ANLISIS CRTICO DE LAS 17 LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO SEGN

EL LIBRO DE JOHN C. MAXWELL

Por Juan Carlos Torres Vielma C.I.N 10.634.657

1.- INTRODUCCIN
Aprovechar los comprobables beneficios de desarrollar un verdadero trabajo en equipo en el
entorno organizacional, implica dedicar a alguien que vele por la adecuada orientacin de los
esfuerzos y recursos necesarios para enfrentar las dificultades que ineludiblemente trae aparejado
la coordinacin de capacidades individuales en torno a un propsito comn. Este papel protagnico
corresponde a los lderes, a quienes se invita a garantizar una participacin equitativa de todos sus
miembros. El presente anlisis crtico nos presenta un conjunto de leyes aplicables al trabajo en
equipo desde una perspectiva de planteamientos y postulados diversos descritos por John C.
Maxwell, que integrados servirn de gua a los lderes para manejar el trabajo en equipo de una
forma ms consecuente, eficiente y exitosa.

2.- ANLISIS CRTICO DE LAS 17 LEYES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

2.1.- Ley de lo Trascendental.
El autor plantea en esta ley el principio de que "Uno es demasiado pequeo para pretender hacer
grandes cosas". Refirindonos al trabajo en equipo, ningn gerente o lder es un equipo completo,
puede ser en gran medida un elemento importante, pero es bien sabido que el hombre es un ser
social, ninguna persona puede emprender tarea alguna sin el apoyo y el respaldo de otras
personas, el gerente necesita del talento y las habilidades de sus colaboradores, de su apoyo y su
integracin en un equipo coordinado, motivado y capacitado. El ser humano tiene una clara
motivacin de pertenencia y una tendencia natural a buscar en los dems informacin sobre s
mismo, a evaluarse, a compararse y a validarse socialmente.

El pensamiento colectivo maneja mucha ms informacin y puntos de vista que la simple suma de
cerebros tomados de forma aislada. Esto, que matemtica o lgicamente parece no cuadrar, es
una realidad a la hora de trabajar en equipo. Es bastante conocida la costumbre de ciertas aves de
volar juntas, dibujando en el cielo una especie de punta de flecha. La formacin en "V", permite
volar a toda la bandada de pjaros mucho ms rpido que si volasen por separado. Unidos logran
llegar mucho antes a su destino, reafirmando el postulado de la primera ley incuestionable del
trabajo en equipo.

2.2.- Ley del Cuadro Completo.
"La meta es ms importante que la participacin individual", la segunda ley fundamenta en s
misma lo que representa el trabajo en equipo, el autor en dicha lay recoge la necesidad de que al
conformar un equipo y emprender determinado proyecto, se deban anteponer las perspectivas del
equipo y no las perspectivas individuales, resaltar los beneficios colectivos del logro de los
objetivos planteados y no lo que cada uno de los miembros del equipo pueda conseguir en forma
aislada. Lastimosamente muchas personas anteponen su ego y necesidades ante las necesidades
grupales o colectivas, si bien es cierto que pueden resultar comportamientos justificados en cierta
forma, la necesidad de integracin del equipo no compagina con los mismos. Analizando la
presente ley, se puede establecer la premisa de que los miembros del equipo deben beneficiarse
mutuamente al compartir sus metas, comprometerse con los resultados colectivos y para ello el
lder debe motivarlos no manipularlos para ejercer su influencia y lograr lo que se propone.

El lder debe establecer la visin o la meta a compartir, debe organizar los recursos necesarios,
seleccionar los mejores integrantes del equipo segn sus capacidades y especializacin. Es
importante que, el mismo sea tambin un miembro del equipo y establezca un sistema de
recompensas a quienes se comprometan y se desempeen eficientemente por el equipo.

2.3.- Ley de la Especializacin.

La presente ley destaca la importancia de seleccionar y ubicar a las personas correctas en los
puestos correctos, logrando de esta manera el beneficio de todo el equipo. El autor hace el
planteamiento argumentando que cada uno de los integrantes del equipo tiene un lugar donde dar
lo mejor de s. Cada uno de nosotros nos desenvolvemos dentro de labores y tareas donde
adems de sentirnos a gusto, contamos con el conocimiento, la pericia, las tcnicas para realizar
esa funcin satisfactoriamente.

