Guia Disenodiagnostico Digital 1

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Fondo de desarrollo de las Naciones Unidas para la Mujer
Instituto Nacional de las Mujeres
Avda. 18 de Julio 1453 P. 6
CP.: 11200 Montevideo, Uruguay
Tel.: (+598) 2400 03 02 int. 1655
Fax: (+598) 2400 03 02 int. 1613
inmujeres@mides.gub.uy
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www.inmujeres.gub.uy
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Pr ogr ama de Ges t i n de
Calidad con Equidad
Impresin: Iconoprint
Impreso en Montevideo-Uruguay, enero de 2011
Depsito legal N 354426
.............................................
ISBN 978-9974-8196-3-4
GUA para el DISEO de un
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
con PERSPECTIVA DE GNERO
Autoras por el Programa de Calidad con Equidad de Gnero (PGCEG):
Luciana Fainstain
Valentina Perrotta
Inmujeres
Directora: Beatriz Ramrez Abella
Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero
PNUD/UNIFEM/OPP/INMUJERES
Coordinadora: Marisa Acosta
Revisin y aportes:
Carmen Beramendi, en su calidad de Directora de Inmujeres en enero de 2010
Alejandra Iervolino, UNIFEM
Paola Azar, Virginia Varela PNUD
Florencia Picasso, Ana Sosa, Daniela Tellechea y Silvana Balsa, Programa de Gestin de Calidad con Equidad de
Gnero, Inmujeres
Carla Sacchi, Estrategias de Gnero Transversales en el Estado, Inmujeres
Luca Scuro, Sistema de Informacin, Inmujeres.
Correccin de textos:
Susana Rovella, Inmujeres
Ilustracin, diseo y diagramacin:
Rosana Greciet

Fotografa:
Ins Filgueiras
5
ndice
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Marco conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
El sistema sexo/gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La igualdad entre varones y mujeres y la equidad de gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Igualdad entre varones y mujeres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Equidad de gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Precisando los conceptos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La perspectiva de gnero y el gender mainstreaming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Brechas y discriminacin de gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Las organizaciones, el cambio social y la equidad de gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Las organizaciones como impulsoras del cambio social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
La equidad de gnero en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Promover la conciliacin y la corresponsabilidad desde las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Barreras para la transversalizacin de la perspectiva de gnero en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Metodologa de diagnstico organizacional con perspectiva de gnero del Programa de Gestin de
Calidad con Equidad de Gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Qu es un diagnstico organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Para qu un diagnstico organizacional con perspectiva de gnero?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Cules son los objetivos del diagnstico?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Objetivos especcos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Ejes del diagnstico e indicadores para el seguimiento de la gestin de la calidad con equidad . . . . . . . . . . . 38
Ejes del diagnstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Indicadores propuestos para cada eje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Quin hace el diagnstico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Cmo se releva la informacin necesaria para realizar el diagnstico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Formulario de autodiagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Y despus del diagnstico qu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Anlisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Plan de Accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
7
Prlogo
Si bien es innegable que las mujeres han conquistado innumerables espacios en las ltimas dcadas, la superacin
efectiva de las desventajas histricas que han sufrido las mujeres sigue siendo una deuda para el Uruguay actual.
Tanto en lo que reere a la participacin poltica, al acceso al poder, a los recursos culturales, econmicos y
sociales, las mujeres uruguayas siguen estando rezagadas. La discriminacin en el mercado laboral no es una
excepcin. A pesar de que la participacin de las mujeres en el mercado del empleo ha aumentado cinco puntos
porcentuales con respecto a la de los varones en la ltima dcada, persisten las inequidades de gnero en las tasas
de actividad, de empleo y de desempleo, en las remuneraciones salariales y en el acceso a determinados puestos
de trabajo, que provoca la concentracin de las mujeres en un determinado tipo de ocupaciones y su exclusin a
posiciones de poder y toma de decisin.
El Instituto Nacional de las Mujeres, organismo rector de las polticas de gnero del pas, tiene una especial
preocupacin por alcanzar un desarrollo productivo que incorpore el principio de la equidad de gnero,
entendindolo como una condicin sine qua non para alcanzar una verdadera justicia social para todas las personas.
Respondiendo a dicha preocupacin la Ley N 18. 104 de Promocin de Igualdad de Oportunidades y Derechos
entre hombres y mujeres y el Primer Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos (PIODNA) establece
en la Lnea Estratgica 33 y por tanto se compromete al desarrollo de medidas para que organizaciones pblicas
y privadas integren en su gestin organizacional la equidad de gnero asociada a las competencias del personal.
Dando cumplimiento a la misma se crea el Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero (PGCE) en
el marco del Departamento de Estrategias Transversales de Gnero, que cuenta con el apoyo del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y del Fondo de Naciones Unidas para las Mujeres (UNIFEM).
El Programa permiti as desarrollar una herramienta para el cambio organizacional dirigida a la equidad de
gnero, el Modelo de calidad con equidad de gnero, un instrumento que ha sido implementada tanto en empresas
pblicas como privadas. Dicho ejercicio requiri de esfuerzos e implic aprendizajes, que han sido sistematizadas
en este ciclo de instrumentos que no solo reejan la experiencia acumulada a lo largo de este proceso sino que
tambin permiten ofrecer instrumentos especcos para lograr una gestin organizacional con equidad de gnero
para aquellos organismos y empresas que quieran iniciar o profundizar un proceso de cambio organizacional de
este tipo.
8
Programa de Calidad con Equidad de Gnero
Este ciclo de instrumentos se constituye entonces en un nuevo esfuerzo del Inmujeres para garantizar la igualdad de
oportunidades y derechos de varones y mujeres. Por tales motivos, el reto de eliminar estas injusticias e impactar
en esas construcciones sociales es al mismo tiempo un desafo para aanzar nuestra democracia.
Es este un compromiso de gobierno que venimos llevando adelante en un proceso sostenido de consolidacin de
derechos, y es all donde dirigimos nuestro esfuerzo cotidiano.

Beatriz Ramrez Abella
Directora del Instituto Nacional de las Mujeres
Ministerio de Desarrollo Social
9
Gua para el Diseo de un Diagnstico Organizacional con Perspectiva de Gnero
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para
la Mujer (UNIFEM) tienen entre sus objetivos apoyar aquellas iniciativas que promuevan el empoderamiento de las
mujeres y la igualdad de gnero a travs de iniciativas innovadoras. ste es el caso del Programa de Gestin de
Calidad con Equidad de Gnero, implementado por el Instituto Nacional de las Mujeres del Ministerio de Desarrollo
Social, en coordinacin con la Ocina de Planeamiento y Presupuesto y apoyado por PNUD y UNIFEM.
El Programa se focaliza en el mundo del empleo y de las empresas pblicas y privadas. En una primera etapa,
con el objetivo de reducir las brechas de gnero en distintos mbitos de gestin: seleccin y reclutamiento del
personal, desarrollo de la carrera funcionarial, poltica salarial, acceso a puestos de decisin, conciliacin trabajo
y familia, entre otras. El supuesto de partida, es que la reduccin de las brechas de gnero no slo favorece el
ejercicio de derechos de hombres y mujeres sino que es un factor fundamental para la mejora del ambiente laboral
y la promocin de empresas ms competitivas en la medida que hacen un uso eciente de todos sus recursos
disponibles.
La gestin de conocimiento y la estrategia de cooperacin Sur-Sur han permitido al Programa obtener y compartir
buenas prcticas entre distintos pases de la regin, contando en este caso con el apoyo del Centro Regional
del PNUD para Amrica Latina y el Caribe a travs del rea de Prctica de Gnero y la Unidad de Gestin de
Conocimiento.
En el desarrollo de las acciones del Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero en Uruguay se han
generado algunos materiales y herramientas de apoyo a la gestin organizacional. En este marco se integran una
serie de cinco publicaciones:
> Gua para la realizacin de diagnsticos organizacionales con perspectiva de gnero;
> Manual para facilitar sensibilizaciones en gnero;
> Claves para gestionar personas por competencias con equidad de gnero: Orientaciones prcticas;
> Gua para abordar situaciones de acoso sexual;
> Recomendaciones para el uso inclusivo del lenguaje en las empresas.
10
Esta serie tiene como objetivo promover la reexin, el anlisis y el debate en torno a cmo reducir las brechas
de gnero en el mundo del empleo a la vez que promover la competitividad de las empresas. Esperamos que las
mismas sean de utilidad para aquellas instituciones que estn implementando el Programa de Gestin de Calidad
con Equidad de Gnero, as como para aquellas instituciones que, comprometidas con la igualdad de gnero y el
empoderamiento de las mujeres, deseen asumir este desafo.
Susan McDade
Coordinadora Residente de las Naciones Unidas en Uruguay
13
Introduccin
La presente gua forma parte de una serie de documentos dirigidos a organizaciones que, de forma voluntaria,
deseen implementar el Modelo de Calidad con Equidad de Gnero, comprometindose con la equidad de gnero
en el mundo del trabajo en Uruguay.
El Modelo de Calidad con Equidad de Gnero (MCEG) es un documento de trabajo que tiene como propsito
presentar a las organizaciones las directrices y fundamentos del Programa de Gestin de Calidad con Equidad de
Gnero, la informacin y orientaciones necesarias para implementarlo, as como los requisitos que conguran
cada uno de los tres niveles de mejora pasibles de ser vericados mediante un proceso de auditora especializado.
El proceso de implementacin del MCEG abarca los siguientes pasos:
1. conformacin de un Comit de Calidad con Equidad de Gnero dentro de la organizacin
2. realizacin de un diagnstico organizacional para detectar brechas de gnero y determinar as lneas de
base en una serie de dimensiones
3. esquematizacin de lo recogido, del proceso y de la situacin organizacional en un anlisis FODA
4. elaboracin de un plan de accin que establezca lneas de mejora para la eliminacin de las brechas
relevadas, su medicin y monitoreo
5. eventual seleccin de un rea experimental dentro de la organizacin y la readecuacin del diagnstico
a la misma
6. implementacin de una serie de medidas preventivas y correctivas
7. certicacin del proceso y sus resultados en uno de los tres niveles de implementacin previstos en el
Modelo (Compromiso, Implementacin y Mejora)
8. retroalimentacin del sistema de manera de controlar los avances, brindar nuevos inputs de diagnstico,
redenir el plan de accin con sus lneas de mejora, implementarlas, medirlas y certicar en los
sucesivos niveles, ingresando as en una espiral de mejora continua en trminos de Calidad con Equidad
de Gnero tendiente a eliminar las brechas.
14
La presente Gua para el diseo de un diagnstico organizacional con perspectiva de gnero se fundamenta en
los requisitos establecidos en el Modelo de Calidad con Equidad de Gnero y sus respectivos procedimientos. Su
elaboracin recoge las experiencias de trabajo de las facilitadoras del Programa en las empresas pblicas que
participaron del Plan Piloto.
La nalidad de esta Gua es ofrecer lineamientos para incorporar la perspectiva de
gnero a quienes, dentro de las organizaciones, lideren el proceso de implementacin
del Modelo en su etapa de diagnstico.
Contiene una metodologa de anlisis de la realidad de varones y mujeres en las
organizaciones orientada a conocer si brindan igualdad de oportunidades en diversas
dimensiones que hacen al desarrollo personal y profesional de unos y otras.
Esta metodologa permitir realizar un diagnstico organizacional con perspectiva de
gnero, punto de partida de cualquier proceso de intervencin y mejora.
Haciendo foco en los pasos 2 y 3, sistematiza las orientaciones para que los Comits de
Calidad con Equidad de Gnero elaboren un Diagnstico con Perspectiva de Gnero de
su organizacin con miras a develar las inequidades existentes para luego planicar e
implementar acciones para su reduccin y eliminacin y as transitar el camino hacia la
obtencin del Sello de Calidad con Equidad de Gnero.

15
Marco conceptual
Para poder relevar y analizar la realidad de varones y mujeres dentro de las organizaciones es necesario incorporar
ciertas nociones que conforman lo que llamamos perspectiva de gnero.
sta constituye en s misma una forma de reexionar sobre la realidad examinada que permite superar el mero
anlisis de la clasicacin dicotmica de la categora sexo. Sugiere interrelaciones ms complejas y profundas
de las variables que construyen esa realidad, brinda pistas sobre nuevas variables que pueden intervenir en las
interrelaciones y por ende, enriquece la visin del/a observador/a.
Por tal razn, a continuacin se reeren algunos conceptos bsicos, pero medulares, que construyen la perspectiva
de gnero.
El sistema sexo/gnero
En primer lugar es necesario realizar una distincin elemental entre dos vocablos que suelen usarse muchas veces
como sinnimos pero que, como se ver, no son intercambiables.
El sexo reere al conjunto de caractersticas antomo-siolgicas que distinguen a las hembras y los machos de
una especie.
A partir de estas diferencias, las sociedades elaboran y asignan un conjunto de atributos para las hembras y machos
humanas/os convirtindolas/os en mujeres y varones. Es a estos atributos construidos socio-culturalmente a
lo que nos referimos cuando hablamos de gnero.
El sistema sexo - gnero comprende el conjunto de formas y patrones de relacionamiento social, prcticas
asociadas a la vida cotidiana, smbolos, costumbres, identidades, vestimenta, tratamiento y ornamentacin del
16
cuerpo, creencias y argumentaciones,
sentidos comunes () (Anderson,
1997 en 2006), as como
imperativos ticos, que denen
cules son las conductas masculina
y femenina adecuadas.
As, a travs de los procesos de
socializacin los y las integrantes
de una sociedad reconocen y
aprenden qu derechos, responsabilidades, restricciones y recompensas estn
denidas para varones y mujeres y por consiguiente, qu sanciones corresponden a la
trasgresin o desviacin de tales mandatos.
Los sistemas de gnero se sustentan en ideologas fuertemente arraigadas en
los imaginarios colectivos y en mltiples instituciones que los legitiman y reproducen, como la familia, los medios
masivos de comunicacin, las instituciones educativas, jurdicas, religiosas y econmicas, entre otras.
Si bien, de acuerdo al Cdigo de la Niez y la Adolescencia, se entiende por nio/a a todo ser
humano hasta los trece aos de edad, al momento de realizarse esta publicacin el Art. 91
del Cdigo Civil an establece: Son impedimentos dirimentes para el matrimonio: La falta de
edad requerida por las leyes de la Repblica; esto es, catorce aos cumplidos en el varn y doce
cumplidos en la mujer.

