Você está na página 1de 26

Viso geral

Apresentao da disciplina:
A disciplina Gesto de Pessoas tem a finalidade de
proporcionar aos alunos a oportunidade de
compreender e identificar os conceitos e a evoluo
da rea de Gesto de Pessoas, bem como seus
subsistemas e principais processos e atividades
estratgicas, frente s exigncias do mercado de
trabalho atual.


Objetivos:
Nessa disciplina os alunos sero levados a:
Refletir sobre a evoluo da rea de Gesto de
Pessoas;
Entender a importncia de a rea de Gesto de
Pessoas estar alinhada ao Planejamento
Estratgico da organizao;
Conhecer os subsistemas da rea de Gesto de
Pessoas;
Analisar a influncia do mercado de trabalho e
mercado de RH nas organizaes, aes de
Gesto de Pessoas e comportamento dos
trabalhadores;
Aprender o que o instrumento de Descrio e
Anlise de Cargos e os mtodos para colher
informaes dos cargos;
Conhecer os tipos e tcnicas de Recrutamento,
bem como as principais tcnicas de Seleo;
Compreender a importncia do sistema de
recompensas para a satisfao do trabalhador:
Remunerao e Benefcios;
Conhecer os tipos de remunerao e os tipos
de benefcios praticados pelas organizaes;
Avaliar a importncia do treinamento e
desenvolvimento das pessoas para o sucesso
organizacional;
Evidenciar a relevncia da higiene e segurana
do trabalho para o bem-estar da organizao.

Contedo Programtico:
Unidade 1
A evoluo da rea de Gesto de Pessoas: Era
da Industrializao Clssica, Era da
Industrializao Neoclssica e Era da
Informao;
Gesto de Pessoas articulada Misso, Viso e
Valores organizacionais;
Os Subsistemas da rea de Gesto de Pessoas:
processos e atividades estratgicas;
O Mercado de Trabalho e o Mercado de
Recursos Humanos;
Subsistema de Aplicao Descrio e Anlise
de Cargos, e os mtodos para colher
informaes dos cargos;
Subsistema de Proviso Recrutamento e
Seleo: tipos e tcnicas de Recrutamento e
tcnicas de Seleo;
Subsistema de Manuteno Remunerao e
Benefcios: tipos de remunerao e
classificao dos planos de benefcios.

Unidade 2
A funo e os objetivos da Gesto de Pessoas;
A constituio do talento humano;
Treinamento e Desenvolvimento.
As novas tendncias de desenvolvimento
humano: universidade corporativa, coaching,
mentoring e counseling;
Avaliao de desempenho;
Higiene e segurana do trabalho;
Auditoria em Recursos Humanos;
Sistema de Informaes Gerenciais em
Recursos Humanos.

Metodologia:

Os contedos programticos ofertados nessa
disciplina sero desenvolvidos por meio das teleaulas
de forma expositiva e interativa (chat - tira dvidas
em tempo real), aula-atividade por chat para
aprofundamento e reflexo e webaulas que estaro
disponveis no Ambiente Colaborar, compostas de
contedos de aprofundamento, reflexo e atividades
de aplicao dos contedos e avaliao. Sero

tambm realizadas atividades de acompanhamento
tutorial, participao em Frum, atividades prticas e
estudos independentes (autoestudo), alm do
material didtico da disciplina.


Avaliao Prevista:

O sistema de avaliao da disciplina compreende em
assistir teleaula, participao no Frum, produes
textuais interdisciplinares (Portflio), realizao de
avaliaes virtuais e avaliao presencial embasada
no material didtico, teleaulas, webaula e material
complementar.


Habilidades e competncias

Espera-se que, ao final dos estudos, os alunos
possam conhecer a rea de Gesto de Pessoas, sua
evoluo no mundo do trabalho e das organizaes,
e os subsistemas que a compem. Alm disso,
possam reconhecer a importncia da rea de Gesto
de Pessoas no cuidado com o trabalhador e para o
sucesso organizacional. E, por fim, consigam articular
a relao teoria e prtica no desempenho profissional
por meio dos conhecimentos e reflexes
desenvolvidos nas unidades.