El lder debe primeramente conocer al equipo por regla bsica a fin de poder tener un criterio de
seleccin apropiado de los objetivos a alcanzar, tambin debe conocer la situacin, el escenario
donde el equipo debe maniobrar, su punto de partida y su punto de llegada, y por ltimo conocer al
integrante del equipo, en cuanto a su experiencia, actitud, aptitud, motivacin, sus valores y su
potencial. Segn John C. Maxwell una de las seales de un gran lder es que todos los integrantes
estn en los lugares que les corresponden. Comparto este planteamiento, pero en la prctica
resulta difcil vencer ciertas condiciones para lograr una seleccin correcta en la asignacin de
cargos y tareas.

2.4.- Ley del Monte Everest.

En el libro de John C. Maxwell podemos encontrar el planteamiento de que "a medida que crece el
desafo, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta". Este planteamiento guarda relacin con la
primera ley que analizamos, en relacin a que el lder no puede lograr emprendimientos contando
solamente consigo mismo y a su vez encierra la necesidad de contar con los miembros adecuados
tomando en consideracin la magnitud del proyecto a lograr. En mi experiencia personal puedo
sealar que esta ley es muy acertada en el sentido de que la complejidad, el tiempo de ejecucin,
las limitantes, la envergadura del objetivo a alcanzar amerita establecer equipos bien consolidados
para lograr un desempeo ptimo como equipo. Una idea planteada por el autor parece vlida para
el lder del equipo como para cada uno de sus integrantes, mantenerse creciendo y
desarrollndose.

2.5.- Ley de Cadena.

Si bien es cierto que el buen desempeo cada uno de los integrantes equipo resulta en un
beneficio colectivo, no es menos cierto que un mal desempeo individual afectar en algn
momento al desempeo del equipo y por supuesto a los resultados. Esa debilidad individual es la
premisa bsica de la presente ley que nos dice que "Todo equipo es tan fuerte como lo es su
eslabn ms dbil". Lo importante de esto es alertarnos sobre las posibles necesidades de
capacitacin, adiestramiento, replanteo de asignaciones y cualquier otra medida necesaria para
evitar errores o resultados no deseados en la ejecucin de las funciones del equipo.

2.6.- Ley del Catalizador.

Desarrollando la sexta ley del Trabajo en Equipo, podemos evidenciar la necesidad que tienen
cualquier equipo de contar con integrantes capaces de generar las acciones necesarias para el
cumplimiento de las metas trazadas, an cuando el lder debe y tiene que desempear pueden
existir integrantes motivadores, proactivos, innovadores, dispuestos a motorizar el buen
desempeo y las iniciativas triunfadoras, estas personas son denominadas por el autor como
catalizadores y son las personas que en buena medida hacen que las cosas ocurran en el tiempo y
condiciones requeridas. El lder debe conocerlos y orientar las acciones de los catalizadores para
generar motivacin y un trabajo en equipo sincronizado.

2.7.- Ley de la Brjula.

La visin da confianza y direccin a los miembros del equipo. La visin es creada por la persona
encargada de dirigir el equipo, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen el equipo. La visin se realiza formulando una imagen
ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que
tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro. Siempre se debe valorar la capacidad
de movimiento y de cambio, porque eso crea opciones para alcanzar las metas.
Una vez que se tiene definida la visin, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y
dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin, puede tomar
decisiones acorde con sta.
El lder debe fomentar el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran el equipo de
trabajo. Debe incentivar a que se realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando
que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. Un equipo con una adecuada
visin, tiene una gua fiable, fomentando la seguridad y confianza en todos los integrantes.
2.8.- Ley de la Manzana Podrida.

En teora hacer bien nuestro trabajo dentro del equipo debera ser suficiente para estar
debidamente reconocido dentro del mismo. Sin embargo, existen otros elementos que pueden
diluir esta ventaja si por algn motivo somos percibido como un miembro problemtico. Lo ltimo
que desea cualquier equipo, y menos en la situacin actual, es un integrante que puede llegar a
crear desacuerdos dentro del equipo.

