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CofinanciadopeloFundoSocialEuropeueEstadoPortugus

Data:29/04/2014
Formador:LusaMouro
Durao:50Horas
Local:RuaBritoCamachon15VianadoAlentejo


2002008
2008

2008










UFCD0488RelacionamentoInterpessoaleNegociao
50Horas




CofinanciadopeloFundoSocialEuropeueEstadoPortugus

BenefciosecondiesdeutilizaodoManual

Com a utilizao deste manual, a Sulforma procura aperfeioar os seus
mecanismos de aprendizagem facilitando aos formandos o acesso aos
contedosdomdulo.

O manual contem informaes essncias para o desenvolvimento de


competncias na rea do Comrcio, fornece ainda orientaes sobre
procedimentosediretrizesprticassobreestmatria.

O manual deve ser utilizado no mbito da ao 0488 Relacionamento


Interpessoal e negociao, que decorre em Viana do Alentejo de 29/04/2014 a
20/05/2014.
O acesso ao manual estritamente dirigido aos formandos da ao e
colaboradoresdaSulforma.


















CofinanciadopeloFundoSocialEuropeueEstadoPortugus

ndice
BenefciosecondiesdeutilizaodoManual ............................................................................................. 2
Introduo .............................................................................................................................................................. 6
mbitodomanual ...................................................................................................... 6
Objetivos ..................................................................................................................... 6
Contedosprogramticos ........................................................................................ 6
Cargahorria .............................................................................................................. 9
1.Componenterelacionaldotcnicodelogstica .......................................................................................... 10
1.1.Interlocutoresinternosdotcnicodelogstica .............................................. 10
1.1.1.Marketing ................................................................................................................. 10
1.1.2.Vendas ..................................................................................................................... 11
1.1.3.Produo .................................................................................................................. 11
1.1.4.Finanas ................................................................................................................... 12
1.1.5.Investigao&Desenvolvimento ......................................................................... 13
1.2.Interlocutoresexternosdotcnicodelogstica ........................................... 13
1.2.1.Clientes .................................................................................................................... 14
1.2.2.Fornecedores .......................................................................................................... 14
1.2.3.Transportadores...................................................................................................... 15
1.2.4.Concorrentes .......................................................................................................... 15
1.2.5.Outrasinstituies ................................................................................................. 16
2.Necessidadesdenegociaoedeinteraodotcnicodelogstica .................................................... 17
2.1.DinamizaoemotivaodeequipasInternaseexternas ........................ 17
2.2.Capacidadededesafiarosparceiros(fornecedores)aintroduzir
melhoriasconstantesnosseusprocessos,deformaamelhoraremos
resultadosglobaisdosprocessos ......................................................................... 18
2.3.Organizaodetarefasmultidisciplinarescomintervenodemuitos
elementos .................................................................................................................. 18
2.4.Criaodeambientespropciosinovaoemelhoriadosprocessos 19
2.5.Melhoriadosnveisdesatisfaodosclientes ............................................ 19
3.Comunicaoescritaeoral ........................................................................................................................... 21
3.1.Principaisdocumentosinternosexistentesesuasfunes ....................... 21
3.1.1.Ordensdeservio .................................................................................................. 21
3.1.2.Avisos/informaes .............................................................................................. 22
3.1.3.Comunicaesinternas ......................................................................................... 22
3.1.4.Memorandos............................................................................................................ 23
3.2.Formasdeconceodasmensagens ........................................................... 24
3.2.1.Ajustaralinguagemaoobjetivodainformao ................................................. 24
3.2.2.Formataododocumento ................................................................................... 25
3.2.3.Destinatriosdiretoseindiretosdodocumento ................................................. 27
3.2.4.Formasdearquivo .................................................................................................. 28



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3.2.5.Identificaodosuportegrficomaisadequado
paraadivulgaodamensagem ................................................................................... 30
3.3.Expressooral ................................................................................................... 31
3.3.1.Mensagem ............................................................................................................... 31
3.3.2.Contedoselngua ................................................................................................ 33
3.3.3.Linguagemcorporal................................................................................................ 35
3.3.4.Estilosdecomunicao ......................................................................................... 35
4.Tcnicasfacilitadorasdacomunicao,dorelacionamentointerpessoaleda
gestodarelao ............................................................................................................................................... 38
4.1.Rigor/objetividade ............................................................................................. 38
4.2.Eficciaeassertividade ................................................................................... 39
4.3.Empatiaedisponibilidade ............................................................................... 40
4.4.Capacidadededelegar,acompanharecontrolar ....................................... 41
4.5.Recolhercontributosdetodos ........................................................................ 41
4.6.Resoluodeconflitosedesituaesdeansiedade ................................. 42
5.Conduodereunies ................................................................................................................................... 44
5.1.Tipos/objetivosdasreunies ........................................................................... 44
5.1.1.Reuniesparatransmissodeinformaoededecises .............................. 44
5.1.2.Reuniesdetrabalhoparadefiniraeseatribuies.................................... 45
5.1.3.Reuniesdeacompanhamentoedeatualizao ............................................. 45
5.1.4.Reuniesdeformaoedemotivao .............................................................. 46
5.2.Fatorescrticosparaosucessodasreunies ............................................. 46
5.2.1.Escolhadosparticipantesnasreunies.............................................................. 46
5.2.2.Duraodasreunies ............................................................................................ 47
5.2.3.Definioepartilhadaagendadareunio ......................................................... 47
5.2.4.Preparaodadocumentaodeapoionecessriareunioeao
cumprimentodaagenda .................................................................................................. 48
5.2.5.Preparaodascondiestcnicasnecessriasaodesenvolvimentodas
reunies ............................................................................................................................. 49
5.2.6.Consequnciasdasreunies(acompanhamentodocumprimentodosplanos
detrabalhoassumidos) ................................................................................................... 51
6.Negociao ...................................................................................................................................................... 52
6.1.Aspetosfundamentaisdeumanegociao ................................................. 52
6.1.1.Carcterformal-existnciaderepresentantesdaspartes,vontadede
chegaraumacordo,algunspontosdevistadistintos ................................................ 52
6.1.2.Envolvecomunicao/trocadeinformaoinflunciamtua,existnciade
objetivosparaaspartes................................................................................................... 53
6.2.Tiposdenegociao ......................................................................................... 54
6.2.1.Negociaodeparcerias(win-win) ...................................................................... 54
6.2.2.Principaiscaractersticas,vantagenseinconvenientes ................................... 54
6.2.3.Negociaoentreadversrios(win-lose) ........................................................... 55



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6.2.4.Principaiscaractersticas,vantagense
inconvenientes .................................................................................................................. 55
6.4.Fasesdanegociao ...................................................................................... 56
6.4.1.FasedaPr-negociao ....................................................................................... 56
6.4.1.1.Identificaodonegociador(es) ....................................................................... 56
6.4.1.2.Estabelecimentoderegras(casoexistaumaequipadenegociao) ........ 58
6.4.1.3.Existnciadeumlder ........................................................................................ 58
6.4.1.4.Definiodolocaldanegociao ..................................................................... 59
6.4.1.5.Pesquisaepreparaodainformao ........................................................... 60
6.4.1.6.Fixaodeobjetivos,estratgiasetticas .................................................... 61
6.4.2.FasedaNegociao .............................................................................................. 62
6.4.2.1.Tcnicasdenegociao .................................................................................... 63
6.4.2.2.Comportamentonanegociao ........................................................................ 64
6.4.3.Ps-negociao ...................................................................................................... 65
6.4.3.1.Conclusoeformalizaodoacordo ............................................................... 65
6.4.3.2.Implementaodoacordo ................................................................................. 66
Bibliografia ........................................................................................................................................................... 67




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Introduo

mbitodomanual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de formao


decurtaduraon0488Relacionamentointerpessoalenegociao,deacordocom
oCatlogoNacionaldeQualificaes.

Objetivos
Identificar os interlocutores internos e externos do tcnico de logstica,
reconhecendo a importncia das competncias relacionais no mbito da sua
funo.
Aplicar tcnicas de comunicao escrita e oral no mbito do desenvolvimento
dafuno.
Identificarosdiferentestiposeasfasesdeumareunio,analisandoosfatores
crticospotenciadoresdeeficcia.
Aplicarastcnicasdenegociaonombitododesempenhodasuafuno.

Contedosprogramticos

Componenterelacionaldotcnicodelogstica
Interlocutoresinternosdotcnicodelogstica
Marketing
Vendas
Produo
Finanas
Investigao&Desenvolvimento
Interlocutoresexternosdotcnicodelogstica
Clientes
Fornecedores
Transportadores
Concorrentes



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Outrasinstituies
Necessidadesdenegociaoedeinteraodotcnicodelogstica
DinamizaoemotivaodeequipasInternaseexternas
Capacidadededesafiarosparceiros(fornecedores)aintroduzirmelhoriasconstantes
nosseusprocessos,deformaamelhoraremosresultadosglobaisdosprocessos
Organizaodetarefasmultidisciplinarescomintervenodemuitoselementos
Criaodeambientespropciosinovaoemelhoriadosprocessos
Melhoriadosnveisdesatisfaodosclientes
Comunicaoescritaeoral
Principaisdocumentosinternosexistentesesuasfunes
Ordensdeservio
Avisos/informaes
Comunicaesinternas
Memorandos
Formasdeconceodasmensagens
Ajustaralinguagemaoobjetivodainformao
Formataododocumento
Destinatriosdiretoseindiretosdodocumento
Formasdearquivo
Identificaodosuportegrficomaisadequadoparaadivulgaodamensagem
Expressooral
Mensagem
Contedoselngua(nativa,denegcios,regionalismos)
Linguagemcorporal
Estilosdecomunicao(autocrtica,diretiva,motivadora,integradora)
Tcnicasfacilitadorasdacomunicao,dorelacionamentointerpessoaledagestoda
relao
Rigor/objetividade
Eficciaeassertividade



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Comunicaoescritaeoral
Empatiaedisponibilidade
Capacidadededelegar,acompanharecontrolar
Recolhercontributosdetodos
Resoluodeconflitosedesituaesdeansiedade
Conduodereunies
Tipos/objetivosdasreunies
Reuniesparatransmissodeinformaoededecises
Reuniesdetrabalhoparadefiniraeseatribuies
Reuniesdeacompanhamentoedeatualizao
Reuniesdeformaoedemotivao
Fatorescrticosparaosucessodasreunies
Escolhadosparticipantesnasreunies
Duraodasreunies
Definioepartilhadaagendadareunio
Preparaodadocumentaodeapoionecessriareunioeaocumprimentoda
agenda
Preparaodascondiestcnicasnecessriasaodesenvolvimentodasreunies
Consequnciasdasreunies(acompanhamentodocumprimentodosplanosde
trabalhoassumidos)
Negociao
Aspetosfundamentaisdeumanegociao
Carcterformal-existnciaderepresentantesdaspartes,vontadedechegaraum
acordo,algunspontosdevistadistintos
Envolvecomunicao/trocadeinformao;influnciamtua,existnciadeobjetivos
paraaspartes
Tiposdenegociao
Negociaodeparcerias(win-win)
Principaiscaractersticas,vantagenseinconvenientes



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Negociaoentreadversrios(win-lose)
Principaiscaractersticas,vantagenseinconvenientes
Potencialdetransformaodeadversriosemparceiros
Acordosatisfatrioparaambasaspartes
Existnciaderesultadosprticos
Noafetaorelacionamentoentreosinterlocutores
FasedaPr-negociao
Identificaodonegociador(es)
Estabelecimentoderegras(casoexistaumaequipadenegociao)
Existnciadeumlder
Definiodolocaldanegociao
Pesquisaepreparaodainformao
Fixaodeobjetivos,estratgiasetticas
FasedaNegociao
Fasesdanegociao
Tcnicasdenegociao
Comportamentonanegociao
Ps-negociao
Conclusoeformalizaodoacordo
Implementaodoacordo

Cargahorria

50horas




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1.Componenterelacionaldotcnicodelogstica

1.1.Interlocutoresinternosdotcnicodelogstica

Emtodasasempresasindustriaisseencontramtarefasidentificadascomoatividades
logsticas. Essas atividades podem estar na dependncia de um departamento ou
repartidaspelosdiferentesdepartamentosdaempresa.

