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LECTURA
UNIDAD DE APRENDIZAJE I

INTRODUCCIN
a) Presentacin y contextualizacin

Los temas que se tratan en la presente unidad temtica, tiene por finalidad que el
estudiante tome contacto de la importancia de la Administracin como ciencia al
servicio del desarrollo de la sociedad y su desarrollo a travs de la historia.

b) Competencia (Logro)
Reconoce la importancia de la Administracin como ciencia al servicio del
desarrollo de la sociedad y su desarrollo a travs de la historia.

c) Capacidades
v Conoce el concepto de Administracin y los elementos que intervienen.
v Aprende la importancia y las caractersticas de la Administracin.
v Explica los aportes de las diferentes culturas a travs de la historia.
v Identifica y valora los aportes de la escuela cientfica.

d) Actitudes
Deseo de ampliar su conocimiento.
Muestra deseo de superacin e iniciativa.
Analiza la informacin recolectada y resalta los puntos clave.
Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos
adquiridos

e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad.

La Unidad de Aprendizaje 1: Introduccin a la Administracin, comprende el
desarrollo de los siguientes temas:
Introduccin a la Administracin.
Objetivos e importancia de la Administracin.
Administracin: Origen y Desarrollo.
Administracin Cientfica 1ra Parte.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1.- El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora
es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. La
administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico
que refleja el espritu esencial de la era moderna.
2.- Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de aos. Sin
embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI.
3.- Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas
constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que
significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se
elabora para conseguir determinados objetivos.
4.- La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad
unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras
que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos
sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
5.- El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
6.- La administracin de empresas posee cinco variables principales que
constituyen su estudio, ellas son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura.

ADMINISTRACIN

La administracin se define como, el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia,
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas, lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante
a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas encargada
de guiarlos para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
GERENTE

ADMINISTRADORES

Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la
eficacia de un Gerente, esta dado por el grado en que determine y alcance los
objetivos apropiados.

Los Gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de
las partes est sujeta a la otra.
Los Gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucrando a otras personas, para bien o para mal.
Se clasifican en:
Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de departamentos o
de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o
gerente divisional.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director general, etc.
ROL DEL ADMINISTRADOR
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo
que la empresa pretende servir.
Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se
ejecutan las tareas, mas preparado estar para actuar en el nivel operacional de la
empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos; ms preparado
estar para actuar en el nivel institucional de la empresa.

LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Es importante si a alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que
independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o aplicacin
de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos
tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en una
organizacin, llamada de bienes o de servicios.

Produccin:
Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se
encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia:
De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un
mercado especfico.

Finanzas:
Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto
de que puedan funcionar debidamente.

Recursos humanos:
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de
programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo, se
selecciona para la empresa el personal ptimo a fin a los objetivos de la misma.

Un administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeacin y el control de produccin,
etc. ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo
lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN

Importancia de la Administracin
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que
los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna,
es indispensable y esto explica por qu una vez creada creci con tanta rapidez y
tan poca oposicin.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante
tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que
enlaza todos los dems subsistemas.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos,
aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a
los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un
psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de
otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja
de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.
As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el ltimo mayordomo.

5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.

7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho,
economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.

8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Para los autores clsicos no era suficiente enumerar los elementos de la
administracin que serviran de base a las funciones del administrador. Es preciso
ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban
aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador, que ste debe obedecer
ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le
permitan desempear las funciones de planeacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. De ah se derivan los principios generales de la
administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas o
leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la
cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clsicos. Fayol
enuncia 14 principios, aunque los dems autores son menos ambiciosos y
proponen una cantidad menor.
Segn Urwick, quien procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos
de su poca, propuso cuatro principios de la administracin:

PRINCIPIO DE AUTORIDAD
Debe existir una lnea de autoridad claramente definida,
conocida y reconocida por todos desde la cima de la
organizacin hasta cada individuo de la base.

PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN
Cada persona debe realizar una sola funcin, lo cual determina una divisin
especializada del trabajo. Este principio origina la organizacin lineal, la de staff y
la funcional.

PRINCIPIO DE AMPLITUD ADMINISTRATIVA (SPAN OF CONTROL)
Determina que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados vara
enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad
y la variabilidad del trabajo y la preparacin de los subordinados.

PRINCIPIO DE DEFINICIN
Los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

ADMINISTRACIN: ORIGEN Y DESARROLLO
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN Las personas llevan muchos
siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la
humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones
formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana,
la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las
personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean
eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin"
fueran de uso comn.

Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica,
el control administrativo del cobro de los impuestos.

Egipto (4000 a.C.):
Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a
miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de
Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme
alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin
a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante.
En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100
mil personas.

China (2000 a. C.):
Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante.
Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin
pblica.

Babilonia (1800 a.C.):
Cdigo de HAMMURABI: Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad
no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.

Hebreos (1490 a.C.):
Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.

Grecia y Persia: (400 a.C.):
En Grecia, Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de
los negocios pblicos y el principio de especializacin.
En Persia, Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales y la
importancia de las relaciones humanas.