Tener una actitud positiva siempre ayuda, pero quizs es ms importante no crear conflictos y
tratar de aportar soluciones a los problemas que surjan en el da a da. En este sentido existen una
serie de hbitos que cualquier puede interpretar como falta de inters e incluso como seal de un
posible conflicto en un futuro. Debemos demostrar gran talento y buenas actitudes que dar como
resultados en equipo excelente. El autor seala que el potencial del equipo asciende cuando suben
las actitudes y el potencial del equipo baja cuando caen las mismas.

2.9.- Ley de la Confiabilidad.

Podemos individualizar algunos sntomas disfuncionales en aquellos grupos que no trabajan de
forma eficiente en equipo y no generan un clima de confianza y pertenencia. Un buen trabajo en
equipo tiene que ser ms que la suma de los trabajos individuales. Un buen trabajo en equipo tiene
que determinar un sentimiento de pertenencia grupal. La falta de confianza debe hacer disparar la
alarma en el lder de una organizacin. La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y
bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo.
Confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y
que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. Tiene que generarse un sentimiento
de comodidad entre los miembros del equipo. Hay que sentirse a gusto y pensar que todos
estamos all para desarrollar no solo nuestra tarea, sino para crecer y aprovecharse mutuamente
de los conocimientos compartidos. Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equipo
se sienten realmente cmodos al exponerse unos a otros, comienzan a actuar sin la preocupacin
de protegerse. La auto proteccin lleva como resultado que cada uno termina concentrndose
solamente en lo que tienen que hacer, perdiendo el sentido estratgico y sistmico.
Es evidente que este tipo de confianza no se logra de un da para otro se requieren experiencias
compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las caractersticas de
cada miembro del equipo. Conocimiento que hay que facilitar con actitudes y actividades. Solo si
estamos abiertos al fallo podemos hacer que las personas saquen lo mejor de ellas mismas sin
miedo. El miedo es un inhibidor del cambio.

2.10.- Ley del Precio.

Precisamente uno de los desafos de gerentes y mandos medios es el desarrollar sus habilidades
directivas en la creacin y consolidacin de equipos de trabajo que s faciliten la consecucin de
los objetivos de la organizacin a travs del esfuerzo individual y grupal. Y esto slo ser posible si
transforman un simple "grupo" en un sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final
distintivo (equipo), es decir que pague el precio; compromiso de tiempo, desarrollo personal,
sacrificio, que tenga el compromiso de cumplir con sus funciones para alcanzar lo trazado.

El autor seala con esta ley que "El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el
precio". Entonces a partir de ello, cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial
superior a la simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organizacin que
los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a cambio la atencin,
herramientas, visin, recompensas o seguimiento que necesitan.

2.11.- Ley del Marcador.

Esta ley cuya premisa bsica es que "El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dnde est
parado", nos seala la importancia de que el equipo conozca la situacin actual del desempeo y
de los logros alcanzados y las metas por alcanzar, el equipo debe conocer si el trabajo est
orientado hacia las lneas estratgicas sealadas en la visin del equipo. Adems, los equipos
conjunto limitado de personas comprometidas por un objetivo comn, convencidos de que as
podrn tambin alcanzar ms fcilmente sus objetivos individuales- son ms eficaces al producir
ms resultados cuantitativamente, estos tambin son de mejor calidad, pues se reduce la
necesidad de realizar correcciones a su trabajo, ya que las opiniones se discuten, contrastan y
reformulan en forma interna antes de ver la luz pblica.

Con la participacin proporcional de los diferentes integrantes, un buen ambiente y la rotacin del
lder segn la ocasin, se mejora significativamente la probabilidad de implementacin de sus
planes, acciones e ideas y por ende mejores resultados.

2.12.- Ley de la Banca de Apoyo.

"Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva", adems de esta consideracin expuesta por
John C. Maxwell en la dcima segunda ley, de carcter humanista si quiere, hay una poderosa
razn para fomentar el trabajo en equipo dentro de nuestros entornos laborales viene del llamado
"beneficio de la sinergia". Podemos definir la sinergia como "la fuerza de la confluencia de las
acciones simultneas de entidades separadas que tienen, en su conjunto, un efecto total mayor
que la adicin de sus efectos individuales". En otras palabras, la sinergia se consigue cuando "el
todo es mayor que la suma de sus partes individualmente consideradas".

En principio, en cualquier pluralidad de personas suele presentarse un mayor nmero y variedad
de ideas. Una razn se hallara en el hecho de que, al margen de la diversidad y experiencia
acumulada por cada miembro, al interactuar entre s se fomenta la propia creatividad de los
individuos. Si el grupo contiene una adecuada combinacin de cualidades, sus componentes
podrn explotar los talentos individuales en provecho de todos. La banca est constiuida por las
personas que indirectamente aaden valor. La clave para aprovechar al mximo el trabajo
colectivo es mejorar continuamente al equipo.

2.13.- Ley de la Identidad.

El postulado de esta ley es que "Los valores compartidos definen al equipo", a partir del mismo, el
autor sintetiza un planteamiento en base a ello y resalta que los valores organizacionales influyen y
guan el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y
guan el comportamiento de un individuo.

Como punto resaltante establecemos que, los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones
imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y
social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de
sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los lderes deben desarrollar virtudes como
la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero
liderazgo. Los valores se desarrollan en condiciones muy complejas, son necesarios para producir
cambios a favor del progreso, y no son ni pueden ser un simple enunciado hay que evidenciarlos
en el comportamiento y las acciones.
Podemos sealar, que los valores compartidos deben guiar la conducta cotidiana de todos los
miembros del equipo para realizar la misin, la visin y la identidad del mismo. Constituyen el
cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y los equipos de trabajo que
los practican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en
equipo y especificar: los valores que tiene la organizacin, los valores que no tiene el equipo y
necesita tener, adems de identificar y eliminar los antivalores.
Con ellos es ms fcil organizarse, orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso
profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio
organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. Ayudan a
lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y
el compromiso de los miembros de la empresa.

2.14.- Ley de la Comunicacin.

La comunicacin es el fundamento del trabajo en equipo. En esta ley el autor establece que la
"interaccin aviva la accin", al respecto la entendemos como la capacidad para administrar
equipos de trabajo se reconoce en aquellas personas que comprenden y manejan de manera
adecuada el arte de llevarse bien con todas las personas. Es decir, quienes son capaces de
trabajar en equipo entienden la riqueza de entablar relaciones humanas adecuadas en los
diferentes campos de la vida. Por ello, en el presente anlisis se intenta explicar el cmo, por qu y
para qu del aprendizaje de la comunicacin asertiva, habilidad que implica saber dialogar y
discutir.
Para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escuchar a los dems desde la
realidad de ellos y no desde la nuestra. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento crtico que
se convertir en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los dems
teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva
ms amplia.
Dialogar es la accin de conversar con otros con el fin de intercambiar ideas que produzcan
beneficio de diversa ndole. El dilogo implica discusin, porque a travs de la exposicin de ideas
se argumenta de manera slida el porqu de las mismas. Se debate con el propsito de entender
la postura de los otros y la de uno mismo a travs de escuchar con el fin de ampliar la visin
mediante la escucha de los mensajes de los otros, quienes son una fuente de riqueza cuando se
aprende a escuchar y debatir con el fin de llegar acuerdos que beneficien a todos. La comunicacin
en el equipo, juega el papel de la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su informacin en cada
clula de la organizacin.

2.15.- Ley de la Ventaja.