WEBAULA 1
Unidade 1 Gesto de Pessoas, sua evoluo e os
subsistemas que a compem

Ol, querido aluno!
Sabemos que toda organizao de trabalho composta por pessoas.
Esta parece ser uma afirmao bvia, mas no to simples assim
atrair, manter e desenvolver as pessoas dentro da organizao. Isto
porque, primeiramente, as pessoas que fazem parte de um
determinado local de trabalho apresentam perfis diferentes, formas
de ser, pensar e agir muito particulares, alm de trazerem
expectativas, anseios, dificuldades, sonhos. Por isso, as pessoas
constituem o bem mais precioso de qualquer organizao e devem
ser olhadas com cuidado!
A Gesto de Pessoas a rea que busca (ou
deveria buscar) cuidar das pessoas que compem a organizao.
Voc j parou para pensar que a Gesto de Pessoas est presente em
toda a vida profissional do trabalhador? Desde o momento em que
ele nasce, ou seja, ingressa na organizao, at mesmo antes dele
ingressar nela e, uma vez inserido naquele contexto organizacional,
ir acompanh-lo durante toda sua a permanncia, em seu percurso
de desenvolvimento, at o momento em que se desliga da
organizao, seja por motivos do prprio trabalhador, seja por
motivos da empresa ou porque esse trabalhador j cumpriu todo o
tempo de trabalho que lhe cabia, processo que conhecemos como
aposentadoria.
Apenas com essa reflexo inicial, podemos afirmar que a Gesto de
Pessoas uma rea vital, pois atravessa a organizao como um
todo, perpassando por todas as outras reas organizacionais.
Sabemos tambm que o mundo em que vivemos passa por mudanas
constantemente. Hbitos e at crenas e valores foram se
modificando ao longo do tempo, dando lugar a novas formas de
pensar e agir diante de determinados fatos da vida. A tecnologia
um excelente exemplo. As geraes atuais no conseguem se ver
sem o computador, o celular, e todas as aes da vida cotidiana,
inclusive no trabalho, so desempenhadas com a ajuda desses
recursos eletrnicos. Mas, antigamente, no incio do sculo passado,
as pessoas utilizavam outros tipos de recursos, que para ns hoje so
arcaicos, e tinham hbitos de vida bastante diferentes dos dias de
hoje, e nem poderiam imaginar que as mudanas seriam to velozes
e radicais.
Mas h algo que no mudou e, provavelmente, no mudar: a
importncia do trabalho na vida do ser humano!
QUESTO PARA REFLEXO:
Qual a importncia do trabalho para voc? Que sentido o trabalho
traz para a sua vida?
A histria da humanidade nos ensina que
as primeiras aes do ser humano eram voltadas para realizar uma
atividade. Assim, Codo (2006, p. 80), ao citar Marx, nos ensina que
trabalho, antes de tudo, um ato que se passa entre o homem e a
natureza. Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela
natureza exterior e a modifica, modifica a sua prpria natureza e
desenvolve faculdades que nela dormitavam.
Com essa afirmao, podemos entender que, ao mesmo tempo em
que o homem modifica a natureza, por meio do trabalho, para
satisfazer suas necessidades, ele tambm transformado pelo
trabalho, descobrindo e desenvolvendo aptides que nem imaginava
possuir.
A relao que o homem estabelece com o trabalho continua sendo
extremamente relevante para sua vida enquanto ser humano, mas,
com as transformaes ocorridas na sociedade ao longo dos tempos,
a forma de organizao, produo e gesto do trabalho, bem como
suas condies, tambm sofreram intensas mudanas, e a Gesto de
Pessoas nas organizaes acompanhou todo esse processo.
Vamos entender quais foram as principais mudanas no mundo do
trabalho e a evoluo da rea de Gesto de Pessoas. Vamos l?
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), o
conceito de trabalho que conhecemos hoje fruto de um grande
marco da nossa sociedade: a Revoluo Industrial (final do sculo
XVIII). E, posteriormente, ao longo do sculo XX, o trabalho sofreu
grandes metamorfoses, apresentando uma configurao decorrente
destas fases.
O autor apresenta trs eras organizacionais que aconteceram durante
todo o sculo XX:
1. Era Industrial Clssica;
2. Era Industrial Neoclssica;
3. Era da Informao.
Vamos conhecer, de forma breve, cada uma destas eras:
1. Era da Industrializao Clssica
o perodo ocorrido logo aps a Revoluo Industrial, estendendo-se
at a primeira metade do sculo XX, aproximadamente at meados
de 1950, apresentando como maior caracterstica o processo de
intensificao do fenmeno da industrializao (CHIAVENATO,
1999; 2010).
Nesta fase, segundo o autor, as empresas passaram a adotar um
modelo organizacional burocrtico, cujas decises eram centralizadas
no topo da hierarquia. O trabalho era padronizado, simplificado e
totalmente fragmentado. A maior preocupao era a eficincia e
produtividade, portanto, buscava-se controlar firmemente as pessoas
para o alcance destes propsitos.
E a rea de Gesto de Pessoas nesse perodo?
Neste perodo no havia o termo gesto de pessoas. Chiavenato
(1999; 2010) explica que a administrao de pessoas recebia o nome
de Relaes Industriais. Nesta concepo, as pessoas eram
consideradas apenas recursos de produo, assim como os demais
recursos organizacionais: as mquinas, os equipamentos e o capital.
Era o homem quem deveria ser ajustado s mquinas e no o
contrrio. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva
para obter a mxima eficincia no trabalho e os empregados
deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir tecnologia e
organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 28). O homem era visto como
uma parte da mquina.
VDEO:
Voc no pode deixar de assistir ao filme Tempos Modernos, de
Charles Chaplin! um grande clssico que nos ensina, de forma bem-
humorada, a viso de homem como apndice da mquina. Assista
ao link:
https://www.youtube.com/watch?v=zBRJKdnWXls
e veja uma das cenas mais interessantes do filme, que desperta
intensas reflexes.
Voc viu que interessante esta cena?
Esse filme deixa claro o trabalho frentico ao qual o trabalhador era
submetido na poca, e as consequncias desta forma de trabalho
para a vida do ser humano. O momento em que o personagem de
Chaplin mergulha no interior do maquinrio pode ser analisado
como uma crtica ao sistema de trabalho deste perodo, que tratava o
homem da mesma forma que a mquina, ou seja, homem e mquina
tinham o mesmo valor.
Ser que esta forma de pensar o trabalhador mudou?
2. Era da Industrializao Neoclssica
Nesta fase as mudanas foram mais velozes, acentuadas e menos
previsveis. Estendeu-se entre as dcadas de 1950 a 1990, segundo
Chiavenato (1999). O prprio autor nos explica que a estrutura
burocrtica foi dando lugar a uma teoria de sistemas:
A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo
tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrtico e funcional,
centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais,
tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e
transformaes do ambiente. As organizaes tentaram novos modelos estruturais
para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas
(CHIAVENATO, 1999, p. 29).
Aos poucos, a forma antiga de administrar pessoas, as Relaes
Industriais, foi sendo substituda por um novo formato:
a Administrao de Recursos Humanos, composta por
departamentos de recursos humanos. Com essa mudana, as pessoas
passaram a ser consideradas como recursos vivos e inteligentes
(CHIAVENATO, 1999, p. 29) dentro da organizao, comeando a
serem vistas como determinantes para o seu sucesso.
No s a viso das pessoas passou por uma evoluo, mas tambm a tecnologia,
que comeou a apresentar significativos avanos, o que passou a influenciar o
comportamento das organizaes e das pessoas que nelas estavam inseridas.
Perceba que foi a partir desta poca que se deu incio utilizao do
termo recursos humanos, presente at hoje nas empresas para
designar a rea que cuida das pessoas. As mudanas nesta fase
foram relevantes, mas as organizaes ainda traziam resqucios da
era anterior.
3. Era da Informao
Chiavenato (1999; 2010) considera esta a fase que estamos vivendo
atualmente, sendo que seu incio ocorreu na dcada de 1990. Se na
era anterior as mudanas j provocaram grandes efeitos, nesta era
as mudanas foram turbulentas e imprevisveis. A caracterstica
principal desta fase o avano da tecnologia e o fenmeno
da globalizao, que acarretou num ambiente de extrema
complexidade, numa competitividade acirrada, alm de contribuir
para novas formas e relaes de trabalho, pautadas em regimes
flexveis. O prprio autor esclarece:
A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da
informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da
economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global.
A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes
(CHIAVENATO, 1999, p. 30).
LINK:
Acesse o link abaixo e reflita sobre as principais mudanas no
mercado de trabalho, segundo o especialista entrevistado. Voc
concorda com ele? Comente no Frum de Discusso sua
opinio.
Nesta perspectiva, as organizaes que conseguem
transformar a informao em resultado sobressaem-se no mercado. Com isso, o
olhar da gesto das empresas se volta para o conhecimento. Tornar o
conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial
(CHIAVENATO, 1999, p. 30).
Os processos organizacionais, ento, passam a ser mais dinmicos.
Os departamentos e setores apresentam uma estrutura mais
provisria e os cargos e funes passam a ser regulados de acordo
com as mudanas no ambiente e na tecnologia. O autor destaca o
surgimento da organizao virtual, cujo funcionamento ocorre sem
limites de tempo ou espao fsico.
E o conhecimento, onde o encontramos? Nas pessoas!
Sendo assim, as pessoas e seus conhecimentos (capacidade
intelectual e cognitiva) transformaram-se no fundamento das
organizaes atuais. neste contexto que nasce a Gesto de
Pessoas. Termos como capital intelectual, capital humano,
competncias comeam a predominar no ambiente organizacional e
o discurso das organizaes o de que as pessoas so parceiras do
negcio. Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como
seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos,
habilidades, destreza, aspiraes e percepes singulares
(CHIAVENATO, 1999, p. 31).
A preocupao das empresas passa a ser a de atrair talentos, mant-
los, desenvolver suas aptides e habilidades, alm de proporcionar
um espao que contribua com a qualidade de vida no trabalho.
Vejamos, no quadro abaixo, a mudana de foco das organizaes do
sculo XX para o sculo XXI:

