar que no
possua um controle gerencial capaz de ao menos saber se a mesma estava dando
lucro ou no, e por isso acabou falindo.
Quando adquiriram a empresa, que se localizava na cidade de Garopaba,
contraram todos os seus direitos e obrigaes, juntamente, com o parque fabril e
todos os seus estoques. Decidiram ento, vender o pavilho para quitar todas as
obrigaes e resolveram se instalar na cidade de Cricima, por estar em boa
localizao para o recebimento e escoamento das mercadorias e tambm por ser
mais prxima de suas residncias, o que permitiriam uma maior permanncia na
empresa, afinal todos eles desempenhavam outras atividades externas. A estrutura
na qual a JM est instalada hoje alugada e tem aproximadamente 300 m.
Passaram-se dois anos, e por no poderem mais participar das atividades
da empresa devido aos seus outros projetos, dois deles se afastaram, dando a
oportunidade para outra pessoa, desfazendo-se assim sociedade, e que hoje
formada por apenas duas pessoas.
Em 2010 a empresa auferiu um faturamento de R$ 637.897,00, com
preo mdio unitrio de R$ 80,00. Ela est enquadrada no regime de tributao do
Simples Nacional, onde o IRPJ, CSLL, PIS, COFINS, CPP, IPI e ICMS so
calculados diretamente sobre a Receita Bruta de Vendas.
66

A empresa, atualmente, busca aumentar sua participao no mercado, e
no seguir o mesmo caminho da empresa falida. Desta forma, tem-se o
planejamento estratgico definido, este foi elaborado h pouco tempo e por esta
razo, v-se a necessidade da elaborao do oramento empresarial para direcionar
seus esforos na realizao dos seus objetivos.


3.1.1 Definio do Negcio e Mercado de Atuao

O negcio explorado pela empresa JM a confeco de acessrios
femininos. Neste segmento optou pela confeco de bolsas, por ser um produto de
alto consumo feminino e por no possuir grandes fabricantes concorrentes na
regio. Seus produtos so de alta qualidade e so diferenciados dos concorrentes
por atenderem as necessidades do pblico feminino, sempre pensando na melhor
forma de tornar os seus produtos alm de bonitos, prticos e teis.
A JM ao adquirir a licena de alguma marca, alm dos gastos com a
industrializao do produto fica responsvel pelas seguintes obrigaes:
Representantes: so contratados pela marca para vender toda a sua
coleo, porm cada licenciado paga 8% das vendas proporcionais aos
seus produtos, que neste caso sero as bolsas. A remunerao acontece
no ms do faturamento.
Royalties
14
: responsvel pelos royalties de 7% paga a contratante do
servio no ms do faturamento dos pedidos.
Cota de Marketing: mantm uma cota de marketing mensal de 2,5%
para a mesma, que utilizar para divulgao da sua coleo completa, por
meios impressos, outdoors
15
e materiais para pontos de vendas, como,
banners
16
, catlogos, adesivos.


14
Royaltie o termo utilizado para designar a importncia paga ao detentor ou proprietrio ou um
territrio, recurso natural, produto, marca, patente de produto, processo de produo, ou obra original,
pelos direitos de explorao, uso, distribuio ou comercializao do referido produto ou tecnologia.
15
Outdoor a designao de um meio publicitrio exterior, sobretudo em placas modulares, disposto
em locais de grande visibilidade, como por exemplo beira de rodovias.
16
Banner traduo: bandeira, estandarte. (Dicionrio Oxford)
67

A JM tem como mercado de atuao o sul do Brasil, sendo que 40% de
suas vendas concentram-se no RS, 40% em SC e 20% no PR. Possui a licena
atualmente de trs marcas conceituadas de SC, que podem ser encontradas nas
mais variadas lojas da cidade, cada qual com o seu foco, abrangem desde lojas de
surfware
17
at boutiques
18
dependendo de cada marca.


3.1.2 Capacidade Produtiva e Tecnologia Existente

A JM tem toda a sua produo terceirizada, confeco, serigrafia,
bordados, lavanderia, etc. Por isso, a sua capacidade produtiva ir depender do
fluxo de vendas, at mesmo se o fluxo aumentar significativamente, a empresa
possui uma cartela de terceiros suficiente para atender a demanda.
A empresa utiliza conforme estudado anteriormente o conceito just in
time, ou seja, produz sob encomenda. Os representantes encerram as suas vendas
em determinado tempo pr-estipulado e a empresa produz a quantidade suficiente
para atender a demanda, no tendo estoque.
Apesar da JM no produzir internamente, ela preocupa-se muito em estar
atualizada tecnologicamente. Ela procura sempre visitar feiras e eventos para estar
por dentro das novidades tecnolgicas referentes ao processo produtivo e procurar
terceiros que as possam utiliz-las em seus produtos.