La diferenciacin entre varones y mujeres construida por las sociedades y sustentada en los sistemas de gnero
establece relaciones de poder y mbitos preferenciales para cada grupo: para las mujeres el domstico y para los
varones el pblico.
Esta distribucin de roles y tareas se conoce como divisin sexual del trabajo, e implica que el mbito de lo
domstico (privado o reproductivo) sea asumido como el de desarrollo natural de las mujeres mientras el del
trabajo remunerado (pblico o productivo) sea el propio de los varones.
17
El trabajo realizado en la esfera reproductiva, que consiste bsicamente en la satisfaccin de las necesidades
cotidianas de los miembros del hogar, se denomina as no slo porque involucra la procreacin y cuidado de los/
as nios/as sino tambin la reproduccin social, es decir, la de los valores y costumbres de la comunidad. Es
mayoritariamente llevado a cabo por mujeres y suele ser invisibilizado, no valorado y, por supuesto, no remunerado.
En el estudio realizado en 2008 por el Instituto Nacional de Estadstica (INE), la Universidad de la
Repblica y el Instituto Nacional de las Mujeres, se establece que en Uruguay las personas destinan
un promedio semanal de 27 hrs. al trabajo no remunerado. Mientras que los varones le dedican en
promedio 15,7 hrs., las mujeres destinan dos veces y media ms: un promedio de 36,3 hrs. semanales
a tareas relativas cuidado, trabajo domstico y voluntariado. Estos datos surgen de la aplicacin
de un mdulo especco en la Encuesta Continua de Hogares en 2007, por lo que se trata de datos
representativos de todo el pas.
En cambio, el trabajo realizado en la esfera productiva es remunerado (econmicamente valorado) y as,
simblicamente ms apreciado. Es, de hecho, al nico que se le asigna un valor monetario para calcular los
bienes y servicios producidos por las economas del mundo actual (PBI). As, el trabajo no remunerado no
suele ser reconocido como trabajo
En los hechos, quien tradicionalmente ocupa el rol de proveedor, ms prestigioso, es el
varn.
Si bien las mujeres han participado histricamente de la esfera productiva, incrementando
sensiblemente su presencia desde la segunda mitad del s. XX, la divisin sexual del trabajo
anteriormente descrita se reproduce en el mercado de trabajo y en los mbitos organizacionales. A s ,
mujeres y varones desempean tareas que reejan lo que la sociedad considera como propias de sus
sexos. En este sentido, en el mercado de trabajo, las mujeres suelen concentrarse en empleos vinculados
a educacin, servicios de salud, servicio domstico, entre otros, que reproducen el trabajo del mundo
domstico o reproductivo.
El Sistema de Informacin de Inmujeres, en base a datos del INE, da cuenta de que en
2007 el 51,1% de las mujeres ocupadas se concentraba en la rama de actividad Servicios
sociales, comunales y personales, mientras que esto suceda slo con el 18,5% de los
varones ocupados.
18
Estos empleos suelen ser peor remunerados que aquellos que concentran a los varones.
A nivel de las organizaciones tambin se reproduce la divisin sexual del trabajo, lo que implica que sus miembros
tienen expectativas diferentes sobre las tareas que pueden desempear mujeres y varones. As, las mujeres
suelen concentrarse en tareas de apoyo y atencin (secretara, atencin al pblico, administracin, gestin del
personal, etc), alejadas del core business, desigualdad que afecta las remuneraciones, posibilidades de ascenso,
participacin en la toma de decisiones, etc.
Integrar la perspectiva de gnero al anlisis organizacional implica evidenciar estas desigualdades. Para ello, las
siguientes dimensiones del sistema de gnero deben ser tenidas en cuenta:
El gnero es:
> una construccin social y no un hecho natural:
a travs de los procesos de socializacin
las identidades de gnero se naturalizan,
asumindose que las caractersticas asignadas
son innatas y por tanto inmodicables y
determinantes.
> relacional: las identidades de gnero se
construyen en la interaccin social; no
cabe pensar en varones o mujeres
como grupos sociales aislados sino en funcin de las
relaciones sociales que establecen entre uno y otro.
> cambiante: las relaciones de gnero varan segn sus contextos; el momento histrico y el lugar geogrco.
Asimismo, son pasibles de ser transformadas mediante la intervencin poltica (entendida sta en un sentido
amplio como poltica pblica, lase educativa, cultural, econmica, etc.).
En 1948 las mujeres chilenas an no tenan derecho al voto. En 2006 Chile
eligi como Presidenta a una mujer.
19
> alimentado por los estereotipos: un estereotipo es una generalizacin comnmente aceptada por una
sociedad, una idea simplicada adjudicada muchas veces de forma inconsciente a un grupo social que incluye
aseveraciones y predicciones sobre su comportamiento.
Las expectativas depositadas sobre las mujeres con respecto a la reproduccin (y la maternidad) condicionan
con ms fuerza sus identidades de gnero que el mismo hecho biolgico con respecto a los varones. As, la
posibilidad de ser madres genera un estereotipo que hace que la sociedad espere de todas las mujeres conductas
asociadas a la dulzura, la sensibilidad, la compasin, el sacricio, la capacidad de sacricarse y postergarse por
el otro, etc.
> jerrquico: las diferencias que se establecen entre varones y mujeres
no son neutras. Por el contrario, las sociedades atribuyen mayor
importancia y valor a las caractersticas y actividades asociadas con
lo masculino (en tanto pblicas y remuneradas frente a las privadas
y sin valor econmico mensurable atribuidas a las mujeres). As, se
producen relaciones desiguales de poder que histricamente imponen el
dominio de los varones.
Los movimientos feministas surgen ante la necesidad de revertir esta
injusticia, integrados mayoritariamente por mujeres que vean
vulnerados sus derechos humanos y buscaban la equiparacin de
sus derechos civiles. A medida que fueron integrndose a otros
movimientos sociales y generando conocimiento que sustentara
su lucha, otros derechos tambin vulnerados se sumaron a sus
reivindicaciones. Si bien las mujeres an son mayora dentro de estos movi mi ent os, e n
este proceso obtuvieron el apoyo de muchos varones comprometidos con la justicia social.
Actualmente las diversas corrientes feministas, desde su heterogeneidad, coinciden en la persecucin de la
equidad de gnero con la mira puesta en el horizonte de la igualdad, evidenciando las desventajas que este
sistema impone tanto a varones como a mujeres.
20
La igualdad entre varones y mujeres y la equidad de gnero
La literatura sobre esta materia suele hacer referencia a ambos conceptos, as como a la igualdad de oportunidades
y derechos, de trato y de resultados. Consideramos por tanto oportuno, en tanto nuestro sistema de gestin se
denomina Modelo de Calidad con Equidad de Gnero, precisar las nociones de igualdad y de equidad y sus
convergencias.
Igualdad entre varones y mujeres
El concepto de igualdad es polismico.
Podemos decir que ha quedado ampliamente demostrado que la igualdad jurdica en trminos de libertades y
de derechos idea-fuerza del pensamiento de la modernidad, si bien es condicin sine-qua-non, no logra evitar
que las mujeres sigan quedando relegadas en los ms diversos mbitos, as como no ha eliminado el racismo, la
xenofobia ni otras formas de discriminacin.
Ante el sexismo, concretamente, la igualdad de jure no ha podido responder al principal argumento al que se
recurre para explicar y justicar la subordinacin de la mujer: como lo mencionramos anteriormente, el de la
diferencia biolgica y sus condicionantes (reales y supuestos).
Afortunadamente, esta acotada idea de igualdad se ha visto signicativamente enriquecida por las corrientes que
durante la segunda mitad del s. XX han reivindicado la valoracin y validacin de la diferencia y/o diversidad.
De este modo, se ha incorporado el valor del trato diferente a los desiguales para asegurar la igualdad real, una
idea democratizadora que establece una suerte de equivalencia jurdica de las diferencias
1
.
Esta nocin de equivalencia a pesar de la diferencia permite salvar la discusin sobre el peso de la diferencia
sexual en las desigualdades de gnero. La reivindicacin de la diversidad no slo rescata el derecho a la identidad
sino que echa por tierra los esencialismos (los discursos que sostienen que una actitud o conducta es esencialmente
masculina o esencialmente femenina), haciendo hincapi en las diferencias culturales, socialmente adquiridas,
y permitindonos asumir la igualdad de oportunidades y derechos entre varones y mujeres, aunque no seamos
idnticos.
1
Ferrajoli, Luigi (1999), Derechos y Garantas. La ley del ms dbil. Editorial Trota, Madrid
21
Equidad de gnero
La bsqueda de la igualdad de gnero implica la adopcin de una convencin o pacto social, segn la cual varones
y mujeres son equivalentes. En tanto valen lo mismo, deben poder ejercer todos sus derechos independientemente
de su sexo. Plasmar este principio exige la promocin de la equidad de gnero, dadas las desigualdades que
imponen los sistemas de gnero imperantes. La nocin de equidad de gnero est fuertemente vinculada a la idea
de justicia, puesto que busca reparar los desbalances existentes entre varones y mujeres equiparndolos/as en
el ejercicio efectivo de sus derechos (Primer Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos, Inmujeres,
2007).
Asumiendo entonces que las desigualdades entre varones y mujeres son injustas, en muchas circunstancias es
preciso un tratamiento desigual para revertirlas. De esta manera la equidad de gnero implica igualdad de trato
para varones y mujeres ante iguales circunstancias y un trato diferencial en respuesta a desiguales situaciones de
partida.
En este sentido, la nocin de equidad de gnero no implica renegar de las diferencias intrnsecas entre varones
y mujeres, sino la permanente intencin de que estas diferencias no se traduzcan en desigualdades de poder, de
oportunidades, de derechos; es decir, en desventajas de unos/as con respecto a otros/as.
Precisando los conceptos
Principio de Igualdad de Oportunidades Principio de Equidad
Supone la equiparacin de las condiciones de partida entre
hombres y mujeres para que los sujetos tengan las mismas
posibilidades de acceder por s mismos a la garanta de los
derechos que establece la Ley. La igualdad de oportunidades
es la igualdad en el acceso al inicio del proceso que supone
el pleno ejercicio del derecho o la garanta. Para el pleno
disfrute de los derechos, la igualdad de oportunidades es
necesaria pero insuciente.
La equidad es un medio o un instrumento para la igualdad,
por encima de las diferencias que puedan existir y que
puedan crear desventajas para unas personas frente a
otras. La equidad es posible cuando se da un trato justo:
hay una consideracin justa de las necesidades y de los
intereses propios de la diferencia. Este trato justo asegura
una igualdad real, sustantiva o de hecho, an cuando las
personas expresen diferencias.
Fuente: Rodrguez Gust, 2010, en base a la Convencin sobre la Eliminacin de Todas las Formas de Discriminacin Contra la Mujer (CEDAW), (Instrumento aprobado
por la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1979)
22
La perspectiva de gnero y el gender mainstreaming
La perspectiva de gnero consiste en una clave de interpretacin de la realidad social que busca visibilizar y
desnaturalizar los condicionamientos socioculturales que establecen y mantienen desigualdades de poder entre
varones y mujeres, con el n de promover sociedades ms equitativas.
El gender mainstreaming, habitualmente traducido al castellano como transversalizacin de la perspectiva de
gnero, suele ser interpretado desde dos ngulos: como una estrategia poltica dirigida a hacer converger a
todos los actores sociales hacia la bsqueda de la igualdad de gnero, o bien como una serie de herramientas
pensadas para el anlisis y la orientacin de acciones tendientes a la igualdad de gnero (Rigat-Paum, 2008).
Estas dos concepciones no tienen por qu entrar en conicto, pues se trata de un enfoque transformador, dotado
de un cuerpo terico propio, que apunta a analizar los impactos diferenciados del sistema de gnero en varones
y mujeres, que permite tener en cuenta las especicidades de las personas como seres integrales y que, al mismo
tiempo, ayuda a implementar medidas para corregir las desigualdades (bid).
El concepto de mainstreaming, aunque de amplio uso entre quienes abordaban los programas de desarrollo desde
una perspectiva de gnero, fue por primera vez explcitamente adoptado en la arena macropoltica a partir de la
Cuarta Conferencia Mundial De la Mujer celebrada en Beijing en 1995.
La Plataforma de accin de Beijing requiere a los gobiernos y otros actores promocionar una poltica activa y
visible del mainstreaming de gnero, en todas las polticas y programas, para que, antes de que se tomen las
decisiones, se realice un anlisis de los efectos producidos en mujeres y varones, respectivamente. La idea es que
los temas relativos a la igualdad de gnero sean parte de la agenda poltica principal en vez de ser un asunto anexo,
para el que hay que crear medidas y recursos ad hoc.
El Programa de Calidad con Equidad incorpora esta mirada y apunta a trabajar con las organizaciones uruguayas
como mbito privilegiado desde donde asumir el estudio y las transformaciones de las relaciones de gnero.
Brechas y discriminacin de gnero
Al iniciar el trabajo hacia la transversalizacin de la perspectiva de gnero es preciso comenzar visibilizando las
desigualdades, relevando situaciones que den cuenta de brechas de gnero, esquemas de segregacin y diversas
formas de discriminacin.
23
LAS BRECHAS de GNERO son disparidades que existen entre varones y mujeres en cuanto a sus posibilidades de
participar, de crecer, de acceder a recursos, de ejercer derechos, obligaciones, recompensas, espacios de poder,
etc.
Existen brechas porque existen reglas de juego dispares.
Las remuneraciones totales percibidas por las mujeres suelen ser ms bajas que las de los varones. En
buena medida esto se debe a que las obligaciones familiares que les son asignadas les impiden realizar
horas extra en el trabajo. El menor acceso al trabajo remunerado como contracara de una sobrecarga de
trabajo no remunerado congura un trato inequitativo.
Por otra parte, la menor carga de responsabilidades familiares que segn se asume, tienen los varones,
los coloca en posicin de trabajar ms horas remuneradamente. As, acceden a mayores remuneraciones
a costa de largas jornadas de trabajo remunerado y de ausencia de sus hogares.
Las brechas de gnero pueden ser analizadas como las
consecuencias concretas de discriminaciones tanto directas
como indirectas:
La discriminacin indirecta suele ser el resultado de la
convergencia de una serie de hechos, acciones y/o decisiones
que seguramente no fueron planicadas con tal intencin, pero
que no obstante, generan situaciones de desventaja reales para
algunas personas.
En la medida en que la discriminacin indirecta se hace justamente
visible a travs de los efectos que provoca, suele
conocerse tambin como discriminacin por los
efectos o discriminacin estadstica.
24
Algunos efectos de la discriminacin indirecta toman la forma de:
> segregacin ocupacional horizontal, que hace que las mujeres se concentren en determinados empleos y
los varones en otros. Las mayores concentraciones de mujeres se corresponden con los empleos usualmente
caracterizados como femeninos en tanto estn asociados a los cuidados y a la asistencia (maestra, enfermera,
limpiadora, secretaria, pediatra...) y suelen ser menos valorados simblica y econmicamente.
> segregacin ocupacional vertical, tambin conocida como techo de cristal corresponde a la falta o muy escasa
presencia de mujeres en niveles altos de las pirmides de mando de las organizaciones, producto de la conjuncin
25
de mltiples variables: menores oportunidades de formacin continua, mayores dicultades para conciliar sus
vidas personales y laborales a medida en que se incrementan las demandas del puesto, criterios sesgados de los
jefes y decisores, prejuicios o esquemas androcntricos
2
sobre cmo debe realizarse una tarea o ejercerse la
autoridad, etc.
Una de las herramientas utilizadas para la compensacin de la discriminacin y el acortamiento de las brechas de
gnero implica la adopcin de acciones armativas. Estas acciones son transitorias y se proponen corregir las
desventajas de partida injustas.
Las acciones armativas son estrategias destinadas a establecer la igualdad de oportunidades, por medio de
medidas que compensen o corrijan las discriminaciones resultantes de prcticas o sistemas sociales. Tienen
carcter temporal, estn justicadas por la existencia de la discriminacin contra grupos de personas y resultan de
la voluntad poltica de superarla (en De Barbieri, 2002).
Noruega cuenta con una ley que exige a todas las empresas
que cotizan en bolsa un mnimo de 40% de mujeres en sus
juntas directivas.
3
2 Androcentrismo: Visin del mundo y de las relaciones sociales centrada en el punto de vista masculino (Real Academia Espaola).
3 Presentacin del Director General del Ministerio de la Infancia y la Igualdad de Noruega Arni Hole sobre la ley aprobada por el
Parlamento en 2003, conocida como The Public Limited Company law, ante la segunda Conferencia sobre la Diversidad en los
Directorios, 2 y 3 de Setiembre de 2009 en Sydney Australia.
26
Las organizaciones, el cambio social y la equidad de gnero
Las organizaciones como impulsoras del cambio social
Una organizacin puede ser descrita como el entramado resultante de las interacciones de individuos y grupos, de
prcticas sociales, de normas y de dispositivos tcnicos.
Este entramado, que se construye de forma siempre nica de acuerdo a rutinas y dinmicas contingentes, imprime
a cada organizacin una cultura organizacional particular, que reeja y al mismo tiempo reinterpreta los preceptos
que imperan en la sociedad a la que pertenece. De este modo, las organizaciones juegan un rol protagnico como
agentes de construccin de la sociedad en la que se encuentran integradas.
Partiendo de que el mundo del trabajo constituye el mbito primario del sostn y reproduccin de las desigualdades
de gnero, la centralidad que las organizaciones tienen en el mismo las convierte en objetivos privilegiados de las
polticas de gnero, y ms concretamente, de particular inters para el gender mainstreaming.
Sin embargo, es importante aclarar que la transformacin de las relaciones de gnero desde las organizaciones no
puede circunscribirse a stas como si de sistemas cerrados se tratara; no debe operar slo EN las organizaciones,
sino DESDE stas, HACIA la sociedad.
La equidad de gnero en las organizaciones
Es comn que las empresas entiendan que las mujeres trabajadoras son
menos productivas que los varones debido a su posibilidad de tener hijos/
as. En este sentido, las mujeres suelen ser relegadas en sus ascensos y
oportunidades de desarrollo profesional.
Pero la maternidad, tanto en ejercicio como su posibilidad (no todas
las mujeres quieren y pueden tener hijos/as) no debera implicar una
situacin de partida desigual en el mundo del trabajo. Sin embargo,
resulta una situacin desventajosa para las mujeres si la puesta en
prctica de la capacidad de concepcin y lactancia -como nica diferencia
intrnseca de las mujeres- no se contempla en forma diferencial.
27
Habida cuenta de que la reproduccin biolgica y social de la especia humana es una responsabilidad de varones
y mujeres, debera ser asumida por la sociedad en su conjunto; desde las familias, los actores sociales como las
empresas y diversas instituciones hasta el Estado.
As, una empresa que integra la equidad de gnero a su gestin, implementa polticas que garantizan que la
maternidad no implique desiguales oportunidades de desarrollo profesional para las mujeres y que promueva la
corresponsabilidad en el mbito domstico.
Como fuera mencionado anteriormente, trabajar por la equidad de gnero implica reconocer situaciones que
de forma directa o indirecta perjudican a varones y mujeres. En la mayora de los casos, stas no responden
a coyunturas estrictamente organizacionales, pues como ya sabemos la organizacin es un sistema abierto en
constante interrelacin con su entorno. De este modo, las respuestas que las organizaciones se planteen en los
planes de accin para modicar inequidades relevadas por medio de los diagnsticos difcilmente puedan ser
exitosas si se orientan exclusivamente al mbito pblico o, dicho de otro modo, al mundo del trabajo remunerado.
En tanto las inequidades de gnero tienen un fuerte anclaje en la desigual distribucin de las tareas reproductivas,
una organizacin que persiga la equidad y busque transversalizar en sus prcticas la perspectiva de gnero
deber relevar informacin sobre los impactos de las estrategias de conciliacin/corresponsabilidad que en
forma tcita o explcita promueve y que sus trabajadores/as adoptan. A partir de tal relevamiento, deber disear
polticas y acciones de conciliacin/ corresponsabilidad, adaptadas a cada realidad organizacional, y revisarlas
constantemente sopesando impactos positivos y eventuales efectos negativos con vista a corregirlos.
Promover la conciliacin y la corresponsabilidad desde las organizaciones
El trmino conciliacin reere a la integracin entre la vida laboral y la vida familiar. Si bien las corrientes
de gestin organizacional modernas reconocen la unicidad de la vida de sus trabajadores/as, asumiendo que la
fractura entre lo familiar, lo personal y lo laboral es articial, an existe resistencia a tomar medidas (y
especialmente a asignar recursos) respecto a lo que suele ser mal entendido como la vida privada de los/as
trabajadores/as.
Pocas organizaciones ofrecen soluciones reales para que la ocupacin y la familia no sean esferas en conicto,
como lo suelen ser particularmente para las mujeres con hijos/as pequeos/as o con otras personas dependientes,
como familiares de la tercera edad, personas discapacitadas o enfermas. Esta oposicin entre ambos mbitos de
28
desarrollo personal aleja a trabajadores y trabajadoras de la posibilidad de un goce pleno de sus vidas, impactando
sin dudas en su desempeo profesional, y perjudica a las mujeres reforzando sus roles tradicionales en trminos de
dedicacin a los cuidados y colocndolas en una posicin de vulnerabilidad en el trabajo.
Lo que es ms; su dedicacin a la reproduccin biolgica y social implica que las mujeres subsidian a las empresas
y al Estado, y en ltima instancia a la sociedad en su conjunto. El hecho de que el resto de los actores responsables
transeran gran parte de la carga que implica dicha dedicacin a las mujeres los exime de destinar recursos
econmicos a tales efectos.
La dicotoma vida laboral-vida familiar tambin perjudica a los varones, quienes se ven presionados a atenerse a
su tambin tradicional rol de proveedores y a cumplir las expectativas y obligaciones que ese rol trae aparejadas.
Esto signica no solo trabajar ms horas para asegurar mayores posibilidades econmicas a sus familias y,
simultneamente, estar ausentes de su seno, sino una serie de duros efectos psicolgicos y sociales que el no
poder ocupar ese papel (ante el desempleo o la enfermedad, por ejemplo) les suele acarrear.
An en la actualidad, como lo mencionramos, la vida privada de los y las trabajadores/as sigue siendo un
mbito vedado al accionar, e incluso a la mirada, de los decisores de las organizaciones: la creencia de que eso no
es asunto nuestro sigue estando muy arraigada. Sin embargo, poco a poco se ha ido tomando conciencia de que
las dicultades de sus trabajadores/as para mantener un equilibrio entre la vida familiar y la laboral repercuten
en el clima organizacional y la calidad del trabajo. Las organizaciones han comenzado as a internalizar en sus
decisiones y en su cultura la necesidad de adoptar polticas que favorezcan la articulacin entre la vida pblica -del
mundo del trabajo- y la privada.
Estas iniciativas deben ser estudiadas con detenimiento: si la concepcin de la que parten no est ntimamente
ligada a la de corresponsabilidad, los riesgos de un crculo perverso son altos.
La corresponsabilidad puede concebirse como una nueva forma de pacto social que apunta simultneamente en
tres direcciones (Casado Aparicio y Gmez Esteban, 2006):
> En primer lugar, corresponsabilidad entre diferentes agentes sociales, esto es, Estado, empresas, sindicatos,
instituciones, organizaciones no gubernamentales, etc.
> En segundo lugar, corresponsabilidad entre varones y mujeres, rompiendo as con las relaciones de gnero
tradicionales.
29
> Y, en tercer lugar, entre los diferentes miembros de la familia en lo que podramos denominar un pacto
intergeneracional que habite a la responsabilizacin colectiva en el sostenimiento econmico-afectivo del
hogar.
Las polticas de corresponsabilidad apuntan a la simetra tanto en las relaciones laborales como en las familiares,
socavando las bases mismas de la divisin sexual del trabajo. Al valorar la gura del varn como responsable de
su hogar y su familia en nuevos sentidos se produce un doble resultado. Por un lado, al redistribuirse y aliviarse
la carga del trabajo no remunerado se comienza a desterrar la idea de no - disponibilidad total de las mujeres y
as las prcticas discriminatorias a la hora de incorporarlas a las organizaciones y de asignarles mayores retos y
responsabilidades. Simultneamente, se vela por una concepcin del varn que trasciende la de mero trabajador/
proveedor, alivindole a su vez tanto desde el punto de vista simblico como real, el lastre de las a veces excesivas
responsabilidades del mundo productivo y habilitndolo para el disfrute de otras dimensiones de su vida.
A partir de la deteccin de un problema, vinculado a que las trabajadoras mujeres son quienes habitualmente
se ven en mayores aprietos para ocuparse de sus hijos, su casa, su familia, etc., sin desatender su trabajo las
soluciones que las organizaciones ponen a disposicin suelen estar dirigidas precisamente al pblico femenino. El
efecto es paradjico: en ltima instancia la poltica alimenta la causa original del problema, porque lo desatiende.
En realidad no son las mujeres sino las familias, como clulas sociales esenciales formadas por varones y mujeres,
trabajadores y trabajadoras, padres y madres, hijos e hijas, etc., quienes tienen y sufren el conicto de la
conciliacin entre los diferentes. mundos.
En la planta Calamex casi todo el pueblo de Calam trabaja all. Hay guardera y, dentro, un comedor
infantil para que las familias puedan compartir el almuerzo. Un buen da RRHH not que al medioda,
las trabajadoras que adems eran mams de nios/as pequeos/as iban al comedor de la guardera a
almorzar con sus hijos/as... y los trabajadores varones, padres o no, iban masivamente al comedor central.
RRHH tomo una medida antiptica, especialmente para quienes no tenan hijos/as en la guardera: cerro
el comedor central y amplio el infantil.
A partir de entonces el descanso del medioda se volvi ms ruidoso y desordenado: todos los varones
y todas las mujeres debieron compartir el almuerzo con sus hijos/as... y con los ajenos. La lgica de
corresponsabilidad comunitaria que exista en el pueblo se meti dentro de la empresa, y se fundi con
una nueva lgica de corresponsabilidad entre los sexos. El benecio fue para madres, hijos/as, padres, y
hasta para vecinos y parientes, reforzando los lazos de solidaridad inter e intrageneracionales.
30
Ampliando el concepto
Las polticas pblicas dirigidas a facilitar la conciliacin debern arbitrarse de forma que se proteja el derecho
de la madre a acceder al mercado de trabajo y a permanecer en l sin que la situacin familiar sea un elemento
discriminatorio, al igual que debern proteger tambin el derecho del padre en el mismo sentido que el anterior,
as como el derecho de los/as hijos/as a ser cuidados y educados por sus padres, y el derecho de los/as ancianos/
as y personas dependientes a permanecer con sus familias mientras stas puedan atenderlos. Es imprescindible
repensar los tiempos dedicados al trabajo fuera de casa y aquellos otros dedicados al cuidado y atencin de los/
as nios/as y por supuesto los usos de esos tiempos segn el sexo.
(Extrado de De la conciliacin a la corresponsabilidad: buenas prcticas y recomendaciones - Instituto de la Mujer (Ministerio de
Igualdad, Espaa)
Barreras para la transversalizacin de la perspectiva de gnero en las organizaciones
El proceso de transversalizacin de la perspectiva de gnero en las organizaciones suele enfrentarse con un
obstculo complejo, pues las personas y las organizaciones suelen asumir que cualquier regla, norma o poltica, en
la medida en que no hace mencin explicita a ninguno de los sexos, es equitativa.
Esta presuncin de neutralidad es la que llamamos ceguera, pues que la norma no se pronuncie no evita en
ninguna medida los efectos diferenciales que pueda tener sobre los y las sujetos/as a quienes se aplique.
Precisamente, al no considerar ni hacer distinciones entre los sexos, tales polticas no reconocen las diferencias
de gnero respecto a los roles reproductivo y productivo de mujeres y varones. Por tanto, impactan reforzando los
estereotipos, roles, identidades y relaciones de gnero vigentes.
Sumado a esto, en el marco de sus dinmicas propias y especcas, las organizaciones generan constantemente
mecanismos de resistencia al enfoque de gnero -tambin propios y especcos- como forma de buscar la
estabilidad de sus relaciones internas. Estos mecanismos habitualmente motivan decisiones que reproducen
y muchas veces potencian las desigualdades de gnero. Al mismo tiempo, aplacan la potencial conictividad,
opacando la visibilidad de las eventuales desigualdades que se producen a la interna de la organizacin y en
relacin con su medio.
31
Los principales mecanismos de resistencia al enfoque de gnero son
4
:
> Negacin interna
Los problemas de gnero existen solamente fuera de la organizacin.
Esto implica concebir a la institucin como un sistema cerrado, autnomo de su entorno
(asumiendo equvocamente que la organizacin no participa de activas interrelaciones con
su ambiente ms prximo, y mucho menos con la sociedad globalmente considerada).

> Externalizacin
Los problemas de gnero en la organizacin provienen de fuera.
Este mecanismo se distingue del anterior en cuanto existe un
reconocimiento incipiente de las desigualdades dentro de la organizacin, pero
se lo adjudica a una situacin social de la cual se entiende que la organizacin es independiente.
As, la misma sera permeable a su entorno, pero no lo permeara en sentido inverso. De este
modo, se espera que los cambios en las estructuras organizacionales devengan naturalmente
de los cambios sociales.
> Desvalorizacin de la problemtica
Los problemas de gnero no son prioritarios.
Los problemas de gnero internos son reconocidos pero no se les da
prioridad, tampoco a su conexin con otras disfunciones organizacionales ( p o r
ejemplo: clima laboral, calidad, eciencia, etc.)
4
Basado en Montesdeoca, Edison Ariel, Transversalizacin del enfoque de
gnero en Organizaciones y en el Proceso de Polticas Gender and Water
Allliance, 2006
32
> Profecas autocumplidas o efecto Pigmalin
Una profeca autocumplida es una prediccin que, una vez hecha, es en s misma la causa de que se haga realidad.
El efecto Pigmalin reere al impacto, tanto positivo como negativo, que las altas o bajas expectativas ajenas
suelen tener en el desempeo de las personas.
Si las mujeres o los varones son consideradas/os como desiguales esto hace que ellas y ellos se vean a s mismos y
mutuamente como desiguales, asumiendo conductas y tomando decisiones sobre la base de que esta desigualdad
es real.
En el entorno organizacional, ha sido probado que las altas expectativas de los mandos generan altos desempeos
en los/as trabajadores/as, y viceversa.
> Falacia organizacional (eludir la carga de la prueba)
Se refuerzan los mecanismos de segregacin y las brechas como las estrategias para resolver los problemas de
gnero tanto externos como internos.
El argumento de que las mujeres estn mejor representadas en algunos sectores y/o actividades (segregacin
horizontal) o que acaparan oportunidades de ascenso en algunos puestos, etc., son usados como explicacin para
la negacin de la desigualdad al interior de la organizacin.
> Discriminacin programtica
Se enfoca en los problemas de gnero internos y externos a travs de proyectos especcos o puntuales orientados
hacia las mujeres.
Los proyectos no son articulados con las polticas globales de la empresa por lo que quedan las reas estratgicas
ajenas a una perspectiva de gnero.
33
> Paternalismo
Recurriendo al argumento de defender los derechos y/o intereses de las mujeres se les da un trato diferencial,
entendido ste como una concesin y no una forma de impartir justicia. El mismo, independientemente de la
intencionalidad que lo motive, refuerza la relacin de poder estableciendo un patrn protector-protegida y, por
otra parte, indefectiblemente acaba por relegar a las mujeres a espacios restringidos.
Un ejemplo de cmo el paternalismo perjudica a las mujeres puede ser observado en varias empresas de nuestro
medio: al asumir que no es un horario apropiado para que las mujeres trabajen, se evita asignarlas a guardias
nocturnas. Esta forma de protegerlas las perjudica econmicamente, pues no acceden a compensaciones extra
que, segn muestran investigaciones sobre la organizacin del trabajo en el Uruguay actual, pueden signicar
hasta un 20 % de su salario.
Los mecanismos de resistencia a las desigualdades de gnero que preexisten y se recrean en la organizacin
interferirn en la aplicacin de cualquier herramienta que busque modicar las condiciones que inciden sobre la
problemtica que se est identicando. Por ello es fundamental la realizacin de un diagnstico organizacional que
parta del reconocimiento de la realidad nica de cada organizacin y que permita la elaboracin de la estrategia
ms adecuada para la implementacin del Modelo de Calidad con Equidad.
34
35
Metodologa de diagnstico organizacional con
perspectiva de gnero del Programa de Gestin de
Calidad con Equidad de Gnero

La gestin de la Calidad con Equidad de Gnero implica establecer prcticas de mejora continua que de forma
explcita contemplen la transformacin de las estructuras de trabajo y los modelos de gestin de los recursos
humanos de las organizaciones con miras a eliminar las brechas de gnero y a promover relaciones igualitarias
entre varones y mujeres. Asimismo, busca generar un marco propicio para el desarrollo integral personal, familiar
y profesional de los y las trabajadoras/es en el entendido de que esta losofa es un mandato en trminos de
justicia social y al mismo tiempo una condicin para construir organizaciones ms ecaces y exitosas.
El MCEG propone, como se mencionara en la Introduccin, la realizacin de un diagnstico organizacional con
perspectiva de gnero de manera de establecer una lnea de base y denir un conjunto de metas, puntapi inicial
del proceso de gestin de calidad con equidad de gnero.
Qu es un diagnstico organizacional?
Un diagnstico organizacional es un proceso analtico estratgico y preventivo, que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para develar problemas y reas de oportunidad, con el n de corregir
los primeros y aprovechar las segundas. El diagnstico organizacional no es concebido como un n en s mismo,
sino como el primer paso esencial para transversalizar la perspectiva de gnero en la organizacin y adoptar la
gestin de calidad con equidad de gnero.
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Para qu un diagnstico organizacional con perspectiva de gnero?
Las desigualdades de gnero se expresan a travs del acceso y control desigual sobre los recursos, entendidos
como los bienes o servicios a disposicin de las personas.
Algunos de estos recursos son el acceso a la informacin (tcnica y poltica) y a los recursos econmicos y nancieros,
el proceso de toma de decisiones, el conocimiento y uso de la tecnologa, la proteccin frente a la violencia y el
acoso, el acceso a las redes sociales (formales e informales), el acceso a los mbitos pblicos, la valoracin del
trabajo, el reconocimiento de necesidades e intereses y el pleno goce de los derechos laborales y ciudadanos.
Los diagnsticos organizacionales con perspectiva de gnero permiten problematizar las prcticas organizacionales
con el n de revelar cmo las inequidades de gnero se introducen en la organizacin. Apoyndose en bases
informacionales relevadas y/o ledas con perspectiva de gnero, el diagnstico organizacional permite comenzar
un proceso de reexin, evaluacin y planicacin de la gestin de calidad con equidad de gnero.
Cules son los objetivos del diagnstico?
Objetivo General
El diagnstico se propone dar cuenta de los sesgos y barreras, tanto culturales como organizativas, que intereran
en el pleno aprovechamiento de las competencias disponibles en la organizacin as como en el desarrollo de esas
competencias por parte de varones y mujeres.
Del mismo modo, busca identicar brechas de gnero entendindose por tales: oportunidades desiguales para
varones y mujeres en su desarrollo profesional, espacios de segregacin horizontal y vertical ya sea que se
deriven de discriminaciones directas o indirectas- estereotipos de gnero en las competencias, tareas, salarios,
y funciones, desigualdades vinculadas a las cargas familiares, zonas de exclusin construidas en torno a la esfera
poltica y mbitos deliberativos, falta de atencin a los riesgos de acoso moral, sexual y cualquier otra instancia de
violencia basada en gnero.
Asimismo, el diagnstico busca detectar mecanismos de resistencia al enfoque de gnero presentes en la
37
organizacin como los anteriormente mencionados, y dejar en evidencia, para modicarlos, usos y polticas ciegos
al gnero
Por ltimo, el diagnstico pretende identicar avances en cuanto a la implementacin de sistemas de gestin de
calidad con equidad de gnero en la organizacin.
El Programa de Gestin de Calidad con Equidad procura que los Diagnsticos Organizacionales con Perspectiva
de Gnero sean herramientas privilegiadas para que de forma participativa las organizaciones detecten e
interroguen estas brechas de gnero con miras a eliminarlas. Es probable que frente a las brechas detectadas
surjan justicaciones que se convierten en un punto de entrada para revelar aquellos mecanismos y estrategias
reproductivas de la desigualdad en cada organizacin.
La informacin relevada en el diagnstico, deber dar insumos para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) respecto a la implementacin del Modelo de Calidad con Equidad
de Gnero en la organizacin.
Objetivos especcos
a) Generar una lnea de base a partir del relevamiento de indicadores cualitativos y cuantitativos sobre
posibles oportunidades desiguales de varones y mujeres.
b) Identicar espacios de diferenciacin de los/las trabajadores/as y sus sesgos de gnero.
c) Identicar prcticas discriminatorias en la gestin de los recursos humanos.
d) Identicar espacios de segregacin laboral horizontal y vertical.
e) Analizar la poltica salarial desde una perspectiva de gnero.
f) Analizar la poltica de la empresa en relacin al uso del tiempo de los/las trabajadores/as.
g) Analizar las acciones de la organizacin relativas a la conciliacin/corresponsabilidad respecto a la vida
laboral y familiar.
h) Analizar la poltica de capacitacin desde una perspectiva de gnero.
i) Analizar la poltica de desarrollo profesional desde una perspectiva de gnero.
j) Identicar mecanismos de recepcin y seguimiento de casos de violencia y acoso sexual.
k) Elaborar un anlisis FODA de la organizacin en relacin a la equidad de gnero.
38
Ejes del diagnstico e indicadores para el seguimiento de la gestin de la
calidad con equidad
Ejes del diagnstico
Tal como se desprende del MCEG, el foco del Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero est puesto en
las prcticas de recursos humanos, particularmente concebidas como espacios de interaccin, de negociacin de
signicados en torno a la asignacin y reproduccin de creencias sobre a las diferencias entre varones y mujeres,
espacios de expresin de las relaciones de gnero, y, por ende, espacios donde se maniestan los mecanismos de
desigualdad de gnero.
Para detectar las brechas de gnero presentes en la organizacin y cumplir con los objetivos enumerados, el
diagnstico deber enfocarse en los siguientes ejes de investigacin:
> Distribucin sociodemogrca
> Nivel de entrada a la organizacin
> Cargos, funciones y competencias
> Sistema de remuneraciones
> Uso del tiempo, jornada de trabajo y estrategias de conciliacin y corresponsabilidad
> Oportunidades de capacitacin y desarrollo
> Prevencin y tratamiento de las inequidades de gnero, acoso sexual y violencia de gnero
> Incorporacin de la perspectiva de gnero en cultura organizacional
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Indicadores propuestos para cada eje
La construccin de indicadores de gnero es esencial para poder realizar un seguimiento de la gestin de calidad
con equidad de gnero en la organizacin que mida tanto el avance respecto a la incorporacin de la perspectiva
de gnero en la gestin organizacional como la progresiva eliminacin de las brechas detectadas en el diagnstico.
Si bien hay diversas acepciones del trmino indicador, en este documento deniremos indicador como una medida
vericable que seala una situacin o condicin especca y que permite calcular cambios en esa situacin o
condicin a travs del tiempo (Dvila, 2004).
Los indicadores son medidas de comparacin en relacin con un estndar, adoptadas convencionalmente y cuyo
uso se generaliza a travs del convencimiento de los/as involucrados/as de que son tiles para evaluar los cambios
sufridos por el objeto de anlisis. De ah que a pesar de la buscada objetividad es importante reconocer que un
indicador no solo debe sostenerse en la rigurosidad de su clculo, sino en la credibilidad y conanza que a partir de
esta convencin se genera acerca de la capacidad de ese indicador para medir lo que se pretende (CEPAL, UNIFEM,
UNPFA, 2006).
Los indicadores de gnero tienen la funcin especial de sealar los cambios sociales en trminos de relaciones
de gnero a lo largo del tiempo. Su utilidad se centra en la habilidad de sealar la situacin relativa de mujeres y
varones, y los cambios producidos en esta situacin a travs del tiempo (Dvila, 2004).
En el caso de la implementacin del Modelo de Calidad con Equidad de Gnero, los indicadores propuestos, que se
presentan a continuacin, pueden clasicarse en dos tipos:
> Indicadores de Gestin de Calidad con Equidad: permiten conocer en qu medida el sistema de gestin
adoptado por la organizacin incorpora en sus procedimientos y produccin documental en general los
requisitos del Modelo, los que luego impactarn sobre las brechas de gnero. Estos indicadores suelen ser
binarios, pues dan cuenta de la existencia o inexistencia de los procedimientos recomendados as como de
la presencia o ausencia de referencias explcitas a las problemticas de gnero.
40
> Indicadores de Brechas de Gnero: permiten conocer el grado de avance en la eliminacin de las
brechas de gnero. Estos avances se relacionan con cambios en la gestin y sus indicadores suelen
adoptar niveles de medicin interval o continuo, presentndose como porcentajes, tasas, ratios, etc.
Es importante que en la fase de diagnstico, la organizacin se oriente a la realizacin de un inventario de las
fuentes disponibles de informacin con las que cuenta, as como a examinar la viabilidad y calidad de los datos
recolectados. Aquellos indicadores para los cuales no existe informacin disponible o la informacin no es adecuada
debern ser identicados y listados para ser considerados por los planes futuros de recoleccin y mejoramiento de
los datos (CEPAL, UNIFEM, UNFPA, 2006).
41
Distribucin sociodemogrca
Objetivo
Conocer la distribucin de varones y mujeres en la estructura de la organizacin as como su comportamiento
respecto a variables bsicas de inters como edad, antigedad y rea geogrca.
Indicadores de Gestin de Calidad con Equidad
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre la gestin de
calidad con equidad? Cmo se calcula?
Existencia del campo
sexo en las bases de
datos del personal.
Indica una mnima conciencia de la necesidad de diferenciacin
del personal segn su sexo como un dato relevante para la gestin
de los recursos humanos. Es el primer paso para poder realizar
un anlisis de la realidad de los y las trabadores/as desde una
perspectiva de gnero.

Posibilita contar con elementos que permitan conocer la realidad
de varones y mujeres respecto a su desarrollo profesional. Es parte
fundamental de la integracin de la equidad de gnero a la gestin
de la organizacin.
Vericar que las bases de
datos del personal cuenten
con una variable que
indique el sexo de los/las
trabajadores/as.
42
Indicadores de Brechas de Gnero
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre las brechas entre
mujeres y varones? Cmo se calcula?
Distribucin del
personal segn sexo.
El porcentaje de varones y mujeres que trabajan en la organizacin
al momento del diagnstico permite relevar el grado de
representacin de las mujeres en la plantilla y evaluar si se trata
de un grupo por debajo de lo que se denomina masa crtica.
El concepto de masa crtica reere a la capacidad de un colectivo
en situacin desfavorable frente a otro dominante de lograr
establecer una relacin de equidad.
Se considera que un campo frtil para la obtencin de una masa
crtica de mujeres se logra cuando stas alcanzan al menos el 30-
35% de la poblacin. No obstante esto por s slo no basta para
su constitucin, ya que tiene que existir la voluntad de realizar un
cambio profundo en las estructuras vigentes.
Para ello no solamente es necesario contar con una cantidad
ms equitativa de mujeres y varones sino con la posibilidad de
utilizar recursos organizacionales por parte del grupo dominado
para acceder de manera igualitaria a las oportunidades en la
organizacin.
Porcentualizar el nmero
de varones y mujeres en
la organizacin para su
comparabilidad.
Ejemplo
En la organizacin A la distribucin del personal por sexo indica una presencia de mujeres del 33%. Podemos
asumir por tanto, que siendo en Uruguay la tasa de participacin laboral de las mujeres cercana al 50%- en
A operan sesgos de gnero al menos en los mecanismos de ingreso y/o retencin de mujeres.
43
Media de edad segn
sexo.
Permite aproximarse a la etapa del ciclo de vida en que se
encuentran mujeres y varones en la organizacin.
Los ciclos de vida dan cuenta de aspiraciones y necesidades
especcas en cuanto a la vida familiar, desarrollo profesional y
econmico relevantes para un anlisis desde la perspectiva de
gnero.
Promediar la edad de
varones y mujeres en la
organizacin.
Ejemplo
En la organizacin B la media de edad de varones y mujeres diere signicativamente por varias causas.
Una poltica de RRHH que no sea ciega al gnero implicar el deber para la gerencia de RRHH de B de
disear estrategias diferenciadas de desarrollo personal-profesional de manera de reconocer que sus
trabajadores/as viven momentos diversos en sus ciclos de vida y atender a las diferentes necesidades que de
ello se derivan.
Media de antigedad
en la organizacin
segn sexo.
Puede revelar diferencias en la incorporacin de mujeres
y varones a la organizacin. En la historia de algunas
organizaciones, las mujeres se incorporaron ms tarde que los
varones, lo cual las coloca como grupo en desventaja respecto a
experiencia y recursos acumulados en la organizacin.
Promediar la antigedad
de mujeres y varones en la
organizacin.
Ejemplo
En la organizacin C la antigedad media de los varones es 7 aos mayor que la de las mujeres; para stas
ha implicado un rezago no slo en el acceso al poder y a los recursos materiales y simblicos sino tambin
a las redes formales e informales de toma de decisiones y acumulacin de capital social, lo cual actu como
multiplicador de las trabas a su ascenso.
44
Media de antigedad/
edad en el grupo de
cargos (o escalafn)
segn sexo.
Puede revelar diferencias en las dinmicas de incorporacin de
mujeres y varones a la organizacin. En la historia de algunas
organizaciones, las mujeres accedieron a determinados cargos
jerrquicos o familias ocupacionales de forma ms reciente
que los varones, lo cual las coloca como grupo en desventaja
respecto a experiencia y recursos acumulados en la organizacin
pero al mismo tiempo da cuenta de una mayor apertura de la
organizacin en los ltimos aos.
Promediar la antigedad
de mujeres y varones en
los grupos de cargos (cada
grupo de cargos se denir
en base a las especicidades
de las pirmides jerrquicas
de cada organizacin).
Ejemplo
En la organizacin D la antigedad media de los Jefes de Operaciones y Mantenimiento es 7 aos, mientras
que la de las mujeres Jefas de Operaciones y Mantenimiento es de 2.
Distribucin del
personal segn rea
geogrca y sexo.
Permite conocer si hay una distribucin equitativa de varones
y mujeres en las distintas reas geogrcas del pas donde est
presente la organizacin.
Puede revelar concentraciones diferentes de varones y mujeres
segn reas geogrcas.
Se deber analizar si estas reas geogrcas implican diferentes
grados de poder/prestigio/oportunidades de desarrollo
profesional, lo que transformara la distribucin diferente en una
desigualdad.
Porcentualizar el nmero
de mujeres en cada rea
geogrca y se compara con
el nmero de varones en
cada rea geogrca.
45
Ejemplo
En la organizacin E las mujeres muestran mayor presencia en las reas urbanas, lo cual se relaciona con su
concentracin en tareas administrativas y de apoyo, no siendo stas las ms valoradas ni mejor remuneradas.
Esta ubicacin geogrca las aleja del acceso a viticos y otras compensaciones variables que implican un
porcentaje importante del salario, generndose una brecha remunerativa respecto a sus pares varones.

Identicar las prcticas institucionales, sistemas o metodologas formales e informales vigentes en los
procedimientos para el reclutamiento y seleccin de personal que generan oportunidades y resultados desiguales
para varones y mujeres. Estas prcticas, de no ser revertidas, producen y reproducen brechas de gnero.
Nivel de entrada a la organizacin
Objetivo:
Identicar las prcticas institucionales, sistemas o metodologas formales e informales vigentes en los
procedimientos para el reclutamiento y seleccin de personal que generan oportunidades y resultados desiguales
para varones y mujeres. Estas prcticas, de no ser revertidas, producen y reproducen brechas de gnero.
46
Indicadores de gestin de calidad con equidad
Indicador
Qu nos revela este
indicador sobre la gestin de
calidad con equidad?
Cmo se calcula?
Existencia de manual
de procedimiento con
perspectiva de gnero
para la seleccin de
personal.
Un manual de procedimiento
con perspectiva de gnero para
la seleccin de personal busca
minimizar los posibles sesgos
de gnero en la seleccin de
personal, reduciendo al mnimo la
discrecionalidad.
Vericar que la organizacin cuente con un manual de
procedimiento de seleccin de personal.
Vericar en el procedimiento que describe el manual:
> La explicitacin de la intencin de no discriminacin por
gnero en el procedimiento.
> La inexistencia de discriminaciones directas o indirectas
en los procedimientos referentes a las distintas etapas
del proceso de seleccin de personal, tales como uso de
lenguaje sexista, masculinizacin de las descripciones de
puestos, requisitos sexistas o basados en estereotipos,
clusulas excluyentes, etc.
> La obligatoriedad de que los integrantes de los
tribunales de evaluacin y/o decisores/as ltimos/as estn
sensibilizados/as en gnero
Existencia de bases de
llamados para puestos
vacantes que alienten de
igual forma a candidatos
y candidatas a postular a
todos los puestos.
Las bases de llamados con
perspectiva de gnero dan cuenta
de la intencin de la organizacin
de brindar iguales oportunidades
a mujeres y varones para acceder
a todos los puestos.
Vericar que los textos de los llamados utilicen un lenguaje
inclusivo no sexista.
Corroborar que las exigencias descritas en el perl del
puesto no reproduzcan estereotipos o desigualdades de
gnero.

47
Indicador
Qu nos revela este
indicador sobre las brechas
entre mujeres y varones?
Cmo se calcula?
Distribucin de las
postulaciones recibidas
para los llamados a
ocupar cargos en el
ltimo ao segn sexo.
La distribucin por sexo de las
postulaciones a los llamados que
la organizacin ha realizado es
un dato importante para sondear
si las convocatorias alientan de
igual forma a ambos sexos.
Este indicador tambin es til
para compararlo con los ingresos
efectivos a la organizacin en el
ltimo ao.
Porcentualizar el nmero de mujeres y varones que
se postularon para ingresar a la organizacin para su
comparabilidad.
Este indicador puede ser calculado para cada puesto o rea
de la organizacin en el que se realizaron convocatorias de
forma de evaluar si se producen sesgos particulares.
Distribucin de los
ingresos al organismo
en el ltimo ao para
todos los puestos de la
organizacin segn sexo.
La distribucin por sexo de los
ingresos al organismo puede
dar cuenta de sesgos en los
procedimientos de seleccin de
personal.
ingresaron a la organizacin en el ltimo ao para su
comparabilidad.
Este indicador debe ser analizado en funcin de la
distribucin por sexo de las postulaciones.
48
Ejemplo
En la organizacin E se recibieron un 36% de postulaciones de mujeres y un 64% de varones para ocupar
diversos puestos para contador/a en el ltimo ao. La comparacin de esta amplia mayora de postulaciones
masculinas con la matrcula de esta carrera en los ltimos 20 aos
5
est indicando algn sesgo en las
convocatorias realizadas y/o en los mecanismos de seleccin.
De tales postulaciones recibidas, ingresaron a trabajar en la organizacin un 18% de mujeres y un 82% de
varones como contadores/as en el ltimo ao. En este caso es posible observar concretamente sesgos de
gnero en el proceso de seleccin de los/las postulantes.

5
Las mujeres representaban un 52% y un 58% de la matrcula de Ciencias Econmicas en 1988 y 2000 respectivamente, de
acuerdo al Censo Universitario del ao 2000
49
Cargos, funciones y competencias
Objetivo
Identicar las brechas de gnero existentes en la distribucin de cargos y funciones y en los procedimientos para
la seleccin y asignacin de personal para cargos de mayor jerarqua con el n de evitar que operen sesgos de
gnero que obstaculicen el acceso las personas ms competentes a los distintos puestos y reas de la estructura
organizacional.
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre la
gestin de calidad con equidad? Cmo se calcula?
Existencia de procedimientos
o mecanismos de seleccin de
personal por competencias
con perspectiva de gnero.
La seleccin y descripcin de perles de puestos
por competencias busca que los puestos de la
organizacin sean ocupados por las personas
ms competentes.
Se entiende a la competencia laboral como la
combinacin de conocimientos, habilidades
y destrezas que se ponen en juego en el
desempeo de una funcin productiva. (MCE,
2009)
Cualquier tipo de consideracin -en este caso
el sexo de la persona- que posibilite que no
se le asigne una funcin a la persona ms
competente es una fuente de inequidad e
ineciencia. (MCE, 2009)
Vericar que el proceso de seleccin de
personal est basado en las competencias
denidas para los puestos.
Vericar que las competencias hayan sido
construidas con perspectiva de gnero.
Existencia de documentos
de descripcin de perles de
puestos por competencias
con perspectiva de gnero.
Analizar la descripcin de perles de
todos los puestos de la organizacin
desde una perspectiva de gnero.
Corroborar que las competencias
denidas para todos los puestos de la
organizacin no estn construidas con
estereotipos de gnero.
50

Ejemplo
En la organizacin F se deni como parte del perl de Jefe de Planta la siguiente competencia:
Liderazgo: el trabajador motiva y conduce a otros trabajadores hacia el logro de los objetivos de la empresa
conforme a lo establecido.
La misma no fue formulada con perspectiva de gnero:
En primer lugar cabe sealar que el lenguaje utilizado en la formulacin de la competencia es discriminatorio,
el uso del trmino el trabajador excluye a las mujeres, por lo que el perl adquiere una carga sexista.
Por otra parte, el trmino conduce da cuenta de una forma particular concretamente, masculina de ejerc-
er el poder sobre los dems. Ya sea bajo formas coercitivas o no, el dirigir el colectivo hacia una direccin
predeterminada por el jefe es propia de estilos tradicionales en que prepondera el individuo, histricamente
varn.
Las formas modernas de liderazgo, en que el lder no ejerce un rol protagnico sino que propicia diversas
modalidades de autoliderazgo de los/as trabajadores/as, coinciden con estilos de relacionamiento tradicio-
nalmente inculcados a las mujeres: Por ello, si bien son ms exitosas, aparecen desvalorizadas y sobre todo,
invisibilizadas.
Finalmente, desde la perspectiva de equidad la expresin conforme a lo establecido resulta extremadamente
riesgosa, ya que las normas, lo establecido, etc., quedan fuera de todo examen.
Gnero y formacin por competencias: aportes conceptuales, herramientas y aplicaciones, Montevideo:
Cinterfor/OIT, 2003. (Serie Formacin y Gnero)
51
Existencia de evaluacin del
personal segn desempeo.
Revela el compromiso de la organizacin
de implementar criterios de evaluacin
del personal claros y sin sesgos de gnero,
brindando igualdad de oportunidades de
promocin y desarrollo.
Vericar que la organizacin cuente con
un plan de evaluacin de desempeo
profesional denido con criterios claros y
conocidos por los/as trabajadores/as.
Corroborar que este plan garantice
que los/as trabajadores/as no se vean
perjudicados/as en su desempeo por
hacer uso de benecios por paternidad.
Existencia de evaluacin por
competencias.
Es un proceso de recoleccin de evidencias
sobre el desempeo laboral del trabajador con
el
propsito de formarse un juicio sobre
su competencia a partir de un referente
estandarizado e
identicar aquellas reas de desempeo
que requieren ser fortalecidas mediante
capacitacin
para alcanzar la competencia. (CINTERFOR/OIT,
2001)
La implementacin de este tipo de evaluacin
est orientada por el principio de equidad,
buscando evitar cualquier prctica
discriminatoria.
Corroborar que los procedimientos de
evaluacin del personal se realicen en
funcin de las competencias denidas.
Vericar en entrevistas a informantes
claves y a trabajadores/as la
implementacin sistemtica de esta
evaluacin.
52
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre las
brechas entre mujeres y varones? Cmo se calcula?
Distribucin del personal
segn cargos /rea o seccin
y sexo.
Permite conocer cmo se distribuyen mujeres
y varones en los diferentes cargos/reas para
conocer si en la organizacin existen barreras
de acceso para uno u otro sexo a determinados
espacios.
Este indicador da cuenta de la segregacin
horizontal que reere a la concentracin de
ciertos grupos en determinadas ocupaciones
y/o familias profesionales que, generalmente,
se caracterizan por tener condiciones de
empleo poco satisfactorias, bajos salarios y
escasas oportunidades de formacin continua
y adquisicin de cualicaciones. Son, por
tanto, fuentes de desigualdades en el mercado
laboral, ya que el valor asociado a ellos y su
remuneracin es menor. (MEC, 2009)
Porcentualizar, para cada grupo
ocupacional, el nmero de mujeres y
varones que lo desempean.
Ejemplo
El 68% de las mujeres que trabaja en la organizacin Alpha lo hace en cargos administrativos lo cual sucede
con el 18% de los varones.
53
Distribucin del personal
segn cargos de mando
(jefaturas, gerencias,
direccin) y sexo.
La distribucin del personal segn cargos de
mando puede evidenciar segregacin vertical,
que reere a la situacin que se da cuando
ciertos grupos se concentran en puestos de baja
responsabilidad.
Se maniesta en la existencia de un techo de
cristal, que acta como una barrera invisible
para un momento determinado de su desarrollo
profesional, de tal modo que una vez que
llegan a este punto muy pocos y pocas pueden
franquearlo. Las causas de este estancamiento
provienen en su mayor parte de los prejuicios
organizacionales sobre la capacidad de
estos grupos para desempear puestos de
responsabilidad, as como para las mujeres,
sobre su disponibilidad laboral ligada a la
maternidad y a las responsabilidades familiares
y domsticas. (MCE, 2009)
Porcentualizar el nmero de varones y
mujeres que ocupan cargos de mando en la
organizacin. Puede tomarse la categora
conjunta (sumando gerencias, jefaturas,
direccin, etc.) y/o porcentualizar cada
cargo por separado; por ejemplo para
conocer del total de cargos gerenciales de
la organizacin, cuntos son ocupados por
varones y cuntos por mujeres.
Las categoras se construirn en funcin
de cada estructura organizacional,
hablamos de cargos de mando para
referirnos a las personas que tienen
personal a cargo (capacidad de movilizar
recursos humanos).
Adems de conocer el porcentaje de
mujeres y varones que ocupan cargos de
mando, es necesario comparar este dato
con la distribucin de mujeres y varones
en la organizacin.
Ejemplo
En la organizacin Beta las mujeres representan el 13% del Directorio. Esta organizacin emplea un 40%
de varones y un 60% de mujeres, con lo cual la distribucin por sexo del Directorio es altamente inequitativa.
Al sumar todos los cargos gerenciales y de jefatura de Beta, las mujeres representan el 38%. Sin embargo, al
considerar slo los cargos gerenciales, stas representan el 21%.
54
Sistema de remuneraciones
Objetivo
Identicar las brechas de gnero presentes en los criterios de asignacin de salarios, incentivos, prestaciones y
benecios.
Indicador
Qu nos revela este indicador
sobre la gestin de calidad con
equidad?
Cmo se calcula?
Existencia de una poltica
de remuneraciones con
Una poltica de remuneraciones con
perspectiva de gnero es aquella que
garantiza la aplicacin del principio
de igualdad de remuneracin por
trabajo de igual valor.
Para ello, es necesario que
la asignacin de incentivos/
prestaciones/benecios est
claramente establecida y no contenga
sesgos de gnero.
Vericar que la organizacin cuente con una
poltica de remuneraciones con perspectiva de
gnero explcita.
Corroborar que la poltica cuente con criterios
de asignacin de remuneraciones sin sesgos de
gnero y un mtodo de clculo de incentivos/
prestaciones/benecios conocidos por todos/as los/
as trabajadores/as.
Vericar que la poltica sea implementada en todos
los puestos de la organizacin.
Si la organizacin no cuenta con una poltica
explcita, recopilar informacin que permita
visualizar y analizar los criterios organizacionales
(formales e informales) de asignacin de las
remuneraciones e incentivos/prestaciones/
benecios.
Evaluar si contienen sesgos de gnero, por ejemplo,
evaluar las remuneraciones de los puestos ocupados
mayoritariamente por mujeres y varones.
55
Ejemplo
En la organizacin Gamma la costumbre indica que las jefaturas no autorizan a las mujeres a realizar
supervisiones que impliquen viajar por el Interior del pas porque se asume que stas no tienen disponibilidad
para hacerlo. Esta norma no est escrita en ningn reglamento de la organizacin, pero es una prctica
fuertemente arraigada que impide a las mujeres la realizacin de una tarea que conlleva importantes
compensaciones.
Una poltica de remuneraciones sin sesgos de gnero ofrecera a varones y mujeres con cargo de supervisor/a
las mismas oportunidades de realizar supervisiones en el Interior del pas, siendo decisin de unos y otras
aceptar hacerlo segn su disponibilidad.
Indicador
sobre las brechas entre mujeres
y varones?
Cmo se calcula?
Remuneracin total promedio
por grupo ocupacional segn
sexo.
Revela diferencias salariales entre
varones y mujeres que realizan las
mismas tareas y tienen las mismas
responsabilidades en la organizacin.

