Resumo do livro GESTO DA QUALIDADE TOTAL

OS FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Os artesos eram trabalhadores especialistas que participavam ativamente e tinham total
controle de todos os processos da linha de produo, produziam sobre medida e participavam
da concepo ao ps venda do produto. Nesse perodo, o foco do controle da qualidade estava
no produto e no no processo e o prprio arteso era responsvel pela inspeo e controle de
todos os produtos.
Com a revoluo industrial veio uma nova ordem produtiva, onde o foco era a padronizao e
produo em larga escala, e no mais a customizao. Essa poca foi marcada pelo trabalho
divido em fraes menores, repetidas diversas vezes ao longo da jornada de trabalho. Nessa
poca, os trabalhadores no mais planejavam ou criavam, somente produziam e eram
inspecionados em seus trabalhos. Esse processo, atribuiu maior legitimidade a atividade de
inspeo, separando-a do processo de fabricao. (Taylor, 1919)
O controle da qualidade limitava-se a inspeo as atividades de contagem, classificao e
reparo de produtos as solues desses problemas era vista como fora das responsabilidades
do departamento de inspeo. (Marshal, 2006, p 22)
Em 1931, surge a disciplina de controle estatsticos da qualidade, baseada no controle dos
processos, uma vez que ao estruturar as atividades envolvidas em um processo torna-se mais
fcil seu controle, monitoramento e aperfeioamento.
Na segunda metade de 1950 foi criado o sistema de controle da qualidade total (TKC), que
consistia em abordar a qualidade desde o desenvolvimento do produto com o envolvimento
de todos os funcionrios, fornecedores e clientes nos processos de melhoria de qualidade.
O TQC posteriormente chamado de gerenciamento da qualidade total (TKM), fez com que
empresas japonesas se tornassem grande referncia em qualidade. As empresas do ocidente
comearam s na dcada de 80 a implementar sistema de controle da qualidade e com base
neles, em 1987, a Internationational Organiziation for Standardization (ISO) criou uma
normativa de carter voluntrio e que tinha por objetivo se tornar um modelo de Sistema de
Garantia da Qualidade, o qual se difundiu rapidamente, atravs da srie ISSO 9000, e se tornou
referncia em padronizao e garantia de qualidade do mundo corporativo atual.
AS ERAS DA QUALIDADE
INSPEO
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE
GARANTIA DA QUALIDADE
GESTO DA QUALIDADE
[INSERIR AQUI QUADRO COM DESCRIES]
AS DEFINIES E ABORDAGENS DA QUALIDADE
De acordo com Garvin(2002, p 48) possvel classificar cinco abordagens distintas para a
qualidade:
Transcendental a qualidade sinnimo de excelncia inata e reconhecvel.
Dificuldade: pouca orientao prtica.
Baseada no produto: uma varivel precisa e mensurvel, oriunda dos atributos do
produto. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondncia ntida entre os
atributos do produto e a qualidade.
Baseada no usurio: a qualidade uma varivel subjetiva. Produtos de melhor
qualidade atendem melhor os desejos dos consumidores. Dificuldade: agregar
preferncias e distinguir atributos que maximizem a satisfao.
Baseada na produo: a qualidade uma varivel precisa e mensurvel oriunda do
grau de conformidade do planejado com o executado. Dificuldade: foco na eficincia e
no da eficcia.
Baseada no valor: abordagem de difcil aplicao, mistura conceitos de excelncia e
valor e d e
nfase Engenharia/Anlise de Valor (EAV).
Segundo ainda o mesmo autor, o conceito de qualidade pode ser estudo a partir dos
elementos bsicos: Desempenho, Caractersticas, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade,
Atendimento, Esttica e Qualidade Percebida.
A QUALIDADE COMO FATOR ESTRATGICO
Ao se considerar a qualidade como uma relao entre as organizaes com o mercado torna-
se possvel a compreenso da qualidade como um fator estratgico e o grande desafio da
qualidade estabelecer um diferencial competitivo.
Ainda estrategicamente determinante por ser grande responsvel pela reduo de custos,
aumento de produtividade, controle operacional.
OS REQUISITOS DA QUALIDADE
Muitos autores apontam a qualidade como uma atividade de marketing, uma vez que a
qualidade depende essencialmente de informaes e pesquisas sobre as necessidades e
exigncias de clientes.