En la actualidad uno de los roles de vital importancia que debe tener un gerente es el liderazgo.
Toda cabeza de equipo debe ser un buen lder para su equipo de trabajo y lograr que todos
caminen con entusiasmo, involucramiento y conviccin hacia esa meta que tienen planteada como
equipo y es necesaria para lograr un avance de todos.
Un aspecto relevante que el lder debe promover es que su equipo trabaje integradamente. Es
decir, lograr que todos colaboren juntos para poder alcanzar ese objetivo planteado para el bien del
equipo. Cmo puede un lder tener un verdadero trabajo en equipo de su gente? Qu hacer para
que todos caminen por la misma direccin? Primero que nada, debe de conocer y entender a su
gente: su persona, sus gustos, preferencias, temores, reas de oportunidad. Conocer de quin
est conformado el grupo y como poder unir nuestras fortalezas apoyando las carencias de los
dems. As como promover una comunicacin abierta entre todo el equipo para que ellos tambin
se conozcan. El ltimo punto que me gustara hacer referencia es no olvidar "predicar con el
ejemplo". Es de suma importancia este aspecto para poder lograr que todo el equipo camine hacia
donde queremos. No esperemos que algn subordinado cumpla con algn lineamiento u objetivo,
si el lder no lo est viviendo. Con esto afirmamos que la diferencia entre dos equipos igualmente
talentosos es el liderazgo.

2.16.- Ley de la Moral Alta.

Un factor importante dentro del trabajo en equipo es la moral, pero Qu diferencia representan en
el trabajo la moral, el orgullo y el espritu? Cuando la moral, el orgullo y el espritu estn presentes
dentro de un equipo, la productividad es alta, las relaciones son fuertes y es divertido ir a trabajar.
Sin estos rasgos, la situacin es muy diferente. Los equipos, se vuelven letrgicos, negativos y no
cooperan. Los equipos que poseen un sentido fuerte de moral, de orgullo y de espritu multiplican
su energa, logros, eficacia y productividad.
Para ver donde su equipo esta y cunto ms lejos puede ir, es til entender las definiciones de
moral, orgullo y espritu en lugar de mirar solo la "actitud" o el "trabajo en equipo" ampliamente. La
moral es una reflexin de la actitud o condicin de la reserva mental de un individuo, las personas
con la moral alta son generalmente positivas, optimistas, cooperativas y a favor de la visin del
equipo y de la misin. Ellos tienen la actitud, la persistencia, las ganas y la determinacin para
hacer cualquier cosa para lograr sus objetivos.
Con el mismo sentido de moral, orgullo y espritu que hacen del equipo la satisfaccin en el trabajo,
ellos crearn los beneficios tangibles para la organizacin, que incluir: clientes satisfechos,
mejoras en la calidad, aumento de productividad, mayor seguridad, aumento de confianza, entre
otros beneficios. Es por ello que la dcima sexta ley no seala que "Nada duele cuando se est
ganando".

2.17.- Ley de los Dividendos.

Si cada Equipo de Trabajo hace pie en las fortalezas, minimiza las diferencias y apunta al
mejoramiento constante del desempeo, las conversaciones y acciones sern dirigidas al logro de
resultados exitosos para todos y para bien de la Empresa. El trabajo en equipo tiene una variedad
de ventajas: unificar las habilidades, talentos y conocimientos, el respaldo de los compaeros de
equipo, el descenso de la competencia y la toma de decisiones de mejor calidad. Pero se requiere
invertir en estos aspectos.
Apreciar las diferencias individuales y utilizar las fortalezas, conocimientos y habilidades de los
miembros del equipo es un objetivo permanente para cualquier equipo de alto rendimiento. Las
organizaciones que tienen a su cargo crear y mantener esos equipos de trabajo, reconocen la
importancia de tener fines claros, capacitarlos permanentemente, darles soporte y proporcionarle
los mejores equipos para desarrollar sus funciones. Esto con el propsito de que desarrollen sus
funciones y sean capaces de tomar decisiones individualmente, y esta inversin crezca a travs del
tiempo.

3.- Anlisis Final:

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar
a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin
considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de
la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en
un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. El equipo se refiere a un conjunto de
personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea,
mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han
formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de
requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los
miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los
unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama
sentido de interdependencia.

2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar
como equipo.

3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una
interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y
sta genera una identidad comn que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado
interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el
resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da. Esta afirmacin hace que la
realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre
ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no.

De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades
compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de
una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin
interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar,
reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con
identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se
deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa
inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el
trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la
organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura.