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INTRODUO

A Motorola foi a pioneira no desenvolvimento e implementao do


conceito "Seis Sigma" em 1986 nos Estados Unidos. Em seguida, outras
grandes empresas mundialmente reconhecidas como a General Electric, Texas
nstruments e Allied Signal nc. aderiram fortemente a esta metodologia e hoje
estamos vivendo num cenrio onde o "Seis Sigma se tornou uma estratgia de
gesto na busca da competitividade. No Brasil j existem muitas iniciativas no
sentido de criao da cultura Seis Sigma, sendo a Werkema Consultores
Associados uma das mais expressivas, o que refletiu na implementao da
metodologia em empresas como a Brasmotor, AmBev, Belgo-Mineira,
Aos Finos Piratini, alm de um forte trabalho de implementao
nos ltimos trs anos em outras grandes empresas como Votorantim
Cimentos, Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Nokia, Tupi Fundies
e FAT Automveis.
Podemos entender Seis Sigma como muitas coisas ao mesmo
tempo: uma estratgia, um "benchmark, uma meta, uma medida, uma filosofia,
uma estatstica, uma estratgia e uma viso. Como Benchmark, usado para
comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos,
caractersticas, equipamentos, mquinas, divises e departamentos, entre
outros. O Seis Sigma tambm uma meta de qualidade. A meta dos Seis
Sigma chegar muito prximo de zero defeito, erro ou falha. Mas no
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necessariamente zero. , na verdade, 3,4 unidades defeituosas por milho de
unidades produzidas. O Seis Sigma uma medida para determinado nvel de
qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, tal como em processos dois
sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas, o nvel de qualidade no to
alto. O nmero de no-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo
pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma, onde
podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nvel de
qualidade significativamente melhor. O Seis Sigma uma filosofia de melhoria
perptua do processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia, materiais,
ambiente) e reduo de sua variabilidade na busca interminvel de zero
defeito. O Seis Sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica
crtica qualidade, para avaliar a performance em relao especificao ou
tolerncia. O Seis Sigma uma estratgia baseada na inter-relao que existe
entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua
confiabilidade, ciclo de controle, inventrios, reparos no produto, sucata e
defeitos, assim como falhas em tudo o que feito no processo de entrega de
um produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam ter sobre a
satisfao do mesmo. O Seis Sigma uma viso de levar uma organizao a
ser a melhor do ramo.
Assim, a metodologia seis sigma muito mais abrangente que
uma simples ferramenta estatstica, pois gira em torno de um ciclo o DMAC.
Os objetivos de cada etapa do DMAC so definidos claramente como:
"Define : Definir com preciso o escopo e a viabilidade do
projeto
"Measure : Determinar a localizao ou foco do problema
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"Analyse : Determinar as causas de cada problema prioritrio
"mprove : Propor, avaliar e implementar solues para cada
problema prioritrio
"Control : Garantir que o alcance da meta seja mantido a
longo prazo

O principal objetivo do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e
falhas a um valor prximo de zero. Porque com isso se obtm a satisfao do
cliente, e clientes satisfeitos continuam comprando produtos e servios.
Clientes satisfeitos normalmente contam aos seus amigos o quo satisfeitos
eles esto com um produto ou servio. Mas clientes insatisfeitos normalmente
contam para todo mundo, mesmo para estranhos, o tamanho de sua
insatisfao. Seis Sigma um processo de negcio que permite s
organizaes incrementar seus lucros atravs da otimizao de operaes e
melhoria da qualidade. Objetiva aumentar a participao de mercado, reduzir
custos (reduo de sucata e retrabalho), aprimorar a confiabilidade do produto
final, desse modo melhorando dramaticamente a lucratividade (no chamado
"bottom line) de empresas de qualquer tamanho e setor de atividade.
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JUSTIFICATIVAS
Aprimoramento dos conhecimentos na metodologia "Seis Sigma, pois a
mesma se tornou to importante que muitas empresas esto vinculando a
contratao e promoo de profissionais certificao dos mesmos como
"Green Belts ou "Black Belts (especialistas na metodologia, responsveis
por implementar a cultura na organizao).
Aumento do nvel de exigncia dos clientes;
Mercados cada vez mais competitivos com necessidade contnua de
reduo de custos nas empresas;

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OBJETIVOS
Mostrar de forma clara, concisa e sistmica todo o processo de
implementao da metodologia Seis Sigma de forma a oferecer a pessoas e
empresas que se interessem um ponto de partida para adoo desta
estratgia de gesto;
Apresentar as principais ferramentas utilizadas para implementao da
metodologia Seis Sigma para qualquer ramo, negcio, processo ou
atividade, sejam eles, administrativos, industriais ou comerciais,
relacionados a produtos ou a servios; no se pretende no escopo do
presente trabalho aprofundar-se em conceitos e tcnicas estatsticas, pois
estes no so exclusividade da metodologia Seis Sigma e so facilmente
encontrados na literatura de uso comum;
Apresentar os principais problemas para implementao e sustentao da
cultura Seis Sigma nas Organizaes e as principais aes para super-los.
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METODOLOGIA
A pesquisa ser realizada atravs referncias bibliogrficas em
fontes sobre o assunto como livros, artigos de revistas e jornais, materiais
didticos utilizados em cursos, alm da coleta de contedos disponveis na
internet, descrevendo-as e analisando-as criticamente. Os instrumentos
utilizados para a pesquisa sero basicamente: um computador conectado
"internet, a biblioteca da Cia. Cimento Portland ta (Grupo Votorantim) e
materiais do Curso de Formao de "Green Belts fornecidos pela Werkema
Consultores Associados.
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1 ASPECTOS GERAIS
1.1 CONCETOS BSCOS
Sigma uma letra grega que significa um parmetro da
distribuio normal. Este parmetro o desvio padro da
populao. O sigma ou desvio padro conceitualmente o
desvio mdio dos dados em relao sua mdia.
O termo "Seis Sigma vem do programa da qualidade Seis
Sigma da Motorola lanado em janeiro de 1987 (PEREZ-
WLSOM, 1999). O Seis Sigma um valor composto, derivado
da multiplicao de 12 vezes um dado valor de sigma,
assumindo 6 vezes o valor do sigma dentro dos limites de
controle para a esquerda da mdia e 6 vezes o valor do sigma
dentro dos limites de controle para a direita da mdia em
distribuio normal (PEREZ-WLSOM, 1999).
O Seis Sigma uma filosofia de melhoria contnua do
processo (mquina, mo-de-obra, mtodo, metrologia,
materiais, ambiente) e reduo de sua variabilidade na busca
interminvel de zero defeito (PEREZ-WLSOM, 1999).
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O Seis Sigma uma estratgia baseada na inter-relao que
existe entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua
qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle,
inventrios, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como
falhas em tudo o que feito no processo de entrega de um
produto a um cliente e o grau de influncia que eles possam
ter sobre a satisfao do mesmo (PEREZ-WLSOM, 1999).
Qualidade Seis Sigma representa 99,9999998% de
resultados perfeitos, isto , dois defeitos por bilho de
resultados gerados pelo processo (WERKEMA, 2002).
1.2 ORGEM DO MOVMENTO SES SGMA
Entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90, um
engenheiro da Motorola comeou a estudar o conceito de Deming sobre
variao de processo. Esse engenheiro e estatstico, Mikel Harry, comeou
influenciando sua prpria empresa a estudar a variao como uma forma de
melhorar o desempenho. Essas variaes, quando medidas estatisticamente,
significam o desvio-padro de um grupos de valores em relao sua mdia, e
so representadas pela letra grega sigma. A abordagem sigma tornou-se o
ponto focal do esforo de qualidade da Motorola, sobretudo depois que as
iniciativas de Harry chamaram a ateno do presidente da empresa, Bob
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Garvin. Com o apoio de Garvin, esta concepo tornou-se a maneira de fazer
negcios da Motorola. Embora o enfoque fosse sobre a anlise de variao em
todas as atividades da empresa, muito mais importante era a nfase no
conceito da melhoria contnua. A Motorola adotou uma meta de "Seis Sigma
em todas as suas aes, o que equivaleria mais ou menos a um processo de
produo com apenas 3,4 defeitos (algo que no atende expectativa do
cliente) por milhes de oportunidades praticamente, a perfeio (ECKES,
2001).
Atualmente, a Motorola conhecida mundialmente como lder da
qualidade e lucratividade. Depois que obteve o Prmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrige em 1988, o segredo do seu sucesso tornou-se pblico e a
revoluo do Seis Sigma teve incio. Hoje, est mais aquecido do que nunca
(PYZDEZ, 2000).
2 ESTRATGIA DE GESTO SEIS SIGMA
22
2.1 O DFERENCAL DAS ESTRATGAS SES SGMA
O Seis Sigma parece no envolver nada novo, so usadas
ferramentas estatsticas conhecidas h anos na busca da eliminao de
defeitos em todos os processos da empresa. No entanto, apesar de as
ferramentas do Seis Sigma no serem novidade, sua abordagem e a forma de
implementao nica e muito poderosa, o que explica o sucesso do
programa (WERKEMA, 2002).
A Figura 1 apresenta os principais elementos responsveis pelo
sucesso do Seis Sigma.
Figura 1 O segredo do sucesso do Seis Sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p.21.
23
2.2 NCANDO A MPLEMENTAO DA ESTRATGA DE GESTO SES
SGMA
Conforme Werkema (2002), os esforos para implementao da
metodologia somente podem ser liderados pelo presidente (CEO Chief
Engineer Office) ou pelo principal executivo da empresa. sto , o Seis Sigma
deve ser implementado 'de cima para baixo', com um elevado
comprometimento da alta administrao da organizao. Outros elementos-
chaves do funcionamento do programa, de acordo com Werkema, so a
mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade
da empresa "bottom-line results, o foco na satisfao do consumidor e a
aplicao do DMAC (Define, Measure, Analyze, Imr!"e, C!n#r!l)
(WERKEMA, 2002 apud STURON, 2003).
A implementao do Seis Sigma envolve as seguintes etapas, de
acordo com algumas empresas de consultoria (WERKEMA, 2002):
Visitas tcnicas da consultoria, para conhecimento da
empresa, preparao do lanamento do programa e
identificao de oportunidades que podero originar projetos
Seis Sigma;
Realizao do seminrio para alta administrao (definio de
projetos, e "Champions e de possveis candidatos a "Black
Belts e "Green Belts);
1
Realizao de Workshop para formao de Champions;
1
24
Realizao do processo para seleo de candidatos a Black
Belts e Green Belts e identificao do candidato que conduzir
cada projeto;
Oferecimento do treinamento para "Black Belts e/ou "Green
Belts. Como parte do treinamento, cada candidato deve
conduzir:
$ "Black Belts: dois projetos (mdio prazo quatro a seis
meses e longo prazo oito a doze meses).
$ "Green Belts: um projeto (mdio prazo quatro a seis
meses).
Para melhor entendimento, a Figura 2 apresenta uma viso geral
das etapas iniciais para a implementao do Seis Sigma.
25
Figura 2 Viso geral das etapas iniciais para a implementao do Seis Sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 36.
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2.3 O CCLO DMAC
Rotondaro (2002) define Seis Sigma como uma metodologia
rigorosa que utiliza ferramentas e mtodos estatsticos para definir os
problemas e situaes a melhorar, medir para obter a informao e os dados,
analisar a informao coletada, inc!r!rar e empreender melhorias nos
processos e, finalmente, c!n#r!lar os processos ou produtos existentes, com a
finalidade de alcanar etapas timas, o que por sua vez gerar um ciclo de
melhoria contnua.
Werkema (2002) complementa que, a infra-estrutura do Seis
Sigma a constituio de equipes para executar projetos que contribuam
fortemente para o alcance das metas estratgicas da empresa. E diz tambm,
que o desenvolvimento desses projetos realizado com base em um mtodo
denominado DMAIC.
O mtodo DMAIC, Figura 3, constitudo por cinco etapas
(WERKEMA, 2002):
Figura % & Mtodo DAMAC.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p.23.
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D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto;
M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do
problema;
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema prioritrio;
I - mprove (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues
para cada problema prioritrio;
C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja
mantido a longo prazo.
2.4 FORMAO DA MASSA CRTCA DE CONHECMENTO SES SGMA

Segundo Werkema (2002), para que o Seis Sigma tenha sucesso
na empresa, necessrio treinar pessoas com perfil apropriado, que se
transformaro em patrocinadores do programa ou em especialistas no mtodo
e nas ferramentas Seis Sigma. Esses patrocinadores e especialistas so
apresentados a seguir:
$S!ns!r% d! Seis Sigma
o "numero um da empresa, responsvel por promover e definir
as diretrizes para a implementao do Seis Sigma.
$S!ns!r% &acili#ad!r
28
um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a
responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implementao
do programa.
$Chami!ns%
Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e remover
possveis barreiras para o seu desenvolvimento. So diretores ou gerentes da
empresa.
$Mas#er 'lac( 'el#s% !u C!!rdenad!r d! )r!grama Seis Sigma
e C!nsul#!ria
So profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e
atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts.
$'lac( 'el#s%
Lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais ou
funcionais, alcanando maior visibilidade na estrutura do Seis Sigma.
Perfil dos $'lac( 'el#s%:
niciativa, entusiasmo, habilidades de relacionamento interpessoal
e comunicao, motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas,
influncia no setor em que atuam, habilidade para trabalhar em equipe,
raciocnios analtico e quantitativo, capacidade de concentrao;
Elevado conhecimento tcnico em sua rea de trabalho uma caracterstica
desejvel.
29
$*reen 'el#s%
So profissionais que participam das equipes lideradas pelos
$'lac( 'el#s% (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na
conduo de projetos funcionais.
Perfil dos $*reen 'el#s%:
Similar ao dos Black Belts, mas com menor nfase nos aspectos
comportamentais.
$+hi#es 'el#s%
So profissionais do nvel operacional da empresa, treinados nos
fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos $'lac( 'el#s% e
$*reen 'el#s% na implementao dos projetos.
2.5 A EQUPE SES SGMA
A equipe seis sigma fundamental para o sucesso de qualquer
projeto. Ela deve ser escolhida pelo lder do projeto e precisa necessariamente
ser formada por componentes multifuncionais. Alm de ser liderada e
constituda por especialistas, esta equipe conta tambm com profissionais de
vrios setores, conforme necessidade, como fabricao, manuteno,
financeiro, controle de qualidade, comercial, logstica, assistncia tcnica,
entre outros, com o objetivo de somar experincias e tambm de tratar o
projeto de forma sistmica.
30
2.6 VABLDADE ECONMCA DOS PROJETOS SES SGMA
O processo de anlise estratgica de investimento pressupe
verificar se a empresa consegue gerar fluxos de caixa positivos no curto prazo,
capazes de dar sustentabilidade ao processo de gerao da agregao de
valor no longo prazo (ROTONDARO, 2002).
Rotondaro (2002), considera que um projeto deve ter viabilidade
tcnica e viabilidade econmica:
a) Viabilidade tcnica: significa que o projeto pode ser realizado
com os procedimentos de engenharia e equipamentos
disponveis. Todavia, essa viabilidade necessria, mas no
suficiente; preciso viabilidade econmica;
b) Viabilidade econmica: significa que o investimento somente
vivel se houver um retorno do capital investido, ou seja, os
benefcios devem ser maiores que os custos.
2.7 FORMANDO UM BANCO DE PROJETOS SES SGMA
Toda empresa que deseja implementar uma estratgia de gesto
Seis Sigma deve se preocupar em montar e manter um banco de projetos que
reflitam oportunidades de ganho.
31
Werkema (2002), apresenta um fluxograma (Figura 4) do
processo para seleo de projetos Seis Sigma a serem desenvolvidos por
equipes lideradas por candidatos a "Black Belts ou "Green Belts.
32
Figura ' Processo para seleo de projetos seis sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p.58.
Segundo Werkema (2002), os potenciais projetos Seis Sigma
podem ser obtidos a partir das seguintes fontes:
ndicadores referentes a desperdcios, como ndice de refugo e
retrabalho (hidden factory), e ndices de produtividade.
Problemas referentes qualidade dos produtos.
Custos que exeram um alto impacto no oramento da
empresa.
Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas
junto aos clientes/consumidores.
Reclamaes, sugestes e resultados de pesquisas realizadas
junto aos empregados da empresa.
Resultado de estudos de benchmarking.
Extenses de projetos em andamento.
Resultados de pesquisas sobre tendncias de mercado e
estratgias ou habilidades dos concorrentes.
Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com
elevado volume de produo, para os quais pequenas
melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.
33
Aps montar o banco de projetos preciso prioriz-los de forma
clara, objetiva e consistente com os objetivos estratgicos da empresa. Na
Figura 5, Werkema (2002) apresenta um exemplo dessa matriz.
Figura ( Matriz de Priorizao para avaliao do impacto.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p.59.
Para a avaliao do impacto dos potenciais projetos sobre os
objetivos estratgicos, as seguintes etapas devero ser executadas:
Para cada potencial projeto relacionado, identificar a
intensidade com que cada objetivo atendido, de acordo com a seguinte
escala:
5 = O objetivo fortemente atendido.
3 = O objetivo moderadamente atendido.
1 = O objetivo fracamente atendido.
34
0 = O objetivo no atendido.
Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da etapa
anterior pelo grau de importncia do objetivo estratgico correspondente e
somar os resultados das multiplicaes.
Registrar o resultado da soma na coluna "mpacto
estratgico. Na linha correspondente ao projeto considerado.
Transformar cada soma em um nmero na escala 0 1 3
5 e registrar o resultado na coluna "Contribuio para o alcance dos objetivos
estratgicos.
Para cada potencial projeto, identificar a durao mdio
(MP) ou longo prazo (LP) e o tipo "Green Belt (GB) o "Black Belt (BB).
Aps priorizar em relao ao impacto, a prxima etapa consiste
na elaborao de uma Matriz para seleo de projetos Seis Sigma. Na Figura
6, Werkema (2002), apresenta um exemplo dessa matriz.
35
Figura ) Matriz para seleo de projetos seis sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 60.
Cada coluna da Matriz para seleo dos projetos apresenta um
critrio ou filtro que a empresa utiliza para definir um bom projeto Seis Sigma.
O grau de importncia atribudo a cada critrio (escala de 5 a 10) uma
conseqncia das estratgias e necessidades da empresa.
Aps a definio dos critrios e respectivos graus de importncia,
a matriz dever ser aplicada aos potenciais projetos Seis Sigma que esto
sendo relacionados, de modo que uma lista de projetos priorizados seja
produzida.
A aplicao da matriz consiste nas seguintes etapas:
Para cada projeto listado, identificar a intensidade com que
cada critrio atendido, utilizando a seguinte escala:
5 = O critrio fortemente atendido.
3 = O critrio moderadamente atendido.
1 = O critrio fracamente atendido.
0 = O critrio no atendido.
Para cada projeto, multiplicar o nmero resultante da etapa
anterior pelo grau de importncia do critrio correspondente e somar os
resultados das multiplicaes.
Registrar o resultado da soma na coluna Total, na linha
correspondente ao projeto considerado.
Quanto maior for o nmero na coluna Total, maior ser a
prioridade do projeto como um projeto Seis Sigma.
36
importante fazer uma avaliao dos potenciais projetos Seis
Sigma em relao aos seguintes indicadores:
Disponibilidade de dados
Facilidade de transferncia dos resultados do projeto para
outras reas da empresa
Grau de complexidade
Contribuio para a integrao multifuncional da empresa.
Esses indicadores devem ser introduzidos na Matriz para seleo
de projetos Seis Sigma, conforme apresentado na Figura 6. Cada potencial
projeto relacionado na matriz deve ser identificada a intensidade com que cada
indicador atendido, com base na escala 0 1 3 5.
Os nmeros resultantes da ao anterior no so utilizados em
clculos para priorizao dos potenciais projetos. Esses nmeros tm a funo
de auxiliar os gestores na tarefa de monitoramento da execuo dos projetos.
Por exemplo, se um projeto foi caracterizado como de complexidade elevada e
com baixa disponibilidade de dados, poder haver algum atraso durante o seu
desenvolvimento.
Na Figura *, Werkema (2002), apresenta a tabela sobre os
critrios e indicadores para seleo de projetos Seis Sigma que deve ser
preenchida pela alta administrao, lembrando que uma verso para os
projetos de mdio prazo e outra para os de longo prazo.
37
Figura * Critrios e indicadores para seleo de projetos
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 62.
Werkema (2002), enfatiza que os gestores (alta administrao)
so responsveis por:
1 Preencher as Matrizes de Priorizao para seleo de
projetos (Figuras 5 e 6).
2 Definir os projetos que sero executados pelos candidatos a
"Black Belts e "Green Belts.
3 Definir o "Champion e os candidatos para cada projeto.
4 Definir um plano para garantir a dedicao dos candidatos
aos projetos.
38
5 Listar possveis ameaas ao sucesso do Seis sigma e planos
de contingncia para sua neutralizao.
3 OPERACONALZANDO UM PROJETO SES SGMA
3.1 ELABORANDO O "BUSNESS CASE
Aps a seleo dos projetos, deve ser elaborado pelo
"Champion o "Business Case que constitudo pelos elementos descritos na
Figura 8:
39
Figura + Elementos do "business case de um projeto seis sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 65.
3.2 DESDOBRANDO META NCAL (Y) EM METAS ESPECFCAS (y)
O desdobramento da meta inicial nada mais que a
estratificao do problema, o que facilitar o direcionamento dos esforos.
As etapas para o desdobramento do Y de um projeto inicial em
vrios ys segundo Werkema (2002), so:
Deve-se definir e mapear o processo gerador do resultado ao
qual a meta est associada (usar um fluxograma e manter a
viso inicial em um nvel macro).
Definir as mtricas para o projeto (devem ser simples e
diretas)
Redefinir a meta inicial (se necessrio) e estabelecer metas
especficas (usar Estratificao e Diagramas de Pareto).
A Figura , apresenta um exemplo de como desdobrar um Y em
vrios ys:
Meta inicial Y:
Melhorar em 50% o atendimento necessidade dos
consumidores, at 30/12/01.
Definir e mapear o processo.
40
Definir as mtricas para o projeto.
Entrega ao consumidor fora do prazo (nmero de caixas do
produto).
Redefinir a meta inicial (se necessrio) e estabelecer metas
especficas.
- Meta inicial redefinida Y:
Reduzir em 50% as entregas ao consumidor fora do prazo
(em nmero de caixas), 30/12/01.
- Metas especficas ys (resultantes da Estratificao e do
Diagrama de Pareto).
41
Figura , Metas especificas ys.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 69.
3.3 AVALANDO AS NECESSDADES DOS CLENTES
Os programas Seis Sigma, segundo Carvalho (2002), tm
orientao para o cliente externo, demonstrando preocupao em compreender
suas necessidades e expectativas, identificando as caractersticas crticas para
a qualidade externa (CTQex).
42
Werkema (2002) aborda que na etapa Define do DMAC,
importante identificar os principais clientes/consumidores do projeto. Portanto,
o conjunto de dados que representam as necessidades e expectativas dos
clientes/consumidores e suas percepes quanto aos produtos da empresa
denominado por Voz do Cliente (Voice of the Costomer ou VOC).
Werkema (2002), concorda com outros especialistas, Eckes
(2001) e Carvalho (2002), em identificar as CTQs, e afirma que, "esses dados,
que podem ser provenientes de reclamaes, comentrios, resultados de
grupo-foco e respostas a pesquisas, devem ser usados para a identificao das
chamadas Caractersticas Crticas para a Qualidade (Critical to Quality ou
CTQs) [...].
Se a empresa j possui implementado um sistema para avaliao
da satisfao de consumidores, a obteno da voz do Cliente no dever ser
uma tarefa difcil, cara ou demorada. Caso contrrio, dever ser realizada uma
anlise mais cuidadosa dos recursos necessrios obteno das informaes
sobre a satisfao dos clientes/consumidores desejveis, em vista da urgncia
para desenvolvimento do projeto (PANDE et al. apud WERKEMA, 2002).
3.4 MAPEANDO OS PROCESSOS CRTCOS
Segundo Rotondaro (2002), processo uma seqncia de
atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em
43
Mo-de-obra Produtos
Energia Servios
n!or"ao #u$dos
%orne&edor '(iente
Atividades
sadas para os clientes com valor agregado gerado pela unidade, conforme
ilustra a Figura 10:
Figura 1-& Processo - perspectiva gerencial.
Fo!"# ROTONDARO, 2002, p. 74.
Esse modelo pode ser usado para descrever tanto os
macroprocessos como as atividades internas dos vrios setores das empresas
(microprocessos) (ROTONDARO, 2002)
O fluxograma utilizado para representar de forma esquemtica
o processo para que se possa estud-lo e melhor-lo. Ele representa uma
compreenso mais detalhada e real do processo (ROTONDARO, 2002).
Rotondaro (2002), utiliza o seguinte mtodo que identifica os
elementos bsicos do processo:
Fornecedores: quem ou o que fornece o insumo para o
processo;
Entradas: matria-prima, informao e energia, necessrias
para realizar a atividade;
Etapas do processo: as atividades de transformao do
processo em estudo, que devem ser expressas por um verbo
(ao) e por um objeto;
Sadas: coisas que resultam das transformaes efetuadas;
Clientes: o que crtico para o cliente externo/interno,
requisitos do cliente.
Os elementos do mtodo se encontram na Figura 11:
44
Figura 11& Fluxograma dos elementos do mtodo.
Fo!"# ROTONDARO, 2002, p. 75.
Eckes (2001), define processo "como uma srie de etapas ou
atividades que admitem as entradas trazidas pelos fornecedores, agregam
valores e produzem resultados para os clientes.
Para Werkema (2002), o mapa de processo deve ser feito na
etapa analisar do DMAC. A autora define que, "o mapa de processo usado
para documentar o conhecimento existente sobre o processo. Descreve os
limites, as principais atividades/tarefas, os parmetros de produto final (.), de
produto em processo (/) e os parmetros de processo (0) [...]. A Figura 12
apresenta um exemplo de mapa de processo exemplificado por Werkema
(2002).
Figura 12 Mapa de Processo.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 188.
45
%orne&edores Entradas P#)'ESS) Sa$das '(ientes
Belm et al., (2001) e Werkema, (2002), concordam com as
especificaes citadas abaixo em relao ao mapa de processo:
)r!du#! em r!cess! ,))-. produto gerado aps cada etapa do
processo antes de sofrer a transformao em produto final.
)r!du#! final ,)&-. produto gerado aps a ltima etapa do
processo.
)ar/me#r! de r!du#! final ,0-. caractersticas importantes do
produto final que esto relacionadas ao problema.
)ar/me#r! de r!du#! em r!cess! ,y-. caracterstica
importantes no produto em processo que podem afetar o
problema.
)ar/me#r! de r!cess! ,1-. so as variveis prprias do
processo que causam impacto nos parmetros dos produtos
em processo e final. So classificados como: Parmetros
controlveis (C) e Parmetros de rudos (R). Aqueles
parmetros de processo (controlveis ou de rudos) que
causam grande efeito no problema so considerados Crticos.
- Parmetros controlveis (C): so os parmetros de
processo que podem ser ajustados em um determinado
valor e mantido dentro de limites especificados.
- Parmetros de rudo (R): so os parmetros de processo
que no podem ser controlados ou no se deseja controlar.
Um parmetro de produto final (0) depende dos parmetros
de produto em processo (y) e dos parmetros de processo (1),
isto :
46
0 2 f,y, 1-
3.5 UTLZANDO AS PRNCPAS FERRAMENTAS
3.5.1 Grfico seqencial
O objetivo desta ferramenta avaliar o comportamento de
caractersticas de interesse ao longo do tempo com a finalidade de se obter
conhecimento da sua forma de ocorrncia como a tendncia e uma noo de
sua variabilidade. O conhecimento adquirido utilizado no estudo de avaliao
da adequao do alcance meta proposta (AGUAR, 2002). A seguir, um
exemplo na Figura 1%.
Figura 1%1
Grfico seqencial.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 177.
47
3.5.2 Cartas de controle
Esta ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade de
processos; identificar situaes de ocorrncia de causas assinalveis -
situaes anormais de fabricao ou realizao de produtos ou servios,
respectivamente. Atravs dela possvel quantificar a variao dos processos
(AGUAR, 2002). A Figura 1' mostra um exemplo tpico de carta de controle
com variaes dentro dos limites aceitveis sem nenhum comportamento
anormal.
48
Figura 1' Carta de controle.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 177.
3.5.3 Diagrama de pareto
O objetivo do Diagrama de Pareto dispor a informao de modo
a tornar evidente e visual a estratificao e a priorizao de um fenmeno,
alm de permitir o estabelecimento de metas especficas (WERKEMA, 2002).
Utilizao da ferramenta: Em qualquer processo de
melhoramento, vale a pena distinguir entre o que importante e o que menos
importante. uma tcnica relativamente direta, que envolve classificar os itens
de informao nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de
importncia. sso pode ser usado para destacar reas onde investigaes
adicionais podero ser teis (SLACK, 1997). A figura 15 a seguir mostra um
exemplo do diagrama de Pareto.
49

Figura 1( Diagrama de Pareto.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 184.
3.5.4 Mapa de raciocnio
A finalidade desta ferramenta documentar, progressivamente a
forma de raciocnio durante a execuo de um trabalho ou projeto (WERKEMA,
2002). O Mapa de raciocnio deve conter:
A meta inicial do projeto,
As questes s quais a equipe precisou responder durante o
desenvolvimento do projeto,
O que foi feito para responder s questes e as respostas
obtidas, e
Novas questes, novos passos, novas respostas.
O Mapa de raciocnio (figura 16) deve ser utilizado durante todo
giro do DMAC. medida que as aes so realizadas, deve-se atualizar o
mapa e replanejar as novas propostas (AGUAR, 2002).
50
Figura 1) Mapa de raciocnio.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 174.
3.5.5 "Project charter
O "Project charter (Figura 1*) tem os seguintes objetivos:
Apresentar claramente o que esperado em relao equipe.
Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritrios da empresa.
Formalizar a transio do projeto das mos do "Champion
para a equipe.
Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
Utilizao da ferramenta: um documento que representa uma
espcie de contrato firmado entre a equipe responsvel pela
51
conduo do projeto e os gestores da empresa ("Champions e
"Sponsors) (WERKEMA, 2002).
Figura 1* "Project charter.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 175.
3.5.6 Anlise econmica
Como o prprio nome diz, esta ferramenta tem como finalidade
demonstrar se vale a pena investir em funo de um retorno que ser
alcanado a curto, mdio ou a longo prazo. A anlise econmica usada para
quantificar os ganhos econmicos resultantes do alcance da meta (WERKEMA,
52
2002). A anlise econmica (exemplo: figura 18) usada para quantificar os
ganhos econmicos resultantes do alcance da meta (WERKEMA, 2002).

Figura 1+ & Anlise econmica.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 179.7.3.7, Voz do cliente
3.5.7 Voz do Cliente VOC
A voz do cliente ou VOC ("Voice of the Customer) usada para
descrever as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores e suas
percepes quanto aos produtos da empresa (WERKEMA, 2002). A seguir, um
exemplo na Figura 1,.
Figura 1, & Voz do cliente.
53
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 179.
3.5.8 Mapa do Processo - SPOC
O SPOC ("Suppliers, "nputs, "Process, "Outputs, "Customers)
um diagrama que tem como objetivo definir o principal processo envolvido no
projeto e, conseqentemente, facilitar a visualizao do escopo do trabalho.
Deve-se usar o SPOC (exemplo na Figura 2-) para
padronizao, entre a equipe, Champions e demais gestores, o escopo do
projeto, de forma a proporcionar uma visualizao do principal processo
envolvido (WERKEMA, 2002).
Figura 2- & SPOC.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 180.
54
3.5.9 Anlise de sistema de medio/inspeo
As tcnicas para Avaliao de Sistemas de Medio/nspeo
permitem a quantificao do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos
sistemas de medio, inspeo e registro utilizados pela empresa (WERKEMA,
2002).
Com esta ferramenta verifica-se a confiabilidade dos dados a
serem utilizados para se obter conhecimento do problema em estudo. Avalia a
preciso e a ocorrncia de vcios nos sistemas de medio quando as medidas
forem contnuas (AGUAR, 2002). A avaliao do sistema de medio passa
necessariamente por uma minuciosa anlise de sua reprodutibilidade e
repetibilidade. Na Figura 21 a seguir apresenta-se uma ilustrao das
principais configuraes em que os resultados de medio podem se
apresentar. Obviamente que a configurao "d a desejvel para um sistema
de medio confivel.
55
Figura 21 & Avaliao de sistema de medio/nspeo (MSE).
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 182.
3.5.10 Estratificao
Consiste em agrupar os dados sob vrios pontos de vista, de
modo a focalizar o fenmeno estudado. Os fatores equipamento, material,
operador e tempo, entre outros, so categorias naturais para a estratificao
dos dados.
As informaes contidas so apresentadas com o objetivo de
facilitar a visualizao e a priorizao do problema. Alguns exemplos de
estratificao so apresentados na Figura 22 a seguir.
Figura 22 & Estratificao.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 182.
3.5.11 Plano de coleta de dados
56
O Plano para Coleta de Dados (Figura 2%) representa o 5W1H
("Who, Whot, "Where, "When, "Why e "How) o que medir, tipo de
medida, tipo de dado, definio operacional, folha de verificao e amostragem
do processo de coleta de dados (WERKEMA, 2002). Aps a definio da forma
de estratificao, deve-se iniciar o planejamento da coleta de dados.
importante enfatizar que, antes do incio da coleta de dados, devem ser
realizados a preparao e o teste dos sistemas de medio e inspeo a serem
utilizados (WERKEMA, 2002).
Figura 2% & Plano de coleta de dados.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 183.
3.5.12 Diagrama de relaes
O Diagrama de relaes (Figura 2') permite a visualizao das
relaes de causa e efeito de um tema ou problema, a partir de um conjunto de
dados no numricos. Sua utilizao recomendada quando as relaes entre
as causas de um problema so complexas e necessrio evidenciar que cada
57
evento no o resultado de uma nica causa, mas de mltiplas causas inter-
relacionadas (WERKEMA, 2002).
Figura 2' & Diagrama de relaes.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 196.
3.5.13 "Brainstorming
Tambm conhecido como tempestade de idias. O "brainstorming
(figura 25) a criao de uma lista de causas potenciais do qual devem
participar os membros da equipe, alm de especialistas no problema e
processo envolvidos no projeto (WERKEMA, 2002). O "brainstorming auxilia a
58
produzir o mximo possvel de idias ou sugestes criativas sobre um tpico de
interesse, em um curto perodo de tempo (WERKEMA, 2002). tambm
conhecido como tempestade de idias.
Figura 2( & "Brainstorming.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 194.
3.5.14 Matriz de priorizao
A Matriz de Priorizao (Figura 2)) tem como objetivo a
identificao das principais causas potenciais para o problema considerado.
No vivel coletar dados de todas as causas potenciais identificadas, ser
necessrio prioriz-las por meio do emprego de uma Matriz de priorizao
(WERKEMA, 2002).
59
Figura 2) & Matriz de priorizao.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 198.
3.5.15 Diagrama de matriz
O Diagrama de matriz (Figura 2*) consiste no arranjo dos
elementos que constituem um evento ou problema de interesse nas linhas e
colunas de uma matriz, de forma que a existncia ou a fora das relaes entre
os elementos seja mostrada, por meio de smbolos, nas intersees das linhas
e colunas (WERKEMA, 2002). Segundo Werkema (2002), utilizado na
visualizao de um problema como um todo, deixando claras as reas nas
quais ele est concentrado.
60
Figura 2* & Diagrama de matriz.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 197.
3.5.16 5W2H
O 5W2H (figura 28) tem o objetivo de definir, para a estratgia de
ao elaborada, os seguintes itens: o que ser feito (What) - quando ser feito
("When) - quem far ("Who) - onde ser feito ("Where) - por que ser feito
("Why) - como ser feito ("How) - quanto custar o que ser feito ("How
much) (WERKEMA, 2002). Se as metas foram atingidas e os efeitos
indesejveis sumiram, o prximo passo estabelecer um cronograma de
planejamento da implementao de mdias em larga escala (WERKEMA,
2002).
Figura 2+ 5W2H.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 207.
3.5.17 Procedimento operacional padro
61
O Procedimento operacional padro (figura 29) usado para
indicar os procedimentos para execuo das tarefas de um processo, de modo
que os resultados desejados possam ser alcanados e mantidos (WERKEMA,
2002).

Figura 2, Procedimento operacional padro.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 212.
3.5.18 OCAP ("Out of Control Action Plan)
62
O OCAP (Plano de Ao para falta de controle), exemplo na figura
30, indica os procedimentos para a descoberta e a eliminao de causas
especiais de variao que venham a atuar em um processo produtivo
(WERKEMA, 2002). O OCAP facilita e padroniza a forma de identificao e de
tratamento das anomalias do processo produtivo detectadas pelas cartas de
controle (AGUAR, 2002).
63
Figura %- OCAP - Plano de Ao para Falta de Controle.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 215.
3.5.19 Relatrio de anomalias
O Relatrio de Anomalias (figura 31) indica as aes corretivas
para a eliminao de anomalias (desvios das condies normais de operao)
que venham a ocorrer em processos produtivos (WERKEMA, 2002). Os
operadores devem relatar as anomalias, tanto as boas como as ruins, para que
as causas sejam localizadas e as aes corretivas possam ser tomadas
(CAMPOS, 1998).
64
Figura %1 Relatrio de anomalias.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 214.
3.6 EXECUTANDO O DMAC COM SUAS FERRAMENTAS DA QUALDADE
Na primeira etapa do DMAC (Figura 32), Werkema (2002)
apresenta as etapas do D (Define) e algumas ferramentas empregadas nesta
fase.
65
Figura %2 "Define - definir com preciso o escopo do projeto.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 173.
Na segunda etapa do DMAC (veja Figura %%), Werkema (2002)
apresenta as etapas do M (Measure) e algumas ferramentas empregadas
nesta fase.
66
Figura %% "Measure - determina a localizao ou foco do problema.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 181.
Na terceira etapa do DMAC (Figura %'), Werkema (2002)
apresenta as etapas do A (Analyze) e algumas ferramentas empregadas nesta
fase.
67
68
Figura %' "Analyze - determina a causas do problema prioritrio.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 187.
Na quarta etapa do DMAC (Figura 35), Werkema (2002)
apresenta as etapas do (mprove) e algumas ferramentas empregadas nesta
fase.
69
70
Figura %( "mprove - propor, avaliar e implementar solues para o
problema prioritrio.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 203.
Na quinta etapa do DMAC (Figura 36), Werkema (2002)
apresenta as etapas do C (Control) e algumas ferramentas empregadas nesta
fase.
71
Figura %) "Control - garantir que o alcance da meta seja mantido a
longo prazo.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 211.
72
4 MEDNDO O PROCESSO UMA ETAPA BSCA E
NSUBSTTUVEL DE EXECUO CONTNUA
Em um nvel tcnico, Eckes (2001) baseia o conceito Seis Sigma
com a teoria da variao. Todas as coisas que podem ser medidas com
preciso so passveis de variao.
Partindo deste princpio, qualquer coisa que possa ser medida
em uma escala contnua (por exemplo, largura, altura, peso) segue a curva em
forma de sino, ou seja, tem uma distribuio Normal (figura 37). Cada
segmento representa uma certa porcentagem daquilo que est sendo medido.
Por exemplo, distncia da linha central, ou mdia, sob a curva e o primeiro
segmento direita ou esquerda, representa, aproximadamente, 34% daquilo
que est sendo medido. A distncia entre o primeiro e o segundo segmento
representa cerca de 14% do que est sendo medido. (Lembre-se de que a
quantidade diferente porque a forma curvilnea e no retangular). A
distncia entre o segundo e o terceiro segmento representa cerca de 2% do
que est sendo medido (ECKES, 2001).
73
Figura %* Curva em forma de sino segmentada.
Fo!"# PEREZ-WLSOM, 1999, p. 194.
O conceito tcnico do Seis Sigma medir o desempenho atual e
determinar quantos sigmas existem que possam ser medidos a partir da mdia
corrente at que ocorra a insatisfao do cliente. A insatisfao do cliente
medida como um defeito e o Seis Sigma determina que s pode haver 3,4
defeitos para cada milho de oportunidades, ou algo prximo da perfeio
(ECKES, 2001).
Eckes (2001) nos d um exemplo em termos de porcentagem. Se
no passado, uma empresa estava operando com 75% de eficcia, hoje passou
a operar com 98%; e isso pode ser considerado como uma grande melhoria.
Entretanto, coloque-se nas situaes a seguir, onde o desempenho, medido em
porcentagem, est em 99,9% de eficcia. Voc estaria satisfeito com qualquer
uma delas?
74
95,46%
Uma hora por ms de gua sem tratamento.
Duas aterrissagens inseguras por dia em um grande aero
porto.
16.000 correspondncias perdidas por hora pelo Correio.
500 cirurgias malfeitas por semana.
50 recm-nascidos derrubados pelos mdicos a cada dia.
22.000 cheques descontados do banco errado a cada hora.
Eckes (2001) ento conclui, "se voc no aceitaria qualquer
destas situaes, por que seus clientes aceitariam um desempenho muito pior
de sua parte? Por isto, o Seis Sigma a essncia, um sistema de mensurao
das variaes de um processo que pode determinar o quanto voc est
prximo da excelncia em termos de desempenho.
No mercado globalizado, parece haver uma correlao da
competitividade com os nveis de defeito; ao passo que as empresas lderes de
mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos
drasticamente. As empresas que praticam ndices inferiores a 308,537 defeitos
por milho no so consideradas competitivas (Harry apud CARVALHO, 2002).
Gerenciar a qualidade, segundo uma perspectiva de reduo da
variabilidade dos processos, exige das empresas a adoo de tcnicas de
controle estatstico e estudo dos ndices de capacidade (Caa3ili#y). Nesse
ponto, precisa-se diferenciar esses dois tipos de estudo (CARVALHO, 2002).
Carvalho (2002) relata que o controle estatstico tem por objetivo
conhecer a estabilidade do processo estudado, monitorando seus parmetros
75
ao longo do tempo. como se o processo fosse um velho amigo, dos que se
pode prever o comportamento.
J no estudo de capacidade do processo, a questo colocada por
Carvalho (2002) outra: para um processo cujo comportamento seja
conhecido, pode-se dizer que ele capaz de produzir consistentemente itens
ou prestar o servio segundo as especificaes determinadas pelo cliente?
Carvalho (2002, p. 165) apresenta um exemplo:
Determinado restaurante monitora o tempo de atendimento,
utilizando os grficos de controle e sabe que seu processo estvel (sob
controle) e apresenta mdia de 15 minutos e desvio-padro de 3 minutos.
Embora o tempo de atendimento do restaurante fosse previsvel,
o gerente verificou que sua clientela no estava satisfeita. Aps realizar uma
pesquisa com os clientes e estudar o tempo de atendimento de outros
restaurantes da regio da mesma categoria, o gerente percebeu que o cliente
tolera esperar no mximo 10 minutos (limite superior de especificao - LSE)
para ser atendido.
Nesse caso, descobriu-se que, embora o processo estivesse sob
controle (estvel), ele era incapaz de prestar o servio conforme as
especificaes do cliente, como mostra a Figura 38.
Figura %+
Tempo de
atendimento num restaurante.
Fo!"# CARVALHO, 2002, p. 165.
76
Para estudar a capacidade do processo, preciso conhecer as
especificaes. Geralmente, quando se trata de uma empresa de manufatura,
boa parte das especificaes fornecida pelo pessoal de engenharia para as
reas de produo e alterada somente quando houver um novo projeto
(CARVALHO, 2002).
Nesses casos, de fundamental importncia fazer pesquisa com
os clientes e o "benchmarking com os concorrentes para uma adequada
definio das especificaes. maginem que o gerente do restaurante
arbitrasse o limite de especificao em 25 minutos, de acordo com sua
"percepo" da tolerncia espera de seus clientes, sem fazer um estudo
adequado. O resultado, Carvalho (2002) ilustra na Figura 39, em que o gerente
conclui (erroneamente) que seu processo capaz de satisfazer s
especificaes de seus clientes.
Figura %, Tempo de atendimento com novo limite de
especificao.
Fo!"# CARVALHO, 2002, p. 166.
77
O que era aceitvel pelo cliente, por no haver desempenho
melhor, passa rapidamente a ser inaceitvel, demandando aes drsticas das
empresas em prol da manuteno da competitividade.
Portanto, Carvalho (2002), conclui que "orientar o negcio para a
meta de capacidade Seis Sigma um esforo contnuo de monitoramento das
mudanas do mercado, que exige agilidade principalmente quando se trata dos
setores mais dinmicos, donde oriundo o programa Seis Sigma.
Existem alguns coeficientes usados em relao capacidade do
processo. Capacidade se define por habilidade que um processo possui de
confeccionar produtos que estejam dentro dos limites de especificao. O Cpk
o coeficiente de capacidade do processo. O Cp o coeficiente de potencial
do processo. O Cpk e o Cp so mais utilizados em processos tcnicos e
raramente em processos administrativos, de servios ou de transaes.
Existem outros coeficientes de muita utilidade em processos tcnicos, como
por exemplo o Cpm (coeficiente no-centralizado) e a razo P/t (razo entre
processo e tolerncia) mas, na maioria dos casos, o Cp e o Cpk so suficientes
(PEREZ-WLSOM, 1999).
O coeficiente de potencial do processo, ou Cp, segundo Perez-
Wilson (1999), mede a capacidade potencial de um processo, que definida
pela razo entre a disperso permitida e a disperso real. A disperso permitida
a diferena entre o limite de controle superior e inferior. A disperso real
determinada pelos dados coletados do processo e calculada multiplicando-se
o desvio padro, S, por 6. O desvio padro quantifica a variabilidade de um
processo. medida que o desvio padro aumenta de valor em um processo, o
78
Cp diminui de valor. medida que o desvio padro diminui (isto , medida
que o processo vai se tornando menos varivel), o Cp aumenta de valor.
Por conveno, quando um processo possui um valor de Cp me-
nor do que 1,0, ele considerado potencialmente incapacitado de satisfazer as
exigncias das especificaes. Ao contrrio, quando o Cp de um processo
maior ou igual a 1,0, o processo possui o potencial de ser capacitado (PEREZ-
WLSON, 1999).
Quanto maior o Cp, afirma Perez-Wilson (1999), menor a
variabilidade com respeito aos limites de especificao. Em um processo
qualificado como Seis Sigma (que permite mais ou menos seis desvios padro
dentro dos limites de especificao), o Cp maior ou igual a 2,0.
Onde:
= desvio padro
Cp = Coeficiente de potencial
LSE = Limite superior de especificao
LE = Limite inferior de especificao
Porm, um alto valor de Cp no garante que um processo de
produo caia dentro dos limites de especificao, porque o valor do Cp no
implica que a disperso real coincida com a permitida (isto , os limites de
especificao). Por este motivo, o Cp chamado de potencial do processo
(PEREZ-WLSON, 1999).
O coeficiente de capacidade do processo, ou Cpk, segundo
Perez-Wilson (1999), mede a habilidade de o processo criar um produto dentro
dos limites de especificao. O Cpk representa a diferena entre a mdia
79
* 6
LIE LSE
Cp

=
aritmtica real do processo e o limite de especificao mais prximo, dividido
por trs vezes o desvio padro.
Onde:
= desvio padro
Cp = Coeficiente de potencial
LSE = Limite superior de especificao
LE = Limite inferior de especificao
Por conveno, quando o Cpk menor do que 1, o processo
chamado de incapacitado. Quando o Cpk maior ou igual a 1, o processo
considerado capacitado para confeccionar um produto dentro dos limites de
especificao. Em um processo Seis Sigma, o Cpk deve ser igual ou maior que
2,0 (PEREZ-WLSON, 1999).
O Cpk inversamente proporcional ao desvio padro, ou
variabilidade de um processo. Quanto maior for o Cpk, afirma Perez-Wilson
(1999), mais estreita ser distribuio do processo em comparao aos limites
de especificao, mais uniforme ser o produto. medida que o desvio padro
aumenta de valor, o coeficiente Cpk diminu. Ao mesmo tempo, o potencial de
criar um produto fora dos limites de especificao aumenta.
O Cpk somente pode assumir valores positivos. Ele ser igual a
zero quando a mdia real do processo coincidir com ou cair fora dos limites de
especificao. O coeficiente Cpk nunca pode ser maior do que o Cp, somente
igual a ele. sto ocorre quando a mdia real do processo cai no centro dos
limites de especificao (PEREZ-WLSON, 1999).
80


=
* 3 * 3
X LIE
ou
LSE X
mim Cpk
O ppm de defeituosos associado ao Seis Sigma, segundo Perez-
Wilson (1999), de 0,002 ppm. Este valor aproximadamente duas partes por
bilho de defeituosos. O 0,002 partes por milho uma estimativa que estipula
que, se 1.000.000 de unidades forem produzidas, nem mesmo uma ser
defeituosa. Se um bilho for produzido, apenas duas sero defeituosas.
Werkema (2002), considera que mesmo se o valor mdio do
processo se afastar do valor ideal em 1,5 sigma, no esperamos obter mais do
que 3,4 defeitos por milho de resultados.
A Figura 40 apresenta um processo com nvel de qualidade Seis
Sigma extremamente robusto. Segundo Werkema (2002), mesmo se o
processo sofrer uma variao negativa ou positiva, na mdia, de magnitude
igual a 1,5 vezes o seu desvio-padro, a queda do nvel de qualidade ser
pouco perceptvel aos olhos do cliente. sto , em uma produo de um milho
de unidades do produto, poder ser identificado no mximo 3 unidades com
defeito.
Figura '- Valor mdio dos resultados do processo deslocado do
valor nominal em 1,5 .
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 221.
81
Segundo Werkema (2002), o programa Seis Sigma utiliza
algumas medidas ou mtricas para quantificar como os resultados de uma
empresa podem ser classificados, no que diz respeito variabilidade e
conseqente gerao de defeitos ou erros. Essas medidas podem ser
utilizadas na identificao de metas a serem atingidas em projetos Seis Sigma
e na verificao do alcance da meta ao final do projeto (comparao dos
valores assumidos pelas medidas "antes" e "depois'').
Werkema (2002), definiu os principais termos utilizados no
contexto das mtricas do Seis Sigma:
Unidade do Produto: um item que est sendo processado ou um
bem ou servio (produto) final entregue ao consumidor.
Defeito: uma falha no atendimento de uma especificao
necessria satisfao do consumidor.
Defeituoso: uma unidade de produto que apresenta um ou mais
defeitos.
Oportunidade para Defeitos: cada especificao necessria
satisfao do consumidor de um produto representa uma oportunidade para
ocorrncia de um defeito. Portanto, uma televiso pode apresentar mais de 50
oportunidades para defeitos.
As mtricas baseadas em defeituosos no levam em
considerao o nmero de defeitos. sto , um defeituoso que possui um
defeito equivalente a um defeituoso que apresenta cem defeitos (WERKEMA,
2002).
82
A Figura '1 apresenta as duas principais mtricas baseadas em
defeituosos:
Proporo de defeituosos (p "Proportion Defective)
Rendimento final (Y
final
- Final Yield).
Figura '1 Principais mtricas.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 146.
As mtricas baseadas em defeitos levam em considerao o
nmero de defeitos. sto , um objeto defeituoso que possui um defeito no
equivalente a um objeto defeituoso que apresenta cem defeitos (WERKEMA,
2002).
A Figura 42 apresenta quatro principais mtricas baseadas em
defeitos:
83
84
O valor do DMPO convertido para
a escala sigma atravs da tabela 11
Figura '2 Mtricas baseadas em defeitos.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 147-148.
O valor do DMPO convertido para a escala sigma atravs da
tabela que se encontra na Ta2"3a 1 abaixo.
Ta2"3a 1 Converso para a escala sigma.
Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO Escala
Sigma
DPMO
0+00 933,193 1+20 617,912 2+40 184,060 3+60 17,865 4+80 483
0+05 926,471 1+25 598,706 2+45 171,056 3+65 15,778 4+85 404
0+10 919,243 1+30 579,260 2+50 158,655 3+70 13,904 4+90 337
0+15 911,492 1+35 559,618 2+55 146,859 3+75 12,225 4+95 280
0+20 903,199 1+40 539,828 2+60 135,666 3+80 10,724 5+00 233
0+25 894,350 1+45 519,939 2+65 125,072 3+85 9,387 5+05 193
0+30 884,930 1+50 500,000 2+70 115,070 3+90 8,198 5+10 159
0+35 874,928 1+55 480,061 2+75 105,650 3+95 7,143 5+15 131
0+40 864,334 1+60 460,172 2+80 96,800 4+00 6,210 5+20 108
85
0+45 853,141 1+65 440,382 2+85 88,508 4+05 5,386 5+25 89
0+50 841,345 1+70 420,740 2+90 80,757 4+10 4,661 5+30 72
0+55 828,944 1+75 401,294 2+95 73,529 4+15 4,024 5+35 59
0+60 815,940 1+80 382,088 3+00 66,807 4+20 3,467 5+40 48
0+65 802,338 1+85 363,169 3+05 60,571 4+25 2,980 5+45 39
0+70 788,145 1+90 344,578 3+10 54,799 4+30 2,555 5+50 32
0+75 773,373 1+95 326,355 3+15 49,471 4+35 2,186 5+55 26
0+80 758,036 2+00 308,537 3+20 44,565 4+40 1,866 5+60 21
0+85 742,154 2+05 291,160 3+25 40,059 4+45 1,589 5+65 17
0+90 725,747 2+10 274,253 3+30 35,930 4+50 1,350 5+70 13
0+95 708,840 2+15 257,846 3+35 32,157 4+55 1,144 5+75 11
1+00 691,463 2+20 241,964 3+40 28,717 4+60 968 5+80 9
1+05 673,645 2+25 226,627 3+45 25,588 4+65 816 5+85 7
1+10 655,422 2+30 211,856 3+50 22,750 4+70 687 5+90 5
1+15 636,831 2+35 197,663 3+55 20,182 4+75 577 5+95 4
6+00 3
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 149.
Obs.: Werkema (2002), alerta que esta tabela foi construda com
base na suposio de que a mdia do processo de interesse est deslocada
em relao ao valor nominal em 1,5 , onde = desvio padro do processo.
86
Werkema (2002), definiu um procedimento (Figura '%) para
classificar o processo de interesse segundo a Escala Sigma.
Figura '% Procedimento para classificar processo segundo a escala sigma.
Fo!"# WERKEMA, 2002, p. 115.
importante observar que o procedimento apresentado na Figura
43 somente poder ser utilizado quando houver, na amostra avaliada, no
mnimo cinco defeitos e cinco no-defeitos. Caso essa condio no esteja
satisfeita, deve-se aumentar o nmero de unidades do produto avaliadas
(WERKEMA, 2002).
possvel afirmar com base no exposto neste tpico que medio
do processo em termos sigmas ou defeitos por oportunidades indispensvel
para a conduo e sustentabilidade de um projeto Seis Sigma.
87
-abe(a 1
5 PRNCPAS PROBLEMAS E SOLUES PARA
MPLEMENTAO DA CULTURA SES SGMA
Problema 1: Alta administrao da empresa no sensibilizada.
Soluo 1: Sensibilizar atravs de palestras, seminrios e reunies
mostrando de forma clara e objetiva o que o Programa Seis Sigma e
todas as possibilidades de ganho.
Problema 2: Falta de pessoas capacitadas para conduo de projetos.
Soluo 2: dentificar pessoas com perfil adequado e capacit-las atravs
de empresas especializadas ou multiplicadores internos, com profundidade
proporcional s funes que iro desempenhar ("Sponsor, "Champion,
"Master Black Belts, "Black Belts, "Green Belts e "White Belts).
Problema 3: A empresa no sabe por quais projetos comear.
Soluo 3: Montar um banco de projetos identificando oportunidades atravs
de problemas crnicos que impactam nos indicadores de desempenho e
custos da empresa e utilizar uma ferramenta (exemplo: GUT Gravidade,
Urgncia e Tendncia) para prioriz-las.
Problema 4: As pessoas no tm tempo para se dedicar ao projeto.
Soluo 4: Quebrar a hierarquia administrativa convencional passando o
lder a reportar ao "Champion, quebrar a cultura de dedicao s aes de
combate s emergncias (focar mais no bloqueio das causas e menos nos
efeitos), definir carga horria mnima obrigatria de dedicao, rever
atividades dos lderes e monitorar evoluo do projeto.
Problema 5: O projeto muito grande.
Soluo 5: Dividir o projeto em projetos menores sem perder de vista o
objetivo final, mas facilitando a conduo e alcance dos objetivos
especficos.
Problema 6: O lder do projeto no pertence rea onde o problema ocorre.
Soluo 6: Adequar o projeto ao lder ou o lder ao projeto. Em alguns
casos, porm na minoria das vezes, este problema poder ser a soluo.
sto ocorre quando as pessoas da rea esto to envolvidas com os
problemas que no conseguem imaginar solues alternativas. Por outro
lado, na maioria das vezes, a maior chance de sucesso est presente
quando o lder pertence prpria rea e conta com uma equipe
multifuncional para auxili-lo com viso mais abrangente e conhecimentos
complementares na conduo do projeto.
88
CONCLUSO
Com o presente trabalho foi possvel verificar porque afinal a
estratgia de gesto Seis Sigma tem sido anunciada como uma verdadeira
revoluo nas empresas espalhadas pelo mundo. Digamos que uma
determinada empresa fabrique latas para conservar determinado alimento. Se
a quantidade de embalagens que sair com defeito for muito grande e a
empresa perceber que est perdendo dinheiro com isso , entra em campo o
Seis Sigma. O gerente de produo (provavelmente, um black belt ou green
belt) vai detalhar ao mximo os indicadores e jogar tudo para dentro de
softwares de estatstica especficos o mais conhecido o MiniTab. Exemplo:
quantas latas esto saindo com problemas em cada mquina da empresa, qual
a periodicidade de manuteno dos equipamentos, etc.). Um especialista na
metodologia Seis Sigma com auxlio de um computador e ferramentas
estatsticas se encarregar de fornecer todos os detalhes da produo,
apontar os problemas-chave e especificar as reas mais vulnerveis daquele
processo de produo.
Cumprida essa etapa, o especialista, black belt ou green belt,
ficar encarregado de tomar as providncias necessrias: reforar a
manuteno diria do equipamento, trocar os fornecedores ou mudar
ligeiramente a forma da lata ou de como fabric-la. O Seis Sigma o veculo
que transporta a empresa para um custo timo de produo e gesto. Cada
estatstica gerada pelos softwares mostra qual o real caminho a percorrer. O
89
especialista descobre o que est causando determinado problema na
qualidade de um produto ou servio e encontra uma soluo.
O Seis Sigma a busca constante da perfeio. Com ele,
possvel chegar, se no no defeito zero, bem prximo dele. Uma das melhores
tticas para incrementar os resultados da empresa focar no "custo da no-
qualidade: retrabalho, sucatas, produtos imperfeitos, itens que ficam tempo
demais no estoque, entre outros. Os retornos financeiros so inquestionveis
e capazes de mudar radicalmente a situao de competitividade de uma
empresa. Apesar do Seis Sigma oferecer atraes to irresistveis ainda
poucas as companhias brasileiras que o utilizam em sua gesto. Grande parte
das empresas ainda tem muito para resolver antes de chegar no Seis Sigma.
No adianta querer colocar o telhado se o alicerce no est adequado e os
pilares ainda nem foram contrudos. A primeira etapa da lio de casa ter um
bom programa de gerenciamento de rotinas capaz de medir, por exemplo, a
satisfao do cliente, o ndice de desperdcio e o percentual de produtos
defeituosos. Depois, partir para indicadores mais complexos, como o tempo
que cada produto permanece em estoque e o quanto a empresa perde com
isso. A ttica para evoluir no programa deve ser a daquele alpinista que est
escalando uma montanha: subir martelando um pino de cada vez.
Uma grande dificuldade para implementar a estratgia de gesto
Seis Sigma que ela exige uma mudana de mentalidade, e muitas vezes os
empresrios no esto dispostos a rever seus conceitos. Afinal, os resultados
comeam a aparecer mesmo em mdio e longo prazos algumas vezes, em
mais de um ano. Alm do mais, algumas pessoas so deslocadas de antigas
funes para trabalhar exclusivamente na resoluo de problemas, os black
90
belts. E como a alta cpula a principal responsvel por destinar os recursos
necessrios para os projetos (e para o treinamento dos faixa-preta, claro), o
movimento pode ser brecado antes mesmo de dar a partida no motor.
necessrio explicar e sensibilizar os dirigentes para a importncia da estratgia
de gesto Seis Sigma.
Mesmo com o panorama atual, consenso entre os especialistas
que o Seis Sigma veio para ficar. um movimento lento e gradual. No vai ser
do dia para a noite que uma massa crtica de empresas brasileiras estaro
utilizando o programa. O avano pode ser comparado movimentao dos
programas de qualidade. Comearam na indstria, basicamente com as
multinacionais e grandes companhias. Aos poucos, foram atingindo a rea de
servios, entrando nas mdias e pequenas empresas e, hoje, existem
organizaes com quatro funcionrios que utilizam programas avanados de
qualidade. No se trata de um modismo, mas de uma ferramenta necessria
para as empresas que buscam excelncia em suas operaes. Pode-se citar
como casos de sucesso com a implementao da estratgia Seis Sigma no
Brasil: General Eletric, Lder Txi Aereo, Dana do Brasil, Schulz, Siemens, ALL
Amrica Latina Logstica, Votorantim Cimentos, AGCO Massey Ferguson,
Mapfre Seguros,Belgo-Mineira, Kodak, Telefnica, Brasmotor e Multibrs S.A
Eletrodomsticos (fabricante da linha branca Brastemp e Cnsul).
Durante a execuo do presente trabalho foi possvel identificar,
entre outras, duas importantes oportunidades para estudos futuros:
Estudo: ncentivo Pesquisa X Estratgia Seis Sigma. Como
um dos pilares de sustentao da Estratgia Seis Sigma o
retorno financeiro, muitas iniciativas que precisam de pesquisa
91
para saber se so ou no viveis economicamente acabam
sendo ignoradas pelo prprio princpio Seis Sigma;
Estudo: Desempenho de Empresas Seis Sigma X
Desempenho de Empresas que no aderiram estratgia Seis
Sigma.
92
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