Os funcionrios de marketing devem naturalmente compreender no apenas as necessidades
do cliente, mas tambm conhecer a capacidade de sua prpria organizao em atende-las.
(OAKLAND, 1994, P.19)
AS POLTICAS DE QUALIDADE
A poltica de qualidade um ativo da organizao um bem de direito que deve ser comunicado
a todos os funcionrios. Para desenvolv-la necessrio identificar as necessidades do cliente
e perceb-las mesmo que ainda no explicadas, alm disso importante avaliar a capacidade
da empresa em atender tais requisitos.
Outra regra importante a de que melhor prevenir que remediar.
OS CONCEITOS DA GESTO DA QUALI DADE
A EVOLUO DOS CONCEITOS DA GESTO DA QUALIDADE
Refere-se ao conjunto de atividades correlacionadas e imprescindveis para assegurar que um
produto ou servio tenha qualidade desejada.
Outro aspecto importante eminncia de processos de melhoria contnua.

A partir de 1994 foi desenvolvida a norma NBR ISSO 8402, quando a qualidade passou a
consistir no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao com
relao a qualidade. (CARVALHO; PALADINI,2005).
Qualidade Total o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na
participao de todos seus membros, visando sucesso a longo prazo, por meio da satisfao do
cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e sociedade (NBR ISSO 8402:
1994)
A origem da qualidade total remota dcada de 1950, quando as empresas japonesas
comearam a buscar alternativas para reconstruo do pas. Nesse perodo surgem os
conceitos mais voltados a cultura oriental e ocidental. Na primeira o envolvimento dos
funcionrios com o tema mais notrio, j na segunda acredita o tema deve ser liderado por
especialistas devido nfase na aplicao de mtodos e tcnicas da qualidades.
FUNDAMENTOS DE EXCELNCIA
Empresas antes focadas apenas nos resultados financeiros passaram a entender que
dependem de pessoas e de processos para assegurar sua continuidade e o foco delas passou a
ser o do atendimento das necessidades dos clientes.
Durante os anos 1980, empresas do mundo todo reuniram especialistas com a finalidade de
avaliar os processos de empresas bem sucedidas, considerando-as modelos de excelncia e
suas caractersticas em comum representavam seus diferenciais competitivos.
Os modelos de excelncia estabelecem um conjunto de critrios que uma organizao deve
cumprir e que visam a atender as necessidades dos stakeholders e conduzem a resultados de
excelncia.
A EVOLUO DOS MODELOS DE EXCELNCIA
Dentre os diversos modelos existentes, Martinellli abordou somente o Prmio Demming, o
Malcolm Baldrige e o Nacional de Qualidade (PNQ), mas o mesmo autor estima a existncia de
pelo menos 80 prmios de qualidade no mundo todo.
O prmio Demming considerado o primeiro criado, originrio do Japo e dividido nas
categorias Indivduos que premia pessoas que se destacaram no assunto, Aplicao Demming,
que premia empresas que aplicaram os conceitos de Demming e se destacaram na qualidade
de seus produtos, o Japons de controle de qualidade que premia apenas empresas j
contempladas na categoria anterior e que se superaram de forma e elevar ainda mais a
qualidade de seus produtos e o Demming estrangeiro, destinado a empresas no japonesas
interessadas no controle da Qualidade Total de seus produtos.
Em 1988, em resposta a crescente entrada de produtos japoneses em seu territrio, os
Estados Unidos lanaram o prmio Malcom Baldrige com trs categorias Negcios, Sade e
Educao avaliados atravs dos critrios Liderana, Planejamento Estratgico, Foco no cliente
e mercado, Informao e anlise, Recursos Humanos, Gesto de processos e Resultado nos
negcios.
J o modelo brasileiro, o Prmio Nacional da Qualidade, criado em 1992 por profissionais de
diversos setores da indstria com participao de consultores e acadmicos e com base nos
modelos americano e japons a partir de 2005 est dividido nas categorias Grandes Empresas,
Mdias Empresas, Pequenas e Micro Empresas, Orgos Pblicos e Organizaes Privadas sem
fins lucrativos.