Para cada puesto calcular:
RM= Suma de todos los ingresos que perciben las
mujeres de x grupo ocupacional
Total de mujeres de x grupo ocupacional
RV= Suma de todos los ingresos que perciben los
varones de x grupo ocupacional
Total de varones de x grupo ocupacional
56
Ejemplo
Siguiendo el ejemplo de la organizacin Gamma, se observa que para el grupo Supervisor/a los varones
perciben en promedio 90.780 pesos mientras que las mujeres perciben en promedio 72.000 pesos.
Clculo de brechas salariales.
La brecha salarial representa los
puntos porcentuales que le faltan
al ingreso promedio (remuneracin
total) de un grupo para alcanzar el de
otro grupo, por ejemplo de las mujeres
para alcanzar el de los varones.
X= Remuneracin total promedio mujeres (RM) *100
Ingresos promedio varones (RV)
Brecha salarial = 100 - X
Ejemplo
Las Supervisoras de Gamma perciben promedialmente un 79% de lo que perciben sus pares varones; en el
grupo ocupacional Supervisor/a se observa una brecha salarial del 21%.
Promedio de prestaciones
acumuladas segn sexo.
Puede dar cuenta de sesgos de gnero
en la asignacin de prestaciones que
se suman al salario base de los/las
trabajadores/as.
Comparar la cantidad promedio de prestaciones
percibidas por varones y mujeres.
Ejemplo
En la organizacin Norte los varones acumulan 12 prestaciones en promedio mientras que las mujeres
acumulan 7.

57
Uso del tiempo, jornada de trabajo y estrategias de conciliacin y corresponsabilidad
Objetivo:
Identicar las acciones o polticas de la empresa relativa a la promocin de la corresponsabilidad en la concili-
acin laboral-familiar.
Indicador
equidad?
Cmo se calcula?
Existencia de poltica escrita
de corresponsabilidad que
garantice la conciliacin entre
la vida laboral y familiar.
A travs de una poltica explcita
y escrita de corresponsabilidad la
organizacin implementa medidas
para que mujeres y varones
puedan conciliar sus carreras
profesionales con el ejercicio de sus
responsabilidades familiares.
Vericar que la organizacin cuente con una poltica
explcita y escrita de corresponsabilidad.
Vericar que la organizacin cuente con canales
para que los/as trabajadores/as expresen sus
necesidades en relacin a la conciliacin entre vida
familiar y laboral.
Vericar que los/as trabajadores/as cuentan con
jornadas de trabajo que promuevan la conciliacin
laboral y familiar.
58
Ejemplo
Hace tres aos que la organizacin Delta cuenta con una poltica escrita de corresponsabilidad. Entre las medidas
adoptadas, se estableci una cierta cantidad de horas anuales para trmites personales y/o familiares (consultas mdicas,
obligaciones escolares de los/as hijos/as), impulsndose por medio de campaas de comunicacin internas a que tanto
varones como mujeres hicieran uso de ellas. Asimismo, se Introdujeron horarios de trabajo exibles en algunas reas
piloto garantizando que quienes optaran por esta modalidad no fueran penalizados/as. Estas medidas le reportaron a
la organizacin una mayor retencin de sus trabajadores/as jvenes ms calicados/as (con los respectivos ahorros en
reclutamiento, induccin y entrenamiento), as como mejoras en ndices de ausentismo, rotacin y clima laboral. Adems
de asumir su responsabilidad como organizacin, Delta mejor su imagen pblica convirtindose en una opcin atractiva
para la fuerza laboral, logrando adems un mayor compromiso y lealtad de su personal.
Basado en Gua para impulsar la equidad de gnero en las empresas. Gua prctica para empresas. Santiago de Chile.2006.
Existencia de relevamiento
sistemtico de deteccin de
necesidades del personal
relativas al uso del tiempo.
Est estudiado que en Uruguay las
personas destinan en promedio
semanal 27 horas al trabajo no
remunerado; mientras que los
varones dedican 15.7, las mujeres
destinan 36.3 horas semanales a
tareas relativas al cuidado, trabajo
domstico y voluntariado.
Estos datos conrman las
desigualdades profundas entre
varones y mujeres y ayudan a explicar
la dicultad de las mujeres para
integrarse al mundo del empleo. (INE,
2008)
La organizacin debe explicitar
polticas que no reproduzcan estas
desigualdades en el uso del tiempo,
para ello debe conocer el uso del
tiempo de sus trabajadores/as.
Vericar que la organizacin aplica regularmente
una encuesta al personal sobre la cantidad de horas
que dedica semanalmente al trabajo remunerado y
no remunerado.
Comparar la cantidad de horas que destinan
varones y mujeres al trabajo remunerado y no
remunerado as como a la suma de ambos (carga
total de trabajo).
59
Existencia de bases de datos
con usos del tiempo del
personal.

Revela el inters de la organizacin
de conocer el uso del tiempo de sus
trabajadores/as para tomar medidas
acordes a sus necesidades.
Vericar que la organizacin cuenta con bases
de datos que incluyen horas semanales que sus
trabajadores/as dedican al trabajo remunerado y
no remunerado.
con nmero de hijos/as o
menores a cargo del personal
segn edad.

Revela el inters de la organizacin
de considerar las necesidades
relativas al cuidado de hijos e hijas
de sus trabajadores/as sin que se
vea perjudicado su desempeo
profesional.
Corroborar que la base de datos contenga este
campo y que est actualizado.
Vericar que existen medios de consulta al personal
para su actualizacin.
con nmero de personas
dependientes del personal
(discapacitadas/ adultos/as
mayores).
Revela el inters de la organizacin de
considerar las necesidades relativas
al cuidado de personas dependientes
a cargo de sus trabajadores/as sin
que se vea perjudicado su desempeo
profesional.
Vericar que la base de datos contenga este campo
y que est actualizado.
Existencia de mecanismos
de apoyo al personal para el
cuidado de menores.

Revela el compromiso de la
organizacin de asumir la
corresponsabilidad en el cuidado de
menores de sus trabajadores/as.
Implica no slo el cumplimiento de la
normativa vigente al respecto sino la
adopcin de medidas ms all de lo
que exige la legislacin.
Vericar la implementacin de medidas como:
> Servicios o prestaciones para cuidados de hijos/as
de los/as trabajadores/as.
>Permisos especiales para cuidado de hijos/as
enfermos/as.
>Reglamentos de exibilizacin de la jornada
laboral presencial en casos de enfermedad de los/
as hijos/as de trabajadoras y trabajadores.
> Extensin del periodo de lactancia.
60
Existencia de salas de
amamantamiento adecuadas.
Revela el compromiso de la
organizacin de fomentar la lactancia
materna y de conciliarla con las
responsabilidades laborales.
De esta forma, las mujeres que se
reintegren a su actividad laboral
luego del parto no ven interrumpida
la lactancia.
Vericar la existencia y el estado de las salas de
amamantamiento o extraccin de leche.
Comprobar que las mismas resulten accesibles,
cmodas, completas y sucientes.
Indicador
sobre las brechas entre mujeres y
varones?
Cmo se calcula?
Uso de las prestaciones
y reglamentos de
corresponsabilidad segn
sexo.
Revela posibles sesgos de gnero en
el acceso a las prestaciones.
Monitorear el uso efectivo permite
conocer la utilidad de las acciones
que implementa la empresa (la
apropiacin de la responsabilidad
familiar de los varones, p. ej.),
su difusin, que las mismas no
tengan repercusiones negativas o
paradjicas (como el reforzamiento
de los estereotipos asociados a los
cuidados), etc.
Porcentualizar el uso por parte de varones y
mujeres de cada prestacin.
Este clculo tambin podra realizarse segn
etapas del ciclo de vida que atraviesan los y las
trabajadores/as.
61
Ejemplo
En la organizacin Alpha los varones utilizaron en 2008 3,4 das de promedio de su licencia por paternidad, teniendo
derecho a 10 das. Esta infrautilizacin del ejercicio de un derecho, puede indicar miedo a ser mal vistos o penalizados si
se completa la totalidad de la licencia, lo cual podra revertirse con una poltica y una campaa de corresponsabilidad.

62
Oportunidades de capacitacin y desarrollo
Objetivo
Analizar las polticas de capacitacin de la organizacin , los mecanismos de evaluacin de necesidades del
personal relativas a capacitacin, y los criterios para brindar capacitacin a su personal a n de evitar sesgos
de gnero que obstaculicen la formacin de mujeres y varones segn sus necesidades de desarrollo personal-
profesional.
Indicador
equidad?
Cmo se calcula?
que incluyan nivel educativo
y formacin adquirida del
personal.
Revela el inters de la organizacin de
considerar y estimular la formacin
de sus trabajadores/as en su
desarrollo profesional manteniendo
actualizadas sus competencias.
Corroborar la existencia de una base de datos que
incluya la formacin (nivel educativo, habilidades,
experiencia especca) del personal con
mecanismos previstos para su actualizacin.
63
Existencia de poltica de
capacitacin con perspectiva
de gnero.
Implica que la organizacin brinda
oportunidades equitativas de
capacitacin a varones y mujeres,
considerando sus necesidades
de desarrollo profesional y la
compatibilizacin de su vida familiar
y laboral.
Vericar que la organizacin cuente con una poltica
de capacitacin denida, con criterios de acceso
a los cursos de formacin que brinda o facilita la
organizacin claros, equitativos y conocidos por
los/las trabajadores/as.
Comprobar que la organizacin garantiza que los/
las responsables de administrar las acciones de
formacin estn capacitados/as en gnero.
A su vez, observar si la organizacin garantiza
que la forma y contenidos de la totalidad de los
procedimientos e instrumentos utilizados en las
acciones de formacin no reproducen desigualdades
o estereotipos de gnero.
Ejemplo
A partir del diagnstico organizacional con perspectiva de gnero realizado en la organizacin Pi se
detectaron inequidades en la poltica de capacitacin, lo cual implicaba que las mujeres accedan a menos
becas de estudio en el exterior promovidas por la organizacin. Del mismo modo, se revel que stas haban
sido menos capacitadas que los varones en formacin estratgica.
Existencia de poltica de
capacitacin que incluya
la temtica de equidad de
gnero.
Da cuenta de la importancia
que la organizacin otorga a la
transversalizacin de la perspectiva
de gnero a travs de la capacitacin
a sus trabajadores/as en la temtica,
permitiendo su involucramiento en
los procesos de cambio organizacional
que se propone transitar.
Vericar que la organizacin cuente con una
poltica de capacitacin especca y permanente en
equidad de gnero.
64
Implementacin de acciones
que impulsen la participacin
equitativa de varones y
mujeres en capacitaciones.
Revela la intencin de la organizacin
de considerar las necesidades de
capacitacin y la jornada laboral de
varones y mujeres en la denicin de
las condiciones de acceso/cursado/
evaluacin de las capacitaciones, de
modo que sean accesibles tanto a
varones como a mujeres.
La jornada laboral est compuesta
por el trabajo remunerado y tambin
por el no remunerado o reproductivo
(mayoritariamente realizado por
mujeres), el cual debe ser tenido
en cuenta para denir condiciones
accesibles y viables de capacitacin.
Comprobar que la organizacin releva las
necesidades de sus trabajadores/as en cuanto a
horarios/duracin/modalidad de los cursos de
capacitacin, e implementa acciones acordes,
ofreciendo distintas opciones para facilitar y
garantizar accesibilidad a la realizacin de los
cursos.
Relevar la conformidad de los y las trabajadores/
as respecto a las opciones ofrecidas en cuanto a
horarios/duracin/modalidad de los cursos.
Implementacin de mecanis-
mos equitativos de deteccin
de necesidades de capacit-
acin.
La organizacin considera relevante
consultar y atender las necesidades de
capacitacin y desarrollo profesional
de varones y mujeres.
Comprobar que la organizacin Implementa una
consulta sistemtica sobre necesidades a todos/as
los/las trabajadores/as de la organizacin.
Relevar la conformidad de los y las trabajadores/
as respecto a su participacin en la denicin de
necesidades de capacitacin.
Vericar que la organizacin registra, actualiza y
sistematiza las necesidades detectadas de varones
y mujeres.
Corroborar que el plan de capacitacin contemple
las necesidades detectadas de varones y mujeres.
65
Indicador
sobre las brechas entre mujeres
y varones?
Cmo se calcula?
Nmero de cursos/horas
brindados o facilitados por la
organizacin recibida por el
personal segn sexo.
Da cuenta del efectivo acceso de
varones y mujeres a las oportunidades
de capacitacin que brinda o facilita
la organizacin.
Porcentualizar el nmero de cursos/horas que
han recibido varones y mujeres en un perodo
determinado de tiempo (ej. ltimo ao, ltimos dos
aos).

Ejemplo
En 2008, los varones de la organizacin EME recibieron en promedio 360 horas de capacitacin por persona
mientras que las mujeres recibieron 270 horas por persona.
Tipo de capacitacin recibida
segn sexo.
Da cuenta de las temticas en
las cules mujeres y varones son
formados/as por la organizacin, lo
que puede revelar sesgos de gnero
en la distribucin.
La organizacin debe garantizar que
todos/as sus trabajadores/as sean
formados en reas acordes a su
desarrollo profesional.
han recibido formacin para cada temtica.
La riqueza del anlisis estar en cmo establecer
categoras con las diversas temticas (ej.
informtica/gestin/administracin, etc.) que
puedan ser analizadas desde una perspectiva de
gnero. Por ejemplo, una categora de inters podra
ser formacin estratgica/formacin operativa.
Ejemplo
En la organizacin ZETA se observ que varones y mujeres recibieron promedios similares de horas de
capacitacin en 2008: Sin embargo, mientras un 10% de los varones accedieron a capacitaciones en gestin y
un 5% de ellos asistieron a cursos de alto nivel relacionados con el desarrollo de su potencial de gerenciamiento
, el 98% de las mujeres tan slo asistieron a capacitaciones orientadas a mejorar su desempeo en las tareas
que desarrollan actualmente.
66
Prevencin y tratamiento de las inequidades de gnero, acoso sexual y violencia de gnero
Objetivo
Analizar los mecanismos que implementa la empresa para evitar situaciones de hostigamiento sexual con el n
de brindar las garantas a todo el personal para denunciar estas situaciones.
Indicadoresde Gestin De Calidad con Equidad
Indicador
Existencia de una poltica
institucional especca que
regule la prevencin, sancin
y eliminacin del acoso
sexual en la organizacin en
base a la legislacin nacional.
Una poltica institucional destinada a la
prevencin, sancin y eliminacin del acoso
sexual da cuenta del compromiso asumido
por la organizacin de rechazar este tipo de
prcticas, lo cual es acorde con la legislacin
vigente, como parte de las responsabilidades
que debe asumir la organizacin.
Corroborar que la empresa cuenta con
una poltica explcita, denida y difundida
sobre prevencin, sancin y eliminacin
del acoso sexual.
67
Existencia de un mecanismo
(comisin, referentes)
encargado de la recepcin
y seguimiento de casos de
inequidades de gnero y
acoso sexual.
La existencia de un equipo de trabajo destinado
a la recepcin y seguimiento de casos de
inequidades de gnero y acoso sexual revela
el compromiso de la organizacin de habilitar
mecanismos accesibles para presentar casos
cuando las personas se ven perjudicadas
(lesionadas en sus derechos) en funcin de su
sexo.
Asimismo, la existencia del mecanismo
implica un mensaje muy claro hacia los y las
trabajadores/as de no tolerar estas prcticas en
la organizacin.
Vericar la existencia de un mecanismo
de recepcin y seguimiento de casos
de inequidades, que est difundido a
toda la organizacin, que cuente con un
procedimiento establecido en el cual se
mantenga la condencialidad.
Corroborar que las personas referentes de
dicho mecanismo cuenten con formacin
especca en gnero y acoso sexual.
Vericar con los trabajadores/as el
conocimiento , accesibilidad, uso y
ecacia de tal mecanismo.
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre las
brechas entre mujeres y varones?
Cmo se calcula?
Nmero de casos de
inequidades de gnero
presentados al mecanismo en
el ltimo ao.
Da cuenta de la accesibilidad del mecanismo.
Permite monitorear la variacin en el tiempo de
los casos de inequidades.
Establecer el nmero de casos presentados
al mecanismo desagregado por sexo de la
persona que presenta el caso.
Nmero de casos de acoso
sexual presentados al
mecanismo en el ltimo ao.
Da cuenta de la accesibilidad del mecanismo.
Permite monitorear la variacin en el tiempo de
los casos de inequidades.
Determinar el nmero de casos
presentados al mecanismo desagregado
por sexo de la persona que presenta el
caso.
68
Incorporacin de la perspectiva de gnero en la gestin y cultura organizacional
Objetivo
Identicar valores, normas y prcticas culturales de la organizacin que reproduzcan estereotipos de gnero o
generen violencia de gnero a n de trabajar para su transformacin.
Indicador
Existencia de un Equipo de
Trabajo o Comit de Calidad
con Equidad de Gnero.
Revela el compromiso de la organizacin
de trabajar por la calidad con equidad
de gnero al destinar recursos humanos
de reas claves de la organizacin a la
implementacin del MCE.
Vericar la designacin por parte de la Alta
Direccin de un equipo de trabajo.

Vericar su trabajo sistemtico a travs
de actas de reuniones, procedimientos de
trabajo, entrevistas, etc.
Existencia de un Diagnstico
Organizacional con
Revela el inters de la organizacin e
conocer la existencia de brechas de gnero
en su gestin.
Comprobar la existencia de un documento
de diagnstico organizacional con
Existencia de un Plan de
Accin de Calidad con
Equidad de Gnero.
Da cuenta del compromiso de la
organizacin de accionar en materia
de reduccin de las brechas de gnero
identicadas en el diagnstico.
Compromete recursos humanos y
econmicos en el desarrollo de las medidas
de reduccin de brechas.
Vericar la existencia de un Plan de Accin
documentado y aprobado que se proponga
reducir las brechas de gnero identicadas
en el diagnstico.
69
Proporcin de trabajadores/
as de RRHH capacitados en
gnero.
organizacin de transversalizar la
perspectiva de gnero. La capacitacin a
trabajadores/as de RRHH es fundamental
para incorporar esta mirada en todos los
procedimientos de gestin de esta rea.
Determinar el
nmero de trabajadores/as del rea
de RRHH capacitados/as en gnero
Total de trabajadores/as de RRHH
Proporcin de trabajadores/
as sensibilizados/as en
gnero.
organizacin de transversalizar la
perspectiva de gnero en todas las reas y
niveles de la organizacin.
Determinar el
nmero de trabajadores/as
Capacitados/as en gnero
Total de trabajadores/as
Indicador
Qu nos revela este indicador sobre
las brechas entre mujeres y varones? Cmo se calcula?
Adecuacin de la
infraestructura, ropa de
trabajo y uniformes a la
presencia de varones y
mujeres.
Da cuenta del compromiso real de la
organizacin de operar, comprometiendo
recursos en este sentido, en contra de la
segregacin ocupacional, promoviendo
la integracin de mujeres a reas
tradicionalmente masculinas y viceversa.
Vericar la existencia de baos y, donde
corresponda, de vestuarios apropiados para
que en cada rea y sector puedan trabajar
personas de ambos sexos.
Vericar la disponibilidad de ropa de trabajo
en variedad de talles.
Vericar la promocin sin sesgos del uso
del uniforme, si aplica, sin que ste refuerce
estereotipos de gnero ni incomode a sus
usuarios/as.
70
Inexistencia de imgenes
sexistas.
Da cuenta del compromiso de la organizacin
de erradicar la cultura de la tolerancia hacia
la cosicacin del cuerpo de la mujer.
Implica una promocin activa por parte
de la organizacin, a travs de estrategias
de comunicacin, de ambientes libres
de bromas sexistas o agresivas hacia las
mujeres.
Vericar que no se utilicen imgenes
sexistas como salvapantallas, fondos de
escritorio, etc., que no se coloquen posters o
fotografas sexistas en lugares comunes, etc.
Corroborar por medio de entrevistas si se
hacen bromas y/o comentarios referidos
a atributos fsicos de las mujeres que sean
naturalizados por la organizacin, los que
son fuente de incomodidad y lesin de
derechos para las trabajadoras.
71
Quin hace el diagnstico?
Los procesos de mejora de la Gestin de Calidad con Equidad de Gnero deben crearse en un terreno de colaboracin
entre todos los y las integrantes de la organizacin. Se le identica con procesos de direccin participativa del
cambio, orientados a generar compromiso de todas las partes implicadas.
La responsabilidad de la realizacin del diagnstico es del Comit de Calidad con Equidad de Gnero en cada
organizacin. El Modelo de Calidad con Equidad de Gnero recomienda que ste est integrado por:
> Representantes de Recursos Humanos
> Representantes de Gestin de Calidad
> Jerarcas y asesores/as
> Representantes de los/as trabajadores/as
Es preciso que este grupo de trabajo cuente con un/a experto/a en gnero interno/a o externo/a a la organizacin,
que participe activamente en el proceso de planicacin, realizacin y anlisis del diagnstico.
Asimismo, la intervencin de este/a experto/a deber estar orientada a fortalecer las capacidades de la
organizacin en materia de gnero.
El diagnstico es realizado desde una metodologa participativa que sirve para determinar desde el punto de vista
de los/las miembros de la organizacin (representados/as en el Comit de Calidad con Equidad) qu acciones son
adecuadas y necesarias y, por tanto, pasibles de ser apoyadas en nombre de la organizacin.
Un diagnstico participativo permite entre otras cosas dejar instaladas en la organizacin las competencias
colectivas, individuales y tcnicas necesarias para gestionar las desigualdades de gnero, reconocindolas y
emprendiendo acciones para cambiarlas.
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos.
Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de
respaldo por parte de la Alta Direccin, por un lado, y de los/las miembros del Comit de Calidad con Equidad por
otro.
72
El Comit constituir el grupo directamente interesado en que se lleve a cabo la transformacin en el sistema
organizacional y tendr suciente autoridad y recursos para promoverla. Signica que estar dispuesto a
realizar las acciones correctivas frente a las brechas de gnero detectadas en el diagnstico. Asimismo, el Comit
deber acceder a la informacin necesaria para las distintas dimensiones del diagnstico guardando estricta
condencialidad.
Cmo se releva la informacin necesaria para realizar el diagnstico?
En primer lugar es necesario analizar la informacin disponible en la empresa desde la perspectiva de gnero. En
este sentido, se proponen los siguientes insumos informacionales para relevar y ser analizados.
-Bases informacionales estadsticas de la organizacin: bases de datos del personal, relevamientos por medio de
encuestas, legajos e historias laborales, etc.
-Documentos organizacionales y publicaciones diversas: organigrama; personigrama; resoluciones de Directorio;
Memoria Anual; descripciones de puestos; polticas de personal; comunicaciones al personal; bases de llamados
para ocupar puestos vacantes, folletera, ediciones de la revista institucional; pgina web; carteleras; entre otros.
Asimismo, de acuerdo a los objetivos del diagnstico explicitados ms arriba, puede ser necesario aplicar las
siguientes tcnicas de relevamiento de informacin primaria:
> Encuestas.
> Entrevistas semi-estructuradas a informantes claves.
> Entrevistas grupales a trabajadores/as.
La seleccin de los/as informantes claves debe responder al conocimiento que tiene el Comit de Calidad con
Equidad de las reas de la empresa y de sus polticas, buscndose entrevistar a personas que representen la
heterogeneidad de la organizacin. Asimismo, es importante incorporar la voz de aquellas reas consideradas
estratgicas en la gestin de la calidad en la organizacin al igual que las reas vinculadas a la misin de la empresa.
Por su parte, la seleccin de los/las gerentes/as como informantes claves busca acercarse a los criterios en base
a los cuales se denen las polticas organizacionales. Los/as responsables de Recursos Humanos probablemente
tambin sean informantes claves, ya que se considera que son los actores que pueden brindarnos informacin ms
73
precisa en torno a las dimensiones propuestas para el anlisis, como los procesos de reclutamiento y seleccin de
personal, la determinacin de cargos, puestos, funciones y competencias, polticas de compensaciones, etc.
La informacin a la que se acceda as como la que surja del proceso de diagnstico deber ser almacenada de forma
ordenada y sistematizada de modo que sea fcil de consultar en futuros diagnsticos y procesos de monitoreo.
Por ltimo cabe sealar que el espacio de entrevistas es un recurso a disposicin del Comit de Calidad con Equidad
como una estrategia adicional de sensibilizacin sobre el Programa de Calidad con Equidad.
Formulario de autodiagnstico
El formulario de autodiagnstico del Programa de Gestin de Calidad con Equidad ofrece una estructura para el
relevamiento de informacin cuantitativa de importancia para el diagnstico organizacional con perspectiva de
gnero.
Est orientado a recoger en forma sistemtica y profunda, aunque no necesariamente exhaustiva, las variables
de las que suelen disponer las organizaciones sobre los diferentes ejes de diagnstico denidos por el Programa.
Sus preguntas estn dirigidas a:
> identicar oportunidades para la implementacin del MCEG
> dar cuenta, en un primer nivel, del grado de incorporacin de la perspectiva de gnero a los procedimientos de
gestin y procesos de la organizacin
> detectar y medir brechas de gnero
> identicar insumos y elementos emergentes que permitan delinear, si resulta necesaria, una estrategia de
investigacin cualitativa para profundizar en los hallazgos cuantitativos
74
Formulario de Autodiagnstico
Completar con la informacin requerida, agregar tablas y grcos solicitados si es posible y adjuntar documentacin
relevante segn lo indicado.

Datos del responsable del formulario de autoevalucin
1. Nombre
2. Cargo
3. Correo electrnico
4. Telfono
5. Celular
Informacin general de la organizacin
6. Nombre
7. Categora a la que pertenece
1
Pblica, estatal o no
Privada, industrial o agropecuaria grande
Privada, comercial grande
Privada, de servicios grande
Privada, industrial/agropecuaria mediana/pequea
Privada, comercial mediana o pequea
Privada, de servicios mediana o pequea
8. Giro (detallar)
9. Direccin
10. Telfono
11. Fax
12. Pgina web
13. Ha recibido el Premio Nacional de
Calidad?
No, nunca nos presentamos
No, pero recibimos una mencin
No, pero recibimos un reconocimiento
No, aunque nos postulamos
S, en 2009
S, en 2008
S, en 2007
S, antes de 2007
75
14. La organizacin o algn rea/
proceso de la misma est
trabajando actualmente en Gestin
Total de la Calidad (TQM)?
S, toda la empresa
S, un rea
An no, pero pensamos hacerlo
No
(si respondi un rea, aclarar a continuacin cul y a qu Gerencia o rea
pertenece)

15. Indique si la organizacin o algn
rea/proceso de la misma tiene
formulada su Misin, Visin y
Valores de acuerdo a las siguientes
posibilidades (marcar slo 1
respuesta)
No hay una Visin, Misin ni Valores denidos
Existe una V, M, y/o V que NO alude/n directamente a la equidad de gnero, la
diversidad ni la igualdad de oportunidades
Existe una V, M, y/o V que S alude/n directamente a la equidad de gnero, la
diversidad ni la igualdad de oportunidades
(si respondi un rea, aclarar a continuacin cul y a qu Gerencia o rea
pertenece)

Informacin sobre la estructura de la organizacin
16. La organizacin cuenta con un organigrama denido y
actualizado? (si responde que s, adjuntarlo)
Si
No
Est en proceso de denicin
17. Cuntos escalafones de mando existen?
2
3
4
5
Ms de 5
Es otro tipo de estructura
76
18. Todo el funcionariado se encuentran en la misma
localidad geogrca (departamento)?
S, en Montevideo
S, en Canelones
S, en otro departamento
No, la empresa cubre 2 departamentos
No, la empresa cubre 3 departamentos
No, la empresa cubre ms de 3 departamentos
19. Con cunto/as ocinas y locales (incluyendo depsitos
y cualquier instalacin donde trabajen empleados/as de
la organizacin, propios/as o tercerizados/as) cuenta la
organizacin?
1
2
3
4
5
Ms de 5
Informacin general sobre puestos, cargos y funciones
20. La organizacin cuenta con Manual o Documentos de
descripcin de puestos y funciones? Si aplica para algunos
cargos o niveles, aclarar cules
No
Slo para algn/algunos niveles de mando
S
21. La organizacin est trabajando o planea trabajar de acuerdo
a un modelo de gestin de competencias?
S
No
22. La organizacin est trabajando o ha trabajado en la
descripcin de competencias de sus recursos humanos?
S
No
23. La organizacin est trabajando o ha trabajado en la
elaboracin de perles de competencias?
S
No
24. La organizacin cuenta con un diccionario de competencias?
S
No
25. S s, lo ha desarrollado por s misma o ha adaptado un
diccionario desarrollado por otra organizacin? Si tomaron uno
preexistente y conocen la fuente, se ruega especicarla
Lo armamos de cero a partir de un anlisis
propio
Tomamos uno preexistente
Fuente:
77
Informacin del personal
26. Por favor establecer el promedio de edad de
los funcionarios varones
las funcionarias mujeres
27. Por favor establecer el promedio de antigedad en la organizacin de
28. Por favor establecer, si se posee la informacin, el promedio de
antigedad en el ltimo puesto de
Relevamiento sobre las bases informacionales de la organizacin
29. La organizacin cuenta con un sistema informtico centralizado de gestin del personal (SGP)?
Si s, aclarar cul
S
No
30. Si no, existe algn mtodo de relevamiento sistemtico de informacin? Si s, cmo lo denira?
S
No
31. El SGP u otro mecanismo sistemtico se actualiza con regularidad?
S
No
32. El SGP u otro mecanismo releva el sexo de los/las trabajadores/as?
S
No
33. Se releva la fecha de nacimiento o edad del/las trabajadores/as?
S
No
34. Se releva la fecha de ingreso a la organizacin del/la trabajadores/as?
S
No
35. Se releva la fecha en que el/la trabajador/a obtuvo su ltima promocin u accedi al cargo que actualmente
ocupa?
S
No
36. Se relevan las fechas en que accedi al/ los cargo/s ocupado/s anteriormente?
S
No
78
37. Se releva informacin
sobre la vida personal
de los/las trabajadores/
as? (marcar slo los
campos que se releva y se
mantiene, a su entender,
actualizados)
Propiedad de su vivienda
Estado conyugal
Cantidad de hijos/as
Sexo de los/as hijos/as
Edades de los/as hijos/as
Otros/as dependientes
Formacin previa del/la trabajador/a
Instancias de formacin a las que ha accedido desde el ingreso a la organizacin,
ofrecidas o promovidas por la propia organizacin
Instancias de formacin a las que ha accedido desde el ingreso a la organizacin no
ofrecidas ni promovidas por la organizacin (por motu propio)
Otra variable que considere relevante como buena prctica en trminos de
conciliacin con la vida familiar (1). Especicar.

Otra variable que considere relevante como buena prctica en trminos de
conciliacin con la vida familiar (2). Especicar.

38. Con respecto a los das
de licencia gozados por
los/as trabajadores/as en
el ltimo ao, cules son
los tipos de licencia que
se relevan?
Licencia anual
Licencia por enfermedad
Licencia por estudio
Licencia por enfermedad de los hijos/as
Licencia por enfermedad de otros/as dependientes
Licencia maternal
Licencia maternal en casos de adopcin
Licencia paternal
Licencia paternal en casos de adopcin
Licencia por realizacin de exmenes mdicos, donacin de sangre, etc.
Licencia por mudanza
Licencia sin goce de sueldo
Extensin de algn tipo de licencia paga: aclarar cul
Licencia adicional adquirida como compensacin o benecio extra (aclarar a qu
tipo de benecio corresponde)
Otro tipo de licencia (aclarar cul/es)
a)
b)

79
39. Por favor completar la tabla a continuacin
Promedio de das de licencia usufructuados por sexo
Cantidad de
mujeres que
usufructuaron la
licencia (nmeros
absolutos o
frecuencia)
Mujeres: promedio
de das (total de
das usufructuados
/ q total de
trabajadoras)
Cantidad de
varones que
usufructuaron la
licencia
Varones: promedio
de das
EJEMPLO: licencia por
maternidad/paternidad
10 84 9 25
Licencia anual
Licencia por enfermedad
Licencia por estudio
Licencia por enfermedad de los
hijos/as
Licencia por enfermedad de
otros/as dependientes
Licencia maternal
Licencia maternal en casos de
adopcin
Licencia paternal
Licencia paternal en casos de
adopcin
Licencia por realizacin de
exmenes mdicos, donacin
de sangre, etc.
Licencia por mudanza
Licencia sin goce de sueldo
Extensin de algn tipo de
licencia paga
(aclarar cul)
Licencia adicional adquirida
como compensacin o
benecio extra (aclarar a qu
tipo de benecio corresponde)
Total de trabajadores/as en la
organizacin
-- --
80
Informacin sobre reclutamiento y seleccin
40. La organizacin cuenta con un
sistema de reclutamiento y seleccin
de trabajadores/as?
S, existe un manual y procedimientos escritos
S, pero no siempre se cumple
No por escrito, pero siempre solemos hacerlo con el mismo mtodo
No existe. La forma de seleccin vara segn las necesidades.
41. Los procesos de evaluacin de postulantes externos
Se tercerizan
Los realiza un/a experto/a, equipo o tribunal
interno/a
Los realiza cada jefe/a o gerente/a
Depende (aclarar)
42. Los procesos de evaluacin de postulantes internos
Se tercerizan
Los realiza un/a experto/a, equipo o tribunal
interno/a
Los realiza cada jefe/a o gerente/a
Depende (aclarar)
43. Quin dene el perl o competencias que se requieren para cada
cargo?
Ya est denido en un manual/diccionario/
documento
El departamento de RRHH
La jefatura del rea junto a RRHH
La jefatura del rea en que se abre la vacante
Otro
44. Quin o quines participan de las distintas etapas del proceso de
seleccin?
Siempre la/a misma/s personas
Un equipo multidisciplinario
Distintas personas segn la etapa del proceso
Depende
45. Qu mtodos de difusin
de los llamados emplean
habitualmente?*
* Puede tomarse como criterio
el mtodo/s empleado/s en el
ltimo llamado
Publicacin en uno o varios diario/s /semanario/s
Publicacin a travs de una consultora externa
Se contrata una consultora pero no se publica
Publicacin en una o varias pginas web
Circulacin de e-mails por una base de datos de personas
Circulacin de e-mails por una base de datos de organizaciones educativas
y/o empresariales
Circulacin interna
Otro (explicitar)
81
46. Los ll amados
suelen
explicitar
Sexo del/la postulante
Siempre o generalmente
Depende de la tarea
Slo para cargos directivos
Slo para algunos cargos ejecutivos
Nunca
Horario en que deber desempearse o
particularidades al respecto?
Siempre
Depende (p.ej. si los turnos son rotativos)
Nunca
Ubicacin fsica de desempeo del cargo
Siempre
Depende (aclarar: )
Nunca
Requisitos fsicos como capacidad de uso de
fuerza
Siempre
Depende (aclarar: )
Nunca
Requisitos fsicos como prolijidad
(presentable, buen aspecto o tipo de
vestimenta)
Slo para algn/os puesto/s (ejemplicar al menos uno)
Nunca
Requisitos fsicos como muy buena
presencia
Nunca
Requisitos fsicos como peso o altura
Nunca
Estado civil o conyugal del postulante
Nunca
Rango de edad del postulante
Nunca
Condiciones salariales y benecios
econmicos
Nunca
Condiciones laborales y riesgos potenciales?
Nunca
82
47. Los llamados
suelen
requerir
La presentacin de un currculum ciego
Inclusin de fotografa en el CV
Declaracin de estado civil o conyugal
Carn de salud vigente
Otros exmenes mdicos o de aptitud fsica? (explicitar)
48. Durante el
proceso de
seleccin /
reclutamiento
Se realizan tests
psicotcnicos o
psicolgicos a los/
as postulantes
Se contrata a una empresa consultora para aplicarlos
Los aplica el equipo de RRHH
Depende de las circunstancias
No se realizan
Se realizan
entrevistas
Raramente
Individuales, slo con RRHH
Individuales, slo con su eventual jefe/a
Grupales (simples) con el/la jefe/a y/o RRHH
Grupales, c/dinmicas de casos y trabajo en equipo
Es muy variable
Si se realizan entrevistas, se guardan
registros como grabaciones o notas de las
mismas?
S, por un ao o ms
S, por menos de un ao
No
No aplica
Considera Ud. que habitualmente se
realiza un justo balance de las aptitudes/
habilidades, las competencias y las
cualidades personales de los/as postulantes?
S, es un balance adecuado
Se suele valorar ms las aptitudes tcnicas
Se suele valorar ms las competencias personales
Se suele valorar ms la personalidad
Depende
Si respondi depende a la pregunta
anterior, por favor ample: para qu puestos
o en qu situaciones se valoran ms unas
que otras

83
49. Durante las
entrevistas,
en etapas
avanzadas
del proceso
de seleccin
o luego de
haberse
conrmado
la misma, se
solicita al/la
postulante
Tests de embarazo
Declaracin de no estar embarazada (o no planicar hacerlo en determinado plazo)
Manifestar su estado civil/
conyugal
Por lo general, s, a todos/as
Por lo general, especialmente a las mujeres
Por lo general, especialmente a los varones
A veces, depende del puesto/ la tarea
Nunca
Manifestar si tienen hijos/as
(y cuntos/as)
Nunca
Manifestar su inters en
casarse y/o tener hijos en
determinado plazo
Nunca
Someterse a algn otro
tipo de chequeo mdico
(explicitar)
50. La decisin ltima sobre emplear
a uno/a u otro/a postulante, se
toma
Colectivamente, entre los decisores participantes
A travs de un tribunal de seleccin
Individualmente, el/la jefe/a con quien trabajar
De otra forma (aclarar)
51. En su organizacin existen
puestos o tipos de tareas que estn
reservados slo para mujeres?
S, para algunos puestos se toman slo mujeres
Si, para algunos/as es difcil pensar en varones
No explcitamente, pero de hecho sucede
No, hay ambos sexos en todos (o casi) los puestos
52. En su organizacin existen
puestos o tipos de tareas que estn
reservados slo para hombres?
S, para algunos puestos se toman slo varones
Si, para algunos/as es difcil pensar en mujeres
53. Considera que en las
organizaciones de su rubro existen
barreras para el ingreso de mujeres
a determinados puestos/ tipos de
ocupaciones?
S, es frecuente
S, en algunas empresas
Si, para algunas tareas
No
54. Considera que en su organizacin
existen barreras para el ingreso de
mujeres a determinados puestos/
tipos de ocupaciones?
a) S, las hay
b) No, no hay ningn tipo de barrera
c) No son barreras, simplemente no hay mujeres
84
55. Si contest c) en la pregunta
anterior: Por qu razn, a su
entender, no suele haber mujeres en
esos puestos/tareas/ocupaciones?
Porque no son tareas para mujeres
Porque las mujeres no se presentan/no les interesa
Porque no hay infraestructura para mujeres
Es difcil integrarlas en lugares de hombres
No estn formadas para esas tareas
Los hombres son mejores en ese tipo de tareas
56. Si contest a) en la pregunta
anterior: Cmo operan, a su entender,
esas barreras?
No se hacen los llamados pensando en tomar mujeres
No se ofrecen las comodidades que necesitan
Los compaeros se resisten/resistiran
Las jefaturas consideran que no son tareas para ellas
Las jefaturas preeren trabajar con hombres
La clientela preere tratar con hombres
No se las toma porque se teme que falten ms
Se cree van a desatender el trabajo por la familia
Otra (especicar)
57. Considera Ud. que hacer
el esfuerzo de integrar ms
mujeres a reas operativas o
masculinizadas sera
a) Un esfuerzo que valdra la pena
b) Un esfuerzo excesivo para el benecio posible
c) Natural, no signicara ningn esfuerzo real
d) Innecesario; las mujeres estn integradas
58. Si contest a) en la pregunta
anterior, considera que sera un
esfuerzo redituable porque
Se llenaran las vacantes ms fcilmente
Mejorara el producto del trabajo y/o la productividad
Enriquecera el clima laboral
Se lograra una mejor distribucin de tareas
Se lograra una mayor orientacin al mercado de la organizacin y/o mayor
satisfaccin del consumidor
La creatividad y habilidades de resolucin de problemas de los/as empleados/as
aumentara
Habra menos conictividad
Se entiende que es parte de la Gestin de Calidad Total
La organizacin quiere/debe contribuir a aumentar las oportunidades de las
mujeres/ reducir la discriminacin
59. La organizacin emplea
actualmente a alguna persona con
algn tipo de discapacidad? (se
puede marcar varias opciones)
Si, discapacitado/a/s motores
Si, discapacitado/a/s intelectuales
Si, discapacitado/a/s sensoriales
Ahora no, pero la/s ha habido en el pasado
No
85
60. La organizacin mantiene alguna
clase de vnculo con organizaciones
de la sociedad civil
a) No, con ninguna
b) S, de tipo empresarial/de emprendeurismo
c) S, de cooperativismo
d) S, vinculadas c/temas de gnero/diversidad
e) Con ms de una, de diverso tipo
61. Si contest d) o e) en la pregunta
anterior;
Qu tipo de vnculo mantiene la
organizacin con la/s OSC/s?
A travs de colaboraciones puntuales/espordicas
Apoyndola/s con fondos/donaciones
A travs de la contratacin de formacin
Mediante convenios de insercin laboral/pasantas
Cooperando en gestionar el cambio organizacional
Informacin sobre promocin y oportunidades de carrera
62. Marcar si se realizan los siguientes procedimientos
sistemticamente y con qu contrapartes
Slo por el/la
jefe/a (90)
Conjuntamente
con el/la
trabajador/a
(cooperativa)
180
o
360
o
63. Evaluaciones de desempeo
64. Evaluaciones por competencias
65. Evaluaciones de potencial
66. Otro (aclarar)
67. Considera Ud, que la estrategia de difusin de los llamados
internos asegura que todos y todas los/as trabajadores/as estn
sistemticamente informados del surgimiento de vacantes en cargos
con mayor nivel de decisin?
S, en general todos saben a qu podran
presentarse
Normalmente s, pero puede haber excepciones
En general se sabe en un crculo bastante
cerrado
Las promociones no son abiertas
68. Considera Ud. que existen diferencias por sexo en este sentido?
No
Los hombres estn ms al tanto de sus
posibilidades
Las mujeres estn ms al tanto de sus
posibilidades
Informacin sobre capacitacin
69. Existe un plan de capacitacin anual?
S
Existe, pero es ms extenso (bi-anual o ms)
Existe, pero es semestral/ trimestral
Se planica la capacitacin mes a mes
Se planica/ejecuta al ir surgiendo la necesidad
Se realiza raramente
86
70. Quin concilia las necesidades y los recursos
disponibles?
El depto. de RRHH
El rea de capacitacin que depende de RRHH
El rea de capacitacin, que reporta a otro depto.
Cada gerencia/jefatura
Depende de cmo se haya relevado
No aplica
71. Quin suele brindar las capacitaciones?
En general, formadores de la propia organizacin
En general, formadores contratados a instituciones
educativas
En general, formadores contratados a ONGs
Tanto formadores externos como internos
No aplica
72. Los planes de capacitacin suelen incluir mdulos sobre
seguridad y salud ocupacional?
S, siempre
No, nunca
Algunas veces se lo ha hecho
Slo para los/as operarios
Slo para los ingresos nuevos
No aplica
73. Se suele capacitar en calidad?
S, regularmente
No, nunca
Slo para los/as operarios
Slo si estn involucrados en procesos de TQM
74. Los planes de capacitacin suelen incluir mdulos sobre
gnero/diversidad?
S, con regularidad
Si, se comenz y se pretende sistematizarlo
Slo para quien est involucrado/a en la temtica
No, nunca
75. Los planes de capacitacin suelen incluir formacin
para formadores?
Si
No
No aplica
76. Si respondido si a la pregunta anterior, en la
formacin para formadores se incluyen mdulos sobre
gnero o diversidad?
Si
No
No aplica
77. Los planes de capacitacin buscan distribuir
equitativamente los cursos, segn tipo y cantidad de
horas, entre varones y mujeres?
S, se analiza la asignacin de recursos x sexo
No, el sexo es irrelevante al asignar capacitacion
No aplica
78. Existe un sistema de induccin para los/as
trabajadores/as que ingresan a la organizacin?
S, siempre se lo aplica
S, pero no siempre se lo aplica
S, para quienes ingresan a determinados lugares
Se lo hace, pero no est sistematizado
Se lo ha hecho puntualmente/ en el pasado
No, no existe ni se lo ha hecho nunca
87
79. Las capacitaciones suelen realizarse dentro del horario
de trabajo?
S, siempre o casi siempre
Se intenta que sea as, pero no suele poderse
50/50
Suelen ser fuera del horario
No aplica
80. Cuando las capacitaciones no se realizan dentro
del horario de trabajo, las horas de capacitacin se
contabilizan como horas trabajadas?
S, se pagan como horas trabajadas
S, se pagan como horas extra
S, generan horas/ das de licencia
Depende
No
No aplica
81. Cuando las capacitaciones no se realizan dentro del
horario de trabajo, existe algn otro mecanismo para
compensar esas horas fuera del hogar? Cul?

82. Cuando las capacitaciones no se realizan dentro del
horario de trabajo, existe algn mecanismo para facilitar
el acceso de los/as trabajador/as a esas instancias? Cul/
es?

83. Cules son los medios de deteccin de necesidades
de entrenamiento/ formacin que la organizacin suele
utilizar?
Observacin por parte del/a jefe/a de las aptitudes y
habilidades puestas en prctica por el/la trabajador/a
Cuestionarios autoadministrados por el/la
trabajador/a
Cuestionarios autoadministrados por el/la jefe/a
Entrevistas personales con el/la trabajador/a
A travs de la evaluacin de desempeo
A travs de la evaluacin por competencias
A travs de la evaluacin de potencial
A travs de la revisin del perl del cargo
Otro (aclarar)
84. Se lleva un registro sistemtico de las capacitaciones
por persona que incluya horas anuales y totales recibidas
por cada trabajador/a? Si respondi determinadas
categoras, indicar cul/es
Si
No
Slo de determinada/s categoras de trabajador/a
88
85. Se lleva un registro sistemtico de las mismas que permita hacer
un corte entre capacitaciones operativas y estratgicas (las primeras,
orientadas a mejorar las habilidades para trabajo cotidiano; las
segundas, orientadas a aumentar el potencial de desarrollo del/a
trabajador/a)?
Si
No
86. Si respondi s a la pregunta anterior, por favor completar la siguiente tabla:
Informacin sobre sistema de remuneraciones
87. La organizacin cuenta con una estructura de remuneraciones que
establece los montos que corresponden a cada categora o cargo?
Si respondi para determinados niveles, aclarar cules
Si
No
Para determinados niveles/categoras
88. Si respondi s a la pregunta anterior (87): Tal estructura de
remuneraciones es pblica y accesible para todo el funcionariado?
S
Existe, pero es ms extenso (bi-anual o ms)
Existe, pero es semestral/ trimestral
Se planica la capacitacin mes a mes
Se planica/ejecuta al ir surgiendo la
necesidad
Se realiza raramente capacitacin
89. Si respondi s a la pregunta 87, Los profesionales estn asignados
a una misma categora?
Si
No,hay varias profesiones en distintas
categorias
90. Si respondi no a la pregunta 89, Qu profesiones estn asignados a las categoras ms altas?
91. Por favor completar las siguientes tablas (agregar las si es necesario):
91.1.Promedios salariales SALARIO BASE (no incluye compensaciones adicionales, como horas extra o benecios) segn sexo y
escalafn
Actividades de formacin Mujeres Varones
Operativas % columna % columna
Estratgicas % columna % columna
Total 100% 100%
89
Mujeres Varones Total
Escalafn 1
Escalafn 2
Escalafn 3
Escalafn 4
Escalafn 5
Total
91.2. Promedios salariales totales (efectivamente PERCIBIDOS al ltimo mes) segn sexo y escalafn
Escalafn 1
Escalafn 2
Escalafn 3
Escalafn 4
Escalafn 5
Total
91.3. Cantidad de trabajadores/as que perciben compensaciones variables (agregar las hasta totalizar el mximo de
compensaciones acumuladas que un/a trabajador/a pueda percibir) segn sexo
Ninguna compensacin
adicional
Una compensacin adicional
Dos compensaciones
Tres compensaciones
Cuatro compensaciones
Total
90
Informacin sobre productividad
92. La organizacin mide la productividad del trabajo?
No
En trminos de valor producto/valor hrs trabajadas
En base al SIMAPRO de OIT
Otra metodologa (aclarar)
93. La organizacin premia a los/as trabajadores/as
por productividad?
Proporcionalmente al aporte de cada trabajador/a
Montos jos (a quienes cumplan las condiciones)
No
94. Si respondido s a la pregunta anterior (93), favor completar la siguiente tabla:
Categora Mujeres Varones Total
Operarios/as
Administrativos/as
Gerentes
Otros
Informacin sobre conciliacin entre vida laboral y familiar
95. Existe reglamentacin que prevea das de licencia
por enfermedad de los hijos/as sin que se los reste
a la licencia anual? Si s, aclarar la cantidad de das
permitidos.
S, con un mximo preestablecido (aclarar)
No, pero se hace de hecho
No, se resta de la licencia salvo excepciones
Se resta estrictamente de la licencia
Cantidad mxima de das
96. Existe reglamentacin que prevea das de licencia
por enfermedad del cnyuge u otros/as dependientes
sin que se los reste a la licencia anual? Si s, aclarar la
cantidad de das permitidos.
S, con un mximo preestablecido (aclarar)
No, pero se hace de hecho
No, se resta de la licencia salvo excepciones
Se resta estrictamente de la licencia
Cantidad mxima de das
97. Existe algn reglamento o mecanismo que
permita al/la trabajador/a solicitar algn
tipo de exibilizacin laboral/horaria por
determinado perodo?
Reduccin horaria
Horas de trabajo no presencial
Modicacin de horario
Flexibilidad en los horarios de ingreso a condicin de sumar
un X total
Qu condiciones deben cumplir?
91
98. Cun frecuente es, en general, que los
trabajador/as de las siguientes categoras
hagan horas extra?
Operativo
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Administrativo
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Supervisores y Jefes/as
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Gerentes
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
99. Las reuniones de gerentes suelen
realizarse dentro de su horario de trabajo?
S, siempre
Si, pero a veces se extienden ms all de ste
Si, pero siempre terminan despus de horario
Es variable
Es frecuente que se hagan fuera del horario
Informacin sobre salud ocupacional y lactancia
100. Se respeta la reglamentacin vigente y se
estimula la lactancia materna otorgando a las
trabajador/ras?
Reduccin horaria: 30 min.2 veces x da hasta 6 m
Reduccin horaria: 1hr. x da hasta 6 meses
Medio horario hasta los 6 meses del/a beb
Cualquiera de las 3 anteriores a su solicitud
Reduccin horaria: 30 min 2 veces xda hasta 12 m
Reduccin horaria: 1hr. x da hasta 12 meses
Medio horario hasta los 12 meses del/a beb
Cualquiera de las 3 anteriores a su solicitud
Cualquier opcin ms all de los 12m a solicitud de la interesada
101. Se ofrece o promueve extender el descanso puerperal
en caso de hijos/as nacidos/as prematuros/as o embarazos
mltiples?
Si
No como regla, pero ha sucedido
No
102. Se ofrece o promueve extender la reduccin horaria habitual
prevista para la lactancia en caso de hijos/as nacidos/as
prematuros/as o embarazos mltiples?
Si
No como regla, pero ha sucedido
No
92
103. Se ofrecen instalaciones que faciliten la
extraccin de leche a las madres lactantes?
Excelentes (confort, insumos facilitados x la org)
Muy adecuadas (acceso a mtodos de esterilizacin)
Aceptables (como mnimo, privadas y sin presiones)
Apenas aceptables/ no se ofrecen
104. Se ofrecen instalaciones adecuadas para el almacenamiento
de la leche materna?
Si, en una heladera/freezer/conservadora especial
En una heladera compartida
No
105. Desde la organizacin se promueve el acceso a informacin sobre salud sexual y reproductiva?
106. Si respondi si, cmo?
107. Se comunica y alienta el ejercicio del derecho a un da de licencia para la realizacin de exmenes
ginecolgicos (pap y mamografa)?
108. Se comunica y alienta el ejercicio del derecho a un da de licencia por donar sangre?
Informacin sobre ambiente de trabajo
109. La organizacin ha hecho esfuerzos por medir el
clima laboral?
Anualmente o con mayor frecuencia
Si, cada dos aos
Si, pero de forma irregular
Una sola vez, en los ltimos dos aos
Una sola vez, hace ms de dos aos
Nunca
110. Si respondi armativamente a la pregunta anterior,
de qu modo se ha hecho?
Evaluaciones informales de los/as jefes/as
A travs de entrevistas con referentes de RRHH
A travs de encuestas
No aplica
111. Existe una poltica institucional de prevencin y
tratamiento de adicciones?
Hay una poltica, recursos asignados y acciones
Existe una poltica pero no es aplicada
No existe poltica formal, pero se acta
No existe poltica ni acciones concretas
112. Si respondi que se realizan acciones, estas son:
de capacitacin/ informacin/ difusin/ comunicacin
otras acciones de prevencin/ proteccin
de orientacin, tratamiento y seguimiento?
tratamiento de violencia domstica?
93
de orientacin, tratamiento y seguimiento?
tratamiento de casos de acoso sexual en el trabajo?
de orientacin, tratamiento y seguimiento
de sancin al/a acosador/a?
117. Existe un mecanismo (comisin, referentes)
encargado de la recepcin y seguimiento de casos de
acoso sexual?
Existe una poltica pero an no aplicada
118. Existe un mecanismo (comisin, referentes)
encargado de la recepcin y seguimiento de casos de
inequidades, incluyendo las de gnero?
El mecanismo existe y est en funcionamiento
El mecanismo existe pero an no ha funcionado
El mecanismo est siendo creado
No existe
Informacin cuantitativa sobre el capital humano de la organizacin segn sexo
Total Varones Mujeres
119. Cantidad de empleados en plantilla
120. Cantidad de trabajadores/as contratados (tercerizados)
121. Miembros del Directorio, de la Cpula Ejecutiva o del primer
escalafn de mando. Especicar la denominacin del mismo:

122. Cantidad de miembros de la Alta Gerencia o segundo escalafn de
mando (si no coincide con el de Gerente, en cuyo caso no responder
esta pregunta). Especicar la denominacin:

123. Cantidad de miembros de un eventual tercer escalafn de mando
que no est comprendido en las preguntas siguientes. Especicar la
denominacin:

124. Cantidad de Gerentes o similares. Especicar la denominacin:
125. Cantidad de Subgerentes o similares. Especicar la denominacin:
94
126. Cantidad de miembros del escalafn inmediatamente inferior a
Subgerente o similar (p.ej. Jefes/as de sector/seccin/rea/planta, etc.).
Especicar la denominacin:

127. Cantidad de miembros del siguiente escalafn en lnea descendente.
Especicar la denominacin:

128. Cantidad de trabajadores/as operativos
129. Cantidad de trabajadores/as administrativos
130. Cantidad de personas con trabajadores/as a cargo
131. Cantidad de personas sin trabajadores/as a cargo
132. Promedios de edad de
133. Promedios de antigedad en la organizacin
134. Se ruega agregar tabla o grco con cantidad de varones y mujeres por escalafn de mando
135. Se ruega agregar tabla o grco de varones y mujeres segn localidad geogrca
136. Se ruega agregar tabla o grco de varones y mujeres segn local u ocina
137. Teniendo en cuenta las cifras completadas en las preguntas anteriores,
por favor compare la cantidad de mujeres en la cpula ejecutiva en
relacin al total de miembros
a) Hay cifras similares de mujeres y varones
b) Hay menos mujeres que varones
c) Hay ms mujeres que varones
138. Si respondi b) en la pregunta anterior, considera
Ud. que se debe a
Que la empresa tiene muy pocas mujeres en general
Hay pocas mujeres elegibles para esas posiciones
Las mujeres preeren no presentarse a esos cargos
Las mujeres no se enteran de esas vacantes
El peso de sus responsabilidades extra-laborales?

95
Pauta de entrevista grupal
La siguiente pauta de entrevista grupal es una gua para profundizar en los hallazgos cuantitativos relevados
mediante el formulario de autodiagnstico.
Est organizada en funcin de los diferentes ejes de diagnstico anteriormente enumerados y pretende servir
sencillamente como elemento orientativo para conducir una estrategia de investigacin cualitativa. La seleccin
del pblico objetivo depender de una serie de criterios que conforman lo que suele denominarse una muestra
terica.
Es importante sealar que esta pauta ha sido desarrollada para ser aplicada a grupos del personal relativamente
homogneos (especialmente en cuanto a categora ocupacional/retributiva se reere). A efectos de entrevistar,
por ejemplo, tanto a gerentes/as como operarios/as, es necesario organizar grupos de discusin separados o bien
recurrir a otras tcnicas como la entrevista individual. Pueden existir diversas razones para inclinarse por una u
otra tcnica. Al variar la tcnica tambin debern establecerse criterios diferentes para estructurar la muestra.
En caso de optar por realizar entrevistas individuales, se espera que la pauta pueda ser elaborada siguiendo los
criterios con que la presente est construida.
96
Mdulo 1 > Presentacin
Objetivos:
1.1 Presentar los objetivos de la reunin, la dinmica de trabajo, los/las participantes y los roles.
1.2 Crear clima de trabajo.

Buenos das. Les agradecemos mucho su participacin. Mi nombre es X, trabajo para Z y como ustedes sabrn hoy estamos
convocados para conversar sobre las condiciones de trabajo de varones y mujeres en esta organizacin, para conocer sus
realidades e intentar mejorarlas.
Como ustedes saben estamos trabajando junto con Inmujeres en el Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero,
en el que tambin trabajan otras organizaciones (enumerarlas si es posible) que apunta a valorar el trabajo de varones
y mujeres en una organizacin sin que existan desigualdades en cuanto a las oportunidades y derechos de unas y otros.
El Comit de Calidad con Equidad de Gnero viene trabajando para diagnosticar si existen desigualdades de gnero en la
organizacin. Se identicaron algunas prcticas que producen desigualdades y algunos avances que se han realizado en
los ltimos aos.
Pero como este proceso tiene que ver con introducir la problemtica de la equidad de gnero a travs de la Calidad, el
proyecto busca certicar la Gestin de Calidad con Equidad de Gnero. Es as que se eligi esta rea/organizacin para
comenzar este proceso de mejora.
El objetivo de esta reunin de trabajo es conocer en qu medida las prcticas que visualizamos en toda la organizacin
se dan tambin en sta rea/departamento/seccin/grupo de trabajo o si existen otras que debamos conocer. Buscamos
recoger las posibles inequidades y entre todos/as poder analizar las causas y cmo se podran modicar. Si bien esto es una
charla, la idea es que hablemos ordenadamente y sigamos una pauta de discusin. La dinmica de trabajo es la siguiente:
quienes les hablamos, en el rol de moderadores, vamos a ir proponindoles preguntas o consignas de trabajo. La idea es que
todas y todos se sientan libres de opinar y contar sus experiencias, dado que para nosotros/as lo ms importante es poder
acercarnos lo mejor posible a la realidad de la organizacin. Nada de lo que digan est bien o mal, todas las experiencias y
opiniones son vlidas para este relevamiento as que nadie debera quedarse con nada por decir.
La discusin va a ser grabada slo con el n de registrar todo lo que se diga y no perderse de nada al sacar apuntes. Es
importante que sepan que todo lo que se charle hoy es condencial y slo tiene como n aportar a un mejor diagnstico
de la situacin laboral en la Planta. Los resultados de estas charlas se procesarn en un documento en el que de ninguna
manera se identicar a los/las participantes con las opiniones volcadas.
Nos acompaan los/las compaeros/as del Comit que tambin participarn de la discusin. Tenemos una hora para trabajar.

97
> Para comenzar nos gustara que nos presentemos, as que les proponemos que nos cuenten cmo se
llaman, una descripcin breve de cul es su tarea y hace cunto tiempo que trabajan aqu.

Modulo 2 > Nivel de entrada a la organizacin, cargos, funciones y competencias,
segregacin horizontal y vertical
Objetivos:
2.1 Conocer la visualizacin grupal del trabajo en s y la organizacin del trabajo.
2. 2 Conocer la valoracin de las diferentes secciones y cargos (ms valoradas/os, cules son)
2.3 Conocer la valoracin de la segregacin laboral horizontal y vertical (conocer estereotipos laborales de gnero)
2.4 Conocer las percepciones sobre el aporte de las mujeres y los varones al cumplimiento de las funciones de la organizacin/
rea (conocer estereotipos laborales de gnero, identicar zonas de exclusin).
> Ahora nos gustara que entre todos nos describan el rea/seccin, qu funciones cumple, cules son y cmo se
vincula con el resto de la organizacin.
> Creen ustedes que hay secciones ms valoradas (ms importantes) que otras? Y cargos ms valorados? (las
secciones y cargos ms valoradas suelen estar asociadas a remuneraciones ms altas.
>Hay secciones donde slo trabajen varones? Por qu creen que sucede esto? Podran trabajar mujeres en esta
seccin? Por qu? Tendran alguna dicultad? (fsica, de infraestructura, de relacionamiento, de horarios
> En algunas empresas las mujeres se concentran en las reas administrativas Hay aqu secciones donde se
concentran las mujeres? Cules son estas secciones? Por qu creen que sucede esto? Piensan que son secciones
valoradas por los/las compaeros/as? Y por las jefaturas?
>Opinan que esta situacin (segregacin laboral horizontal) es buena, mala, ni buena ni mala? Debera hacerse
algo para modicarla? Qu?
> Cmo se distribuyen los cargos de mando? Hay mujeres en cargos importantes de decisin? Hay mujeres con
personal a cargo? Creen que encuentran alguna dicultad para llevar adelante su tarea?
>Opinan que esta situacin (segregacin laboral vertical) es buena, mala, ni buena ni mala? Debera hacerse algo
para modicarla? Qu?
> En algunas empresas nos han contado que las mujeres no son tan escuchadas como los varones a la hora de opinar
sobre aspectos tcnicos, o si bien se las escucha luego no se considera su opinin creen que esto sucede aqu? A
qu se debe? Cmo se podra modicar?

98
Mdulo 3 > Usos del tiempo, jornada de trabajo, conciliacin y corresponsabilidad
Objetivos:
3.1 Conocer las polticas tcitas y explcitas de conciliacin y corresponsabilidad de la organizacin/rea.
3.2 Conocer facilidades y dicultades para conciliar la vida laboral y personal.
3.3 Conocer valoracin de la maternidad por parte de autoridades.
> Ahora nos gustara que nos cuenten si tienen hijos/as o personas a cargo y cmo han compatibilizado
la tarea de cuidado y crianza de los hijos/as con sus responsabilidades laborales.
>Han tenido dicultades para cumplir con estas dos funciones? Cmo se podran haber resuelto?
> Han tenido facilidades desde la organizacin para poder llevar adelante estas dos funciones?
>Ustedes creen que aquellos/as que se dedican en mayor medida a la crianza de los hijos/as en el
hogar (habitualmente las mujeres), pueden ocupar cualquier cargo en esta organizacin? Podran
ser jefes/as en funciones operativas, o gerentes/as? Tendran alguna dicultad?
> En algunas empresas nos han contado que la maternidad representa para muchos jefes/as un problema
dado que a su entender complica la organizacin del trabajo. Qu opinan de esto? Representa un
problema? Cul ha sido su experiencia aqu?
99
Mdulo 4 > Oportunidades de capacitacin y desarrollo laboral/personal
Objetivos:
4.1 Conocer si existen desigualdades en las oportunidades de capacitacin
4.2 Conocer si existen desigualdades en las oportunidades de desarrollo profesional
4.3 Conocer la valoracin de las carreras laborales y expectativas de crecimiento (identicar diferencias).
> Cambiando de tema, nos gustara saber si han recibido capacitaciones brindadas por la organizacin para su
mejor desempeo laboral
>Cmo se designa a las personas que concurren a las capacitaciones?
>Han recibido todas aquellas capacitaciones que ustedes consideraban necesarias? Por qu creen que si o que no?
>Todas las secciones y cargos reciben habitualmente capacitaciones? Algunas ms que otras?
> Ahora nos gustara que nos cuenten si estn satisfechos con su carrera dentro de la organizacin (los distintos
puestos por los que pasaron, el puesto actual), si se han desempeado dnde y cmo esperaban, si han llegado a
donde esperaban y cules son sus expectativas actuales de crecimiento.
100
Mdulo 5 > Inequidades de gnero, acoso sexual
Objetivos:
5.1 Conocer percepciones sobre clima laboral y mecanismos de resolucin de conictos.
5.3 Conocer percepciones sobre situaciones de acoso sexual y mbitos de denuncia.

> Para terminar nos gustara que nos cuenten cmo creen que es el clima laboral en la organizacin/
rea/seccin
> Cuando se presentan conictos cmo se resuelven habitualmente? qu mecanismos existen para
plantear malestares? son efectivos?
> Ustedes saben que es comn que sucedan casos de acoso moral o sexual en el mbito laboral.
Actualmente el PGCEG est trabajando para crear un mecanismo de denuncia que resulte efectivo.
Cmo se imaginan este mecanismo? Qu caractersticas debera tener?
> Si sucediera algn caso de estas caractersticas aqu, piensan que sera sencillo para la persona
afectada denunciar esta situacin? Por qu?
Muchas gracias por su participacin
101
Y despus del diagnstico qu?
Anlisis FODA
Luego del relevamiento, sistematizacin y anlisis con perspectiva de gnero que supone realizar un diagnstico
organizacional como el de referencia, el Comit de Calidad con Equidad de Gnero deber, como fue mencionado
en la introduccin, elaborar un plan de accin que establezca lneas de mejora para la reduccin y progresiva
eliminacin de las brechas relevadas, su medicin y monitoreo.
Previo a ello, se recomienda realizar un anlisis FODA, tcnica que le permitir evaluar su propia situacin frente
al entorno social y organizacional y as seleccionar las mejores estrategias para promover el cambio en y desde la
organizacin.
En cuanto al anlisis del entorno externo (oportunidades y amenazas), se sugiere centrar el estudio en la legislacin,
los cambios recientes en la situacin poltico-institucional en trminos generales y en particular, de la agenda de
gnero, as como de los eventuales grupos de inters que puedan surgir ya sea como aliados u opositores.
En cuanto al anlisis interno (fortalezas y debilidades), se recomienda hacer foco en la cantidad y calidad de los
recursos con que se cuenta, desde las destrezas, conocimientos, capital social y habilidades de los miembros del
comit y del resto de la organizacin (pues se buscar, en diferentes momentos, sumar a la causa a nuevos/as
actores/as) hasta los recursos de infraestructura, equipamiento, econmicos y nancieros disponibles.
As, se podr determinar una combinacin de estrategias que conducirn en lneas generales el plan de accin,
destinando los recursos y energas ya sea a minimizar las amenazas o a aprovechar las oportunidades, a potenciar
las fortalezas y/o a reducir las debilidades.
102
Plan de accin
La planicacin con perspectiva de gnero debe tener en cuenta los impactos diferenciales que las polticas,
acciones y medidas pueden tener sobre los distintos grupos de trabajadores/as Dicho esto, se deber considerar
asimismo algunos requisitos o condiciones para la ejecucin del plan de accin:
1. Voluntad poltica de la Alta Direccin y los agentes: construir consensos y dar legitimidad a las demandas y
propuestas
2. Voluntad de ampliar las bases informacionales para obtener datos con perspectiva de gnero. Por ejemplo,
estadsticas desagregadas por sexo.
3. Voluntad de abrir las polticas de capacitacin al enfoque de gnero.
4. Comprender que la organizacin se inicia en un proceso general que implica activar sinergias con otr os actores
sociales (universidad, sociedad civil, agencias estatales) por lo se requieren mecanismos de comunicacin
abiertos y uidos con estos actores, fomentando el intercambio de experiencias con otras organizaciones.
5. Voluntad de que existan sistemas de comunicacin uidos y constantes tambin hacia el interior de la
organizacin, que fomenten la divulgacin de los logros parciales y nales.
6. Conocimiento de la organizacin y de los procesos de planicacin: los actores que participan, los tiempos
presupuestales, los mecanismos y criterios de evaluacin y seguimiento.
7. Disponer de recursos sucientes, tanto presupuestales como de personal capacitado para llevar a cabo e
implicarse con el diagnstico.
8. Partir del reconocimiento de la necesaria participacin de las mujeres en la implementacin del cambio
facilitando su acceso a las esferas de toma de decisiones.
105
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