3.1.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da JM formada conforme organograma
abaixo:


17
Surfware: traduo: (Surf = surfar + ware = artigos): artigos de surfe.
18
Boutique: loja especializada em moda e artigos de elite, como roupas, jias, bolsas, etc.
(Diocionrio Oxford)
68




Figura 4: Organograma
Fonte: Elaborado pelo autor

De acordo com o organograma, a JM conta com a colaborao de dois
scios, sendo que um deles, o scio majoritrio, no participa das atividades da
empresa, ficando toda a empresa sob a responsabilidade do scio 2. Dentre o seis
funcionrios, cinco esto envolvidos com o processo produtivo e um no setor
administrativo, que auxilia o scio participante em todas as atividades
administrativas da empresa.


3.2 Planejamento estratgico

Apresenta-se o planejamento estratgico de uma empresa do ramo de
confeco de acessrios femininos de Cricima, para que sirva de base para a
elaborao do oramento empresarial, proposto por este trabalho. Sendo assim,
seguem abaixo as peas que compem o plano estratgico em questo.



69

3.2.1 Misso

Como visto anteriormente, a misso representa a razo de ser da
empresa, ou seja, a determinao do motivo da sua existncia. Ela expressa
definio do seu negcio e supre alguma necessidade do mercado, alm de
proporcionar aos seus colaboradores uma viso orientadora do rumo pretendido
pela empresa.
Desta forma, a JM apresenta a seguinte misso:






Elaborada a misso, parte-se para a prxima etapa, a definio da viso,
que auxiliar na elaborao dos objetivos da empresa.


3.2.2 Viso

De acordo com o estudado, a viso representa o que a empresa quer ser,
ou em outras palavras a idealizao de um futuro desejado. Espelha os seus ideais,
suas pretenses e atua de forma motivadora com os membros da organizao,
proporcionando-os o conhecimento das intenes da empresa. A viso deve ser
objetiva e compreensiva por todos os integrantes da empresa de forma que ela
possa ser til.

Diante disso apresenta-se a viso da empresa JM:






Proporcionar praticidade e funcionalidade s pessoas,
desenvolvendo bolsas com designer arrojado, de qualidade e
diferenciados no mercado.
Estar entre as principais empresas do ramo de indstrias de bolsas do sul do
Brasil, aumentando seu faturamento em 60% at 2015, ser reconhecida por
industrializar produtos de qualidade e designer sofisticado, proporcionando
20% de lucro lquido a seus acionistas e investir cada vez mais na
qualificao e bem estar de seus profissionais.
70

Aps a definio da viso, apresenta-se um diagnstico da situao da
empresa, analisando os fatores internos e externos.


3.2.3 Anlise Interna

A anlise interna composta pela relao dos fatores controlveis, tem
por finalidade evidenciar as deficincias e qualidades, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa devem ser determinados, de forma a maximizar os pontos fortes
e reduzir ou eliminar os fracos.


3.2.3.1 Pontos Fortes

Os pontos fortes so os fatores positivos para a empresa, os quais
proporcionam a ela vantagem competitiva. Os listados da empresa JM so:

1. Produtos com designer
19
sofisticado e de alta qualidade;
2. Constante acompanhamento da tecnologia;
3. Produtos diferenciados e com boa aceitao no mercado;
4. Est localizada entre os estados do RS e PR facilitando o recebimento
e escoamento de mercadorias;
5. Produtividade efetuada por terceiros, facilitando a produo caso
ocorra aumento das vendas.


3.2.3.2 Pontos Fracos

Os pontos fracos so os fatores negativos da empresa, nos quais
precisam ser estudados de maneira a tentar reluzi-los ou exclu-los: Dentre eles,
destacam-se:


19
Designer - traduo: estilo (Dicionrio Oxford)
71

1. Funcionrios sem qualificao e com isso a alta rotatividade;
2. Grande demora no recebimento das matrias primas;
3. Pouco investimento na divulgao dos produtos e servios prestados;
4. Alto ndice de inadimplncia;
5. Poucas pessoas no setor administrativo, deixando algumas atividades
muito importantes de lado, como por exemplo, a rea de cobrana.
6. No possui estoque de produto acabado produzindo somente a
quantidade necessria para suprir a venda, o que em muitas vezes
acarreta na perda da entrega de um pedido devido a fatores como: peas
terem ficado de 2 qualidade, atraso nas matrias-primas, etc.


3.2.4 Anlise Externa

A anlise externa se refere aos fatores no controlveis pela empresa.
Sua finalidade a abordagem do ambiente no qual a empresa est inserida, visando
identificar as suas oportunidades e ameaas, de forma a aproveitar as chances
existentes e neutralizar as possveis ameaas.