SISTEMAS NORMATIZADOS DE GESTO
Normas so documentos estabelecidos pelo senso comum e aprovados por um organismo
reconhecido, que fornece diretrizes, estabelece regras, define caractersticas para as
atividades ou resultados. As normas podem ser internacionais, como o ISO, regionais como o
Mercosul e nacionais como a ABNT e DIN.
AS NORMAS INTERNACIONAIS DA ISSO
ISO uma organizao no governamental internacional, que rene mais de uma centena de
organismos nacionais de normalizao, e que tem o objetivo de promover o desenvolvimento
da padronizao e de atividades correlacionadas, de forma a possibilitar o intercmbio
econmico cientfico e tecnolgico em nveis mais acessveis aos aludidos organismos
(MARSHAL, 2001).
Em 1987, o ISO lanou a famlia de normas 9000, com base nas normas britnicas de qualidade
e nas expectativas e contribuies e de especialistas e representantes de diversos pases que
conseguiram superar divergncias e chegar a um resultado de grande contribuio na evoluo
da garantia e da gesto da qualidade nas organizaes.
OS SISTEMA DE CERTIFICAO
Certificao um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente sem
relao comercial com o objetivo de atestar publicamente por escrito que determinado
produto ou processo est em conformidade com os requisitos especificados (MARSHAL, 2006,
P.65)
A certificao efetuada por um organismo de certificao credenciado ao Inmetro para
exercer tal atividade. Dentre os vrios organismos credenciados pelo Inmetro destaca-se a
ABNT, responsvel pela produo de normas tcnicas nacionais e pela representao brasileiro
na ISO.
O CICLO PDCA
O cliclo PDCA, do ingls Plan (planejar) onde so definidas as metas, o mtodo e o treinamento
do controle da qualidade; Do (fazer) onde so executadas as tarefas planejadas com coleta de
dados sobre os resultados obtidos; Check (checar) onde so verificados os dados obtidos e Act
(agir) onde aes corretivas so implementadas e repassadas a etapa de planejamento que
reinicia o ciclo, o qual comumente aplicado no processo de gerenciamento da qualidade nas
organizaes.
UM MODELO DE GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT
A ABORDAGEM DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT
A GQT requer uma abordagem abrangente que envolva no s especialistas em qualidade,
mas todos que trabalham na organizao.
A qualidade importante demais para ser deixada somente aos profissionais da qualidade;
no pode ser alcanada na empresa toda, se deixada para os especialistas (OAKLAND, 1994,
p.31).
O modelo GQT uma abordagem que permite melhorar diversos aspectos da organizao,
alm de aumentar a flexibilidade da empresa junto a clientes, parceiros e fornecedores. Atua
tambm como fator motivador aos colaboradores, justamente porque o modelo visa
desenvolver uma habilidade indagativa dos mesmos, de forma a poup-los esforos em
trabalhos inteis e os permita maior percepo da contribuio que fazem a organizao.
DEFINIO DA GQT
Segundo Vieira (2007), a GQT composta por cinco itens bsicos: Qualidade intrnseca, preo
baixo, pontualidade, segurana na utilizao e moral da equipe.
MANDAMENTOS DA GQT
1. Mandamento - Comprometimento;
2. Mandamento Mudana cultural;
3. Mandamento Satisfao Cliente Fornecedor;
4. Mandamento Comunicao e disseminao das informaes;
5. Mandamento Desenvolvimento de Recursos
6. Mandamento Gesto participativa e trabalho em grupo;
7. Mandamento Sistemas e ferramentas
MUDANA CULTURAL
Quando uma empresa deseja implantar um modelo de GQT, um dos primeiros passos o
comprometimento com uma mudana cultural e importante ressaltar que tal mudana no
significa apenas abandonar a filosofia de orientao, os valores e crenas da organizao, pelo
contrrio, significa fortalecer esses elementos e transform-los em diferenciais competitivos.
Alguns modelos de mudanas culturais so bastante simples e apresentam bons resultados
como o caso do modelo japons 5S, proveniente de cinco palavras japonesas:
Seiri(organizao, utilizao e descarte), Seiton(arrumao, ordenao), Seisou(limpeza,
higiene), Seiketsu(padronizao) e Shitsuke(disciplina).