Roma (175 a.C.):
Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el
pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin
que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el
nombre de gestores o mandatarios.

Roma clasifica a las empresas en tres:
@ Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
@ Semi pblica: Las que pertenecen a sindicatos.
@ Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

Judea (Ao 20): Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando y los
reglamentos.

En la edad media la Iglesia Catlica no aceptaba el lucro y el comercio como una
actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica
protestanista que s acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus
principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamn Franklin y Martin
Lutero. La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la
prctica de la administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida,
en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus
objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se cre una
estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin cambios a lo largo
de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de funciones.

Nicols Maquiavelo (1525)
Aunque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a oportunistas
astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la
repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en
1531, cuando viva en la antigua repblica italiana de Florencia.
Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de
manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando
se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."

Adam Smith (1780)
Se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su
anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un
brillante argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad podran obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos
la industria de fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada
uno realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor
de 48 mil alfileres al da.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un
poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez)
alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo,
martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza,
sera un verdadero reto producir diez alfileres al da.

Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar
la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general,
se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que
ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo
(tanto en puestos de servicio como la enseanza y la medicina como en las lneas
de ensamble en las plantas de automviles) se debe sin lugar a duda a las
ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam Smith.

REVOLUCIN INDUSTRIAL
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un
cambio de los modelos de produccin. Aquella produccin hecha a mano y
limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en
Francia, Italia, Alemania, EE.UU, etc.

SUN TZU
Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos
es El arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil
aos. La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la
Repblica Popular China en 1949. Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar
los siguientes:

ADMINISTRACIN CIENTFICA (PRIMERA PARTE)
Evolucin De La Teora Administrativa

La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se
entiende en trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la
administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la
productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor,
Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.

Frederick Winslow Taylor (1856 1915)
Renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y
maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale
Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe
despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent
herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se
desempeo como ingeniero consultor.
Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin
cientfica. Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor
sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una
compaa aserradero, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera
mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que
estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales
del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus
colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y
principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al
hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya
no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto
obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea
de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y
tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una
serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos
trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que
deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.
Asimismo, sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa
cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al
trabajador.

As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan
el sistema de tasas diferenciales.

La famosa obra de Taylor titulada Principios de Administracin Cientfica se
publico en 1911, sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de
la administracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de
Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un
grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con
los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso
de trabajo y al despido de trabajadores.
En su libro principios de administracin cientfica (1911), cuando concluyo que
la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura
general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios. A
partir de ah desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual
denomin administracin cientfica; sin embargo, no abandon su preocupacin
por la tarea del operario. Segn Taylor las empresas de su poca padecan de
tres males:

Holgazanera sistemtica de los operarios
Que reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la
gerencia redujera los salarios. Existen tres causas determinantes del ocio en el
trabajo:

Desconocimiento de la gerencia
En cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
Falta de uniformidad
En las tcnicas o mtodos de trabajo.

Contribuciones
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la
que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de
los legados de la administracin cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas
organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida
rpida, hasta la capacitacin de cirujanos.

Limitaciones
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad
y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y
mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de
personal.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran
esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan
una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor
velocidad.

Para remediar estos males. Taylor ide el Scientific Management, conocido como:
administracin cientfica, sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin
cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabajo.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo
que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia
aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello,
reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones
obrero patronales durante muchos decenios.

INTRODUCCIN

estudiante tome contacto con las principales escuelas de la administracin que
surgieron durante su evolucin.

Describe los aportes de las principales escuelas de Administracin y reconoce su
importancia.

c) Capacidades
Explica los aportes y caractersticas de la escuela Cientfica.
Enumera y distingue los aportes y caractersticas de la escuela Clsica.
Reconoce los aportes de la escuela Burocrtica.
Analiza las caractersticas de la escuela Burocrtica.

d) Actitudes
Compone sus propias definiciones en base a los conocimientos adquiridos
Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administracin.

La Unidad de Aprendizaje 2: Principales escuelas de Administracin, comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
Administracin Cientfica 2da parte.
La Escuela Clsica
La Escuela Burocrtica 1ra parte.
La escuela Burocrtica 2da Parte

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Henry L. Gantt (1861 1919)
Un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando
form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo
vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la
seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos
mediante bonos.
Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider eran fuente de
muy poca motivacin y en cambio, present otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado,
obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El
supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores
prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y
registrados en las comunas individuales de las grficas, en negro cuando el
trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue
el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la grfica de Gantt se
sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducido a ocho idiomas y se usa
en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin
Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron
inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones
complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado
por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus
siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3
tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt.

Frank y William Gilbreth
El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y
ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci
a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez
aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa
constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante
este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en
los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el nmero de los
movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su
empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907,
combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin
cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo
de su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi
su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y
durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos,
que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen.
Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su
negocio de consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la
administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93
aos.

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de
su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea
determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth
insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en
primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth
llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona
tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la
administracin por los trabajadores.

Entre 1905 y 1910 impuls la gran innovacin del siglo XX: la produccin en serie.
Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea de montaje, innov
la organizacin del trabajo: fabricacin del mayor nmero de productos acabados
con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovacin repercuti ms que
otra invencin en la vida de hombre.
En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914 reparti entre sus empleados
una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5
dlares al da y la jornada diaria de las 8 horas de trabajo, cuando en esa poca la
jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas, empleaba
150 000 personas y fabricaba 2000000 de automviles al ao. Utiliz un sistema
de concentracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el
producto final, y un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de
distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las
mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos y procesos de trabajo.

LA ESCUELA CLSICA
Teora clsica de la organizacin
La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y
el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

Henry Fayol (18441 1925)
Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la
Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en
ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde
se desarroll toda su carrera. Fayol expuso su teora de la administracin en su
famosos libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en 1916. Antes de
ser traducido su obra fue bastante divulgada por Urwick.

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL:
1) Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser
la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de
montaje moderna.

2) Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal
(por ejemplo, la experiencia pertinente).

3) Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado
de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como
las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones
impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente,
habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

5) Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada
uno con una poltica diferente de contratacin.

6) Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los
intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la
organizacin entera.

7) Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8) Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al
mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar
su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de
centralizacin adecuado para cada caso.
9) Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden
de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10) Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos ms adecuados para ellas.
11) Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12) Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organizacin.
13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14) Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr
una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran
alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en
lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.
La perspectiva de Fayol sobre las funciones bsicas de la empresa ya est superada. En la actualidad las funciones bsicas de la empresa se denominan reas de Administracin; las
Funciones administrativas reciben el nombre de Administracin General, las funciones tcnicas se denominan Produccin, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de Ventas o Marketing; las
funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, la funciones contables se subordinaron a las financieras y surgi el rea de Recursos Humanos o Gestin del Personal. An est ocurriendo otros cambios; las reas citadas son
administradas por equipos y no exclusivamente por departamento.

ESCUELA BUROCRTICA
La Teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la
dcada de 1940, en funcin de los siguientes aspectos:
La fragilidad y la parcialidad de la Teora Clsica y de la Teora de las Relaciones Humanas, ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfoque global e integrado del problema organizacional. Ambas revelan
puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, generando la necesidad de un enfoque ms amplio y completo.

La necesidad de un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que ella participa, y aplicable
no solamente a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y principalmente a las empresas.

El resurgimiento de la Sociologa de la Burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajo de Max Weber, su creador. La Sociologa de la Burocracia propone un modelo de
organizacin y las organizaciones no tardaron en intentar aplicarlo en la prctica, proporcionando las bases de la Teora de la Burocracia.

El creciente tamao y complejidad de las empresas, exigieron modelos organizacionales mucho ms definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos(los
ingenieros y administradores en lo alto de la pirmide y los obreros en la base) deben ejecutar tareas especificas y deben ser dirigidos y controlados. Tanto la Teora Clsica como la Teora de las Relaciones Humanas fueron
insuficientes para responder a la nueva situacin.

El estudio de Organizaciones desde el punto de vista estructuralista, se preocup fundamentalmente por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados
y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas. Para Weber las organizaciones por excelencia es la Burocracia.
La Burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de
la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin. El primer terico de organizaciones fue Max Weber.
La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente
las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. Las organizaciones
desde el punto de vista del estructuralismo se preocup por su racionalidad, es
decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que
deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas.
La organizacin por excelencia es la burocracia. Weber se preocupaba por las
caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber
considero a la organizacin en conjunto.
El modelo de Weber ofreca varias ventajas, ya que el xito de la burocracia en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad
burocrtica, al desconocer a las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, saldados por Weber, constituyen problemas
que este tipo de organizacin no consigue resolver. Adecuadamente.

La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin. La teora estructuralista ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la
organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia relacin Individuo - Organizacin.
Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad, racionalidad, y democracia.
Las ventajas de sta teora son las siguientes:
CONSECUENCIA DE LA BUROCRACIA
A cada consecuencia tambin se le llama disfunciones. Se puede decir que cada
disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de alguna caracterstica
del modelo burocrtico explicado por Weber.

ESCUELA BUROCRTICA (2DA PARTE)
TERICOS MS REPRESENTATIVOS:
MAX WEBER 1864-1920
Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de la sociologa moderna.
Despus de estudiar en varias universidades alemanas donde trabaj brevemente
como un asistente legal logr completar su disertacin doctoral, y fue nombrado
entonces profesor en la Universidad de Freiburg (1894) y despus en la
Universidad de Heidelberg (1896).
Lo fundamental en el pensamiento de Weber fueron sus conceptos de burocracia
y su teora de dominacin racional. l sostuvo que las burocratizacin de las
esferas polticas y econmicas de la sociedad moderna es el desarrollo ms
importante en la civilizacin occidental.
LA TEORA DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA IDEAL
El estudio de las organizaciones modernas, tanto pblicas como privadas incluye el concepto de burocracia. Este trmino fue utilizado por Max Weber para caracterizar el tipo de dominacin que se ejerce por un
funcionario desde un despacho bureau. Las burocracias presentan las siguientes caractersticas:

El ejercicio de la actividad de los funcionarios dentro de las organizaciones
presenta tambin ciertos rasgos comunes como son:
El funcionario goza de cierto reconocimiento social.
El nombramiento para ocupar cualquier cargo dentro de las organizaciones burocrticas se hace por concurso, mediante la aplicacin de cierto tipo de pruebas psicotcnicas.
El funcionario goza de estabilidad en el cargo, es decir esta protegido contra despidos arbitrarios.
El funcionario recibe una remuneracin que est en correspondencia con la importancia del cargo que ocupa.
El funcionario puede hacer carrera dentro de la organizacin es decir que se puede ascender desde los escalones inferiores a los superiores siempre y cuando pruebe sus capacidades.
Los expedientes y documentos escritos son la base para el ejercicio de las tareas en este tipo de organizaciones.

El concepto de la organizacin burocrtica ideal ha sido criticado precisamente por tratarse de ideal es decir, excesivamente formal, y principalmente por ignorar que en las organizaciones reales no solamente se expresan los
vnculos preestablecidos entre los individuos que la integran, sino relaciones informales que son propias de la naturaleza humana y adems que las personas no responden de manera mecnica como Weber supone.
TIPOS DE AUTORIDAD DE WEBER
Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: "la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.
Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido.
Autoridad Carismtica: Es considerada como "la gracia" natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros.
Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, gobiernos hereditarios, etctera. Se manifiesta como una autoridad
institucional ms no en la persona que ostenta el poder.
Chester Barnard (1886-1961)
Naci en Massachusetts, inici estudios de ingeniera en Harvard, sin concluirla.
La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora sin tener un
marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en New JJersey Bell Telephone
Company.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la
autoridad. Fue el primero en visualizar la organizacin como un sistema social,
influido por Weber y los tericos de la Escuela de las Relaciones Humanas.
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:

Al visualizar la organizacin como sistema, determin la importancia de los
clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la
supervivencia de la entidad.
As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad
contiene dos elementos bsicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organizacin
misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernado, con lo
cual ste valora la autoridad, la acepta y ejecuta.
1. La orden sea comprendida por parte del subordinado.
2. El subordinado considera la orden congruente con los objetivos
organizacionales.
3. No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
4. El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden.
Dilemas de la Burocracia
Weber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: de un lado existe presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro
lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tienden a debilitarse gradualmente. La organizacin para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.

La capacidad para aceptar rdenes y reglas como legtimas exige un nivel de renuncia que es difcil mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, en la direccin carismtica o en la tradicional,
donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosas. Entonces, la racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita protegerse contra presiones externas, con la finalidad de poder dirigirla hacia sus objetivos y
no hacia otros.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organizacin, debidamente indicada, que siguen las reglas impuestas y sirven a los objetivos de la
organizacin. Weber indica tambin la existencia de jefes no burocrticos, que indican y nombran los subordinados, establecen reglas resuelven los objetivos que debern alcanzarse y
son electos o heredan su posicin, como por ejemplo, los presidentes, directores y los reyes. Estos jefes (no burocrticos) de la organizacin desempean el papel de estimular la
conexin emocional e incluso irracional de los participantes con la racionalidad, pues la identificacin con una persona o lder de la organizacin influye psicolgicamente, reforzando el
compromiso abstracto con las reglas de la organizacin.

Lectura
UNIDAD DE APRENDIZAJE III
Sitio: Universidad Privada Telesup
Curso: Administracin Empresarial - SI/02/142/TOA
Libro: Lectura
Imprimido por: PEREZ ESPEJO JHON JAVIER
Fecha: domingo, 19 de octubre de 2014, 07:07
Tabla de contenidos
Introduccin
Tema 01
Tema 02
Tema 03
Tema 04
INTRODUCCIN

estudiante contine explorando las principales escuelas de la administracin que
surgieron durante su evolucin y se introduzca en el proceso administrativo.
Describe completamente los aportes de las principales escuelas de Administracin
y se introduce al proceso administrativo.
c) Capacidades
Explica los aportes y caractersticas de la escuela Conductista.
Enumera y diferencia los aportes y caractersticas de la escuela Sistemtica.
Define y explica las fases del proceso administrativo.
Adquiere conocimientos bsicos de Planeacin.
d) Actitudes
Enumera las ventajas de las principales escuelas de Administracin
La Unidad de Aprendizaje 3: Escuelas de Administracin y Proceso Administrativo,
comprende el desarrollo de los siguientes temas:
Escuela Conductista.
Escuela Sistemtica de la Administracin
El Proceso Administrativo.
Planeacin

ESCUELA CONDUCTISTA
La accin administrativa en esta escuela es la conducta de los de los seres humanos. Todo lo que se logra y en qu forma se logra esta visto al
impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que
el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas,
motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin.
La idea de la naturaleza de la conducta humana en los organismos sociales y el afn de menoscabar el papel que
desempean en ella los recursos humanos, constituye un defecto orgnico tanto en la escuela clsica como de las dems
corrientes. Los representantes ms sensatos de estas escuelas, suelen hacerse cargo de ello, pero en una forma
inadecuada, proponiendo las ms superficiales explicaciones de las causas que originan dicho simplismo y definiendo, de
modo tambin superficial, las vas para superarlo.

Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un
mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento.

Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y Munsterberg, para reconocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo
cooperativo. Su razonamiento era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en los trabajadores en las motivaciones, la dinmica de grupos,
los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.

Esta corriente tiende a ser eclctica, incorporando la mayora de las ciencias sociales, incluso a la psicologa, sociologa y antropologa. Su rango es
amplio e incluye desde cmo influir sobre el comportamiento individual hasta un anlisis detallado de las relaciones socio-psicolgicas. Centrndose en
el elemento humano, se interesa por una parte, en la comprensin de fenmenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales, en cuanto a la
situacin del trabajo, y por otra, en observar los grupos de trabajo como subestructuras antropolgicas.

El origen de esta escuela puede localizarse a partir del ao 1879, cuando Wilhem Wondt estableci en Leipzig un laboratorio para estudiar el comportamiento humano, ste es el primer paso
importante para transformar la psicologa en una ciencia experimental. Fue en Leipzig donde estudi en 1885, el Dr. Hugo Mustenberg, aunque fue hacia 1913, siendo profesor de la universidad
de Harvard, cuando public su libro Psicologa y eficiencia industrial, abriendo el nuevo campo de la psicologa industrial.

HUGO MUNSTERBERG.
Como iniciador de los primeros estudios en psicologa industrial que se efectuaron en Harvard, las obras de Munsterberg eran vidamente ledas.
Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde el adiestramiento de puestos en artculos populares en el Ladies Hense Journal, hasta
tratados profundos en las ms renombradas revistas tcnicas.

En esta poca, la administracin no tena an bases muy firmes debido a la falta de pretensin intelectual y a la deficiencia de los supuestos expertos. Sin
embargo, Munsterberg abog en su libro por una mayor participacin de la ciencia en la administracin. Cre el campo de la psicologa industrial, aplicando sus
tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, a travs de esto abri una nueva faceta en
la administracin cientfica, el estudio y la aplicacin cientfica de diferencias individuales.

HENRY L GANTT.
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor, y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costo organizacionales y su plan de bonificaciones, lo podran ubicar fcilmente con los tradicionales. Sin
embargo, en todo su trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y abog por un enfoque humanitario. En 1908 present una conferencia ante la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecnicos, en donde peda una poltica de enseanza e instruccin para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada direccin autocrtica, un ejemplo de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con los
empleados. Por sus incasables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene un lugar en, y es en pare responsable, del crecimiento de esta escuela.
MARY PARKER FOLLETT
Bsicamente, Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador
era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, Follett reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del
concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algn da sera la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos
nuevos vocablos, "unin" y "pensamiento de grupo" que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.

CHESTER I. BARNARD:
La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis lgico de la estructura, organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin.
Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones interculturales.

ABRAHAM MASLOW Y DOUGLAS MCGREGOR
Escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida
complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.

ELTON MAYO.
Es conocido por sus experimentos con Hawthone, as como por ser un firme abogado de la escuela del comportamiento. Fue l quien,
trabajando en el departamento de investigaciones Industriales de Harvard, dirigi el equipo que realiz en la planta Western Electric en
Hawthorne, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en las situaciones de trabajo. Como resultado de estos
estudios, Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura. Desarroll una serie de ideas sobre conceptos
sociolgicos del esfuerzo en grupo.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las
necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide.
En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la
sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las
necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.

McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis
que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los gerentes de la Teora
Xpresuponen que es necesario presionar a las personas constantemente para que se desempeen ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de la Teora Y presuponen que a las
personas les gusta trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
ESCUELA SISTEMTICA DE LA ADMINISTRACIN
Escuela Matemtica
Esta escuela manifiesta que la toma de decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a frmulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de los problemas administrativos.
Esta escuela se divide en dos ramas: -La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemticos de Programacin lineal,
Teora de colas, etc.
Escuela Situacional o Contingencial
Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situacion por medio de la decisin administrativa que
toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich.
Teora X Teora Y
Sostiene que el hombre es perezoso por
naturaleza y que tienen que ser dirigidos.
considera que los empleados son creativos,
dedicados y que es posible confiarles
responsabilidades.
El hombre es vago por naturaleza y hace todo por
evitar el trabajo.
El trabajo es tan necesario como el juego y el
reposo.
Por consecuencia, las personas tienen la
necesidad de ser obligadas, controladas, dirigidas
y amenazadas con sanciones.
El control externo y la amenaza no son el nico
medio para obtener esfuerzo.
El hombre quiere evitar las responsabilidades,
busca seguridad ante todo.
El empleado se compromete en la medida en
que su esfuerzo es recompensado, y la
mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
En las condiciones adecuadas, no solo acepta
responsabilidades, sino que tambin las busca.
Los empleados son creativos.

El enfoque de sistemas en la Administracin - . Teora de los sistemas
El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se
desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente; todos los elementos estn integrados en unidades
relativamente interdependientes.

La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS)
Es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de
disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una
organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico
y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente
relacionados que actan e interactan entre s, hacia la consecucin de un fin
determinado".

Automatizacin
Es una sntesis de ultra mecanizacin, sper racionalizacin (mejor combinacin de los medios), procesamiento contino y control automtico (por la retroalimentacin que alimenta a la mquina para su propio
producto), con la automatizacin surgieron los sistemas automatizados y la fbricas auto administradas. Algunas industrias qumicas, como refineras de petrleo, presentan una automatizacin casi total. Lo mismo
ocurre en organizaciones cuyas operaciones son relativamente estables y cclicas como las centrales elctricas, vas frreas, metros, etc. Los bancos y financieras estn entre las organizaciones que ms estn
invirtiendo en automatizacin de sus operaciones, sea en el mbito interno, sea en su periferia con los clientes.

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso; etc., as tambin una empresa est compuesta por
los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo; etc.
CONSECUENCIAS DE LAINFORMTICA EN LA ADMINISTRACIN
Tecnologa de informacin (TI)
Principal producto de la ciberntica, representa la convergencia de la computadora con la televisin y las telecomunicaciones. Esta invade y transforma la vida de las organizaciones y de las personas provocando
profundos cambios.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es una forma sistmica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o
habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta seccin, describiremos brevemente
estas cuatro actividades administrativas bsicas, as como las relaciones y el tiempo que involucran.

Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social y, principalmente, la de aquellos que como la empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir dos etapas
principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los organismos fsicos naturales, podr aclararnos y hacernos comprender mejor estas dos etapas:

La primera etapa, se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella, partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los
tejidos y rganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que
le son propias o especficas.

La segunda etapa, que aparece cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla sus funciones en toda plenitud, operaciones o
actividades que le son inherentes, en toda la variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en una organizacin social:
En su primera etapa:
La organizacin social parte de la iniciativa de una o unas cuantas personas, cuyos esfuerzos se dirigen a la estructuracin de ese organismo social.
Para efectos de una mayor y mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de los
elementos o etapas del proceso administrativo:
En su segunda etapa:
Cuando todo est debidamente estructurado, la organizacin social efecta las operaciones o funcionamiento normal de la organizacin misma, para alcanzar
los fines propuestos.

De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede concluirse que cuatro son las etapas bsicas para su estudio: la planeacin, la organizacin, la
direccin y el control, las cuales servirn para su conformacin en dos principales fases, la fase esttica y la fase dinmica.

Es fcil entender el un proceso tan complejo como la administracin si se descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas ente cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han
sido usadas por estudiantes y practicantes de la administracin desde hace muchos decenios. Un modelo es una descripcin usada para representar relaciones complejas en trminos fciles de entender. De
hecho, se us un modelo sin identificarlo como tal- cuando se dijo que la actividades centrales de la administracin son planificar, organizar, dirigir y controlar. Estas representan cuatro formas de abordar las
relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas estn mucho ms entrelazadas de lo que implica un modelo. Por ejemplo, cuando se usan estndares para evaluar y
controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificacin y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por potra parte, las
medidas correctivas que presentamos como actividad de control, muchas veces entraan un ajuste de planes.
PLANEACIN

Los planes, en cuanto al perodo establecido para su realizacin se pueden clasificar en:
a. Corto Plazo: menor o igual a un ao. Estos a su vez pueden ser:
-Inmediatos: hasta seis meses.
-Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
b. Mediano Plazo: de uno a tres aos.
c. Largo Plazo: mayor a tres aos.
Proceso de planeacin:
Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr
de realizarse en un futuro.
Principios:
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a
observarse en la accin administrativa.
Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.
Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadstica, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos
y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.
Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente.
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El
propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
El programa de objetivos de una organizacin y sus cambios de los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos
recursos.
Tres definiciones
Del trmino estrategias:
Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino
"estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa.
Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales.
La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.

As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricante de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea
completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca
de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya
que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el
pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las
estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son
"declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica
de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados
no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia

Lectura
UNIDAD DE
APRENDIZAJE IV
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Administra
cin
Empresari
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Imprim PEREZ
temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No
fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos
deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar
pedidos.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el
programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400
millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios
aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos
como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el
departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le
denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable.
Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de
efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya
sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es necesario
para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
ido
por:
ESPEJO
JHON
JAVIER
Fecha:
domingo,
19 de
octubre de
2014,
07:08
Tabla de contenidos
Introduccin
Tema 01
Tema 02
Tema 03
Tema 04
INTRODUCCIN
estudiante complemente su estudio acerca del procesos administrativo y contine
con la exploracin de sus etapas.
Complementa su conocimiento sobre el proceso administrativo.
c) Capacidades
Adquiere y explica conocimientos bsicos de Organizacin.
Obtiene y aplica conocimientos de Direccin.
Define y aplica conocimientos sobre Motivacin, Liderazgo y Comunicacin.
Adquiere y desarrolla conocimientos bsicos de Control.
d) Actitudes
La Unidad de Aprendizaje 4: El Proceso Administrativo (Continuacin), comprende
el desarrollo de los siguientes temas:
Organizacin
Direccin (1ra parte)
Direccin (2da parte).
Control.
ORGANIZACIN
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y

IMPORTANCIADE LAORGANIZACIN

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la
organizacin son:

Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo
de esfuerzo.
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden
manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El
agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en
teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos
usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos
patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos.
DEPARTAMENTALIZACIN
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich, la palabra departamento designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el
departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.

Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El
patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La
creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o
servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de
producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
DEPARTAMENTALIZACIN
POR FUNCIN:
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de
trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas
organizacionales es lo que Robbins, denomina departamentalizacin. En este propsito, los autores clsicos
argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La
divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.
Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el
agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las
unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones
bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea
bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios sean creados se refieren generalmente
como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe
proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones
bsicas anteriores se puede dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se
puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja
principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin
proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir
acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la
organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar
tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO:
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se
encuentran generalmente bajo un solo administrador. La departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad.
Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades
funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo
puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de
capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad
de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales
econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia.
Departamentalizacin por territorio o geogrfica:
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan
las actividades cuando las cosas que una empresa
hace para l son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la
decisin de separaralgunos tipos de departamentos
por clientes de los departamentos por producto. Por
ejemplo, en los grandes mercados de productos
agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias
se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta
tal punto, que harn prstamos solamente para trigo
o naranjas. Este es un caso claro de la
departamentalizacin por cliente, pues el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su
empleo es bastante comn, incluso en las
instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de
estudiantes.
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaci ones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles,
detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en
forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, se puede considerar como ventajas las
siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la
localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo
de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que l a
empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO O EQUIPO:
ORGANIZACIN MATRICIAL:
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo
de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de
tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar
una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo
empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin
de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de
tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas
automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es
cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn
Robbins, la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo
funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad
sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz.
Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe
de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
DIRECCIN (1ra. Parte)
DIRECCIN:
Es a ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la
supervisin son la tarea de la direccin.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como
desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta
de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

El proceso de direccin implica la coordinacin del personal, dinero, materia prima, maquinaria y
equipo, tiempo y espacio. El medio ambiente externo, as como factores internos tales como:
objetivos, valores, tecnologa y estructura, suministran el marco de referencia para este esfuerzo.
El sistema de direccin invade el ambiente organizacional, afectando los aspectos ms crticos de la
tarea administrativa, esto es, la integracin de esfuerzos individuales hacia planes u objetivos, que se
hayan trazado y a que se mantengan dentro de los lmites impuestos por la organizacin.
Cmo logra un directivo el mximo esfuerzo de sus subordinados y al mismo tiempo, crear un clima
del cual stos derivan una satisfaccin personal?
Todo directivo, para poder llevar a cabo su labor de manera efectiva, debe tener plena conciencia de
las actividades humanas, de las cuales l es parte. No solo debe tener tal conciencia sino que, al
mismo tiempo, debe comprender en que medida influye sobre otras personas y stas sobre l.
La sensibilidad respecto a las relaciones interpersonales, es esencial si un
directivo espera influir sobre cualquiera de los hechos humanos que lo circundan,
y es obvio que la direccin debe dejar sentir su influjo para cumplir con su misin
de que se materialice la labor a travs de otros.
Otros conceptos de Direccin:
BURT K. SCANLAN
Consiste en coordinar el esfuerzo
comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
LEONARD J. KAZMIE
La gua y supervisin de los esfuerzos
de los subordinados, para alcanzar las
metas de la organizacin.
ROBERT B. BUCHELE
Comprende la influencia interpersonal
del administrador a travs de la cual
logra que sus subordinados obtengan
los objetivos de la organizacin
(mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
JOEL J. LERNER Y H.A. BAKER
Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperacin del esfuerzo
de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad
mediante la motivacin y la
supervisin.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
Principios De La Direccin
1. De la armona del objetivo:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica:
Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto:
El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de
la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversos alternativos.
MANDO O AUTORIDAD:
La autoridad es el poder institucionalizado, un concepto muy importante en el estudio de la organizacin formal. La autoridad es un derecho institucionalizado, para limitarlas preferencias. En
otras palabras es el derecho para emplear la fuerza. En cierto sentido la autoridad es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los rganos de una empresa.
El rgano directivo es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia como delegarla, ya que delegar es
dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces, ya que ningn jefe lo hace todo por si solo.
Tambin hay que ver que se ejerza esa autoridad, para lo cual se deben precisar sus tipos, elementos y relaciones.

En un organismo social, la estructura de la autoridad constituye una fuente importante de influencia.
El mando es una necesidad, en toda la vida comunitaria estable. Sea un propietario, un gerente de rea, un jefe de
departamento o un supervisor de lnea; se comunican con quienes mandan de tres maneras; por rdenes que da, por
informes que recibe o por las inspecciones que hace. El poder de mandar, necesariamente incluye tres elementos.