SAIBA MAIS:
E no Brasil? Como a evoluo da rea de Gesto de Pessoas ocorreu?
Acesse o link abaixo e conhea as cinco fases evolutivas da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil.Link:
Agora que conhecemos um pouco mais a respeito da histria da rea
de Gesto de Pessoas no mundo das organizaes e do trabalho,
daremos incio a algumas reflexes sobre seu conceito e os
subsistemas que compem essa rea dentro das empresas.
QUESTO PARA REFLEXO:
Voc sabe o que Gesto de Pessoas e quais so os processos que
envolvem esta rea? Voc j teve a oportunidade de conhecer a rea
de Gesto de Pessoas de uma empresa?
Vamos recorrer a Dutra (2006) para definirmos Gesto de Pessoas.
Segundo ele, podemos caracteriz-la como um conjunto de polticas
e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a
organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao
longo do tempo (p. 17). O autor ainda completa:
Ao falarmos de um conjunto de polticas e prticas, estamos referindo-nos
a polticas como princpios e diretrizes que balizam decises e comportamentos da
organizao e das pessoas em sua relao com a organizao e a prticas como os
diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a
implementao de decises e para nortear as aes no mbito da organizao e em
sua relao com o ambiente externo (DUTRA, 2006, p. 17, grifos do autor).
Neste sentido, organizao e pessoas compartilham
responsabilidades e ambas assumem o papel de alcanarem tanto os
objetivos organizacionais (produtividade, qualidade nos produtos e
servios, prospeco de novos clientes, melhor imagem no mercado
de trabalho, etc.), quanto os objetivos individuais (melhores salrios
e benefcios, estabilidade e segurana no trabalho, qualidade de vida
no trabalho, oportunidade de crescimento, autonomia, etc.).
importante destacarmos que, diante desta
definio, o Gestor de Pessoas no s aquele profissional que
constitui o setor de Recursos Humanos da empresa, mastodo
gestor que faz parte da organizao e que responsvel por uma
rea de trabalho. Assim, o gerente financeiro, o gerente comercial, o
gerente de produo, o gerente de TI (Tecnologia da Informao) e
tantos outros gerentes, so, em primeiro lugar, gestores de
pessoas, que devem cuidar de sua equipe e primar pelo
desenvolvimento das pessoas que a compem, bem como colaborar
para a construo de um espao de trabalho em que predominem o
bem-estar e a qualidade de vida.
Assim como a organizao e as pessoas tm que caminhar lado a
lado, primordial que a rea de Gesto de Pessoas conhea (ou
defina) e dissemine o planejamento estratgico da organizao,
representado pela descrio da Misso, Viso e Valores
organizacionais.
Vamos entender o que cada uma dessas palavras quer dizer? Veja o
quadro abaixo:

VDEO:
Assista a esse vdeo, acessando o link abaixo, que trar os conceitos
de Misso, Viso e Valores organizacionais, bem como exemplos
destes conceitos, de uma forma bem dinmica e didtica.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=kc8TGIqyEso
Voc gostou do vdeo? Conseguiu articular as polticas e prticas de
Gesto de Pessoas com o planejamento estratgico da organizao,
com a Misso, Viso e Valores organizacionais?
Por meio deste vdeo foi possvel perceber que a definio de Misso,
Viso e Valores da organizao a base para o trabalho das pessoas
e para o alcance dos resultados esperados.
Agora o momento de conhecermos os subsistemas que abrangem a
rea de Gesto de Pessoas, bem como suas aes estratgicas.
Veja abaixo a figura que corresponde aos subsistemas de Gesto de
Pessoas:

So estes os cinco processos que abrangem os cinco subsistemas que
caracterizam a rea de Gesto de Pessoas. Antes de apresentarmos
os subsistemas, perceba que estes e seus processos esto
articulados, ou seja, a figura acima forma uma estrela, indicando
que os processos so interdependentes e encadeados.
Os subsistemas de Gesto de Pessoas, que abrangem esses
processos, so os seguintes (CHIAVENATO, 1999; 2010):
Subsistema de Proviso ou Suprimento = processo de
agregar pessoas;
Subsistema de Aplicao = processo de aplicar pessoas;
Subsistema de Manuteno = processo de manter pessoas;
Subsistema de Desenvolvimento = processo de desenvolver
pessoas;
Subsistema de Monitorao = processo de monitorar dados
das pessoas.
Agora vamos conhecer as diversas atividades estratgicas que
constituem cada um destes sistemas, em concordncia com
Chiavenato (1999; 2010):
Subsistema de Proviso ou Suprimento: o subsistema
responsvel por suprir a organizao dos talentos necessrios para o
desempenho dos variados cargos. Envolve as atividades de
Recrutamento e Seleo de Pessoal; processo de Integrao de novos
colaboradores; Entrevista de desligamento; entre outros.
Subsistema de Aplicao: o subsistema responsvel por planejar
o papel de cada colaborador dentro da organizao por meio da
descrio de funes e responsabilidades que devero ser
desempenhadas e aprimoradas. Envolve as atividades de Descrio e
Anlise de cargos; Avaliao de Desempenho; entre outros.
Subsistema de Manuteno: o subsistema responsvel por
utilizar recursos com a finalidade de manter as pessoas na
organizao, promovendo recompensas justas, bem como
proporcionando um ambiente seguro e com qualidade de vida, alm
de facilitar o estabelecimento de relaes saudveis entre
trabalhadores, empresa e comunidade externa. Envolve as atividades
de Remunerao e Benefcios (Plano de Cargos e Salrios); Higiene e
Segurana no Trabalho; Relaes Sindicais; entre outros.
Subsistema de Desenvolvimento: o subsistema responsvel por
incentivar os colaboradores a desenvolverem habilidades e
competncias em prol da organizao e tambm do crescimento de si
mesmos, alm de prepar-los para os processos de mudanas que
constantemente as organizaes enfrentam. Envolve as atividades de
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento
Organizacional; entre outros.
Subsistema de Monitorao: o subsistema responsvel por
monitorar os dados organizacionais, bem como controlar e
administrar os resultados das pessoas, muitas vezes, por meio de
recursos tecnolgicos. Envolve atividades de controle de banco de
dados e sistemas de informaes; Auditoria de Gesto de Pessoas;
entre outros.
Veja, na figura abaixo, um esquema prtico e bastante didtico que
traz todos os Subsistemas de Gesto de Pessoas reunidos, bem como
suas atividades estratgicas:

A partir da explicao dos Subsistemas de Gesto de Pessoas, voc
conseguiu perceber a relevncia desta rea nas organizaes e o
quanto ela est presente na vida do trabalhador? uma rea
dinmica, sistmica, que deve acompanhar as mudanas que
constantemente esto presentes na sociedade e que afetam
diretamente as organizaes, sem perder de vista o olhar para o
humano e a busca do bem-estar, da sade e da qualidade de vida
para todas as pessoas que delas fazem parte.
RESUMO:
Espero que voc tenha gostado dos temas abordados at aqui! No
decorrer desta webaula voc refletiu sobre a relevncia do trabalho
para a vida do ser humano e conheceu as diferentes eras
organizacionais que caracterizam a evoluo da rea de Gesto de
Pessoas. Tambm aprendeu sobre o conceito de Gesto de Pessoas e
o quanto importante alinh-lo ao planejamento estratgico da
organizao, mais especificamente definio e prtica da Misso,
Viso e Valores organizacionais. Por fim, foram apresentados os
processos, subsistemas e atividades estratgicas que compem a
Gesto de Pessoas, de forma que percebesse o alinhamento e
interdependncia entre eles.
Caro aluno, espero que voc tenha compreendido todo o contedo
abordado at aqui! O foco agora ser apresentar alguns dos
subsistemas da rea de Gesto de Pessoas e algumas das aes que
as compem: Subsistema de Aplicao, Subsistema de Proviso ou
Suprimento e Subsistema de Manuteno. Pudemos verificar, at o
momento, que a Gesto de Pessoas uma rea vital para as
organizaes e est presente em todas as etapas do percurso
profissional dos trabalhadores, bem como, perpassa por todas as
outras reas de gesto. Agora a vez de conhecermos estes
subsistemas e algumas de suas atividades estratgicas,
compreendendo sua ligao entre si e com as demais reas
organizacionais.
Mas, antes disso, precisamos entender, mesmo que brevemente,
como funciona o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH, pois da
anlise desses dois fatores depende a conduo das aes desses
subsistemas de Gesto de Pessoas que iremos trabalhar.
QUESTO PARA REFLEXO:
Voc certamente j ouviu falar em Mercado de Trabalho. Mas, sabe o
que significa? E o Mercado de RH? Voc sabe a diferena entre eles?
Vimos na webaula anterior que as organizaes dependem das
pessoas. E onde buscamos as pessoas para trabalharem nas
organizaes? Ou o contrrio, onde as pessoas buscam as
oportunidades de trabalho que as organizaes oferecem para
desempenharem seu exerccio profissional? Estamos falando do
Mercado de Trabalho e Mercado de RH. Vamos entender melhor!
Mercado de Trabalho (MT) o contexto de
trocas entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles
que os procuram. Ele composto pelas ofertas de oportunidades de
trabalho oferecidas pelas mais variadas organizaes. O Mercado de
Trabalho condicionado por inmeros fatores, dentre eles podemos
destacar: a economia do pas, a busca pela produtividade, a natureza
e qualidade dos postos de trabalho, o mercado internacional, etc., por
isso ele dinmico e sofre contnuas interferncias (CHIAVENATO,
1999; 2010).
Mercado de Recursos Humanos
(MRH) refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto , ao
contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar, ou ainda,
que esto trabalhando, mas que buscam novas oportunidades de
emprego. Ele constitudo por pessoas que oferecem seus
conhecimentos e habilidades e, como tal, so dotadas de
caractersticas particulares, expectativas e limites. dinmico e
apresenta intensa mobilidade, ainda mais por se tratar de pessoas, as
quais exigem cuidado (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Podemos verificar que o Mercado de Trabalho e o Mercado de RH so
interdependentes entre si e ambos influenciam fortemente as
organizaes e as prticas de Gesto de Pessoas, bem como o
comportamento dos candidatos que buscam oportunidades de
trabalho.
De acordo com Chiavenato (1999; 2010), tanto o Mercado de
Trabalho quanto o Mercado de RH so regulados pelo mecanismo
de OFERTA e PROCURA, sendo este a principal caracterstica de
todo o mercado. Assim, quando o Mercado de Trabalho est em
situao de oferta, significa que h abundncia de oportunidades
de emprego. A situao de procura o seu oposto, ou seja, quando
h escassez de oportunidades de emprego.
Com relao ao Mercado de RH, quando este se apresenta em
situao de oferta, significa que h abundncia de candidatos a
emprego, e na situao de procura o contrrio, quando
h escassez de candidatos a emprego.
Vejamos no quadro abaixo algumas das principais caractersticas do
Mercado de Trabalho e do Mercado de RH quando em situao de
Oferta e Procura:

SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito do Mercado de Trabalho, assista ao vdeo,
que nos mostrar uma reportagem a respeito da anlise do Mercado
de Trabalho para as pessoas da terceira idade. Vamos assistir?
Acesse o link:
https://www.youtube.com/watch?v=Zt0g_qRARgY
Agora que entendemos o quanto o Mercado de Trabalho e o Mercado
de RH influenciam a organizao e as aes de Gesto de Pessoas,
uma vez que toda organizao precisa abastecer seu quadro de
profissionais dos talentos necessrios para o funcionamento de seus
servios e negcios, vamos conhecer quais so os subsistemas
responsveis por suprir a organizao de pessoas que apresentem o
perfil adequado para os diversos cargos que nela existem e, alm
disso, qual o subsistema que nos ajudar a manter esses
trabalhadores por meio de recompensas justas e de um ambiente de
trabalho saudvel.
Imagine que voc um Gestor de Pessoas de uma
organizao e ser necessrio contratar novos colaboradores para
abastecer essa empresa. O que fazer primeiro?
Para buscarmos profissionais no mercado, precisamos, antes de mais
nada, saber o que queremos buscar! Voc se lembra que
conversamos a respeito da Misso, Viso e Valores organizacionais?
Nesse momento, importante que estes conceitos estejam bem
esclarecidos, pois devemos conhecer a organizao onde estamos
inseridos, para, a partir da, procurarmos aqueles candidatos que
mais se adquem ao perfil que a organizao apresenta.
Todo novo colaborador ir atuar em um setor da organizao e
compor um cargo. Este, por sua vez, demandar funes,
responsabilidades e requisitos que devem estar de acordo com as
caractersticas e aptides que esse trabalhador tem a oferecer. Mas,
como saber quais so as funes, responsabilidades e requisitos que
os cargos exigem?
Estamos comeando a falar sobre o Subsistema de Aplicao, no
qual uma das atividades estratgicas a Descrio e Anlise de
Cargos. Vamos aprender?

LINK:
Sabendo que o organograma um grfico que representa a estrutura
formal de uma organizao, acesse o link abaixo e conhea a
composio do organograma da Petrobrs, e descubra em qual rea
da organizao est inserido o setor de Recursos Humanos (Gesto
de Pessoas).
Link:
Segundo Chiavenato (1999; 2010), a Descrio de Cargos, como o
prprio nome j diz, refere-se a descrever o que o ocupante do cargo
faz (as atividades e tarefas), como ele faz (os recursos que utiliza e
sob quais condies ele faz) e para que ele faz (a finalidade da
realizao destas atividades). A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo das principais responsabilidades do cargo
(CHIAVENATO, 1999, p. 176).
J analisar um cargo significa, de acordo com o mesmo autor,
detalhar o que o cargo exige de seu ocupante, ou seja, quais os
conhecimentos, habilidades e capacidades so necessrios que o
ocupante do cargo apresente para desempenh-lo de forma
adequada. a definio dos requisitos tcnicos, ou seja, os
conhecimentos e saberes necessrios, e os comportamentais, isto ,
as habilidades, capacidades e atitudes que o ocupante deve possuir
ou desenvolver. Trata-se da Anlise de Cargos, que feita a partir
da descrio do cargo, sendo ambas (Descrio e Anlise de Cargos)
complementares.
muito importante destacar que o documento de
Descrio e Anlise de Cargos deve ser o
mais claro e detalhado possvel, para facilitar o trabalho do Gestor
de Pessoas, juntamente com os demais gestores da organizao, em
buscar o candidato que mais se aproxime do perfil exigido por
determinada ocupao.
SAIBA MAIS:
Vamos conferir dois exemplos interessantes de modelos de Descrio
de Cargos, acessando os seguintes links abaixo:
Cargo Analista de Recursos Humanos:
Cargo Gerente de Projetos:
O que necessrio para elaborar um documento de Descrio de
Cargos? Como devemos buscar as informaes e onde encontr-las?
Para responder a essas perguntas, Chiavenato (1999; 2010) nos
apresenta alguns mtodos para colhermos as informaes
necessrias que iro compor o documento de Descrio de Cargos:
Um desses mtodos, e talvez o mais utilizado,
a Entrevista. Ela pode ser realizada com cada funcionrio
individualmente, com grupos de funcionrios ou com o gerente
responsvel por determinado cargo. Esta deciso vai depender do
perfil da organizao. So vrias as questes a serem abordadas
durante a entrevista, sendo as mais comuns:
O que voc faz? Como faz? Por que faz?
Quais seus principais deveres e responsabilidades?
Quais conhecimentos, experincias, habilidades e atitudes o seu
cargo requer?
Outro mtodo o Questionrio, cuja vantagem poder ser aplicado
em um grande nmero de funcionrios e, por isso, tende a ser mais
rpido. Pode seguir o mesmo roteiro da entrevista.
Tambm possvel colher informaes para a
Descrio de Cargos por meio da Observao. Trata-se de observar,
no prprio local de trabalho e com o consentimento do funcionrio e
gerente, o que o ocupante do cargo faz e como faz. Este mtodo
melhor indicado para cargos simples, rotineiros e repetitivos. O
observador pode anotar as informaes que achar relevantes.
importante destacar que a descrio dos cargos deve ser
constantemente atualizada, para acompanhar as mudanas
organizacionais que so inevitveis. um documento estratgico
para a Gesto de Pessoas, pois serve de subsdio para as aes
referentes aos outros subsistemas da rea, como o processo de
Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao
de Desempenho, Plano de Cargos e Salrios, entre outros
(CHIAVENATO, 1999; 2010). uma verdadeira bssola, cuja funo
dar a direo mais aproximada do que se espera encontrar!
Continuando a nossa misso de abastecer a empresa, agora com o
documento de Descrio e Anlise de Cargos em mos, a hora de
buscarmos os candidatos! Trata-se do Subsistema de Proviso ou
Suprimentos, cuja atividade estratgica que iremos abordar o
processo de Recrutamento e Seleo.
QUESTO PARA REFLEXO:
Voc j passou por um processo de Recrutamento e Seleo? Ou j
aplicou? Como foi? Quais tcnicas foram utilizadas? Quais resultados
foram alcanados?
Embora, de acordo com Dutra (2006), o Recrutamento e a Seleo
no so aes separadas e sim um processo, para fins didticos
abordaremos estas duas aes separadamente, para entendermos
sua aplicabilidade.
Comecemos, ento, pelo Recrutamento. Recrutar o mesmo que
atrair. Chiavenato (1999; 2010) afirma que o Recrutamento um
processo de comunicao, no qual divulga-se as oportunidades de
trabalho para atrair as pessoas nelas interessadas.
H trs tipos de Recrutamento que conhecemos, de acordo com o
autor: o interno, o externo e o misto. Veja, no quadro abaixo, a
definio resumida de cada um destes tipos:

No caso do Recrutamento Externo, para atrair os candidatos que
esto no Mercado de RH, vrias tcnicas podem ser utilizadas.
Vejamos algumas delas (CHIAVENATO, 1999; 2010; DUTRA, 2006):
Indicaes;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Anncios (em jornais, revistas e outros meios);
Cartazes em locais visveis e estratgicos;
Contatos com entidades e instituies como escolas,
universidades, agremiaes, etc.;
Agncias de recrutamento (Agncias de Emprego), sites;
Divulgao na internet.
VDEO:
Acesse o link abaixo e veja uma conversa sobre o Recrutamento nas
empresas brasileiras. Tente identificar tcnicas de Recrutamento que
so mencionadas no vdeo. Voc concorda com os argumentos da
reprter Miriam Leito? Poste sua opinio no Frum e vamos discutir
sobre o tema.
Link:
https://www.youtube.com/watch?v=u4NhMaJp6mk
Geralmente, a forma como os candidatos manifestam seu interesse
pela vaga divulgada encaminhando organizao o seu Currculo,
que funciona como uma carta de apresentao, que contm os
principais dados, pessoais e profissionais, do candidato. Agora que
conseguimos atrair os candidatos para as oportunidades oferecidas
pela empresa, o momento da Seleo!
Selecionar decidir, dentre os candidatos, aquele que mais se
aproxima do perfil requerido por determinado cargo. Mais uma vez,
ressaltamos a importncia da Descrio de Cargos. Assim, conforme
explica Chiavenato (1999, p. 107), a seleo () uma comparao
entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser
preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de
outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se
apresentam para disput-lo.
E como podemos avaliar as caractersticas desses candidatos e obter
informaes sobre eles? Por meio das tcnicas de Seleo.
Importante: a tcnica de Seleo (ou tcnicas)
deve ser escolhida de acordo com o perfil da organizao e da
descrio do cargo a ser preenchido!
Vamos conhecer as principais tcnicas de Seleo, conforme nos
relata Chiavenato (1999; 2010):
Entrevista: ainda a tcnica mais utilizada e pode ser aplicada em
vrios momentos durante a Seleo. Os pontos mais comuns
abordados na entrevista so: formao acadmica, experincias
profissionais, caractersticas pessoais, expectativas para o futuro, etc.
Provas de Conhecimentos ou Capacidades: so
instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e
especficos do candidato; avalia-se tambm as capacidades do
candidato por meio de amostras de trabalho, como, por exemplo, a
capacidade na direo de um veculo.
Testes Psicolgicos: so instrumentos desenhados para avaliar, no
indivduo, construtos no observveis diretamente, como
funcionamento cognitivo, personalidade. S podem ser aplicados por
profissionais formados em Psicologia e devidamente registrados no
conselho da categoria profissional.
Dinmicas de Grupo (tcnicas de simulao): a
tcnica realizada em grupo, na qual os candidatos sero estimulados
a desenvolverem determinados papis, interagindo entre si, com a
finalidade de avaliar como reagem mediante dadas situaes.
interessante que seja aplicada por um profissional de Psicologia ou
especialista no assunto, e que tenha bem claro o objetivo desta
tcnica.
Observao: de extrema importncia que o requisitante da vaga,
ou seja, o Gerente responsvel pelo cargo a ser preenchido, possa
participar de uma das etapas do processo. Normalmente, ele
acompanha e/ou realiza a entrevista final com os candidatos.
Uma tendncia atual da rea de Gesto de Pessoas a Gesto por
Competncias. Portanto, o processo de Seleo por
Competncias tem sido bastante utilizado atualmente pelas
empresas. Para Leme (2012), seu objetivo procurar no candidato
evidncias que constatem que ele possui tanto competncias
tcnicas, quanto competncias comportamentais. Estas ltimas, em
destaque, so identificadas a partir do histrico profissional do
candidato, isto , qual ou quais os comportamentos que ele teve
mediante situaes que efetivamente viveu, e no em situaes
futuras ou hipotticas.
SAIBA MAIS:
Para saber mais a respeito da Seleo por Competncias e tambm
da Gesto por Competncias, assista ao vdeo que traz uma
entrevista com a psicloga Maria Odete Rabaglio, um nome bastante
conhecido neste campo de atuao da Gesto de Pessoas. Acesse
o link:
https://www.youtube.com/watch?v=GStis3BJoZU
O mais importante de tudo termos a conscincia de
que, por mais experincia que possamos ter, nenhum profissional
que atue com processo de Seleo tem bola de
cristal! Portanto, quanto mais tcnicas de Seleo forem utilizadas
para conhecer o candidato, maior ser a probabilidade de
selecionarmos aquele que se adqua ao perfil exigido pelo cargo e
pela organizao. Alm disso, devemos ter todo o respeito com o
candidato que se disps a participar do processo seletivo, devendo
ser encaminhado a ele um feedback, mesmo se no for selecionado
para o cargo.
Depois de recrutarmos e selecionarmos os candidatos que mais se
aproximam dos requisitos exigidos, a hora de proporcionarmos a
estes novos colaboradores, e aos j atuantes na organizao,
recompensas justas que os mantenham satisfeitos no desempenho de
seus cargos. Estamos falando do Subsistema de Manuteno, no
qual conheceremos as atividades de Remunerao e Benefcios.
Falar em recompensas, para Dutra (2006), falar
em valorizao das pessoas pela organizao. Segundo o autor,
Essas recompensas podem ser entendidas como o atendimento das
expectativas e necessidades das pessoas, tais como: econmicas,
crescimento pessoal e profissional, segurana, projeo social,
reconhecimento, possibilidade de expressar-se por seu trabalho
etc. (DUTRA, 2006, p. 171, grifos do autor).
Dessa forma, as recompensas no so apenas financeiras, mas
tambm no financeiras, o que afeta significativamente a satisfao
das pessoas (CHIAVENATO, 1999; 2010).
Uma forma de recompensa financeira bastante comum nas empresas
a Remunerao. Ela pode ser classificada em diferentes tipos.
Vamos conhec-los, de acordo com Chiavenato (1999; 2010) e Dutra
(2006):
Remunerao Direta: o total de dinheiro que o
trabalhador recebe pelo seu trabalho (Salrio). Pode ser fixa ou
varivel;
Remunerao Indireta: o conjunto de Benefcios;
Remunerao Bsica: a Remunerao Fixa (Salrio);
Remunerao por Senioridade: a remunerao recebida por
tempo de experincia ou tempo de casa; geralmente, so adicionais
percentuais ao salrio;
Remunerao Tradicional: a remunerao baseada apenas nas
descries de cargos, na qual a Remunerao Fixa predominante;
Remunerao por Desempenho: a Remunerao Varivel,
vinculada a metas de resultados;
Remunerao Varivel ou Flexvel: a remunerao baseada na
produtividade, nos resultados alcanados (Ex.: participao nos
lucros PLR);
Remunerao Estratgica: a remunerao baseada naquilo que a
organizao deseja no futuro; uma combinao de formas
diferentes de remunerao (Remunerao Fixa + Varivel);
Remunerao por Competncias: est alinhada
ao programa de Gesto por Competncias. uma remunerao
personalizada, que foca a pessoa e no o cargo, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador.
Diante desta classificao, podemos perceber que os tipos de
remunerao comumente praticados nas organizaes so
a Remunerao Fixa e a Remunerao Varivel.
Outra forma de recompensa, muito utilizada pelas organizaes para
atrair pessoas e mant-las em seus cargos, o pacote
de Benefcios, isto , a chamada Remunerao Indireta, pois
tende a ser complementar remunerao direta e visa oferecer
segurana e conforto aos trabalhadores (DUTRA, 2006).
Assim, os benefcios apresentam alguns objetivos importantes a
serem satisfeitos (CHIAVENATO, 1999; 2010):
1. Objetivos Individuais: atender as necessidades individuais dos
colaboradores;
2. Objetivos Econmicos: cumprir a misso de atrair e reter os
funcionrios na organizao;
3. Objetivos Sociais: preencher deficincias e lacunas da
Previdncia Social, do sistema educacional e dos demais servios
prestados pelo governo ou pela comunidade.
SAIBA MAIS:
Vamos aprofundar nosso conhecimento sobre os Benefcios,
acessando o link:
Nele voc vai encontrar a classificao dos planos de benefcios
sociais, bem como vrios exemplos de benefcios. Aproveite!
Para acompanhar a inovao que o mercado de trabalho vem
apresentando, as organizaes tm utilizado programas
de Benefcios Flexveis. Vamos entender o que isto?
Trata-se de programas flexveis de recompensa, ajustando-os s
diferenas individuais. Neste sistema, o colaborador pode escolher o
pacote de benefcios que melhor satisfaa a sua necessidade. A ideia
demonstrar o reconhecimento de que cada colaborador apresenta
necessidades individuais e que podem mudar com o passar do tempo
(CHIAVENATO, 1999; 2010).
Seja qual o seu tipo ou classificao, os Benefcios apresentam
inmeras vantagens, entre elas:
Atrao de talentos s organizaes;
Contribuir para a reduo da rotatividade e do absentesmo;
Contribuir para o aumento da produtividade;
Melhora na qualidade de vida do trabalhador.
Voc conseguiu verificar o quanto os subsistemas de Aplicao,
Proviso e Manuteno esto interconectados? O bom profissional de
Gesto de Pessoas aquele que est antenado ao mundo sua volta,
ao mercado de trabalho e ao interior da organizao, buscando
estratgias que tragam resultados positivos empresa, ao mesmo
tempo em que contribui com a satisfao e bem-estar do trabalhador.
RESUMO:
Estamos chegando ao fim da Unidade 1. Tomara que voc tenha
gostado do contedo e aprendido bastante! Nesta webaula voc pde
analisar a interferncia do Mercado de Trabalho e Mercado de RH nas
organizaes, nas aes de Gesto de Pessoas e tambm no
comportamento dos candidatos. Pudemos aprender sobre os
Subsistemas de Aplicao, representados pela Descrio e Anlise de
Cargos e seus mtodos; de Proviso, no qual refletimos sobre os
tipos e tcnicas de Recrutamento e as principais tcnicas de Seleo,
e, por fim, o subsistema de Manuteno, compreendendo o que
Remunerao, quais os tipos praticados pelas empresas e a
importncia dos Benefcios, enquanto forma de recompensa. Espero
que o contedo tenha despertado para aprofundar ainda mais seu
conhecimento na rea de Gesto de Pessoas!