O modelo foi o responsvel por quebrar paradigmas presentes na poca como vamos guardar
isso, pois um dia iremos precisar e outros comportamentos automticos e no percebidos
pelos colaboradores.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
INOVACO: PROMOVENDO MELHORIAS
O conceito de inovao derivado do latim innovatio, que se refere criao, ideias que
originam coisas diferentes e at ento desconhecidas e para inovar necessrio
primeiramente o comprometimento de toda a equipe com a mudana, pois empreses que
competem na base da qualidade devem estar atentas ao mundo externo devem atualizar
constantemente seus produtos e servios e no podem depender apenas dos departamentos
de P&D ou marketing para superar expectativas dos seus clientes e inovar com novos
produtos.
A inovao pode ser observada de duas formas: Fechada, onde se busca o novo apenas com
recursos existentes na empresa. Empresas que agem desta forma esto comprometidas com a
originalidade e pioneirismo de seus produtos e a forma Aberta, onde centros de pesquisas,
universidade ou at mesmo empresas concorrentes so fornecedores de ideias para novos
produtos. Deste modo o foco encontrar produtos mais rentveis, mesmo que seja necessrio
dividir tanto lucros quanto perdas com outras empresas.
A inovao suscita inveno e o projeto de produtos e servios inteiramente novos,
incorporando novas ideias, descobertas e tecnologias e promove o contnuo desenvolvimento
dos produtos, servios e processos existentes (OAKLAND, 1994, p.51).
importante diferenciar inovao de melhoria contnua, pois a primeira um processo que
causa impacto significativo em toda a organizao e a segunda tem como objetivo manter a
competitividade de um produto ou servio.
TIPOS DE INOVAO
Esto divididos em duas vises: Objetivo focais que tangem ao objeto da inovao e impactos
da inovao que tangem a intensidade que ela ser realizada.
Na viso de objetivos focais, existem inovao de produto, de processo e de modelo de
negcio. Na de impacto existem a Inovao incremental e radical.
O PROJETO DA QUALIDADE
Um projeto adequado permite organizao que erros, defeitos e desperdcios sejam
eliminados, alm de evitar a necessidade de serem feitas modificaes dispendiosas e
causadoras de perdas, em produtos j acabados.
O projeto de qualidade deve abordar: requisitos do cliente, custos de produo, uso seguro e
fcil e manuteno de produtos e servios.
O DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT QFD)
O desdobramento da funo qualidade um sistema para projetar um produto ou servio
baseado nas exigncias do cliente, com a participao de membros de todas as funes da
empresa fornecedora (OAKLAND, 1994, p.54).
O objetivo principal do QFD coletar dados obtidos diretamente com os clientes, refin-los e
process-los, de tal maneira que o produto final esteja alinhado com as necessidades e
atributos, estabelecidos. Assim os objetivos do QFD podem ser estabelecer a qualidade
projetada e planejada, analisar e comparar com produtos concorrentes, identificar os pontos
de controle, reduzir o tempo de desenvolvimento e aumentar a satisfao e a base de clientes.
O QFD possui as etapas de pesquisa de mercado, pesquisa bsica, inveno, concepo, teste
de prottipo e de produto final e servios ps-venda.
O GRUPO QFD E A CASA DA QUALIDADE (HOUSE OF QUALITY HOQ)
O processo de desenvolvimento de um produto ou servio atravs do QFD similar a
construo de uma casa, onde a focalizao o desejo e a necessidade do cliente e no as
inovaes tecnolgicas implementadas/utilizadas.
Uma vez identificados os requisitos dos clientes, so atribudos e ordenados por pesos
(normalmente de 1 a 7) e depois comparados com o existente no mercado.
Em seguida, definido como os requisitos dos clientes sero atendidos.
O prximo passo criar formas de se mensurar que os requisitos dos clientes foram atendidos.
VANTAGENS DO QFD
A principal vantagem est na credibilidade que o produto poder trazer ao cliente final, que
participou ativamente na criao do mesmo e ainda todo o processo servir de base histrica
no incio de um novo produto cada vez mais adequado aos clientes, alm de promover o
trabalho em equipe e de criar comunicaes nas interfaces funcionais.
CRIAO DE NORMAS E ESPECIDFICAES
Normas so especificaes que asseguram que determinadas medidas ou especificaes
tcnicas sejam as mesmas em qualquer lugar do mundo.