MANDO
Elementos Acciones Funciones
DETERMINAR Lo que debe hacerse DIRECTIVA
ESTABLECER Cmo debe hacerse ADINISTRATIVA
VIGILAR Que lo que debe
hacerse se haga
SUERVISORA

En una empresa, la funcin directiva est vinculada con el consejo de administracin, gerente
general y asesores, la administrativa con los gerentes y subgerentes de rea, la supervisora a
los supervisores inmediatos.
Formas de mando:
La direccin es una funcin administrativa, que inicia la accin. El mando
bsicamente quiere decir: emitir instrucciones, asignaciones, rdenes. El mando
se puede impartir de la siguiente forma:
rdenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un superior
transmite a sus subordinados la indicacin de modificar una situacin particular y
concreta, es decir, lo que se debe realizar o no, en una accin.
Una orden equivale a mandar a otros lo que deban hacer, las rdenes se dan de
la siguiente manera: VERBALES, ESCRITAS.
Para que una orden dada sea cumplida, se
debe hacer las preguntas siguientes:
Qu va a hacer?
Quin lo va hacer?
Cundo lo va a hacer?
Dnde lo va a hacer?
En el siguiente cuadro se los aspectos a seguir para dar rdenes verbales y
escritas.
Cundo dar rdenes verbales Cundo dar rdenes por escrito
Cuando la orden es sencilla. Cuando se transmiten a otro departamento.
Cuando la distancia no es un factor. Cuando el trabajador es desmemoriado o tardo de comprender.
Cuando se requiere discrecin. Cuando se responsabilice a un empleado o departamento.
Cuando se incluye una demostracin. Cuando se trata de cifras precisas o detalles complejos.
Cuando el trabajador es inteligente y capaz. Cuando la orden es importante y se necesita seguir con exactitud
Cuando se necesita llevar registro.
Cuando se tenga que citar la orden con fecha posterior.

DIRECCIN (2da. PARTE)
LA MOTIVACIN
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea,
que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como
vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin; etc.

Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y
deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden
estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro
individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin; etc.

Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el
primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el
segundo se refiere a la satisfaccin que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la
motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

ALGUNAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el
segundo se refiere a la satisfaccin que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

1. Necesidades fisiolgicas:
Son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad:
Constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia:
La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.
4. Necesidad de estima:
Todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin:
Constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e
innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.

Teora X y Teora Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Teora Y. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham Maslow y Frederick
Herzberg.
La Teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la Teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto dirigirse, que tienen gran capacidad
creativa.

EL LIDERAZGO
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para el mexicano Agustn Reyes Ponce, lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a
seguirlo constantemente.

Importancia del Liderazgo
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la
cultura organizacional.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos o participativos y liberal.

El estilo autoritario
Es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El estilo democrtico
Es participativo, involucrado, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal
Es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin
comn. Este estilo se ha malinterpretado y desvirtuado como permisivo,
totalmente anrquico.
LA COMUNICACIN
Ya sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta
manufacturera, la comunicacin eficaz es esencial.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o
participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la
empresa.

Qu es comunicacin?
La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de smbolos con
significados.
La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos,
necesidades, emociones; etc.

El proceso de la comunicacin.
Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el flujo de la
transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a
continuacin:
Emisor (codificador):
Es la fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje.
La Codificacin
Consiste en la traduccin de informacin a una serie de smbolos para la comunicacin. Esta es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de
representaciones o smbolos.
En una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas.
Receptor (decodificador):
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar. Escuchar es
el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente orlo.
Mensaje:
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.
Canales:
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as como el aire es para las palabras y el papel para las letras.
Retroalimentacin:
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.
Percepcin:
Es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organizan esos.
Elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen.
CONTROL
Definicin de Control:
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente".
En tanto que James Stoner manifiesta que "el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa.

reas estratgicas de Control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados (ACR) son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren el xito.
Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa.
Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms
detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas claves de resultados son interfuncionales. Una empresa podra definir sus reas claves de resultados para un equipo dirigido hacia el servicio a los clientes, en trminos de las respuestas
proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.

Control Gerencial y Control Operativo.
El Control Gerencial
Es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son
stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos necesarios y utilizarlos
eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.

o Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
o Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
o La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
o Es peridico, programado, rtmico.
o Debe ser ntegro.
El Control Operativo:
Es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que realizan funciones de
supervisin en los niveles inferiores o primer nivel.
Es el proceso mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean
realizadas con efectividad.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos
Ac se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planeacin, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.
Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.
Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin.
Las normas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
2) Medicin del desempeo o del resultado obtenido
Aunque no siempre practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse
mediante las acciones apropiadas.
Eso es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms
anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado.
3) Ejecucin de las acciones correctivas
Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de
las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
Ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
Utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este curso.
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
El Proceso del Control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios
de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que
para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin
importar que se vaya a controlar, existen tres pasos bsicos
que son:
Los controles preventivos
Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y
legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarn.
Los presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero.
La programacin es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte integrante de sus propios sistemas de control interno.
Por tal razn, se dice que el control preventivo siempre es interno ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y
financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes
Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan.
En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del
sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.

Los controles posteriores
Son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares.
Por ejemplo, en las auditorias contables, estadstica, contabilidad; etc.

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