3.2.4.1 Oportunidades

As oportunidades so as condies favorveis e no controlveis que o
ambiente externo oferece empresa e cabe a ela utiliz-la ou no. As oportunidades
que a JM poder dispor so:

1. Nova marca: criar uma marca forte e reconhecida para comercializao
do prprio produto;
2. Produtos: ampliar a linha de produtos, incluindo outros acessrios
como, cintos, carteiras, chapus e peas promocionais.
3. Regies exploradas: incluir suas vendas em outras regies do Brasil.
4. Comrcio virtual: utilizar o comrcio virtual para divulgar as vendas da
sua marca;
72

3.2.4.2 Ameaas

As ameaas so consideradas fatores no controlveis que podem
prejudicar os negcios da empresa, criando situaes desfavorveis. Podem ser
consideradas ameaas empresa JM:

1. Produtos importados: so uma grande ameaa devido ter como o seu
diferencial, o preo, fator muito relevante;
2. Concorrentes: alm dos produtos importados tem tambm a
concorrncia nacional;
3. Risco de crdito: o risco da inadimplncia.
4. Fornecedores: devido alta inesperada da matria-prima;
5. Possibilidade de aumento da carga tributria.


3.2.5 Objetivos, Estratgias e Plano de Ao

Tendo o conhecimento da misso e a viso da empresa JM, listados os
seus fatores internos e externos tem-se a necessidade de elencar os seus objetivos.
Estes se referem ao caminho que a empresa pretende seguir, ou ponto que
pretende alcanar, devem ter um significado concreto e serem claros para que as
pessoas possam entend-los e se comprometerem a alcanar a sua realizao.
Aps o estabelecimento dos objetivos, a prxima etapa a elaborao
das estratgias com a inteno de realiz-las. As estratgias so as aes que
sero realizadas para o alcance dos objetivos, elas devem buscar neutralizar os
pontos negativos e aproveitar os positivos para levar a empresa ao ponto almejado.
Definidos os objetivos e as estratgias para alcan-los, necessita-se
elaborar o plano de ao. Esta etapa a formalizao do planejamento estratgico
em nvel operacional, no qual estar descrito de que forma sero desempenhados
tais objetivos e estratgias, que devem conter data de incio e trmino, os recursos
necessrios para alcan-los, procedimentos a serem adotados, resultados
esperados, os responsveis, etc.

73

Conforme conceitos retro citados, seguem abaixo os objetivos, estratgias
e planos de ao da JM Ind. Com. de Confeces Ltda.
Objetivo 1 - Estar entre as principais empresas do ramo de indstrias de
bolsas do sul do Brasil, aumentando seu faturamento em 60% at 2015,
proporcionando 20% de lucro lquido a seus acionistas.
Estratgias 1.1 - Marketing - Aumentar os investimentos em marketing de
2,5% para 4% sobre a receita bruta, desta forma estar minimizando um de seus
pontos fracos, que o pouco investimento na divulgao dos seus produtos. Poder
aproveitar alguns de seus pontos fortes com o aumento da divulgao, como
produtos sofisticados, de alta qualidade e compatveis com a tecnologia atual. Esta
estratgia tem como finalidade tornar as marcas cada vez mais conhecidas e
aumentar as vendas.


Quadro 6: Plano de Ao para o Objetivo 1 Estratgia 1.1
Fonte: Elaborado pelo Autor








74

Objetivo 1 - Estar entre as principais empresas do ramo de indstrias de
bolsas do sul do Brasil, aumentando seu faturamento em 60% at 2015,
proporcionando 20% de lucro lquido a seus acionistas.
Estratgias 1.2 Comercial Ampliar o faturamento da empresa, criando
metas mais desafiadoras aos representantes, incluindo abertura de novos clientes e
aproveitando alguns de seus pontos fortes como: a garantia da produtividade em
tempo hbil, a sua boa localizao proporcionando a entrega das mercadorias com
maior rapidez e a boa aceitao dos seus produtos no mercado.


Quadro 7: Plano de Ao para o Objetivo 1 Estratgia 1.2
Fonte: Elaborado pelo autor











75

Objetivo 2 - Diminuir o custo na fabricao de 50% sobre o preo de
venda para 40%, reduzir o tempo de entrega das matrias-primas e seu nvel de
estoque e estabelecer poltica de estocagem.
Estratgias 2.1 Compras e Custos Reduzir os custos das matrias
primas de 23% sobre o preo de venda para 18% de 2011 a 2015, visando reduzir o
custo de fabricao. Negociar com fornecedores agilidade nos prazos de entrega,
buscando no atrasar a data de entrega ao cliente final. Reduzir o nvel do estoque
de matria-prima em 55% em 2011, utilizando o seu estoque atual para atender 40%
da produo de 2011 e 10% da produo de 2012. Manter uma poltica de
estocagem de MP de aproximadamente R$35.000,00 a partir de 2012.


Quadro 8: Plano de Ao para o Objetivo 2 Estratgia 2.1
Fonte: Elaborado pelo Ator










76

Objetivo 2 - Reduzir o tempo de entrega das matrias-primas e diminuir
custo na fabricao de 50% sobre o preo de venda para 40%.
Estratgias 2.2 Produo e Custos Reduzir os custos dos servios
terceirizados de 18% sobre o preo de venda para 14% entre 2011 e 2015. Estar
sempre procura de empresas prestadoras de servios terceirizados relacionados
ao processo produtivo para ter vrias alternativas e poder negociar melhores valores
nos seus servios, reduzindo desta forma o custo de fabricao. Criar tambm
poltica de estocagem de produto acabado, permitindo que a empresa tenha sempre
uma reserva de material que supra alguma pea que no tenha ficado de boa
qualidade ou outro fator alheio, visando minimizar este ponto fraco.


Quadro 9: Plano de Ao para o Objetivo 2 Estratgia 2.2
Fonte: Elaborado pelo Ator






77

Objetivo 3 - Reduzir as despesas de 33% sobre a receita bruta para no
mnimo 30%, dando prioridade na permanncia das despesas comerciais, que
precisam ser elevadas devido ao objetivo 1 relacionado ao aumento das vendas.
Estratgia 3.1 Administrativo e Financeiro. Estabelecer metas de
reduo de algumas despesas administrativas como: energia, gua, telefone,
combustvel, aluguel e tambm estimular uma reduo de 10% das despesas
financeiras no 1
o
ano, decorrente do pagamento dos fornecedores em dia.


Quadro 10: Plano de Ao para o Objetivo 3 Estratgia 3.1
Fonte: Elaborado pelo Ator









78

Objetivo 4 Organizar o setor administrativo e investir cada vez mais na
qualificao de seus profissionais do setor produtivo.
Estratgias 4.1 Produo e Administrativo Adequar o setor
administrativo, contratando pelo menos mais uma pessoa que ajudar em todo o
setor exclusivamente na rea de cobrana minimizando este ponto franco e
conseqentemente podendo minimizar o ndice de inadimplncia. Proporcionar aos
funcionrios treinamentos e estudos aprofundados em suas reas para que
acompanhem as evolues e possam melhorar seu rendimento, assim diminuir a
rotatividade de funcionrios na empresa.


Quadro 11: Plano de Ao para o Objetivo 4 Estratgia 4.1
Fonte: Elaborado pelo autor

Mediante demonstrao do plano de ao, finalizam-se as peas que
compem o planejamento estratgico. Agora, conforme um dos objetivos deste
trabalho apresenta-se uma proposta de sistema oramentrio com informaes que
ajudaro a empresa a projetar suas atividades para o perodo de cinco anos e assim
demonstrar a sua importncia para o cumprimento das premissas estabelecidas no
planejamento estratgico.







79

3.3 Oramento Projetado

A elaborao do oramento a parte principal deste trabalho, uma vez
que visa aplicar as premissas estabelecidas no planejamento estratgico, de forma
que se antecipem os resultados pretendidos pela empresa. Abaixo segue uma
tabela contendo as premissas obtidas do planejamento estratgico da JM para
melhor acompanhamento.

Tabela 1: Premissas obtidas do Planejamento Estratgico

Fonte: Elaborado pelo Autor


Mediante as premissas contidas no planejamento estratgico da empresa
JM ser elaborado um oramento empresarial projetado do ano de 2011 a 2015
compostos de suas principais peas. Para a realizao do oramento sero
utilizados nmeros verdadeiros do exerccio de 2010 da empresa original, porm,
como j mencionado, com nome fictcio para manter sua privacidade.


3.3.1 Plano de Vendas

O plano de vendas conforme visto anteriormente considerado o ponto
de partida para a elaborao do oramento, de forma acontece, quando a empresa
trabalha os demais planos mediante a determinao da demanda de vendas. Com
ele pretende-se estipular as quantidades de peas que sero vendidas tanto de
forma fsica como monetria. Por isso utiliza-se das premissas dispostas no
Planejamento Estratgico da empresa JM para dar incio ao processo.
80

Seguindo as premissas do planejamento estratgico, observa-se que no
objetivo 1, estratgia 1.1, tem-se uma proposta de aumento em marketing de 2,5
(dois e meio) pontos percentuais para 4 (quatro) pontos percentuais sobre o
faturamento at 2015. Com esta estratgia a empresa ir minimizar o seu ponto
fraco referente baixa divulgao dos seus produtos, tornando-os assim mais
conhecidos. Poder contar com a contribuio de alguns de seus pontos fortes com
o aumento da divulgao, como: produtos sofisticados, de alta qualidade e
compatveis com a tecnologia atual, colaborando assim com o aumento das vendas.
De acordo com item 3.1 (referente caracterizao da empresa JM), seu
faturamento no ano de 2010 foi de R$ 637.897,00, a um preo mdio de R$ 80,00,
porm a empresa estima um aumento de 3% sobre o preo de venda de seus
produtos a cada ano, seguindo como cultura da mesma.
Desta forma, conforme o objetivo 1, estratgia 1.2 do planejamento
estratgico, pretende-se aumentar o faturamento da empresa em 60% entre os anos
de 2011 e 2015, criando metas mais desafiadoras aos representantes, incluindo a
abertura de novos clientes e aproveitando seus pontos fortes como: a garantia da
produtividade em tempo hbil, a sua boa localizao proporcionando a entrega das
mercadorias com maior rapidez e a boa aceitao dos seus produtos no mercado.
Observando esta premissa segue abaixo a projeo do crescimento das
vendas (fsica e financeira) com base no ano de 2010.

Tabela 2: Plano de Vendas

Fonte: Elaborado pelo autor

81

Normalmente, o plano de vendas elaborado pelo gerente de vendas,
porm, no caso da JM, por no possuir uma pessoa especfica para esta funo,
esta etapa caber ao Scio 2. Com isso, estabelecidas as metas que devem ser
atingidas pela equipe de vendas (representantes), parte-se para a prxima etapa, a
elaborao do plano de produo.


3.3.2 Plano de Produo

Aps a elaborao do plano de vendas onde se demonstra as
quantidades projetadas a vender, faz-se necessrio elaborar o plano de produo,
visando projetar a produo na quantidade necessria que atenda a demanda
prevista nas vendas e tambm servir de base para os planos de compras, custos e
despesas.
Para se programar as quantidades necessrias a atender a previso das
vendas deve se considerar os saldos de estoque dos produtos acabados. Logo, pelo
fato de a empresa ter a cultura de trabalhar sob encomenda, no possui saldos em
seu estoque, sendo este um ponto fraco que o objetivo 2, estratgia 2.2 pretende
eliminar. Para que a empresa no corra o risco de perder um pedido, pois uma nica
pea no ficou de boa qualidade, ou pelo atraso da matria-prima, proponho em seu
oramento a utilizao de um saldo de estoque de 50 peas que eliminaria tal ponto
fraco. Tem-se desta forma, o seguinte plano de produo para JM:

Tabela 3: Plano de Produo

Fonte: Elaborado pelo autor

Este plano, na JM, ficar sob a responsabilidade do chefe de produo,
que o realizar juntamente com o Scio 2, responsvel pelo plano de vendas.
Concludo o plano de produo, a prxima etapa a elaborao do plano de
compras, visando adquirir os materiais necessrios para realizao da produo.
82

3.3.3 Plano de Compras e Terceirizao

Estabelecidas as quantidades de peas necessrias para atender as
vendas por meio do oramento de produo, o prximo passo o oramento de
compras. Este, visa identificar e comprar as matrias-primas necessrias para a
realizao da produo projetada, possuindo como misso procurar sempre os
materiais de melhores qualidade, melhores prazos de entrega e menores custos,
este ltimo auxiliando de forma significativa no resultado da empresa.
Conforme objetivo 2 do planejamento estratgico, sugere-se a reduo
do custo de fabricao de 50% sobre o preo de venda para 40% entre os anos de
2011 a 2015, visando atingir a premissa elencada no objetivo 1, que busca alcanar
20% de lucro lquido sobre a receita bruta at o ano de 2015.
A estratgia 2.1, destaca a alternativa da reduo nos custos das
matrias-primas, de 23% sobre a RBV realizada no ano de 2010 para 18% at o ano
2015, podendo ser alcanada por meio de negociaes com fornecedores. Esta
estratgia tambm prope verificar em toda a cartela de fornecedores os que
possibilitam agilidade nos prazos de entrega, buscando no atrasar a data de
entrega ao cliente final. Reduzir o nvel do estoque de matria-prima em 55% at
2015, utilizando o seu estoque atual para atender 40% da produo de 2011 e 10%
da produo de 2012. Manter uma poltica de estocagem de MP de
aproximadamente R$35.000,00 a partir de 2012.
A estratgia 2.2, prope uma reduo do custo de fabricao por meio da
diminuio dos preos dos servios terceirizados do processo produtivo, projetando-
se reduzir de 18% sobre a RBV realizada no ano de 2010 para 14% at o ano de
2015. Esta reduo pode ser atingida mediante negociaes com os vrios
prestadores destes servios.
Respeitando as premissas citadas, elabora-se respectivamente o plano
de compras e o plano de terceirizao do processo produtivo:








83

Tabela 4: Plano de Compras

Fonte: Elaborado pelo autor

Nota-se que o plano de compras previsto acima, destaca a necessidade
de aquisies de matrias-primas para a realizao do plano de produo. Prev
tambm a reduo no custo das matrias-primas sobre a RBV a cada ano, atingindo
os 18% estipulados, e mantm a poltica de estocagem estabelecida no
planejamento estratgico.
Abaixo segue a previso da necessidade dos servios terceirizados
relacionados ao processo produtivo que a empresa JM ir precisar para atender a
demanda de produo:

Tabela 5: Plano dos Servios Terceirizados

Fonte: Elaborado pelo autor

O plano dos servios terceirizados destaca o custo que a empresa ter
com a produo dos seus artigos. Prev a reduo do custo destes servios a cada
ano como estratgia para atender ao objetivo 2 contido no planejamento estratgico,
84

que seria a reduo do custo total de fabricao para 40% sobre a RBV at 2015,
conforme demonstra-se no captulo seguinte.


3.3.4 Plano de Custos

Seguinte ao plano de compras e servios terceirizados, monta-se o plano
de custos. Este, visa compreender todos os recursos utilizados na produo,
abrange tanto os custos diretos como indiretos.
Desta forma, elabora-se o seguinte plano de custos para empresa JM:

Tabela 6: Plano de Custos

Fonte: Elaborado pelo autor

Por meio deste plano, chega-se ao custo mdio unitrio, que resultado
da diviso do custo total de fabricao pela quantidade produzida. Este servir de
base para o clculo do custo da produo vendida, no demonstrativo do resultado do
exerccio projetado.





85

3.3.5 Plano de Despesas

O oramento de despesas, envolve o planejamento de todos os valores a
serem utilizadas na comercializao e nas funes de apoio as atividades
operacionais da entidade.
O planejamento estratgico da empresa JM fornece algumas premissas
sobre o plano de despesas. O objetivo 3, estratgia 3.1, propem uma reduo das
despesas de 33% sobre a Receita Bruta realizada no ano de 2010 para no mnimo
30% entre 2011 a 2015. Dentre as despesas que sofrero reduo destaca-se
energia, gua, telefone, combustvel, aluguel e tambm uma reduo de 10% das
despesas financeiras no 1
0
ano, decorrente do pagamento dos fornecedores em dia,
dando prioridade na permanncia das despesas comerciais, que precisam ser
elevadas devido ao objetivo 1, relacionado ao aumento das vendas.
O objetivo 4, estratgia 4.1, relaciona-se tambm com o plano de
despesas. Prope a contratao de um funcionrio para o setor administrativo com o
intuito de trabalhar exclusivamente na rea de cobrana minimizando este ponto
fraco e consequentemente podendo minimizar o ndice de inadimplncia, e o
investimento na qualificao de seus profissionais, principalmente para o setor
produtivo, para que acompanhem as evolues tecnolgicas e possam melhorar seu
rendimento na empresa.
Assim sendo, segue o plano de despesas para empresa:



















86

Tabela 7: Plano de Despesas

Fonte: Elaborado pelo autor

Conforme plano de despesas apresentado acima, percebe-se uma
reduo relevante de 60% na conta aluguis, que dever ser diminuda com a
transferncia do local onde a empresa est instalada hoje para um local menor e
consequentemente mais barato, afinal ela no tem a necessidade de estar com uma
rea to ampla.
Sendo assim, as premissas estabelecidas pelos objetivos 3 e 4 do
planejamento estratgico puderam ser comprovadas por meio da elaborao do
oramento de despesas.


3.3.6 Demonstrativo do Resultado Projetado

Com base nos planos de vendas, produo e despesas operacionais
elaboradas, pde-se montar o demonstrativo do resultado do exerccio, que visa
demonstrar os lucros e prejuzos alcanados pela empresa no perodo estabelecido.
Por isso segue abaixo o DRE para a empresa JM.
87

Tabela 8: Demonstrativo do Resultado Projetado

Fonte: Elaborado pelo autor

Desta forma para melhor visualizao dos resultados das projees em
forma percentual e resumida, segue abaixo um quadro com anlise vertical do
demonstrativo do resultado do exerccio projetado em relao receita bruta de
vendas.
Tabela 9: Anlise Vertical DRE Projetado
Fonte: Elaborado pelo autor
88

Diante dos resultados obtidos no DRE projetado, observa-se que as
metas definidas nos objetivos e estratgias do planejamento estratgico, referentes
a reduo do custo de fabricao para 40% , despesas para 33% e o aumento do
lucro lquido para 20% apresentaram-se positivamente no resultado apurado pelo
oramento. Salienta-se porm, que o oramento uma projeo baseada em
premissas e que para que estas surtam efeitos necessrio que sejam realizadas.


3.3.7 Demonstrativo do Fluxo de Caixa Projetado

Dando continuidade ao processo oramentrio, tem-se o DFC projetado,
que visa demonstrar as entradas e sadas diretas de caixa, nos perodos orados.
De acordo com as premissas para recebimentos e pagamentos elaboradas para JM,
que podem ser observadas com mais detalhes no apndice deste trabalho segue o
plano de caixa orado para JM:

Tabela 10: Demonstrativo do Fluxo de Caixa Projetado

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se no demonstrativo acima que houve uma sobra de caixa
relevante no decorrer de cada ano, o que proporciona segurana financeira e a
89

possibilidade de investimentos, na busca de receitas no operacionais. Neste caso
sugere-se que a empresa avalie as melhores aplicaes ou investimentos que lhe
proporcione melhores resultados, evitando assim, manter estas sobras estticas.


3.3.8 Balano Patrimonial Projetado

O balano patrimonial projetado, por necessitar de todos os demais
planos e demonstrativos fechados o ltimo plano a ser elaborado. Com ele finaliza-
se o processo oramentrio, visando avaliar todo o planejamento oramentrio.
Desta forma apresenta-se o balano projetado para a empresa JM do ano
de 2011 at 2015:

Tabela 11: Balano Patrimonial Projetado

Fonte: Elaborado pelo autor

Para compreendermos melhor o resultado exposto no balano patrimonial
projetado acima, apresenta-se um quadro auxiliar com os principais ndices
econmicos e financeiros.
90

Tabela 12: ndices Projetados

Fonte: Elaborado pelo autor

Nota-se, por meio dos nmeros apresentados, que a empresa JM
mantm bons ndices, tanto de liquidez como de endividamento total e solvncia
geral, o que torna sua posio financeira e econmica confortvel.
De forma geral, mediante anlise dos demonstrativos contbeis, obtidos
por meio da projeo oramentria, percebe-se que as premissas estabelecidas no
planejamento estratgico da empresa JM so viveis e podem alcanar a viso
pretendida. Logo, vale ressaltar que o oramento feito com base em premissas e
para que estes resultados se tornem realidade, preciso que aconteam conforme
os planos pr-estabelecidos.
Aps a elaborao do oramento, caber aos gestores aprov-los em sua
totalidade, mediante reunio realizada os gerentes de cada setor, para assim dar
incio ltima etapa do processo oramentrio, o acompanhamento dos resultados.


3.4 Acompanhamento mensal do Realizado versus Orado

Esta etapa refere-se ao acompanhamento dos resultados previstos no
oramento, que to importante quanto sua elaborao. O motivo deste que
muitas empresas utilizam o oramento como ferramenta indispensvel no processo
91

decisrio, o que torna seu acompanhamento fundamental, agregando segurana nas
decises tomadas a partir deste.
Desta forma, com a elaborao do oramento, a empresa possuir as
informaes que as auxiliaro na busca pelos seus objetivos, transformando dados
estratgicos em operacionais, abrangendo todas as reas da empresa. Por ser uma
ferramenta que participa do processo decisrio estas informaes devem chegar aos
gestores de forma precisa e confivel.
Logo, a proposta de oramento apresentada JM fundamentada por
meio de premissas e para que estas passem a ter efeitos necessrio que sejam
realizadas. Por isso mediante a elaborao de um plano oramentrio deve ser
realizado o acompanhamento entre os acontecimentos previstos e os realizados. Por
isso a empresa poder utilizar a planilha abaixo como ferramenta de
acompanhamento dos resultados:
Quadro 12: Relatrio de acompanhamento (Orado versus Realizado)
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2009.

Conforme apresentado no referencial terico o processo de controle
oramentrio formado pela previso, oramento e pelo controle, este ltimo,
refere-se necessidade de identificar e analisar as variaes ocorridas, erros
detectados e garantir que os objetivos fluam conforme o esperado.







92

4 CONSIDERAES FINAIS

Com a elaborao deste trabalho observa-se quo importante a
utilizao de ferramentas de gesto para a construo do sucesso das empresas.
Dentre elas o planejamento estratgico destaca-se devido a sua relevncia na
conduo das empresas pela busca de seus objetivos. Com ele define-se a misso,
viso, anlises internas e externas, definem-se objetivos, estratgias e aes. Todo
este processo faz com as empresas consigam direcionar o caminho a percorrer na
busca pelo sucesso, tornando-se desta forma, mais fcil de alcan-lo.
Logo, necessita-se formalizar estas informaes estratgicas para o nvel
operacional, ou seja, elaborar em forma numrica as premissas oferecidas pelo
planejamento estratgico para cada setor da empresa, para que os gestores possam
analis-las ao final e saber se realmente os seus objetivos, estratgias e aes
previstas sero pertinentes.
Para realizar tal efeito a contabilidade gerencial dispe de uma ferramenta
imprescindvel, ferramenta esta chamada de oramento empresarial. Com a sua
utilizao elaboram-se os planos financeiros e no financeiros necessrios para o
processo de tomada de deciso. Planos estes como: oramento de vendas,
produo, compras, custos, investimentos, despesas, alm de possibilitar a anlise
geral com a juno de todos estes planos por meio dos demonstrativos contbeis
como, fluxo de caixa, demonstrativo do resultado e balano patrimonial.
O objetivo geral deste trabalho consiste em estruturar uma proposta de
sistema oramentrio para uma indstria de confeco de cricima com o intuito de
evidenciar a sua contribuio no processo de execuo do planejamento estratgico.
Comprova-se o alcance deste objetivo geral quando realizados os seguintes
objetivos especficos.
De forma terica comprova-se a contribuio do sistema oramentrio na
execuo do planejamento estratgico, quando descritos os aspectos tericos
relacionados aos processos de planejamento estratgico e oramento empresarial
com a finalidade de utiliz-los posteriormente na elaborao do estudo de caso.
De forma prtica, foi apresentada uma proposta de sistema oramentrio a
empresa objeto de estudo, onde por meio desta, ela poder identificar se o seu
planejamento estratgico ir realmente se concretizar com sucesso. Atravs desta
proposta, percebe-se tambm, que as premissas utilizadas em sua elaborao eram
93

extradas dos objetivos e estratgias do planejamento estratgico, evidenciando
desta forma os seus pontos em comum.
O profissional contbil possui papel relevante neste processo, ele pode
ser a pessoa ideal a conduzir o planejamento estratgico e o oramento, ou, se no
ele, mas auxiliar o gestor da empresa como agir, repassando todos os seus
conhecimentos e informaes.
Enfim, conclu-se com este estudo, mediante apresentao do referencial
terico e do estudo de caso que a existncia do oramento empresarial na empresa
uma ferramenta indiscutivelmente importante no processo de execuo do
planejamento estratgico. por meio dele que a empresa ter as informaes
necessrias para saber se o caminho pretendido est sendo alcanado, em caso
negativo, ter a possibilidade de identificar as falhas ocorridas e corrigi-las com a
finalidade de alcanar os objetivos propostos e, consequentemente, o sucesso
almejado pela empresa. Sem a utilizao desta ferramenta o planejamento
estratgico no teria um balisador para o processo de tomada de deciso, questo
esta to discutida nos ltimos tempos.















94

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______. Controladoria estratgica e operacional: conceitos, estrutura, aplicao.
1. ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.


______. Introduo administrao financeira: texto e exerccios. So Paulo:
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______. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil.
6. ed. So Paulo: Atlas, 2009

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96

PASSARELLI, Joo; BOMFIM, Eunir de Amorim. Oramento empresarial: como
elaborar e analisar. So Paulo: Editora Thomson, 2003.

PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gesto eficaz utilizando padres. So
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SAMPIERI, Roberto Hernndez. Metodologia da pesquisa. 3. ed So Paulo:
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SANVICENTE, Antnio Zoratto. Administrao financeira. 3ed. 15. Reimpr. - So
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TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

TUNG, Nguyen H. Oramento empresaria e custo-padro. 4. ed. So Paulo:
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ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Oramento operacional: uma abordagem prtica.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Valor_presente_l%C3%ADquido

http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno

http://pt.wikipedia.org/wiki/Payback_(finan%C3%A7as)







97














APNDICE

97

APNDICE A Plano de Vendas



98

APNCIDE B Plano de Produo Mensal 2011













99

APNCIDE C Plano de Estoque Produto Acabado


100

APNDICE D Plano de Matria-Prima






101

APNDICE E Plano de Estoque Matria-Prima


102

APNDICE F Plano da Necessidade dos Servios Terceirizados








103

APNDICE G Plano de Despesas Acumulado 2011





104

APNDICE H Demonstrativo do Resultado do Exerccio Acumulado 2011





105

APNDICE I Premissas do Fluxo de Caixa Projetado (Recebimentos)

106

APNDICE J Premissas do Fluxo de Caixa Projetado (Pagamentos)


107

APNDICE L Premissas do Fluxo de Caixa Projetado (Pagamentos)


108

APNDICE M Balano Patrimonial Projetado Mensal 2011







109















ANEXO
110

ANEXO A - Partilha do Simples Nacional Indstria

ANEXO II
Receita Bruta em 12 meses (em R$)
ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP CPP ICMS IPI
At 120.000,00
4,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25% 0,50%
De 120.000,01 a 240.000,00
5,97% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86% 0,50%
De 240.000,01 a 360.000,00
7,34% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33% 0,50%
De 360.000,01 a 480.000,00
8,04% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56% 0,50%
De 480.000,01 a 600.000,00
8,10% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58% 0,50%
De 600.000,01 a 720.000,00
8,78% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82% 0,50%
De 720.000,01 a 840.000,00
8,86% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84% 0,50%
De 840.000,01 a 960.000,00
8,95% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87% 0,50%
De 960.000,01 a 1.080.000,00
9,53% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07% 0,50%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00
9,62% 0,42% 0,42% 1,26% 0,30% 3,62% 3,10% 0,50%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00
10,45% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38% 0,50%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00
10,54% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41% 0,50%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00
10,63% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45% 0,50%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00
10,73% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48% 0,50%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00
10,82% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51% 0,50%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00
11,73% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82% 0,50%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00
11,82% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85% 0,50%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00
11,92% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88% 0,50%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00
12,01% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91% 0,50%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00
12,11% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95% 0,50%






111