Especificao um documento que prescreve os requisitos com os quais o produto ou servio
tm de estar conforme (ISO 8402:1986).
De acordo com OAKLAND (1994), nos requisitos bsicos de uma especificao devem estar
includos:
Requisitos de desempenho;
Parmetros, como dimenses, concentrao, etc.
Materiais a serem usados com propriedades definidas;
Mtodo de produo;
Requisitos de inspeo, testes e verificaes;
Referncias a outras especificaes ou documentos aplicveis.
MEDIO E O CONTROLE DA QUALIDADE
SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
O sistema de medio de desempenho deve comear no cliente, alm disso necessrio saber
o que e como medir. O valor de qualquer medida deve ser comparado com o seu custo de
produo.
De acordo com OAKLAND (1994) doze passos so praticados para a introduo da medio de
desempenho baseada na Gesto da Qualidade Total, sendo metade deles relativos a
planejamento e outra metade de implantao.
Quanto ao planejamento existem: Identificar a finalidade da medio, Escolher o equilbrio
correto entre medidas individuais e de grupo, Planejar a medio de todos os elementos
chave, Assegurar de que as medidas refletiro o desejo dos clientes, Selecionar as medidas e
Conceder tempo para o aprendizado de um novo sistema de medio.
Quanto implantao: Assegurar total participao de todos, Executar anlise custo/benefcio,
Difundir o sistema de medio, Usar medidas substitutivas em etapas de difcil mensurao,
Planejar sistemas de medio de forma flexvel e Assegurar que as medidas reflitam a busca
pela qualidade.
BENCHMARKING
o processo contnuo e sistmico de comparao de produtos, servios e processos
empresariais entre empresas consideradas lderes de mercado, com o intuito de melhorar as
prticas da organizao em busca de aumento e ganho de competitividade.
Tem por objetivo eliminar os processos e prticas que prejudicam a organizao e foi
sistematizado a partir da contribuio de Robert Camp, funcionrio da Xerox, que coordenou
um processo acabou servindo como parmetro para outras empresas.
Oakland (1994) afirma existirem quatro tipos de benchmarking: Interno, Competitivo,
Funcional e Genricos.
J Marshal (2006) afirma existirem diversas metodologias como a identificao do tema, de
empresas compatveis, de mtodos de coleta de todos, alm das que buscam Determinar a
defasagem de desempenho, Projetar o desempenho futuro, Estudar as prticas utilizadas,
Estabelecer metas e planos de ao e Reavaliar todo o processo.
O CONTROLE DA QUALIDADE
o processo que assegura a qualidade ao cliente centrado no controle do processo.
O Controle da Qualidade Total TQC serviu como base para os modelos atuais da GQT, para o
qual necessria metodolgica participao de todos da mesma forma, pois para Juran, apud
Oakland (1994), no existe controle sem padronizao.
De acordo com Campos (2004) o controle da qualidade pode ser abordado com os objetivos de
planejar, manter e melhorar a qualidade dos produtos e servios oferecidos.
Ainda de acordo com o mesmo autor, pode-se utilizar um mtodo de 8 passos em qualquer
nvel hierrquico, tanto em reas operacionais quanto administrativas, conforme a seguir:
1. Rena todos os seus subordinados imediatos;
2. Pergunte quais os produtos e servios que produzimos;
3. Pergunte quem so nossos clientes;
4. Itens de controle da qualidade: como poderemos medir a qualidade;
5. Itens de controle de custo: quais so nossos custos;
6. Itens de controle de entrega: qual a porcentagem de erros na entregas;
7. Itens de controle de moral: questes como quais sugestes temos, qual ndice de
absentesmo podem ser utilizadas.
8. Itens de controle de segurana: Perguntas como Qual o ndice de acidentes, Qual a
gravidade deles, Quantos clientes se feriram ao usar nosso produto
CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
So grupos de base hierrquica da organizao que se propem a buscarem melhorias em seus
setores. No existem regras formais para a formao dos mesmos.
Segundo Oakland (1994) o objetivo principal destes crculos proporcionar ao pessoal uma
poderosa motivao, permitindo-lhes participar da deciso de suas prprias aes e seu
futuro.