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=
* 3 * 3
X LIE
ou
LSE X
mim Cpk
O ppm de defeituosos associado ao Seis Sigma, segundo Perez-
Wilson (1999), de 0,002 ppm. Este valor aproximadamente duas partes por
bilho de defeituosos. O 0,002 partes por milho uma estimativa que estipula
que, se 1.000.000 de unidades forem produzidas, nem mesmo uma ser
defeituosa. Se um bilho for produzido, apenas duas sero defeituosas.
Werkema (2002), considera que mesmo se o valor mdio do
processo se afastar do valor ideal em 1,5 sigma, no esperamos obter mais do
que 3,4 defeitos por milho de resultados.
A Figura 40 apresenta um processo com nvel de qualidade Seis
Sigma extremamente robusto. Segundo Werkema (2002), mesmo se o
processo sofrer uma variao negativa ou positiva, na mdia, de magnitude
igual a 1,5 vezes o seu desvio-padro, a queda do nvel de qualidade ser
pouco perceptvel aos olhos do cliente. sto , em uma produo de um milho
de unidades do produto, poder ser identificado no mximo 3 unidades com
defeito.
Figura '- Valor mdio dos resultados do processo deslocado do
valor nominal em 1,5 .
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 221.
81
Segundo Werkema (2002), o programa Seis Sigma utiliza
algumas medidas ou mtricas para quantificar como os resultados de uma
empresa podem ser classificados, no que diz respeito variabilidade e
conseqente gerao de defeitos ou erros. Essas medidas podem ser
utilizadas na identificao de metas a serem atingidas em projetos Seis Sigma
e na verificao do alcance da meta ao final do projeto (comparao dos
valores assumidos pelas medidas "antes" e "depois'').
Werkema (2002), definiu os principais termos utilizados no
contexto das mtricas do Seis Sigma:
Unidade do Produto: um item que est sendo processado ou um
bem ou servio (produto) final entregue ao consumidor.
Defeito: uma falha no atendimento de uma especificao
necessria satisfao do consumidor.
Defeituoso: uma unidade de produto que apresenta um ou mais
defeitos.
Oportunidade para Defeitos: cada especificao necessria
satisfao do consumidor de um produto representa uma oportunidade para
ocorrncia de um defeito. Portanto, uma televiso pode apresentar mais de 50
oportunidades para defeitos.
As mtricas baseadas em defeituosos no levam em
considerao o nmero de defeitos. sto , um defeituoso que possui um
defeito equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos (WERKEMA,
2002).
82
A Figura '1 apresenta as duas principais mtricas baseadas em
defeituosos:
Proporo de defeituosos (p "Proportion Defective)
Rendimento final (Y
final
- Final Yield).
Figura '1 Principais mtricas.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 146.
As mtricas baseadas em defeitos levam em considerao o
nmero de defeitos. sto , um objeto defeituoso que possui um defeito no
equivalente a um objeto defeituoso que apresenta cem defeitos (WERKEMA,
2002).
A Figura 42 apresenta quatro principais mtricas baseadas em
defeitos:
83
84
O valor do DMPO convertido para
a escala sigma atravs da tabela 11
Figura '2 Mtricas baseadas em defeitos.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 147-148.
O valor do DMPO convertido para a escala sigma atravs da
tabela que se encontra na Ta2"3a 1 abaixo.
Ta2"3a 1 Converso para a escala sigma.
Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO
0+00 933,193 1+20 617,912 2+40 184,060 3+60 17,865 4+80 483
0+05 926,471 1+25 598,706 2+45 171,056 3+65 15,778 4+85 404
0+10 919,243 1+30 579,260 2+50 158,655 3+70 13,904 4+90 337
0+15 911,492 1+35 559,618 2+55 146,859 3+75 12,225 4+95 280
0+20 903,199 1+40 539,828 2+60 135,666 3+80 10,724 5+00 233
0+25 894,350 1+45 519,939 2+65 125,072 3+85 9,387 5+05 193
0+30 884,930 1+50 500,000 2+70 115,070 3+90 8,198 5+10 159
0+35 874,928 1+55 480,061 2+75 105,650 3+95 7,143 5+15 131
0+40 864,334 1+60 460,172 2+80 96,800 4+00 6,210 5+20 108
85
0+45 853,141 1+65 440,382 2+85 88,508 4+05 5,386 5+25 89
0+50 841,345 1+70 420,740 2+90 80,757 4+10 4,661 5+30 72
0+55 828,944 1+75 401,294 2+95 73,529 4+15 4,024 5+35 59
0+60 815,940 1+80 382,088 3+00 66,807 4+20 3,467 5+40 48
0+65 802,338 1+85 363,169 3+05 60,571 4+25 2,980 5+45 39
0+70 788,145 1+90 344,578 3+10 54,799 4+30 2,555 5+50 32
0+75 773,373 1+95 326,355 3+15 49,471 4+35 2,186 5+55 26
0+80 758,036 2+00 308,537 3+20 44,565 4+40 1,866 5+60 21
0+85 742,154 2+05 291,160 3+25 40,059 4+45 1,589 5+65 17
0+90 725,747 2+10 274,253 3+30 35,930 4+50 1,350 5+70 13
0+95 708,840 2+15 257,846 3+35 32,157 4+55 1,144 5+75 11
1+00 691,463 2+20 241,964 3+40 28,717 4+60 968 5+80 9
1+05 673,645 2+25 226,627 3+45 25,588 4+65 816 5+85 7
1+10 655,422 2+30 211,856 3+50 22,750 4+70 687 5+90 5
1+15 636,831 2+35 197,663 3+55 20,182 4+75 577 5+95 4
6+00 3
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 149.
Obs.: Werkema (2002), alerta que esta tabela foi construda com
base na suposio de que a mdia do processo de interesse est deslocada
em relao ao valor nominal em 1,5 , onde = desvio padro do processo.
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Werkema (2002), definiu um procedimento (Figura '%) para
classificar o processo de interesse segundo a Escala Sigma.
Figura '% Procedimento para classificar processo segundo a escala sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 115.
importante observar que o procedimento apresentado na Figura
43 somente poder ser utilizado quando houver, na amostra avaliada, no
mnimo cinco defeitos e cinco no-defeitos. Caso essa condio no esteja
satisfeita, deve-se aumentar o nmero de unidades do produto avaliadas
(WERKEMA, 2002).
possvel afirmar com base no exposto neste tpico que medio
do processo em termos sigmas ou defeitos por oportunidades indispensvel
para a conduo e sustentabilidade de um projeto Seis Sigma.
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-abe(a 1
5 PRNCPAS PROBLEMAS E SOLUES PARA
MPLEMENTAO DA CULTURA SES SGMA
Problema 1: Alta administrao da empresa no sensibilizada.
Soluo 1: Sensibilizar atravs de palestras, seminrios e reunies
mostrando de forma clara e objetiva o que o Programa Seis Sigma e
todas as possibilidades de ganho.
Problema 2: Falta de pessoas capacitadas para conduo de projetos.
Soluo 2: dentificar pessoas com perfil adequado e capacit-las atravs
de empresas especializadas ou multiplicadores internos, com profundidade
proporcional s funes que iro desempenhar ("Sponsor, "Champion,
"Master Black Belts, "Black Belts, "Green Belts e "White Belts).
Problema 3: A empresa no sabe por quais projetos comear.
Soluo 3: Montar um banco de projetos identificando oportunidades atravs
de problemas crnicos que impactam nos indicadores de desempenho e
custos da empresa e utilizar uma ferramenta (exemplo: GUT Gravidade,
Urgncia e Tendncia) para prioriz-las.
Problema 4: As pessoas no tm tempo para se dedicar ao projeto.
Soluo 4: Quebrar a hierarquia administrativa convencional passando o
lder a reportar ao "Champion, quebrar a cultura de dedicao s aes de
combate s emergncias (focar mais no bloqueio das causas e menos nos
efeitos), definir carga horria mnima obrigatria de dedicao, rever
atividades dos lderes e monitorar evoluo do projeto.
Problema 5: O projeto muito grande.
Soluo 5: Dividir o projeto em projetos menores sem perder de vista o
objetivo final, mas facilitando a conduo e alcance dos objetivos
especficos.
Problema 6: O lder do projeto no pertence rea onde o problema ocorre.
Soluo 6: Adequar o projeto ao lder ou o lder ao projeto. Em alguns
casos, porm na minoria das vezes, este problema poder ser a soluo.
sto ocorre quando as pessoas da rea esto to envolvidas com os
problemas que no conseguem imaginar solues alternativas. Por outro
lado, na maioria das vezes, a maior chance de sucesso est presente
quando o lder pertence prpria rea e conta com uma equipe
multifuncional para auxili-lo com viso mais abrangente e conhecimentos
complementares na conduo do projeto.
88
CONCLUSO
Com o presente trabalho foi possvel verificar porque afinal a
estratgia de gesto Seis Sigma tem sido anunciada como uma verdadeira
revoluo nas empresas espalhadas pelo mundo. Digamos que uma
determinada empresa fabrique latas para conservar determinado alimento. Se
a quantidade de embalagens que sair com defeito for muito grande e a
empresa perceber que est perdendo dinheiro com isso , entra em campo o
Seis Sigma. O gerente de produo (provavelmente, um black belt ou green
belt) vai detalhar ao mximo os indicadores e jogar tudo para dentro de
softwares de estatstica especficos o mais conhecido o MiniTab. Exemplo:
quantas latas esto saindo com problemas em cada mquina da empresa, qual
a periodicidade de manuteno dos equipamentos, etc.). Um especialista na
metodologia Seis Sigma com auxlio de um computador e ferramentas
estatsticas se encarregar de fornecer todos os detalhes da produo,
apontar os problemas-chave e especificar as reas mais vulnerveis daquele
processo de produo.
Cumprida essa etapa, o especialista, black belt ou green belt,
ficar encarregado de tomar as providncias necessrias: reforar a
manuteno diria do equipamento, trocar os fornecedores ou mudar
ligeiramente a forma da lata ou de como fabric-la. O Seis Sigma o veculo
que transporta a empresa para um custo timo de produo e gesto. Cada
estatstica gerada pelos softwares mostra qual o real caminho a percorrer. O
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especialista descobre o que est causando determinado problema na
qualidade de um produto ou servio e encontra uma soluo.
O Seis Sigma a busca constante da perfeio. Com ele,
possvel chegar, se no no defeito zero, bem prximo dele. Uma das melhores
tticas para incrementar os resultados da empresa focar no "custo da no-
qualidade: retrabalho, sucatas, produtos imperfeitos, itens que ficam tempo
demais no estoque, entre outros. Os retornos financeiros so inquestionveis
e capazes de mudar radicalmente a situao de competitividade de uma
empresa. Apesar do Seis Sigma oferecer atraes to irresistveis ainda
poucas as companhias brasileiras que o utilizam em sua gesto. Grande parte
das empresas ainda tem muito para resolver antes de chegar no Seis Sigma.
No adianta querer colocar o telhado se o alicerce no est adequado e os
pilares ainda nem foram contrudos. A primeira etapa da lio de casa ter um
bom programa de gerenciamento de rotinas capaz de medir, por exemplo, a
satisfao do cliente, o ndice de desperdcio e o percentual de produtos
defeituosos. Depois, partir para indicadores mais complexos, como o tempo
que cada produto permanece em estoque e o quanto a empresa perde com
isso. A ttica para evoluir no programa deve ser a daquele alpinista que est
escalando uma montanha: subir martelando um pino de cada vez.
Uma grande dificuldade para implementar a estratgia de gesto
Seis Sigma que ela exige uma mudana de mentalidade, e muitas vezes os
empresrios no esto dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados
comeam a aparecer mesmo em mdio e longo prazos algumas vezes, em
mais de um ano. Alm do mais, algumas pessoas so deslocadas de antigas
funes para trabalhar exclusivamente na resoluo de problemas, os black
90
belts. E como a alta cpula a principal responsvel por destinar os recursos
necessrios para os projetos (e para o treinamento dos faixa-preta, claro), o
movimento pode ser brecado antes mesmo de dar a partida no motor.
necessrio explicar e sensibilizar os dirigentes para a importncia da estratgia
de gesto Seis Sigma.
Mesmo com o panorama atual, consenso entre os especialistas
que o Seis Sigma veio para ficar. um movimento lento e gradual. No vai ser
do dia para a noite que uma massa crtica de empresas brasileiras estaro
utilizando o programa. O avano pode ser comparado movimentao dos
programas de qualidade. Comearam na indstria, basicamente com as
multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram atingindo a rea de
servios, entrando nas mdias e pequenas empresas e, hoje, existem
organizaes com quatro funcionrios que utilizam programas avanados de
qualidade. No se trata de um modismo, mas de uma ferramenta necessria
para as empresas que buscam excelncia em suas operaes. Pode-se citar
como casos de sucesso com a implementao da estratgia Seis Sigma no
Brasil: General Eletric, Lder Txi Aereo, Dana do Brasil, Schulz, Siemens, ALL
Amrica Latina Logstica, Votorantim Cimentos, AGCO Massey Ferguson,
Mapfre Seguros,Belgo-Mineira, Kodak, Telefnica, Brasmotor e Multibrs S.A
Eletrodomsticos (fabricante da linha branca Brastemp e Cnsul).
Durante a execuo do presente trabalho foi possvel identificar,
entre outras, duas importantes oportunidades para estudos futuros:
Estudo: ncentivo Pesquisa X Estratgia Seis Sigma. Como
um dos pilares de sustentao da Estratgia Seis Sigma o
retorno financeiro, muitas iniciativas que precisam de pesquisa
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para saber se so ou no viveis economicamente acabam
sendo ignoradas pelo prprio princpio Seis Sigma;
Estudo: Desempenho de Empresas Seis Sigma X
Desempenho de Empresas que no aderiram estratgia Seis
Sigma.
92
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