Neste mbito, a comunicao Interna visa a criao de um ambiente geral de


motivao e colaborao na empresa, de forma a melhorar os nveis de qualidade e
produtividade,emespritodeequipaeentreajuda.

Neste campo h que criar e manter um fluxo de informaes que abranja todos os
sectoresdaorganizao,procurandoestabelecermecanismosderespostaadequados
entreosdoispolosdaempresa-administrao/administrados.

1.1.1.Marketing

O principal objetivo do Marketing a satisfao dos desejos e necessidades dos


clientes potenciais. Assim, as funes do departamento de Marketing passam pela
definio, elaborao, controlo da estratgia e dos planos de Marketing que a
organizaodeveseguir.

Cabe ao departamento e marketing controlar a prpria estratgia de comunicao


interna da empresa, pois todas as informaes recolhidas sobre o consumidor tm
influncianaestratgiadeplaneamentoglobaldamesma.




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Alogsticasurgecomoresponsvelpelamovimentaoearmazenagemdosprodutos,
ocupandoumaposioestratgicaentreaproduoeomarketing.

Existematividadesquesodaresponsabilidadeconjuntadalogsticaedomarketing.
A formao do preo tem em considerao fatores geogrficos e de marketing. A
embalagemteminfluncianavendadoproduto,mastambmnoseutransporte.

1.1.2.Vendas

Uma empresa s rentvel quando consegue obter receitas superiores s suas


despesaseoobjetivoprincipal do departamento de vendas assegurarque, atravs
dassuasvendas,aempresatenhaomaiorvolumepossveldereceitas.

Comooconhecimentodoprodutosedosseusatributosfulcralparaaocumprimento
destes pressupostos, a comunicao interna entre a equipa de vendas e os outros
sectoresdaorganizaodeveserregular,objetivaeconstantementemonitorizada.

Seencararmososectorcomercialnavertentededesenvolvimentodenegcios,asua
intervenocominteresseparaalogsticaaindamaior,umavezqueserestesector
quedefiniralocalizaodosinvestimentos,oquepodecondicionarmuitofortemente
asoperaeslogsticas.

1.1.3.Produo

Agestodaproduoougestodeoperaesafunoadministrativaresponsvel
pela produo de bens e servios. uma atividade que atinge a todos os ramos de
organizaes (indstria, comrcio e servios); ela est em todos os sectores da
organizao.

Asuadinmicadeoperacionalizaoocorreatravsdautilizaodasfunesbsicas
da gesto (Planear, Organizar, Comandar, Controlar eCoordenar), comoobjetivode
promovercomxitoasatividadesinerentesempresa.




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Ainda que seja uma rea de operaes, depende do planeamento e da estratgia


definidas para a organizao, pelo que a informao produzida pelos outros
departamentoslhefundamental.

A produo preocupa-se com a fabricao do produto e com a sua qualidade ao


mesmo tempo que minimiza o custo de produo. Para este fim, deve controlar a
estrutura administrativa da produo, o planeamento da capacidade, o controlo de
qualidadeeaprogramaodoprocesso.

As compras e programao da produo so atividades do interface


logstica/produo. A produo adquirematrias-primaseoutrosmateriaisde custo e
qualidade aceitveis e a logstica preocupa-se com a localizao dos fornecedores e
osseusprazosdeentrega.

1.1.4.Finanas

A gestofinanceirade uma empresa envolveum conjuntode aeseprocedimentos


administrativosquevisammaximizarosresultadoseconmico-financeiros,atravsda
eficinciaoperacionaledocontrolodasatividadesfinanceiras.

O estudo financeiro um processo interativo, que progressivamente possibilitar


adequar as necessidades financeiras da empresa em criao aos meios
correspondentes.

Esta seco ocupa-se com a gesto dos capitais da empresa e relaciona-se com a
logstica na medida em que produz informaes, como os capitais em stock e os
custosdeinstalao,teisparaesta.

Um sistema logstico bem pensado contribui para o controlo financeiro pois evita os
imprevistoseajudanaprevisodecaixa.




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1.1.5.Investigao&Desenvolvimento

O departamento de investigao e desenvolvimento dedica-se criao e


aperfeioamentodeprodutoseservios,aoencontrodaevoluodosmercadosedas
prefernciasdosclientes.

De entre outras preocupaes que a conceo de produtos ou servios tem que ter,
como o custo, a aparncia e a utilizao do produto (ou servio), h a preocupao
comaformacomoeleirserproduzido.

OCanaldeRetorno,apesardeserumprocessonegligenciadopormuitasempresas,
umafonteimportantedeprojetosinovadoreseaumentosdeprodutividade,permitindo
empresadesenvolvervantagenscompetitivassustentveis.

1.2.Interlocutoresexternosdotcnicodelogstica

Acomunicaoexternacompreendetodaainformaoqueestejarelacionadacomas
atividadesqueestaempresadesenvolve.Essainformaovainosentidodepromover
a imagem da empresa, nomeadamente atravs da divulgao na imprensa dos
acontecimentosqueestarealiza.

A Logstica envolve o fluxo de materiais e tambm de informao. Os materiais


movem-se em funo de fluxos de informao (encomendas, ordens de fabrico,
pedidosdereposio,pedidosdedevoluo,pedidosdetransferncia).

As encomendas de clientes so a principal transao da Logstica. So elas que


"puxam" todas as outras. A qualidade da informao (rigor e timing) um fator
determinante da qualidade da Logstica de uma empresa e de uma Cadeia de
Abastecimento.

AstendnciasdeintegraodaCadeiadeAbastecimentopassamincontornavelmente
pela partilha de informao entre parceiros, e pela adoo de tecnologias que
possibilitemorpidofluirdainformaoaolongodetodaacadeia.




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1.2.1.Clientes

Oclienteumapessoaquerecebedealgumespecializado,ofornecimentodebens
e servios para satisfazer as suas necessidades e sua procura, mediante um
pagamento.

A Gesto do Relacionamento com Clientes (CRM): estrutura a forma como a relao


comosclientesdesenvolvida.Soidentificadososclientes-chaveeossegmentosde
clientes-alvo. So definidos os acordos de produtos para satisfazer as necessidades
dosclientes-chaveeoutrossegmentosdeclientes.

Neste sentido, so trabalhados os processos com cada cliente-chave e segmento de


clientes, procurando minimizar a variabilidade da procura e as atividades que no
acrescentamvalor.Soproduzidosrelatriosdedesempenhomedindoarentabilidade
decadacliente-chaveesegmentodeclientes.

A Gesto do Servio a Clientes: a face da empresa perante o cliente,


disponibilizandoumafontenicadeinformao(disponibilidadedeprodutos,datasde
expedio,statusdeencomendas,entreoutras),emtemporeal,atravsdeinterfaces
comasreasfuncionais.

1.2.2.Fornecedores

Os pblicos mais familiarizados e, portanto, mais prximos da empresa, em termos


externos so osFornecedores de matrias-primas, jque os fornecedoresobtm em
primeira mo a imagem da empresa, conhecendo a fundo os problemas com quea
mesmasedepara.

Aideiaqueofornecedortemdaempresaoreflexodamaneiracomoaempresase
comporta perante o mercado (se compra boa matria-prima, vender um bom
produto, mas tambm se comprar matria-prima ruim, o produto ser de fraca
qualidade).

A Gesto do Relacionamentocom Fornecedores oespelho do processode Gesto


do Relacionamento com Clientes, fazendo a definio do modo como a empresa
interagecomosseusfornecedores.



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TalcomonoprocessodeGestodoRelacionamentocomClientes,importaidentificar
osfornecedores-chave,comquemseiromanteredesenvolverrelaespreferenciais
de parceria, enquanto com osrestantes sermantido um relacionamento de carcter
maistradicional.

1.2.3.Transportadores

Os transportadores esto posicionados na cadeia logstica de abastecimento de


produtos, situando-se no processo final de fornecimento e, consequentemente, muito
diretamenteligadosaosclientes/consumidores.

A movimentao de materiais entre infraestruturas nodais, posicionando o stock


geograficamentemaispertodospontosdeconsumo,aessnciadoTransporte.

Avelocidadedotransporteresultadotempoquelevarealizardeterminadomovimento,
etemimpactesimportantesnadisponibilizaodostockparasatisfazerosclientes,e
tambmnoscustosdepossedestockduranteotrajeto.

Se dentro desse processo os transportadores no tiverem uma boa prestao de


servios por parte dos seus fornecedores internos, que se encontram na cadeia de
produo ou prestao de servios a montante, a resposta e a imagem que iro dar
paraosclientespoderestarcomprometida.

1.2.4.Concorrentes

A flexibilidade e a competitividade das empresas podem ser explicadas e


fundamentadas a partir do seu potencial humano e das competncias-chave para
responder de forma eficaz, criativa e inovadora s exigncias de mercados cada vez
competitivos.

A organizao das empresas escala planetria obriga a que as empresas


prestadoras de servios se organizem da mesma forma, formando grupos globais, a
fimdedarrespostasnovasnecessidadesdosseusclientes.Estanovaorganizao
faz-se,muitasvezes,atravsdoestabelecimentodeparcerias.




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A Internet e as tecnologias de informao e comunicao so, sem dvida, uma


ferramentacrucialparadarrespostaaestasnovasnecessidades.

1.2.5.Outrasinstituies

As atividades da Gesto de Operaes e da Logstica podem ser executadas com


recursosinternosempresa,ousercontratadasaumaempresaexterna.

A subcontratao das atividades de Gesto de Operaes faz-se a empresas de


consultoria especializadas neste domnio, quer seja para conceber processos ou
postosdetrabalhoquersejaparadeterminaralocalizaoouolayoutdasinstalaes.

As empresas de consultoria que prestam servios na rea da Gesto de Operaes


sodedoistipos:empresasdeconsultoriageneralistas,quedesenvolveramumarea
queseespecializouemGestodeOperaes,eempresasespecialistas.

As empresas que instalam sistemas de informao para a Gesto de Operaes


oferecem tambm servios de consultoria, mais dirigidos adaptao dos processos
snovastecnologias.




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2.Necessidadesdenegociaoedeinteraodotcnicodelogstica

2.1.DinamizaoemotivaodeequipasInternaseexternas

A organizao das empresas escala planetria obriga a que as empresas


prestadoras de servios se organizem da mesma forma, formando grupos globais, a
fimdedarrespostasnovasnecessidadesdosseusclientes.Estanovaorganizao
faz-se,muitasvezes,atravsdoestabelecimentodeparcerias.

Noentantoaintegraodalogsticanagestodaempresanofeitadeigualforma
em todas asempresas.As variaesde produtos, estiloexistente,sector ou ramo de
atividade,dimensodaempresa,modelodegestoesituaoeconmicadaempresa
condicionamasuacolocao.

Oplaneamentooperacionaldeveserfeitoemcoordenaocomosplanosdemdioe
longoprazodasvriasreasfuncionais,edesenvolvidosoblideranadeumexecutivo
dealtonvel.

A coordenao com clientes e fornecedores baseia-se maioritariamente em sistemas


deinformaoecomunicao.Noentanto,ossistemaseatecnologianoconduzem
integrao do processo logstico. Esta integrao provm do compromisso, da
colaboraoestreitaedaassociaotantointernacomoexterna.




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2.2.Capacidadededesafiarosparceiros(fornecedores)aintroduzirmelhorias
constantesnosseusprocessos,deformaamelhoraremosresultadosglobaisdos
processos

As empresas de maior sucesso so aquelas que conseguem estabelecer


relacionamentosdecolaboratividadecomosseusparceirosdenegcio.

To fundamental como o relacionamento com os clientes o relacionamento com


fornecedores, com vista a uma coordenao das atividades de aprovisionamento,
partilhandoinformaes,minimizandoasincertezasereduzindoosprazosdeentrega
edispersodepontosderetenodestock.

A relao de partenariado estabelecida entre a empresa industrial e os seus


fornecedores leva a que alguns deles participem desde o incio na conceo dos
produtosaadquirir.

Para isso, as empresas tendem a reduzir a sua gama de fornecedores, criando


relacionamentosmaisprximosedelongoprazo.

2.3.Organizaodetarefasmultidisciplinarescomintervenodemuitoselementos

Na prtica, a Logstica representa um fluxo horizontal de artigos e de informao. A


Logsticaumprocessototaldeintegraodefunesindividuais.Eletem,portanto,
desergeridocomoumsistemaintegrador,queestabeleceligaesentreasfronteiras
verticais.

Agestoeintegraointer-funessoessenciaisparaqueaGestoLogsticapossa
responderprocura,criandoaponteentreessaprocuraeafontedeabastecimento.

Averdadeiramedidadeintegraodeveradicarnomodocomoasdiferentesunidades
organizativas da empresa desenvolvem planos coordenados e se apoiam de forma
organizada. O planeamento logstico deve ser feito com a participao dos
departamentosdeMarketing/Vendas,ProduoeFinanceiro.




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Os processos de melhoria tm que ser participados por todos os colaboradores da


empresa, a todos os nveis. A formao e a comunicao so ferramentas
fundamentaisparaqueasempresassemantenhamcompetitivas.

2.4.Criaodeambientespropciosinovaoemelhoriadosprocessos

Asempresasgeistmumacapacidadederespostasuperiorsvariaesdaprocura,
quer em termos de quantidades quer em termos de produtos e servios. A
disponibilizao atempada daquilo que desejado pelo mercado fundamental para
vencernosmercadosatuais.

Alternativasdemelhoriadaeficciaorganizacionaldalogstica:
Determinaodeobjetivosestratgicos-determinaodosobjetivosglobaise
dosindividuais(empregados)
Aquisio e utilizao de recursos - no apenas de recuso materiais, tambm
incluiraformao
Ambientequeproporcionedesempenhoselevados:
o Seleoecolocaodosempregados
o Programasdetreinoedesenvolvimento
o Definioclaradetarefas
o Avaliaodedesempenho
o Processo de comunicao - muito importante para a eficcia da
logstica!
o Lideranaetomadadedecisofundamental
o Capacidade da organizao para adaptar e inovar - o ambiente que
rodeia as atividades logsticas est em constante mutao e
monitorizao.

2.5.Melhoriadosnveisdesatisfaodosclientes

fundamental conhecer as necessidades dos clientes e buscar continuamente a


melhorformadeassatisfazer.

As empresas tm que compreender perfeitamente e com preciso os requisitos de


servio,transformaressesrequisitosemobjetivosacordadosmutuamente,integraros
processosde planeamento eoperativos, porformaaalcanar estes objetivoseatuar



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conjuntamente com uma viso de longo prazo
potenciandoamelhoriadestesprocessos.

A tendncia quanto aos nveis de servio estreitar a diferena existente entre o


cliente e o fornecedor quanto perceo do servio prestado. Isto envolve gerir os
clientesemvezdegerirofertasdeartigoseservios.

As expectativas de servio por parte do cliente aumentaro e tero de ser


correspondidas pelo desenvolvimento de uma abordagem proactiva s necessidades
dosclientes.

A Gesto da Procura est a emergir como uma abordagem interfuncional para servir
clientes.Entretanto,oaumentodafrequnciadeentrega,menoresprazosdominantes
emaiorrigornaentregasotendnciasimparveis.




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3.Comunicaoescritaeoral

3.1.Principaisdocumentosinternosexistentesesuasfunes

3.1.1.Ordensdeservio

A Ordem de servio o ato atravs do qual so expedidas determinaes a serem


executadasporrgossubordinadosouporservidoresdosmesmos.

umacorrespondnciaoficialinternaouinterdepartamental,comnumeraoprpriae
apresentando, algumas vezes, caractersticas de circular, quando expedida a
diversosdepartamentossituadosemlocaisdiferentes.

Temumcarcterformalevinculativo,sendoreservadaparaassuntosquedependem
de uma deciso tomada a nvel superior que desta forma comunicada. Por este
motivo,ocontedodeveserpreciso,objetivoediretivo.

As ordens de servio so normalmente assinadas pelos funcionrios a quem se


destinam,demodoacomprovarqueosmesmostomaramconhecimento.




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3.1.2.Avisos/informaes

Os avisos ou informaes diversas so um exemplo de comunicao informal muito


frequentenoseiodeumaempresa.

Assituaesquedoorigemanotasinformativasso:
Aaberturadeumasucursal;
Arenovaodasinstalaes;
Aintroduodenovosserviosouacessibilidades;
Asmudanasdeinstalaes;
Asalteraesdehorrio;
Adivulgaodasituaofinanceiradaempresa;
Orecrutamentodealgum;
Odespedimentocoletivo.

Estrutura:
Enquadrar o acontecimento se referir um melhoramento do servio da
empresa, deve valorizar o facto e realar as vantagens para os clientes e
colaboradores;
Informarpormenorizadamenteemqueconsisteamudana;
Encerrarcomumanotadeotimismo,sehouvermotivoparacongratulaes.

3.1.3.Comunicaesinternas

As comunicaes internas so utilizadas no seio das empresas para informar os


colaboradoressobredeterminaesdeserviocomcarcterdeaplicaopermanente
egeral,ououtrosassuntosdeinteressedaempresaedoscolaboradores.

Devem ser elaboradas com frases curtas, se possvel dividindo e enumerando os


pargrafos,eesquematizandoomaispossvel.




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Destascomunicaesconstaroseguinte:
Data;
Nmerodacomunicao(casosejanormadaempresa);
Assunto;
Explanaodoassunto;
Fechoexpressodecortesia;
Assinatura,seguidadorespetivocargooufuno.

3.1.4.Memorandos

Nalinguagemcomercial,significaanotaoucomunicaoligeiraentredepartamentos
deumamesmaempresa,ouentrematrizesuasfiliaisevice-versa,ouentreasfiliais.

O memorando pode ainda indicar um livro de apontamentos, ou notas, com a


finalidadederegistarfatosoulembretes.

Serve fundamentalmente para lembrar algo atravs de uma mensagem curta ou


prestar informaes sucintas. De uma forma geral, um documento de cariz
administrativo, mas tambm pode ser usado para expor determinadas situaes ou
diretrizes.

Dispensa o uso de formalidades exigidas numa carta. uma comunicao rpida e


objetiva,assemelhando-seaumbilhete.

Estrutura:
1)Timbre
2)Nmero
3)Remetente
4)Destinatrio
5)SmulaouEmenta
6)LocaleData
7)Texto
8)Fecho
9)AssinaturaeCargo




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3.2.Formasdeconceodasmensagens

3.2.1.Ajustaralinguagemaoobjetivodainformao

Um primeiro conjunto de regras a ter em conta est contido na frmula LOREC, que
significa:
Listartodasasideiasacomunicar;
Ordenarporordemdeimportncia;
Redigirumprojeto;
Examinarcoletivamente,
Corrigireemendar.

A existncia de ideias e a capacidade de desenvolver raciocnios no so suficientes


para escrever. necessrio dominar as regras do discurso escrito, atender ao fio
condutorqueinterligaasdiferentespartes,planearaintroduo,odesenvolvimentoe
aconclusododiscurso.

Temos de traduzir o que pretendemos comunicar, adquirindo competncias para que


tal acontea e, na comunicao escrita, privilegiar os textos de estrutura simples,
curtoseconcisos.

Organizarasideias
H que organizar as ideias, dando-lhes uma ordem que permita a adequao das
partes ao todo e estabelecer prioridades. Deve-se combater a tentao de escrever
tudonomesmotexto.

Argumentaoepersuaso
Utilizar a tcnica da argumentao servirmo-nos de raciocnios para da tirarmos
consequnciasparachegaraumaconclusoprecisa,permitindoamelhoraceitao
dosoutros,fazcomqueodiscursoescritosejamaispersuasivo.




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Informarparalevarao
Devemosutilizarduasestratgiasparaconvenceralgumeinfluenciarasuavontade:
Informar,fornecendopessoaquepretendemospersuadirdadosquepossam
serconfirmados;
Levar ao, convencendo o interlocutor que, s agindo, poder defender os
seusinteressesenecessidades.

Privilegiaraassertividade
Na comunicao escrita, tal como para a comunicao oral, deve privilegiar-se um
estiloassertivo.Relembremosqueaassertividadeouautoafirmao,sinteticamente,
acapacidadedenosexpressarmosabertaehonestamente,semnegarmososdireitos
deoutrem.

Refletir, em primeiro lugar, sobre o que pretendemos escrever e a quem se destina,


desembrulhandoideias,anotandotudooquenosviercabea,delineandolinhasde
argumentaoeunificandoofiocondutordotexto.

Seguidamente, devemos reunir os materiais necessrios e detetar as ideias-chave,


estabelecerprioridadeseverformasdedestacarasideiasprincipais.

3.2.2.Formataododocumento

Estamos,agora,emcondiesderedigirumprimeiroprojeto,deacordocomoplano
previamenteelaborado.

Paraaumentaraleiturateremateno:

Ottulo:
o resumo do texto, deve incitar leitura; ter entre seis a doze palavras; faz-lo no
final;apelarao.




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Ossubttulos:
Destacarem-se no meiodo texto; escolh-losdepois do texto; articularem-seentresi,
dando uma perspetiva do conjunto do texto; em cada folha A4 utilizar dois ou trs
subttulos.

Otexto:
Comear com um pargrafo destacado (lead); utilizar colunas para permitir melhor e
mais rpida leitura; salientar palavras, frases ou pargrafos com caixas, sublinhados,
etc.

Ospargrafos:
Deixar espao dobrado entre pargrafos; Utilizar espaamento para melhor leitura; o
primeiropargrafonodeveultrapassarcercadedezlinhas.

Asfrases:
Cercadequinzepalavrasporfrase;estruturagramaticalsimples.

Aspalavras:
Evitar palavras difceis, muito grandes ou demasiado tcnicas; descodificar siglas;
utilizarostemposverbaisnopresente,porestimularaao;usaraprimeirapessoado
pluralparaimplicaroleitor.

Asletras:
Usarletrasdecorpodoze.

Aapresentao:
Ilustrar sempre que possvel a pgina deve ser agradvel ao olhar no encher em
excessoparaqueotextorespire;utilizaracor.




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3.2.3.Destinatriosdiretoseindiretosdodocumento

Quem escreve precisa de dominar o texto e de responder, para cada documento, a


quatroperguntasdepartida:
Paraquemescrevo?
Queproblemasenecessidadestmessaspessoas?
Qualoobjetivodaestrutura?
Quelinguagemdevousar?

Ao escrever devemos assumir a nossa condio, utilizando contedos ricos na


mensagem que queremos propagar, mas no esquecendo que devemos igualmente
escrevertextosatraentes,comimagensqueajudemleituradorecetor.

Como sempre, a maior preocupao est centrada na eficcia, que s poder


acontecersesepensaremnosobjetivosenotipodepblicoaquemsedestina.

OscontedosdasmensagensquecaracterizamaComunicaoInternanasempresas
so mais ou menos especializados, consoante a natureza das funes que so
exercidaspelosseuscolaboradores.

InformaoAdministrativa
constituda por todasasinformaesqueiro ser selecionadaseorganizadaspara
poderemconduzirtomadadedecisespelagesto,comoporexemplo,ainformao
contabilstica.

InformaoTcnicoComercial
o conjunto de informaes que dizem respeito s caractersticas tecnolgicas dos
produtos, os seus preos, margens, segmentos de mercado e procedimentos
utilizveispelodepartamentocomercialnosseuscontactoscomosclientes.

InformaodeGesto
So todos os dados constitudos por indicadores de natureza financeira, econmica,
tcnica e comercial que permitem a tomada de decises pela Administrao da
empresa.



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InformaodeIntegrao
o conjunto das informaes tcnico-comerciais, financeiras e de gesto, que tendo
um carcter necessariamente geral, no parcelar, permitem fornecer aos pblicos da
empresa uma imagem da situao atual e da sua evoluo no futuro prximo e
remoto.

3.2.4.Formasdearquivo

Emtermosempresariais,oarquivodesigna:
Oconjuntodetarefasqueanvelindividual,degrupooudesector,asseguram
aorganizaosistematizadadainformao/documentao,asuaconservao,
oseuacessoeconsulta;
O conjunto de documentos que so conservados pela empresa segundo
mtodos de classificao e durante perodos de tempo predeterminados pela
leioupelassuasconvenincias.
Olocalondeessesdocumentossoconservados.

O circuito documental o percurso que os documentos fazem dentro da instituio


desdeasuaentrada(quandosodocumentosproduzidosnoexterior)oudesdeasua
produo(quandosodocumentosproduzidospelaprpriainstituio).

Deummodogeralocircuitodocumentalconstitudopelasseguintesfases:
Aberturadosdocumentoseverificaododestinatrio;
Carimbagemeregistodosdocumentos;
Identificaodosassuntos;
Verificaodeantecedentesouidentificaocomoassuntonovo;
Classificao;
Deciso-resposta;
Arquivo

Depois de entrados no circuito documental, fundamental a existncia de


instrumentosdedescrioepesquisaquedeveroserconcebidosemsintoniacoma
classificao, de maneira a permitirem pesquisas diferenciadas e complementares
umasdasoutras.



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Umavezquetodoosistemadearquivotemqueseadaptarsvariadascondiesem
queoperaaempresa,comeandoporapreciarosseguinteselementos:
Ostiposdematerialaarquivar;
Afinalidadecomqueefetuadooarquivo;
Aquantidadedematerialaarquivar;
Asaparelhagensdisponveis
Ondeseefetuaoarquivo
Quandodeveserefetuadoedequantotemposedispeparacadaoperao;
Asfuturasampliaesprevistasparaotrabalhodearquivo;

Paraorganizarumarquivonecessrio:
Identificaraatividadedainstituioouempresaedareaondetrabalha;
Relacionareorganizarosdiferentesdocumentos;
Identificar os documentos que so criados no decorrer da atividade da
empresa.
Teremcontaocustodemanutenodoarquivo;
Dimensodaempresa;
Recursoshumanosefinanceiros.

Os dossis formam-se quando interessa juntar informao sobre um assunto


especfico. Na maioria dos servios a sua conservao efmera, embora existam
algumas excees, como por exemplo os dossis de imprensa num gabinete de
relaespblicas.

Omelhorsistemadearquivoparaosdossis,serasuaconservaonumdiscotico.
Os documentos selecionados (que procedem de processos administrativos, recortes
de imprensa, notas manuscritas, etc.) podem ser digitalizados com o scanner e
conservadosemdiscootemponecessrioparautilizarainformao.

Se no existe equipamento informtico adequado, ou se o volume de documentao


no justifica a alterao de suporte, os dossis em suporte papel devem ordenar-se



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pelo assunto de que tratam. Mas para tal, h que
estabelecerumndicequepermitaasuarpidarecuperaoouainclusodeumnovo
dossi.

Noaconselhveldarumaordemalfabtica,semaexistnciadeumndiceprvio,j
queadenominaododossinuncamuitoclaranomomentodasuacriaoepode
serchamadodeformasdiferentescomopassardotempo.

Naarrumaofsicadosdossisaconselhvelutilizarficheirossuspensos,prevendo
a incorporao de folhetos informativos, catlogos, fotografias ou outro material que
nosejaconvenienteperfurar.

3.2.5.Identificaodosuportegrficomaisadequadoparaadivulgaodamensagem

A ComunicaoInternatem comoobjetivopromover canais de comunicaoclaros e


abertos em todos os nveis da Organizao, visando favorecer uma correta
compreensodeseusambienteseobjetivos.

Estes canais so imensamente teis para se obter um maior comprometimento de


nossos colaboradores com a realizao dos objetivos propostos e com a busca
contnuademelhorias.

Paraefetuaracomunicaointernapoderoserutilizadosdiversossuportes:

Cartas
Elemento postal mais importante, constituda por folhas de papel inseridas num
envelope,seladoeenviadoaodestinatrioatravsdosCorreios.

E-mail
Ou correio eletrnico um mtodo que permite enviar e receber mensagens atravs
dainternet.Acessvelacadavezmaiornmerodepessoas,tornou-seomtodomais
usual,econmicoerpidodetransmitir,enviaroureceberinformao.

Newsletter
TermoquedesignaBoletiminformativoumtipodedocumento(emsuportepapel
ou digital) que transmite informaes, geralmente sobre um tema ou assunto



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especfico.Algumasempresasusam-noparafornecer
novidadeseinformaessobreprodutos,servios,clientes,funcionrios,etc.

O"jornaldaempresa"
usado normalmente por empresas de grande dimenso, destina-se a transmitir
informaes sobre novos produtos, poltica e evoluo da empresa, ou assuntos de
interesseparaosempregados.

Ascomunicaesinseridasnasfolhasdesalrio
So outro canal que, usado em equilbrio, pode ter interesse, uma vez que todos as
leem.

Os"handbooks"oupanfletos
So sobretudo usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa os
aspetos gerais do seu funcionamento e polticas da empresa em termos de recursos
humanos.

Orelatrioanual
Contm as contas e informao sobre a atividade da empresa ao longo do ano,
refletindo a posio da gesto. Destina-se sobretudo aos acionistas, mas interessam
tambmaosfuncionrioseoutrosparceiros.

Cartazes(grficos,indicaes,sinaltica,etc.)
Ocartazumsuporte,normalmenteempapel,afixadodeformaquesejavisvelem
locais pblicos. A sua funo principal a de divulgar informao visualmente.
usadoparapropaganda,publicidadeousimplesmenteparaacomunicao.

3.3.Expressooral

3.3.1.Mensagem

Devemos adaptar a linguagem s diversas situaes sociais com que nos


confrontamos.

A linguagem pode ser formal ou informal. Na vida profissional, emprega-se a


linguagem formal, maisneutrae adequada ao contexto. Ateno: utilizar alinguagem



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formal no significa falar de modo elaborado, ao
contrrio,deve-sefalardemodoeducado,massimples.

Quantoaovocabulrio,deve-seterocuidadodeempregaraspalavrascomexatido.
Alinguagemidealnoatendimentodevesersimples,aquelaqueempregaotermomais
conhecidoeosinnimomaiscomum.

Devem-se evitar os termos tcnicos, restritos aos profissionais da rea, mas, se sua
utilizaoforinevitvel,deve-seexplicarosentidoemseguida.Tambmnoseusam
grias,siglasoutermosafetuosos.

Observealgumasrecomendaesquetornamacomunicaooralmaiseficiente:

Presteatenoaoutilizar
Verbosnocondicional:Eupoderiaajud-lo?(Diga:Eupossoajud-lo?)-Quem
gostariadefalar?(Diga:Quemdesejafalar?)
Verbos no gerndio: Vou estar verificando a situao. (Diga: Vou verificar a
situao.)
Expresses que demonstrem insegurana: Eu acho / eu penso / talvez / no
tenhocerteza/etc.
Expressesetermosnegativos:Nopossvel/problema/difcil/dificuldade/
etc.
Tratamentontimo:Querida/minhafilha/etc.
Diminutivos:Perguntinha/reuniozinha/Umminutinho(Diga:Ummomento).

Deve-seprocurarutilizar
Expresses que transmitem confiana: Tenho certeza de... / Posso afirmar
que...
Expressesquedemonstrem empatia: Entendo / Compreendo / O senhor tem
razo.

Porisso,manteremmente:
Procurarclarificarasideiasantesdecomunicar;
Definiroverdadeiroobjetivodecadacomunicao;
Analisarantesdecomunicartodososaspetosmateriaisehumanosenvolvidos;
Aoplanearascomunicaes,equandoconvenienteconsultarosoutros;



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Ao comunicar, ter muito cuidado com
eventuaisduplossignificadosecomocontedobsicodamensagem.

Controlaracomunicao:
Estruturando-alogicamente;
Prendendoaatenodointerlocutor;
Estando ele prprio, permanentemente atento s informaes de retorno
(feedback)
Acompanhandoeconfirmandooquefordito.

3.3.2.Contedoselngua

Para que a comunicao possa efetivar-se de facto preciso utilizar um tipo de


linguagem adequada ao interlocutor. A linguagem deve ser adequada tanto na forma
comonovocabulrio.

Consoanteocontextodeutilizaoeosdestinatriosdamensagem,podemosadotar
diferentesestilosdelinguagem,osquaissetraduzemnosseguintesregistos:

Estilocuidado
Registo utilizado em situaes formais, em que os interlocutores so
consideradosfalantessocialeculturalmentebemposicionados.
So exemplos de situaes formais as que esto associadas realizao de
conferncias,dediscursospolticos,etc.
Trata-sedeumregistoqueseatualizafrequentementenaescrita,peloquese
caracteriza pelo rigor sinttico, pela riqueza do vocabulrio de tipo erudito e
pelousodeformasdetratamentoadequadasaocontexto.

Estilocorrente
Registoquesepretendeacessvelatodososfalantes,independentementedo
seu nvel sociocultural, pelo que se adequa, entre outros, aos meios de
comunicao,nomeadamenteaoscontextosinformativos.
Emtermoslingusticos,caracteriza-sepelacorreomorfossintticaepelouso
deumvocabulriodoconhecimentogeral.




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Estilofamiliar
Registo que se adequa s situaes informais, entre amigos e familiares, em
queapreocupaocomacorreolingusticamenoreovocabulrioutilizado
simples, incluindo frequentemente palavras e expresses familiares, bem
comocalo.

Estilopopular
Refletefrequentemente,umnveldeescolarizaopoucoelevado.
Caracteriza-se pela ocorrncia de incorrees sintticas e de pronncia,
deturpando-semuitasvezesaspalavras,bemcomoautilizaodearcasmos.

frequente a utilizao de uma linguagem sugestiva, recorrendo-se a


expressesproverbiais.
Oregistodelnguapopularconstituiessencialmenteumavariedadesocial,pelo
queestassociadoacamadaspopularesdasociedade.

Gria:
Linguagem utilizada por determinados grupos socioprofissionais,
caracterizando-se pelo recurso a termos de uso e significao restritos ao
conhecimentodosmembrosdorespetivogrupo.
Destemodo,possvelfalardagriaestudantil,dossurfistas,dospescadores,
etc.
Note-se que, linguisticamente, o que particulariza cada uma delas a
especificidadedovocabulriocriadoeusadoporcadagrupoparadarresposta
ssuasnecessidadesespecficas,representandoesteumfatordeidentificao
edecoesodogrupo.

Calo:
Variedade que se caracteriza por reunir um conjunto de termos e expresses
consideradosgrosseiroseobscenos,ocorrendonormalmentenoutroregisto.
O uso de calo est frequentemente associado linguagem de grupos
marginais,peloquepoderepresentaraprpriagriademarginais.

Linguagemtcnicaecientfica:
Designaalinguagemespecficadetcnicosdecadaespecialidadeoutcnica.




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3.3.3.Linguagemcorporal

A Comunicao no-verbal realiza-se atravs de cdigos apresentativos (os cdigos


usadosparaproduzirtextossooscdigosrepresentativos).

acomunicaoquenofeitacomsinaisverbais,nemcomafalaoucomaescrita
e possvel na medida em que as pessoas no se comunicam apenaspor palavras.
Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, as entoaes so tambm
importantes:sooselementosno-verbaisdacomunicao.

Esta limitada comunicao frente-a-frente, sendo que os significados de


determinados gestosecomportamentosvariammuitode umacultura paraoutraede
pocaparapoca.

Podemosidentificardezcdigoscomosendoosmaisimportantes:
1. Contactocorporal
2. Proximidade
3. Orientao
4. Aparncia
5. Movimentosdacabea
6. Expressofacial
7. Gestos(ouquinese)
8. Postura
9. Movimentodosolhosecontactovisual
10. Aspetosno-verbaisdodiscurso.

3.3.4.Estilosdecomunicao

Estiloautocrtico
Este estilo de comunicao fixa diretrizes sem a participao do grupo, determina as
tcnicasparaaexecuodastarefas.tambmelequedesignaqualatarefadecada
um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito.
dominador,provocandotensoefrustraonogrupo.




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As consequncias esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de


iniciativaporpartedosliderados,bemcomopelainexistnciadequalqueramizadeno
grupo,vistoqueosobjetivosso,olucroeosresultadosdeproduo.

O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se


ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinarse, expandindo sentimentos
recalcados.

Estilodiretivo
Quandoaorientaodolderestmaisdirecionadaparaatarefa,ouparaaproduo,
existeumapreocupaocomarealizaodasatividades,valorizandoseosresultados
eoslucros,semprecomoobjetivodedesenvolveraorganizao.

H uma preocupao excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que


as executam. Isto pode provocar a diminuio da coeso grupal e da satisfao dos
liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos
subordinadosoqueesperadeles.

Isto significa que o efeito sobre a produtividade estar dependente do estilo de


lideranaparaatarefa.

Assim sendo, uma liderana autoritria ter consequncias negativas, ao passo que
uma liderana diretiva e estruturada ter consequncias de produo mais positivas,
nosentidoquecadaumsabeoqueseesperadeleeistonolheimpostodemodo
rgidoeinflexvel.

Estilointegrador
Olderintegradorassisteeestimulaodebateentretodososelementos.ogrupo,em
conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objetivos. Todos
participamnasdecises.Asdiretrizessodecididaspelogrupo,havendocontudoum
predomnio(poucodemarcado)davozdolder.




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O gruposolicitaoaconselhamentotcnicodo lder,sugerindoeste vrias alternativas


para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhar e o
prprio grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder tenta ser um membro
igualaosoutroselementosdogrupo.

Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo,


tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O
comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em
resumo, grandes qualidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons
resultadosaonveldaproduo/resultados.

Estilomotivador
Quandoa essnciado lder estdirecionada paraaspessoas, existeneleuma maior
sensibilidadesproblemticasdosoutros.Atendespessoascomosereshumanose
nocomomquinasdetrabalho.

Existeuma preocupao autnticapeloselementosda equipa, quer relativaao modo


comoestesrealizamastarefas,querrelativaaoseubemestaremotivao.

Como consequncia, h uma maior satisfao por parte dos liderados, que se traduz
numamelhorcoesogrupal.Contudo,esteestilodeliderananooriginaumaumento
diretodaprodutividade,vistooobjetivoestarmaisorientadoparaossujeitos.




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4.Tcnicasfacilitadorasdacomunicao,dorelacionamentointerpessoal edagesto
darelao

4.1.Rigor/objetividade

Arealizaodequalquertarefanoexercciodaatividadenormaldeumaempresagera
fluxosreais,documentaisedeinformao.




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O exerccio da atividade de cada um dos rgos
funcionaisdaorganizaoeamovimentaodadocumentaodesuporteaosfluxos
reais gerados interna e externamente, proporciona troca de informaes e
esclarecimentos,obrigandoaoestabelecimentopermanentedecomunicaoentreos
intervenientes.

Releva ento que a comunicao pea chave na engrenagem da empresa e, entre


estaeoseumeioenvolvente.Sertomaisrelevantequantomaissimpleseobjetiva
osinterlocutoresapraticarem,queroralmente,querporescrito.

4.2.Eficciaeassertividade

Apalavraassertividadevemdeassero,afirmar.Diferentedeacertar,afirmarnotem
relao com o certo ou errado e sim com a exposio positiva do que se deseja
transmitir.

Umapessoaassertivacapazdeexpressaromaisdiretamentepossveloquepensa,
oquedeseja,escolhendoumconjuntodeatitudesadequadasparacadasituao,de
acordocomolocaleomomento.

Aassertividadepermiteumacomunicaodiretapormeiodeumcomportamentoque
habilita o indivduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva,
expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendovaler os seus
direitossemnegarosdosoutros.

Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de


comunicarquesignificaafirmaroqueeuquero,sintoepenso,dandosimultaneamente
espaodeafirmaoaooutro.

A assertividade um treino sistemtico, em que o indivduo tem de reaprender a


autenticidade atravs de uma prtica gradual e regular. Ser verdadeiro no consiste
em"dizertudooquemevemcabea",massimemexprimir-meeficazmente,tendo
comoobjetivoaevoluosatisfatriaerealistadasituao.




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O comportamento assertivo resulta na fuso de
quatrofatores:
Bomcontactovisual
Tomdevozneutro
Atenolinguagem,e
Posturaaberta.

4.3.Empatiaedisponibilidade

A empatia a capacidade para se colocar na "pele" da outra pessoa e identificar e


compreenderosseussentimentos.

Se reconhecemos sempre motivos para ns termos agido de uma dada forma, os


outros tambm devem beneficiar da mesma premissa - por muito que o seu
comportamentonospareacriticvelousemsentido.

Neste sentido, a empatia o oposto do juzo de valor: em vez de se julgar o


comportamentodealgumcombasenumtraonegativodepersonalidade,procura-se
compreenderocomportamentodapessoa.

A empatia um "ingrediente" fundamental para estabelecermos relaes de


proximidadeeintimidadecomalgum.Vejamosasvantagensdaempatia:
1- A comunicao torna-se mais clara, pois diminuem as interpretaes
incorretas dos comportamentos e os conflitos so menos frequentes e melhor
resolvidos.
2- Ao compreendermos o outro e "vermos o seu interior", tambm nos
descobrimosmuitasvezesansprprios(percebemosquemuitosdosnossos
medoseinseguranassopartilhadospelosoutros



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3-Ajudaooutroasentir-secompreendidoemotivado
paracolaborarconnosco;sobretudo,tilemsituaescomoacalmaralgum
beira de uma situao de descontrolo ou numa situao de elevada
desmotivao

4.4.Capacidadededelegar,acompanharecontrolar

Tal como todososgrupos, asequipas desenvolvem-seenquantotrabalham juntas. A


transformao numa equipa eficaz exige esforo e tempo. A orientao, a
consciencializaodosmembrosdaequipaeoestadodaequipaestonumprocesso
contnuo.

De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer atravs deste processo. Para uma
equipafundamentalsaberque,comoequipa,terodepassarporesseprocesso,ter
conscinciadoprocessoesaberondeestoexatamentelocalizados.

Aequipaprecisadeestruturaroprocessodecooperao,deprocurarumaclarezanos
papisquecadaumdesempenha:Quemtentarcoordenarasreunies?Quemgerir
otempo?

A orientao da equipa passar ento por procedimentos capazes de estruturar o


caos:Comoquecanalizamostodasestasideias,contribuies,etc.?

A cooperao torna-se mais formal, as pessoas falam quando tm permisso para o


fazer,osprocessosdetomadadedecisosomaisrgidos,etc.

A partir do momento em que os membros da equipa sentem que so capazes de


trabalhar de forma flexvel com estes procedimentos, esto prontos a avanar para a
nova fase: dar feedback sobre o comportamento de todos e falar abertamente sobre
emoesesentimentos.

4.5.Recolhercontributosdetodos

Parafazercontribuiesdequalidade,cadaparticipantenecessitade:
Ser claro acerca do objetivo da sua contribuio, em relao sua funo
e/ouresponsabilidades;
Respeitarosoutrosparticipantesevalorizarassuascontribuies;



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Ser capaz de participar em discusses objetivas
comoutros,nosentidodeimplementaralteraesconstrutivas;
Ser capaz de articular factos de forma que sejam compreensveis para os
outros;
Compreenderecumprirasregrasdasreunies.

Para alm destas competncias gerais, fazer contribuies de qualidade tambm


exigeque:
Quaisquercontribuiesestejamclaramenterelacionadoscomoassuntoem
discusso;
Osparticipantesfalemunscomosoutrosenounsdosoutros;
Ascontribuiessejamcurtaseprecisas
Ascontribuiesestejamrelacionadas,sepossvel,apenascomumassunto
Ascontribuiesclarifiquemoassuntoemdiscusso,sendoclaras,concisas
erelevantes;
Ascontribuiesincorporemospontosfeitospelascontribuiesanteriores.

Se todas as contribuies cumprirem estes requisitos, possvel criar uma atitude


construtiva,permitindoqueareunioatinjaosseusobjetivossemincidentes.

4.6.Resoluodeconflitosedesituaesdeansiedade

No dia-a-dia das organizaes e at mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de


diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas no atravessam o nosso caminho,
dificultandooumesmoimpedindooalcancedosnossosobjetivos?

Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses,


disputasouataquesfsicos,mascomoumprocessoquecomeananossapercepo
eterminacomaadopodeumaacoadequadaepositiva.

A utilizao do comportamento assertivo pode preparar os lderes e gestores para


enfrentarsituaesdetensoechoqueemocional.

Estetipodecomportamentoope-sevisotradicionaldoautoritarismodochefe,que
negligencia as necessidades, e muitas vezes os direitos, dos seus colaboradores,
fornecendodiretrizesparaagestoequilibradaelcidadasrelaesinterpessoais.




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Para lidar com as situaes de conflito, o que est
subjacente assertividade a procura de lucidez na forma de lidar com o choque
emocional, percebendo-o como um problema e no tanto como uma guerra entre
pessoas.

Seacooperaoeaassertividadesesobrepuseremcompetioeagressividade,
os conflitos vo diminuir e as solues encontradas tero qualidade para a
organizaoeparaasrelaesinterpessoais.




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5.Conduodereunies

5.1.Tipos/objetivosdasreunies

5.1.1.Reuniesparatransmissodeinformaoededecises

Asreuniesdepassagemdeinformaosoreuniesimportantesquandoseprocura
passarinformaocomplexaoucontroversaestimulandoassimumadiscusso.

So, naturalmente, reunies mais eficazes se os participantes tiverem


antecipadamente em seu poder, um documento com a informao que vai ser
discutidaetransmitida.

Por sua vez, as reunies de tomada de deciso visam a reconciliao de opinies


divergentes,deformaaseconseguirchegaraumadecisomaisadequadaedemaior
qualidade.

Oprimeiropassoserdecidirquetipodedecisoatomar:
Lgica - existe um determinado n. de opes, pelo que o grupo ter como
objetivoavaliarosprsecontrasdecadaumadelas;
Criativas - no existe priori qualquer tipo de opes definidas, como tal, o
primeiro passo ser criar estas opes (por exemplo atravs da tcnica do
brainstorming) para depois se poderem avaliar os prs e os contras de cada
umadelas.




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5.1.2.Reuniesdetrabalhoparadefiniraeseatribuies

Depois de tomar uma deciso, muitas vezes necessrio distribuir tarefas e/ou
responsabilidades pelas pessoas que iro implement-la. Embora a delegao no
tenha que ser feita necessariamente numa reunio, existem algumas vantagens para
queelasedesenvolvanestecontexto:
Perceberadecisocomoumtodo,ouseja,contextualizaratarefa;
Clarificarpormenoresquedeoutraformapassariamdespercebidos.

5.1.3.Reuniesdeacompanhamentoedeatualizao

Asreuniesdeacompanhamentoeatualizaopodemser,porexemplo,reuniesde
anlisedeprojetosemcursooudeplaneamento.

Asprimeirassoreuniesondeseavaliaoquesefez,deformaasepoderemcorrigir
aesfuturas.

Paraanalisarumprojeto:
Determineoquejdeviatersidofeito
Verifiqueoquejfoiefetivamentefeito
Determineasrazesdoseventuaisatrasos
Avalieeventuaisalteraesaoprojeto
Esclareaoquetemqueserfeito
Refirapossveisdificuldadesquepoderovirasurgir;
Proponhamedidasparaessasmesmasdificuldades.

As reunies de planeamento tm com objetivo o planeamento de uma determinada


atividade.Paraelaborarumplano:
Clarificaroobjetivodoplano
Calendarizaroplano;
Identificarastarefasprincipais
Listarosrecursosnecessrios
Atribuirresponsabilidades
Decidirprazosdeconcluso.




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5.1.4.Reuniesdeformaoedemotivao

Estas reunies tm como objetivo incrementar a motivao dos seus participantes


relativamente a um projeto, a um produto, a um servio ou mesmo relativamente
empresa.

Muito frequentemente, so reunies onde se divulgam os sucessos pessoais ou


grupais.

5.2.Fatorescrticosparaosucessodasreunies

5.2.1.Escolhadosparticipantesnasreunies

Adimensodogrupoumdosaspetosqueserevestedemaiorimportncia,jque,
muitasvezes,delepodedependerosucessodareunio.

Devemserescolhidososparticipantes:
Aquemrealmenteinteressaoassunto;
Quempossacontribuircominformaesteisouideiasinteressantes
Quepossaminfluenciarnasdecisesatomar
Quepossamterumpapelnadinmicadogrupo.

A partir de 12 elementos, a tarefa de quem conduz a reunio torna-se


substancialmente complicada, pelo que nestas situaes dever optar por uma das
seguintessolues:
Verificar se haver pessoas que s necessitaro de estar numa parte da
reunio;
Fazermaisreunies,dividindoassimogrupo
Verificar se haver algum que possa representar um grupo de pessoas
escolhidas.

Cuidadosaternaescolhadosparticipantes:
Convocao de observadores - Comparecerem pessoas em substituio de
outras,semteremqualquernoodoassuntoatratar.



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Convocar quadros de nvel hierrquico
superior, quetenham tendnciaparadominar a reunio - Podeacontecer que
esse quadro acabe por dominar toda a sequncia da reunio e que os
restanteselementosdirijamparaeleassuasintervenes.

Convites pelo estatuto - Evite totalmente este tipo de compromissos. Muitas


vezes, esses mesmos convocados sentem que esto simplesmente a perder
tempo,poisefetivamentenadatmavercomoassuntodareunio.

5.2.2.Duraodasreunies

Adataemqueareuniovaidecorrerdeextremaimportncia:
Devemos ter a certeza quanto disponibilidade de todos os intervenientes e
devemosconvoc-loscomaantecedncianecessriaparaquecadaumpossa
prepararareunio,masnotantotempoantesquepermitaqueseesqueam
dela;
Devedesenrolar-senumhorrioapropriado;
Segundo algumas pesquisas de ergonomia, o fim da manh altura mais
apropriadaparaaatividadeintelectual.

Segundoalgunsestudos,otempodeduraomximodeumareuniodeversituar-
seentreosde90eos120minutos.Noentanto,casosejaobrigadoaultrapassaros90
minutos,faapausasdedescontraocomalgumaperiodicidade.
Refirasempreahoradeincioedefimdareunio.
Limiteon.deitensdaagenda.
Atribuaumtempoparacadaitem.

5.2.3.Definioepartilhadaagendadareunio

Umaagendabempreparadapermite:
Queosparticipantessepreparem
Esclareceronveldeimportnciadosdiferentesassuntos
Controlaroobjetivo
Otimizarareunio.

Entregar a agenda demasiado cedo pode levar a que se esqueam seu contedo.
Entreg-lademasiadotardepodenodartempoparaquecadaumprepareareunio.



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Pontosfundamentaisdaagenda:
Ttulodareunio
Objetivodareunio
Datadareunio
Horadeincioedefim;
Localondeareuniovaidecorrer
Participantes;
Sequnciadepontosatratar
Documentosquepossamvirasernecessriosreunio:
Atasdasreuniesanterioresrelacionadas
Relatriosoucontributosqueperitospossamterdado
etc.
Data,hora,localdeumaprximareunio
Outrosassuntos.

Podemsurgiroutrosassuntosquenoestavamprevistos:

Urgentes:
Nestecaso,terquefazerumaalteraodeltimahoraagenda,demodoa
poderincorpor-los:
Eliminaralgunsitens-combinarcomospresentesquaisositensaretirar;
Aumentar o tempo da reunio - combinar com os participantes o tempo a
acrescentar.

Nourgentes:
Estes assuntos devem naturalmente ser evitados e, se for caso disso, devem
seragendadosparaumareuniofutura.

5.2.4.Preparao da documentao de apoio necessria reunio e ao cumprimento


daagenda




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A distribuio dos documentos deve ser feita com a
antecedncia necessria, de forma a que as pessoas se possam preparar para a
reunio.

Documentosnecessriosreunio:
Atasdasreuniesanterioresrelacionadas;
Relatrios
Contributosqueperitospossamterdado
Etc.

Entregar os documentos no incio da reunio, pode mesmo inviabilizar a mesma. Ou


seja,podeacontecer:
Terqueadiarareunio;
Sintervirquemteveacessodocumentao;
Opromotorseracusadodesegundasintenes;
Perder-semuitotempoaleradocumentao.

A gesto do tempo um dos fatoresmais importantes. Como tal, asreunies devem


estarbalizadasemtermosdehoradeincioedefim.
Normasacumprir:
Sejapontual;
Distribuaantecipadamenteaagenda
Eviteassuntosmuitopolmicos
Evitequalquertipodeinterrupo
Convoquesaspessoasrealmenteinteressadasnoassunto
Evitequalquertipodediscursointerminvel
Cumpraohorrioprevistoparaadiscussodecadaitem.

5.2.5. Preparao das condies tcnicas necessrias ao desenvolvimento das


reunies

Nolocal,tenhaemconta:
Oespaoexistente(3,5m2porpessoa)



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Aacstica,ailuminao,aventilao,atemperatura
dasala;
Otipodemesasecadeiras;
Aexistnciadeelementosdistratares.

Otipodemesasecadeiraseaformacomoestodispostas,voinfluenciarodecorrer
dareunio,tendoespecialinfluncianograudeformalidade/informalidadedamesma
enonveldeproeminnciadolder.

Otipodeespaodepende,emgrandeparte,deinmerosfatores,taiscomo:
Condiesexistentesepossveis
Tipodereunioenmerodeparticipantes
Grauemqueolderpretendeenfatizaroseupoder
Necessidadedehaverounodiscusso;
Necessidadedeinterao"caraacara".

Porexemplo:
Se o objetivo for s ouvir ou se for uma reunio com muitas pessoas -
disposioemaulaouanfiteatro;

Seoobjetivooconfrontodeopinies-participativoouodemocrtico;
Reuniesemp,ssoaconselhadasparareuniesrpidas
As pessoas quetiverem comunicaes a fazer, devem sentar-se em lugares
ondefiquembemvisveisatodos;
Se houver apresentaes com o recurso a meios audiovisuais, todas as
pessoasdeveramverfacilmenteoecr;
Se for possvel, coloque a pessoa que considera ser mais conflituosa com a
pessoaqueconsiderasermaispassiva.

Quantomaioradistnciaentreopromotordareunioeosparticipantes,maissaliente
estaraposiodoprimeiro.

Os elementos com menor nvel de autoridade, sentam-se normalmentenos extremos


opostosaodopromotor.



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5.2.6.Consequncias das reunies (acompanhamento do cumprimentodos planos de


trabalhoassumidos)

Se acabou a reunio nos prazos previstos, ganhar o respeito dos participantes. E


conquist-los- ainda mais pela positiva se lhes enviar rapidamente o feedback da
reunio.

Faacircularosresultadoseasprincipaisconclusesrapidamente,comasdecises,
asprximasetapaseaprximareuniocomdiaehoramarcadas.

No final da reunio torna-se necessrio passar ao. O promotor deve certificar-se


quetodoscumpremosobjetivosdefinidos.

Se alguma das aes falhar, fundamental que o promotor se rena com o


executante,deformaapoderem,emconjunto,avaliaroporqudoreferidofalhanoe
aproporsoluesalternativas.

Aavaliaoumaformadesaberatquepontoareuniofoiproveitosaequaloseu
interesseparaaquelesquenelaparticiparameparaaempresaouorganizaoquea
promoveu.

A avaliao um processo que, a partir da recolha de alguns dados e sua


consequenteanlise,permite:
Verificaremquemedidaosobjetivosforamatingidos.
Comprovarautilidadeeoportunidadedosassuntosdiscutidos.
Certificaraprecisodastcnicasemtodosutilizados.
Diagnosticarnovosassuntosadesenvolvereaprofundar.
Introduzirreajustamentosealteraesparaevitararepetiodeerros.




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6.Negociao

6.1.Aspetosfundamentaisdeumanegociao

6.1.1.Carcter formal - existncia de representantes das partes, vontadede chegar a


umacordo,algunspontosdevistadistintos

A necessidade de negociar verifica-se sempre que numa dada situao, as


convenincias de vrias entidades se chocam na medida em que, cada uma procura
satisfazerassuasnecessidades.

Atravs de negociao as partes procuram encontrar, via dilogo, uma soluo. Na


melhor das hipteses, essa soluo satisfaz inteiramente s partes envolvidas e, na
pior,produzdissonnciase,eventualmente,conflito.

Aindaassim possvel apresentar um conjuntode pontos universais atodootipo de


negociaes:



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Anegociaopressupeaexistnciadeduas
partesouvriaspartes;
A procura da negociao verifica-se quando se eleva o/um conflito de
interessesentrevriaspessoasouentidades;
Noexistenegociaosenohouverumaperspetiva/expectativadeinfluncia
decadaumadaspartessobreasrestantes;

Num dado momento, a preferncia pela negociao sobrepe-se ao


estabelecimentodeumadisputaquegerahostilidadeeresistnciaaresoluo
dosproblemas;
Cadaumadaspartesapresenta-senanegociaocomumaperspetivadeque
ir conceder algo na esperana de receber benefcio de igual ou maior
interesseparasi;
A relao dos elementos tangveis e intangveis, no decorrer da negociao,
obrigaaoestabelecimentodeumaequaocuidadosaeaumaanlisequanto
aoseugraudeimportncia.

6.1.2.Envolve comunicao/troca de informao influncia mtua, existncia de


objetivosparaaspartes

A fora motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociao, a


existncia de conflitos de interesses. S uma negociao poder conduzir a uma
potencialresoluodospontosdivergentesentreaspartes.

Outra caracterstica dos processos de negociao a interdependncia. Num


processodenegociaotodasaspartes,dependemmutuamenteumasdasoutras.

A procura de solues vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenmeno de


interdependncia, visto cada parte necessitar da outra para atingirem os seus
objetivos. Essa interdependncia surge a partir dos pontos em comum de cada uma
daspartes.

Sendo a negociao, um processo preterido para a resoluo de problemas que


sobreponham conflitos de interesses, imprescindvel uma gesto desses mesmos



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conflitos. Gesto essa, que retenha os aspetos
positivos e os efeitos benficos dos conflitos, para que sirvam de catalisadores na
obtenodosresultadoesperados.

6.2.Tiposdenegociao

6.2.1.Negociaodeparcerias(win-win)

A negociao de parcerias, tambm designada como negociao integrativa (Win-


Win), as partes cooperam de forma a atingir benefcios mtuos integrando os seus
interessesetambmcompetindoparadividirovalor.

Destaforma,anegociaointegrativadivide-seemduasfasesdistintas:acriaode
valorconjuntoeadivisodovalorgerado.

6.2.2.Principaiscaractersticas,vantagenseinconvenientes

Esta abordagem mais utilizada em situaes em que as partes tero uma relao
continuadaepodemsebeneficiarmutuamentedosacordosfechados.

Comohcriaodevalorespelacombinaodaspartes,pode-segerarumasituao
em que todos ganhem. Tal possibilidade decorrente do fato de que, em muitas
situaes, a aparente divergncia ultrapassada aps um estudo mais aprofundado
dosinteressesdaspartes,resultandoemumacooperaobem-sucedida.

Algumastticasteisemnegociaesintegrativas:
Disponibilizarinformaesquesejamteisparaanegociaoemcurso;
Explicaroutrapartecomoonegciopodeser-lhefavorvel;
Revelarassuasprefernciaseposiessobreassuntoseopes;



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Considerar e por em discusso quaisquer
capacidadesadicionaisourecursosquepodemauxiliarouserdeinteresseda
outraparte;
Utilizaroquefoiinformadoparacriaropesqueiroatender,damelhorforma
possvel,osinteressesdeambasaspartes.

Esta forma de negociao nem sempre poder ser utilizada, mas especialmente
interessante quanto h uma relao continuada entre as partes e a vontade de
cooperaomtua.

6.2.3.Negociaoentreadversrios(win-lose)

Nanegociaoentreadversrios,designadacomodistributiva(Win-Lose),ovalorem
questo fixo, e o objetivo de cada lado conseguir ficar com a maior parcela que
puder.

Nesta forma negocial, a pessoa entende o seu objetivo como algo fixo. Discute-se
apenas um valor ou questo determinada, numa situao de que quando uma parte
ganha, a outra inegavelmente perde. Assim, cada parte procurar obter a maior
vantagempossvel.

6.2.4.Principaiscaractersticas,vantagenseinconvenientes

Orelacionamentoentreaspartespoucoimportarpartequeentenderanegociao
comodistributiva.Usualmente,trata-sedequestesemqueaspartesnovislumbram
umfuturorelacionamento.

AInformaovitalnestaespciedenegociao,tendoemvistaqueoconhecimento
defraquezaseprefernciaspermiteoutraparteutiliz-lasemseubenefcio.

Algumastticasteisemnegociaesdistributivas:
Estar atento primeira oferta colocada na mesa de negociao; pois esta
posio estabelece um parmetro importante para a negociao e ajudar a
definirazonadeacordopossvel.



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Evitar divulgar informaes teis ao
interlocutor;nestecaso,ooutroladoooponente;
Obter a maior quantidade de informao da outra parte e explorar esta
vantagem;
No exagerar nas exigncias, para evitar uma situao em que a negociao
sejainterrompida.

6.4.Fasesdanegociao

6.4.1.FasedaPr-negociao

6.4.1.1.Identificaodonegociador(es)

Perfildonegociador:

Gostadenegociar:
Contempla a negociao como um desafio, sente-se cmodo. Assim como no lhe
assustamasnegociaescomplicadas,pelocontrrio,motivam-no;

Grandecomunicador:
Apresenta com clareza a sua oferta, consegue captar o interesse da outra parte e
expressa-secomconvico;

Persuasivo:
Sabe convencer, utilizando com cada interlocutor aqueles argumentos mais
apropriados,quelheparecemmaisinteressar;

Observador:
Captaoestadodeespritodaoutraparte,quaisassuasnecessidades,eoqueespera
alcanar.Detetaoseuestilodenegociaoesabeleralinguagemno-verbal;



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Socivel:
Uma qualidade fundamental para um negociador a sua facilidade para estabelecer
relaespessoais, asua habilidade pararomper ogelo, paracriar umaatmosfera de
confiana.Temumaconversaointeressante,animada,variadaeoportuna;

Respeitador:
Compreende a posio da outra parte e considera lgico que lute pelos seus
interesses.Oseuobjetivochegaraumacordojustoecombenefcioparaambasas
partes;

Honesto:
Negoceiadeboa-f,semintenodeenganaraoutraparteecumpreoacordado.

Profissional:
Prepara meticulosamente qualquer nova negociao, recolhendo toda a informao
disponveleensaiaminuciosamenteassuasapresentaes.Defineasuaestratgiae
objetivoscompreciso,conhececomrigorascaractersticasdasuaoferta,compara-a
comadosseuscompetidoresesabecomopodesatisfazeraoutraparte;

Firme,slido:
Tem as ideias bem claras (sabe o que quer, at onde pode ceder, quais so os
aspetosirrenunciveis).suavenasformas,masfirmenassuasideias;

gil:
Capta imediatamente os pontos de acordo e de desacordo. Reage com rapidez,
encontrasolues,tomadecisessobreodesenrolardasnegociaes,sabeajustara
sua posio em funo duma nova informao que recebe e do desenrolar da
negociao.Nodeixaescaparumaoportunidade;

Paciente:
Sabeesperar,poisasoperaestmumritmoqueconvmrespeitar.Noseprecipita
tentandofecharumacordocommedodeoperder;

Criativo:



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Encontra uma maneira de superar os obstculos,
inventasoluesoriginais,detetanovasreasdecolaborao.

6.4.1.2.Estabelecimentoderegras(casoexistaumaequipadenegociao)

Neste tipo de negociao necessrio convencer os vrios interlocutores, cada um


com o seu ponto de vista, seus interesses, receios, a sua valorizao pessoal sobre
ns, etc. Convm solicitar outra parte uma relao das pessoas que vo assistir
reuniocomoobjetivodecomparecerpelanossapartecomumgruposimilar.

Nestetipodenegociaonecessrioidentificarolder,mastambmhqueprestar
atenoaosrestantesmembrosdogrupo.

Regrasparaformarumaboaequipa:
Procurar pessoas com habilidades complementares, uma com habilidades
tcnicas, outra com grande capacidade de relao social, outra perita em
chegaraconsensos,outraespecialmenterigorosaparacontrolarospequenos
detalhes,outracriativa,etc.
Antes de cada encontro com a outra parte, o grupo dever reunir para
determinarosltimosdetalhes.
Tambm depois de cada encontro dever haver uma reunio para analisar e
avaliarosresultados.

6.4.1.3.Existnciadeumlder

A negociao diretamente afetada pela caracterstica dos atores intervenientes na


negociao. Estes possuem recursos, vantagens e desvantagens, pontos fortes e
vulnerabilidadese,atravsdoconfrontoedadinmicadestesaspetos,estabelece-se
umarelaodeforasentreaspartes.

Estarelaoadquire contornos de estabilidade e/ou instabilidade conformesejamais


oumenosbenficoacadaumeacadainstantenodecursodoprocesso.




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No raro o facto de um deles apresentar mais
vantagens, num dado momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem
maioresparaaoutraparte.

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelo lder no exerccio do seu poder
negocial:
A capacidade de exercer presso de forma direta ou indireta sobre a outra
parte;
A capacidade de retribuir, atravs da concesso de vantagens e
compensaes,emcontrapartidadedeterminadacondio;
Acapacidadedemobilizarrecursosedeintervirsobrecircunstnciasexternas,
a seu benefcio, levando a outra parte a aceitar as suas condies; A
capacidadedeexercerumascendentesobreanegociaoquesefundamente
nascaractersticaspessoaisdonegociador,nasuasuperioridade,resultanteda
sua credibilidade, reputao liderana e carisma que o coloque numa posio
dominanteemrelaoasrestantespartesdoprocesso.
Valor normativo real da sua posio, que atribui valor as suas ofertas ou
exigncias,baseadoemleisenormasinstitucionais.

6.4.1.4.Definiodolocaldanegociao

Olugarnoindiferente.Algumasreuniesmaisformaisspodemdesenrolar-seem
terrenoneutro.

Quem recebe beneficia de vrias vantagens: pode arranjar o contexto material do


encontro, dispor os lugares, escolher os horrios e recorrer a todos os meios a que
esthabituado.

A mesa pode ser um lugar que rene ou afasta os protagonistas da negociao. O


tamanhodeterminaadistncia,dotomaodiscurso:maisaltodeumapontaoutra
da sala, social num raio de um metro, ou mesmo ntimo. A sua forma e a disposio
daspessoasdeterminamamplamenteaprepondernciadecertosinterlocutores.

O inicio das negociaes d-se com o frente a frente, aquele que tomar a iniciativa
podetervantagens,poispermite-lhedefinirolocaleomomentomaispropcio.




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Deve ter em ateno a forma como os lugares so
dispostos porque os mesmos podem trazer vantagens para os interlocutores com
posiesprivilegiadas.

Semprequeexistaumconflitoentredoisinterlocutores,deve-sesenta-losladoalado
porquenormalmenteadiscussosurgequandoaspessoasestomaisafastadas.

6.4.1.5.Pesquisaepreparaodainformao

A preparao influencia fortemente o resultado da negociao. Por isso uma boa


preparaoocaminhomaisseguroparaseconseguirumbomresultado.

Um negociador mal preparado no ser capaz de prever os movimentos dos


opositores,spoderreagiraosacontecimentosmasnuncaospoderantecipar,pois
nosepreparandoficaesperadainiciativadaoutraparte.

Umnegociadormalpreparadomesadasnegociaesnosercapazdeconduziras
negociaes e fica na dependncia da outra parte porque no sabe o que est a
negociar,dessemodovaipermitirqueaoutraparteganheconfianaeassimsubaas
suasexigncias.

Todoonegociadortemquesaberoquefazerecomofazer,nafasedapreparao
que tem que se definir o que se quer e como atingir esse objetivo. tambm na
preparaoquetemquesedefiniroquesequeratingiracurtoelongoprazo.

Ainformao,porsis,umafontedepoderparaquematemeumdosfatoresque
contribui para situar o negociador numa posio mais favorvel, mas se no tem ou
no recolheu a informao vai estar colocado numa posio mais debilitada que a
outraparte.

A recolha de informaes, iniciada nesta fase, permite a formulao de hipteses


(sobre as reaes possveis da outra parte relativamente s nossas pretenses e



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sobreosseus objetivos) eacriaode expectativas.
Essashiptesesterodesertestadasaolongodanegociaoeasexpectativastero
desercorrigidas.

O negociador confrontado com uma multiplicidade de pontos de vista que os


indivduostmsobreomundo.

O objeto no surge aos seus olhos, como surge aos da outra parte. Importa ter uma
ideiaclaradasituaosobtodososaspetosetodososngulosqueoproblemapode
colocar. Deve comear-se a pr no respetivo lugar os elementos que possam criar
umarelaodeforasfavorvel.

6.4.1.6.Fixaodeobjetivos,estratgiasetticas

O negociador para a definir o problema com vai ter que lidar tem que responder s
seguintesperguntas:
Quando?
Onde?
Quem?
Oqu?

Como?
Porqu?

Oelementoprioritriodafasedepreparaooestabelecimentodeobjetivoseasua
hierarquizao,poisdelaquederivaaconduodanegociao.

Os objetivos podem ser qualitativos ou quantitativos, sendo geralmente mltiplos. A


definiodosobjetivosdependemmuitasvezesdoprazoparaasuaaodasituao
polticaousocialaqualpodecolocarentravessuaconcretizao.

Os objetivos a longo prazo opem-se quase sempre aos de curto prazo. Utilizar uma
relao de foras excessivamente favorvel para tirar vantagens importantes do
adversrioacurtoprazopodeimpedirfuturasrelaesdecooperao,oquedeveser
evitado.




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Na preparao a definio da estratgia outro
momento chave para o bom xito das negociaes, porque estando na posse da
informao recolhida tendo-se procedido hierarquizao dos objetivos, chega o
momento de esboar a estratgia que iremos seguir e as tticas que a vo compor:
Agora trata-se de estabelecer o mtodo que vamos seguir no decorrer das
negociaes,ousejaosprocedimentos.

A estratgia um conjunto coordenado de aes, pensadas antes do confronto, em


funo das reaes possveis eprovveis do adversriocom vista aatingir oobjetivo
fixado. A tcita a aplicao da estratgia no terreno operando as modificaes
necessrias.

Atcitaparaaestratgia,emcertamedida,oqueabatalhaparaaguerra:Umerro
detcitapodeserreparado,umerrodeestratgialevacatstrofe.

Diramos que, na negociao, a estratgia visa o conjunto do processo negocial e a


tcitatemmaisavercomcadaumadassuasfasesdasnegociaes.

Osaspetosateremcontanadefiniodeumaestratgiaso:
Arelaodeforas
Otempo
Ainformao
Ocontextogeraldanegociao
Ocampodanegociao
Asapostaseriscos
Aconduodanegociao.

Aestratgiadeveconsiderartodasasformasqueanegociaopoderviraassumire
serflexvelecapazdereagiratodososfactossurgidosnodecursodanegociao.

6.4.2.FasedaNegociao




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6.4.2.1.Tcnicasdenegociao

A negociao uma realidade dinmica que mobiliza e agrega um conjunto de


elementos-chave que influenciam diretamente a orientao e a natureza da relao
entreosnegociadores.Podeserdistinguidodoistiposdeelementos:
Os elementos crticos: So constitudos por fatores qualitativos, que
representam a relao entre, o que cada parte espera da negociao, os
benefcioseascednciasaseremfeitas;
Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e
visveis da negociao, que representam a forma como os interesses, as
necessidades e as aspiraes de cada parte so afetados a curto prazo pelo
processoeresultadosdanegociao.

Uma negociao decorre a dois nveis, o do contedo e o das regras utilizadas para
negociaressecontedo.Cabeaonegociadorescolheratcnicamaisadequada.

Participao:
Onegociadorprocuracaptaraajudadasoutraspartesaseufavor,queratuemdireta
ouindiretamente.Peranteumimpassemesadasnegociaesmuitasvezestil

sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para participarem
separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem
negociao.

Associao:
Estatcnicamuitoutilizadanodomniodapublicidade,ondeseassociaumproduto
aumadeterminadapessoafamosa,porexemplo.

Dissociao:
Esta tcnica o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa so
desacreditadospelaexibiodosaspetosdesagradveisquelheestoassociados.

Encruzilhadas:
O negociador pode introduzir vrios temas na discusso, o que lhe permite fazer
concessesporumladoeganharporoutro.

Encobrimento:



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Esta tcnica tenta cobrir uma rea to vasta quanto
possvel para alcanar uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para
impedir uma abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo
segmentocommaisforaemaispressodoqueserianecessrio.

6.4.2.2.Comportamentonanegociao

Na negociao obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as
suaspropostas,pois,comadiscussoquecadaumdefendeaquiloqueacreditaser
omelhorcaminhoparaconseguiratingirosseusobjetivos.

Por vezes na negociao quando qualquer uma das partes v os seus interesses
postos em causa pode agir com paixo e assim por em causa os resultados que
pretendealcanar.

Oinciodadiscussopodeserumelementofundamentalparaobomandamentodas
negociaes.

Todo o negociador tem que perceber que no so as discusses que se negoceiam,


estasapenasservemparaaspartesabriremocaminhoparasechegaraumacordo.

Na discusso no se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer


partes que no sejam claras e tambm se tentar perceber qual a verdadeira posio
daoutraparte.

Nadiscussonosedeveinterromperaoutrapartenemexpormosanossasposies
detalmodoquerevelemosaquiloquenodeveserconhecido.

Nasnegociaespodemoscairemsituaesdeimpasse,oupontosmortos,orapara
haver negociaes tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas
partesmostraremqueestodispostasaevoluir.

Quando se envia um sinal outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o
envia no fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por



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isso, quando se envia um sinal tem que se ter em
contaoquedito,comoditoequandodito.

Quandoumsinalenviadonoobtiverrespostadevemosrepeti-lodamesmaformaou
deformadiferente.Quandosedumsinalestedevesersemprecondicionado.

6.4.3.Ps-negociao

6.4.3.1.Conclusoeformalizaodoacordo

Para se conseguir encerrar uma negociao no se torna necessrio que ambas as


partestenhamchegadoaoseupontolimite.

Nasnegociaeshsempreumamaioroumenorsobreposiodeobjetivos.Oacordo
estsemprenolimitedaquiloquecadaumadaspartestinhacomoalvoaatingir,mas
temosqueterpresentequeningumsabequalolimitedaoutraparte.

O acordo feito, normalmente, quando se chega prximo do limite que cada um


pretendeatingir.Acontecequequandotemosmuitaspropostasparaconseguiratingir,
torna-se difcil saber qual o momento em que estamos mais prximos da nossa
propostamaisfavorvel.

Onossoopositorchegarmaisfacilmenteaoacordoseestiverconvencidodequeno
consegueobtermaisconcessesequandonstambmtemosinteresseemchegara
acordo,rapidamente,setivermosconseguidooquepretendamos.

Mas, seonosso opositor notiver acerteza queanossaproposta aindanofinal,


vaiquerercontinuarparaobtermaisconcesses.Porisso,vaitestaranossaposio.
,pois,acredibilidadedonossoencerramentoquelevaaoutraparteareagir.

O encerramento est muito influenciado pela credibilidade, e tambm uma questo


de critrio, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar
esse movimento, como uma nova concesso, e que ainda se est na fase de
intercmbiodepropostas.




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Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado
assimtrico e assim vai procurar fazer novas exigncias para equilibrar e se o no
conseguirope-seaoacordo.

Quandosetem pressano encerramento, certoqueamesma leva ao noacordo e


ento os custos sero elevados porque j tnhamos chegado ao limite das nossas
concesses.

Oobjetivodoencerramentochegaraumacordo.Nuncademaisrepetirestaideia,
porqueoencerramentoumaquestodecredibilidade.

6.4.3.2.Implementaodoacordo

OAcordoummomentomuitoperigoso,porquedissipaastensesdafaseanteriore
provocaexcitaoecontentamento,podendodeixardesprotegidososnegociadores.

Oquesepretendecomumanegociaonosalcanarumacordo,masgarantira
suaexecuo,ouseja,otrabalhodosnegociadoressterminardepoisdeconcluda
afasedeacordo.

Os acordos devem, pois, ser postos por escritos (Palavras leva-as o vento) e a sua
forma escrita para evitar mal-entendidos e incompreenses de linguagem e de
interpretaoposteriormente.

Paraesseefeito,importa:
Garantir que as partes esto perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em
queestodeacordo;
Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser
lidoeaprovadopelaspartes.

importante que aoutraparteaceiteo resumo. A regra, ento, resumir oacordo e


conseguirqueaoutraparteaceitequeoresumocoincidecomoacordado.

Clusulasquedevemconstardoacordonegocial:
1.Identificaodaspartesdoacordoformal
2.Definiodosobjetivos/servioaprestar



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3. Quantificao do acordo - enunciao das
condies/preo
4.Mododecumprimento/formadepagamento
5.Prazos/aplicaotemporal
6.Penalizaesporatrasos/incumprimento
7.Anulaodocontrato/acordo
8.Salvaguardas/perantesituaesimprevistas
9.Resoluodeconflitos.

Bibliografia

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